Comment disposer d’un modèle dynamique de gestion des risques clients ?
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Web conférence du 9 avril 2015
Comment disposer d'un
modèle dynamique de gestion des risques clients ?
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Christophe FerriéSyngenta France
Trade Finance & Credit Manager
Animateur et Membre AFDCC
Introduction
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« La gestion dynamique des risques clients est plus une question
de méthodes que de recettes pré-établies »
Christophe FERRIESyngenta France
Trade Finance & Credit Manager
Repésentant AFDCC
David AVRAMDirecteur Adjoint du
Développement International
Fives
Pierre-Marie BLANCHETResponsable Grands Comptes
A.U. Group
Brahim GUETTICHEManager Risk Services
Atradius
Les intervenants
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1. Les fondamentaux d’un modèle dynamique de gestion des risques clients
2. Créer une base de données, un prérequis
3. Créer un scoring interne efficace
4. Organiser ses équipes et le rayonnement de ce modèle
5. Sécuriser son modèle de gestion dynamique des risques clients
6. Intégrer la dimension export
Déroulé
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1. Les fondamentaux d’un modèle
dynamique de gestion des risques clients
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1. Les fondamentaux d’un modèle dynamique de gestion des
risques clients
Il n’existe pas un modèle mais des modèles sur mesure
pour s’adapter à chaque entreprise :
Activité de l’entreprise
Sa taille
Ses procédures commerciales
La nature de son portefeuille clients (atomisé, très, peu ou pas)
La nature de la clientèle nouvelle recherchée
Les ressources humaines disponibles
Les outils informatiques intégrés
La nature des informations disponibles et achetées
Le but poursuivi
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1. Les fondamentaux d’un modèle dynamique de gestion des
risques clients
Le score, un élément du modèle
Une aide à la décision ? un outil de diagnostic ?
Un outil de surveillance, prévenir la sinistralité ?
Les deux ?
Le modèle doit être efficace
Résultat d’une combinaison d’informations (scoring externe, assurance-crédit etc.)
Il doit être rafraîchi en temps réel
Sur mesure pour l’entreprise
Le score doit s’intégrer à votre modèle
Le modèle doit être évolutif
En rapport avec la situation de l’entreprise dans le temps
Adapté à sa stratégie de développement
Calé sur les évolutions du marché et donc des clients
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1. Les fondamentaux d’un modèle dynamique de gestion des
risques clients
Les règles d’or à ne pas oublier :
Une politique de crédit (écrite) en phase avec le contexte économique et
les orientations stratégiques de l’entreprise
Un processus de révision périodique des procédures, révision pendant
laquelle les acteurs proches du crédit sont consultés
Des conditions générales de ventes sécurisantes et adaptées aux
différents marchés (pays)
Une culture du crédit véhiculée par le Credit Manager mais pas seulement
Un œil attentif sur les solutions innovantes du marché (de l’information, des
ERP, de l’assurance-crédit etc.)
Des indicateurs d’activités et de suivi de la performance du crédit
élaborés, partagés et qui laissent transparaître le rôle de ‘’facilitateur de
business’’
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2. Créer une base de données, un prérequis
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2. Créer une base de données, un prérequis
Une base de données performante, prérequis à la mise en place d’un scoring
interne
Connectée aux autres interfaces de l’entreprise (comptabilité, ventes, recouvrement) et actualisée en temps réel
Alimentée par différentes sources de renseignements et par l’assureur-crédit, l’information externe chargée dans la base de donnée est nécessairement structurée et mise à jour quotidiennement.
Auprès de qui obtenir l’information?
Un contrat sur-mesure avec l’un des leaders du marché de l’information est recommandé
Il est complété par l’expertise de l’assureur-crédit
Enfin un contrat « on demand » avec une société d’investigation de qualité est un plus
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2. Créer une base de données, un prérequis11/31
Les incontournablesIdentité, Bilans
Statut de l’entreprise (RJ, LJ…)
Les essentiellesExpérience de paiement
(dont la vôtre)
Surveillance de l’assureur-crédit
Les
recommandéesPrivilèges,
Rapport d’agence sur-
mesure,
Rating externe
prédictif,
Avis bancaires
Base de
données
3. Créer un scoring interne efficace
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3. Mettre en œuvre une gestion dynamique de ses risques clients
Nécessité d’une réflexion précise sur les utilisations envisagées du score
interne dans vos procédures de crédit, vos systèmes et votre
communication
Un scoring interne de qualité a de nombreuses vertues :
Qualifier et suivre la qualité de votre portefeuille clients, votre exposition
au risque
Permettre la prise de décisions automatiques
Aider à la mise en place d’une délégation de crédit (au sein du service
ou dans le réseau)
Organiser votre processus de surveillance efficacement
Analyser l’évolution du marché et la position de l’entreprise dans son
secteur
Orienter les actions de relances
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3. Mettre en œuvre une gestion dynamique de ses risques clients
Un scoring interne est une composante essentielle du
Risk management pour mesurer les probabilités de défaut
Il s’appuie sur les informations statistiques historisées et structurées
de la base de données :
Détection des variations anormales de la situation financière du débiteur
Analyse du fonds de roulement versus le besoin en fonds de roulement
Analyse des ratios indicateurs de l’activité de l’entreprise, de sa
rentabilité et de sa solvabilité, sa capacité à générer du cash flow
régulièrement
Analyse des prévisions d’activité et de ses engagements actuels
Analyse du marché du débiteur et qualité de gestion de l’entreprise
cliente
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3. Mettre en œuvre une gestion dynamique de ses risques clients
Pour créer un scoring interne efficace il faut :
Qu’il soit le résultat d’une combinaison d’informations (dont le scoring
externe fourni par l’assureur)
Que l’information soit rafraîchie en temps réel
Qu’il puisse être partagé au sein de l’entreprise
Qu’il soit propre à l’entreprise (activité, procédures commerciale etc.)
Qu’il soit évolutif
Le scoring interne doit avant tout servir à organiser la surveillance
du portefeuille pour être alerté de tout problème, notamment sur les
20% les plus risqués. Il est un des éléments à prendre en compte
pour décider.
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3. Mettre en œuvre une gestion dynamique de ses risques clients
Pourquoi un scoring efficient est-il indispensable au credit management?
Parce que l’enjeu pour une entreprise n’est pas de réaliser du chiffre
d’affaires mais du bon chiffre d’affaires.
Un exemple
Un impayé de 70 000€, si votre marge est de 5%, vous contraint à réaliser un
chiffre d’affaires supplémentaire de 1 400 000€ pour être simplement compensé
Il y a génériquement 3 zones de clientèle
La blanche : facile, tout le monde la veut
La noire : facile également, personne ne la veut
La grise : la plus grande masse
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3. Mettre en œuvre une gestion dynamique de ses risques clients
Considérons donc que c’est la zone grise qui nous occupe :
L’entreprise qui n’a pas d’outils de décision formel et formalisé assoie
principalement sa décision sur des critères subjectifs tels que :
La pression du commercial
Le besoin de CA
L’importance de la commande en valeur ou dans le temps
La peur de voir un client partir à la concurrence etc.
L’entreprise doit être en mesure de répondre à une question :
Ce client présente-t-il pour moi un risque de paiement aujourd’hui et demain
donc puis-je accepter des commandes de sa part?
Puis-je lui accorder un délai de paiement?
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3. Mettre en œuvre une gestion dynamique de ses risques clients
Pour y arriver nous allons utiliser un système de notation : le scoring
Cette notation est un socle à 4 pieds:
Des données : informations disponibles sur le marché, scoring externe, assurance
crédit, expérience de paiement
Des variables : le coefficient de valeur que l’on accorde aux données ci-dessus
en fonction des objectifs poursuivis, du secteur d’activité, des usages de
facturation…..
Des méthodes: le mode d’exploitation, d’interprétation, de partage, de respect
et d’évolution de cet outil
Le rafraîchissement : la notation doit nécessairement vivre dans le temps en
fonction de la santé du client
La performance d’un scoring se mesure par :
Le comportement du DSO (Days Sales Outstanding)
Les défauts de paiement ou la sinistralité constatée
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4. Organiser ses équipes et le
rayonnement de votre modèle de gestion dynamique des risques clients
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4. Dimensionner et organiser ses équipes
Accompagner l’entreprise dans chaque phase de son développement
La prévention, la relance et le recouvrement sont des disciplines différentes, il convient
de privilégier une spécialisation, lorsque la taille de l’équipe le permet.
La marge de manœuvre du Credit Manager sur le dimensionnement de son équipe est
parfois limitée, la recherche permanente de gain d’efficacité, de productivité est donc
essentielle.
Une implication organisée et subtile du réseau commercial (collecte d’informations,
délégation de crédit, recouvrement) est un gage de succès
Accepter les contraintes organisationnelles de son entreprise et recourir aux solutions
alternatives lorsqu’elles s'imposent (l’assurance-crédit, cabinet de recouvrement
extérieurs).
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4. Faire adopter ce modèle dynamique dans l’entreprise
Rayonnement de la mission du Credit Manager
Le rôle du Credit Manager va au-delà de la sécurisation des paiements,
véritable expert, il doit être consulté/associé aux problématiques liées au
développement commercial de l’entreprise (nouveau client majeur, nouveau
marché etc.)
Une politique du crédit comprise par tous pour une culture du crédit
perceptible dans l’entreprise (le passage au service crédit, étape du parcours
d’intégration)
L’échange collaboratif avec le réseau commercial est la seule approche
possible
Le Credit Manager, invité aux conventions commerciales
La Direction commerciale, membre du comité de crédit
Une délégation du crédit au réseau lorsqu’elle peut être suffisamment
structurée pour ne laisser la place à aucun effet pervers
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4. Faire adopter ce modèle dynamique dans l’entreprise
Optimiser son recouvrement
Relance préventive et relance curative
Se focaliser sur les actions à valeur ajoutée
Utiliser des professionnels quand c’est nécessaire
Utiliser son équipe commerciale
Intégrer les leçons retenues des dossiers contentieux (Comité de Crédit)
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5. Sécuriser son modèle dynamique de
gestion des risques clients
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5. Sécuriser son modèle dynamique de gestion des risques clients
Garantir ses risques clients avec l’assurance-crédit
Le scoring seul a ses limites : c’est une mesure synthétique mais limitée
Une synthèse de beaucoup de données en très peu de mesure
Sur base de chiffres âgés le plus souvent de + de 9 mois par rapport à la clôture
Une mesure statistique qui ne prend pas en compte la valeur du management, du business model, des opportunités ou des menaces tant que cela ne se traduit pas dans les comptes
L’information financière est complexe, plus ou moins précise :
C’est encore plus vrai à l’export
De surcroît cette information n’est valable que dans un temps T
Or le Credit Management doit pouvoir s’appuyer :
Sur une information exacte en permanence
Sur des solutions qui prennent en compte les évènements imprévus
Sur des actions éprouvées en cas de défaut du débiteur. Combien ça coûte ?
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5. Sécuriser son modèle dynamique de gestion des risques clients
L’assurance-crédit apporte une réponse en offrant 3 services :
La prévention Un complément à tout outil propriétaire Des informations fraîches en temps réel Des sources d’informations très variées Un faisceau d’information sur chaque client en raison de la multiplicité d’assurés
commerçant avec ce même client
L’indemnisation La prévention n’est pas une science exacte L’information financière sollicitée et l’assureur lui-même peuvent ne rien anticiper
Si l’assureur n’a pas vu venir le défaut, il indemnise la perte Le conseilleur s’engage à payer
Le recouvrement L’assurance-crédit assure le recouvrement pour le compte de l’assuré, en France
et à l’export Si la défaillance faisait partie des risques que la compagnie avait accepté de
couvrir, Cette mission reste à sa charge financière Mais elle peut aussi intervenir sur des créances non-garanties
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6. Intégrer la dimension export
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6. Intégrer la dimension export
La gestion du risque client à l’export peut apparaître rapidement complexe et
différente d’une région du monde à l’autre
Le risque-Pays : Votre politique de crédit à l’export (limite, durée et moyen de paiement) doit tenir compte de la composante risque-pays. L’expertise de l’assureur crédit est bien souvent indispensable
Tenir compte de la culture pays et du droit commercial local pour fiabiliser la relation contractuelle.
Maîtriser les différents moyens de paiement, de garantie et d'assurance utilisables à l'export pour choisir au cas par cas le plus performant.
Un accès souvent difficile à l’information: La législation, l’absence de circulation de données structurées ou le manque de transparence financière (ex: Allemagne, Etats-Unis) en sont les principales causes.
L’information de base offerte par les sociétés de renseignement locales doit
nécessairement être complétée par la collecte en direct auprès de votre client.
Faire (faire faire) son recouvrement dans la langue du pays (assurance-crédit).
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Etape 1 : identifier les risques
Risque par période
Fabrication Crédit
Ris
que p
ar n
atu
re
Politique
Commercial
Matrice des
risques
1. Analyse globale du chiffre d’affaires d’une filiale
2. Analyse au cas par cas sur les principaux contrats
Par chaque filiale du Groupe, avec l’aide du
service support spécialisé de la holding
28/316. Intégrer la dimension export
6. Intégrer la dimension export
Etape 2: mettre en place la stratégie de couverture adaptée
Différentes possibilités:
Pas de couverture (clients ‘grands donneurs d’ordres’)
Assurance-crédit (Police Globale Atradius, polices ‘single buyer’, agences de crédit export)
Outils bancaires (crédits documentaires, lettre de crédit stand by…)
La capacité d’un client à émettre ce type d’outils
peut être un critère à prendre en compte lors de la
création d’un scoring interne
Financements (apportent sécurités de paiement ET
différenciation commerciale)
Souvent, la
solution
optimale
combine
plusieurs
outils
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Et maintenant place
aux Questions-Réponses
Conclusion
30/31
?
Nous vous remercions de votre participation
A très bientôt pour une nouvelle web conférence
31/31
Merci