COMISIÓNDIRECTIVA COMISIÓNTÉCNICA - IAPUCO · 2020-06-05 · COSTOS Y GESTIÓN - AÑO XX - Nº...

COMISIÓN DIRECTIVAPresidente:Prof. Esther L. Sánchez(Univ. Nac. de Cuyo)Secretario:Prof. Julio C. Marchione(Univ. de Buenos Aires)Tesorero:Prof. Rubén E. Galle(Univ. Nac. de La Plata)1er.Vocal Titular:Prof. Gabriela M. Dufour(Univ. Nac. de la Patagonia “San Juan Bosco”)2do.Vocal Titular:Prof. Daniel Farré(Univ. de Buenos Aires)1er.Vocal Suplente:Prof. Nora G. Metz(Univ. del Aconcagua)2do.Vocal Suplente:Prof. Sergio A. Ghedin(Univ. de Buenos Aires y de Morón)3er.Vocal Suplente:Prof. Domingo Macrini(Univ. de Buenos Aires)4to.Vocal Suplente:Prof. Marcos P. Follonier(Univ. Nac. de Entre Ríos)

COMISIÓN TÉCNICAProf. Adolfo H. Bustos(Univ. Nac. de la Patagonia “San Juan Bosco”)Prof. Gabriela A. Gómez(Univ. Nac. de Morón)Prof. Enrique R. Rudi(Univ. Tecnológica Nacional)Prof. Miguel A. Lissarrague(Univ. Nac. del Centro de la Prov. de Bs.As.)Prof. Amaro R. Yardín(Univ. Nac. del Litoral)Prof. Zulma E. Luparia(Univ. Nac. de La Pampa)Prof. Norberto G. Demonte(Univ. Nac. del Litoral)

CONSEJO ASESOR HONORARIO(Integrado por los Ex Presidentes)Prof. Amaro R.Yardín(Univ. Nac. del Litoral)Prof. Enrique N. Cartier(Univ. de Buenos Aires y Nac. de Luján)Prof. Gregorio R. Coronel Troncoso(Univ. Nac. de Entre Ríos)Prof. Raúl A. Ercole(Univ. Nac. de Córdoba)Prof. Manuel O. Cagliolo(Univ. Nac. del Centro de la Prov. de Bs.As.)

CONSEJO EDITORIALDirector General:Prof. Gregorio R. Coronel Troncoso(Univ. Nac. de Entre Ríos)Director Editorial:Prof. Daniel Farré(Univ. de Buenos Aires)Director Operativo:Prof. Antonio Fernández Fernández(Univ. Nac. de Salta)

COMISIÓN REVISORA DE CUENTASTitular 1ro.:Prof. Marta Boschin(Univ. Nac. de Cuyo)Titular 2do.:Prof. Silvia B. Pereyra(Univ. Nac. de San Luis)Titular 3ro.:Prof. Sandra del Carmen Canale(Univ. Nac. del Litoral)Suplente 1ro.:Prof. Silvana del Valle Batistella(Univ. Nac. de Córdoba)Suplente 2do.:Prof. Gustavo A. Metilli(Univ. Nac. del Centro de la Prov. de Bs.As.)

R E V I S T A COSTOS Y GESTIÓNPROPIETARIO: INSTITUTO ARGENTINO DE PROFESORES UNIVERSITARIOS DE COSTOS

EDITOR RESPONSABLE: Prof. Esther L. SánchezDIRECTOR: Prof. Gregorio R. Coronel TroncosoRegistro de la Propiedad Intelectual Nº 391.234

ISSN 0327-5345

INSTITUTO ARGENTINO DE PROFESORES UNIVERSITARIOS DE COSTOSPichincha 364 Piso 3° Dto.A

(1082) Ciudad Autónoma de Buenos Aires - República ArgentinaE-mail: [email protected]

Asociado al Instituto Internacional de Costos

Instituto Argentino de Profesores Universitarios de Costos

A U T O R I D A D E S

armado 80 costos y gestion:Maquetación 1 22/09/2011 11:19 a.m. PÆgina 1

[ 2 ] IAPUCO C O S T O S Y G E S T I Ó N - A Ñ O X X - N º 8 0 - J U N I O 2 0 1 1

COSTOS Y GESTIÓNREVISTA DEL INSTITUTO ARGENTINO DE PROFESORES UNIVERSITARIOS DE COSTOS

Punto de equilibriode proyecto (*)

Carta de la Dirección de laRevista Costos y Gestión

Gestión de organizacionesde salud de alta complejidadtecnológica (*)

6

4

15

Eugenio Fabiani (**)

Wendy M. Beier (**)Hernán P. Vigier (***)

(*) Trabajo presentado en el XXXII CongresoArgentino de Profesores Universitarios deCostos y XI Congreso Internacional de Costosy Gestión (Trelew, Chubut-2009)(**) Prof. de la Univ. Nac. del Sur(***) Prof. de la Univ. Nac. del Sur

(*) Trabajo presentado en el XXXIII CongresoArgentino de Profesores Universitarios deCostos (Mar del Plata, Buenos Aires-2010)(**) Prof. de la Univ. Católica de Córdoba


C O S T O S Y G E S T I Ó N - A Ñ O X X - N º 8 0 - J U N I O 2 0 1 1 - IAPUCO [ 3 ]

Año XX - Nº80 - Junio 2011

Gestión de mecanismos de desarrollolimpio en industrias citrícolas:Tratamiento de efluentes concaptación y valorización de Biogás (*)

Andrés López (**)

Prácticas Docentes.Caso: Costos por Órdenes

31

44

(*) Trabajo presentado en el XXXII Congreso Argentino deProfesores Universitarios de Costos y XI Congreso Inter-nacional de Costos y Gestión (Trelew, Chubut-2009)(**) Contador Público Nacional



Estimados lectores:

Con el presente N° 80, correspondiente al mes de Junio de 2011, nuestra Revista Costos yGestión jnaliza su Año Editorial XX. Dos décadas, nada menos, no demuestran solamente lafortaleza de su vigencia que la convierte -como al IAPUCO- en una de las publicaciones es-pecializadas más antiguas del País, sino también la evidencia de la riqueza de sus contenidosque han permitido su aceptación durante tanto tiempo por parte de quienes tenemos el gustode poder acceder a sus lecturas.

Es claramente una ocasión notable para expresar nuestro profundo sentimiento de alegría ya la vez de orgullo por haber podido acompañar su existencia y al mismo tiempo observar suevolución tanto de formas como de temas a través de ese período. Resulta imprescindible rei-terar el reconocimiento y agradecimiento a los lúcidos creadores de nuestra Publicación y aquienes han aportado de distintas formas los esfuerzos que respaldaron el camino hacia esteagradable presente, principalmente a los socios del IAPUCO, suscriptores del País y del Ex-terior, autores locales y del extranjero que nos acercaron conocimientos, propuestas y el im-portante apoyo de la receptividad de los diversos ejemplares que han llegado a sus manos.

También a los ex Directores y, desde su existencia, ex miembros de la Comisión Editorial. Aquienes circunstancialmente nos corresponde estar al frente de esta última nos resulta su-mamente grato unirnos en la tarea de continuar y, de ser posible, mejorar lo hecho a la vez queexperimentamos la signijcativa responsabilidad que implica responder a las expectativas quedepositaron en nosotros quienes nos otorgaron su conjanza al distinguirnos con las designa-ciones.

Un párrafo especial merece nuestro reconocimiento a la Secretaria del IAPUCO, la Lic. MarcelaB. Sanchez quien, como Uds. saben y conocen, ha aportado su esfuerzo, compromiso e ini-ciativas que han sido en todas las gestiones de vital importancia para el avance que hoy po-demos exhibir.

Carta de la Dirección de laRevista Costos y Gestión



Finalmente, y teniendo en cuenta que podemos cumplir los mismos objetivos de siempre re-curriendo al uso de la tecnología digital sin merma en la calidad de las entregas, máxime si ennombre de una sana ejciencia se puede lograr ahorrando costos, es que nos permitimosanunciar que a partir del nuevo año Editorial XXI, la Revista N°81 será remitida a los suscrip-tores en formato pdf. En las tratativas con quienes tendrán a cargo el diseño, se ha dejado ex-presamente establecido que se emplearán las mejores técnicas compatibles con el precioacordado por su trabajo para que el lector de Costos y Gestión reciba un material de alta ca-lidad, con los accesorios pertinentes (cuadros, grájcos, colores, etc.) que muestren un pro-ducto positivamente modijcado respecto de lo actual.

A manera de rendición de cuentas, mencionemos que al cierre del Año Editorial XVIII, la im-presión de cada número de la Revista demandaba un costo de $ 4.690.-. Al cierre del Año Edi-torial XIX, el costo por número era de $ 4.300.- (luego de una rebaja inicial a $ 3.850.- enSetiembre de 2009 por cambio de la empresa encargada del diseño y la impresión). Al cierredel presente Año Editorial el costo por número es de $ 4.950.- y son previsibles nuevos ajustescompatibles con el proceso inkacionario instalado en el País. El procedimiento que propone-mos signijcará un costo total por número de $ 2.000.- que avala los fundamentos para la mo-dijcación que expusimos anteriormente.

Esperando haber sido claros en esta exposición, estamos como siempre a vuestras órdenesy les enviamos nuestro afecto y mayor consideración.

Prof. Gregorio R. Coronel TroncosoDirector General

Prof. Daniel FarréDirector Editorial

Prof. Antonio Fernández FernándezDirector Operativo



El objetivo del presente trabajo es aportar a la dis-ciplina de los Costos para la Toma de Decisionesun nuevo modo de considerar la inversión y suconsiguiente amortización dentro de la fórmula delPunto de Equilibrio, de modo que pueda ser utili-zada para decisiones a largo plazo. Esta podríaagregarse a los ya conocidos Punto de EquilibrioFinanciero y Punto de Equilibrio Económico, elnombre que se propone para este tercer modo decálculo sería Punto de Equilibrio de Proyecto.

El trabajo se enfoca exclusivamente al tratamientoque deberían tener las inversiones y su consi-guiente amortización dentro de la fórmula delPunto de Equilibrio para que pueda ser utilizadoen la toma de decisiones de largo plazo.

No pretende entrar en el debate de las siguientescuestiones:• La determinación de la tasa de costo de oportu-nidad del proyecto.• El horizonte sobre el cual debería realizarse elanálisis.• El tratamiento del costo de oportunidad del ca-pital de trabajo, que para el presente se consideróel valor descontado de sus componentes a unmismo momento de tiempo.• El valor de recupero de los bienes al jnal del pe-ríodo de análisis.• El cálculo del margen de marcación promediocuando existen múltiples productos.• El tratamiento de la inkación.

A lo largo del trabajo se utiliza un caso prácticopara ir ilustrando los conceptos que se quierendemostrar, partiendo de un planteo muy sencillopara luego ir incorporándole complejidades y so-luciones a las mismas, y de esta manera llegar a laconclusión de cómo debería considerarse la inver-sión y su amortización dentro del modelo.

Si bien es un concepto teórico el que pretende de-mostrarse, sin lugar a dudas va a entendersemejor si se contrasta con un caso testigo. Estemismo ejemplo va a ir adaptándose al desarrollarcada punto.

Suponiendo que está analizándose la posibilidadde abrir un almacén para lo que se recaba la si-guiente información de los Costos Fijos mensua-les:

En este punto puede observarse que no hay quehacer ninguna inversión inicial, lo que visto desdeun aspecto contable, implica que no tiene activojjo y el único activo que sería necesario es el ca-pital de trabajo, cuyo costo de oportunidad va aconsiderarse actualizando los ingresos por ventasy los costos al mismo momento de tiempo.

Por su parte, el margen de marcación promediode los diferentes rubros ponderados por su parti-cipación es del 60% sobre los costos variables,con lo que podemos obtener la Contribución Mar-ginal por peso de venta de la siguiente manera:

Ahora supongamos que se desea saber cual es lacantidad que debe venderse para estar en equili-brio, pensando en un horizonte de 12 meses conuna tasa de costo de oportunidad del 1% men-sual.

• Alquiler de Equipamiento $3.000• Alquiler del Local $1.600• Sueldos y Cs Ss. $1.700• Impuestos $600• Otros Gastos $900•Total $7.800

Punto de equilibrio de proyecto

EUGENIO FABIANI

I. INTRODUCCIÓN II. PRESENTACIÓN DE UN CASO

375,06,111 =−


El cálculo del Punto de Equilibrio sería: Esto signijca que deberían venderse $20.800 pormes para cubrir los costos jjos con la contribu-ción marginal.

Si se comprueba este resultado utilizando el VANa una tasa del 1%, se tendría:

Evidentemente, el VAN es igual a cero, lo que sig-nijca que las ventas calculadas a través del Puntode Equilibrio arrojan el mismo resultado, ya que alno haber inversión en activos jjos, no se generaun costo de oportunidad por capital inmovilizado.

III. INVERSIÓN INICIAL QUE SERECUPERA 100%

La cuestión a tratar en este punto, es cuandodebe realizarse una inversión inicial para empren-der el negocio, con el supuesto que dicha inver-sión se recupera en un 100% al jnal del periodode análisis.

Algunos casos que ejemplijcan este tipo de situa-ciones, pueden ser los depósitos en garantía dealquileres o servicios que son devueltos al jnalizarel contrato, como así también la adquisición de te-rrenos, los cuales no están sujetos a depreciación.

Modijcando el caso inicial, se agrega el hecho deque decide comprarse un terreno contiguo allocal, para utilizarlo como estacionamiento para

los clientes, el mismo tiene un valor de $40.000,por lo que al transcurrir nuestro período de análisisde 12 meses, es posible venderlo al mismo pre-cio.

Según el análisis tradicional que realiza el Puntode Equilibrio Económico esto no implicaría uncosto adicional ya que el valor de origen al serigual al valor rezago, deriva en una depreciaciónnula. Por tal motivo a pesar de haber realizado unainversión, el punto de equilibrio continuaría arro-jando el mismo resultado.

Por lo que las ventas deberían ser de $20.800mensuales para no ganar ni perder. Este es el pro-cedimiento tradicional tratado en la bibliografíapara resolver una situación de este tipo, pero sirealizamos un análisis confeccionando un kujo defondos del proyecto nos encontramos que el ValorActual Neto del mismo es $4.502,03 negativo.

E U G E N I O F A B I A N I


800.20$375,0800.7$

=

800.20$375,0800.7$

=

Momento Inversión Ventas CV CF FF VA00,0000

1 20800,00 -13000,00 -7800 0,00 0,002 20800,00 -13000,00 -7800 0,00 0,003 20800,00 -13000,00 -7800 0,00 0,004 20800,00 -13000,00 -7800 0,00 0,005 20800,00 -13000,00 -7800 0,00 0,006 20800,00 -13000,00 -7800 0,00 0,007 20800,00 -13000,00 -7800 0,00 0,008 20800,00 -13000,00 -7800 0,00 0,009 20800,00 -13000,00 -7800 0,00 0,00

10 20800,00 -13000,00 -7800 0,00 0,0011 20800,00 -13000,00 -7800 0,00 0,0012 20800,00 -13000,00 -7800 0,00 0,00

00,0latoT



P U N T O D E E Q U I L I B R I O D E P R O Y E C T O

Este resultado se debe a que los $40.000 que sepagan por el terreno en el momento cero no valenlo mismo que los $40.000 que se obtienen al jnalde los doce meses. Con un análisis muy superj-cial se podría decir que si el terreno se comprócon endeudamiento deberán devolverse los inte-reses, y si se hizo con capital propio se perdió porlo menos de obtener los intereses de un depósitobancario.

Una alternativa para solucionar este problema esincorporar el costo de oportunidad del capital in-vertido dentro de los costos que debe pagar la

En este caso deberían venderse $21.866,67 men-suales ($1.066,67 más que en el procedimientoanterior). Ahora si comprobamos, el VAN da cero.

Momento Inversión Ventas CV CF FF VA00,00004-00004-00004-0

1 20800,00 -13000,00 -7800 0,00 0,002 20800,00 -13000,00 -7800 0,00 0,003 20800,00 -13000,00 -7800 0,00 0,004 20800,00 -13000,00 -7800 0,00 0,005 20800,00 -13000,00 -7800 0,00 0,006 20800,00 -13000,00 -7800 0,00 0,007 20800,00 -13000,00 -7800 0,00 0,008 20800,00 -13000,00 -7800 0,00 0,009 20800,00 -13000,00 -7800 0,00 0,00

10 20800,00 -13000,00 -7800 0,00 0,0011 20800,00 -13000,00 -7800 0,00 0,0012 40000 20800,00 -13000,00 -7800 40000,00 35497,97

latoT -4502,03

Momento Inversión Ventas CV CF FF VA 00,00004-00004-00004-0

1 21866,67 -13666,67 -7800 400,00 396,042 21866,67 -13666,67 -7800 400,00 392,123 21866,67 -13666,67 -7800 400,00 388,244 21866,67 -13666,67 -7800 400,00 384,395 21866,67 -13666,67 -7800 400,00 380,596 21866,67 -13666,67 -7800 400,00 376,827 21866,67 -13666,67 -7800 400,00 373,098 21866,67 -13666,67 -7800 400,00 369,399 21866,67 -13666,67 -7800 400,00 365,74

10 21866,67 -13666,67 -7800 400,00 362,1111 21866,67 -13666,67 -7800 400,00 358,5312 40000 21866,67 -13666,67 -7800 40400,00 35852,95

latoT 0,00

67,866.21$375,0200.8$

=

contribución marginal. Esto es el 1% de los$40.000 o sea $400, lo que lleva los Costos Fijosa $8.200 mientras que en realidad los Costos Fijoserogables que van al Flujo de Fondos siguensiendo $7.800. El nuevo punto de equilibrio sería:




Deestamanera yanteunasituacióndeeste tipopuedeincorporarse el valor del dinero en el tiempo dentro dela fórmuladel PuntodeEquilibrio agregándolo a losCFcomo un porcentaje del capital invertido.

Si bien la diferencia de ventas no es signijcativahay que tener en cuenta que por cuestiones di-dácticas se está trabajando con un horizonte de12 meses, baja inversión y una tasa del 1%. Dichadiferencia va a incrementarse de manera propor-cional con el nivel de inversión y la tasa utilizada,mientras que el VAN se ve inkuenciado por los dosconceptos anteriores como así también por lacantidad de periodos que se analizan.

IV. INVERSIÓN INICIAL QUE NOSE RECUPERA

En este apartado se agrega la situación donde elbien que adquirido es depreciado totalmente altranscurrir el periodo de análisis. Hasta este puntose plantean dos alternativas para resolver esta si-

tuación con la fórmula del Punto de Equilibrio, asaber:• No considerando el costo de oportunidad.• Considerarlo como un porcentaje sobre el capitalinvertido al inicio.

Retomando el caso inicial se agrega que en lugarde alquilar las máquinas, las mismas serían adqui-ridas por un valor de $36.000 y depreciándose to-talmente al transcurrir el periodo de análisis de 12meses. El costo de amortización ascendería a$3.000 ($36.000 / 12) con lo cual los Costos Fijoscontinuarían siendo $7.800, con la diferencia queen lugar de pagar $3.000 de alquiler, tengo elmismo importe en conceptos no erogables (de-preciación) y $4.800 en conceptos erogables, arri-bando al mismo punto de equilibrio:

Esto se debe a que el cálculo tradicional no estaconsiderando el valor del dinero en el tiempo porlo que dicha venta no cubre el mencionado costo.

Ya que la depreciación representa la pérdida delvalor del bien y no el costo del capital invertido, lasiguiente alternativa está dada por tener en cuentadicho costo, para lo cual una posibilidad de cál-culo sería realizarlo sobre la inversión inicial quearroja $36.000 * 1% = $360, llevando los CF a

$8.160, mientras que los CF erogables continua-rían en $4.800, el nuevo PE sería:

En este caso puede apreciarse que el Flujo deFondos cubre la depreciación y un costo jnan-ciero en exceso ya que el VAN arroja $1.817,06positivo.

Como puede apreciarse al no considerar el costode oportunidad el VAN arroja $2.234,77 negativo.

800.20$375,0800.7$

=


1 20800,00 -13000,00 -4800 3000,00 2970,302 20800,00 -13000,00 -4800 3000,00 2940,893 20800,00 -13000,00 -4800 3000,00 2911,774 20800,00 -13000,00 -4800 3000,00 2882,945 20800,00 -13000,00 -4800 3000,00 2854,406 20800,00 -13000,00 -4800 3000,00 2826,147 20800,00 -13000,00 -4800 3000,00 2798,158 20800,00 -13000,00 -4800 3000,00 2770,459 20800,00 -13000,00 -4800 3000,00 2743,02

10 20800,00 -13000,00 -4800 3000,00 2715,8611 20800,00 -13000,00 -4800 3000,00 2688,9712 0 20800,00 -13000,00 -4800 3000,00 2662,35

latoT -2234,77

760.21$375,0160.8$

=





1 21760,00 -13600,00 -4800 3360,00 3326,732 21760,00 -13600,00 -4800 3360,00 3293,793 21760,00 -13600,00 -4800 3360,00 3261,184 21760,00 -13600,00 -4800 3360,00 3228,895 21760,00 -13600,00 -4800 3360,00 3196,926 21760,00 -13600,00 -4800 3360,00 3165,277 21760,00 -13600,00 -4800 3360,00 3133,938 21760,00 -13600,00 -4800 3360,00 3102,909 21760,00 -13600,00 -4800 3360,00 3072,18

10 21760,00 -13600,00 -4800 3360,00 3041,7611 21760,00 -13600,00 -4800 3360,00 3011,6512 0 21760,00 -13600,00 -4800 3360,00 2981,83

latoT 1817,06

iIR

IVANn−+−×

+−=)1(1

( )tcm

CFx

Vtae)(ni11

iI

$+

+−=−

( ) 48,1329.2$375,0

800.4$01,01101,0000.3612

=+

+− −

x

CFtcmVtaR −= *$

Esto se debe a que el valor del capital invertido vadisminuyendo con el transcurso del tiempo por loque los $360 son correctos solamente en el primerperiodo, mientras que en el segundo periododicho costo disminuye proporcionalmente almonto de la amortización sobre la inversión.

Para resolver esta situación debe recurrirse a lafórmula del VAN para los casos de amortizaciónconstante. Dicha fórmula es:

Donde:

• I: es la inversión inicial en capital jjo que va a in-movilizarse al optar por realizar el emprendi-miento.• R: es la renta que debe obtenerse por periodo.• i: es la tasa de costo de oportunidad del capitalinvertido por periodo.• n: es la cantidad de periodos.

De esta manera puede igualarse el VAN a cero, loque equivale a preguntarse cual es el nivel de ven-tas que va a generar una contribución marginalque cubra los costos jjos más el costo jnancierodel capital invertido.

Para llegar a ese objetivo primero debe incorpo-rarse la cantidad a la fórmula, si se analiza cadauno de los términos se verá que la Renta es el tér-

mino que tiene incorporada la cantidad ya que po-dría redejnirse esta variable como:

donde:

• R: es la renta que dejaría el proyecto por periodo.• $Vta: es el monto de ventas por periodo.• tcm: o tasa de contribución marginal que repre-senta la contribución marginal por peso de venta.• CF: Son los costos jjos erogables por periodo,no deben tomarse las depreciaciones ya queestas están consideradas en la variable de la In-versión, tampoco debe tomarse el costo de opor-tunidad ya que la aplicación de esta fórmula loestá haciendo.

Realizando el despeje para un VAN igual a cero seobtiene:

Aplicando esta fórmula al ejemplo utilizando laContribución Marginal por peso de venta se ob-tienen los pesos que deben venderse para estaren equilibrio considerando el costo de oportunidad:





1 21329,48 -13330,93 -4800 3198,56 3166,892 21329,48 -13330,93 -4800 3198,56 3135,533 21329,48 -13330,93 -4800 3198,56 3104,494 21329,48 -13330,93 -4800 3198,56 3073,755 21329,48 -13330,93 -4800 3198,56 3043,326 21329,48 -13330,93 -4800 3198,56 3013,187 21329,48 -13330,93 -4800 3198,56 2983,358 21329,48 -13330,93 -4800 3198,56 2953,819 21329,48 -13330,93 -4800 3198,56 2924,57

10 21329,48 -13330,93 -4800 3198,56 2895,6111 21329,48 -13330,93 -4800 3198,56 2866,9412 0 21329,48 -13330,93 -4800 3198,56 2838,56

latoT 0,00

( )tcm

CFx

iVR

Vtae

n

)(ni11

i)1(

I

$+

+−+

−

=−

( ) 39,650.22$375,0

800.4$01,011

01,0)01,01(

800.58000.78

12

12

=+

+−+

−

−

x

V. INVERSIÓN INICIAL QUE SERECUPERA EN PARTE

En este punto intentará resolverse la incorpora-ción a la fórmula del valor rezago del bien adqui-rido. Es importante aclarar que la inversión serealiza en el momento cero y el valor rezago se re-cupera al jnal (en el ejemplo en el momento 12),por lo que NO podría simplemente restarse de lainversión inicial.

Retomando nuevamente el ejemplo inicial se su-pone en este caso que desea adquirirse el localcomercial en $78.000 y al jnal de los 12 meses serecuperan $58.800. En este caso se pasaría depagar $1.600 de alquiler a tener el mismo importeen concepto de depreciación((78.000 – 58.800) / 12).

Para resolver esta situación debe modijcarse lafórmula mencionada en el apartado anterior res-tándole a la Inversión Inicial, el Valor Residual des-contado al momento cero. Esto sería:

Esta mecánica arroja un valor intermedio entre las dos anteriores a saber:• Punto de equilibrio sin costo de oportunidad: $20.800,00• Despeje de VAN: $21.329,48• Punto de equilibrio con costo de oportunidad: $21.760,00

De esta manera podemos contemplar el efecto jnanciero del capital invertido en elcálculo del nivel de equilibrio.

En este caso el VAN da cero.

Lo que arroja un VAN de cero.

Llevado al caso guía daría:




Momento Inversión Ventas CV CF FF VA00,00087-00087-00087-0

1 22650,39 -14156,49 -6200 2293,90 2271,182 22650,39 -14156,49 -6200 2293,90 2248,703 22650,39 -14156,49 -6200 2293,90 2226,434 22650,39 -14156,49 -6200 2293,90 2204,395 22650,39 -14156,49 -6200 2293,90 2182,566 22650,39 -14156,49 -6200 2293,90 2160,957 22650,39 -14156,49 -6200 2293,90 2139,568 22650,39 -14156,49 -6200 2293,90 2118,389 22650,39 -14156,49 -6200 2293,90 2097,40

10 22650,39 -14156,49 -6200 2293,90 2076,6311 22650,39 -14156,49 -6200 2293,90 2056,0712 58800 22650,39 -14156,49 -6200 61093,90 54217,73

latoT 0,00

( )( ) n

n

i11

ii1

VRI

−+−

+− x

600.1$12

800.58$000.78$=

−

( )( )

90,293.2$01,011

01,001,01800.58$000.78$

12

12

=+−

+−

−

x

( )( ) 1i1

)1(ii1

VRI

n

n

−+

+××+

− ni

( )( ) 1i1

iIn −+×−VR

De esta manera se observa que es posible consi-derar un valor rezago dentro del modelo. Si biense podría continuar complicando el análisis, con-sidero que para casos que no respondan a un mo-delo lineal como el presentado es preferiblerealizar directamente un kujo de fondos para ana-lizarlo.

Si se remite a los libros de matemática jnancieraencontrará que esta es la fórmula para calcular elmonto de una cuota constante que satisfaga elcapital más los intereses de un préstamo. De ma-nera análoga al incorporar este concepto a las in-versiones en bienes, el nivel de ventas paraalcanzar el equilibrio debe cubrir tanto el capitalinvertido (monto del préstamo) como el costo deoportunidad (intereses).

Tomando la última versión del caso planteado setiene que la amortización contable es igual a:

Mientras que lo que debe generar el proyecto paracubrir la desvalorización del bien más el costo deoportunidad del capital invertido es:

Otra fórmula equivalente presentada en los librosde matemática jnanciera para calcular la cuotaconstante puede ser la siguiente:

Que básicamente resulta de multiplicar numeradory denominador por (1+i)^n.

Otra manera de razonar este tema podría ser loque en matemática jnanciera se denomina fondode amortización. Llevado al ejemplo de este tra-bajo sería cuanto debe generar el proyecto paraque al jnal del periodo de análisis pueda repo-nerse el capital amortizado, esto se puede calcularmediante la fórmula:

VI. SIMPLIFICANDOCONCEPTOS

Realizando un análisis de la fórmula expuesta parael cálculo del Punto de Equilibrio de Proyectopuede apreciarse que la diferencia con el Puntode Equilibrio Económico es la forma en que con-sidera la incidencia de la amortización dentro delos costos jjos, donde tradicionalmente se colocael calculo contable generalmente obtenido con elmétodo lineal, mientras en este caso se realizamediante un cálculo de matemática jnanciera, yesto es así ya que se extraen de los costos jjos laamortización para calcularla con el siguiente tér-mino:




( )( )

90,513.1$101,01

01,0800.58$000.78$12 =−+

×−

780$01,0000.78$ =×

800.20$375,0800.7$

=

( )( )

25,905.28$01,011

200.3$01,001,01

0000.15$000.426$

12

12

=+−

++

−

−

x

( )( )

56,706.37$02,011

200.3$01,002,01000.150$000.426$

12

12

=+−

++

−

−

x

Que básicamente es la fórmula de cuota cons-tante necesaria para llegar a un valor futuro, ennuestro ejemplo sería cuanto tendría que solici-tarse al proyecto para que depositando ese exce-dente a una tasa determinada obtenga el capitalamortizado al jnal del periodo, arrojando:

Pero como ya se ha visto esté cálculo no tomó encuenta el valor del dinero en el tiempo. Para apli-car la fórmula propuesta primero se debe dejnir latasa aplicable o el costo de oportunidad, si se uti-lizara la misma tasa planteada en el caso inicial, osea 1% mensual se obtendría:

En este caso el negocio debe vender práctica-mente el doble de lo que sugiere el Punto de Equi-librio Económico.

Lo que signijca que con un nivel de ventas inferiora $28.905,25 no convendría encarar el negocio,algo que si se haría utilizando el Punto de Equili-brio Económico para realizar el análisis.

Como puede apreciarse la diferencia entre ambosmecanismos es muy signijcativa cuando la inver-sión así lo es, tornándose muy sensible a su vez acambios en la tasa de costo de oportunidad, porejemplo si se le exigiera al proyeto un rendimientodel 2% el resultado sería el siguiente:

A lo que tendría que adicionarse el costo de opor-tunidad del capital invertido al inicio:

Obteniendo mediante la suma de ambos los$2.293,90 que deben sumarse a los Costos Fijoserogables en concepto de amortización con costode oportunidad.

VII. COMPARACIÓNEN UN CASO A 5 AÑOS

Se planteará el mismo caso pero más completopara poder apreciar con mayor claridad la diferen-cia que surge de no aplicar el concepto de costode oportunidad al análisis de decisiones en situa-ciones que requieren la inmovilización de capital.

Se tomará el mismo ejemplo inicial con las si-guientes modijcaciones:1) El plazo de análisis será de 5 años o 60 meses.2) En lugar de alquilar las máquinas y el mobiliario,estos son adquiridos por $180.000 estipulándoseque se depreciarán totalmente al cabo de los 5años.3) Por su parte el local va a adquirirse en $246.000considerando que al cabo de los 5 años podrá re-cuperarse $150.000

Ante esta situación el cálculo tradicional del puntode equilibrio obtendría en primera instancia losmontos de depreciación como sigue:

• Maquinarias: 180.000 / 60 = 3.000• Local Comercial (246.000 – 150.000) / 60 = 1.600

Por los que los Costos Fijos serían los mismosque el caso inicial reemplazando los alquileres pordepreciaciones arribando a unas ventas de equi-librio de $20.800:




VIII. CONCLUSIÓN

Durante el desarrollo del trabajo se trató de de-mostrar la importancia de considerar el costo deoportunidad en el cálculo del Punto de Equilibrioy las implicancias de no tenerlo en cuenta o con-siderarlo de manera inexacta.

Es sabido que esta herramienta puede utilizarsepara analizar situaciones actuales como así tam-bién para la toma de decisiones, en este últimocaso entiendo que de estar involucradas inversio-nes en bienes debería considerarse la incidenciadel costo de oportunidad del capital invertido y nosolo su amortización contable. Esto abarca a de-cisiones como fabricar o comprar e incorporartecnología alternativa, donde no considerar elcosto del capital inmovilizado nos puede llevar agrandes errores. También pueden aplicarse losconceptos del presente trabajo para la proyecciónde resultados y sensibilidad de variables con lasadaptaciones pertinentes.

Si bien lo anterior puede ser abordado a través deun kujo de fondos descontados como se hace enproyectos de inversión y calcular el Punto de Equi-librio mediante programación lineal, considero quela simplicidad que otorga el punto de equilibrio esde suma utilidad, ya que el cálculo de la amortiza-ción con costo de oportunidad puede realizarsecon una simple calculadora jnanciera.

BIBLIOGRAFÍA

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• YARDÍN, AMARO “El Análisis Marginal: La MejorHerramienta para Tomar Decisiones sobre Costosy Precio”, Ediciones Instituto Argentino de Profe-sores Universitarios de Costos (IAPUCO), BuenosAires 2009, ISBN 978-987-246-183-6.

• BOTTARO E. OSCAR, RODRÍGUEZ JÁUREGUIHUGO A. Y YARDÍN AMARO R. “El Comporta-miento de los Costos y la Gestión de la Empresa,La Ley, Buenos Aires 2004, ISBN 987-030-318-8.

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• VIDAURRI AGUIRRE, HÉCTORMANUEL “Mate-mática Financiera” Cuarta Edición, Cengage Le-arning Editores S.A., México 2008, ISBN978-970-686-843-5.

• SAPAG CHAÍN, NASSIR “Proyectos de Inver-sión, Formulación y Evaluación” Primera Edición,Pearson Educación de México S.A, México 2007,ISBN 978-970-26-0964-3.

• ERCOLE, Raúl - ALBERTO, Catalina - CARIG-NANO, Claudia - "MÉTODOS CUANTITATIVOSPARA LA GESTIÓN" - Segunda Edición - Asocia-ción Cooperadora de la FCE - UNC - Córdoba,2007 - ISBN 978-987-1436-01-9.

• BONINI CHARLES Y HAUSMANWARREN "Aná-lisis Cuantitativo Para Los Negocios" Novena Edi-ción, McGraw-Hill Companies, Colombia 2000,ISBN: 978-958-410-038-2.



1. FUNDAMENTACIÓN

Las organizaciones privadas de salud tienen undoble jn que cumplir, uno relacionado con el ob-jeto de su creación, que es obtener un adecuadorendimiento mediante la prestación de serviciosde salud, y el otro basado en su contribución albienestar social. Evidentemente, en este sentido,la salud debe ser considerada como una de lasnecesidades básicas que debe ser satisfecha parala comunidad. De allí se desprende la importanciade la permanencia de estas instituciones.

Los cambios acaecidos a partir de la globalizaciónde los mercados, han modijcado el marco de ac-tuación de las organizaciones en general, no soloen el orden nacional, sino también en el local. Estoobliga a las empresas prestadoras de serviciosde salud, que pretenden acompañar los cambios,a adaptarse permanentemente para superar losescenarios planteados por la nueva realidad.

El crecimiento poblacional en la zona, el nivel dedesocupación, la situación económica local, la ve-locidad de los cambios tecnológicos, los proble-mas de jnanciamiento provocado por lainterrupción o incumplimiento en la cadena depago de las obras sociales, y también, la crecientepresión impositiva, impulsan a las empresas pres-tadoras de servicios de salud locales a realizar unesfuerzo creciente en pos de mejorar y racionali-zar sus recursos para ser competitivas. A su vez,los avances en la medicina requieren cambioscontinuos hacia nuevas tecnologías. Esta situa-ción origina, en la comunidad medica, el compro-

miso de ofrecer los últimos avances para lograr elmejor diagnóstico, tratamiento y calidad de vidade los pacientes.

Para responder adecuadamente ante la velocidadde los cambios tecnológicos, las organizacionesde salud se enfrentan, entre otras cosas, con dij-cultades derivadas de las barreras de entrada ysalida del mercado, que inkuyen en la competitivi-dad de la empresa y condiciona su rentabilidad.

El presente trabajo tiene como jnalidad encontraruna solución integral a los problemas de perma-nencia, estableciendo las estrategias que permi-tan que las empresas SACOT de la ciudad deBahía Blanca aseguren una adecuada rentabilidadsobre la inversión.

2. UNIDAD DE ANÁLISISY LOCALIZACIÓN

El presente trabajo tiene como jnalidad el estudiode las empresas de salud privadas monoclínicas yambulatorias del tercer nivel de atención que efec-túan procedimientos terapéuticos en pacientescon enfermedades crónicas utilizando equipos yaparatología que requiere de una inversión signi-jcativa, radicadas en el partido de Bahía Blanca(Beier, Vigier, 2007).

Después de efectuar un análisis de los tratamien-tos efectuados por las distintas organizacionesque reúnen las características de las empresasSACOT y considerando que las enfermedadesatendidas poseen una alta prevalencia dentro de

Gestión de organizacionesde salud de alta complejidadtecnológica

WENDY M. BEIERHERNÁN P. VIGIER



G E S T I Ó N D E O R G A N I Z A C I O N E S D E S A L U D D E A L T A C O M P L E J I D A D T E C N O L Ó G I C A

la población, se concluye que las prácticas pres-tadas por estas empresas son de a) Diálisis – Ne-frología, b) Terapia radiante – OncologíaAl considerar el proceso estratégico de integra-ción por el que atraviesan las organizaciones y elorigen de los capitales, surge una marcada dife-rencia en cuanto al riesgo de permanencia en losdistintos segmentos de mercado.

En el segmento de diálisis se dio una integraciónvertical a través de la absorción de los serviciosde hemodiálisis por parte de los proveedores deequipos, que son multinacionales. En cambio enel segmento de terapia radiante se está dando anivel nacional una estrategia de integración hori-zontal que es percibido por los prestadores loca-les como una amenaza a su permanencia en elmercado. Y por otra parte estas empresas son decapitales locales que representan la generación desus propias fuentes de trabajo.

En concordancia con los jnes del presente trabajolos siguientes apartados tendrán como objetivoprincipal analizar la rentabilidad de las empresasSACOT de terapia radiante.

3. SITUACIÓN DE LAS EMPRESASD E S A L U D D E A L TACOMPLEJIDAD TECNOLÓGICA

La situación estructural por la que atraviesanestas empresas instauro la preocupación de lacontinuación de las mismas en el mercado local.Para comprender la problemática que presentanlas empresas SACOT pertenecientes al segmentode Terapia Radiante se confecciona la matrizFODA y el modelo PENTA. Para ello, fue necesarioefectuar un análisis de la situación interna de di-chas empresas que permita conocer la estrategia,los recursos, la relación con el mercado y la orga-nización.

Hábitos Teniendo en cuenta las prioridades de rentabilidadde los médicos por sobre los de la institución, se generan conductas inapropiadas que obstaculizanubicarlas en una situación más provechosa frente al contexto.

ConversiónSe basa fundamentalmente enel capital intelectual de los médicos, que procuran lograrlos resultados médicos demanera eficiente y eficaz

PosicionamientoHan logrado diferenciarse enfunción de la variable tecnológica y del prestigio delos médicos

Objetivos La inexistencia de formación de estrategias querefuercen la estrategia de inserción en el mercado,dificulta la definición de un objetivo claro quepermita coordinar una mejor asignación de los recursos y funciones de la empresa

Caracterizaciónde losnexoshorizontalesyverticalesentre lospilaresPENTA



W E N D Y M . B E I E R - H E R N Á N P . V I G I E R

DEBILIDADES FORTALEZAS

ESTR

ATEG

IA

+ Falta de adecuación en la estrategia competitiva.

+ Se evidencia ciertas falencias en la evaluación de

la misma con motivo de:

Concentrar los esfuerzos en la variable

tecnológica, perdiendo de vista que, cuando se

termina el período de innovación, se necesitará

implementar otra estrategia que les permita

asegurar la rentabilidad deseada.

Se observa una clara estrategia de inserción en el

mercado, a través de la diferenciación, utilizando para

ello, a las innovaciones tecnológicas puestas al

servicio de la calidad de vida de los pacientes.

Concentran sus esfuerzos en lograr el prestigio

institucional.

ORGA

NIZA

CIÓN

Alto grado de concentración en la toma de

decisiones estratégicas y tácticas.

Niveles gerenciales no dedicados full-time.

Falta de un sistema de información que posibilite la

realización de un análisis integral de la gestión.

Autonomía en las decisiones médicas y factor de

mutuo reconocimiento entre los profesionales, que

permiten el trabajo en equipo.

MER

CADO

Las barreras de salida son altas dentro del sector

salud de alta complejidad tecnológica, esto provoca

que las empresas con poco éxito se mantengan y

luchen dentro del mismo.

Las posibilidades de las empresas de apropiarse del

valor agregado de los otros actores son

prácticamente imposibles.

Alta rivalidad en el sector

Escasa amenaza de que se incorporen nuevos

competidores.

De acuerdo al desempeño del mercado, es

apropiado el desarrollo de acuerdos de cooperación

entre las empresas existentes en el sector

RECU

ROS

HumanosEscasa oferta de profesionales técnicos y médico,

por la alta especialización requerida en la

realización de tratamientos de Terapia Radiante.

Operativos Inversiones Fijas.

Alto riesgo de la inversión debido al rápido ritmo de

cambio tecnológico y el corto ciclo de vida útil de

las tecnologías incorporadas

Altos costos relacionados con el mantenimiento de

la capacidad productiva.

Capacidad operativa ociosa, debido al insuficiente

volumen de pacientes tratados

Capital de trabajo

Gran inmovilización en créditos a clientes,

provocada por la crisis financiera de las obras

sociales y demás entes de financiación

Prestigio de los médicos.

Alto nivel de capacitación en el resto de los recursos

humanos, sobre todo en el área de mantenimiento

de los equipos médicos. Importante capital

intelectual que hace que las organizaciones

aprendan.

Habilidad en el aumento de la capacidad operativa

Barrera de ingreso al sector por la magnitud de la

inversión y los conocimientos desarrollados en la

aplicación de la tecnología.

Posibilidad de obtener economías de escala

RECU

ROS

Financieros

Falta de capital financiero para adecuarse a los

cambios tecnológicos.

Baja calificación crediticia.

Información

Falta de informes estadísticos para apoyar las

decisiones gerenciales.

Falta de sistema integral de información

Ausencia de planificación.

Las debilidades presentadas desalientan la entrada

de nuevos competidores al sector.

Existe estandarización para operatorias en áreas

específicas.

Análisis de situación: Modelo FODADiagnóstico de cuestiones internas




Del diagnóstico precedente, aparecen como proble-mas de competitividad la falta de capital operativo, lanecesidad de una permanente actualización tecnoló-gica, el insujciente volumen de operación, la necesi-

dadde incorporar tecnología en los sistemasde infor-mación, como así también la baja relación de ejcien-cia y productividad, que conducen a costos elevadosy a pérdida de rentabilidad.

En virtud de lo expuesto, surge como primeraconclusión la escasez en la evaluación de la es-trategia que hace que se encuentren debilitadoslos cuatro pilares restantes y sus conexiones: ej-ciencia, efectividad, integración y adaptación.Esta situación es de vital importancia, dado queuna empresa que ha obtenido una ventaja com-petitiva utilizando determinada estrategia puedeexperimentar dijcultades si no observa los cam-bios en el sector y orienta su estrategia, deacuerdo con los mismos.A los efectos de completar el modelo FODA y lle-gar a una primera aproximación de las alternativasestratégicas que se le pueden presentar a las em-presas SACOT de Terapia Radiante, es necesarioconfrontarlo con los resultados obtenidos de laaplicación del Paradigma E-C-D (Beier, Vigier,2007). Del mismo surge la existencia de un oli-gopsonio que implica la jjación del precio y desus políticas de crédito, por parte de la demanda.Por lo tanto, las empresas SACOT resultan condi-

cionadas en la magnitud de los ingresos percibi-dos y en el requerimiento de capital de trabajo,dada la inmovilización de créditos provocada porla conducta de los demandantes.

Por otra parte, estas empresas, poseen una ele-vada inversión inicial y una alta participación rela-tiva del capital inmovilizado como consecuenciade los servicios prestados, que provoca una es-tructura de costos con las siguientes características:

• Altos costos jjos: ellos se originan, fundamental-mente, en las depreciaciones a la que dan lugar elcapital inmovilizado y también en los costos demantenimiento del equipamiento médico, los ho-norarios de los profesionales y sueldos del perso-nal técnico y administrativo.• En virtud de lo anterior, son empresas que exi-gen un elevado volumen de ingresos para lograrsu punto de equilibrio, razón por la cual son vulne-rables ante la retracción en la demanda.

Aplicación Modelo PENTA

Eficiencia Efectividad

CulturaOrientada a logros personalesTipología rutinariaIncipiente apertura al cambio

Hábitos

EstrategiaInercia en las decisionesestratégicasLimitada a la estrategia deinserción en el mercado

MercadosAlta barreras de entrada y salidaMayor poder delcompradorDemanda inducida

RecursosEscasa Flexibilidad Cantidad inapropiada Calidad excelente

Integración Adaptación

Objetivos

Posicionamiento Conversión

OrganizaciónAlta centralizaciónEstructura funcional, autonomía médica.Falta de sistemas de información,gestión integral




• Una caída de la demanda, si el precio de ventase mantiene constante, se manijesta con unacaída más que proporcional de la utilidad, por elefecto negativo de la estructura analizada.

• Debido a la regulación existente, las empresaspresentan dijcultades para adaptar su estructuraorganizativa a los cambios del contexto.

SEDADINUTROPOSAZANEMA

SUB

CO

NTE

XTO

TEC

NO

LOG

ICO

ECO

N. Debido a la devaluación es complicado acceder

a la renovación y mejoramiento del capital

productivo.

El avance tecnológico en la medicina provoca,

que el equipamiento quede obsoleto.

Los efectos de la tecnología aplicada a la

asistencia sanitaria contiene un importante

componente de beneficio intangible, como puede

ser la disminución del dolor o de la angustia, el

aumento de la movilidad, etc. Se crean atractivos

nichos de mercados que dan la posibilidad de

diversificar el negocio.

SOC

IO-

CU

LTU

RA

L

dulaSaL.dulasedsenoicatserpedomsimusnoC

es un bien apreciado por la gente,

El paciente o los familiares estarán dispuestos a

pagar un precio razonable, si ello les permite

recuperar el estado de salud o la calidad de vida.

La competitividad del sector se ve afectada por

los altos costos laborales, financieros y presión

tributaria significativa.

El fenómeno del empleo fuera del circuito formal,

junto de la desocupación existente, provoca que

gran parte de la población no posea Cobertura

Social

SUB

CO

NTE

XTO

ECO

NO

MIC

O

Los cambios operados en el contexto, han

afectado de manera importante la forma en que

el ingreso se distribuye entre los distintos

sectores de la población haciéndolo más

regresivo.

Insuficiente organización y articulación entre los

distintos subsectores. Lo que puede provocar

que la provincia decida adquirir la tecnología y

prestar el servicio en los hospitales públicos.

Posibilidad de que se radiquen en Bahía

Blanca otros centros similares con una

estrategia de reducir los precios, para debilitar

a las empresas locales y comprarlas cuando

están en la quiebra.

Desregulación –prepago propio

Que el Estado adopte una política en salud

organizada y considere la duplicación de recursos

que se genera, y por lo tanto siga contratando en

el sector privado con contratos beneficiosos para

ambas partes.

SUB

CO

NTE

XTO

POLÍ

TIC

OLE

GA

L

En la actualidad, pareciera que no hay definición

clara sobre el rol del Estado en el terreno

asistencial

No existe ningún mecanismo legal que asegure

el cobro de las legítimas acreencias, originadas

en las obras sociales.

Legislación vigente respecto de la mala praxis.

La salud es un derecho constitucional que debe

ser asegurada por el Estado.

Es un sector importante, bien organizado, por lo

que lo constituye un grupo de presión político y

económico.

Realización de acuerdos de cooperación con los

actores del sector.




En términos generales el modelo FODA- PENTAda a esta investigación como principal conclusiónque existe en las empresas SACOT un fuerte con-dicionamiento negativo por parte del contexto yno pueden aprovechar las oportunidades existen-tes por encontrarse debilitadas interiormente. Laprincipal dejciencia que presenta este sector en elpartido de Bahía Blanca es el reducido tamaño delmismo como consecuencia de la escasa densidaddemográjca, que implica una baja capacidadpara absorber la producción.

Por lo tanto, dado el tamaño del sector y la estruc-tura de costos que presentan las empresasSACOT se puede decir que el sector en el partidode Bahía Blanca no está alcanzando la ejcienciaen la función costo, principalmente por las econo-mías de escala y el número de empresas que seencuentran compitiendo. En consecuencia no hayposibilidad de obtener una rentabilidad sobre lainversión normal e incluso se pone en riesgo la su-pervivencia de las empresas.

4. ALTERNATIVAS PARA MEJORARLARENTABILIDADDELASEMPRESASSACOTDETERAPIARADIANTE

La situación actual de las organizaciones puede re-vertirse modijcando la estrategia competitiva. Paraello, debe encontrarse una alternativa que permitaaprovechar las ventajas competitivas sustentables enel tiempo con que cuenta cada una de las empresasque subsisten en el sector.

Por otra parte, para lograr una mejora en la rentabili-dad es necesario incrementar los ingresos y/o dismi-nuir los costos, sin que se modijque el capital. Estadecisión debe ser el resultado de un proceso de pla-nijcación, integrada a la dejnición estratégica delnegocio, que surge de las políticas generales que en-cauzan la gestión de la organización.

En la jgura IV-3 se presentara en forma sintética loscambios que se tienen que producir en las variablesmencionadas. Cuando se toman decisiones en posdemejorar la rentabilidad, relacionadas con la libera-ción de capital de ciertas alternativas y aplicarlo aotras, es necesario tener presente que estas últimastengan tasas de retorno superiores a las alternativasdesechadas.

Figura IV-3 ¿Cómo incrementar los resultados?

Incrementar los Resultados

Reducir los Costos Incrementar el Ingreso

Mejorar el componente físicodel ingreso - volumen físico

Mejorar el componente monetariodel ingreso - Precio

Mejorar la mezcla de las ventasIncrementar la rotación de servicios rentables

PERSPECTICA DE CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE

Mejorar las habilidades del personal Eliminar los procesos que no agregan valor




Considerando las deducciones del diagnóstico, seentiende que las empresas SACOT de terapia ra-diante para mejorar sus resultados operativos yresolver los desequilibrios estratégicos puedengenerar un conjunto alternativo de opciones ba-sadas en una idea de alianza o complementación,que es la estrategia organizacional seguida por losprestadores médicos de otros países.

Ninguna empresa puede ser la mejor en todo, porlo que todo aquello que intente producir y para locual no posee ventajas competitivas generará de-bilidades y una falta de competitividad que la tor-nará inviable. Entonces puede ajrmarse queexiste un marco para reducir los esfuerzos indivi-duales, con pocos recursos, propendiendo a la re-alización de alianzas estratégicas1.

5. ALIANZAS ESTRATÉGICAS

La mayoría de los acuerdos de cooperación quepueden ser implementados en las empresasSACOT en estudio, se estructuran sobre la basede problemas de mercado, diferenciándose elgrado de competencia entre los aliados, debido aque debe existir coherencia entre el tipo de pro-blema a resolver y la forma en que se ha de es-tructurar la alianza.

Los acuerdos horizontales son, a criterio de losautores de esta investigación, la alternativa másrazonable de llevar a cabo. Principalmente por lascaracterísticas de estos acuerdos que permitenbrindar una solución integral a las debilidades dea) acceso a la tecnología médica y de gestión;b)capacidad ociosa de los establecimientos; c)altos costos; d) dijcultad para acceder al jnan-ciamiento; e) débil poder de negociación frente alas obras sociales; que presentan las empresas enestudio.

Asimismo, argumentar que los acuerdos horizon-tales puede resultar la mejor opción, no es la únicaconclusión para el objeto de la presente investi-gación. Sino que será necesario, además, selec-cionar cuál es el tipo de acuerdo horizontal quemejor se adecue a las características y funciona-miento de estas organizaciones. Para ello se de-

berá tener en cuenta las experiencias vividas2 porotras empresas, que aportan un antecedente altema en estudio y clarijcan una situación que,ante los ojos del investigador, puede tornarse con-fusa debido a la inkuencia del comportamiento delas personas en la toma de decisiones.

De la recopilación de estas experiencias, se de-duce que las restricciones halladas se deben, fun-damentalmente, a la existencia de desconjanza ymultiplicidad de dueños en cada una de las clíni-cas. A su vez, la ventaja competitiva de estas or-ganizaciones se apoya, principalmente, en elprestigio institucional que posee cada una deellas, aportado por el reconocimiento de los médi-cos. Esta situación conlleva a sostener que la cre-ación de una nueva empresa no sería la alternativamás conveniente, dado que no se logra la sinergiadel prestigio en la nueva organización. Tampocoparece ser recomendable realizar acuerdos en losque no existe propiedad de por medio, debido a ladesconjanza existente en las empresas del seg-mento y por la cantidad de dueños que las suelenconstituir. Por lo tanto, en nuestra opinión, elacuerdo horizontal que mejor se adecua a las em-presas SACOT de Terapia Radiante es la partici-pación minoritaria entre las mismas. En este tipode alianzas el capital invertido sirve claramente aun objetivo estratégico.

La existencia de riesgo compartido obligará a lapresencia de un contrato formal entre las partes yoriginará costos de transacción que incluyen losde contratación, supervisión y cumplimiento delos acuerdos. Los socios deberán elaborar uncontrato lo sujcientemente detallado como paracubrir la estructura, los derechos y responsabili-dades mutuas, medición del desempeño y cum-plimiento de las obligaciones contractuales, asícomo reparaciones del equipamiento médico.Esto brinda estabilidad organizacional y la forma-lización de las relaciones que se pretenden esta-blecer. También se estaría logrando un mayorcompromiso por parte de los socios, dado quecompartir los riesgos genera un poderoso incen-tivo para cooperar en benejcio mutuo, en todaslas circunstancias. Otro aspecto importante esque se mantiene la identidad de las empresas en

1 HERMIDA, J. “Opciones estratégicas para la supervivencia y el crecimiento”. Rev. Alta Gerencia Mercosur. Año I - Tomo II2 Experiencias recogidas en un Taller de Alianzas Estratégicas, organizado por FECLIBA en Pilar .2003



el mercado de salud. Las oportunidades compar-tidas se aprovechan por interés mutuo, teniendoen cuenta la necesidad de mantener la indepen-dencia recíproca para combinar las mejores capa-cidades de las empresas.

6. ESTRATEGIA A ADOPTARPOR MEDIO DE LAS ALIANZASESTRATÉGICAS

Uno de los objetivo de este trabajo de investiga-ción es efectuar una propuesta para que las em-presas SACOT de Terapia Radiante que seencuentran en un estado de supervivencia, pasena estar ajanzadas en el mercado con una rentabi-lidad positiva sobre la inversión. Por lo tanto, unavez identijcado el tipo de alianza que mejor seadecua a la realidad de las empresas en estudio yconocido el comportamiento de las variables dela rentabilidad, se estudiarán cuáles son las posi-bles estrategias a llevar a cabo a través de lasalianzas para alcanzar el objetivo empresarial.

6.1. Estrategias para incrementarlos ingresos

Primeramente, se efectuará un repaso de los con-ceptos teóricos referentes a la variable ingresospara luego incursionar en las posibles estrategiasa adoptar sobre las variables que componen almismo. El ingreso representa el valor monetarioque se obtiene mediante la prestación de serviciosde salud, o sea que está determinado por la can-tidad de tratamientos realizados que se multiplicapor el precio unitario de los mismos.

El ingreso se verá afectado, además, por la pro-porción que cada servicio tiene en el total de lafacturación. En el segmento de Terapia Radiantela mezcla de los ingresos está representada por elporcentaje que posee cada una de las modalida-des de contratación en el total de ingresos. Es im-portante destacar que las empresas, por logeneral, disponen de información estadística delos tratamientos realizados con las distintas mo-dalidades de contratación. Esta situación permiteobtener la participación en el monto total de in-gresos de cada una de las modalidades existen-tes.

6.1.1. Estrategias para el mantenimiento y/oincremento del precioA la determinación de los precios de los trata-mientos por parte del mercado, se le debe adicio-nar el poder de compra del Estado que surge delcuasi monopsonio que mantiene. Toda esta situa-ción ocasiona, en principio, una reducida injeren-cia de las empresas en estudio sobre elcomportamiento del variable precio.

A pesar de estas condiciones, las empresas tienenla posibilidad de determinar el precio de sus trata-mientos en el período de innovación tecnológica.Solamente se da en el lapso que el paciente estádispuesto a pagar un mayor precio por prestacio-nes que presuponen una mejora en la calidad devida, hasta que un nuevo progreso tecnológico lastransforme en tratamientos convencionales cu-biertos por las obras sociales. Por lo tanto, la es-trategia de las empresas debería enfocarse alograr la incorporación de tecnología que, puestaal servicio de la calidad de vida del paciente, ge-nere un importante valor agregado, reconocidopor el paciente y los familiares a través de la acep-tación de precios más elevados que los tratamien-tos convencionales.

Con la constitución de alianzas estratégicas sepuede perseguir esa estrategia, ya que se poseeel respaldo patrimonial y jnanciero necesario paraacceder a la compra de equipamiento médico deavanzada tecnología. Si bien este tipo de estrate-gia puede ser efectiva para incrementar los ingre-sos, es probable que no sea la más conveniente almomento de mejorar la rentabilidad dado que,como consecuencia de su aplicación, se produceun incremento en las inversiones jjas. Solo resul-taría conveniente si este aumento generara unautilidad tal, que al relacionarlo con el incrementode capital invertido, brindare un rendimiento sobrela inversión (RSI) igual o superior al que tenía antesde la adquisición del nuevo equipamiento.

Por otra parte, los precios de los nuevos trata-mientos y de los convencionales pueden mante-nerse a partir de un alto poder de negociaciónfrente a las obras sociales y, además, asegurandocalidad y ejciencia en la prestación del servicio.Esta estrategia suele lograrse con mayor facilidadcuando las empresas realizan un acuerdo de pre-cios. Si las empresas se unen para jjar el precio





hasta el cual están dispuestas a negociar, lasobras sociales están debilitadas en la negocia-ción, puesto que, de no aceptar tal condición de-berán trasladar a sus ajliados a otras localidadespara realizar el tratamiento.

6.1.2. Estrategia para incrementar el volumenfísico

Incrementar el volumen físico de tratamientos noes un problema sencillo y no depende de la em-presa únicamente. El volumen está condicionadoen gran medida por las características que poseenlas variables exógenas a las empresas, tales comola política sanitaria del gobierno y la evolución epi-demiológica de la población.

Sin embargo, a través de acuerdos de coopera-ción con los competidores se puede modijcar laestructura del sector y, a su vez, incrementar elárea de inkuencia. De esa manera se estaría encondiciones de subsanar una de las debilidadespresentadas por las empresas SACOT de TerapiaRadiante, como es la capacidad ociosa.

Para lograrlo sería necesario implementar una es-trategia de inserción en aquellos lugares geográ-jcos que no derivan habitualmente pacientes a lasempresas de Terapia Radiante del partido deBahía Blanca. Esta estrategia debe centrarse enuna agresiva campaña de difusión de las tecnolo-gías utilizadas para la realización de los tratamien-tos y la misma debe estar estrechamente ligadaal sistema de información, ya que ésta juega unpapel fundamental en la decisión de uso de lasmismas. Por lo tanto, la estrategia de difusióntiene que estar enfocada, particularmente, en losmédicos de segundo nivel de atención y los entesjnanciadores.

Otra de las estrategias que se puede implementarcon la realización de alianzas estratégicas, unavez decidido el dimensionamiento de las empre-sas que trabajan en cooperación, es trasladarparte del equipamiento médico a otra ciudad queno lo posea, para complementar los servicios dela clínica o crear otra empresa formando un joint-venture. Debe existir un análisis de costo-benej-cio respaldando estas decisiones.

6.1.3. Estrategia para mejorar la mezcla en lasventas

Para mejorar la mezcla en las empresas en estu-dio se necesita incrementar el número de conve-nios con las Obras Sociales y pre-pagas omodijcar algunas de las modalidades existenteshacia otras que impliquen menor riesgo para lasempresas.

Uno de los objetivos que se puede cumplir con larealización de acuerdos de cooperación es el in-cremento de la cuota del mercado. Esto puedetraer aparejada una mejora de la mezcla de los in-gresos dado que los nuevos pacientes puedenestar ajliados a obras sociales con las cuales nose poseía convenio.

Para la negociación y confección de estos nuevosconvenios se posee la experiencia de los directi-vos de las empresas aliadas, que al trabajar enforma conjunta generan sinergias positivas. Estasituación permite mejorar el poder de negociaciónde los prestadores frente al poder de las obras so-ciales, logrando distribuir el riesgo jnanciero yeconómico de las prestaciones. Por otra parte, lasempresas de Terapia Radiante del partido deBahía Blanca poseen diferentes convenios con lasobras sociales, con lo cual al efectuarse la alianzale permite a los centros incrementar la cantidadde acuerdos existentes.

Si las políticas de las empresas lo permiten, esta-rían en condiciones de realizar convenios directoscon las entidades jnanciadoras, es decir sin inter-vención de gerenciadoras, permitiendo de estaforma obtener una mayor kexibilidad y comunica-ción comercial que permitirá una negociaciónmás equilibrada, posibilitando de esa manera,entre otros aspectos, la revisión de los conveniosvigentes cuando se encuentren desfasados de larealidad económica y jnanciera. Estas actividadesse pueden efectuar aprovechando las estructurasadministrativas que poseen las empresas y deesta forma se disminuirá el costo administrativorelacionado con dicha operación.

A su vez, en la negociación de los convenios inter-vienen los auditores médicos dando su opiniónacerca de la conveniencia de realizar determina-




dos tratamientos. Al tratarse de prácticas innova-doras con uso intensivo de tecnología, inkuye enla decisión de aprobación de dichas prácticas elprestigio que poseen los profesionales responsa-bles de los centros. Por lo tanto, al trabajar las em-presas en cooperación se aprovecha el prestigiomédico que posee cada una de las clínicas, ge-nerando una ventaja competitiva que permite faci-litar la concreción de dichos convenios.

6.2. Estrategias paramejorar la inversión

Las empresas SACOTde Terapia Radiante requierenconstantes incrementos en la inversión jja ligados asu estrategia de diferenciación que les permite la cre-ación de ventajas competitivas sostenibles en eltiempo. A su vez, estas decisiones tienen que serconfrontados con un análisis de costo-volumen-utilidad para determinar la viabilidad económica delas mismas. Una vez decidida que dicha incorpora-ción es conveniente desde el punto de vista econó-mico, entra en juego la modalidad de compra, dadoque en la actualidad se torna dijcultosa la importa-ción de equipamientos, ya sea por las condicionesimpuestas por el proveedor comopor la jnanciación.

A través de la alianza se puede acceder a la inno-vación tecnológica, integrando un pool de com-pras, que facilitará la negociación en el precio,como así también, aportará un mayor respaldo j-nanciero para realizar la transacción.

En otro orden, la implementación de la alianza nosolo mejora el acceso a nuevas tecnologías, sinoque favorece la realización de una adecuada polí-tica de mantenimiento, tanto preventivo, comocorrectivo, de los equipamientos médicos, soste-niendo inalterable la capacidad de generar ingresos.Esto se logra por la sinergia de los recursos que po-seen las empresas, permitiendo lograr unmayor res-paldo patrimonial - jnanciero y economías de escalaoriginadas en el mayor conocimiento profesionalpuesto al servicio del equipamiento médico.

En lo referente a las inversiones variables, las em-presas de Terapia Radiante se enfrentan con la im-posibilidad de aprovechar el apalancamientojnanciero de los proveedores y la existencia deextensos plazos de cobranza. Todo esto provoca

una importante demanda de capital y una situa-ción de incertidumbre a la hora de planijcar la j-nanciación de la organización. Por lo tanto, con larealización de alianzas puede mejorarse la inmo-vilización variable con respecto a la facturación,ya que es factible lograr una reducción en los pla-zos de cobranzas con las obras sociales, moti-vado esto por el mayor poder de negociación.Esta situación puede llegar al extremo de no aten-derse a los ajliados si las obras sociales no cum-plen con los plazos acordados de pago.

En resumen, las variables de ingresos e inversióntienen un gran condicionamiento del mercado. Porlo tanto, todas las estrategias antes mencionadasson de concreción en un período de tiempo de me-diano y largo plazo y siempre conjando del éxito dela alianza estratégica en el futuro. El largo plazo enla concreción de lasmismas, se debe a que intervie-nen decisiones de inversión, cambios de consumoal ofrecer nuevos tratamientos que involucran inno-vación tecnológica y cambios en la estructura delmercado, como es el hecho de revertir el poder decompra de los entes jnanciadores, etc.

6.3. Estrategias para obtener unareducción integrada de costos

Las empresas SACOT de Terapia Radiante delpartido de Bahía Blanca en función de los cam-bios del contexto y su situación interna, tendríanque efectuar un cambio en la estrategia competi-tiva para conservar las ventajas competitivas queposeen. Esta estrategia es la implementación deuna reducción integrada de costos3, que deberáser acompañada de estrategias de apoyo queafecten a cada uno de los impulsores de valor y,en conjunto, permitan un mejor pronóstico de lacreación de valor de la empresa.

Con la implementación de la alianza estratégicaes factible la realización del cambio propuesto,dadas las posibilidades que poseen los estableci-mientos de modijcar el comportamiento de loscostos en el corto y mediana plazo. Siguiendo aRapparport A4, se presentarán en el siguiente cua-dro el impacto de las diversas tácticas de apoyosobre los impulsores de valor que fueron adapta-das para las empresas de salud.

3 FALICOFF, S ; ARGENTO ,R ¨ Estrategia de reducción de costos ¨ V congreso Internacional de costos, Acapulco, Mé-xico. 1997. Rev. Costos y Gestión. T.VII.-Nº 25.4 RAPPAPORT, A., ¨Creación de valor para los propietarios. Nuevo estándar de desempeño empresario.¨ Publicado enSerie Traducciones Administración Nro 12 .Facultad de Ciencias Económicas Universidad Nacional de Cuyo. Pág.36.




A continuación se analizarán aquellos elementosque son identijcados en las empresas SACOT yresultan como efecto del cuadro. Por otra parte,se identijcarán los impulsores de valor que soninkuenciados con la implementación de las estra-tegias propuestas.

6.3.1. Aprovechamiento de los vínculos externos

Para las empresas es importante entender cómosus actividades de valor encajan en la cadena devalor de proveedores y clientes y, de esta forma,determinar por ejemplo, dónde, exactamente, enla cadena del cliente y del proveedor, se puedenaumentar o rebajar los costos. De esta forma seestaría afectando el impulsor de valor margenoperativo.

Como se mencionó con anterioridad una de lasdebilidades estratégicas de las empresas de Te-rapia Radiante es el abastecimiento de repuestospara los equipos médicos. Esta debilidad que po-seen las empresas puede ser revertida a través derealización de alianzas estratégicas y especíjca-mente con la conformación de un pool de com-pras entre las mismas, lo que permitirá generar unaprovechamiento de la relación con los proveedo-

res, y disminuir el precio e incrementar la calidad,con lo cual se afecta fuertemente el costo. Porotra parte, el contar con los repuestos críticos enstock admite la realización de mantenimientospreventivos y de esta forma el ahorro de los cos-tos que surgen de las paradas de los equipos.

Si se analiza la vinculación con el cliente, aparececomo probable obtener una reducción en los cos-tos administrativos desarrollando un sistema deinformación ágil que le permita a las obras socia-les hacerse de los datos necesarios para la co-rrespondiente autorización de los tratamientos.Esto puede permitir incrementar el valor percibidopor el cliente, ya que se trata de preservar al pa-ciente de la angustia que generan los trámites ne-cesarios para lograr la cobertura jnanciera de losmismos. Por otra parte, resulta interesante que elsistema de información facilite la gestión de lascobranzas al permitir obtener una adecuada retro-alimentación de los clientes sobre la situación depago de las cuentas a cobrar por la empresa y, deesa forma, realizar un pronóstico de las cobranzasque posibilita la reducción de costos jnancierosy evitar, en muchos casos, la suspensión de losservicios a las obras sociales. Para ello es necesa-rio contar con empresas kexibles en las cuales los

Cuadro V–1. Tácticas que apoyan una estrategiade reducción de costos

IMPULSORESDE VALOR

TÁCTICAS QUE APOYAN UNA ESTRATEGIA DE REDUCCION DE COSTOS

Tasa decrecimiento de ventas

Mantener los precios competitivosSeguir las oportunidades del mercado para obtener economías de escala de producción, tecnología.

Margenoperativo

Lograr economías de escala relevantes para cada una de las actividades que afecta el valor.

Introducir mecanismos que mejoren la tasa de aprendizaje (estandarización,modificación en el diseño de la prestación del servicio, mejoras en programación, etc.)Investigar la reducción de costos a través de las relaciones con los proveedores basadas en el diseño de sus productos, calidad, procesamiento de las órdenes, etc.Investigar la reducción de costos a través de las relaciones con los clientes.

Eliminar los procesos que no agregan valor.

Inversión encapital

circulante

Minimizar el efectivo.Controlar las cuentas a cobrar para reducir el número de días promedio.Minimizar inventarios sin afectar el nivel mínimo de servicio al cliente.

Inversión encapital fijo

Promover políticas que aumenten la utilización de los activos fijos.Aumentar la productividad de los activos.Vender activos no utilizados.Obtener activos en alquiler.

Costo de capital

Establecer una meta de estructura de capital.Seleccionar los instrumentos de financiamiento según sea el menor costo.Reducir los factores de riesgo del negocio en forma constante con la estrategia.




costos de la calidad no se contrapongan a loscontroles pertinentes.

6.3.2. Eliminar los procesos que no agregan valor

Para llevar a cabo esta estrategia que afecta elmargen operativo es necesario implementar unareingeniería en los procesos. La ventaja de estatécnica para disminuir los costos, es la obtenciónde ahorros sin necesidad de inversiones adiciona-les, ya que solamente se requiere una buena laborde supervisión y motivación de los empleados.

La implementación de la alianza genera que losprocesos sean reestructurados para que no seproduzca una duplicación de actividades y, asi-mismo, aprovechar las economías de escala entodas las funciones compartidas entre las empre-sas. Es común que en el ámbito laboral de las em-presas se genere una carga de trabajo por símisma, sin que se conozca cual es su contribu-ción al servicio jnal. En virtud de ello se generancostos que pueden ser evitados. Tanto la elimina-ción de actividades innecesarias como la mejorasustancial de otras son factores que contribuyena la reducción de los costos.

Las empresas deben conservar y mejorar las ven-tajas competitivas con las que cuentan. Por lotanto, los establecimientos de Terapia Radiante,debido a las debilidades presentadas en el diag-nóstico FODA, deberían aportar al acuerdo de co-operación las funciones de prestación deservicios, administración y comercialización. Estadecisión es importante respaldarla con un análisissectorial5 de cada una de las funciones de las em-presas aliadas. De esta manera, las empresas po-drán decidir qué actividades deberían eliminarse ycuáles convienen realizar de manera conjunta oseparada. En consecuencia, se dejnirán conmayor ejciencia las funciones que serán aporta-das al acuerdo de cooperación.

Con el objetivo de mantener la independencia delas organizaciones y dada la complejidad funcio-nal presentada por las mismas, deberán efectuarla prestación de servicios cada empresa en su es-tablecimiento. De esta forma, el proceso de rein-

geniería debe contemplar aquellos procesos queno generan valor y vincular aquellas actividadesparalelas, aunque sean desarrolladas en lugaresfísicos distintos, sin incrementar la burocracia.

Asimismo, los procesos en las empresas de ori-gen, en general, se encuentran funcionando, perola existencia de diferencias culturales puede hacerincompatibles las modalidades de trabajo. Paraevitar problemas operacionales que afecten a laalianza en un futuro, como pueden ser las disfun-cionalidades que podrían causar una gran crisisorganizacional dentro de las empresas, es conve-niente rediseñar los procesos de manera queéstos no estén fragmentados y de esta forma laalianza se pueda manejar sin burocracias e inej-ciencias, que generan deseconomías de escala.

Por medio de la alianza, también se puede dismi-nuir la capacidad ociosa de las actividades deapoyo, tales como son las funciones de adminis-tración y de jnanzas. Esta alternativa, a la vez quepermite lograr sinergia entre las empresas, mejorala comunicación y, por ende, la conjanza. Asítambién, manteniendo el control sobre los puntosde contacto, es conveniente asignar personal paratrabajar en las ojcinas del socio, dado que contri-buye a desarrollar un entendimiento más pro-fundo, a la vez que facilita la transferencia deconocimientos y permite un contacto directo conla jlosofía y con el estilo de la empresa.

6.3.3. Factor Tiempo

El tiempo resulta crucial en toda la fase de la ca-dena de valor y, como consecuencia, es uno delos factores que condiciona la ejciencia, y dehecho, los costos. En las empresas SACOT deTerapia Radiante el tiempo representa una restric-ción a la operatoria de las mismas. El equipa-miento posee por día una cierta capacidad/horade funcionamiento, con lo cual se limita la canti-dad de pacientes que pueden ser atendidos dia-riamente. Por otra parte, la realización de lostratamientos se prolongan en el tiempo depen-diendo de la patología tratada y en muchos casosde la reacción biológica del paciente al trata-miento, que requiere suspensión de aproximada-

5 YARDIN, A., RODRIGUEZ JAUREGUI, H., ¨El análisis CVU en la selección de cursos de acción¨, Rev. Contabilidad yAdministración Nº75, Edit.Cangallo, Bs.As., 1983




mente dos días, con lo cual es necesario guardarel turno para no interrumpir los efectos de las ra-diaciones. Esta situación provoca en determina-das ocasiones que se generan listas de esperapara el comienzo de los tratamientos

A través de la implementación de la alianza conlos competidores se tiene la posibilidad de com-partir el equipamiento médico y mejorar la gestiónde las listas de espera para la realización del tra-tamiento, dado que la alternativa de contar conmás equipamiento médico amplía la cantidad deturnos disponibles. De esa forma se reduce las lis-tas de espera que, por lo general producen en lospacientes una percepción negativa al valor gene-rado por el tratamiento. Resulta evidente que lareducción del tiempo que no agrega valor va de lamano con el incremento de la calidad de los ser-vicios. Por lo tanto, esta estrategia afecta al im-pulsor de valor margen operativo.

Por otra parte, con la realización de la alianza sepueden obtener economías de escala en el diseñodel sistema de información y, además, obtener elrespaldo patrimonial necesario para incorporartecnología en los mismos. Esta estrategia afecta,además del margen operativo, a la inversión encapital circulante y jjo, por los motivos que se ex-ponen a continuación: Con la incorporación detecnología de avanzada en el sistema de informa-ción se logra aumentar la utilización de los activosjjos y obtener una reducción en los costos de re-cursos humanos y de gestión de la información.Los costos en recursos humanos se reducen aldisminuir el tiempo dedicado a la búsqueda de lainformación. Los sistemas de redes permiten quela información kuya rápidamente generando unahorro de tiempo y brindando mayor seguridad alevitar el movimiento de papeles y archivos. Esto,a su vez, conlleva implícitamente a la mejora de laproductividad de los recursos y un aprovecha-miento más ejciente de los mismos.

En cuanto a los costos de gestión de información,se brinda la posibilidad de poseer un sistema in-tegrado entre la gestión sanatorial y el sistemacontable, permitiendo evitar, en muchos casos, laduplicación de tareas que son realizadas manual-mente. De esta forma se puede dedicar mayor

tiempo al control de las cuentas a cobrar, redu-ciendo los plazos promedio de cobranzas, y tam-bién minimizar los inventarios de insumos ymaterial médico sin afectar la atención de los pa-cientes.

En adición, facilita el proceso de toma de decisio-nes, ya que la empresa dispondrá de informaciónde la rentabilidad según los distintos objetivos degerenciamiento. Estos objetivos pueden estar vin-culados con la rentabilidad de cada uno de losconvenios efectuados con las obras sociales otipos de modalidad de facturación adoptada porlas mismas, de las funciones organizacionalesexistentes, de los distintos servicios prestados,etc. A través del análisis costo-volumen-utilidadse tendrá la alternativa de rechazar alguna pro-puesta si realmente los niveles de actividad no al-canzan para cubrir los costos o si el riesgoasumido es desproporcionado en función de larentabilidad que se puede obtener.

Si bien la tendencia en el sector salud es la dismi-nución del tiempo dedicado por los médicos a lospacientes, no hay que perder de vista que haytiempos que agregan mucho valor. Si se eliminanestos tiempos es muy probable que provoque enlos pacientes una percepción negativa generandoaltísimos costos derivados, tales como, recidivas,insatisfacción, disminución de prestigio profesio-nal y por ende de la imagen institucional.

6.3.4. Disminución de la capacidad ociosa

En este apartado se hace referencia al aprovecha-miento de la capacidad ociosa mediante el au-mento de la producción, que afecta al impulsor devalor tasa de crecimiento de ventas, inversión encapital jjo y margen operativo. ¨....si la empresaactúa continuamente por debajo de la capacidadplaneada no absorberá nunca sus costos jjos; esdecir que estará generando un resultado negativocomo consecuencia de esa subaplicación.6

Si bien en las empresas SACOT de Terapia Ra-diante, el resultado no arroja pérdida, éste no essujciente para obtener un rendimiento acorde alnivel de inversión requerido. A partir del diagnós-tico efectuado a las empresas objeto de estudio,

6 OSORIO, Oscar M.¨, Op.Cit.Pág.661




se demuestra que poseen altos costos jjos y, porlo tanto, será necesaria una cierta escala de pro-ducción, para que una vez superada la misma segeneren benejcios aceptables. Las alianzas es-tratégicas pueden generar economías de escalaen la producción a través del mejor aprovecha-miento de la capacidad instalada, lograda por laconquista de nuevos mercados y/o la mejora delmix de servicios existentes. Ello implica la corres-pondiente absorción de costos jjos mediante unincremento de la producción.

También es posible alcanzar un mayor aprovecha-miento de la capacidad intelectual de los profe-sionales médicos, a través de la conformación deun comité de ética para la realización de protoco-los médicos que permitirán mejorar la calidad delos tratamientos. Este comité puede compartir elpersonal administrativo y técnico, para no ocasio-nar costos adicionales.

6.3.4.1. Decisiones relativas a ofrecer nuevasprestaciones con el mismo equipamiento

Si bien es cierto que existe capacidad ociosa yque a simple vista parecería fácil la decisión deprestar nuevos servicios para ampliar el mercado,es necesario tener presente que la demanda esti-mada de los nuevos servicios puede superardicha capacidad ociosa. Ello supone una decisiónsobre alternativas excluyentes para la utilizaciónde los equipos médicos.

Es indudable que a la empresa le convendrá intro-ducir nuevas prestaciones sólo en el caso en queel nivel de actividad alcanzado aporte una renta-bilidad satisfactoria. Los empresarios, en estascircunstancias, deben decidir acerca de incorpo-rar un nuevo proceso en la cadena de produccióno no incorporarlo, enfrentando una decisión de se-lección de una alternativa entre dos o más que sepresentan como mutuamente excluyentes. La uti-lización del herramental técnico permite ver secto-rialmente a la empresa, para conocer lo que pasaen cada uno de los procesos, comparar ejcien-cias y dimensionamientos, y considerar si se jus-tijcan en términos de resultados sectoriales.

Dentro del análisis costo-volumen-utilidad, se ten-drá que tener en cuenta la fractura que se produceen los costos. Esto es así porque se está traba-

jando para dar solución a la restricción estable-cida por la magnitud de la capacidad ociosa delos equipamientos médicos. Por lo tanto, cuandoel análisis sectorial determine un nivel de actividadque supera el nivel de la capacidad ociosa, es ne-cesario incluir en el análisis, a partir de ese nivel,el costo de oportunidad de dejar de obtener elprecio que el mercado está dispuesto a pagar porlas actuales prestaciones. Ante esta situación, si lademanda de nuevos tratamientos supera ese niveldeterminado, desde el punto de vista económico,es conveniente la incorporación de este proceso.

Para ejemplijcar este planteo teórico se analizarála situación de las empresas de Terapia Radianteante la incorporación de un nuevo tratamiento de-nominado Radioterapia Conformacional Tridimen-sional que requiere de innovación tecnológica. Secuenta con la siguiente información:

• La inversión adicional es de $ 300.000 en siste-mas de soft para planijcación tridimensional yadecuación del equipamiento existente• El tiempo de obsolescencia de dicha inversiónes de 3 años• El tratamiento requiere de una tomografía com-putada especial que tiene un costo de $ 450 y lamedicación para efectuar el mismo tiene un costode $ 150• El impuesto a los ingresos brutos para el sectores del 1,5 %• El honorario de los profesionales intervinientesasciende a $ 4.500• El precio de este tratamiento es de $ 10.850

Qs = Costos Estrutura IncrementalesPv - Cv

Si no existiera capacidad ociosa se tendría que in-cluir dentro de los costos el costo de oportunidaddel tratamiento convencional que se deja de efec-tuar

Qs = $ 8.472,72$ 10.850 - $ 5.262,75

La capacidad diaria del equipo de Acelerador Li-neal es de 16 horas con la cual se pueden atenderaproximadamente 90 pacientes y se están aten-diendo 80 pacientes por día. Si para lograr el equi-

= 1, 52 tratamientosconformacionales3D por mes




librio del sector se requiere de más de 10 pacien-tes, se tiene que efectuar el análisis C-V-U consi-derando para los pacientes que excedente lacapacidad ociosa de los equipos el costo deoportunidad que estaría representado por el in-greso ponderado de las modalidades de contrata-ción de los tratamientos convencionales. Delresultado de dicho análisis surge que se puedeaconsejar la implementación de este nuevo trata-miento, dado que se requiere de 1,5 pacientespara lograr el equilibrio y según las evidencias mé-dicas son cuatro los pacientes que realizarían tra-tamiento de Radioterapia 3D, con lo cual seestaría obteniendo utilidad.

6.3.5. Capacitación de los recursos humanos

Estas son empresas de características complejas,estables y donde la clave gira en torno a los cono-cimientos, habilidades profesionales y tecnologíautilizada. Son, en consecuencia, organizacionesen las cuales el factor humano es preponderantee inkuye primordialmente sobre el comporta-miento de los costos.

Esta situación demuestra que debe existir en losrecursos humanos un aprendizaje continuo. Pormedio de la alianza se puede acceder a la capa-citación empresarial, profesional y laboral a me-nores costos, por ser un emprendimientoconjunto. Esta estrategia inkuye en el impulsor devalor margen operativo.

La capacitación no sólo debe ser abordada desdeel punto de vista de adquirir una pericia técnica enla tarea7, que conlleva a la especialización, sinotambién desde el punto de vista de la formaciónde recursos para generar valor al servicio. Esdecir, formar parte del análisis crítico de la tarea .A través de la capacitación se logran importantesbenejcios, tales como el incremento de la produc-tividad. Ello permite mejorar los costos y eliminarinejciencias producidas en la prestación de lostratamientos médicos. De esta manera, la capaci-tación ayuda a lograr un cambio en la cultura quese orienta a la concepción de ¨ hacer las cosas co-rrectamente¨. Es imprescindible tomar concienciaque los costos derivados de la no calidad, hacendisminuir el valor percibido por los clientes.

7. CONCLUSIÓN

Las empresas de salud se encuentran inmersasen un contexto inkuenciado por los cambios acae-cidos a partir de la globalización de los mercadosque ha modijcado el marco de actuación de lasmismas. De esta forma las empresas prestadorasde servicios de salud locales deben realizar un es-fuerzo creciente en pos de mejorar y racionalizarsus recursos para ser competitivas y adaptarsepermanentemente para superar los escenariosplanteados por la nueva realidad.

En la mayoría de los mercados si las barreras deentrada y salida del mercado son altas, como enel segmento de Terapia Radiante, las empresas seaseguran una alta rentabilidad. Esta situación nose da en las empresas en estudio principalmentepor las causas que se enumeran a continuación:• Poder de mercado por parte de la demanda;existe cierto monopsonio por parte del Estado,que condiciona la variable ingresos en sus doscomponentes, precio y cantidad.• Reducido tamaño del sector como consecuen-cia de la escasa densidad demográjca que pre-senta la ubicación geográjca.• Necesidad de innovación tecnológica perma-nente, que implica una mayor inversión sumada aun mayor riesgo para los dueños.• Las empresas no poseen la información suj-ciente para poder anticiparse a los cambios, conlo cual se hace difícil mantenerse en el mismo.• Compromiso de las empresas de salud con elbienestar social y una subrogación implícita de laobligación del Estado de asegurar el derecho a lasalud de la comunidad.

Estos condicionantes del mercado afectan la es-trategia que pueden implementarse en las empre-sas para mejorar la rentabilidad. Las AlianzasEstratégicas con participación minoritaria son laprincipal alternativa para mejorar la rentabilidadsobre la inversión de las empresas SACOT de Te-rapia Radiante del partido de Bahía Blanca.

Del análisis exhaustivo del comportamiento de lasvariables de ingresos, costos e inversión que de-terminan la rentabilidad de las empresas en estu-dio, se propusieron distintas alternativas

7 FALICOFF, S ; ARGENTO ,R., Cit.,Op.,Pag.54.




estratégicas que se pueden llevar a cabo con laconformación del acuerdo permitiendo desarrollarventajas competitivas en la organización.

Todas las estrategias propuestas en el trabajo queafectan a las variables de ingresos e inversión sonde concreción en un periodo de tiempo de me-diano y largo plazo. Se debe a que intervienen de-cisiones de inversión, cambios de consumo alofrecer nuevos tratamientos que involucran inno-vación tecnológica y cambios en la estructura delmercado, como es el hecho de reducir el poder decompra de los entes jnanciadores, etc. En cam-bio, en relación a la variable costos los estableci-mientos tienen la posibilidad de modijcar elcomportamiento de los mismos en el corto y me-diano plazo. De este modo con la implementaciónde la alianza es factible la realización de un cam-bio en la estrategia para conservar las ventajascompetitivas que poseen las empresas.

Asimismo, es importante reconocer que esta me-jora en la rentabilidad esta supeditada al éxito delfactor humano en la implementación de la alianza.

BIBLIOGRAFÍA

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1. INTRODUCCIÓN

Este proyecto se trata de una nueva iniciativa ali-neada con el compromiso hacia el desarrollo sus-tentable. Es un desafío muy grande ya que será elprimero que utilizará esta tecnología en el sectorcitrícola a nivel mundial y en Argentina en la indus-tria en general.

El objetivo del proyecto es la recuperación del bio-gás que se produce durante el tratamiento de losekuentes de manera anaeróbica para que elmismo no sea liberado libremente a la atmósferay que pueda ser utilizado en reemplazo de partedel gas natural que actualmente es consumido porlas plantas industriales. Alrededor del 20% del gasconsumido actualmente podrá ser reemplazadopor el biogás de los ekuentes tratados.

La provincia de Tucumán es líder en la producciónde limones y usualmente las empresas del sectoren la provincia tratan sus ekuentes de maneraanaeróbica en lagunas abiertas y que luego losviertan a cursos de agua. Es importante que elproyecto se desarrolle ya que podría replicarse enotras industrias del sector y contribuir no sólo areducir las emisiones de gases de efecto inverna-dero sino también a mejorar las condiciones de lacuenca del Salí Dulce que actualmente se encuen-tra muy contaminada. Esto se lograría gracias adisminuir notablemente (en el orden del 75%) lacarga orgánica del ekuente tratado.

El proyecto aprovecha un recurso renovable comoel biogás para utilizar como combustible en las

calderas. Esto permite, reducir el uso de gas na-tural, hidrocarburo que durante muchos años fueabundante en Argentina y que en los últimos añospresenta señales de escasez. Prueba de esto esque la industria sufre restricciones de abasteci-miento principalmente los días fríos de invierno enlos cuales crece mucho la demanda de gas paralos usuarios residenciales. Esta falta de disponi-bilidad de gas trae inconvenientes en el procesa-miento de la fruta que se rekejan en pérdidas muysignijcativas. En ausencia del proyecto, esta con-dición promueve el uso de combustibles alterna-tivos al gas que son más contaminantes como esel caso del gas oil y del fuel oil.

2.ACTIVIDADES QUEDESARROLLA LA EMPRESA

El presente trabajo se basa en una empresaagroindustrial de cítricos que se ha convertido enuno de los primeros productores mundiales de ci-trus gracias a sus modernas y ejcientes plantasde producción. Está ubicada en la Provincia deTucumán y sus jncas productivas se ubican en elárea pedemontana de la provincia.

La materia prima principal es el limón y sus pro-ductos son el ‘Jugo Concentrado’, ‘Cáscara Des-hidratada’ y ‘Aceite Esencial’ en el caso de laIndustria; y el ‘Embalado de Fruta Fresca’ en elcaso del Empaque. La molienda actual es de260.000 toneladas de fruta al año plantadas en6000 has. con proyecciones de seguir creciendoen volumen, y la campaña es de Marzo a Septiem-bre. Además cuenta con:

Gestión de mecanismos dedesarrollo limpio en industriascitrícolas: Tratamiento de efluentescon captación y valorizaciónde Biogás

ANDRÉS LOPEZ



• Un vivero, con una capacidad de producción de1.000.000 de plantas de citrus por año.

• El empaque cuya capacidad de producción al-canza los 2.500.000 de bultos de 18 kg. para ex-portación y 1.000.000 para mercado interno.

• Dos establecimientos industriales (plantas “A” y“B”): Ambas Plantas cuentan con una capacidadde producción de 60 toneladas de fruta por hora.

• Con producción de caña de azúcar, plantaciónde soja y cría, engorde e invernada de ganado.

1. Ingreso de materia prima

3. Mesa de selección

Clasificación

6. Extractora de aceite BOE

4. Sacapiedras

2. Descarga de materia

prima

6. Tamañadora

6. Tamañadora

5. Lavadora

6. Extractora de jugo Brown

1100

7. Finisher de jugo

8. Tanque pulmón

9. Centrífuga de jugo

10. Tanque pulmón

21. Reproceso 11. Pasteurización

12. Dehoiler Nº1

13. Concentración

14. Enfriador

15. Tanque dosador

Efluente

Agua vegetal

Preparación de preservantes

Conservantes sólidos

Preparación de preservantes

16. Tanque de ajuste17. Filtrado18. Envasado

de jugo

19. Cámaras de frio

20. DespachoJUGO

TURBIO

Descarte

6. Finisher

Cascara

Pulpa y Semilla

6. Molino

7. Tk pulmón

AGUA

11.Ultrafiltros

12. Columnas de resina

13. Tanque pulmón

14. Pasteurizacion

15. Dehoiler

16. Concentracion

17. Enfriador

18. Tk dosador

19. Tk ajuste

20. Filtrado

21. Envasado de jugo

22. Cámara de frio

23. DespachoJUGO CLARIFICADO

8. Zaranda

6. Extractora deaceite BOE

6. Tamañadora

6. Tamañadora

6. Extractora dejugo Brown

11007. Lavador de tres etapas

9. Prensa

10. Presecador

11. Secador

12. Filtros magnéticos

13. CompactadoraCASCARA

AGUA

Efluente

Vapor de agua

8. Centrifuga primaria

9. Centrifuga secundaria

10. Centrifuga refinadora

Descerado filtración

envasadoACEITE

Efluente

3. CÓMO COMENZÓEL PROYECTO DE BIOGÁS

Dado que no existe en el mundo experiencia enbiodigestión de ekuentes de cítricos, se comenzócon una primera etapa de investigación que con-sistió en un estudio biológico de producción demetano en una muestra de laboratorio para obte-ner datos concretos de las características y de labiodegradabilidad del ekuente bajo condiciones

anaeróbicas y para evaluar la potencial toxicidadproducida por la concentración de aceite de limónen el residuo.

Las Plantas industriales distan 500 metros una dela otra. No obstante, los ekuentes son tratados demanera conjunta. Como consecuencia del pro-ceso industrial se producen aproximadamente 4m3 de ekuentes por tonelada de fruta procesada.Con el volumen máximo de producción actual setratan hasta 9.600 m3/día de ekuentes.

Ilustración 1. Esquema de procesamiento de frutay Producción Industrial

GESTIÓN DE MECANISMOS DE DESARROLLO LIMPIO EN INDUSTRIAS CITRÍCOLAS: TRATAMIENTO DE EFLUENTES CON CAPTACIÓN Y VALORIZACIÓN DE BIOGÁS



A N D R É S L Ó P E Z

Actualmente los ekuentes son tratados de maneraanaeróbica en 9 lagunas abiertas. Además, poriniciativa propia de la empresa, el ekuente ya tra-tado se aplica por ferti-irrigación en aprox. 500hectáreas de sus plantaciones de limones. Estopermite que sea la única empresa del sector queno vierte sus ekuentes tratados a cursos de agua.Sin embargo, la Resolución Provincial N°1265 delConsejo Provincial de Salud establece parámetrosmáximos de 500 ppm de Demanda Química deOxígeno (DQO) para que el ekuente pueda apli-carse por ferti-irrigación. Para poder cumplir conesta norma debe realizar un tratamiento adicionalal actual.

De acuerdo a los análisis realizados, los ekuentes sonde fácil biodegradabilidad. Como en todos los proce-sos anaeróbicos, se liberará metano a la atmósfera,gas de efecto invernadero con un poder de calenta-miento global 21 veces mayor al del dióxido de car-bono. No existe obligación ni motivación alguna paracapturar el biogásproducido en las lagunas anaeróbi-cas. No obstante, el compromiso con el medio am-biente y la motivación por desarrollar un proyectosuperador, ha hecho que la empresa busque la ma-nera de viabilizar una segunda etapa del proyecto detratamiento de sus ekuentes que permita recuperar elbiogás de las lagunas anaeróbicas para su uso en lascalderas en reemplazo del gas natural.

Esta segunda etapa, prevé convertir las lagunasanaeróbicas en biodigestores a jn de poder cap-turar el biogás y utilizar el mismo en las calderas.Este sería el primer proyecto de su tipo en Argen-tina y a nivel mundial en el sector de la industria delos cítricos. Con este proyecto Citrusvil reduciráemisiones de gases de efecto invernadero graciasa la recuperación del biogás producido en las la-gunas anaeróbicas y su posterior tratamiento yuso en reemplazo de gas natural para producciónde energía térmica necesaria en el proceso industrial.

Posteriormente comenzó a interiorizarse en la po-sibilidad de enmarcar el proyecto dentro del Me-canismo para un Desarrollo Limpio (MDL) yobtener bonos de carbono cuya venta ayudaría ala concreción del proyecto. Para ello se recibióasesoramiento por parte de Unidad de CambioClimático dependiente de la Secretaría de Am-biente y Desarrollo Sustentable de la Nación enjunio de 2007. Desde entonces se ha analizado la

viabilidadde llevar a caboel proyecto dentro delMDL.

El sistema de tratamiento previsto en la segundaetapa consistiría en:

• Una laguna de homogenización a la que lleganlos ekuentes crudos (sin tratar), de 10.000 m3 decapacidad.

• Dos lagunas cubiertas con una membrana ko-tante de polietileno de alta densidad (biodigesto-res) de 40.000 m3 cada una, que funcionarán enparalelo.

• Nueve lagunas facultativas por las que pasa elekuente luego de haber estado en el biodigestor.

• Los residuos sólidos que resulten después deltratamiento anaeróbico serán tratados de maneraaeróbica. Se producirá compostaje, el que poste-riormente se aplicaría en suelos propios.

Ilustración 2. Calderas en la Planta B




4. ESTUDIO DE FACTIBILIDADDEL PROYECTODado que los resultados de la primera etapa fue-ron alentadores se decidió desarrollar una plantapiloto que operó durante cinco meses aproxima-damente. Se realizaron pruebas con dos sistemasde tratamiento: reactores de kujo ascendente:Tipo UASB y biodigestores tipo “CONTACTO”.

Entre los diferentes sistemas anaerobios posiblesla escogencia se hace en función de la concentra-ción en DQO del ekuente (> 10.000 ppm en estecaso), del área disponible y de los costos de in-versión y de Operación & Mantenimiento.

Para ekuentes de más de 10.000 ppm de DQO seaconseja los reactores de tipo “contacto” (reacto-res con tiempos de retención hidráulica de más de5 días y con recirculación) que aceptan cargasaltas de DQO/m3-día y a menores temperatu-ras.

La baja temperatura del efluente (19-22 gra-dos), así como las fluctuaciones de esta tem-peratura en el curso del día, limita la cargaorgánica admisible, cualquiera que sea el tipode biodigestor que sea escogido. Puede bajara 2 kilos de DQO/m3-día, o aun menos (1,5kg/m3).

De acuerdo a los resultados de funcionamiento dela Planta piloto, se informo que con la producciónactual de 260.000 toneladas de fruta al año, el tra-tamiento anaeróbico de los ekuentes permitiríacaptar 3,38 millones de m3 de metano (CH4)

En base a estas cantidades de metano recupe-rado en los biodigestores que hubiera sido libe-rado a la atmósfera (será utilizado en las calderasde la Planta B en reemplazo de gas natural), se es-pera reducir las siguientes emisiones de gases deefecto invernadero:

Ilustración 3. Fotografía de un proyecto similar paramostrar cómo quedaría el biodigestor

Ilustración 4. Instalación que se utilizó para las pruebas (Planta Piloto)




• 42.000 ton CO2/año por el metano que no es li-berado a la atmósfera y que es recuperado en losbiodigestores

• 6.590 ton CO2/año por utilizar el biogás en re-emplazo de gas natural

En dejnitiva, se espera reducir anualmente 48.590ton CO2 las que a lo largo del período de créditode 21 años resultarían en una reducción del ordende 1.020.000 toneladas de CO2.

5. DESCRIPCIÓN DEL PROCESODETRATAMIENTODEEFLUENTES

En época de producción, tanto el Empaque defruta fresca como la Industria del limón generanaproximadamente 9.600 m3 de ekuente diario.

El ekuente proviene de los siguientes destinos:

• Generado por el Empaque en el lavado de lafruta al ingreso del proceso (agua de lavado).

• Generado por las Industrias en el el lavado de lafruta al ingreso del proceso, de las centrifugas dejugo y aceite, del lavado de pulpa y del lavado decáscara (agua con elevada carga orgánica).

• Generado en el Empaque e Industrias por losprocedimientos de limpieza y desinfección (aguade lavado con soda caustica).

El ekuente es bombeado desde Planta A y Empaquehasta Planta B y desde allí hasta la zona de trata-miento distante a unos 1000 metros de Planta B.

En la planta de Tratamiento de ekuente se realiza unaseparación primaria de sólidos orgánicos del líquidoa través de un jltro rotativo continuo (regainer). Lossólidos son enviados a una playa para su degrada-ción biológica a partir del compostaje del mismo,mientras que el liquido es enviado hacia la primera la-gunadel circuito denominada “dehomogeneización”.

El objetivo de esta laguna es el de homogeneizar elpH del ekuente que generan ambas plantas todoslos días [el e)uente de lavado es generado constan-temente con un pH cercano a 4 (ácido) y el e)uentede limpieza y desinfección es generado durante 2horas todos los días con un pH cercano a 12 (bá-sico)]. Si ambos ekuentes son enviados directa-mente a los digestores, el choque de pH ocasionaríala muerte del inoculo. El tiempo de residencia delekuenteenesta lagunaesdeaproximadamenteundía.

Una vez homogeneizado el ekuente, el mismo es en-viado hacia los biodigestores en paralelo. Aquí lamateria orgánica contenida en el ekuente es degra-dada por el inoculo, lo cual genera un aumento de labiomasa y la producción del metano, el que es cap-tadopormediodeunsistemadecarpadosituadosobrelosbiodigestores.El tiempode residenciadel ekuenteenlos biodigestores es de aproximadamente 4 días.

Ilustración5.Sistemadealimentación, recirculaciónyagitaciónenlas lagunas




El biogás (metano) generado es jltrado y luegobombeado hacia la caldera del secadero de cás-cara de Planta B.

El proceso de degradación continúa en 9 lagunasanaerobias en serie, las mismas tienen una tiempo deresidencia en total de ## días. Por último se bombeaesteekuentehacia lasplantacionespara ferti-irrigación.

6. CONTRIBUCIÓN ALDESARROLLO SUSTENTABLE

El proyecto es una innovación en el tratamiento delos ekuentes no sólo en las empresas del sectorde los cítricos sino también en las industrias engeneral. En este sentido, el proyecto contribuye aldesarrollo sustentable de la región y del país enlas siguientes formas:

• Está alineado con la política de desarrollo sus-tentable ya que reduce el consumo de combusti-bles fósiles.

• Aprovecha un recurso renovable como es el biogás.

• Mejora en su medida la disponibilidad de gasnatural para la región.

• Aplica tecnología de avanzada.

• Es el primero en su tipo. Su concreción exitosapermitirá que iniciativas semejantes puedan ini-

ciarse, tanto en el sector de los cítricos como enlas industrias en general.

• Contribuye al desarrollo general de la economía,producto de una mayor utilización de mano deobra y transferencia de tecnología. Para la opera-ción se espera se incorporen personas que debe-rán estar altamente capacitados ya que serápersonal para mantenimiento y monitoreo del sis-tema de tratamiento.

• Esta iniciativa se realiza sin ningún tipo de sub-sidio y/o asistencia gubernamental y/o jscal. Elregistro de la actividad de proyecto dentro delMDL, de lograrse, es el único incentivo extraordi-nario para esta actividad. En este sentido, el com-ponente MDL y sus benejcios constituyen elapoyo para que la compañía decida llevar ade-lante el proyecto.

• La construcción de la infraestructura necesariapara la planta piloto se está desarrollando bajo lasupervisión del proveedor de la tecnología y con

Ilustración 6. Diagrama de flujo del sistema de tratamiento




asistencia de mano de obra local. Esto permitirádesarrollar capacidades en un tipo de tecnologíahasta ahora desconocida en el país.

• El proyecto promueve la utilización de residuosindustriales como fuente de energía.

• Aprovecha un recurso renovable y de maneraindirecta, lleva a un incremento sustentable enel sector del gas natural. Esto es particular-mente significativo en el caso de este paísdonde hoy día existe una oferta de gas que nocubre la demanda. El proyecto reduce la de-manda de gas natural, lo cual mejora el balance

energético de la región y del país. Un balanceenergético más estable contribuye a la susten-tabilidad ambiental nacional.

• El proyecto tiene un impacto positivo en elmedio ambiente ya que se evita que se libere me-tano a la atmósfera. Además disminuye el con-sumo de un combustible fósil: gas natural. Ambassituaciones reducen las emisiones de gases deefecto invernadero.

• Mejora las características de los ekuentes trata-dos. Reduce la carga orgánica del ekuente almenos en un 75%.

7. EL MERCADO DE CRÉDITOSDE CARBONO - CER’S

El Mercado del Carbono es un sistema de comer-cio a través del cual los gobiernos, empresas o in-dividuos pueden vender o adquirir reducciones degases efecto invernadero. El principal criterio delProtocolo de Kyoto es que no interesa en queparte del mundo se reduzcan las emisiones deGases Efecto Invernadero, pues el efecto globales el mismo. Esto permite las transacciones entrepaíses distantes entre sí.

La manera de realizar las transacciones dentroeste mercado es mediante los créditos de car-bono. Existen distintos tipos de ellos, dentro delos cuales se encuentran los CER´s que son Re-ducciones Certijcadas de Emisiones de GasesEfecto Invernadero (Certijed Emission Reduc-tions) que se generan mediante un proyecto MDL

(CDM en ingles). El CER es la unidad que corres-ponde a una tonelada métrica de dióxido de car-bono equivalente.

El mercado de los CER´s al contrario del mercadoeuropeo de los EUAs no es un mercado transpa-rente y está basado en proyectos, por lo que noexiste un precio jjo.

Los precios varían dependiendo del país y tam-bién de la tecnología (en general una tecnologíaaprobada alcanza un precio mayor que una tec-nología nueva). El trasfondo jnanciero y técnicodel titular del proyecto también puede afectar alprecio, así como el proveedor de tecnología y eloperador del sistema durante los 10 años del re-gistro. La distribución del riesgo entre compradory vendedor tiene una gran inkuencia sobre el pre-cio. En resumen, mientras mayor sea el riesgopara el comprador, menos estará dispuesto a

Ilustración 7. Ciclo completo del MDL




pagar. Los mayores riesgos son la aprobaciónpara el MDL y riesgos de entrega (emisión de losCERs). Si el proyecto se vende en un estado inicialdel proyecto, como por ejemplo en el desarrollodel PDD, alcanzará un precio menor que si fuesevendido una vez registrado ante la UNFCCC. En

relación al riesgo de entrega, se alcanzará un pre-cio más alto si el propietario del proyecto está dis-puesto a pagar una multa en el caso de noentrega. Finalmente, la disposición de un compra-dor a aceptar dar unos anticipos también dismi-nuirá el precio de los CER´s.

Los proyectos que pueden generar CER´s, puedenalcanzar un nivel mayor de calidad en sus reduc-ciones de emisiones, obteniendo el sello “GoldStandard”, que es una certijcación adicional paraCER´s. Pero este segundo nivel de certijcaciónincrementa el costo del tramite y sobre todo am-plia los términos.

Además del mercado regulado, existe un mercadovoluntario de carbono donde participan un nú-mero creciente de organizaciones, corporacionesy ciudades que han decidido proteger el clima enel marco de esquemas voluntarios. El atractivo detransformarse en “carbono neutral” contribuye alcrecimiento de compensaciones voluntarias y,como consecuencia, el volumen de unidades vo-luntarias de carbono negociado en los mercadosglobales voluntarios; aunque todavía es pequeñocomparado con el de los mercados conducidospor cumplimiento del protocolo de Kyoto, está au-mentando rápidamente. El mercado voluntario decarbono ha crecido desde alrededor de 4 millonesde toneladas de CO2 equivalente (Ton CO2e) ne-gociadas en 2004, hasta aproximadamente 20-50millones de TCO2e en 2006, y bajo un pronóstico

conservador, se estima que la demanda global decompensaciones voluntarias alcanzará 400 millo-nes de T CO2e en 2010.

El precio de los créditos de carbono, como se ex-plicó anteriormente, varía dependiendo de distin-tos factores. Pese a lo anterior se sabe que elrango va desde 5 a 15 EUR por Ton CO2 para el pe-riodo 2008-2012 (jnalización del Protocolo de Kyoto).

Lamentablemente aún no se ha llegado a unacuerdo con el periodo post Kyoto y la mayor in-certidumbre del mercado de carbono sigue siendosu continuación después del 2012. Sin embargohay muchas negociaciones ojciales a nivel inter-nacional en el tema.

Los temas que destacan este debate y negocia-ción sobre el segundo periodo de compromisosson: exigencias de reducción de emisiones másestrictas para los países desarrollados, asegurarla compatibilidad con las políticas del cambio cli-mático de los EEUU, el debate sobre la participa-ción de países en vías de desarrollo, así comoasuntos relacionados con la igualdad y mejora del

Ilustración 8. Evolución del precio de los créditos (CER/ERU) a lo largodel ciclo vital de un proyecto




En cuanto a costos, el sistema consta, para la in-versión, de dos grandes rubros:

• El sistema de tratamiento anaerobio.• El sistema de captación y aprovechamiento debiogás.

proceso de negociaciones para alcanzar acuerdosinternacionales más rápidamente.

Cabe destacar, que cada vez es más claro quehabrá una continuación del mercado de carbono,pues está emergiendo un mercado voluntario bas-tante prometedor. Por este motivo últimamentehay varios compradores que están dispuestos acomprar créditos posteriores al 2012. Las ofertasllegan hasta 6 Euros para CER´s regulares.

8. ANÁLISIS ECONÓMICO Y DECOSTOS. SENSIBILIDAD

El objetivo principal de realizar un estudio de sen-sibilidad es conocer la inkuencia de los CER´s enel proyecto. La manera más fácil de demostraresto es analizar los ingresos y costos y ver cómoinkuyen en el tiempo. De esta manera se calculael periodo de recuperación de la inversión parados escenarios:

• Escenario 1: Sin venta de CER´s

• Escenario 2: Con venta de CER´s (a un preciotentativo de 14 US$/ton CO2 hasta 2012 (incluido)y de 11 US$/ton CO2 posteriormente), en amboscasos libres de costos de transacción (PDD, vali-daciones, verijcaciones, …) que asume el com-prador

Los kujos de cajas para determinar el periodo derecuperación de la inversión se deben hacer bajolos siguientes supuestos:

• Se utiliza un periodo de 10 años

• No se incluyen los costos de transacción MDL,tales como desarrollo de PDD, validación, registroy verijcación, que asume el comprador según elmodelo propuesto (y precios utilizados)

CER´s proyectados:

Los cuadros siguientes detallan los diferentes cos-tos según las distintas actividades:

a. Costos de Inversión

Ingresos netos CER´s US$/ton CO2 Total2009 8.600 14 US$ 120.000 US$2010 46.000 14 US$ 640.000 US$2011 50.000 14 US$ 700.000 US$2012 53.000 14 US$ 740.000 US$

> 2013 57.000 11 US$ 630.000 US$

PRESUPUESTO ESTIMADO PARTE 1 : PLANTA DE TRATAMIENTO

CAP DESCRIPCION V. TOTAL (u$s)1 Obras preliminares 48,5162 Movimiento de tierras 194,8813 Pozo 4,2404 Laguna anaeróbica de 40.000 m3 507,7515 Reservorio de homogenización (10000 m2) 114,1456 Estación de bombeo de lodos (recirculación) 14,6187 Obras civiles generales 10,7448 Caseta planta eléctrica de emergencia 5,8079 Taller de mantenimiento 1,860

10 Obras de urbanismo y taludes 95,27111 Suministro, construcción y montaje de tuberías 27,84112 Tuberías salida agua tratada 82,35113 Tubería bombeo recirculacion lodos 5,26214 Tubería inyección de aire 9,84215 Bombas 56,92016 Tanque mezcla alcalinos-nutrientes 10-20 m3 10,00017 Obras eléctricas 242,334

Costos directos 1,432,382Costos indirectos (aiu: 28 %) 401,067Ingeniería Biotec 400,000Multiplicación y adaptación del inoculo 40,000

SUBTOTAL 2,273,449PARTE 2 : CAPTACION Y APROVECHAMIENTO DEL GAS

1 Captación biogás (cubiertas, instal. internas y conducciones) 474,5222 Obras civiles captación 25,5832 Obras civiles biogás 37,3203 Equipos para biogás 214,1754 Montaje de equipos de biogás 25,6005 Tuberías planta biogás 32,0006 Instrumentación y control 140,8007 Conducción de biogás hasta la Planta B 60,0008 Adaptación a biogás de dos calderas de la Planta B 90,0009 Ingeniería Biotec 350,000

SUBTOTAL 1,450,000PRESUPUESTO ESTIMADO 2,273,449PRESUPUESTO ESTIMADO INSTRUMENTACION Y SOFTWARE MDL 1,450,000

TOTAL 3,723,449




c. Consumos eléctricos

Sistema Ítem Potencia (kW) Nro Factor de

demandaFunciona

miento (h/año)

Consumo (kWh/año)

Rejilla mecánica 1 1 1 3480 3480Tamiz - Regainers 5 2 1 3480 34800Sistema

pretratamientoBombas alimentación 30 2 0.5 3480 104400Bombas agitación 9 8 0.5 8,760 315360Bombas recircul 17 2 0.5 8,760 148920Bombas dosificador. químicos

1.5 2 1 8,760 26280

Agitador químicos 3 1 1 8,760 26280

Sistema de tratamiento del efluente

Mantenimiento 0.5 6 1 8,760 26280Sopladores 25 3 1 3480 261000Instrumentación 4 1 1 8,760 35040Chiller 12 1 1 3,480 41760Compresores 2 6 1 3,480 41760Alumbrado 2 1 1 3,480 6960Patio de maquinas 0.5 1 1 3,480 1740

Sistema de aprovecham.

de biogás

Mantenimiento 3 1 1 3,480 10440Sistema de

riegoBombas de riego 15 4 1 3,480 208800

TOTAL 1,293,300(USD/kWh) (USD/año)

0.08 103,464

d. Unidad de Costeo

Obtenemos el costo por metro cúbico. No hubomayores complicaciones al elegir la unidad decosteo ya que el producto que obtenemos (Bio-gás) es medido de esta manera.

e. Balance Financiero

Resumiendo lo detallado anteriormente podemoshacer un balance y ver a lo largo del proyecto losresultadosobtenidos.Paraello tomamos losdosesce-narios posibles que son con o sin recupero de CER´s.

b. Costos de Operación y Mantenimiento

COSTOS DE O&M TOTALES POR AÑORUBRO COSTO (US$/año)Consumo eléctrico del sistema 100.000Mantenimiento de obras y equipos 100.000Personal, dirección 120.000Insumos (alcalinos, nutrientes) 50.000TOTAL 370.000




9. ESTADO DE COSTOSY ESTADO DE RESULTADOS

En la últimaetapadesarrollamosunmodelodecosteodonde se exponen los EstadosdeCostos y deResul-tadosquesurgencomoconsecuenciade toda la infor-maciónque venimos analizando. Estemodelo está enprocesodedesarrollo para integrarlo conel restode laorganización.Debemos tener en cuentaque losdistin-tos sectores de la empresa (Campo – Empaque – In-dustrias – y ahora Biogás) están interrelacionados ypor lo tanto sedebendejnir los precios de transferen-cia entre los mismos.

Estado de Costos: Utilizamos un modelo de cos-teo variable. Una consideración a tener en cuentaes el recupero a través de CER´s. Como vimos an-teriormente una vez aprobado el proyecto comoMDL tendremos un recupero muy importante ycomo tal debemos contabilizarlo.

El siguiente cuadro se presenta el Estado de Cos-tos, donde observamos cómo se agrupan segúnsu clasijcación, para llegar a obtener el costo pormetro cúbico.Estado de Resultados: Manteniendo el modelode Costeo Directo se presenta el Estado de Re-

• Escenario 1: Sin venta de CER´s

INGRESOS Y COSTOS, sin CER´s (miles de US$)2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Economía de GN 80 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550

Costos O&M 180 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370Ingresos netos anuales -100 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180

Amortización de la inversión: aprox. 22 años

INGRESOS Y COSTOS incluyendo los CER´s (miles de US$)2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Economía de GN 80 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550

Ingresos por CER´s

120 640 700 740 630 630 630 630 630 630 630

Ingresos brutos 200 1,190 1,250 1,290 1,180 1,180 1,180 1,180 1,180 1,180 1,180

Costos O&M 180 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370

Ingresos netos anuales

20 820 880 920 810 810 810 810 810 810 810

Amortización de la inversión: aprox. 5 años

• Escenario 2: Con venta de CER´s (a un preciotentativo de 14 US$/ton CO2 hasta 2012 (in-cluido) y de 11 US$/ton CO2 posteriormente), en

ambos casos libres de costos de transacción(PDD, validaciones, verijcaciones, …) que asumeel comprador




$ u$sPrecio de Venta Unitario- Costos Variables Directos = Contribución Marginal Primaria - Costos Variables Indirectos

s´RECorepuceR+= Contribución Marginal Unitaria * Unidades Producidas (m3)= Contribución Marginal Total - Costos Fijos antes de AmortizacionesResultado antes de Amortizaciones- Amortizaciones Resultado después de Amortizaciones

ESTADO DE RESULTADOS

sultados partiendo del Precio de Venta del metrocúbico de Biogás. Posteriormente calculamos laContribución Marginal Unitaria y luego obtenemosla Contribución Marginal total según el volumen

producido. Finalmente se detrae de la misma loscostos jjos y obtenemos el resultado de la em-presa antes y después de amortizaciones. El cua-dro siguiente expone lo explicado:

COSTOS VARIABLES

ESTADO DE COSTOS

$ u$sCostos Variables Directos:

MP – Efluente Otros

TOTAL COSTOS VARIABLES DIRECTOS

Costos Variables Indirectos:Mano de ObraGastos de Mantenimiento EnergéticosIndumentariaElementos de Protección Personal Otros

TOTAL COSTOS VARIABLES INDIRECTOSTOTAL COSTOS VARIABLES

Recupero CER´sCOSTO VARIABLE NETO

COSTOS FIJOS$ u$s

Costos Fijos:Planta Piloto AlquileresSegurosInversionesOtros

Costos Fijos antes de Amortizaciones Amortizaciones

Costos Fijos después de Amortizaciones TOTAL COSTOS FIJOS



10. CONCLUSIÓN

El sistema de tratamiento de ekuentes permitirá cum-plir con la norma, no generar olores y no emitir me-tano a la atmósfera.

Para esto se analizó el proceso de las fábricas, se re-alizó un aforo-caracterización de los ekuentes, se re-alizó durante 4 meses el seguimiento de reactorespiloto, se consiguió los parámetros necesarios paradimensionar y diseñar el sistema de tratamiento, seubicó un inóculo bacteriano adaptado a este tipo deekuente, y se sentó las bases para su crecimientopaulatino en 6 meses, de tal manera que la empresapueda tener cantidades sujcientes para iniciar suproyecto MDL sobre bases conjables.

De esta manera se logrará remover el 95% de lacarga orgánica para el cumplimiento con la normati-vidad de uso de ekuentes en riego.

Los lodos de la laguna facultativa o de sedimentaciónserán recirculados, y los lodos excedentes serán re-tirados de los biodigestores para ser usados en apli-cación directa sobre la plantación como abonoorgánico o bien secado en lechos para su uso pos-terior como abono orgánico seco o en co-compos-taje con los demás sub-productos de la empresa.

El sistemade aprovechamiento del biogás capturadoadoptará una sola conjguración: La generación deenergía térmica (vapor) en las calderas.

El sobrante de biogás será inicialmente quemado enuna tea abierta, y en una segunda etapa será proba-blemente aprovechado para pre-calentar el aire delos secadores y aumentar en consecuencia las eco-nomías de gas natural.

La inversión en este proyecto ambiental cumple contodos los criterios para ser registrado comoMDL enla UNFCCC, de manera a poder comercializar losCertijcados de reducción de emisiones de gas deefecto invernadero.

BIBLIOGRAFÍA

1. KENT, PATRICIA, “La Gestión Ambiental en la Em-presa”, (EditorialOsmarD.Buyatti, BuenosAires, 1999).2.CARLOSM.GIMÉNEZYCOLABORADORES:“Siste-masdeCostos”. (Editorial LaLey,BuenosAires, 2007).3. GIMENEZ, Carlos Manuel y Coautores, “Ges-tión y Costos, Benejcio creciente y Mejora conti-nua”, (Ediciones MACCHI, 2004).4. BOTTARO, Oscar E., RODRÍGUEZ JÁUREGUI,Hugo A. y YARDÍN, Amaro R.: “El Comporta-miento de los Costos y la Gestión de la Empresa”.(Editorial La Ley, Buenos Aires, 2004).5. www.inta.gov.ar6. www.atcitrus.com.ar

Con este proyecto se economizará 3,3millones dem3de gas natural al año a partir del 2010, y se generaráentre43.000y57.000CER´sporañosegún lamolienda.

Para llegar a la concreción del proyecto además dehacer los estudios técnicos se hizo un análisis decostos que nos permitió decidir sobre las diferentesalternativas a tomar. Así llegamos a la obtención deBiogás y a su uso en las calderas de la Planta B.

Llevar a cabo unmodelo de costeo variable nos per-mitirá poder decidir sobre las distintas alternativasque se nos irán presentado a medida que avance elproyecto. Amedida que obtengamosmásBiogás seanalizarán posibles utilizaciones en otros sectores dela industria o bien la venta a otras industrias delmedio. Es un proyecto muy ambicioso y está dise-ñado para ir creciendo en el futuro. La utilización deenergía renovable será una constante en el mundoque se nos avecina y con este proyecto buscamosestar a la vanguardia en la materia.




PRÁCTICAS DOCENTES.CASO: COSTOS POR ÓRDENES

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SALTAFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, JURÍDICAS Y SOCIALES

ELABORADO POR CPN ROSALIA JAIME - JTP (R)

La materia “Costos” en la Facultad de Cien-cias Económicas, Jurídicas y Sociales de laUniversidad Nacional de Salta, se dicta en elprimer semestre de cuarto año de la carrera deContador Público Nacional, con una carga ho-raria de noventa horas (cuarenta y cuatrohoras se destinan a trabajos prácticos y cua-renta y seis horas a teoría).

Cuenta con un Profesor Titular: Cr. RobertoMario Rodriguez, un Profesor Adjunto (en usode Licencia): Cr. Antonio Fernández Fernán-dez, tres Jefes de Trabajos Prácticos: Cres.Néstor Vicco, Teresa Yañez y Rosalía Jaime ycinco Auxiliares de Primera: Cres. Hilda Bittar,Fredy Monné, Guillermo Vicco, Ivana Ferreyray Guillermo Figallo.

En la carrera de Licenciado en Administración sedicta “Contabilidad para Administradores” (Cos-tos para toma de decisiones), con los siguientesdocentes: Cr. Antonio Fernández Fernández, Cra.Rosalía Jaime, Dr. César Moreno y LicenciadoMario Páez.

El siguiente ejercicio se desarrolla para que losalumnos puedan apreciar que no solamente seconsideran y analizan costos en un proceso pro-ductivo de fabricación, sino que también son per-fectamente aplicables en la prestación de unservicio.

COSTOS POR ÓRDENESESPECÍFICAS

Un Sistema de Costos por Ordenes requiere laemisión de una Orden de Producción/Servicio, enla cual se acumulan los costos respectivos, pu-diendo individualizarse en cada orden de trabajolos elementos consumidos.

OBJETIVOS:

1. Acumular los costos de la prestación del servi-cio de salud.2. Presentar información relevante que per-mita tomar decisiones de planeamiento ycontrol.



P R Á C T I C A S D O C E N T E S . C A S O : C O S T O S P O R Ó R D E N E S

PRESENTACIÓN DEL CASO PRÁCTICO:

Como todas las mañanas Martín Gómez dejó a suhijo en el colegio y se dirigía a su negocio, cuandode repente sintió una fuerte molestia en el pecho,razón por la cual detuvo la marcha de su vehículoy llamó a su médico personal, quien le sugirió quede inmediato se dirija a la Clínica El Milagro paraser asistido.

Fue allí inmediatamente, ingresando por la guar-dia, siendo asistido por un médico cardiólogo,quien al revisarlo y luego de las indagaciones derigor sospechó un cuadro de cardiopatía isqué-mica, por lo que solicitó la internación del pacientey los primeros estudios básicos:

• Análisis de laboratorio (hemograma completo -colesterol - glucemia - orina completa)• Radiografía de tórax ( frente y perjl)• Electrocardiograma

Como el resultado del electrocardiograma no fuenormal, se realizaron posteriormente una Ergo-metría y un Ecocardiograma.A efectos de evacuar todas las dudas que surgie-ron de estos resultados y habiendo evaluado los

antecedentes familiares del paciente, se concluyóque era necesario realizar un estudio de CámaraGamma, para evaluar la perfusión de las paredesdel corazón.

Hecho esto y siendo el resultado satisfactorio, sedio de alta al paciente a las 48 horas de su ingresoa la clínica.

Se pide:

1. Determinar el costo de la solución patológicabrindada al Sr. Martín Gómez.2. Determinar resultados y su comparación con lapercepción a realizar a la Obra Social respectiva.

Desarrollo:

Al ingresar el paciente a la institución se habilitauna Historia Clínica (Orden de Servicio) donde sevan registrando todas las prestaciones realizadas.Este es el documento que sirve de antecedentepara realizar la facturación correspondiente a laobra social del paciente.

GráGcamente:

ENTRADA

H. CLINICA

TIEMPO

SALIDAPrestaciones Directas

Prestaciones Indirectas

DIAGNÓSTICO




CLINICA EL MILAGRO

AMEGHINO 11 - SALTA HISTORIA CLINICA N° 14.000.078

PACIENTE: GOMEZ, MARTIN EDAD: 48 años DOMICILIO: OBLIGADO 124 OBRA SOCIAL: IPS

Paciente ingresado por guardia el día 18/07/2011, a hs 8.00, con síntomas cardíacos.

Antecedentes familiares: Si.

Antecedentes personales: 1° episodio sintomá!co.-

Presenta cuadro de cardiopa"a isquémica.

Prestaciones:

• Consultas médicas.

• Análisis de laboratorio : Orden N° 3798

• Rayos X: Orden N° 2584

• Electrocardiograma: Orden Nº 2701

• Estudio de Ergometría: Orden Nº 1850

• Estudio de Ecocardiograma: Orden Nº 1587

• Estudio Cámara Gamma: Orden N° 904 Siendo sa!sfactorio el resultado del estudio de C. Gamma, se recomienda al paciente control alimentario y la realización de ejercicios #sicos.

• Dado de alta el día 20/07/11, a las 10 hs.

Cada uno de los servicios habilita una orden de

prestación, donde quedan registrados los datos

del paciente y el tipo de estudio realizado. A efec-

tos de determinar los costos, se va registrando

cada uno de los insumos utilizados y todos los

costos necesarios para completar el servicio co-

rrespondiente.

En el presente ejercicio, a jn de no ser reiterativa,se ejemplijcaron solamente las órdenes de servi-cios de Laboratorio, Rx y Cámara Gamma.




CLINICA EL MILAGRO


PACIENTE: GOMEZ, MARTIN

EDAD: 48 años

DOMICILIO: OBLIGADO 124OBRA SOCIAL: IPS

Código Prestaciones Can!dad Costo Unitario Costo Total

1475 1 8,30 8,30

1412 1 7,60 7,60

1711 1 6,95 6,95

1515 1 4,05 4,05

Costo Total 26,90

SERVICIO: LABORATORIO

BIOQUIMICO

Orden N°: 3798

Cada una de las prestaciones solicitadas a Labo-ratorio (hemograma, glucemia, colesterol y orinacompleta) tienen un código que permite identij-carla. A efectos de simplijcar el ejercicio, el costounitario es un dato dado, que incluye insumos,mano de obra y otros costos necesarios para lle-var a cabo los análisis requeridos.

A continuación se exponen las ordenes de serviciohabilitadas por los servicios de Rx y CámaraGamma, donde se determinan los costos de los

estudios realizados por ambos servicios: Radiografíade Tórax ( frente y perjl) y Cámara Gamma cardíaca.

El servicio de Rx tiene determinados los compo-nentes físicos y monetarios de los factores nece-sarios para cada una de las prestaciones querealiza. De manera tal que imputa a cada códigolos costos que insume, ejemplo:

Código 1111 - Rx Tórax frenteCódigo 1112 - Rx Tórax perjl




5

CLINICA EL MILAGRO



Cód. Prestaciones Materiales

Tipo Can!dad C. Unitario C. Total

1111 Placa 1 4,73 4,73

Revelador 0,35 0,35

Fijador 0,15 0,15

1112 Placa 1 2,66 2,66

Revelador 0,35 0,35

Fijador 0,15 0,15

Recursos Humanos


1111 Técnico 0.08 Hs 43,69 3,50

1112 Técnico 0.08 Hs 43,69 3,50

H. Médicos 2 10,00 20,00

Otros Costos


1111 Disparo equipo 1 5,00 5,00

1112 Disparo equipo 1 5,00 5,00

Absorción Costos Fijos 16,30

Costo Total 61,69

Servicio: Rx

Orden N°: 2584




El servicio de Cámara Gamma informa los facto-res necesarios para prestar su servicio de Cámara

Gamma cardíaca, identijcada con el Código N°120:

De manera tal que al analizar los resultados detodos los estudios efectuados al Sr. MartínGómez, y encontrándose en buen estado desalud, se determina que debe ser dado de alta.

Posteriormente el sector de administracióndebe proceder a la facturación de todos los

servicios prestados al paciente, para lo cualrecurre a la Historia Clínica, la que tiene ado-sada todos los estudios realizados, con los co-rrespondientes resultados, a fin de corroborarque lo allí manifestado se concretó. De allísurge que corresponden facturar los siguien-tes ítems:

CLINICA EL MILAGRO



Cód. Prestaciones Materiales


120 Radiac!vo 30 mm 6,67 200,00

Descartables 2 5,00 10,00

Recursos Humanos


120 Técnico 0,50 hs 50,24 25,12

H. Médicos 1 120,00 120,00

Otros Costos

120 Absorción Costos Fijos 550,00

Costo Total 905,12

Servicio: Cámara Gamma

Orden N°: 904




Consultas Médicas $ 80,00

Análisis de Laboratorio (Hepatograma, Colesterol, Glucemia y Orina Completa) $ 40,00

Electrocardiograma $ 25,00

Rx Tórax (frente y perfil) $ 73,01

Ergometría $ 60,00

Ecocardiograma $ 115,00

Estudio de Cámara Gamma $ 1.517,00

Dos días de internación $ 723,00

Total a facturar $ 2.633,01

RESUMEN DE COSTOS (H.C N° 14.000.078):

Servicio Laboratorio - Orden Nº 3798 $ 26,90 Servicio Rx - Orden Nº 2584 $ 61,69 Electrocardiograma - Orden Nº 2701 $ 10,50 (*) Ergometría - Orden Nº 1850 $ 35,10 (*) Ecocardiograma - Orden Nº 1587 $ 55,00 (*)Servicio Cámara Gamma - Orden Nº 904 $ 905,12Servicio Hotelería y otros Costos Indirectos(de estructura)

$ 750,00

COSTO TOTAL $ 1.844,31

(*) costos informados

DETERMINACIÓN DEL RESULTADO

Total a facturar $ 2.633,01

Menos:

Costos de la Solución Patológica $ ( 1.844,31)

Resultado (+) $ 788,70

Los valores precedentes surgen del nomenclador vigente para la Obra Socialde la cual el Sr. Martín Gómez es afiliado.

Para poder determinar el resultado arrojado por la prestación efectuada, tomamosel costo de cada una de ellas:




CONCLUSIONES

• La historia clínica representa la orden de produc-ción/servicio donde se van acumulando los cos-tos necesarios para brindar una soluciónpatológica al paciente.

• Permite determinar el costo por prestación.

• Es un proceso que se lleva a cabo delante delcliente (paciente).

• El producto obtenido es hecho a medida.

• Se trata de un servicio que se usa y no se com-pra.

• Es perfectamente utilizable en el sistema desalud pública, donde no existe lucro. Pueden re-cuperase costos si el paciente posee cobertura deobra social, en caso contrario es una pérdida parael Estado.

BIBLIOGRAFÍA

• CORONEL TRONCOSO, Gregorio: “Los Costosen la Actividad Sanatorial. Determinación de cos-tos por patología”. Revista Costos y GestiónTomo I - N° 3 - Marzo 1992.• CORONEL TRONCOSO, Gregorio: “Costos enentidades de salud”. Revista Costos y GestiónTomo VIII - N° 30 - Diciembre 1998.• CORONEL TRONCOSO, Gregorio: “Costos ygestión en un centro de diagnóstico por imáge-nes”. Revista Costos y Gestión Tomo IV - N° 23 -Marzo 1997.• RODRIGUEZ, Roberto Mario: Posgrado Espe-cialización en Costos para la Gestión Empresarial- Módulo: Gestión de Empresas del sector guber-namental - Submódulo: “Hospitales Públicos deAutogestión” - Salta - Junio 2003.• ORTEGA PEREZ DE LEON, Armando: “Conta-bilidad de Costos”. - Editorial Uthea - México -1969.• VAZQUEZ, Juan Carlos: “Tratado de Costos” -Tomos I y II - Ed. Aguilar - Bs. As. - 1978.


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