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経済産業省サービス産業人材育成事業

平成 18 年度事業者公募資料

医療経営人材育成テキスト[Ver. 1.0]（中間案）

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組織管理

医療経営人材育成事業ワーキンググループ作成

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テキスト全体構成

【第１部】

Ⅱ．医療経営に携わる人材育成のあり方について

【第２部】　医療経営を学ぶにあたって

【第３部】　経営戦略の構築

【第４部】　経営戦略の実行

Ⅰ．序章

１.　医療サービスの課題と将来像の観点から

２.　医療経営人材のスキル要件について

Ⅰ．経営戦略

Ⅱ．マーケティング Ⅲ．技術戦略

Ⅰ．医療経営概論

Ⅳ．制度・政策

Ⅰ．戦略実行の考え方

Ⅲ．人材管理

Ⅴ．会計管理 Ⅵ．資金管理

Ⅱ．組織管理

Ⅶ．リスク管理

【第１部】Ⅰ．　日本の医療の現状と本事業の狙いを大所高所の視点から総括する

【第１部】Ⅱ．1　医療機関経営の実情に照らした現実的課題と、短期・中期的将来の考え方の例を示す

【第１部】Ⅱ．2　医療サービス及び医療機関経営にみられる特性を考慮した経営者に求められる知識・技能・姿勢等を示す

【第２部】Ⅰ．　後段の講義内容を理解するために必要な基本的知識・思考法等を示す

【第３部】A　　経営戦略策定に関わる基本的理論と実践的知識、ならびに実際の経営環境への応用を促す事例を示す

【第４部】A 　構築した戦略を実行するための方法、および実行後の評価についての理解を促すとともに、以下の6機能の紹介へとつなげる

【第３部】B　　日本の医療サービスを取り巻く法制度環境を、過去の経緯を踏まえた現状を示し、将来環境の観察眼を養う

【第5部】B　　経営戦略を実行するための経営管理機能について、基本的理論と経営的立場における実践的知識、ならびに実際の経営環境への応用を促す事例を示す

【第5部】C　　経営戦略の実行における不確実性への対処について、基本的理論と経営的立場における実践的知識、ならびに実際の経営環境への応用を促す事例を示す

A

B

A

C

BⅣ．オペレーション管理

終章

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目 次

序文..........................................................................................................................................7 1. 医療人材のモチベーションをいかに高めるか ...........................................................7 2. 医療機関に適した組織設計とはいかなるものか........................................................7 3. 本テキストで扱う範囲................................................................................................8

第 1 章 組織管理の基本的理解............................................................................................10 第 1 項 組織の理解 ..........................................................................................................10

1. 組織の概念と見方 .....................................................................................................10 1) 役割による組織の種類 ..........................................................................................10

● 意思決定組織 .....................................................................................................10 ● 知的創造組織 .....................................................................................................11 ● 人間関係的組織 .................................................................................................11

2. 組織の今日的意義の追求 ..........................................................................................12 1) 組織目標の共有と個性の重視 ...............................................................................12 2) 合理的な分業・共働の相乗効果............................................................................13 3) 組織の有効性と効率性 ..........................................................................................13

第 2 項 組織管理の理解...................................................................................................15 1. 組織管理の目的.........................................................................................................15 1) 組織拡大・複雑化への対応...................................................................................15

● 複雑性の次元 .....................................................................................................15 ● 公式性・非公式性の次元...................................................................................16 ● 分権・集権の次元..............................................................................................16

第 2 章 組織管理の理論 ......................................................................................................18 第 1 項 組織行動..............................................................................................................18

1. 組織のコントロール .................................................................................................18 1) 集団の意思決定 .....................................................................................................18

● 個人の意思決定と集団の意思決定の違い .........................................................18 ● 集団の意思決定に潜む罠...................................................................................18 ● 集団で意思を決定する際のテクニック .............................................................19 ● 意思決定後の組織のコミュニケーション .........................................................20

2) マネジメント・コントロール ...............................................................................22 ● ガバナンスとは何か ..........................................................................................22 ● 内部統制の意義 .................................................................................................23 ● 内部統制のマネジメント・プロセス.................................................................24

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2. 組織文化....................................................................................................................29 1) 組織文化の定義と特性 ..........................................................................................29

組織の社会的存在意義 ............................................................................................30 ● 組織文化やビジョンにはメタファーが必要......................................................30 ● 目に見えない組織文化も時に変質し、風化する ..............................................31 ● 文化を変革するための方法論............................................................................32

3. 組織学習....................................................................................................................33 1) 組織学習の意味とそのシステム............................................................................33

● 低次の学習と高次の学習...................................................................................34 GE のイニシアチブ ..................................................................................................34 ● 組織間の学習の意味 ..........................................................................................35 ● 専門分化と組織学習 ..........................................................................................36

第 2 項 組織構造の設計...................................................................................................37 1. 組織と集団の機能 .....................................................................................................37 1) 組織構造の設計は分業と部門化を基本とする......................................................37 2) ラインとスタッフの分化が重要なステップ .........................................................38 3) 調整機能が重要になる ..........................................................................................39 4) 代表的な組織形態と昨今の傾向............................................................................39

● 職能別組織.........................................................................................................39 ● 事業部別組織 .....................................................................................................41 ● マトリックス型組織 ..........................................................................................42 ● 組織のモジュール化 ..........................................................................................43 ● 新しい組織.........................................................................................................43

2. チーム・マネジメント..............................................................................................44 1) 集団とチームの違い..............................................................................................44 2) 4 つのチーム・タイプ ...........................................................................................45 3) 強いチームの作り方..............................................................................................46

3. 組織内の対人関係のベース ......................................................................................47 1) コンフリクトの今日的概念...................................................................................47 2) パワーと政治力 .....................................................................................................49

第 3 項 組織変革..............................................................................................................51 1. 組織変革の考え方 .....................................................................................................51 1) 変革の意義と必要性..............................................................................................51 2) 組織変革の動力源と抵抗.......................................................................................52

2. 組織変革の実践.........................................................................................................54 1) コミットメントにも 2 つの種類がある.................................................................54

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2) コミットメント・マーケティングという考え方 ..................................................54 第 3 章 医療機関経営における組織管理の実際 ..................................................................57

第 1 項 現状の医療機関の管理の特性 .............................................................................57 1. 医療機関の一般的組織形態 ......................................................................................57 1) 経営に関する意思決定と内部統制 ........................................................................57 2) 各種委員会の位置づけ ..........................................................................................58

2. 医療組織特有の文化 .................................................................................................60 3) 非営利組織の文化 .................................................................................................60 2) プロフェッショナル組織の文化............................................................................61 3) 国公立・公的病院と民間病院に見られる文化特性の違い....................................62

第 2 項 医療機関における組織管理の課題と取り組み ...................................................64 1. ミッションに基づく組織形成...................................................................................64 1) 理念・事業戦略と一貫した組織戦略 ....................................................................64 2) 組織横断的な目標設定・管理 ...............................................................................65

2. 組織分析....................................................................................................................65 3. 職場の一体感の醸成 .................................................................................................65 1) 親和性の強化.........................................................................................................65 2) コミットメントの強化 ..........................................................................................66 3) 未来への期待.........................................................................................................66

第 4 章 医療機関経営における組織管理の今日的課題 .......................................................68 第 1 項 組織連携と管理...................................................................................................68

1) 組織的連携における管理機能 ...............................................................................68 2) 複数施設を有する組織の管理のあり方.................................................................68

第 2 項 医療機関のガバナンス........................................................................................69 1. 医療法人におけるガバナンスの課題と将来に向けての議論 ...................................69 1) 現在の課題 ............................................................................................................69 医療法人の理事構成 ...................................................................................................69 2) 将来に向けての議論..............................................................................................69

2. 公的病院におけるガバナンスの課題と将来に向けての議論 ...................................70 1) 地方公営企業法の全部適用....................................................................................71 2) 指定管理者制度......................................................................................................71 3) PFI 法 ......................................................................................................................71 4) 地方独立行政法人 ..................................................................................................72

第 5 章 事例.........................................................................................................................73 第 1 項 理念中心の組織に向けた変革 .............................................................................73 医療法人財団献心会川越胃腸病院.....................................................................................73

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1. 要約 ............................................................................................................................73 2. 病院概要.....................................................................................................................73 3. 背景 ............................................................................................................................73 4. 組織の位置づけ・機能・メンバー構成 ...........................................................................74 5. 組織文化の変革..........................................................................................................75 6. マネジメント・コントロール.............................................................................................76 7. 今後に向けて ..............................................................................................................76

第 2 項 大規模総合病院の組織管理.................................................................................78 社会福祉法人聖隷福祉事業団 総合病院 聖隷浜松病院 ..................................................78

1. 要約 ...........................................................................................................................78 2. 法人および病院概要 .................................................................................................78 3. 経営理念の組織内への浸透 ......................................................................................79 5. 組織の構造作りの工夫..............................................................................................81 7. 組織拡大に向けて .....................................................................................................82

参考文献 ................................................................................................................................83

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序文

1. 医療人材のモチベーションをいかに高めるか

当院は、地方中核都市にある 300 床台の民間病院である。12 ある診療科の医師は A 大学

と B 大学という 2 つの大学の医局から派遣されている。主な診療科の部長医師は A 大学の

医局から派遣されているが、市内に住宅を購入している医師が多く、当院に骨をうずめる

つもりだと思われる。医局長や各種委員会の委員長を務めていて、病院の管理業務や院内

のムード作りにも貢献してくれている。

最近の悩みの種は、B 大学から派遣されている医師たちについてである。この大学の所在

地は同院から距離も遠く、医局内での同院の位置付けが低いようだ。そのためか同院に派

遣されてくる医師のモチベーションが低い場合が少なくない。

その中でも一番大所帯である C 診療科部長の評判が良くない。患者への応対にやる気が

見られず、常にクレームリストのトップに名前を連ねている。院内の管理業務に対しても

責任感が見られず、委員会には 1 回も出席していない。部下の管理にも意欲がなく、放任

状態である。そのため、副部長をはじめ同科の医師の行動はバラバラで、若い医師は 1 年

の辛抱とばかりに毎年交代していく。医師がこんな調子なので、外来や病棟の担当看護師

たちもすっかりやる気をなくしている。

そもそも、医師の人事は大学医局によって決まるので、同院に対する医師の帰属意識は

他の職種と比べると低いという面は否めない。そのため、病院の管理業務に対するモチベ

ーションも発揮されないのかもしれない。

これまで、同じ医局の出身であることによって生じる規律や、医師個人の真面目さに依

存して、病院の組織管理業務が成り立っていたということが、身にしみてわかった。今の

ような状態で組織をまとめていくにはどうすればよいのか。

医療機関の組織としての特徴には、①プロフェッショナル集団である、⑦医局ローテー

ションがあり医師の組織に対する帰属意識が一般的に希薄である、③社会のため、人のた

めに働きたいという人材が集まっている、などが挙げられる。このような組織の場合、序

列による指揮命令だけで組織を管理することは難しい。一方、金銭的な報奨ではなくミッ

ションへの共感を重視する人材も多く、組織としてミッションを共有できれば優れた業績

を上げることも期待できる。

ここでは、強い組織をつくるための基礎として、人間は組織のなかでどのように行動す

る存在なのかについて、基本的な理論と医療機関に特有な違いを理解したい。

2. 医療機関に適した組織設計とはいかなるものか

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当院では今年から、患者にとってわかりやすい組織とチーム医療の推進を目的に、臓器

別のセンター制を採用している。脳センター、心臓病センター、消化器病センター、腎セ

ンター、呼吸器センター、救命救急センターと 6 つのセンターを作り、院内の施設表示も

このように変更した。医師や看護師、技師、事務職員も、主として関与するセンターに常

時配置するようにしている。ただ、組織図の作り方で悩んでいる。

看護師を各センターの所属にすると、上長が医師ということになる。そうなると看護部

門として、これまで推進してきているさまざまな委員会活動、教育やキャリア形成の体系

がうまく機能しなくなるのではないか。また、そもそも看護部長のリーダーシップで統率

が取れているこの組織を、分断して医師の配下に所属させることが本当によいのだろうか。

技師や事務職員についても同様のことがいえる。医師がその他の職種の仕事内容につい

て十分に把握、指導できるのだろうか。逆に、その他の職種から医師に対して、十分に意

思を伝えることができるのだろうか。

医師についても懸念はある。臓器別に分けると、外科も内科も各センターに 1 人や 2 人

の配属となる。患者についての理解は深まるだろうが、各医師の技術の向上といった面で、

先輩医師に学ぶ機会がなくなるのではないだろうか。

どこかに、うまい組織図の作り方など書いてはいないものだろうか。

医療機関にありがちな問題として、院長をトップとした専門職ごとの縦割り集団となっ

ており、横の連携が概して弱いという点が挙げられる。そのため患者に対するチームアプ

ローチが弱く、顧客を中心とした組織になっていない。これは、ライセンスを必要とする

資格者の集団であるという医療機関の特徴に因るところが大きい。このような組織では一

般的に職能別組織体系をとっている。

近年、上記のような問題を解決するため、センター制を採用する医療機関が増えている。

いわば、医療機関版事業部別組織といえよう。しかし実際には、指揮命令系統は従来の職

能組織のままである場合がほとんどのようだ。

組織の形態は組織の戦略によって決まるものであり、どのような組織体系がよいか一概

には言えない。また、組織図を描くことで、組織が動くわけでもない。組織の中の集団に

は、それぞれが担う機能と、それらに働くメカニズムがある。組織を効果的に動かすため

に、背景にあるこのような理論を理解することが有用である。

3. 本テキストで扱う範囲

「組織論」という研究分野は広範囲に及ぶ。大別すれば、「組織論」は「マクロ組織論」と

「ミクロ組織論」に分けることができる。「マクロ組織論」は、組織の中の個人の行動や個

人と個人の関わり方を主に扱う。主なテーマとしては、リーダーシップ論やモチベーショ

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ン論、意思決定に関する議論などがある。

次に「マクロ組織論」であるが、こちらは組織の構造を主に扱う。職能制組織や事業部

制組織などの組織の構造を中心に、組織内の設計、職能分化や調整機能などを扱う。さら

に、グループ経営や企業間ネットワークの仕組みなども扱う。

簡単に言えば、ミクロ組織論は組織を構成する人材を扱い、いわば組織論のソフト面で、

マクロ組織論は入れ物としての組織を扱い、いわば組織論のハード面である。

本テキストでは、『組織管理』においてはマクロ組織論を対象とすることをベースとしつ

つ、組織のなかの小集団や、組織変革についても取り上げている。

一方、モチベーション理論を代表とするミクロ組織論については、『人材管理』において

論じている。

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第 1 章 組織管理の基本的理解

第 1 項 組織の理解

1. 組織の概念と見方

1) 役割による組織の種類

組織の定義はさまざまに考えられるが、ここでは、組織の持つ機能・役割という側面か

ら、次の 3 方向の見方を紹介しよう。 なお、医療機関や企業などひとつの事業体の中にも、いくつもの組織の階層がある。事

業体全体もひとつの組織であり、その組織を分割した事業部などの部門、部、課、科など、

またプロジェクト・チームなどのチームや営業所単位などもすべて組織である。本書では、

基本的に事業体全体をひとつの組織として論じているが、その組織もまた、さまざまな組

織によって構成されていることになる。 ● 意思決定組織

組織において、その構成員は、さまざまな意思決定に参加している。結果として、組織

という名の下で、さまざまな意思決定が行われている。裏を返せば、組織を統一する意思

決定が的確に行われなければ、組織はまとめられないし、組織としての行動を起こすこと

もできない。 この意思決定の階層であるが、①トップマネジメント（経営層）が行う戦略的意思決定、

②ミドルマネジメントが行う管理的意思決定、そして、③現場レベルで行われる業務的意

思決定がある。 では、組織が意思決定を行うとはどういう意味か。小規模のベンチャー企業などであれ

ば、上記の①から③まで、創業経営者が一人で意思決定を行うということもある。この場

合は、組織は経営者の意思決定によって動かされる行動主体ということになる。しかし、

組織の規模が大きくなると、個人の意思決定能力には限界が生まれる。そこで最高意思決

定会議などを構築して、意思決定自体を合議制にするという方法も生まれるであろうし、

取締役会や経営企画室などの機能を充実させて、経営者の意思決定をさまざまな形でサポ

ートするという組織を設計する必要が生じる。②や③での意思決定は、より上位の方針や

意思決定に基づいて行われるものであるし、①での意思決定にしても、さまざまなシステ

ムを介して、現場レベルの情報を収集することによって行われるものである。そこには情

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報システムなどの機能も必要になってくる。つまり、意思決定者は一人であっても、その

意思決定をサポートするための仕組みが組織には必要であるということになる。 組織行動には当然、活動が伴うが、その活動を司るための意思を決定するのもまた組織

であるわけだ。 ● 知的創造組織

ナレッジマネジメントの考え方では、組織は「知識創造の場」としてとらえられる1。従

来、組織のなかでの知識は、単に業務を通じて得られた情報として処理されていた。その

意味では、組織は情報処理の仕組みに過ぎなかった。もちろん、業務を通じて得られた大

量の情報を処理し、蓄積することも組織には必要なことだ。しかし、そうした情報処理だ

けでは、組織は巨大化するだけで、環境変化に対応する変革力は生まれない。むしろ、情

報の質に留意し、知識を創造する場にならなければいけないといった考えが、ようやく聞

かれるようになってきたのである。 組織における知識創造では、（個人の持つ）暗黙知を形式知化（明文化を伴う）し、それ

を組織の構成員で共有し、さらに、共有した個人それぞれのなかで暗黙知化を推進するこ

とが重要だとされる。言い換えれば、共同化（社会化）→表出化→連結化→内面化という

一連のプロセスを組織のなかで行うということになる。このプロセスを通じて、個人の知

識が組織知に変換され、新しい個人の知識と組織の知識が蓄積され続けていくことになる。 情報共有とは、既存の業務やビジネスモデルを前提として情報を共有することを指して

いる。これに対してナレッジマネジメントとは、「既存にあるもの」を前提とはせず、新た

な知識を獲得し、共有する。その知識を活用できるように、業務手順や組織構造、あるい

は組織文化までを変えることを言う。そうした意味での組織変革が伴って、初めてナレッ

ジマネジメントは成功する。 ● 人間関係的組織

組織は合理性だけで成り立つものではない。組織は人間の集合体であるため、人間性を

避けては通れない。人間性には悪い面も少なくない。そのため政治的な葛藤や逃走本能、

嫉妬や人間関係の悪化、自己防衛本能など、組織運営には好ましくない状態も発生する。

しかし、そうした面も含め、組織は人間に頼っている。そこで、こうした人間の行動を好

ましい方向に動機づけるためのさまざまな方法論が議論され、試されてきた。リーダーシ

ップ、モチベーション、コミットメントなどの研究がそれである。『人的資源管理』で詳し

く触れるが、リーダーシップにおいても、成果を追求するだけなく、いかに人間関係を重

視するかが問われている。 1 野中郁次郎が提唱。

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2. 組織の今日的意義の追求

1) 組織目標の共有と個性の重視

組織の最大の意義は、協働、あるいは共働にある。一人ではできないことも、組織なら

ばできるようになる。個人の場合よりも圧倒的に多く、資金、人材、設備といった経営資

源を利用できるからだ。ただし、組織の構成員がそれぞれ勝手なことをやっていては効率

が悪いため、組織の理念、行動目標というものを共有することが最初に求められる。経営

ビジョン（理念）や戦略目標がそれに当たる。 組織を設計するにあたっても、さまざまな考え方があるが、昨今重視されるのが、構成

員の多様な個性をいかに組織活動に生かすことができるか、そうした自律的な組織をいか

に作り上げるか、である。組織による協働においても、個性は重要なテーマとなっている。 元来、組織設計においては、①事業による括り、②管理のための括り、③情報の流れに

よる括り、の 3 つの括り方があるとされる。 事業による括りは、当然、その組織が 2 つ以上の事業を有している場合に行われる。事

業部制などがわかりやすい。 管理のための括りは、トップマネジメントが組織を管理しやすい（意思決定しやすい）

ように組織を設計する方法論であり、従来、ヒエラルキー組織が代表的な例であった。 近年重視されているのが、情報の流れによる括りだ。情報の流れには 2 つの方向がある。

トップと現場を結ぶ縦の情報の流れと、水平方向の情報の流れである。縦の流れを重視す

ればするほど、中央集権的組織の色彩が濃くなる。逆に横の流れを重視すれば、組織の部

門を越えた情報交換ができるオープンな組織になる。IT の進展とも相まって、組織設計の

大きな流れは、縦の階層を減らし、横長の組織構造を作る方向にある。 縦の流れが強ければ強いほど、基本的に組織が一丸となってひとつの方向に進むように

なるが、個性による揺らぎが起こりにくく、組織は硬直化する。その揺らぎを起こすのが、

横の流れである。横の流れが強ければ、個人としては、組織の目標と制約を理解したうえ

で、自らが自律的に必要な情報を収集し、業務レベルの意思決定をしながら仕事をしてい

くという構図が描かれる。そうしたバランスをどの程度の範囲で成立させるのかは、組織

設計の前提として、大きなポイントのひとつとなる。 水平方向の情報の流れを徹底的に重視すれば、フラット型の組織になる。垂直方向の情

報の流れを基本とすれば、ヒエラルキー組織となるが、さまざまなチーム制、あるいはク

ラブ組織などの非公式な部門横断的組織を内包すれば、情報流通の膠着化も防げ、セクシ

ョナリズムに対する一定の防波堤ともなる。 一般的に経営資源は人、モノ、金、情報といわれる。経営の最大の役割は、戦略に即し

て、こうした経営資源を最適配分することといえる。それができて初めて、組織の存在意

義が生まれる。そのために、特に人、そして情報をどのように配置し、流すかが問われて

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いる。 2) 合理的な分業・共働の相乗効果

組織の最大の意義を協働（共働）としたが、そこで生まれるのが、相乗効果（シナジー）

である。古典的な組織モデルでは、いかに合理的な分業体制をとるかでその成果が決まっ

た。工場生産における流れ作業を思い浮かべれば、その感覚がつかめる。組織の構成員は、

決められたルールとマニュアルに則り、決められた範囲で与えられた役割を正確に果たす

ことが求められた。 しかし、生産工程とは違い、オフィス作業や営業・販売、研究開発などを行う組織では、

そうした分業体制には無理が生じる。これは医療の現場でも同様といえる。もちろん、分

業は重要であり、たとえば、営業担当とは別に経理担当がいて伝票処理を行うなどは、仕

事の効率を高めることにつながる。しかし、多くの仕事は流れ作業では対処できず、分業

だけでは仕事の範囲に枠をはめ、セクショナリズムを増長し、業務手順の硬直化を招くこ

とにもなりかねない。 昨今では、より高い相乗効果を生むために、機能別組織の境界線にグレーゾーンを設定

し、プロジェクト・チームやプロダクト・チームといったチーム制を効果的に組織構造に

埋め込むことで課題解決を図る組織も少なくない。 組織の意義とは、「適度な分業による効率化と、共働による相乗効果」といえよう。 3) 組織の有効性と効率性

上記の「相乗効果」の結果は、有効性と効率性の 2 つの側面から捉えることができる。

有効性を示す評価項目のひとつに売上がある。会員数や利用者数なども同様である。一

方、効率性を示す評価項目のひとつとしてはコストが挙げられる。 大量生産・大量消費の時代には、組織行動における効率性がことさら重視されていた。

この時代はコストを下げて売値を下げることが、売上を上げる最も効果的な方法だと考え

られていたからである。効率性を追求することが有効性を高めることにもつながるという

考えだといえる。 しかし、現在では、そうした関係性は確実なものではなくなってしまった。市場が成熟

し、多品種少量生産、個性化の時代を迎えて、コストを下げたからといって売上が上がる

という方式が成立しなくなってきた。 こうした時代の組織は、一方で変わらず効率性を追求することが求められるが、それと

同時に、いかに有効な、すなわち、顧客に受け入れられ、結果として売上を上げることが

できる商品を提供できるかが求められるようになった。そのため、ことさら有効性を重視

する組織は、常に外部環境（市場や競合関係など）を意識し、その変化に即応して柔軟に

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組織を変化させていくことを重視する。こうした売上の向上を求めるという経営姿勢を、

成長戦略と呼ぶ。そのためには、変革が必要になる。最も変革を要求されるのが組織であ

る。

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第 2 項 組織管理の理解

1. 組織管理の目的

1) 組織拡大・複雑化への対応

最初は単純であった組織も、事業の成長に伴い拡大し、拡大した組織を管理するために

複雑化する。また、組織は常に外部環境の影響を受けるため、外部環境のさまざまな変化

に対応するために複雑化することも避けられない。外部環境の変化としては、顧客や競合、

仕入先といった市場プレーヤーの変化、新規参入者の登場、制度・政策の変化（法改正な

ど）、技術革新などが挙げられる。この中で医療機関が最も重視すべきことは、顧客ニーズ

の変化や制度・政策の変化、安全性重視などの社会動向だといえる。 組織は、外部環境の変化に常にアンテナを張り、即応することが求められるが、組織の

拡大・複雑化にあわせ、外部環境の変化に対する対応の仕方も変わってくる。 組織の構築に関しても、最近では「コンテンジェンシー」という言葉がよく使われる。

これは、「状況に適応する」という意味である。変わらずに生き続けられる組織などという

ものはないということが、前提にある。なぜならば、組織を取り巻く外部環境は常に変化

するからだ。組織は、その状態に応じて外部環境の変化に適応することが重要となる。 そうした組織の変化の次元は、3 つあるといわれる2。 ● 複雑性の次元

組織には情報処理機能があるが、外的環境が複雑になればそれに応じて組織の処理機能

も高度化し、一般的に複雑になる傾向がある。複雑になれば情報処理スピードが低下し、

ミスも起こりやすくなるため、これを防ぎ複雑な組織を維持することはコストアップにつ

ながる。そこで、どの程度複雑であるべきかが判断のしどころとなる。 組織の複雑性には垂直と水平、2 つの方向性がある。水平の複雑性とは、どの程度、細か

く職務を分担するかということを意味する。たとえば、法務部はまとめてひとつでいいの

か、法務部のほかに知的財産部やライセンス管理部などとして機能を分割したほうがいい

のかを判断する必要が生じる。 一方の垂直方向の複雑性とは、基本的には役職の階層の細かさを指している。この階層

の数を規定するのは、スパン・オブ・コントロール3の考え方であり、一人の管理職の下に

いる部下の数は 10 名から 15 名がいいとされている。それを超えると、顔と名前が一致せ

2 [引用]野田稔（2005 年）『組織論再入門』（ダイヤモンド社） 3 ひとりの管理者の下にいる部下の数など、管理者が管理できる範囲のこと。

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ず、一人の人間ではコントロールできなくなってしまうというのが理由だ。 たとえば、ある部署の構成員が 15 人から 30 人に増えたら、その部を 2 つに分割し、2人

の営業部長と、そのうえに 1人の統括部長といった部門長が必要になる。

このような繰り返しで垂直方向に階層が増え、組織が複雑化する。そうした複雑性を、

どこまで許容するのかという問題が、複雑性の次元にはある。

● 公式性・非公式性の次元

病院という組織の中には、部や課などの部門組織や、QC 活動といった組織もあれば、バ

レーボール部や俳句の会などの組織もある。これらは、院内の一定の手順にのっとって認

められた公の組織（公式組織）といえる。公式組織には共通の目的のほかに、方針や規則

などがあり、共有化されている。 これに対し、非公式組織というものもある。これは自然発生的にできるもので、必ずし

も責任や権限といった構成員の役割・序列は明確ではない。たとえば、部門内の飲み会や、

勉強会のあとの雑談、複数科の医師と臨床工学技師、看護師が集まってある課題について

話し合う場などが考えられよう。 非公式組織で話し合われたことは公式組織の決定とはならない。また、非公式組織を通

じて情報が伝わるからといって、公式組織を通じた情報伝達を行わなくてよいというもの

でもない。一方、非公式組織を通じてコミュニケーションが促進されたり、非公式組織で

の集まりを通じて態度や価値観などの文化が共有されたりすることもある。公式組織と非

公式組織は補完的な役割を果たしているといえ、非公式組織の凝集性を活用することで、

公式組織を活性化することも可能となる。 ● 分権・集権の次元

事業ドメインを広げたり、その力点を変えるためにこれまでとは違う業務を行う部門が

必要になったりすることがある。また、多様化する顧客ニーズにより的確に対応するため

に、業務対象をより細分化する必要が生じたりすることもある。ほかにも、昨今のように

安全性をより重視する、環境に対する配慮を重視するなどの環境変化に応じて、たとえば

品質管理部、CS 事業部などの組織や、環境対策委員会、コンプライアンス4委員会などの監

視委員会組織を作る場合もあるかもしれない。このように、外部環境の変化に対応して組

織の複雑性は増す傾向にある。 拡大・複雑化する組織に対応するためには、従来以上にしっかりとした組織管理のノウ

ハウと仕組みが求められることは言うまでもない。組織が拡大・複雑化すると、情報が伝

わりにくくなり、組織の求心力は低下する。中央集権化を図ろうとすると、当初の細かい

ニーズに則した対応は難しくなるなど、バランスをいかに取るかが重要になる。

4 コンプライアンスとは、法律、社会的な倫理や規範、組織として制定した規則や価値観を

守る（遵守・順守）ことを指す。

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このような観点から、外部環境の変化に対応して、組織を再設計し、どこまで複雑化を

許容するか、つまりどの程度の機能を組織に持たせるかを検討する必要がある。

18

第 2 章 組織管理の理論

第 1 項 組織行動

1. 組織のコントロール

1) 集団の意思決定

● 個人の意思決定と集団の意思決定の違い 意思決定は個人が担う場合と集団が担う場合がある。それぞれにメリット、デメリット

があるため、組織の機能や状態によってどちらがふさわしいかは一概にいえない。 個人の意思決定のメリットは、第一にスピードである。一人で決める以上、迅速な意思

決定が可能だ。次に重要なのが、責任が明確になるという点である。意思を決定したもの

が責任も持つからだ。もうひとつのメリットは、特徴と言ったほうがいいかもしれないが、

首尾一貫した価値観に基づく決定になりやすいという点である。 これに比べて集団による意思決定の場合は、一般的に時間がかかり、責任の所在が曖昧

になりがちといえる。また、価値観が変化する場合もある。 一方、集団による意思決定のメリットとしては、複数の人間が議論に加わることで、さ

まざまな情報や知識が提供され、多様な意見が出る点が挙げられる。価値観が変化すると

述べたが、むしろ多様な価値観から意見やアイデアが出されるので、議論の幅が広がると

もいえるわけである。一般的に、多くの人間がかかわって出された決定のほうが、組織に

受け入れられやすい場合が多い。 そのため、一人で行う意思決定ではなく、複数の人間が参加して行う意思決定のほうが

組織管理においては一般的であり、優れた結果が得られるといわれる。もちろん、その際

に多数決などの合議制を取るのか、あるいは経営者の意思決定をサポートするための、い

わば諮問委員会として取締役会などを機能させるのかといった選択はある。 ● 集団の意思決定に潜む罠 ただし、会議において合議制で意思決定を行う場合、いくつかの罠があるが、この罠だ

けは避けなければならない。 ① 同調行動

必ずしも全員が真剣に意思決定はせず、賛否を取る段階で多い方に流れる、力を持っ

た人間の側につくという行動である。アッシュの同調行動実験では、被験者のなかに、

わざと間違った答えを言ういわばサクラを混ぜておいたところ、その人たちが間違った

19

答をしても、多数派である場合、約 3 分の 1 の人間が同調するという結果がみられた。 同調行動には 3 つのパターンがあるといわれる。屈従、同一化、内面化である。屈従

は他人から好意的な反応を得たいと思うこと。同一化は他人と同じになりたいという心

理。そして内面化は、価値観自体が変わってしまうという状態である。 ② 少数者の影響

採決を行う上で、多数決が絶対に正しいかどうかは疑問であろう。少数の者の扇動的

な態度が、その他の常識的なメンバーの意見を変えてしまうということもありえるから

だ。これも同調行動と同じで、真剣に意思決定しようとしないメンバーが、声の大きい

者、首尾一貫した意見を言い続ける者に従おうとするところに問題がある。 ③ 集団浅慮（グループシンク）

責任が曖昧なところから生まれるもので、よくよく考えずに決めてしまう、あるいは、

出席者の多くが意見の集約を急ぐあまり、最初からある範囲のなかで意思を決定しよう

とするものである。そのため、少数意見は黙殺され、斬新な意見は批判され、切り捨て

てしまう。なかでも怖いのがリスキーシフトである。より危険だが、成功すればリター

ンが大きい、つまり派手な意見のほうに流されやすいということである。 では、集団による意思決定はだめなのかというと、そうではない。こうした罠があるこ

とを司会者なりが理解していれば、これを妨げることができる。そうすれば、多くの場合、

集団による合議制は、問題が複雑になればなるほど、一人で行う意思決定よりも安全だ。 ● 集団で意思を決定する際のテクニック 上記のような罠を避けるためには、いくつかのテクニックがある。 ① ブレーンストーミング

これは、批判せずに皆がアイデアを出し合うというルールに基づいた討議方法である。

しかも、どんな突飛な意見でも許される。司会者が問題点を説明した後、一定時間内に

メンバーができるだけ多くの選択肢（アイデア）を自由に提案する。批判は許されず、

すべて記録され、後の議論のデータが収集される。アイデアを収集するための方法論で

ある。 ② 名目グループ（集団）法

話し合いを始める前に皆が自分の意見を紙に書く。そして、一人一人順番にそのアイ

デアを発表し、記録する。その間は、他のメンバーは一切意見を言ってはいけない。そ

うやって一当たり意見が出尽くしてから、皆で議論した後、それぞれのメンバーが他人

の意見にランク付けを行う。そして総合順位がトップのアイデアを選択する。実際に集

まっているのだが、意見交換を制限する方法といえる。 ③ デルファイ法

20

こちらは一同にすら会さない。電子メールなどを活用して、質問票に記入して、匿名

で回答する。それを集計した結果を全員に戻す。全体としての意見を参考にして、もう

一度個人、個人が考え、答える。これを何回か繰り返すというもの。未来予測などの場

合によく使われるという。 なお、通常の会議においても、前述のリスクを回避する方法はある。 適切にメンバーを選ぶことであり、さらに、前もって論点を整理し、また判断に足る

だけの資料をしっかりと用意することだ。そのうえで、司会者のファシリテーションの

能力が非常に重要になる。 ① 偏りがないよう万遍なく参加者の意見を聞く ② 傾聴の姿勢を貫く、 ③ 発言の動向を見ながら必要に応じてうまく発言を切り上げさせる ④ わかりにくい発言には的確な質問で論点の整理を促す ⑤ 採決を取る前に必要な注意を参加者に与える、などである。

● 意思決定後の組織のコミュニケーション 意思決定を行うのも簡単ではないが、より難しいのは、そこで決定された戦略なり目標

を組織に浸透させることといえる。 上記の同調行動などにおいても、最もありがちな集約方向は、変革の否定、慣れ親しん

だ従来の方法や手順を続けるというものだ。あるいは、「新しい行動はできない」と言う方

向に流れがちなものである。変革は時には痛みを伴う。そうでなくとも、今までのやり方

を捨てて、新たなやり方に慣れなければいけない。それは面倒くさいし、できれば避けた

いというのが大方の心理である。 それをあえて決定したとすれば、どんなに努力してでも、組織の隅々にその方針を浸透

させなければならない。それは人事考課制度の変更を伴うかもしれないし、リストラクチ

ャリングや一部の人間の配置転換などを伴う決定かもしれない。それでも、そうした変革

を組織としてやらなければいけないと意思決定されたならば、経営者以下、変革の推進者

が社内の伝道師となって行動することが求められる。 その行動とは、基本的に 2 つの次元のコミュニケーションによって行われる。1 つは経営

者によるステートメント。経営者自らがコミットした決定であること、経営者が本気であ

るということを社内に知らしめる。もうひとつが、階層の上位者から次々と階層を下って、

具体的にこの意思決定の重要性、意義を話し込んでいくコミュニケーションである。こう

した変革のための、あるいは知識創造のためのコミュニケーションで伝達し、共有すべき

ものは、データや情報、あるいは知恵や知識といったものではない。価値観や行動規範で

あり、さらに情熱や信念である。そして、このうち、価値観や行動規範を中心とした上位

概念がスキーマと呼ばれる（図表 1 参照）。

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スキーマとは、心理学の用語であり、先験的認知枠と訳される。簡単に言えば、価値観、 モノの見方、判断の基準、常識などで、後述する組織文化に直結する。人間というものが

意思決定をするために、そもそも持っている枠組みである。その枠組みをベースに、その

時々の情報などを駆使して意思決定を行う。個々人は必ずスキーマを持っている。それは

長年の経験に基づいて培われたものである。それと同じように、組織にもスキーマがある。

このスキーマは重要であり、そうそう変えるべきものではないのだが、大きな変革を行う

べき時には、この認知の枠が新たな考え方、行動の邪魔になることがある。 では、スキーマを変えるには、どのような方法があるのだろうか。現状を否定すること

はよくないといわれる。現状は現状として、新たなことに挑戦するという姿勢を打ち出す。

もちろん、その挑戦の先に、どのようなばら色の未来があるか、そうしたビジョンをしっ

かりと伝達する必要もある。 図表 2 は、組織のスキーマを変えるためのプロセスを図式化したものである。新たな知

識が入ってくることで、態度が形成され、意思決定が行われ、そして実行のプロセスに移

る。ところが新たな知識には拒否反応が起こる場合が多く、理論的なアプローチではなく、

好き嫌いで拒否してしまうことも少なくない。そこで、「無理やり体験法」5なる方法もある。

これは、態度形成や決定という過程を飛ばして、とにかく実行させてしまうという、いさ

さか乱暴な方法だ。その他に、正攻法としては研修や直接説得で理論的に攻める。シンボ

リック・アクションとは、象徴的な行動を見せて納得させるという方法だ。 コミュニケーションが重要な理由は、納得して戦略に合意してもらわなければ、本当に

5 野田稔氏の命名より

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効果的な変革が起こらないからである。そのためには、理論だけではだめで、人々の感情

にも訴えなければいけないということになる。そのためには、「無理やり体験法」は窮余の

策として、一般的には徐々に抵抗を排除し、新たなスキーマや戦略に対する信頼を醸成し

ていくことが必要になる。 もうひとつ、その意思決定は、スキーマを変えるほどのものではないとする。むしろ、

組織本来の姿に立ち戻ることであったとする。しかし、では、その組織本来のスキーマが

今の組織に本当に浸透しているかという問題がある。そうでない場合も少なくない。そこ

で、組織本来のスキーマを改めて語り込み、皆それぞれに持っているスキーマを統一しな

ければいけないという場合も実は少なくない。

2) マネジメント・コントロール

● ガバナンスとは何か ガバナンス（統治）とは、簡単に言えば、「組織を健全に経営するための基本システムの

構築」という意味になる。そのため、医療法人や企業の場合、組織で最も大きな権力を持

つ経営者の暴走を防ぐための最適なシステムはいかなるものか、ということが論議の中心

になることが多い。企業の場合は、「株主や従業員といったステークホルダー（利害関係者）

がいかに経営者の行動をチェックするか」が主たる関心となる。しかしガバナンスは、そ

もそも組織をどう統治するかであるから、本来は経営者がいかなるシステムを築いて、組

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織を正しくコントロールすべきかという意味になる。あるいは、組織が自らの組織をどう

統治すべきかというふうに置き換えてもいい。「統治する」ということは、「律する」とい

うことにつながる。その点において、非営利企業において、「ガバナンス」は非常に重要な

意味を持つ。 組織を統治するためには、まずどのように組織を設計するか、意思命令系統、会議体、

管理体制、情報システム、人事考課制度などをどのように設計、あるいは構築するかを考

える必要がある。 政府が国家を統治することを思い浮かべていただきたい。政府はさまざまな法律を作り、

社会システムを構築し、多くの規制や指針、あるいはセーフティネットを設け、国全体に

流通する資金量を調整し、警察機構を整備し、時に国民を監視するが、資本主義国家の場

合、基本的にはその枠組みのなかで、国民の自由意志により、生活や経済活動が営まれ、

経済的発展が起こることを望む。前節に照らせば、スキーマの設定である。 つまり、理想的な統治とは、基本的な枠組みを作り、進むべき方向性を明示し、環境を

整備したうえで、後はできるだけ手を出さないことと言える。これは国も企業も医療機関

も同じだ。規制し、コントロールしすぎると、往々にして成長や発展を阻害するものなの

である。ただし、それでも危険を最小限にし、人々のやる気と士気を高めるためのさまざ

まな工夫は必要になる。つまり、統治は、「見えざる手」であればあるほど望ましいという

ことになる。 ● 内部統制の意義 内部統制を一言で言えば、「組織の内部にある仕組みであり、経営資源をうまくコントロ

ールするために存在すべきもの」となる。その目的は、次の 3 つといえる。 ・業務の有効性と効率性 ・財務報告の信頼性 ・関連法令への準拠性 内部統制とは、上記の目的の達成に関して合理的な保証を提供することを意図した、取締

役会、経営者およびその他の構成員によって遂行されるプログラムといえる。 「業務の有効性と効率性」は、「ビジネスをうまく運営すること」であり、「財務報告の信

頼性」は、「決算書が正しいこと」であり、「関連法令への準拠性」は、コンプライアンス

（法令遵守）のことである。 この 3 つの目的は、事業体の存続とその継続的な発展のために、軽視してはいけない必

要条件ということができる。そこで、内部統制とは「事業体の存続とその継続的な発展の

ために経営資源をコントロールするための仕組み」と言い換えることができる。なお、「事

業体の存続とその継続的な発展」をもたらすためには、適切な経営戦略と外部環境が必要

であるが、これらは内部統制の範囲には入らない。

24

内部統制の実施者は誰かといえば、組織の構成員全員であるが、突き詰めれば、取締役

会であり経営者であるということになる。 内部統制は以下の 5 つの、そして相互に関連のある要素から構成されている6。 ・統制環境 ・リスク評価 ・統制活動 ・情報と伝達 ・モニタリング

ここで、内部統制と統治を見比べてみたい。内部統制は、言うならば、経営資源のコン

トロールが難しくなっている状況にあって、「経営者がいかに適切な目的を設定して、その

目的を達成するための仕組みをどのように構築していくか」ということを主要な論点とし

ている。経営者が、自組織の経営資源を適切にコントロールできなければ、組織を健全に

経営することができないだろう。つまり、内部統制は統治の重要な構成要素であるという

ことがわかる。 ● 内部統制のマネジメント・プロセス 内部統制は、事業体の価値の向上を図るために経営者によって計測的に運営される、下

記のステップに則って実行される7。 a. 企業の利害関係者からの期待や要求に応えるために目的を設定する。 b. その目的に対して、企業活動を有効かつ効率的に行い、また、目的の達成を妨げるよ

うな事象の発症を防止し、さらに発生した場合に適切に対処するための仕組み（内部

統制）を設計・構築・運用することにより、目的達成の保証水準（経営者にとっての

「安心度」）を経営者自らが定めたレベルに保つ。 c. 目的達成の仕組みが有効に機能していることを経営者自身が評価・確認する。 d. さらに、自社の取り組みを利害関係者に開示・伝達して、利害関係者からの期待・要

求に応えていることを積極的に示す。 経営者には、このプロセスを継続的に運営することが求められる。そのためには、図表 3

に見るように、目的設定サイクルと有効性評価サイクルを回さなければいけない。

目的設定サイクルとは、利害関係者の期待や要求の変化に応じることを指す。また有効

性評価サイクルは、文字どおり、さまざまな環境の変化によって一度構築した内部統制の

有効性を定期的に評価する必要があるという意味である。

また、こうしたサイクルを回しながら、マネジメント・プロセスを運営するためには、

一般的には図表 4 のような組織機能が必要になる。このうち、内部統制マネジメント支援

6 米国トレッドウェイ委員会組織委員会が発表したフレームワーク COSO 7 [引用]『内部統制の実践的マネジメント』KPMG ビジネスアシュアランス株式会社

25

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機能は、管理部門やスタッフ部門など、いくつかの部署に分散されているのが普通である。

また、複数のプロジェクトを立ち上げる場合も少なくないため、内部統制の独立的評価機

27

能は、各部門で行う場合、管理部門が行う場合、また内部監査部門で行う場合がある。 内部統制は、組織や業務プロセスなどに組み込まれて、事業体の活動と一体となって運

用されるものである。そのため、内部統制の設計は、対象となる組織・業務プロセスの設

計と同時並行で設計されるのが好ましい。新たに内部統制を設計する場合は、事前評価も

十分行う必要がある。図表 5は、こうしたプロセスをまとめたものである。

内部統制を新たに構築する場合は、達成すべき目的を明確にし、その目的に対して有効

な統制を選択して、組織や業務プロセスに組み込む。図表 6 は内部統制の具体的な形態を

表している。

その他、実際に内部統制を構築する際に参考になる分類方法を記載しておこう。 ① 組織レベルの統制・業務レベルの統制

前者は文字通り、組織単位で構築される統制で、後者は業務プロセス単位で構築され

た統制である。

② 個別的統制・全般的統制

前者は、ある目的に対して直接的に機能する統制であり、後者は個別的統制が有効に

機能するために機能する統制のこと。たとえば、ある業務において、「必ず管理者の承

認を得ること」とするルールを作ることは個別的統制であるが、こうしたルールを記載

した規程集を整備し、これについての研修を行うという行為は全般的統制になる。

③ 予防的統制・発見的統制・回復的統制

ある問題の発生を防止する統制か、発生した場合に速やかに発見するための統制か、

あるいはその問題によるダメージに対処し、発生前の状態に回復するための統制かで分

ける。

図表 7 は、①、②の分類を、さらに内部統制を考えるべき主体が経営者か管理者かを整

理したものである。

図表 8 は、経営者、管理者、担当者別に③の統制の例を整理したものである。

28

29

2. 組織文化

1) 組織文化の定義と特性

組織文化は、組織のパワー、機能、強み・弱み、個性を知るために重要な要素だ。ただ

し、この組織文化に対する考察はまだ十分に進んでいるとは言えず、その定義においても、

表し方においても、定かな概念というものは存在していない。

特に、歴史の長い、大規模な組織にとっては、時に、自らの組織の文化、その DNA を改

めて検証することが求められている。過酷な競争にさらされ、現実のビジネス環境に対応

することに一所懸命になってきた組織は、そうしたそもそもの「あるべき姿」を忘れがち

なものである。当初の組織からは想像もつかないぐらいに、多くの人材が加わり、組織は

肥大化し、階層も増えてしまった。また展開する事業も多く、関連する事業体も少なくな

い。そうした組織が、創業の理念を思い出そうとするとき、「WAY」という言葉をよく使う。

次の一手を決めかねるような場合も、この「WAY」は重要だ。自分たちにはどのような行

動が許され、あるいはどのような行動は許されないかを思い出すための道しるべともなる。

では、そうした WAYはどのようにして探ることができるのか。

たとえばある大企業は、創業社長から始まる過去の経営陣の語録を再編集し、1 冊にまと

めた。経営理念自体は、お題目である場合も多い。目指すべき理想を語っていても、自ら

の性質や性格を語っているとは限らない。その点、外部、あるいは内部に向かって歴代の

経営陣が語った言葉には真実がある。そうした語録から、そもそもの理想や培われてきた

文化を探そうとしたのである。そこから、自らを律する憲法のようなものを作ろうとした。

生命の DNA にたとえて、組織の DNA という言葉もよく使われる。また、良い DNA、悪い

DNA という言い方もされる。これはいわば組織が包含している強みと弱みである。「いまは、

悪い DNA が顕在化していて、良い DNA が劣勢になっている」という言い方をしたりする。

自らの良い DNA を知っていれば、そうした場合にも、誇りを持って対処することができる。

組織の DNA は、創業の精神や、創業者、あるいは創業メンバーの志や経営姿勢がその源

となる。しかし、往々にして彼らは、そうしたものを明文化することはせず、理想を理念

やキャッチフレーズにする。そのため、時が経つと、組織そのものが持つ強みや弱み、性

格は忘れ去られ、志は風化していく。しかし、その間に組織の DNA は、組織の成長の土台

となっているため、良いも悪いも組織は、自らの DNA に沿って成長を遂げていくし、その

DNA に見合った文化を形成していく。時が経つに連れ、弱みが是正されて、隠れてしまうの

はいいが、問題なのは、強みや志が忘れ去られることだ。

ある商社の例では、元々、「野武士のようなバイタリティにあふれた挑戦者精神」を DNA

としていたのだが、組織が巨大化していくに連れ、いつしかそうした精神が忘れ去られ、

保守的な文化に様変わりしていた。停滞した組織の空気を何とかしたいと自分たちの過去

を掘り起こし、「野武士」というフレーズを組織全体で再確認することで、活気を取り戻し

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たという。

一般的に、自組織の文化を維持するためには、その文化に見合う人材を採用し、さらに

研修や OJT などを通じて強化する。その源泉となる価値観は、もしかしたら表層にある屈

折した組織文化の投影かもしれない。そのことには時に留意する必要がある。

組織の社会的存在意義

医療機関だけでなく、企業、学校など、どのような組織にも社会的に存在する理由があ

るはずだ。突き詰めれば、社会的に価値のない組織は、存在する意義を失い、やがて消滅

してしまうともいえよう。

自らの組織文化を捉えなおすということは、そもそも自分たちはどのような組織なのか

を問い直すことにもなる。自分たちは、自らにどのような理想を託し、何をもって自らの

存在意義として誕生したのか。そして、いま現在、その理想は達成できているのか。自ら

の存在意義は社会に認められているのか。独りよがりな思い込みではない、自省が重要と

なる。 ● 組織文化やビジョンにはメタファーが必要 ビジョンと同じように、自分たちの DNA や文化は、明文化することが望まれる。その際

には、言葉だけでは足りず、メタファーが必要になる。メタファーとは絵姿（イメージ）

などによるたとえを使った隠喩のことである。無味乾燥な一般用語ではなく、その言葉を

聞いただけで、絵姿が創造できるような言葉で表現することが望まれる。決して、短いキ

ャッチフレーズである必要はない。

メタファーを説明する際に、経営学や組織論で今でも最も使われるのが、1963 年 8 月 28

日にワシントン DC のリンカーン記念堂前で行われたマーティン・ルーサー・キング牧師に

よる演説、“I have a dream.”である。この有名な演説の最後の部分を引用させてもらお

う。

"I have a dream" 8

私には夢がある。 いつの日にか、ジョージアの赤土の丘の上で、かつて奴隷であった者たちの子孫と、か

つて奴隷主であった者たちの子孫が、兄弟として同じテーブルに向かい腰掛ける時がく

るという夢が。 私には夢がある。

8

31

いつの日にか、私の 4 人の幼い子供たちが肌の色によってではなく、人となりそのもの

によって評価される国に住む時が来るという夢が。 私の父が死んだ土地で、メイフラワーの清教徒達が誇りとした土地で、 すべての山々から自由の鐘を鳴らそうではないか。 もしアメリカが偉大な国であるのなら、これは実現されなければならない。 ニューハンプシャーの豊穣な丘の上から、自由の鐘を鳴らそうではないか。 ニューヨークの稜々たる山々から、自由の鐘を鳴らそうではないか。 ペンシルベニアのアルゲニー高原から、自由の鐘を鳴らそうではないか。 コロラドの雪を頂いたロッキー山脈から、自由の鐘を鳴らそうではないか。 カリフォルニアの曲線の美しい丘から、自由の鐘を鳴らそうではないか。 それらばかりではない。 ジョージアの石ころだらけの山、テネシーの望楼のような山、 そして、ミシシッピーのすべての丘から、自由の鐘を鳴らそうではないか！ すべての山々から、自由の鐘を鳴らそうではないか！ そして私たちが自由の鐘を鳴らす時、 私たちがアメリカのすべての村、すべての教会、すべての州、すべての街から自由の鐘

を鳴らすその時、全ての神の子、 白人も黒人も、ユダヤ人も非ユダヤ人も、新教徒もカソリック教徒も、 皆互いに手を取って古くからの黒人霊歌を歌うことができる日が近づくだろう。 「自由だ、ついに自由だ、全能の神よ、感謝します。ついに我々は自由になったのだ」

と。 この演説には、彼の追い求めていた普遍の自由が色濃く反映されている。ここで使われて

いるメタファーは子供と山である。子供を使うことで、「もしかしたら自分たちの時代には

適わないかもしれないけど、次の時代にはこの夢はきっと現実になる」という強い意志を

聞く者に伝えている。無垢な子供を対象とすることで、誰しも否定できない感動的なシー

ンを呼び覚ましている。 そして、「すべての山の上で自由の鐘を鳴らそう」と連呼する。キング牧師は、米国中の

さまざまな山の名前を出している。 共通することは、その情景が目に浮かぶということである。誰もが同じイメージを共有

することができる。これがメタファーだ。 これは公民権運動のための演説であり、自組織の DNA や文化を語るのに、そこまで劇的

である必要はない。ただ、メタファーとはどのようなものかがよく理解できるだろう。 ● 目に見えない組織文化も時に変質し、風化する 組織文化とは、「組織の中で、それを構成する人々の間で共有された価値や信念、あるい

32

は、習慣となった行動が絡み合ってかもし出されたシステムである」9と説明される。そこ

にいる組織の構成員は、この文化に多かれ少なかれ影響を受けている。意識する、しない

に関わらず、価値判断をし、行動を律するものであるといわれる。その組織の組織らしさ

の源泉なのである。組織は、新たに参加した組織構成員に対しても、この文化に馴染むこ

とを要求する。前述したように、ほとんどの場合、この組織文化というものは明文化され

ていない。そのため、それだけ影響を受けているものであるにもかかわらず、普段はその

存在を構成員が意識することはない。その文化のなんたるかが意識の表層に上るのは、重

要な決断を迫られるとき、危機に直面したとき、などだ。 ただ、よくよく組織を観察すれば、その文化の一端は見えてくる。会議を通りやすい提

案の方向性というものはないか、皆がよく口にする口癖はないか、人々の態度や時間感覚

などに共通性はないか、組織に対する忠誠心や仕事に対するコミットメントなどに特徴は

ないか、社内教育の仕組みや TQC などに特徴はないか、などである。

組織の DNA は普遍であるという意見が多いが、組織文化は変質することがある。これが

時間をかけて、また時代や環境に適応して自然と行われた変質＝進化であればいいが、何

らかの理由でゆがめられた変質である場合は、注意を要する。そうした場合は、組織の成

長力がそがれることが多いからである。何らかの理由とは、たとえば多数の新卒社員を採

用するようになる、経営者が変わる、声の大きな少数者の意見が通る、あるいは風化し、

集団浅慮によって時代に流される、などだ。

均一性に対する圧力の度合いを持って、強い文化、弱い文化という言い方も一部にある

が、たとえば個性を重んじる、従業員を縛らないといったことも文化の一端であるため、

これは一概には言えない。

● 文化を変革するための方法論 多くの場合、成長戦略を描くためには、何らかの変革が必要になる。成長戦略のために

は、新たな付加価値を生み出すためのビジネスモデル、業務手順が必要になる。組織の構

造も変わらなければならないし、マネジメント・スタイルの変更も余儀なくされる。そう

した一連の変革を実現するためには、組織文化そのものも変えなければならない場合があ

る。 そうした場合は、「意思決定後の組織のコミュニケーション」で述べたように、経営者が

しっかりとコミットすることをベースに、緊密で絶え間ない組織内コミュニケーションが

必要になる。それを前提に、人事考課制度を変更するなども必要になる。報酬という外発

的動機づけがともなわなければ、いくら内発的動機を刺激しても、人間は変わりづらいも

のだからである。 あるいは、今、皆が思っている「らしさ」が、実はそもそもの組織文化とは似て非なる

ものであるということもある。その場合も同じである。もともとあった組織文化を見出し、

9 [引用]桑田耕太郎・田尾雅夫(1998 年)「組織論」有斐閣アルマ

33

それを伝達し、共有するためのコミュニケーションを開始しなければいけない。 3. 組織学習

1) 組織学習の意味とそのシステム

組織は「知的創造の場」であると先述した。個人が学習をして、知識を身につけ、経験

を知識にかえるのと同様に、組織もまた学習する。では、組織を構成する個人が学習する

のと、組織が学習することはどのように違うのか。 それは、一人の貴重な学習が、組織の別のメンバーに伝達されるか、また組織のデータ

ベースに蓄積され、将来にわたり伝承されるかどうかということに尽きる。すなわち、個

人、個人が持つ暗黙知がいかに形式知化されるかということである。 組織学習は、次のプロセスを経て蓄積される。まず、個人によって獲得された暗黙知が、

暗黙知のまま他者と共有化され、それが明示化・明文化というプロセスを経て形式知へと

転換される。明示されることで情報は伝達されやすくなり、従来接点のなかった個人や組

織との間でも共有されるようになる。これにより、形式知の連結が図られる。その後一定

期間、経験を重ねることで、頭で理解するというレベルから身につくというレベルに落と

しこまれ、個人の中でさらなる発展を遂げる。このように、共同化（社会化）→表出化→

連結化→内面化という一連のプロセスを経ながら、組織は学習を積み重ねることになる。 また、組織知は、個人の知識の単なる総和ではなく、組織ならではの相乗効果が働く。

情報は、解釈することで知識となる。その解釈は、個人で行うよりも、往々にして組織で

行ったほうが高い効果が期待できる。たくさんのメンバーが集まり、知恵を出し合って議

論をしながら解釈することができるからだ。その過程では、解釈に利用できるその他の情

報も寄せられるだろう。 個人、個人が情報や知識を抱えていても、その個人の成果は高くなるだろうが、それで

は組織としての効果は決して高くならない。その個人がもし組織を去れば、その情報や知

恵も失われてしまう。その情報や知識が他の構成員に伝達されて初めて、組織としては高

い効果が期待できるのである。そうでなければ、小さな組織であっても、別の人間が同じ

ような労力をかけるといった無駄も生じるであろうし、その情報を知っていれば手に入れ

ることができたであろう成果を得ることに失敗するなどの機会損失も生まれる。それに加

え、上記のとおり、その情報を的確に解釈するためにも、組織内にオープンになることが

望まれる。 内部統制としては、さまざまな方策を用いて、こうした組織知が蓄積されるように仕向

けなければいけない。たとえば報酬制度が個人の成果ばかりを重視したものであれば、個

人が得た情報をチーム内に伝達する、あるいはその情報を基に後輩を指導するといった行

34

為は生まれにくい。そうした習慣を醸成するためには、個人の成果を重視しつつも、一定

の割合でチーム全体の成果を個人評価に反映したり、プロセス評価のひとつとして指導や

情報の伝達を重視したりするといった工夫が必要になる。 ● 低次の学習と高次の学習 組織の学習には、低次の学習と高次の学習があるといわれる。前者は、「組織行動の修正・

転換」を意味する。行動レベル、ルーチン・レベルの修正である。ひとつひとつの重要性

はそれほど大きくなくとも、組織の構成員全員が実践可能なものであり、特に組織構造の

効率化を高めるために有意義だ。 一方、後者は、結果として行動やルーチン・レベルにおける修正も伴うが、より高次の

組織の価値観などに影響する学習である。すなわち、「組織価値の転換」を促す。その結果、

ルールや風習、組織の構造などの変革をもたらす場合もある。当然、組織に対するインパ

クトは大きいが、容易には起こらず、誰でも達成できるというものではない。 低次の学習は漸進的な組織の成長をもたらし、高次の学習は革新的な組織の飛躍をもた

らす源泉となる。両者は、組織にとって共に重要な学習行動といえる。高次の学習は、変

革をもたらすため、時に痛みや葛藤も生む。基本は低次の学習であり、低次の学習を繰り

返す組織の環境が、時に高次の学習を生むといえる。その高次の学習の結果もたらされた

環境下で、再び低次の学習が繰り返される。こうしたサイクルが組織にとって必要な新陳

代謝をもたらす。その前提は、個人の学習とともに、組織としての学習が必要であり、そ

の結果、組織知を高めることが何よりも重要だという問題意識を、組織の構成員に植え付

けることといえる。 このうち、高次の学習の仕組みのことを、「変革のメカニズム」といった呼び方をする。

環境変化に対応する能力が重視されるため、漸進的な組織の成長をもたらす低次の学習よ

りも、高次の学習方法が重視される傾向にあるが、いずれにしても、問題意識や習慣が重

要なのだが、それに加えて、組織知を高めるためのメカニズムを構築した組織は強い。 GE のイニシアチブ 100 年以上にわたり、エクセレントカンパニーであり続ける GE（米国・ゼネラル・エレ

クトリック）のメカニズムを紹介しよう。GE の経営方針の根幹には、次のような考え方が

ある。すなわち、「変革のためのメカニズムを内包し、起こった変化にどこよりも早く見事

に対応する」「経営を偶然に任せないし、属人化もさせない」というものである。だからこ

そ、ジャック・ウェルチが去った後も、GE は変わらずエクセレントカンパニーでいられる。

GE には経営者の育成プログラムやシックスシグマなど、さまざまな革新的メカニズムが

存在するが、そうしたなかに、「イニシアチブ」というメカニズムがある。それは、概ね以

下のようなものである。

35

最高経営会議が毎年 12 月に、「重要課題（イシュー）」を決定し、1 月のはじめにそれを

発表する。これがイニシアチブのテーマとなる。

3 月に次の最高経営会議が開かれるが、そこでは、各社（部署）におけるイニシアチブの

進捗状況をチェックする。

その後、4 月から 5 月にかけて「人材の棚卸し」が行われる。ジャック・ウェルチは、4

月の１カ月間、各事業部門を回って自ら優秀な人材を発見し、昇進させたという。このよ

うに、各社の経営幹部や各社のエグゼクティブレベルの社員の業績評価を行う。そして、

そこで優秀とされた人材にイニシアチブのリーダーシップを取ることを要求する。

6 月の最高経営会議では、そうした人間が確かにリーダーシップを取っているかどうかが

確認される。

次の会議は 9 月に開催されるが、そこで社内のベストプラクティスを探す。すなわち、

一番うまくイニシアチブのテーマに関して成果を挙げている会社や部門の、プロセスや成

果の具体的な内容を探り出し、10 月に発表し、全社で共有する。

こうした一連のサイクルで最高経営会議とトライアングルを組み、実作業を行うのがコ

ーポレート・イニシアチブ（経営企画部のようなもの）と、人事部（クロトンビルと呼ば

れる研修センターを含む）である。全社員活動においては、評価制度や研修プログラムの

柔軟な変更も行う。

こうしたイニシアチブは、戦略のテーマとなっており、組織知の蓄積と展開というメカ

ニズムと見事に整合性が取られている。

● 組織間の学習の意味 ここで組織とは、医療機関や企業などの事業体そのものを指している。実際には、その

なかにある部門や部署、その下層に当たる課や科などもそれぞれ組織であるが、ここでは

組織間といえば、別の事業体同士の間という意味になる。

GE のイニシアチブは、1 社だけでなく、グループ企業全体において展開されるため、組

織の学習においても、いわば組織間の学習が含まれる。一般的にグループ企業といった場

合には、資本関係により子会社や関連会社などの区別があるが、そもそも本社から分離し

た会社の場合もあれば、外部から買収などによりグループ企業化した会社もある。後者の

場合はもともと持っていた組織文化、DNAが違うため、組織間学習が求められる典型的な状

況といえる。

ベンチマークという言葉もよく使われる。簡単に言えばこれは、お手本とすべき別の事

業体という意味になる（もちろん、本来の意味でいえば、事業体単位とは限らないが、事

業体単位で使われる場合が多い）。その意味では、ベンチマークは組織間学習の一手法とな

る。

組織間学習には大きく分けて 2 つの方法が考えられる。ひとつは、資本・提携関係を結

36

んだパートナーや合併を予定される事業体などの間で、あたかも 1 つのグループとして、

ともに切磋琢磨し、一番いい解決（達成）方法を探し出すというものである。もうひとつ

は、前述のベンチマークを通して、別の事業体から自分たちに応用できる方法論を探り出

し、模倣するというものだ。学問の世界では、一般的に前者を指す場合が多いようだ。

組織間学習の特徴は、異質な組織の間に起こる相互作用が体験できること、また一組織

で行う組織学習の惰性を打破することができるという点だ。ただし、この異質の程度が高

すぎると、相互作用はマイナスの効果をもたらすこともある。

● 専門分化と組織学習 医療機関のように、内部の組織がそれぞれ専門分化している、各種専門職が組織を構成

している場合は、事業体内部における組織間学習が行われにくいといえる。それぞれが、

自らの専門性を高めることを一義と考えがちであり、疾患や治療、療養などあらゆる組織

で有用な知識を共有する有効なシステムが造られてこなかったからだ。ただ、そこでも、

さまざまな業務手順を見直し、効率を高めるためなどの低次の学習は有効だ。それ以外は、

組織内、あるいは組織横断的であっても、1 専門職（職種）内におけるスキルアップが、あ

る種、組織学習として重要になる。このうえで、高次の学習としては、たとえば顧客ニー

ズの変化などを組織に取り込むために、別組織をベンチマークする組織間学習や、市場や

顧客にフォーカスした学習成果を共有するためのメカニズムが必要になる。

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第 2 項 組織構造の設計

1. 組織と集団の機能

1) 組織構造の設計は分業と部門化を基本とする

基本的な組織設計のプロセスにおいては、必要なアウトプット、あるいは付加価値と、

その優先順位付けを行った後に、役割分担→作業分解→部門化を行うというのが第 1 段階

となる。 作業分解は、必要なアウトプットを出す、あるいは付加価値をつけるために、どのよう

な作業の連鎖が必要かということを考えることである。実は、ここまではそれほど難しく

ない。問題なのは、部門化という段階である。どこまでの作業工程をひとつの部門として

括ると効率がいいか、効果的かということを考える。部門化にも経験則による法則という

か、常識があるが、その常識を疑い、別の角度から見直してみることも必要になる。 組織設計の第 2 段階は、指揮・命令系統の設計、そして情報伝達と調整機能の設計であ

る。指揮・命令系統は、リーダーから誰に直接指示を出すか、またそれぞれは誰に直接レ

ポートを提出するかという系統を確立し、明確化することをいう。これを明確化しないと、

特に、何らかのトラブルがあったときに作業が中断してしまうし、責任の所在も明確にな

らない。情報伝達と調整機能とは、簡単に言えば会議体の設計である。 組織設計では、この第 2 段階がときに疎かにされる傾向があるので、注意を要する。 なお、組織設計において忘れてならない要素が、職能の分化である。組織においては分

業が基本になると述べたが、そのため、さまざまな職能＝機能が組織には共存することに

なる。そうした複数の機能が重なり合って、組織の構造ができあがる。その際に、水平分

業のパターンと、部門ごとの規模によって組織の構造は決まってくる。 詳しくは後述するが、組織の基本的な形は、職能制組織か事業部制組織である。職能制

組織は、必要な機能・役割を水平分業したものであり、事業部制組織は、商品ごとや地域

ごとなどに垂直統合したものである。 次に作業と管理の分化がある。先述したスパン・オブ・コントロールの問題から、一般

的には管理職の階層と人数が決まってくる。組織が大規模になれば、必然的に管理職の階

層も人数も増えていく。日本の一般企業はこれを嫌い、管理だけする人材をできるだけ減

らそうとして、プレーイング・マネジャーという制度に注目した。管理もするが、現場も

受け持つ中間管理職である。これにより一時期、短期的な成果が上がったのだが、管理職

が忙しすぎて、リーダーの仕事がおろそかになり、また人材育成が滞るなどの弊害がみら

れた。

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2) ラインとスタッフの分化が重要なステップ

大多数の組織においては、ラインとスタッフにその機能が分化している。このラインと

スタッフという概念は、軍隊の組織にならったものである。ラインとは実戦部隊であり、

スタッフは輸送部隊や医療班、通信部隊、工兵隊などを指す。 ラインは直接業務を意味し、スタッフは支援業務を意味するが、この 2 つを組み合わせ

ることによって組織を構築し、経営管理を行っている。ラインは直接、商品を製造し、売

る機能であり、実際に収入（収益）を生み出す機能なので、古くは、ラインこそが主人公

で、スタッフはあくまでも支援する者であった。組織の現代化の流れの一端は、この主人

公の交代劇であったともいえる。交代とは言わないまでも複雑化し、変化のスピードが速

い環境に対応するためには、スタッフ部隊の位置づけを高めることで対応するしかなかっ

たのである。 ラインの権限とは、営業部隊や製造部隊などを、直接指揮・監督する権限である。ライ

ン上のマネジャーは、管理職から経営者まで、自らが担当する範囲のすべての活動に責任

を負っている。これが、ヒエラルキー組織、いわゆるピラミッド組織の根幹を成していた。

しかし、こうしたラインだけでは、組織が巨大化し、複雑性を増したときに、官僚主義的

な上位下達の弊害が生まれ、セクショナリズムが増長され、コミュニケーションが低下す

るという傾向を生じてしまった。ライン・マネジャーの負担が大きくなりすぎるからだ。

そこで、支援を職務とするスタッフ部門が登場する。どのような部門かといえば、マーケ

ティング部や経理部、人事部、品質管理部、法務部、総務部、広報部、そして企画部がそ

の代表である。もっとも、これらのスタッフ部門も、部門内はラインになっているが、ラ

インや組織全体に対してはスタッフ部門として機能するという意味になる。 後述するコンフリクト（葛藤や対立）が最も起こりやすいのが、このラインとスタッフ

の間である。ラインにいる者にとっては、スタッフ部門は、「間接部門のくせに」「細かい

ことを言う」「偉そうに命令する」「こちらのやり方に横やりを入れる」「ライン・マネジャ

ーを無視して、直接ラインのメンバーをコントロールしようとする」というふうに見える

ものなのである。一方、スタッフのほうも「全体最適を考えているのに、こちらの言うこ

とを聞かない」「新しいやり方を否定する」「それだけのパワー＝権力を与えられていない」

など、ライン部門に対する不満を持つことが多い。 ちなみに、スタッフには管理スタッフとサービススタッフがある。管理スタッフはゼネ

ラル・スタッフともいう。こちらは経営陣が意思決定を行う際などに支援する部門であり、

経営企画部などの企画部や社長室、広報部などが代表的だ。これとは別にあるのがサービ

ススタッフであり、こちらは現場を支援する。もちろん、法務部や財務部、マーケティン

グ部などは、管理スタッフの一面も持つのでその境界線は明確ではない。 サービススタッフはラインの現場を直接支援する部隊なので、両者の間にコンフリクト

があるのはあまりよくない。ただ、管理スタッフは別で、経営者の側にいるので、ここと

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ラインの現場の間にはむしろコンフリクトがあっても当たり前といえる。 3) 調整機能が重要になる

調整機能とは、主に部門間のすり合わせを意味する。製造部門と販売部門や営業部門と

いうように、ライン同士のすり合わせもあるし、そこにマーケティング部が入ってきて仕

切るといったラインおよびスタッフ部門のすり合わせもある。この場合のすり合わせ事項

は、何をどれだけ作るべきかという話になる。 調整のやり方には 3 つある。会議などをとおした直接的なやり取り、管理・監督体制の

明確化、そしてプロセスやアウトプット、あるいはメンバーの能力やスキルの標準化であ

る。こうした調整機能の中心的な命題が、直接的なやり取り、つまり会議の設計である。 組織にはさまざまな会議が必要になる。メーカーの例になるが、たとえば商品企画会議

を例にとろう。まず、ここにどれだけの部門から代表を招集するかを決める。次に事務局

をどこに、あるいは誰にするかを決める。各部門のどの職制を呼ぶかを決める。下の階層

を呼べば、持ち帰りが多くなって、その場であまり物事が決まらないし、人数が多くなる

という弊害もある。かといって、部長などは忙しくて集まりが悪くなる可能性がある。さ

らに、現場の状況を把握していないという問題も起こり得る。 次に頻度を決める。月 1 回なのか、週に 1 回なのか、ある時期に集中させるのか。もち

ろん、その会議の役割も明確化する必要がある。場合によっては、まず課長クラスで毎週 1回会議を行い、打ち手の候補を絞り、あるいは課題を洗い出し、月 1 回の部長クラスの会

議で決定していくなどの会議の連鎖を決める必要がある。 組織の規模が大きくなり、複雑になればなるほど、さまざまな会議体を設計していく必

要が生じる。 医療機関で言えば、たとえばリスクマネジメント会議、診療材料・医療機器購入会議、

人事・採用会議、患者サービス会議、地域連携推進会議などが考えられるのではないだろ

うか。 いずれにしても、こうした調整の体系を構築しておかないと、現場でスタッフとライン

のコンフリクトなどが多発してしまうことにつながる。 もうひとつ、管理スタッフの調整機能について言えば、これは、現場や外部環境の状況

をタイムリーに的確に把握し、間違いのない提案を、代替案を含めて経営者に上申すると

いうことに尽きる。そのためには、バックオフィスに陣取っているのではなく、経営者に

代わって、現場をつぶさに見て回ることも必要になる。 4) 代表的な組織形態と昨今の傾向

● 職能別組織

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従来の企業の基本的な形態であったピラミッド型組織の典型が、この職能別組織である。

前述したラインとスタッフの分化も、基本的には、このピラミッド型組織において生まれ

た。 購買部門、開発部門、生産部門、営業部門などのように、職能別に組織が水平方向に分

かれている組織形態をいう（図表 9 参照）。当然、それぞれの部門は、その職能＝機能に応

じて専門分化が進む。こうした職能別組織は、基本的には単一事業を行う組織形態という

ことができる。製造業ならば、製造だけを行う。 この職能別組織では、扱う製品群が増えた場合は、生産部門や営業部門のなかで、ライ

ンが分かれる。職能別組織内での情報共有には効率的であるが、さらに規模が巨大化し、

製品も多品種化した場合は、同じ部門内ですらまとまりがつかなくなる場合もある。ひと

つの部門内が複雑になりすぎるからだ。また事業が多角化すると、他事業とは異なる機能

を必要とする事業が生まれるなど、こうした職能別組織では機能しない状況が発生する。 また、それぞれの部門にいる従業員は、その部門の役割分担については熟練していくが、

他の部門のこと、また全体のことがよくわからない。そのため、自部門の目標の最大達成、

すなわち部分最適を求めるようになり、全体最適との調整が困難になる傾向があるし、た

とえば生産部門と販売部門の間のコンフリクトが問題になることが多い。さらに、各部門

と本部機能（管理スタッフを含む）との間の軋轢も生まれやすい。 図表 10 は、職能制組織の進化を表している。最初は、リーダーの下に、開発担当者、製

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造担当者、販売担当者、そして経理担当などの管理部がある。そうした組織が人が増えて

拡大すると、開発は開発、製造は製造、販売は販売で職能制組織を形成し、管理担当者を

それぞれの部門に配置する。そのうち、サービススタッフという機能が別に生まれ、さら

に管理スタッフ部門も登場する。 こうした職能制組織の意思決定のメカニズム、指揮・命令系統は極めてシンプルで、上

位下達のシステムとなっている場合が多い。 こうした組織形態の場合、部門間の意思の疎通、風通しが悪くなる傾向がある。これを

払拭するのが、縦のライン組織に横串を通すさまざまなプロジェクト・チームや新製品に

限ったプロダクト・チームであり、また非公式なグループ活動である（図表 11 参照）。後

者は、趣味のサークルや勉強会などを指す。チームについては後述する。

● 事業部別組織 事業体が多角化、グローバル化した場合に、製品ごとや地域ごとに組織を括ったのが事

業部組織である（図表 12 参照）。たとえば一般的な製品ごとの事業部制でいえば、1 事業部

内にそこで扱う製品群にかかわる生産部門、販売部門や営業部門などが同居する。原則と

して、事業部の数だけ生産部門や営業部門があることになる。事業部制では、事業部長が

いわば事業部のプレジデントで、そこに含まれる製品群全体の流れを把握し、業績に責任

を負うことになる。そのため、ひとつの事業部はあたかも独立した事業体であり、実際に

独立採算制が取られるのが普通だ。

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スタッフ部門については事業部につくスタッフと本部サイドにつくスタッフに分かれる。

あたかも事業体内部での分離であることにより生じる情報や人材の流通を、どのように管

理するかが重要になる。大規模な製造業や商社などで事業部制は見ることができるが、ひ

とつの製品群、あるいはひとつの事業カテゴリーのエキスパートなっていくケースが多い。

事業部制で難しいのは、いずれの事業部でも扱うことができない商品が事業部間の隙間に

落ちてしまったり、逆に複数の事業部で同じ商品の研究開発に労力を費やす、しかも、別々

にその成果を商品として発売してしまうというケースが少なくないことだ。本部の調整機

能が重要となる。 1 事業部内は職能制組織になっているケースが多く、事業部制組織は職能制組織を大きな

意味で部門化した巨大組織という色彩もある。 なお、近年採用企業が増えたカンパニー制は、事業部の持つ独立採算制をより強めたも

のととらえられる。カンパニー・プレジデントには、大きな権限と責任が与えられ、カン

パニー内の戦略の策定から実行までの意思決定を司る。カンパニー・プレジデントの下に

は管理スタッフがつき、人事権も与えられる。カンパニー採用もできるようになるわけだ。 難しいのは本社人事とカンパニー人事との意見の相違である。本社としては、人材を流

動させたいと思うが、カンパニーは優秀な人材を出したくはない。その辺りをうまく調整

できるかどうかが鍵になる。

● マトリックス型組織

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マトリックス型組織は、いわば職能制組織と事業部制組織をマトリックス（縦横の配列）

にしたような組織形態だ（図表 13 参照）。部門長は縦横にそれぞれいる。たとえば生産部

長もいるし、A 製品部長もいる。そのため、上司が二人いることになる。言い換えれば、職

能ラインと事業ライン（地域管理ラインと製品事業管理ラインのマトリックスもある）な

ど、複数の管理ラインが、同時に現場を管理する。そのため、両者がうまく調整していな

いと、現場が混乱する。メリットとしては、小さい単位で自律的に動ける、詳細な把握が

できるなどだが、調整が非常に難しいというデメリットがある。

● 組織のモジュール化 モジュールとは、機能的なまとまりを持ったユニットのことである。包括的な設計ルー

ルの下で、組織をモジュール化し、より小さなサブシステムに作業を分業化、カプセル化、

専門化する。それらを組み合わせることによって、複雑な業務プロセスの構築を可能にす

る。これにより、相互に調整しない並行作業も可能になる。自動車などの製造過程などに

活用される。 ● 新しい組織 昨今の組織構造のキーワードは、「自律」である。ビジネス環境の変化が速いために、肌

感覚の素早い意思決定と行動が要求されるからである。そのため、現場組織、さらに個々

人に大幅な権限委譲が行われるようになった。そこから登場した組織形態が以下のような

ものだ。 ①フラット型組織

従来の組織が分権と階層を前提としていたため、経営者を頂点とするピラミッド型を

基本として成長してきた。フラット型組織は、このうち中間階層をできるだけ省略し、

組織を水平に近づけようとするものだ。その結果、今まで上位の管理職が行っていた意

思決定は、現場のマネジャーやリーダーがその役目を担うこととなる。 ②ネットワーク組織

複数の独立した組織を情報ネットワークでつなぐ組織形態である。この場合の連携は

大変緩やかで、ビジネスごとにさまざまな連携が組まれる。複数の人間やグループが自

律的なユニットとしてお互い連携する組織形態といえる。リーダーが調整役となり、意

思決定は非手続き的で柔軟に決定できる反面、分業と権限が曖昧となり、非効率的にな

りやすい。計画と実行を同時に履行でいきるため、環境変化には柔軟に対応できる組織

形態といえる。 ③バーチャル組織

インターネットやメールなどを介してお互いをつなぐネットワークを設けて、主要な

ビジネス機能を展開させる組織を指す。少人数の経営陣などを中心とした非常に中央集

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権化された小組織によって形成され、部門などの組織としての体系をほとんどもたない

ことが多い。

④バウンダリーレス組織

これは、GE の元会長であったジャック・ウェルチが打ち出したもので、縦の階層と事

業部間の横の壁を取り払おうとするものである。実際に組織図をなくすわけではないが、

IT の力を駆使して、あたかも壁も階層もないように従業員が活動できる仕組みを構築す

る。IT だけでなく、マネジャー間の考え方の違いをなくすために、集中研修によりビジ

ョンと全体戦略を徹底する。セクショナリズムを打破するわけである。

このように、さまざまな組織があるが、自組織をどのような組織にしたいかによって、

採用すべき組織構造は変わってくる。組織の形態は組織の戦略によって決まるものであり、

組織形態を決めることで組織が動くわけではない。まず入れ物を作って、それに合う戦略

を考えてはいけない。組織はたとえ常識外れであろうとも、戦略にとって一番いい形を設

計する必要がある。

2. チーム・マネジメント

1) 集団とチームの違い

近年、前述したような従来型組織の弱点を補うことを目的に、さまざまな形、目的で、

組織横断型のプロジェクト・チームを組み込む事業体が増えてきた。従来の組織構造自体

は変えずに、たとえば新製品にフォーカスしたプロダクト・チームを結成する。このチー

ムのなかには、開発や製造、営業、マーケティングといった各部の精鋭を選抜し、新製品

の開発・製造・販売に注力させる。こうすることで、メンバーのコミットメントを高める

とともに、組織の壁を取り除く。その結果、開発のスピードを高め、また開発者と市場と

の距離を縮めることができる。各チームのリーダーには、大きな権限が委譲され、組織内

の経営資源をある程度自由に調達できるようにする。もちろん、この場合の新製品は戦略

商品として位置づけられ、全部門が協力体制を敷く。 集団のことをグループという。これとチームとは別のものである。集団は、概ね「特定

の目的（目標）を達成するために集まった、互いに影響を与え合い依存し合う複数の人々」

というように定義される。こうしたグループにおいては、目的（目標）はリーダーが決め

る。リーダーがメンバーに役割を割り振り、指示する。メンバーは与えられた役割の遂行

を求められるが、それ以上は求められない。この場合のリーダーとメンバーの関係は、明

らかに上下関係であり、メンバー間の関係は弱い。グループ全体の業績は、メンバー個々

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人の業績の総和となる。 これに比べ、プロジェクト・チームが代表例となるチームの目的は、協調、協働を通じ

て、相乗効果（シナジー）を生み出すことにある。多くの企業がチーム制を導入するのは、

このためである。つまり、組織のそもそもの存在理由である相乗効果を通じて、チームの

業績は個々人の業績の総和よりもはるかに高くなる。そうしたチームの状況は、グループ

とどう違うか。リーダーとメンバーの関係が中心なのではなく、メンバーが互いに引き付

けられる程度に凝縮性の高い、メンバー中心の組織である。ビジョンや目的も、メンバー

全員が参画して決められ、共有される。個々人の役割はリーダーによって割り振られるが、

その後は、メンバーが自律的に行動する。 また、いわゆる組織とチームの違いについては、次のような指摘もある10。 組織は目標を達成するために分業を常とするが、チームの場合ははっきりとした分業体

制はとらず、守備範囲をオーバーラップさせながら自由な立場から協働していく。また当

然、情報交換がオープンである。さらに、メンバーの出入りも比較的オープンである。特

に、チームメンバーのそれぞれが高度な専門知識やスキルを有する場合に、こうしたチー

ム制は機能する。さらに、チームのメンバーはそれぞれ目標の達成に強いコミットメント

を有している必要がある。 このようなチームの定義は、特殊に思われるかもしれないが、特に医療機関で変革のた

めのプロジェクト・チームを組む場合など、参考になるといえよう。 ただ一般的にチームという場合は、営業会社のエリアチーム制に基づくチームなど、よ

りグループに近いものも含まれるものである。 2) 4 つのチーム・タイプ

チームを分類すると、次の 4 つの類型が挙げられる。 ① 問題解決型チーム

これは、同じ部門から選抜された少数のメンバーが、たとえば毎週数時間集まって、

品質や効率などを改善する方法を話し合うというチーム類型である。QCサークルが代表

例だ。 ② 自己管理型チーム

問題解決型チームは、課題を発見し、それを解決する策を発案するためのチームであ

る。それでは足りないというので考え出されたのが自己管理型チームで、問題解決策を

考えるだけでなく、自律的にその解決策を実行し、その結果に責任も持つというチーム

である。ただし、こうしたチーム制には成功例もあるが、概ね、一時の流行として消え

た。 10 高木晴夫監修（2005 年）『戦略マネジメント戦略』（有斐閣）より

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③ 機能横断型チーム

いわゆるプロジェクト・チームである。ある特定の目標に向かって、水平的に業務の

境界線をまたがり、各部門などから選抜された少数精鋭によって組織される。自分が所

属する部や課（科）などとの兼業になる場合が多いが、一定期間、所属から離れて専任

になる場合もある。兼業の場合、気をつけなくてはならないのは、そのプロジェクトに

よって利害関係が発生するような場合、それぞれのメンバーが所属する部門などの利害

代表者になってしまうというケースである。これでは論議が行き詰まり、全体最適は図

れなくなってしまう。そのような場合、いかにそうした呪縛から解き放つか、評価制度

にどう組み込むかなどが工夫される。 ④ プロダクト・チーム ③の 1 形態ともいえるが、商品、多くの場合新商品を生むために各部から選抜され

たメンバーで構成される。組織全体は職能別組織であっても、このチームにおいては、

その商品に関して企画から製造、販売まで担当するケースも出てきた。 3) 強いチームの作り方

上記で説明したチームの特性は、非常に高度なものであるといわざるを得ない。コミッ

トメントも高く、専門性も有したメンバーが集まるエリート集団がイメージされる。しか

し、多くのプロジェクト・チームは、それほどすごいところからスタートするわけではな

い。強い、高い業績を挙げるチームを作り上げるためには、何よりもまず、経営者の強い

コミットメントが必要になる。どれだけそのプロジェクトが重要か、メンバーに課せられ

た使命が重要かということを、チームの内外に示す。加えてリーダーが強く、繰り返し語

り込むことで、メンバーそれぞれのコミットメントを高める。 成果は、どれだけ優秀なメンバーがバランスよく揃えられたかどうかにもよるが、共通

の問題意識を持つこと、そしてやる気の問題が極めて大きいのである。そして、リーダー

の働きが特に重要となる。プロジェクト・チームのリーダー像と、一般の組織のリーダー

像の理想は同じだが、具体的目標を提示し、時には叱咤激励して強くリードし、メンバー

の議論が高まったり、実作業が順調になってきたら、できるだけ目立たず、サポート役に

徹する。ただし、会議や打ち合わせにおいては、先述した集団の意思決定プロセスにおけ

る罠を避け、さらに議論が活発に行われるように仕向けることが要求される。メンバーの

ために上司、経営者と交渉する役目も担う。そして相互の信頼を醸成するように仕向ける

必要もある。さらに、それぞれの所属部門がマイナスの呪縛をメンバーに与えている場合

はそれを解き放つべく交渉することも必要になる。 また、経営者としては、そのプロジェクトにおける成果をどのように評価し、報酬に還

元するのかも明確にしなければいけない。

47

3. 組織内の対人関係のベース

1) コンフリクトの今日的概念

コンフリクトとは葛藤、対立を意味する。コンフリクトについては、これまでさまざま

な形で論議されてきた。そもそもは「コンフリクトは悪」であるという見解が一般的であ

った。その後、「避けられないものであるから受け入れよう」「メリットをもたらす場合も

ある」と説かれた。現在では「相互作用論的見解」が一般的となっている。葛藤、対立で

あるが、組織にとってなくてはならないものだということで、むしろ奨励されている面も

ある。というのも、組織を活性化し、自己批判も含め、創造性を富ませるためには、最小

限のコンフリクトは必要であるという意味だ。 ただし、コンフリクトには、「生産的コンフリクト」と「非生産的コンフリクト」がある。

生産的とは、組織が付加価値を生み、業績を向上させるうえで、建設的に作用するという

意味になる。ただし、どのようなコンフリクトが生産的で、どのようなコンフリクトが非

生産的かは一概に言えず、組織の文化や重視する機能により違いを生じる。しかも、個人

的な見解で生産的か否かを決めることはできない。あくまでも組織の生産性や業績向上に

寄与しているか、マイナスに作用しているかで判断することが必要になる。 こうしたコンフリクトであるが、以下の 4 つの段階を通じて発展するといわれている（図

表 14 参照）。

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①潜在的対立 ②認知と個人化 ③行動 ④結果

「潜在的対立」は、すなわちコンフリクトが発生する先行条件であるが、3 つのカテゴリー

に分類される。コミュニケーション上の問題、構造、個人的変数である。 コミュニケーション上の問題とは、コミュニケーション不足や伝達経路の不徹底、両者

間に生まれる誤解やノイズの存在などである。 構造には多くの要素が含まれる。組織の規模が大きくなればなるほど、また専門化・細

分化されて複雑性が増すほど、コンフリクトが発生する確率は高くなる。当然、離職率が

高い組織ほど、コンフリクトは多い。リーダーシップのスタイルや中央集権化の度合いに

よってもコンフリクトは左右される。もっとも、中央集権的色彩が濃いほうがコンフリク

トが発生しやすいというわけではない。むしろ権限委譲が進んでいるほうがコンフリクト

は発生しやすいという研究結果もある。依存度に偏りがある場合は、コンフリクトが発生

しやすい。報酬制度も影響する。 そして、個人的な常識や価値判断の基準の差異などがこれに加わる。 次の段階が「認知と個人化」である。当事者同士、あるいは一方が、その差異を認知し、

感情に影響を及ぼしたときに、コンフリクトは発現する。 そして「行動」となる。簡単に言えば、お互い、あるいは一方が相手の行動を妨害する

行動に意図的に出たときを「行動」と言う。行動には無論、多くのパターンがある。行動

が起こることで、コンフリクトは顕在化する。そこで対応策として処理行動も行われるよ

うになる。この処理行動には一般的に、競争、協調、回避、適応、妥協の 5 つのパターン

があるとされる。 そして「結果」がもたらされる。その結果が、生産的なものか、非生産的なものかによ

って業績は左右されることになる。非生産的というのは、想像に難くない。組織にギスギ

スした関係が生まれたり、サボタージュが起こり別のメンバーがカバーしなければいけな

くなったり、一部の人間に業務を依頼しづらくなったり、皆が遠慮するようになるなどで

ある。では、生産的に寄与するとはどういうことであろうか。これは、ある批判やクレー

ムに対応することで、結果として業務効率がよくなったり、より皆が気持ちよく働けるよ

うになる。意思決定の質が向上したり、より生産的、あるいは有効性のある方法論が顕在

化したりする場合のことである。 問題を発見する能力は、問題意識があることを前提とする。問題意識があれば、さまざ

まな矛盾や課題に気づいたり、改善策に思い至る可能性が増す。そうした問題意識を持ち、

疑問を公言したり、改善策を提案するという行為は、批判眼によってもたらされるもので

ある。この批判眼が、コンフリクトをもたらせる原因ともなるわけだが、問題はその原因

49

が、自己本位か仕事や顧客本位か、である。あくまでも個人的な感情、好き嫌いか、より

使命感のある動機かによって、それが生産的な意見なのか、非生産的な意見なのかが決ま

ってくる。非生産的であることは基本的に否定されるべきものだが、生産的であることも

少なくないために、適度なコンフリクトはむしろ奨励されるといえる。ただ、リーダーに

は、それらのコンフリクトの生産性を見分け、必要に応じてコントロールするスキルが求

められる。 2) パワーと政治力

パワー（力）とは、他者の行動に影響を与え、自らの望む方向に向かせる能力のことを

いう。パワーを最も効率よく発揮できるのは、自分に依存している相手に対してである。

その意味で、ここでいうパワーは支配力と言い換えることもできる。 支配力を担保するものは、その依存関係によっていろいろとある。代表的なものは、お

金と権力だ。あるいは一方が、他方の欲しいものを持っている場合もありうる。こうした

パワーとリーダーシップの関係については諸説あるが、両者は異なるものであると考えた

ほうがいい。たとえば、役職による権限によって部下に命令するのはパワーであるが、人

間的魅力や説得力などでメンバーを動機づけるのがリーダーシップと考えられる。 リーダーシップを発揮すれば依存関係が生まれ、結果としてパワーを発揮することがで

きる。逆に、パワーがあり抑圧的である場合、一見、リーダーシップを発揮しているよう

に見えるかもしれないが、その求める姿は明らかに違う。 パワーはもちろん、個人だけが持つのではなく、組織も持っている。他の組織が欲しい

と思う資源を豊富に、あるいは独占的に有していれば、その組織は相手の組織に対しては

市場でパワーを有するし、相手の組織はそれに依存することとなる。ただ、依存度が高す

ぎると支配される関係になるので、相手組織はこれを避けようと、できるだけさまざまな

ルート（仕入れにせよ、販売先にせよ）を持とうと努力することになる。依存度が増す理

由は、当然ながら、その資源がどれだけ重要か、また希少かによる。 パワーバランスという言葉があるが、これは、一方的に支配される関係を除外するため

に、他の組織と連合して自らのパワーを増し、バランスを保とうとすることである。買い

手同士が連合して価格競争力を増したり、合従連衡して、海外の勢力に対抗しようとする

などが一例である。同一組織内では派閥などがこれに当たるが、あまりいいこととは言え

ない。 政治力はどうであろうか。政治力は、たとえば「組織内における利益あるいは不利益の

分配に影響を及ぼす、もしくは影響を及ぼそうとする活動」と定義される。簡単に言えば、

意思決定に影響力を行使して、利益を誘導することである。政治力の背景にあるのは、当

然、パワーである。 そのため、パワーにせよ、政治力にせよ、あまり良い意味では語られない。しかし、そ

50

もそも組織には力関係が存在し、政治力が生まれるものであり、両者は決して否定される

ものではない。これもコンフリクトと同じで、そのパワーや政治力を自己本位に使うのか、

あるいは使命感や組織本位、顧客本位に使うのかという差が重要になってくる。また、そ

れらを発揮するためにどのような方法をとるのかということにもよる。加えて、こうした

パワーや政治力の行使が行き過ぎるのを監視し、是正するための統治力として、内部統制

の仕組みは必要である。

51

第 3 項 組織変革

1. 組織変革の考え方

1) 変革の意義と必要性

ドラッカーは、「組織が生き残りかつ成功するには、自らがチェンジ・エージェント、す

なわち変革機関とならなければならない。変化をマネジメントする最善の方法が、自ら変

化をつくりだすことである」と語っている。 そして、そのための方策は次の 4 つだと言う。

・ 成功していないものは、すべて組織的に廃棄しなければならない。 ・ あらゆる製品、サービス、プロセスを組織的かつ継続的に改善していかなければな

らない。 ・ あらゆる成功、特に予期せぬ成功、計画外の成功を追求しなければならない。 ・ 体系的にイノベーションを行っていかなければならない。

すなわち、組織全体の姿勢を変えることが要求される。変化を、チャンスととらえるよ

うにならなければならない。 ここで変革とは、誰のための変革か。もちろん、最終的には組織のための変革である。

しかし、変革の恩恵を享受するのは、常に顧客である必要がある。顧客が変革の恩恵を享

受するからこそ、組織は生き残り、成長を続けることができるからだ。 変革には、さまざまなタイプがある。図表 15 は、変革の 4つのタイプを表している。変

革を環境の変化に対応するものだと規定すれば、「調整型」とは、その変化を予測して漸進

した変革ということになる。また「適応型」は、変化に即応して漸進的に成した変革を意

味する。「再方向づけ」は変化を予測して不連続に行う変革であり、「再建」は、変化に即

応して不連続に行う変革ということになる。ここで漸進と不連続の違いは、漸進は改善で

あり、既存の組織の枠組みの中での対応であるが、不連続は革新であり、既存の枠組みや

価値観を変更して臨む変革である。 一般的にいえば、即応するよりは予測して変革したほうがダメージが少ないし、得られ

る先行的利潤も大きくなる。不連続であるよりは、漸進的であるほうが、組織内の抵抗も

少なくてすむ。もっとも、予測は難しく、漸進的に進めても、調整だけでは済まないこと

の方が多い。 いずれにしても、組織は戦略によって規定されるものであり、組織が戦略を規定するわ

けではない。戦略は、時代、環境の変化に対応して変わり続けるものであるから、組織も

また柔軟なものでなければいけないことになる。 現実には、組織の改編を毎年、あるいはそれ以上のサイクルで行っているところも少な

52

くない。こうした状況をよく観察してみると、そこまで外部環境が激しく変化しているわ

けではなく、トライ＆エラーを繰り返しているという場合も少なくない。多くの組織がそ

れだけ苦労をして、環境変化に対応しようとしていることは確かである。 組織にもライフサイクルがあるが、そうした自然の成り行きで物事は決められない。あ

くまでも外部環境の変化に即応する、あるいは先回りしてその変化に備えることが重要に

なる。そのための戦略に対応した組織改編が求められる。 2) 組織変革の動力源と抵抗

組織を変革するためには、強い決意と多大な努力が必要になることが多い。それを乗り

越えるためには、変革のエージェントと呼ばれる「変革のためのリーダー」が必要になる。

もちろん、経営者は組織変革に強くコミットメントする必要があるし、リーダーとして陣

頭指揮を執ることが望ましい。しかし、忙しい経営者がすべてを仕切ることは不可能とい

える。そのため、事務局長や経営企画室長、総務担当役員などが経営者を補佐する、ある

いは陣頭指揮を執ることが必要になる。また、必要に応じて外部のコンサルタントの協力

を得ることもある。特に人事専門のコンサルタントは、豊富なデータを有しているため、

具体的なアドバイスや変革案の立案、そのための調査、あるいは変革へのコミットメント

を組織に求める際の手助けなどを期待できる。 変革には 3 段階があるとする、クルトン・レビンの説がわかりやすい。 その 3 段階とは、①解凍、②変革、③再凍結である。変革を成し遂げるためには、まず

は現状の均衡を解凍する必要がある。そのためには、推進力を高める必要があるし、解凍

53

を拒む、つまり、現状を守ろうとする抵抗を弱めることも必要になる。解凍がうまくでき

れば変革は容易であり、導入した新しい体制や仕組み、思想を凍結し、定着させることと

なる。変革で大変なのは、実は変革の前後なのだ。 往々にして、組織やそのメンバーである従業員は変化を嫌う。それは、慣れ親しんだ状

況が変化し、新たな体制やシステム、ルールに改めて慣れるのは面倒くさいし、労力を必

要とすると考えるからだ。また、自分の今の立場や仕事のスタイルなどを守ろうとする。

基本的に、人間は自分の習慣を維持しようとするものである。知らないことには恐怖や不

安が生まれる。さらに、変革の多くは、厳しい状況に順応するためのものであるから、変

革後は現状よりも、より多くの集中力や能力、忍耐や体力を必要とする場合が多い。その

ため、「別に今のままでいいじゃないか」という安易な意見が噴出するケースが多いのであ

る。 そうした意見を持った者は、程度の差こそあれ、変革に抵抗する。こうした抵抗は解凍

段階で表れ、また再凍結段階では、「積極的に協力しない」という形で表れる。うまく再凍

結が行われなければ、いつの間にか前の状態に戻ってしまうということにもなりかねない。

あるいは欠勤率が多くなったり、ミスが多発したり、怠慢やサボタージュが散見されるな

ど、組織品質の低下を招く。 個人だけではなく、個人の集積である組織もまた抵抗する。組織とは、そもそも保守的

なものである。それは、組織は規律、規範を守るためにさまざまなシステムを構築し、内

部統制を行っているからであり、そのことが皮肉にも変革に抵抗する結果となる。また、

一人が変わるよりも、多くの人間が同時に変わろうとすることはさらに難しい。一人ひと

りは変わってもいいと内心思っていても、強い変革のエージェントがいない限り、誰も積

極的に動こうとはしない。牽制しあって、膠着状態に陥るということもある。また、組織

には組織全体に関わるシステムのほかに、さまざまなサブシステムがあるが、それらは相

互に連関しているために、ひとつを変えれば、それに影響されてすべてのサブシステムを

調整しなければならなくなる。それは簡単なことではない。 こうした抵抗を乗り越えるためには、スキーマを変える場合と同じように、徹底したコ

ミュニケーションと計画性が必要になる。また、教育を施すことも重要だ。なぜ変革しな

ければいけないのか。変革しなければどうなるのか。変革をすれば、どのような未来を得

られるのか。そうしたことを組織のメンバー一人一人が理解し、納得できるようにする。 ホワイト・ライという言葉がある。変革を推進するためなどの理由で、良いことばかり

を言い、安易な約束を繰り返すことを指す。これは、たとえ解凍を促進したとしても、嘘

が露呈すれば再凍結ができないことになる。変革の厳しい面も明確にすることは重要だ。

ただ、その厳しさを補って余りある夢を与えられるかがポイントになる。 変革の内容を議論し、決定する際に、組織に対する影響力のあるメンバーをできるだけ

参画させるという方法もある。最終的な決定に参加したメンバーは、内心では反対意見を

持っていたとしても、決定にコミットする確率は高くなる。

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2. 組織変革の実践

1) コミットメントにも 2 つの種類がある

コミットメントには、クリエイティブ・コミットメントと維持（執着）型コミットメン

トというものがあるといわれる11。 変革に際しては、それまで求められていたコミットメントをいったん捨て、新たな体制

や価値観、やり方、仕組みなどにコミットすることが求められる。ところが、今までの体

制や価値観、やり方、仕組みなどに対するコミットメントは、簡単に捨て去れるものでは

ない。クリエイティブ・コミットメントは、その変革が創造的破壊であっても、未来のあ

るべき姿にコミットすることをいう。維持型コミットメントとは、それを受け入れられず、

現状維持、ないしはせいぜい現状の改善にまでしかコミットしないことをいう。どちらも

組織に対する依存度や愛着には変わりはない。

そのため、変革がない状態ではこの 2 つの差は明らかにならないが、変革期にはその差

が歴然としてくる。クリエイティブ・コミットメントを発揮する人間は革新者であり、維

持型コミットメントを発揮する人間は、懐疑派あるいは保守派などと呼ばれる。

エベレット・ロジャースは「イノベーションの普及学」で、消費者を革新者、初期採用

者（先駆者）、前期多数採用者(実利主義者)、後期多数採用者（保守派）、遅延者(懐疑派)

に分けている。

革新者は一般的に市場全体の 2～3％、先駆者は 10％強、実利主義者と保守派はほぼ同率

で合わせて 70％弱、そして懐疑派は 15％ほどを占め、典型的なベルカーブを描くという。

また、この理論を進化させたのが有名なキャズム理論である。キャズムは、先駆者と実

利主義者の間にある大きな溝を指す。このキャズムを超えなければ、その変革は普及しな

い。つまり、市場の 2 割を超えるか超えないかが、成功・失敗の分かれ目となるというこ

とになる（図表 16 参照）。

これは、画期的な新製品やサービス、あるいは理論などが市場で普及していく様を表し

ているが、変革が組織に普及する場合も似ている。革新者や先駆者を同調させることは、

それほど難しくない。問題は、実利主義者と保守派に浸透させるこができるかどうかだ。

2) コミットメント・マーケティングという考え方

パワーと政治力について説明したが、組織変革においても、既存のパワーや政治力が抵

11

55

抗する可能性は高い。そのため、組織に内在するパワーと政治力を味方につければ、それ

だけ変革が成功する可能性は高くなる。 その上で、まず組織のなかの革新者と先駆者を見つけ出し、未来のあるべき姿に同調さ

せる。そこからが本番であり、実利主義者と保守派（多数採用者）を説得する段階に移る

（懐疑派は放っておく）。 彼らを説得するには、いくつかの方法論を用いると有効である。『組織再入門』では、①

粘りつく要素、②割れ窓効果、③少数者の法則を紹介している。 粘りつく要素とは、メタファーを意味する。誰もが 1 回聞いただけで忘れられないよう

なキャッチフレーズを用意すればよいことになる。難しいことを言ったり、財務的な説明

に終始してはいけない。わかりやすく、ゴールがイメージできるような説明が必要になる。 割れ窓効果とは、割れ窓を放置するとやがて他の窓も壊され、町全体が荒廃し、無秩序

状態になったり、犯罪が多発し、町が崩壊するという割れ窓理論に基づいている。軽微な

犯罪や秩序違反行為を取り締まることで、より重大な犯罪を防止できるというものである。

全体の効果から見るとささいなことに見えることでも、非常に効果があるポイント（変局

点）がある。それを見つけ出し、そこをつくというやり方である。 最後に少数者の法則とは、風評を動かしているのは、ごく少数の人間であるという理論

に基づいている。伝説を語る役目（メイブン）、人と人をつなぐ役目（コネクター）、そし

て積極的に人の背中を押す役目（セールスマン）といった役目を受け持つ少数者によって、

噂が広がり、伝説は作られるというわけである。

56

彼らに対処するには、しっかりとしたシナリオ、メタファーを用意し、メイブン、コネ

クター、セールスマンの役目を担う人間を仕立て、それで地道な活動をしていかなければ

ならないということだ。 これらの役目を現場の長が一人で担う場合もあるであろうし、経営企画室や人事部がし

っかりとコントロールをしながら、より組織的にこうした活動を展開するという方法もあ

る。また、「伝説」を作り上げることも効果的だ。たとえば成果主義や社内公募制を導入し

ようとする場合や、チーム制度を導入して組織変革をしようとする場合など、個人または

部門単位で先行実施し、「大きな成果を上げた」「個人として報酬が上がり、2 階級特進した」

といったような成功事例を作り、それを広めるという方法だ。伝説にならって「私もやっ

てみよう」という意識を作り出すのである。 こうした一連の活動を、「コミットメント・マーケティング」という12。

12

57

第 3 章 医療機関経営における組織管理の実際

第 1 項 現状の医療機関の管理の特性

1. 医療機関の一般的組織形態

1) 経営に関する意思決定と内部統制

図表 17 は、病院の一般的な組織図を表している。院長の下に、大きくは診療部、看護部、

事務部があり、その他の機能部署が連なっている。 医療機関においては一般的に、院長を頂点とした資格序列社会が築かれている。従来は

医療機関の経営者である理事長は、医師でなければならないとされていた。現在この要件

は緩和されているが、実態はまだ大きくは変わっていない。また、副院長に他業界で経営

の実績がある転身者を起用する、あるいは看護師長や看護部長から抜擢するなどの事例も

あるが、その数はまだ少ない。

58

一般企業においては、技術畑の人間が経営者になるといったことは少なくないが、その

場合も、役員になるまでには営業や総務、人事、財務などさまざまな部署を経験し、全社

的な観点から経営を学ぶという機会が与えられる。しかし、医療機関の場合は、そうした

意味でのローテーションは少ない。経営企画室や情報企画室、あるいは人事部や広報部、

法務部などという部署をもたない医療機関がほとんどである。 理事会は、一般の企業でいえば取締役会などに相当するが、この構成メンバーが適切か

が重要となる。医療法人の場合、この理事会のメンバーは、理事長の親族などで占められ

ていることが多い。身内が多い理事会では、ガバナンスや意思決定の仕組みはどうしても

不透明になる。責任の所在も明確になりにくく、理事会から経営の改善に関する提案がな

される可能性も低い。社会的な存在として、公正で有効性の高い理事会として機能してい

るかどうかを問い直す必要がある。 病院は誰のものか、経営はどのように分担されているのか、内部統制はどのように行われ

ているのか、理事長の罷免権はあるのか、監査は的確に行われているのか。これまで、そ

うしたことがわかりにくいのが、医療機関の特性であったといえる。最近では、外部有識

者や地元代表などによる評議会などを設置し、理事会を監視する体制を整備した医療機関

が増えている。 2) 各種委員会の位置づけ

多くの医療機関において、委員会活動が横断的なチームとしての機能を果たしていない

という認識があるのではないだろうか。 制度上の要件から、委員会を設置、開催はするものの、職能別の組織体系が経営実態に

即していないなど、不十分な機能を組織再設計することなく、権限のない委員会に責務を

預けるなどの失敗を起こしがちである。たとえば、委員会の性質からみると他職種がふさ

わしい場合などでも委員長が医師に偏っていたり、委員長がリーダーシップを発揮できず、

十分な議論が行えない場合でも形式的に続けられていたりする。あるいは、委員会設立の

主旨が十分に理解・共有されていないために、目的達成の意欲が薄く、診療活動との兼務

のため十分な活動ができないなどの理由から、進展がみられないケースも多い。また、委

員会の期限や廃止基準が不明確なため、設立当初にはあった活動目的の重要性が薄れても

そのまま継続されたり、別の課題が生じると同じような名前や性格の委員会を複数設立す

る場合も散見される。このような場合、両方の委員会で似たようなことを話し合っている

ため互いの業務に差し障りが生じたり、逆に押し付けあって手付かずの課題が残ったりも

する。 これらは、職能別の組織体系が経営実態に即していない、機能が不十分なまま組織再設

計することなく、権限のない委員会に責務を預けている、などの、医療機関の組織にあり

がちな問題が委員会活動に反映された結果といえる。

59

このような組織間の機能の重複や不整合を防止し、効果的に機能させるためには、組織機

能の明確化を図ることが重要だ。 例として、ある病院の組織体系にみられる工夫を紹介する。 この病院では、まず、意思決定機関としての会議体と委員会とを分け、会議体については

最高意思決定機関である「幹部会議」、病院全体についての日常業務に関する意思決定機関

である「運営会議」、各種部門会議の 3 階層を設置している。 また委員会については、運営会議より上位の委員会として「医療事故防止委員会」、「院内

感染防止対策委員会」、「個人情報保護対策会議」および「その他」を設け、運営会議より

下位の委員会としては、その役割から「経営改善対策推進」、「部門間調整」の 2 つに分類

している。設置が規定されている「倫理委員会」と「治験審査委員会」については、その

機能から「運営会議」と同じメンバーによるものとしている（図表 18）。 この組織体系には 3 つの工夫がみられる。 まず 1 点目として、意思決定機関としての会議体と、目的遂行のために実務を伴うことも

ある委員会とを分け、それぞれの指示系統を明確化したことだ。これにより、院内におい

ての決め事はそれぞれどこで話し合われるべきかが共通の理解となり、決めたことが守ら

れない（あるいは強制力のある決議事項だと思い込む）という問題を防げる。

図表 18 会議・委員会の構成例

幹部会議幹部会議

• 病院職員安全衛生委員会• 病院防災対策委員会• 卒後臨床研修管理委員会

• 病院職員安全衛生委員会• 病院防災対策委員会• 卒後臨床研修管理委員会

• 経営改善委員会• 職員研修委員会• 広報事業委員会• 病床管理委員会• 褥瘡対策委員会• 人間ドック・健診委員会

• 経営改善委員会• 職員研修委員会• 広報事業委員会• 病床管理委員会• 褥瘡対策委員会• 人間ドック・健診委員会

• 診療部（医局）• 診療技術部• 薬剤部• 看護部• 事務部

• 診療部（医局）• 診療技術部• 薬剤部• 看護部• 事務部

• 医療事故防止委員会

• 院内感染防止対策会議

• 個人情報保護対策会議

• 医療事故防止委員会

• 院内感染防止対策会議

• 個人情報保護対策会議

• 医療事故防止委員会• 医療安全管理委員会• 医事紛争対策委員会

• 医療事故防止委員会• 医療安全管理委員会• 医事紛争対策委員会

• 感染管理委員会• 感染対策委員会• 廃棄物適正処理委員会

• 感染管理委員会• 感染対策委員会• 廃棄物適正処理委員会

• 診療情報開示審査委員会• 情報システム管理委員会

• 診療情報開示審査委員会• 情報システム管理委員会

経営改善対策推進 部門会議 部門間調整

• 医療機器・診療材料・薬剤選定委員会

• 手術室運営委員会• 救急診療委員会• 患者給食委員会• 輸血療法委員会• 臨床検査室運営委員会

• 医療機器・診療材料・薬剤選定委員会

• 手術室運営委員会• 救急診療委員会• 患者給食委員会• 輸血療法委員会• 臨床検査室運営委員会

• 医療機器部会• 診療材料・資材部会• 薬事部会

• 医療機器部会• 診療材料・資材部会

• 薬事部会

（意思決定機関）

運営会議運営会議 • 倫理委員会• 治験審査委員会

• 倫理委員会• 治験審査委員会＝

出典 深川市立病院ホームページ「組織の紹介 各種会議・委員会の紹介」をもとに作成

60

2 点目としては、委員会をその機能によって、対策推進と部門間調整の 2 種に分けたこと

だ。これにより、委員会の目的（主旨）についての認識が強まり、委員会は開催されても

何も進展しないという問題を防ぐことができる。

3 点目に、関連する委員会を複数まとめて組織化していることだ。これにより、たとえば

医療事故と安全管理が別組織としてバラバラに検討を進めることによっておこる調整を防

ぎ、共通するゴールやスケジュールに従って検討を進めたり、資料を共有化することで効

率化を図ったりすることができる。その際、上部組織である委員会がリーダーシップを発

揮し、下部組織と相互に緊密な連携を図ることが前提となる。

上記の例は、これが正解というものではない。委員会は組織の運営課題について組織横断

的に解決を図るためのものであるため、そのあり方や委員会メンバーの構成を毎年のよう

に見直したり、活動の状況を評価したりすることが重要だ。 2. 医療組織特有の文化

3) 非営利組織の文化

医療機関は、企業などの営利組織とは異なる非営利組織である。非営利とは「利益を出

資者など特定の人に配分しない」ことと定義され、一般的に、「その組織の一義的な目的は、

利潤の追求ではなく、サービスの提供」であると理解されている。 これまで、こうした非営利組織に対して、赤字では困るが長期的に収支が均等であればい

い、利益を出すことはむしろ好ましくないというという感覚があったことは否めない。し

かし、非営利組織が、サービスや社会貢献を一義としつつも、損益を考え、成長のための

利益を計上することは、何ら問題になることではない。むしろ、安定成長を描くためには、

利益を確保し、適正な成長を促進するほうが、地域社会への貢献度も高くなると考えられ

る。 特に民間病院の場合は、経営は自己責任である。しかも、資金調達の道は金融機関や独立

行政法人福祉・医療機構からの融資にほとんど絞られる。そのため、未来において継続的

に事業を行うために、再投資される利益は必要なものである。 実際、ほとんどの医療機関には、非営利組織ならではの文化や価値観が根付いている。 そのひとつに、「市場での競争原理を肯定しない」という点がある。医療機関の場合、こ

れまで市場での競争は実際に少なく、そのため、経営の効率とスピードが重視されず、組

織が硬直化しやすかった。 また、責任の明確化に対して一般的に意識が乏しく、経営資源の最適配分を含む経営の効

率化についても、同様のことが言える。

61

情報開示という点においても、NPO 法人には情報開示が定められているが、医療法人など

では定められていないことが多い。地方自治体に対して経営情報の開示を求める声が高ま

っているように、医療機関も今後は、地域社会に対して積極的に経営内容や診療実績に関

する情報を開示するよう求められると思われる。 2) プロフェッショナル組織の文化

医療はチーム医療を基本としている。医師や看護師のほか、検査技師や放射線技師、ソ

ーシャルワーカーなどがチームを組み、診療にあたっている。このチームのメンバーは、

ほとんどが有資格者であり、それぞれ専門職としてこのチームに参加している。 チーム医療のリーダーは医師であるという考え方に間違いはないが、医師が必ずしもチ

ームの絶対的統率者であるとは限らない。リーダーとなり、率先してチームを引っ張ると

きもあれば、サーバントリーダーとして、チームの他のメンバーに主役の座を譲り、自ら

はサポート役に徹することが要求されるときもある。 コーディネーター、あるいはファシリテーターとして、チーム全体に目を配り、それぞ

れの職種の専門性を十二分に発揮できるようにチームの環境づくりをすることも、医師に

は求められるわけだ。 医療機関、特に病院の組織は基本的に縦割りの職能別組織である。組織にはライン部門

とスタッフ部門があるが、チーム医療に参加するメンバーは、すべてラインであると解さ

れる。ラインは医師のみであり、看護師や検査技師などはスタッフだという考え方は間違

いだといえる。 もっとも、看護師の業務には、患者の療養上の世話を行うという側面と、医師の行う医

療行為を補助するという側面がある。後者の役割においては、看護師は医師のスタッフで

あるという考えは間違いではないが、それはスタッフ業務をも受け持つということであっ

て、看護師という存在をスタッフと位置づけると、スタッフ＝アシスタントという考えに

至り、その立場を軽視することにつながりかねない。 そもそも病院という組織は、医師を頂点とした一種の階層社会となりがちであった。そ

れが近年、より高度な組織に生まれ変わりつつある。 最近では、院長をサポートする副院長には、診療、看護、事務などの部門からそれぞれ

メンバーを選出するのが好ましいという考え方もある。それは、患者を中心としたトータ

ル医療サービスを推進するからであり、あるいは、各部門が対等との意識が高まり、生産

的な議論が促進されると考えられるからである。 医師は法律家と並んで最も古典的な専門職であるとよくいわれる。専門職、スペシャリ

ストは、一般的に指図されることを嫌う。また、仕事へのコミットメントは強いが出世欲

はなく、自律性が強く、自由意志の尊重を求める傾向が強い。こうした人間は、往々にし

て組織メンバーであることや、組織を率先してリードすることも好まない。

62

今後の医療経営ではますますチーム医療が推進され、予防医療の重視、代替医療の導入な

ど、その幅は広がっていくと予想される。また、チーム医療をソフト、ハード両面から支

えていくためには、資本の論理もますます重要になっていくであろう。 こうしたメリットも、デメリットも包含した組織文化を認めつつ、いかにそれら専門職

のベクトルをひとつにし、的確なチーム医療を推進していくかが問われている。 それこそが、医療機関における組織管理の肝だと言っても過言ではないだろう。 3) 国公立・公的病院と民間病院に見られる文化特性の違い

組織の文化はその組織固有のものであり、それを類型化することには本来意味がない。し

かし、開設主体によっては、設立の経緯や事業体そのものの存在意義、組織・人事等に関

わるルールなどが類似していることによって、共通してみられる文化特性があり、これを

理解することで、より円滑な組織運営が可能となる場合がある。

例えば、病院数では医療法人の次に数の多い自治体病院13の場合、以下のような制度上の

制約や問題があるために、経営に対する責任感や組織に対する帰属意識が希薄になってし

まい、いわゆる無責任文化が生まれやすい。

職員の給与が、公務員体系（人事院勧告に準拠）で決められており、最終的な損益に

影響されず下方硬直的になっている。

事務部門の人材は、自治体からローテーション人事で来るため、専門性や帰属意識に

欠ける場合が多い。人事と予算の制度の制約のために、単年度志向になりがちで中長

期の視点での経営が難しい。

病院の人事権、予算権が、自治体に残っている経営形態の病院がほとんどで、病院長

が経営面でリーダーシップを発揮しづらく、重要な意思決定に時間を要してしまう場

合がある。

結果的に赤字になった場合、一般会計の繰入金で最終的に補填されたり、赤字の原因

は不採算医療を実施しているからという大義名分があったりするために、職員に危機

意識が生まれにくい。

資金調達を自治体の起債で行っているため、当初の事業計画に対する審査が政治的な

思惑が入る場合は甘くなる可能性があり、過剰投資の計画になりやすい。

近年、自治体の財政が悪化してきたため、住民や議会から自治体病院の赤字に対して厳し

い眼が向けられてきている。収支状況を改善するために、その根源的な原因である組織文

化を変える必要性が認識されており、一部では指定管理者制度を導入するなど、組織を抜

本的に変える取り組みが実施されている。

13 厚生労働省 医療施設動態調査（2006 年 3 月末概数）によると、都道府県立病院・市町

村立病院合計で 1,061 病院

63

一方、民間医療機関の場合、非営利組織であるため資金調達面での制約はあるものの、民

間の企業と同様に、組織の設計や人事採用・配置・人事評価等の制度設計における自由度

は高い。経営者が自ら経営理念を定め、中長期的な視点で経営戦略を策定し、戦略を実行

しやすいように、内部の組織・人事等の制度を創ることができるのである。一方で、経営

が悪化した場合は金融機関等のステークホルダーから経営改善を要求されたり、民事再生

や破産に至るまで経営が悪化した場合は、何らかの形での経営責任を問われたりする。経

営者は経営に対して無責任にはなれないのである。

組織文化は、経営者の資質や方針に大きく依拠するために多種多様であり、制度背景の違

いなどから公立と民間の医療機関の組織文化は相当程度異なっているといえよう。

64

第 2 項 医療機関における組織管理の課題と取り組み

1. ミッションに基づく組織形成

1) 理念・事業戦略と一貫した組織戦略

DPC による診療報酬支払いなど、定額払いの比重が本格的に高まり始めたことに加え、イ

ンフォームド・コンセントの重要性が広く社会全般に認識されるようになってきたことを

受け、クリニカルパス（『オペレーション管理』参照）や退院計画などがますますその重要

性を高めている。これらはいずれもチームの総合力を駆使するチーム医療をベースとして

いる。

ある退院計画実施状況に関する調査によると、退院計画の実施においては、看護師のほ

か、医師、ソーシャルワーカー、栄養士、理学療法士などさまざまな専門職がかかわって

いた。この場合、特に看護師には具体的な療養指導・相談のほか、意見調整なども担退院

計画のコーディネーターといった役割が期待されている。

こうした専門職の連携は、今後、ますます重要なものになる。その際に、まず必要なこ

とは組織の理念を共有し、戦略の方向性を全員が理解することである。理念の重要性は医

療機関だけのことではないが、たとえば日本医療機能評価機構の病院機能評価においても、

評価体系の第 1 領域の最初に「病院の理念と基本方針」が挙がっているように、医療機関

においてはことさら重要なことといえる。組織の構成員全員にいかに理念が周知され、皆

がその理念に共鳴しているか。さらに、その理念がどれだけ外部に向かって広報されてい

るかも問われる。

では、共通の理念とはどのようなことであろうか。病気というものをどのようにとらえ

るか。予防に力点を置くのか、治療に力点を置くか。あくまでも撃退するのか、場合によ

っては長くうまく付き合うことを選択するのか。医療の倫理観についてはどうであろうか。

患者の権利、あるいは医療従事者の役割はどのようなものか。インフォームド・コンセン

トはどこまで徹底すべきか。こうした基本的なものの考え方にしても、ベクトルを定め、

共有すべきことはたくさんある。

そうした理念を根本的な拠り所として、将来のビジョンや経営戦略・事業戦略が生まれ

る。組織戦略は、常にこうした戦略との整合性を意識しなければならない。 チーム医療をどのような組織で実現するかも、そこから決まってくるはずである。そし

て、各専門職間の連携のあり方、役割および責任の分担も明らかにする必要がある。たと

えば医療行為における医師と看護師の関係は、その他の専門職の位置づけはどのようなも

のか、各職種の主体性をどのように担保するのか、そうしたさまざまな面を明確にしなけ

65

れば、スムーズな連携は実現しない。 2) 組織横断的な目標設定・管理

医療機関の組織を職能別組織と考えれば、チーム医療とは組織横断的なチームであると

位置づけることができる。 縦割りの組織構造の場合、一般的にはセクショナリズムが生まれ、全体最適に対する壁

として立ちはだかる傾向が強い。戦略に沿って、組織横断的な目標設定をすることが必要

だが、セクショナリズムが強いと、この達成が困難になる。 そこで重視すべきなのが、チーム医療というプロジェクト・チームそれぞれにおける戦

略の設定や、目標の共有なのである。小チームにおいて醸成される一体感、共有された目

標、連携を重視する姿勢、チーム医療に対するコミットメントが、徐々に、組織の壁を取

り払っていくはずである。 2. 組織分析

『経営戦略』の部において、7S 分析について紹介した。7S とは、価値観（Shared Value）、

戦略（Strategy）、組織構造（Structure）、組織運営（System）、組織構成員（Staff）、ス

キル（Skill）、企業風土（Style）を意味する。この 7S は、自組織の強み、弱みを分析す

る上で重要な見方を提供してくれる。

7S を用いて組織の分析を行う場合は、まず組織を取り巻く外部環境を分析する。どのよ

うな地域に立地し、そこはどのような人口動態であり、いかなる医療機関が存在するのか。

また、医療・福祉の政策的な動向やトピックスは何か、などである。

それらを前提に中長期的な展望を考え、あるべき組織構造や組織運営の方法、職員の育

成、さらに組織の持つ価値観やスタイルを考え、現状と比較していく。これにより、自組

織の強み、弱み、課題、改善点が見えてくるはずだ。

なお、外部分析および内部分析については『経営戦略』を参照してもらいたい。

3. 職場の一体感の醸成

1) 親和性の強化

職場の一体感を醸成するためには、まず親和性を強化するとともに、仕事や理念、戦略

に対する職員のコミットメントを強めることが必要になる。

66

まず、親和性を強化するには、コミュニケーションの活性化が必要であるコミュニケー

ションとは、ただ会話をしたり、意思を伝達すればいいというわけではなく、お互いの理

解を伴う必要がある。日本では「阿吽の呼吸」という言葉があるが、コミュニケーション

は必ずしも会話によって成り立つものではない場合もある。 しかしながら、コミュニケーションを強化する初期段階においては、会話が最も重要な

方法であることは間違いない。会話は対話と言い換えてもいいが、一方的な命令や報告、

説明は必ずしもコミュニケーションを強化しない。あくまでも意見の交換と、それによっ

て生まれる理解が前提となる。こうしたコミュニケーションを進展させるためには、職責

や年齢が上の者が、いかに下の者に対して聞く耳を持つかが問われている。 リーダーに必要とされる資質には、聞き上手というものがある。一方的にしゃべるリー

ダーでは、お互いのコミュニケーションを強化することができない。いかに部下やチーム

のメンバーに語らせるか、その過程を通じて、いかにそのメンバー自身に気づかせるかと

いうことが重要になる。 従属からコミュニケーションや気づきは生まれてこない。コミュニケーションは、主体

性のなかから醸成されるものなのである。 2) コミットメントの強化

組織の構成員のコミットメントがどのように強化されるかについては、第 2 章のコミッ

トメント・マーケティング、あるいは『人材管理』で詳しく説明しているが、重要なポイ

ントは、意思決定への参加、明確な評価と報酬、そして働きがい・職務満足の向上といえ

る。 3) 未来への期待

「組織品質」という言葉がある。組織品質の高い組織のメンバーは、たとえ全体のごく一

部についてルーチンの仕事をしていたとしても、その仕事の全体像、目的、そのための自

分の役割を理解し、明確に語ることができる。これに比べて、組織品質の低い組織のメン

バーは、自分の行っている仕事については熱く語れるが、全体像についての知識が欠落し

ている。つまり、組織品質が高い状態では、組織の構成員全員のベクトルが、理念、戦略

に沿って同じ方向に向いているということになる。この場合、自らの仕事、組織に対する

コミットメントも強くなる。

一般的には、こうした状態を達成するためには、上記の 1）、2）に加え、将来のキャリア

モデルの充実と明確化が必要だといわれる。医療機関における専門職は、一般的に自分の

仕事に対するコミットメントは強いが、キャリア志向は希薄だといわれる。この傾向は、

医師、看護師以外の専門職に多く見られる。その大きな原因としては、医師以外にはそも

67

そも明確なキャリアモデルが提示されていないということが挙げられる。 院長や理事長は実質的に医師でなければなれないし、副院長にしても多くの病院では医師

以外には閉ざされている。もちろん、技師長や事務長などの役職はあるが、専門職の場合、

管理職になって現場から離れることを嫌う傾向がある。 キャリアモデルが明確で充実していれば、仕事、組織に対するコミットメントは強くな

ることが多いため、仕事や職場に対する不満もおのずと解消される可能性が高まる。もち

ろん、管理、マネジメントだけがキャリアモデルではないが、その他のキャリアモデルに

ついてもやはり明確な提示は少ない。看護師の場合、ある時期、自分の将来像を描けない

ことに苦しむ人が多い。そこから留学願望が強くなったり、社会人大学院への進学などを

通して、臨床心理士などの資格を取得しようとする人も少なくない。 そうした看護師やその他の専門職に対して、いかなるキャリアモデルを提示できるか。

これは今後において、大きな課題だといえる。

68

第 4 章 医療機関経営における組織管理の今日的課題

第 1 項 組織連携と管理

これまで示した理論と取り組みのあり方は、単体の医療機関におけるものだった。ここで

は医療機関と外部組織との組織的連携や、複数施設を有する組織の管理における、それら

の機能と課題、パターンごとの運営管理のあり方について取り上げる。 これまで医療連携は、まず連携ありきでいかに紹介率を上げるかに重点がおかれがちであ

った。そもそも医療連携の意義とは、地域における医療資源の効率的活用である。個々の

医療機関にとってもそのメリットはある。例えば、医療機関単体では得られない規模の経

済効果を得る目的や、組織間学習の効果を得る目的で、バックオフィス機能を共有するこ

となどが当面の可能性として挙げられる。 複数組織を有する組織の管理のあり方については、医療機関におけるモデルとして有効な

ものがまだない。そのため他業種におけるモデルをベンチマークとして取り上げる。 1) 組織的連携における管理機能

2) 複数施設を有する組織の管理のあり方

本文作成中

本文作成中

69

第 2 項 医療機関のガバナンス

1. 医療法人におけるガバナンスの課題と将来に向けての議論

1) 現在の課題

医療法人の役員は、経営を司る理事と法人の業務を監査する監事が存在する。 また、医療法人の経営方針を決定し、それを実行する理事会がある。これらについては、

法人運営の執行という観点から必須の機関であり、医療法人に限らずおよそ法人格を有す

るものすべてに共通なものである。 ただ医療法人の役員については、親族など同族者が選任されているケースが多くあり、

選任された同族者などで構成される社員総会、理事会を内部でチェックする機能が弱いこ

とが予想される。 特に財団医療法人については、社員総会に当たる機関が存在しないため、理事会の業務

を内部からチェックする機関が存在しない。財団医療法人についても理事会の業務を内部

からチェックする機関（評議員会）を設置するなどのガバナンス体制の強化が必要とされ

るであろう。 医療法人の理事構成

（社）日本医療法人協会は、2005 年 2 月 1 日に開催された厚生労働省の「医業経営の非営

利性等に関する検討会」において、「医療法人の非営利性に関する調査」結果を報告した。

調査からは、「持分のある社団法人」の役員や出資者は、同族で占められている割合が極

めて高いことが判明した。

具体的には、理事構成では同族割合は、90％超が全体の約 30％を占め、出資者構成では、

同族出資割合は、90％超が全体の 60％となっている。

またこの調査からは、持分のある社団形態の法人にとって、理事の親族割合の規制の導

入や出資持分の放棄に関しては、多くの法人で希望していないことが明らかになったほか、

情報開示など経営の透明性の確保に関する意識が不十分であることが示唆されている。

2) 将来に向けての議論

医療法人のガバナンスのあり方については、厚生労働省に設置された「これからの医業

経営の在り方に関する検討会」（2003 年 3月最終報告）、「医業経営の非営利性等に関する検

70

討会」（2005 年 7 月最終報告）において、これまで検討されてきた。その検討結果を受けて、

厚生労働省は 2006 年の通常国会において「良質な医療を提供する体制の確立を図るための

医療法等の一部を改正する法律案 」を提出した。

ガバナンスに関わる点では、具体的には医療法において、民間非営利部門として地域医

療の中心である医療法人の理事、監事、社員総会、評議員会の各機能を明確化し、医療法

人の内部管理体制の強化を図るという趣旨の改正を盛り込んでいる。

①役員 ・役員（理事・監事）任期 ⇒ 2 年と明記＜再任は可能＞など

②監事 ・監事の職務の明確化 ⇒ 業務監査や監査報告書の作成など ・欠員時の補充規定を明記

③社員総会（社団医療法人）

・定時社員総会、臨時社員総会の招集権者、招集方法などの明確化

・一定数（総社員の 1/5）以上の社員による臨時社員総会招集請求権を付与

・社員の議決権 ⇒ 「1 人 1 票」に限定し、非営利を徹底 など

④評議員会（財団医療法人）

・評議員会 ⇒ 財団医療法人の理事会をチェックする「必置機関」として位置付け

・一定数（総評議員の 1/5）以上の評議員による評議員会招集請求権を付与

・評議員会への最低諮問事項を明記化 ＜議決事項とすることも可能＞

・評議員会の機能、評議員資格の明確化 など

今後、上記の医療法人の内部管理体制の明確化を通じて、効率的な医業経営が推進され

ることが望まれる。

2. 公的病院におけるガバナンスの課題と将来に向けての議論

開設者が国や自治体等の医療機関の場合は、医療法人や個人の医療機関とは異なり、開

設者が直接経営を行っておらず、実際に現場で経営を行う院長に十分な権限が与えられて

いない。たとえば前述しているとおり、自治体病院においては、病院の人事権、予算権が、

自治体に残っている経営形態の病院がほとんどで、病院長が経営面でリーダーシップを発

揮しづらい状況になっている。

71

近年、公的病院等においては、財政問題から病院の経営健全化が求められてきている。経

営健全化の前提となるガバナンスの問題について、最近自治体病院で検討されている方法

について整理する。 1) 地方公営企業法の全部適用

地方公営企業法では、自治体が実施する公営企業（水道、鉄道・バス、病院等）の経営に

関わる規定を定めているが、病院事業については一部のみの規定を適用することが一般的

であった。全部適用は法律上、適用を義務づけられる「財務規定」（発生主義原則に基づく

企業会計方式などの導入）だけでなく、任意適用とされている「組織及び身分取り扱いに

関する規定」を条例で定めて新たに適用するもので、予算原案の作成、内部組織の設置、

職員の任免など、病院経営に関する広範な権限が首長から管理者に委譲される。全部適用

では経営責任が明確になり、効率的な運営体制確立が可能になるといわれており、最近適

用例が増加している。 2) 指定管理者制度

2003 年 9 月の地方自治法改正により、公の施設の管理委託先について、公的主体に限定

していた今までの管理委託制度にかわり新しく創設された制度である。多様化する住民ニ

ーズにより効果的、効率的に対応するために、民間活力を活用し、住民サービスの向上と

経費の削減を図ることを目的とした制度となっており、NPO や株式会社等の民間主体が、議

会の議決を得て指定管理者として指定されれば、公の施設の管理を行うことができるもの

となっている。病院においては、最近では 2005 年 4 月 1 日から日本赤十字社が横浜市立み

なと赤十字病院の指定管理者として新病院の運営を担っている例などがある。

3) PFI 法

PFI（Private－Finance－Initiative）とは、民間の資金と経営能力・技術力（ノウハウ）

を活用し、公共施設等の設計・建設・改修・更新や維持管理・運営を行う公共事業の手法

である。PFIの導入によって、次のような効果が期待される。

・住民に対して、安くて質の良い公共サービスが提供されること

・公共サービスの提供における行政の関わり方が改善されること

・民間の事業機会を新たに創り、経済の活性化に貢献すること

病院においては、高知県立中央病院と高知市立市民病院を統合した、全国初の PFI事業に

よる病院「高知医療センター」が 2005 年 3 月 1 日に開院している。

72

4) 地方独立行政法人

自治体の事業を組織ごとに別個の法人格を有する法人に移行させる制度であり、2003 年 7

月にできた新設された。この制度をつくる目的について政府・総務省は「効率的な行政サ

ービスの提供等を実現するため」（地方独立行政法人制度の導入に関する研究会報告書）と

しており、「効率化」することで独立採算制を実現することを求めている。

73

第 5 章 事例

第 1 項 理念中心の組織に向けた変革

医療法人財団献心会川越胃腸病院

1. 要約

川越胃腸病院では「医療サービス対応事務局」という組織を設置し、患者窓口機能と内部

統制機能を付加することで、病院理念である CS(Customer Satisfaction)経営を院内に浸透

させることに成功した。病院の常識にとらわれず産業界の経験を参考に新しい取り組みを

始めたことで、当初は病院の組織に適合させるため試行錯誤もあったが、一貫した活動の

積み重ねにより職員の信頼を獲得することができた。今では職員の意識変化を経て、理念

を体現する組織に生まれ変わった。

2. 病院概要

医療法人財団献心会川越胃腸病院は、関東の小京都埼玉県川越市に所在する 40 床の消化

器専門病院である。1969 年の開設以降、専門医療を提供することで地域医療に貢献してい

る。当院は中庭でのコンサートなどの患者サービスによりマスコミにも多く取り上げられ

ている。一方、第三者による病院評価に力を入れており、これらの活動により、経済産業

大臣表彰(グループ)、日経優秀先端事業所賞、消費者志向優良企業表彰制度における大臣

表彰、(財)日本医療機能評価機構(JCQCH)による優良病院の認定など、数々の表彰を受けて

いる。

3. 背景

複数の医療専門職が働く病院組織には、専門職であることに起因する特有の問題が起こる。

医療行為は現場の医療専門職の自主的判断に任されることが多いため、医療従事者は自己

完結型の業務に陥りやすく、時として周囲との協調の中で業務を遂行するという視点が欠

落し、組織としての命令や統制が現場に届きにくいことがある。また、職能別組織は縦割

り化し、部門間のコミュニケーションが十分に行われず、組織全体として最適な対応が取

られない原因となる場合がある。

川越胃腸病院では 1969 年の開設当初から患者中心の医療という考え方で診療を行ってい

74

たが、1990 年頃からは CS (Customer Satisfaction) を経営理念として掲げ、患者を中心

とする全人的チーム医療の推進に取り組むようになった。しかし、上述の病院組織にあり

がちな弊害により、病院理念が実際の行動として全部門のスタッフになかなか浸透しない

という問題に直面していた。

その様な中、当院では早い時期に産業界の取り組みに着目した。消費者志向優良企業表彰

制度14がこれからの病院経営の参考になると考え、受賞企業の講演会等に参加したのだ。表

彰を受けたソニーや花王などの先進的企業の経営者から話を聞き、産業界では消費者対応

を重要な経営戦略と位置付けていること、「お客様相談室」や「CS 経営推進室」などを設け、

消費者の声を組織横断的に一元管理して、企業経営に生かし素晴らしい成果を上げている

ことなどを学んだ。一方、病院には患者の声に組織的に対応するというシステムも、発想

もないことに気がついた。医療をサービス業と位置づければ、様々な医療現場から寄せら

れる患者の声（意見・要望・クレーム）を組織横断的に収集し、対策を立てる対応窓口が

必要である。当院の組織改革はこうして始まった。

4. 組織の位置づけ・機能・メンバー構成

1992 年に CS 活動の実践組織として「医療サービス対応事務局」（以下、事務局という）

を設置した。事務局の組織的な位置付けは、対外的には病院と患者との間に立って、患者

から寄せられる様々な声（意見・要望・クレームなど）を一元管理する「お客様相談室」

である。また、対内的には、関連する部門や各種委員会・実行委員会が協力して対応策を

検討し、それを事務局にフィードバックさせるための調整機能を持った「CS経営の推進室」

である（図表 19 参照）。

事務局は役員 2 名と、病院理念をしっかりと理解し、優れた患者対応姿勢を持つ職員 7 名

（医師 1 名、看護部 2 名、事務部 3 名、整備課 1 名）で構成されている。職員は全て所属

する部門から選抜された兼務者である。設立以降、新たな追加はあるものの固定したメン

バーが継続して業務にあたっている。よくあるプロジェクトのように数年単位で集まり離

散する組織と異なり、事務局には患者対応の経験が蓄積され、最適な方法論が確立してい

る。「メンバーのスキルアップは著しく、クレーム対応のプロと呼ばれるほど」と、事務局

を設立から率いてきた須藤秀一常務理事は語る。

事務局は一見、マトリックス組織や組織横断的なプロジェクト組織のように見えるが、そ

れらと大きく異なるのは情報集積機能に基づく対内的・対外的な調整機能を有している点

にあるといえる。また、役員が加わっていることで高いレベルの意思決定を行うことが出

来る。クレーム等の迅速対応の必要がある重要事項については役員の権限範囲で即決対応

が出来るうえ、役員の権限範囲を越える内容であってもすぐに役員会に上申し、決裁を仰

ぐことができるシステムになっている。

14 通産省（現在の経済産業省）が 1990 年より CS 経営を産業界に奨励するために創設した制度

75

図表 19 川越胃腸病院 委員会組織図

5. 組織文化の変革

産業界の取り組みを病院組織に取り入れる際に、企業のやり方をそのまま持ってきたので

はうまくいかないことが多い。当院における事務局は病院において前例がない組織であっ

たため、全てが試行錯誤の中で形成されていった。

当院では患者の声を得るためにアンケートなども実施しているが、実際に最も多く寄せら

れる患者の声は職員からの報告によるものである。今では職員一人一人が CS マインド（患

者様志向の意識）をもち、日頃から患者の視点に立って、現場に埋もれがちな「患者様の

声」を積極的に事務局へ報告する組織風土が確立している。

しかし事務局の設立当初はその役割が職員に明確に理解されておらず、問題を報告すると

評価に影響があるのではないかとの誤解が見受けられた。そもそも悪い情報は人に言いた

くないのが心情である。また、現場で起こる問題を全て報告していたら仕事にならないと

の考えもあり、職員からの報告が殆ど集まらず、収集するために大変な努力が必要であっ

た。

そこで患者の声は共有することが重要との考えに基づき、まずは集まった情報を院内広報

や院内掲示などを利用して公開した。院内での共有に限らず、アンケートや投書箱の結果

については対外的な掲示も開始した。すると次第に職員から寄せられる情報が増え、事務

76

局がそれらにきちんと対応する実績を積み重ねるにつれ、職員が信頼を深めるという好循

環が生まれた。中には医師を始め職員個人に向けたクレーム情報が寄せられることもある

が、これらの声に対しても、事実関係を確認した上でうやむやにすることなく結果を公表

するなど、事務局が誠意を持って対応に当たっている。今では「難しい問題でも事務局な

らなんとかしてくれる」と声の小さい職員も情報を寄せるようになっている。

また、あがってきた問題は事務局内だけで検討し解決を図ろうとするのではなく、関連す

る様々な部門や委員会に「ふって」考えてもらい、その結果を患者にフィードバックする

こととした。すると次第に組織が変わり始め、自分たちで考えないといけないという雰囲

気が広まっていった。

このように事務局を中心として、院内の様々な現場が患者の声を報告し、部門の壁を越え

て全職員が共有すると共に、関連する部門や委員会が協力して対応を検討し、必要があれ

ば改善案を決定し、それを患者にフィードバックするというシステムが確立したのである

（図表 19 参照）。チーム医療における CS マインドを部門の壁を越えて啓蒙するための、推

進役の機能を事務局が担ったといえる。

6. マネジメント・コントロール

事務局の対内的な機能が「CS 経営の推進室」であると前述した。しかし事務局の業務は

患者に関する情報の取りまとめに限らない。

事務局では、各部門が主催する院内勉強会や各種委員会の開催調整を行うと共に、それら

の活動について職員へ広報している。全ての活動の資料や議事録を整理して図書室に保管

し、職員がいつでも自由にその内容を閲覧できるように管理している。また院内掲示の基

準を設け、各部門・委員会が掲示を希望する情報に関して効果的な広報のサポートを行う

とともに、患者から寄せられる情報についても、回覧・食堂掲示・ホームページ掲載等の

手段を通じ、全職員が共有できるようにしている。

このように事務局が院内における情報発信の基準を設け一元管理することで、どのような

行動・考え方が CS経営という病院理念に適合しているかが職員に理解されることにつなが

っている。

事務局は院内の各部門・委員会に対する命令権限がなく、また日常の業務上で組織的な関

わりがあるわけではないが、情報を一元管理し部門・委員会間の調整を図ることで、院内

の活動を病院理念に基づいたものへと誘導する役割を果たしている。

7. 今後に向けて

このように理念に沿った組織文化の形成と、マネジメント・コントロールが行き届いてい

る川越胃腸病院であるが、悩みは尽きない。前述のように事務局メンバーのスキルアップ

77

が進むにつれ、他の職員との意識の差が明らかとなってきたのだ。これを打開するにあた

り、当院では再び産業界の取り組みを参考とした。

3 年前には資生堂を見学し、お客様相談室の会議に社員がオープン参加する制度を参考に

して、事務局の会議に一般職員が自由に参加して討議に加わることが出来るオブザーバー

制度を設けた。医師にも会議に出てもらい、クレームについて考えてもらうよう働きかけ

ており、近年では率先して参加する医師も出てきた。

長年に亘り患者の視点に立った取組みを続けた結果、事務局は経済産業省よりその活動成

果が認められ、2004 年 3 月、消費者志向優良企業のグループ表彰を受賞した。

78

第 2 項 大規模総合病院の組織管理

社会福祉法人聖隷福祉事業団 総合病院 聖隷浜松病院

1. 要約

社会福祉法人聖隷福祉事業団に属する総合病院聖隷浜松病院は、同事業団の基本理念に

基づく病院理念に則り運営方針を設定し、その運営方針を実行するための組織管理の仕組

みを構築している。

同病院は４つの運営方針を掲げているが、5 名の副院長が運営方針の推進を各々が担当す

ることで、重点業務を責任者が自らリーダーとなって実行する体制としている。また事務

部長が経営面で力を発揮しやすいように COO(最高執行責任者)的に、医師・看護師を除く全

職種を統括する役割を担っている。そのほか組織設計にあたっては、組織の横のコミュニ

ケーションを円滑にするために、看護師、医療技術職、事務職間の中間管理職の会議を設

置したり、委員会・運営会議・時限設置のプロジェクトのほか、各種センターなどの部門

（職種）横断的組織を設置したりするような工夫をしている。

経営理念を組織文化に根付かせるために、BSC（バランスド・スコアカード）や目標参画

制度を導入し、病院全体と所属部門の目標および個人の目標の方向性を一致させるように

している。また人事評価にあたっては行動特性評価を導入し、管理者層への昇格の基準と

して経営理念に則った行動をしているかどうかを重要視している。各種制度の導入によっ

て、職員が年間の目標設定や日常の業務活動を行い、その活動の評価を受けるにあたって、

経営理念や運営方針を自然と意識できるような仕組みが構築されており、それが組織の見

えない力の源泉となっている。

2. 法人および病院概要

社会福祉法人 聖隷福祉事業団は、静岡県浜松市内の聖隷浜松病院、聖隷三方原病院を

含む 5 病院 2,216 床、健診施設（2 施設）の他、介護老人保健施設（2 施設）、介護老人福

祉施設（11施設）、有料老人ホーム（6施設 2,093 戸）、ケア付高齢者住宅（1 施設 320 戸）

などを有する保健医療福祉サービスを総合的に提供する事業体である。九州から関東まで

の地域において 176の事業所、職員約 7,000 人を抱える日本最大の社会福祉法人である。

同事業団は、昭和初期、不治の病として恐れられていた結核病を患い、迫害を受けてい

た貧しい結核患者を、クリスチャンの青年達がケアを始めたことに端を発している。現在

でもその創業からの精神は受け継がれ、キリスト教精神に基づく「隣人愛」（自分を愛する

ようにあなたの隣人を愛しなさい）を聖隷の基本理念として継承し続けている。

79

基幹病院のひとつである聖隷浜松病院は、地域医療支援病院として地域の高度先進医療

を担っており、病床数 744 床、標榜診療科 24、職員数 1,515 人（2006 年 4 月 1 日現在）を

有する大規模総合病院である。一般的に病院は、院長をトップとした専門職ごとの縦割り

集団となっており、横の連携が概して弱く組織の統制をとるのが一般的には大変であるが、

同病院では、明確な経営理念をもち、理念に基づく運営方針の設定と、方針に基づく組織

体系や人材配置、各種制度の導入を図ることで、組織全体で理念に則した文化を共有し、

高い業績に結び付けている。

3. 経営理念の組織内への浸透

組織に働く職員は理念的なインセンティブを欲するものである。経営理念が組織内に浸

透すれば、職員一人ひとりが行動や判断をする際の指針となり、また職員間のコミュニケ

ーションのベースとなる。

同病院の理念は、「わたしたちは利用してくださる方ひとりひとりのために最善を尽すこ

とに誇りをもつ」である。1996 年の現院長就任時に策定されたものであるが、外来の他、

各職場などに掲示され、周知徹底が図られている。この病院理念の基となっているのが、

同事業団の基本理念である「隣人愛」である。創業者である長谷川保氏の聖隷誕生の逸話

は、職員に対して同事業団への採用時から繰り返し伝えられている。そのわかりやすさや

感動を与える内容によって、職員に理念の真意が浸透している。ただこの理念が徹底され

ているために馴染めず去っていく人材もいるが、理念を理解している職員によって組織が

構成されていることで、経営者の意思決定が組織内に伝わりやすくなっている。

4. 運営方針に合致させた組織づくりと人材配置

組織が理念に則した経営を実現するためには、経営者が明確な運営方針を示し、その方

針に従った組織をつくり、適切な人材を配置することは欠かせない。同病院では 4 つの運

営方針、「患者さま第一」、「安全と質と効率の追求」、「地域とともに」、「人材の育成（自己

実現）」を掲げて病院理念を追求している（図表 20）。

組織的には 5 名の副院長が、運営方針に沿って、医療全般、安全管理、地域医療、救急

医療、研修の分野別に担当することで、重点業務を責任者が自らリーダーとなって推進す

る、実行可能性の高い体制を構築している。

「患者さま第一」は同病院の原点であり、病院理念の具現化である。この方針を実現す

るために、2004 年 7 月から外来患者待ち時間短縮を目的に「外来受付センター」を設置し

た。患者が自宅を出る前に当院の専用電話に電話してもらい、その時点で受診希望科等を

確認し、病院側で受付することで、患者の院内滞在時間を短くすることに成功している。

同年 11 月には病院玄関に「総合受付のコーナー」を設置し、受付に行く前の時点で振りわ

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けをすることで、一時的な窓口の集中の混雑緩和を図った。

図表 20 聖隷浜松病院の経営システム

病院理念病院理念

運営方針運営方針

組織体系組織体系

人材配置人材配置 制度・システム制度・システム

組織風土組織風土

• わたしたちは利用してくださる方ひとりひとりのために最善を尽すことに誇りをもつ

• 4つの運営方針「患者さま第一」、「安全と質と効率の追求」、「地域とともに」、「人材の育成（自己実現）」

• キリスト教精神に基づく「隣人愛」• 自分を愛するようにあなたの隣人を愛しな

さい

【組織体系・人材配置】• 副院長５人による運営方針推進• 事務部長がCOOの役割• 部門（職種）横断的組織、センター制 等

【制度・システム】• バランススコアカード• 目標参画制度、行動特性評価• イントラネット

社会福祉法人 聖隷福祉事業団基本理念

出典 インタビューをもとに KPMG ヘルスケアジャパンが作成

「安全と質と効率の追求」への対応では、院長直轄の「安全管理室」を設置している。

「地域とともに」への対応では、2004 年 11 月に病院の玄関フロアーの一画に「病診連携

窓口」を設置し、かかりつけ医の紹介を主な業務とした専任の看護師を配置している。ま

た地域医療支援病院として高度医療を担うために、総合周産期母子医療センター、腫瘍治

療センター、脳卒中センター、腎センター、PET センター（2006 年 8 月予定）、等、幅広い

領域においてセンター化を積極的に進めている（図表 21）。

図表 21 聖隷浜松病院のセンター一覧

•• 救急センター救急センター

•• 総合周産期母子医療センター総合周産期母子医療センター

•• 腫瘍治療センター腫瘍治療センター

•• 脳卒中センター脳卒中センター

•• 腎センター腎センター

•• PETPETセンター（センター（20062006年年88月予定）月予定）

•• 医療情報センター医療情報センター

•• 臨床研究管理センター臨床研究管理センター

出典 聖隷浜松病院

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「人材の育成（自己実現）」への対応では、地域から信頼される医療人を育成するべく 2003

年 4 月に「研修センター」を開設し、全国で初めて 2 名の看護師を専属で配置した。

このように、運営方針に則し、実態に応じて新たな組織を作り、専任の担当者など適切

な人材を配置することで、確実に理念を実現する経営する体制を整備している。

5. 組織の構造作りの工夫

組織の構造は、組織内の職員の役割分担とコミュニケーションの仕組みを決める。同病

院のような標榜診療科 24、744 床の大規模総合病院の場合は、組織の設計は組織を円滑に

運営していく上で非常に重要となる。

同病院の組織は、院長の下に、副院長と 9 つのセンター、看護部、事務部などが位置づ

けられており、医療技術部は事務長の下部組織となっている。同規模クラスの病院の場合、

医療技術部は診療部や看護部、事務部と同列に位置づけられ、医療技術部長が一定の権限

を有していることが一般的であろう。しかし同病院では、病院の経営に関して事務部長に

COO（Chief Operating Officer：最高執行責任者）としての役割を担わせるという意図で、

医療に専念する役割の医師・看護師以外は、事務部長の配下においているのである。

医療技術職は、薬剤、検査、放射線、リハビリ等の各専門領域内にしか目が届かず、そ

れぞれの部門長は部門の利害代表者となってしまうことがある。その弊害を防ぐために、

事務部長が組織のトップにつくことで、医療技術職の役割を、医師・看護師の支援や病院

全体の経営に関わる貢献に振り向けることができている。

組織の横のコミュニケーションを円滑にするために、看護師、医療技術、事務の全体課

長会を設置したり、事務と医療技術の間で部課長会を設置したりしている。その他にも、

41 の委員会、12 の運営会議15、2 の時限設置のプロジェクト、センターなどを部門（職種）

横断的組織として設置している。

6. 制度導入による組織文化の醸成

経営理念は経営者のもの、組織文化は職員のものであり、経営理念を組織文化に根付か

せるためには、各種制度やシステムが必要となってくる。

同病院では、2005 年度より BSC（バランスド・スコアカード）を導入し、各部門が病院

の理念や目標、病院がどこに向かっているのかということを認識した上で、各部門の目標

を立てるようにしている。また各部門の目標と職員個々人の目標の方向性を一致させるた

めに目標参画制度を実施している。職員が年度の目標をシートに記入する際には、病院全

体と所属部門の目標を意識させるようにしているのである。

15 外来、手術部、救急センター等の部署の運営にテーマを絞った委員会。

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人事評価にあたっては、行動特性評価を 2004 年度より正式導入している。管理者層への

昇格の基準として、経営理念に則った行動をしているかどうかを重要視している。

その他に、病院の各種情報を一元化し共有化するとともに、コミュニケーションの支援

ツールとしてイントラネットを立ち上げている。

このように、適切な人事制度や IT システムの導入によって、職員が年間の目標設定や日

常の業務の活動を行い、その活動の評価を受けるにあたって、経営理念や運営方針を自然

と意識できるようになっており、それが組織の見えない力の源泉となっているのであろう。

事実、同病院はマスコミによる各種病院評価ランキングにおいて高い評価を受けている。

7. 組織拡大に向けて

聖隷福祉事業団は、その経営力が評価され、旧国立明石病院岩屋分院（1999 年から聖隷

淡路病院）を譲り受けたのを契機として、その後も国立病院再編の流れにより整理対象と

なった 2 病院（旧国立横浜東病院（2003 年から聖隷横浜病院）、旧国立佐倉病院（2004 年

から聖隷佐倉市民病院））を譲り受けている。これは同事業団の基本理念や、永年に亘って

地域で良質な医療を安定的に提供してきた実績が、国の病院の譲受病院として相応しいと

評価された結果であろう。

経営悪化病院を引継ぎ、再建するということは、それまでの停滞した雰囲気を一掃し、

活性化させるとともに、結果として業績改善を実現するということである。坂を転がるよ

うな悪循環の輪を断ち切り、出血をとめながら回復に向かうわけで、非常に困難な取り組

みといえる。同事業団では、組織活性化や人材育成の重要な機会として捉えて取り組んで

いるが、それを可能としているのは、同事業団の基本理念とそれを組織風土として組織に

定着させる様々な仕組みが構築されていることであろう。各事業体で次々と育成されてい

る経営者候補と呼べる人材が、経営悪化病院において、聖隷浜松病院などの組織管理の仕

組みを導入することに成功すれば、病院は再建することもおそらく可能である。この仕組

みが同事業団の大きな強みであり、この強みを活かすことで将来的にも組織の拡大を順調

に図ることができるのではないだろうか。

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参考文献

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『改訂 病院管理』医療秘書教育全国協議会編 健帛社

『医療施設経営ハンドブック』厚生労働省医政局、UFJ 総研 日経 BP 2003 年 3月

『看護管理学習テキスト第 2 巻 看護組織論』井部俊子、勝原裕美子 日本看護協会出版

会 2004 年 2 月

『看護管理学習テキスト第 3 巻 看護マネジメント論』村上美好、木村チヅ子 日本看護

協会出版会 2004 年 2 月

『現代ミクロ組織論 Micro Organization Theory』二村敏子 有斐閣 2004 年 4 月

『自治体アウトソーシング』 自治体アウトソーシング研究会編著 自治体研究社 2004

年 8 月

『[新版] MBA マネジメント・ブック』グロービス・マネジメント・インスティテュートダ

イヤモンド社 2002 年 10 月

『組織間学習論－知識創発のマネジメント－』松行康夫、松行彬子 白桃書房 2002 年 5

月

『組織行動のマネジメント 入門から実践へ』ステファン・P・ロビンス著、高木晴夫監訳

ダイヤモンド社 1997 年 11月

『組織設計のマネジメント』梅津祐良訳（ジェイ R. ガルブレイス） 生産性出版 2004

年 8 月

『組織変革とパラドックス（改訂版）』大月博司 同文館出版 2005 年 9 月

『組織マネジメント戦略（KBS)）高木晴夫監修 有斐閣 2005 年 5 月

『人的資源管理論』平野文彦 税務経理協会 2000 年 4 月

『変革の時代の組織』唐沢昌敏 慶應通信 1996 年 8 月

『企業間パートナーシップの経営』張淑梅 中央経済社 2004 年 3 月

『組織設計概論 －戦略的組織制度の理論と実際－』波頭亮 産業能率大学出版部 1999

年 8 月

『組織論』桑田耕太郎、田尾雅夫 有斐閣 1998 年 4 月

『内部統制の実践的マネジメント』KPMG ビジネスアシュアランス 東洋経済新報社 2005

年 6 月

『経営学入門』伊丹敬之・加護野忠男、日本経済新聞社

『医療・福祉経営管理入門』国際医療福祉大学医療経営管理学科編、国際医療福祉大学出

版

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参考ホームページ

医療法人財団献心会川越胃腸病院

社会福祉法人 聖隷福祉事業団 総合病院 聖隷浜松病院