Todos los materiales electrónicos, así como este ejemplar se emplean con fines exclusivamente educativos y en el marco de un programa académico,

por lo que no tienen carácter lucrativo.

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Materiales para: IPN-ESCA Tepepan

Unidad de Tecnología Educativa y Campus Virtual UTE-CVMéxico D.F. 2013

Instituto Politécnico NacionalEscuela Superior de Comercio y Administración

Unidad Tepepan

Simulador de Negocios

Unidad temática 1.Simulador de mercadotecnia

Sesión de estudio 1.Variables de mercadotecnia

Stanton, William y Etzel, Walker (2007). Fundamentos de Marketing. México: McGraw Hill. 14a edición. ISBN 9701062019

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Caso 1. Comercializadora de bienes de excelencia S. A. Preservar su posición como líder del mercado Los teléfonos celulares eran usados principalmente por ejecutivos de negocios que consideraban que debían estar accesibles en todo momento, ya que originalmente era una costosa novedad. A lo largo de la década de 1990, estos teléfonos móviles crecieron en popularidad y capacidad de compra, con el tiempo muchas personas de negocios los tenían al alcance. Para finales de la década también habían atraído a muchos consumidores que apreciaban su conveniencia para uso personal. La siguiente revolución en la comunicación inalámbrica fue iniciada por Research in motion (RIM), una pequeña compañía con sede en Waterloo, Canadá; introdujo al mercado un asistente digital personal compacto (PDA), con un diseño fácil de usar que podía enviar y recibir correo electrónico casi de cualquier parte. El llamado BlackBerry atrajo una base central de usuarios fanáticos, primordialmente ejecutivos que lo vieron como un accesorio de negocios indispensable. En 2003, Oprah Winfrey dijo del BlackBerry que era una de sus «cosas favoritas». Un funcionario de la agencia de protección ambiental (EPA) expresó: “creo que es la mayor innovación técnica. Mucha gente se queja de los nuevos sistemas pero los BlackBerry son aclamados casi universalmente”. Hasta se acuñó un término para describir la naturaleza adictiva del dispositivo: Crack Berry. De manera inevitable, otras compañías empezaron a desarrollar sus propias unidades de mano para correos electrónicos, algunas con características agregadas, como un teléfono celular con capacidad para reproducir música. Después de dominar el mercado PDA corporativo durante varios años, RIM llegó a un cruce de caminos. La empresa se vio obligada a decidir si debía mantenerse en la ruta y continuar concentrándose en los usuarios de negocios, o extender su enfoque y también dirigirse al mercado de consumo de funcionalidad adicional. Esta decisión se volvió aún más crucial cuando el hombre más grande en software de cómputo de escritorio, Microsoft, decidió ingresar al mercado de correo electrónico inalámbrico. Desarrollo de un dulce producto nuevo Como tantas compañías de tecnología que surgieron a fines del siglo XX, RIM empezó con una deserción universitaria. En 1984, Mike Lazaridis, un estudiante de ingeniería eléctrica, dejó la escuela para desarrollar software de Teleprompting. Después de un tiempo, se interesó en la noción de enviar información de computadoras corporativas a redes de localización inalámbricas y vio la Internet y la proliferación del correo electrónico como su oportunidad de hacerlo posible. Llamó a Jim Balsillie, graduado del programa de maestría de Harvard, y juntos vendieron la idea de Lazaridis a inversionistas. El primer BlackBerry salió al mercado en 1998 y presentaba un diminuto teclado Qwerty que replicaba la colocación de las teclas alfabéticas de un teclado de computadora normal. El dispositivo era comparable en tamaño a un localizador y operaba exclusivamente en la red de datos de localizador de Bellsouth. El correo electrónico dirigido a una computadora de hogar o de trabajo se transmitía de inmediato al BlackBerry del receptor. Los propietarios se volvieron adeptos a manipular sus pulgares para teclear mensajes de

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correo electrónico en estos dispositivos de mano, contrayendo lo que se llegó a conocer «pulgar BlackBerry». RIM comercializó los primeros BlackBerry ejecutivos corporativos de alto nivel, que rápido se volvieron adictos a la capacidad de recibir y enviar correos electrónicos prácticamente en cualquier parte y en cualquier hora. Esto llevó a muchos de ellos a requerir que su personal también se convirtiera en usuarios a BlackBerry, medida que ha encontrado respuestas mixtas. Si bien, muchas personas de negocios aprecian el mantenerse en contacto con el trabajo sobre bases constantes, algunas recienten el sentirse atadas a la oficina por las BlackBerry: “todavía creo en la premisa en la que alguien en mi posición tiene derecho a cierto tiempo personal”, comentó un empleado del Departamento de Defensa de Estados Unidos. “He escuchado a varios que matarían por tener uno, pero a mí no me agrada el hecho de que estoy atado electrónicamente las 24 horas, los 7 días de la semana”, un vicepresidente del servicio postal estadounidense explicó también que muchas esposas de sus gerentes se habían quejado: “Dicen que sus maridos prestan más atención a su BlackBerry que a ellas durante la cena”. Sin embargo, la mayoría de los usuarios exaltan los beneficios de su BlackBerry, por ejemplo, cuando los empleados salen de vacaciones, hay menos necesidad de asignar a alguien para cubrirlos ya que pueden mantenerse en contacto con regularidad mediante el dispositivo. Los BlackBerry también ayudan a los usuarios a administrar la cantidad de trabajo que tendrán al regreso de sus vacaciones o viajes de negocios. “Hago muchos viajes y de esta forma no regreso a la oficina para recibir una oleada de información”, declaró otro empleado del Departamento de Defensa. Además, proporciona a los trabajadores más flexibilidad, porque de manera inalámbrica pueden actualizar sus programas sin tener que llamar a la oficina o encender sus computadoras portátiles. Acceso a nuevos mercados fructíferos Más de tres millones de personas tecleaban su correo electrónico y a BlackBerry en mayo del 2005, siendo usuarios corporativos, RIM había tenido éxito al dirigirse a compañías financieras, empresas farmacéuticas y del cuidado de la salud, despachos de abogados y negocios de bienes raíces. El gobierno también ha adquirido grandes volúmenes que representaba casi el 10% de la base de clientes de RIM a fines del 2004. “Tome en mis manos esta cosa, entendí como funciona y aprendí que cambiaría las vidas de los ejecutivos de la EPA, y francamente así fue”, declaró el Director Asistente de Análisis de información de la EPA. Para ayudar a los departamentos de tecnología de la información, administrar el uso de las BlackBerry por parte de sus empleados, RIM también desarrolló un software que se ubica en el servidor de la organización. Para tratar de emplear sus atractivos para una mayor audiencia, RIM introdujo un BlackBerry en 2002 que a la capacidad de correos electrónicos agregó un teléfono y un navegador de red. Sin embargo, la funcionalidad agregada creó problemas operativos y hasta el servicio generalmente excepcional de correos electrónicos se resintió. Los nuevos modelos intentaron resolver estos problemas, culminando con la serie BlackBerry 7100. Por 199 dólares y una subscripción mensual alrededor de 60 dólares, el «teléfono inteligente» 7100 presenta una pantalla generosa y un teclado-digitador que condensa todo el alfabeto en 14 botones, con 2 caracteres compartiendo una tecla. Para ayudar a los usuarios a navegar este dispositivo y reducir lo que tienen que teclear RIM desarrolló

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un software Sure Type que automáticamente reconoce las palabras al formarse, ayudando con la ortografía y gramática. “El nuevo 7100 se abre a una audiencia de individuos más amplia, en lugar de solo compañías”, observó un analista de la industria. “Todavía no alcanzan el punto en el que en verdad lleguen a las mamás y papás del futbol, pero lo que es atractivo es que está ampliando el encanto de BlackBerry”. Según RIM su estrategia con el 7100 no era necesariamente llegar al consumidor promedio, sino tratar de alcanzar al prosumidor, que se define como un comprador individual tal vez un profesional o persona de negocios. También empezó a dirigirse con mayor intensidad a compañías más pequeñas y de tamaño mediano para la venta de grandes unidades. Inicialmente RIM vendía BlackBerry diariamente a los usuarios y les proporcionaba «tiempo aire» al comprarlo a operadores de celulares. Más adelante cambió al uso de los proveedores de servicio celular como el canal de distribución primario para el dispositivo. Conforme RIM amplió su enfoque más allá de los clientes corporativos para dirigirse a usuarios finales, lo mismo hicieron los proveedores. Por ejemplo, AT&T Wireless empezó vendiendo BlackBerry exclusivamente a través de su fuerza de ventas corporativas directa, pero pronto empezó a ofrecerlos en sus ubicaciones En 2005, los BlackBerry se vendían a través de 95 proveedores distintos en 40 países en más de 50 000 ubicaciones detallistas. RIM reportó ventas de 13 500 millones de dólares y un ingreso neto en exceso de 210 millones; dos años antes, la compañía había anunciado una pérdida neta de 130 millones. Casi el 80% de sus ventas se originaban en américa de norte con la mayor parte del resto generado en Europa. Las esperanzas de RIM de extender sus operaciones a Japón y Corea de Sur estaban restringidas por una barrera tecnológica. En esos países, diferentes normas del servicio celular hacen que el BlackBerry sea incompatible con las redes celulares locales. En un intento por extender más su base de clientes en incrementar sus ingresos, RIM empezó a vender sus BlackBerry a otros fabricantes de aparatos manuales. Compañías como Motorola, Nokia y Siemens han incorporado la tecnología BlackBerry a sus dispositivos compitiendo así directamente con los aparatos de mano de RIM. No obstante, algunos de estos fabricantes exhibieron cierta renuncia en relación con esta estrategia. “Intentaremos no trabajar con RIM”, insistió un gerente general de Nokia. “Pero alguien que compra un teléfono de RIM no está comprando uno de los nuestros, y queremos ser el proveedor de dispositivos manuales de correo electrónico móvil preferido”. En un lío competitivo Tales asociaciones y contratos de licencia complican un entorno cada vez más competitivo, en una industria que creció casi 17% en 2004, a 4300 millones de dólares en ventas. Se vendieron más de 12.3 millones de PDA en todo el mundo, y los teléfonos inteligentes obtuvieron mayores ganancias. Un teléfono inteligente es un dispositivo manual que combina la funcionalidad de un PDA con un teléfono móvil. En Estados Unidos, RIM tiene una participación de 42% del mercado de teléfono inteligente, seguido por PALM con 26%. El producto más reciente de PALM en esta categoría, el Treo 650, recibió alabanzas de los críticos por su teclado completo, su cámara y su óptima tarjeta de memoria que transforma el Treo en un reproductor de MP3 capaz de almacenar 300

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canciones. Para usuarios que quieren un dispositivo que llame mucho la atención, el Treo 650 lo tiene en abundancia. “Cuando coloque el Treo junto a un BlackBerry, nadie se va a llevar el BlackBerry”, manifestó el director ejecutivo de un despacho de abogados responsable de decidir si cambiaba a sus empleados de BlackBerry a Treo. Sin embargo, su tamaño y un precio inicial de 499 dólares fueron vistos como desventajas por muchos que consideraron que el poderoso dispositivo seguiría fuera del alcance de una buena porción del mercado potencial. Anticipando que los usuarios de negocios tal vez se integrarían a la mayoría de los compradores de Treo, Palm ensambló una fuerza de ventas para ayudar a sus proveedores de servicios celulares a acercarse a los clientes corporativos profesionales. T-Mobile trató de mantener el paso con su teléfono inteligente Sidekick II, mas dirigido al usuario «informal» y comercializado a una audiencia más joven. Sus capacidades de correo electrónico y de voz fueron criticadas por no ser tan funcionales como los BlackBerry, pero el dispositivo fue alabado por su teclado y cámara amables con el usuario. Sin embargo, el Sidekick II carece de un reproductor MP3 lo cual puede reducir su atractivo para los hipsters a los que se dirige T-Mobile. Pero RIM encara ataques en dos frentes, conforme a dos pesos pesados se vuelven más serios acerca del correo electrónico inalámbrico. Desde el punto de vista del hardware, Dell ha estado considerando la posibilidad de modificar su línea Axim de organizadores electrónicos para competir con el BlackBerry. Los nuevos teléfonos inteligentes Axim presentarían software Good Tecnology, la misma compañía ahora asociada con Palm para el Treo 650. “Dell puede ofrecer el componente de hardware a un precio mucho más bajo (que el BlackBerry), que es el modelo Dell”, comentó un analista de la industria. Con el hardware integrado casi 70% de las ventas de RIM, indudablemente era una situación amenazante para el fabricante de BlackBerry. Al mismo tiempo, el desarrollador de software más grande y exitoso del mundo ha estado refinando sus capacidades de correo electrónico inalámbrico. “Microsoft se propone matar a BlackBerry”, afirmó con rudeza un conocedor para hacerlo, Microsoft ha estado actualizando su software Windows Mobile y ha estado activo otorgándolo bajo licencia a varios desarrolladores de hardware. Además, ha desarrollado software que proporcionará libre de cargo a los clientes que adquieran un servidor de correo electrónico Microsoft Exchange (un servidor es una computadora que proporciona información o software a otras computadoras enlazadas a una red). Esto se hace posible que un cliente envié correo electrónico desde su servidor Microsoft Exchange a los dispositivos electrónicos de manos de sus empleados. Sin duda, esto ayudará a las ventas de los dispositivos de correo electrónico inalámbricos operados por Microsoft. Y la compañía tiene una ventaja inherente, ya que muchas personas ya se sienten cómodas usando su software, como Microsoft Excel y Windows, los cuales estarán incorporados a Windows Mobile. “los PDA con base en Microsoft se han ganado el favor debido más que todo a su afinidad con el mercado Windows PC y la habilidad de Microsoft de atraer a más de 30 de licenciatarios de todo el mundo”, explicó un analista de la industria. Pero el director ejecutivo de RIM no parece preocupado y ha expresado toda su confianza en sus dispositivos y software BlackBerry. “La complejidad se enmascara en este dispositivo simple y amable con el usuario”, declaró Lazaridis. “Ésta es una solución que ha evolucionado y se ha desarrollado, pasando por una prueba de fuego. Cualquier

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competidor tendrá que pasar por eso. Lo hemos hecho bien, tenemos la marca y sabemos cómo hacer esos dispositivos. Es un estándar muy elevado para tratar de igualarlo”. Un vicepresidente de marketing de T-Mobile estuvo de acuerdo: “Es adictivo. Se lo da uno a la gente y no quiere regresarlo. Nadie hace el correo electrónico mejor que BlackBerry”. Preguntas: 1. ¿Cuál parece ser la misión organizacional de RIM? ¿Ha cambiado a lo largo de la vida del BlackBerry? 2. ¿Cuál es el mercado meta de RIM, ha cambiado con el tiempo? ¿Todos los teléfonos inteligentes tienen el mismo mercado meta? 3. Describe las estrategias de crecimiento del producto y del mercado que RIM ha buscado con BlackBerry. ¿Qué ajustes ha tenido que hacer la empresa en su mezcla de marketing conforme su estrategia cambia? 4. ¿Cómo posicionaría usted la serie BlackBerry 7100 en el mercado? ¿Cómo la distinguiría de sus competidores? 5. ¿Qué medidas del desempeño de marketing deben usarse para el BlackBerry? ¿Y para el Windows Mobile de Microsoft? ¿Y para el iPad?

Todos los materiales electrónicos, así como este ejemplar se emplean con fines exclusivamente educativos y en el marco de un programa académico,

por lo que no tienen carácter lucrativo.

Derechos reservados conforme a las Leyes de Autor.

Materiales para: IPN-ESCA Tepepan

Unidad de Tecnología Educativa y Campus Virtual UTE-CVMéxico D.F. 2013

Instituto Politécnico NacionalEscuela Superior de Comercio y Administración

Unidad Tepepan

Simulador de Negocios

Unidad temática 2.Simulador de costos y producción

Sesión de estudio 2.Variables de costos y producción

Thompson y Strickland (2004). Administración estratégica. Textos y casos.México: McGraw Hill. 13ª edición. ISBN 970-10-4055-4