Codigo Buen Gobierno

Cdigo de buen gobierno de las sociedades cotizadas

Cdigo de buen gobierno de las sociedades cotizadas

Febrero 2015

Comisin Nacional del Mercado de Valores

Edison, 4

28006 Madrid

Passeig de Grcia, 19

08007 Barcelona

Comisin Nacional del Mercado de Valores

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Maquetacin: Composiciones Rali, S.A.

ndice general

I Introduccin 7

I.1 El Cdigo de buen gobierno de las sociedades cotizadas 7

I.2 Actualizacion del Cdigo de buen gobierno de las sociedades cotizadas 8

I.3 Caractersticas del Cdigo de buen gobierno de las sociedades cotizadas 9

I.3.1 Voluntariedad, con sujecin al principio de cumplir o explicar 9

I.3.2 Evaluacin por el mercado 10

I.3.3 mbito de aplicacin 11

II Principios 13

II.1 Aspectos generales 13

II.2 Junta general de accionistas 13

II.3 Consejo de administracin 13

III Recomendaciones 17

III.1 Aspectos generales 17

III.1.1 Limitaciones estatutarias 17

III.1.2 Cotizacin de sociedades integradas en grupos 18

III.1.3 Informacin sobre el seguimiento de las recomendaciones de gobierno corporativo 18

III.1.4 Reuniones y contactos con accionistas, inversores institucionales y asesores de voto 19

III.1.5 Ejercicio de la facultad delegada de emisin de acciones o valores convertibles con exclusin del derecho de suscripcin preferente 20

III.2 Junta general de accionistas 21

III.2.1 Transparencia informativa y voto informado 21

III.2.2 Asistencia y participacin en la junta general de accionistas 22

III.2.3 Poltica sobre primas de asistencia 24

III.3 Consejo de administracin 24

III.3.1 Responsabilidad del consejo de administracin 24

III.3.2 La estructura y composicin del consejo de administracin 25

III.3.2.1 Tamao, diversidad y poltica de seleccin de consejeros 25

III.3.2.2 Composicin del consejo de administracin 26

III.3.2.3 Separacin y dimisin de consejeros 29

III.3.3 El funcionamiento del consejo de administracin 31

III.3.3.1 Dedicacin de los consejeros 31

III.3.3.2 Frecuencia de sus reuniones y asistencia de los consejeros 31

III.3.3.3 Informacin y asesoramiento a los consejeros 32

III.3.3.4 El presidente del consejo 34

III.3.3.5 El secretario del consejo 35

III.3.3.6 Evaluacin peridica del consejo 35

III.3.4 La organizacin del consejo de administracin 36

III.3.4.1 La comisin ejecutiva 37

III.3.4.2 La comisin de auditora 38

III.3.4.3 La funcin de control y gestin de riesgos 40

III.3.4.4 La comisin de nombramientos y retribuciones 41

III.3.4.5 Otras comisiones especializadas del consejo. 43

III.3.5 La responsabilidad social corporativa 45

III.3.6 Remuneraciones de los consejeros 46

7Cdigo de buen gobierno de las sociedades cotizadas

I Introduccin

I.1 El Cdigo de buen gobierno de las sociedades cotizadas

El Cdigo unificado de buen gobierno de las sociedades cotizadas (en adelante Cdi-go unificado) fue aprobado por Acuerdo del Consejo de la Comisin Nacional del Mercado de Valores (CNMV) de 22 de mayo de 2006, como documento nico, junto con las recomendaciones de gobierno corporativo a efectos de lo dispuesto en el apartado 1. f) de la disposicin primera de la Orden ECO/3722/2003, de 26 de diciembre.

Desde su aprobacin se han desarrollado diversas iniciativas legislativas que han afectado a varias de sus recomendaciones. Con objeto de adaptar o suprimir aquellas recomendaciones afectadas por la nueva legislacin, en junio de 2013, el consejo de la Comisin Nacional del Mercado de Valores aprob una actualizacin parcial del Cdigo unificado.

En los ltimos aos hemos asistido a una proliferacin de iniciativas relacionadas con las buenas prcticas en materia de gobierno corporativo, cuya intensidad se ha multiplicado a partir del inicio de la crisis financiera internacional, por el convenci-miento generalizado de la importancia que tiene que las sociedades cotizadas sean gestionadas de manera adecuada y transparente como factor esencial para la genera-cin de valor en las empresas, la mejora de la eficiencia econmica y el refuerzo de la confianza de los inversores.

Espaa no ha sido ajena a este movimiento, habindose producido en nuestro pas notables avances en materia de buen gobierno corporativo. En particular, puede destacarse que uno de los objetivos del Plan Nacional de Reformas 2013 era ampliar el actual marco del buen gobierno corporativo en Espaa, con la finalidad de mejo-rar la eficacia y responsabilidad en la gestin de las sociedades espaolas y, al tiem-po, situar los estndares nacionales al ms alto nivel de cumplimiento comparado de los criterios y principios internacionales de buen gobierno.

Por acuerdo del Consejo de Ministros de 10 de mayo de 2013, se cre una Comisin de expertos en materia de gobierno corporativo para proponer las iniciativas y las refor-mas normativas que se considerasen adecuadas para garantizar el buen gobierno de las empresas y para prestar apoyo y asesoramiento a la CNMV en la modificacin del mencionado Cdigo unificado de 2006.

Todo ello, para conseguir los objetivos, explicitados en el propio Acuerdo del Conse-jo de Ministros, de velar por el adecuado funcionamiento de los rganos de gobierno y administracin de las empresas espaolas para conducirlas a las mximas cotas de competitividad; de generar confianza y transparencia para los accionistas e inverso-

8 Comisin Nacional del Mercado de Valores

res nacionales y extranjeros; de mejorar el control interno y la responsabilidad cor-porativa de las empresas espaolas, y de asegurar la adecuada segregacin de funcio-nes, deberes y responsabilidades en las empresas, desde una perspectiva de mxima profesionalidad y rigor.

Este nuevo Cdigo de buen gobierno de las sociedades cotizadas (el Cdigo de buen gobierno), elaborado con el apoyo y asesoramiento de la Comisin de expertos y aprobado por Acuerdo del Consejo de la CNMV de 18 de febrero de 2015, responde plenamente a esos objetivos.

A este respecto, la Comisin de expertos empez por diferenciar aquellas cuestiones que deban ser propuestas para la mejora del marco normativo vigente, lo que ha dado lugar a la Ley 31/2014, de 3 de diciembre, por la que se modifica la Ley de So-ciedades de Capital para la mejora del gobierno corporativo, de las que han de cons-tituir recomendaciones de seguimiento voluntario sujetas al principio de cumplir o explicar, que son las que se contienen en este Cdigo de buen gobierno.

Para ello, siguiendo el mandato recibido, la Comisin de expertos analiz y tom en consideracin el grado de seguimiento y la relevancia de las recomendaciones conteni-das en el Cdigo unificado de 2006, los estndares internacionales de buen gobierno y, en particular, las recomendaciones en materia de gobierno corporativo de la Comisin Europea, as como diversos documentos y propuestas de organismos internacionales y asociaciones, aportaciones doctrinales y la legislacin de los pases comparables.

I.2 Actualizacion del Cdigo de buen gobierno de las sociedades cotizadas

El nuevo Cdigo de buen gobierno presenta ciertas novedades que merecen ser re-saltadas.

(i) El Cdigo de buen gobierno se ajusta a un nuevo formato que parte de distin-guir e identificar los principios que, en cada caso, inspiran las recomendacio-nes de carcter concreto y especfico.

Estos principios se recogen de forma agrupada en el apartado II del Cdigo de buen gobierno.

(ii) Un buen nmero de las recomendaciones del Cdigo unificado de 2006 se han incorporado a normas legales (en cuestiones tales como las competencias ex-clusivas de la junta general de accionistas o del consejo de administracin, la votacin separada de acuerdos, el fraccionamiento del voto, etc.), por lo que no forman parte de este Cdigo de buen gobierno.

En el mismo sentido, las definiciones de las distintas categoras de consejeros han pasado a estar contenidas, primero, en la Orden ECC/461/2013, de 20 de marzo1,

1 Orden ECC/461/2013, de 20 de marzo, por la que se determinan el contenido y la estructura del informe

anual de gobierno corporativo, del informe anual sobre remuneraciones y de otros instrumentos de in-

formacin de las sociedades annimas cotizadas, de las cajas de ahorro y de otras entidades que emitan

valores admitidos a negociacin en mercados oficiales de valores.


y, ms recientemente, en la Ley de Sociedades de Capital2, no incluyndose en este Cdigo de buen gobierno.

(iii) Finalmente, debe destacarse la incorporacin de recomendaciones especficas en materia de responsabilidad social corporativa. El informe de 19 de mayo de 2006 del Grupo especial de trabajo sobre buen gobierno corporativo de las so-ciedades cotizadas excluy expresamente de su mbito los aspectos relativos a la responsabilidad social corporativa.

Sin embargo, la importancia de la responsabilidad social corporativa de la em-presa es una realidad cada vez ms asentada, tanto en Espaa como en los pases de nuestro entorno, que exige una adecuada atencin por parte de los sistemas de gobierno corporativo de las sociedades y, por lo tanto, que no pue-de quedar al margen de un cdigo de recomendaciones de buen gobierno corporativo.

I.3 Caractersticas del Cdigo de buen gobierno de las sociedades cotizadas

I.3.1 Voluntariedad, con sujecin al principio de cumplir o explicar

Tal y como se ha sealado anteriormente, la Comisin de expertos, en atencin al mandato recibido, desarroll su trabajo distinguiendo las mejoras de gobierno cor-porativo que deban ser incorporadas a normas legales de aquellas otras que deban mantenerse como recomendaciones de buen gobierno de carcter voluntario, suje-tas al principio conocido internacionalmente como cumplir o explicar, que son las que se incorporan a este Cdigo de buen gobierno.

La utilizacin de cdigos de buen gobierno de carcter voluntario junto con el prin-cipio de cumplir o explicar son un sistema til para lograr parte de los objetivos del buen gobierno corporativo y es el sistema seguido de forma consistente tanto en los principales pases de la Unin Europea como en otros pases desarrollados, resal-tando su flexibilidad en el modo de ser aplicado y la posibilidad de constituirse en una referencia de buenas prcticas de gobierno corporativo. Adems, la Unin Euro-pea ha recogido expresamente en su normativa la validez de este principio de actua-cin, confirmado recientemente en el Libro Verde de la Unin Europea sobre gobier-no corporativo de las sociedades cotizadas.

Sin perjuicio de lo anterior, la reciente reforma de la Ley de Sociedades de Capital, pro-movida por el informe de la Comisin de Expertos, ha elevado a la categora de normas legales de obligado cumplimiento aquellas cuestiones bsicas en materia de gobierno corporativo que se han considerado exigibles a todas las sociedades y cuya eficacia y contribucin se entienden debidamente contrastadas, mientras que su ausencia deter-mina la imposibilidad de alcanzar el objetivo del buen gobierno corporativo.

De esta forma, el marco actual del gobierno corporativo de las sociedades cotizadas en Espaa debe valorarse considerando dos niveles:

2 Artculo 529 duodecies de la Ley de Sociedades de Capital.


a) Por un lado las normas de obligado cumplimiento incorporadas a la Ley de Sociedades de Capital y dems disposiciones legales aplicables.

b) Por otro, las recomendaciones de buen gobierno contenidas en este Cdigo de buen gobierno, de carcter estrictamente voluntario, puesto que las cuestiones consideradas bsicas e imprescindibles han quedado incorporadas a normas de obligado cumplimiento.

En concordancia con ese principio bsico de voluntariedad, el Cdigo de buen gobierno no reitera entre sus recomendaciones los preceptos legales aplicables. Por ello, omite recomendaciones que, precisas en otros pases o incluidas en recomendaciones de la Comisin Europea, no son necesarias en Espaa, al ha-ber quedado incorporadas a nuestro ordenamiento jurdico.

A este respecto, la Ley de Sociedades de Capital3, fiel al principio de cumplir o ex-plicar, obliga a las sociedades cotizadas espaolas a consignar en su informe anual de gobierno corporativo el grado de seguimiento de las recomendaciones de gobierno corporativo o, en su caso, la explicacin de la falta de seguimiento de dichas recomen-daciones.

De este modo, la legislacin espaola deja a la libre decisin de cada sociedad seguir, o no, estas recomendaciones de gobierno corporativo y nicamente exige que, cuan-do no las sigan, expliquen los motivos que justifican su proceder, al objeto de que los accionistas, los inversores y los mercados en general puedan juzgarlos.

Para el buen fin de este sistema, es importante que las explicaciones facilitadas por las sociedades en relacin con las recomendaciones que no sigan sean adecuadas.

I.3.2 Evaluacin por el mercado

Corresponder a los accionistas, a los inversores y, en general, a los mercados valo-rar las explicaciones que las sociedades cotizadas den en relacin con el no segui-miento o el seguimiento parcial de las recomendaciones que, en su caso, correspon-da. En consecuencia, el grado de cumplimiento no debe servir de base para eventuales resoluciones de la CNMV, pues otra cosa desvirtuara el carcter estricta-mente voluntario de las recomendaciones de este Cdigo de buen gobierno.

Lo anterior se entiende sin perjuicio de las competencias y facultades de seguimien-to atribuidas a la CNMV, en relacin con el informe anual de gobierno corporativo de las sociedades cotizadas, por la Ley de Sociedades de Capital y la Orden ECC/461/2013, de 20 de marzo, a cuyo tenor la CNMV podr exigir que se corrijan las omisiones o datos engaosos o errneos.

Conforme a lo dispuesto en la Orden ECC/461/2013, de 20 de marzo4, las sociedades cotizadas, en su informe anual de gobierno corporativo, debern indicar el grado de

3 Artculo 540 de la Ley de Sociedades de Capital.

4 Artculo 5.7 de la Orden ECC/461/2013.


seguimiento de cada una de las recomendaciones del Cdigo unificado de buen go-bierno (o de las actualizaciones que en el mismo introduzca la CNMV), sealando si las siguen total o parcialmente y, en caso de no seguimiento o seguimiento parcial, explicando sus motivos, de manera que los accionistas, los inversores y el mercado en general, cuenten con suficiente informacin para valorar el proceder de la sociedad.

I.3.3 mbito de aplicacin

El Cdigo de buen gobierno est dirigido a las sociedades cotizadas, entendiendo por tales aquellas cuyas acciones estn admitidas a negociacin en un mercado secunda-rio oficial de valores5.

Las recomendaciones del Cdigo de buen gobierno estn destinadas al conjunto de las sociedades cotizadas, con independencia de su tamao y nivel de capitalizacin (salvo aquellas recomendaciones en las que expresamente se indica que son de apli-cacin slo a las sociedades cotizadas de mayor capitalizacin). No cabe descartar por ello que algunas de sus recomendaciones puedan acaso resultar poco apropiadas o excesivamente onerosas para las empresas de menor tamao. Si ello ocurriera, bastar con que las sociedades afectadas expliquen debidamente las razones y las opciones elegidas: su libertad y autonoma de organizacin quedan plenamente sal-vaguardadas.

5 Artculo 495.1 de la Ley de Sociedades de Capital.


II Principios

II.1 Aspectos generales

1. Como regla general, deberan evitarse las medidas estatutarias cuya finalidad esencial sea dificultar las posibles ofertas pblicas de adquisicin.

2. Cuando coticen varias sociedades pertenecientes a un mismo grupo deben es-tablecerse las medidas adecuadas para proteger los legtimos intereses de todas las partes involucradas y solventar los eventuales conflictos de intereses.

3. Las sociedades deben informar con claridad en la junta general sobre el grado de cumplimiento de las recomendaciones del Cdigo de buen gobierno.

4. Las sociedades cotizadas deben contar con una poltica pblica de comunica-cin y contactos con accionistas, inversores institucionales y asesores de voto.

5. Los administradores deben realizar un uso limitado de la facultad delegada de emitir acciones o valores convertibles con exclusin del derecho de suscripcin preferente y facilitar adecuada informacin a los accionistas sobre dicha utili-zacin.

II.2 Junta general de accionistas

6. La junta general de accionistas debe funcionar bajo principios de transparencia y con informacin adecuada.

7. La sociedad debe facilitar el ejercicio de los derechos de asistencia y participa-cin en la junta general de accionistas en igualdad de condiciones.

8. La poltica sobre primas de asistencia a la junta general de accionistas debe ser transparente.

II.3 Consejo de administracin

9. El consejo de administracin asumir, colectiva y unitariamente, la responsabi-lidad directa sobre la administracin social y la supervisin de la direccin de la sociedad, con el propsito comn de promover el inters social.

10. El consejo de administracin tendr la dimensin precisa para favorecer su eficaz funcionamiento, la participacin de todos los consejeros y la agilidad en


la toma de decisiones, y la poltica de seleccin de consejeros promover la di-versidad de conocimientos, experiencias y gnero en su composicin.

11. El consejo de administracin tendr una composicin equilibrada, con una am-plia mayora de consejeros no ejecutivos y una adecuada proporcin entre con-sejeros dominicales e independientes, representando estos ltimos, con carc-ter general, al menos la mitad de los consejeros.

12. Las causas de separacin y dimisin de los consejeros no condicionarn su li-bertad de criterio, protegern la reputacin y crdito de la sociedad, tendrn en cuenta el cambio de circunstancias sobrevenidas y garantizarn la estabilidad en el cargo de los consejeros independientes que mantengan dicha condicin y no incumplan sus deberes.

13. Los consejeros dedicarn el tiempo suficiente para el eficaz desarrollo de sus

funciones y para conocer el negocio de la sociedad y las reglas de gobierno que

la rigen, participando en los programas de orientacin y actualizacin que or-

ganice la sociedad.

14. El consejo de administracin se reunir con la frecuencia necesaria para el co-rrecto desarrollo de sus funciones de administracin y supervisin y con la presencia de todos o una amplia mayora de sus miembros.

15. Los consejeros contarn con informacin suficiente y adecuada para el ejerci-cio de sus funciones y tendrn derecho a obtener de la sociedad el asesoramien-to preciso.

16. El presidente es el mximo responsable del eficaz funcionamiento del consejo de administracin y, en caso de ser tambin ejecutivo de la sociedad, se amplia-rn las competencias del consejero independiente coordinador.

17. El secretario del consejo de administracin facilitar el buen funcionamiento del consejo de administracin.

18. El consejo evaluar peridicamente su desempeo y el de sus miembros y co-misiones, contando con el auxilio de un consultor externo independiente al menos cada tres aos.

19. La comisin ejecutiva, en caso de existir, tendr una composicin por catego-ras similar a la del propio consejo de administracin, al que mantendr pun-tualmente informado de las decisiones que adopte.

20. La comisin de auditora, adems de cumplir los requisitos legales, estar com-puesta por una mayora de consejeros independientes y sus miembros, en par-ticular el presidente, se designarn teniendo en cuenta sus conocimientos y experiencia en materia de contabilidad, auditora o gestin de riesgos, y sus normas de funcionamiento reforzarn su especializacin, independencia y m-bito de actuacin.


21. La sociedad dispondr de una funcin de control y gestin de riesgos ejercida por una unidad o departamento interno, bajo la supervisin directa de la comi-sin de auditora o, en su caso, de otra comisin especializada del consejo de administracin.

22. La comisin de nombramientos y retribuciones, que en las sociedades de eleva-da capitalizacin sern dos comisiones separadas, adems de cumplir los requi-sitos legales, estar compuesta por una mayora de consejeros independientes y sus miembros se designarn teniendo en cuenta los conocimientos, aptitudes y experiencia necesarios, y sus normas de funcionamiento reforzarn su espe-cializacin, independencia y mbito de actuacin.

23. La composicin y organizacin de las comisiones que, en el ejercicio de sus facultades de auto-organizacin, constituyan las sociedades deben ser similares en su configuracin a las de las comisiones legalmente obligatorias.

24. La sociedad promover una poltica adecuada de responsabilidad social corpo-rativa, como facultad indelegable del consejo de administracin, ofreciendo de forma transparente informacin suficiente sobre su desarrollo, aplicacin y resultados.

25. La remuneracin del consejo de administracin ser la adecuada para atraer y retener a los consejeros del perfil deseado y retribuir la dedicacin, cualificacin y responsabilidad que exija el cargo pero sin comprometer la independencia de criterio de los consejeros no ejecutivos, con la intencin de promover la conse-cucin del inters social, incorporando los mecanismos precisos para evitar la asuncin excesiva de riesgos y la recompensa de resultados desfavorables.


III Recomendaciones

III.1 Aspectos generales

III.1.1 Limitaciones estatutarias

Principio 1: Como regla general, deberan evitarse las medidas estatutarias cuya finalidad esencial sea dificultar las posibles ofertas pblicas de adquisicin

La normativa societaria6 establece que, en las sociedades annimas cotizadas, las clusulas estatutarias que, directa o indirectamente, fijen con carcter general el nmero mximo de votos que puede emitir un mismo accionista, las sociedades pertenecientes a un mismo grupo o quienes acten de forma concertada con los anteriores, quedarn sin efecto cuando tras una oferta pblica de adquisicin, el oferente haya alcanzado un porcentaje igual o superior al 70 por ciento del capital que confiera derechos de voto, salvo que dicho oferente no estuviera sujeto a medi-das de neutralizacin equivalentes o no las hubiera adoptado.

No obstante lo anterior, la existencia de un mercado activo y transparente en lo que respecta a transacciones que supongan toma de control de entidades constituye un estmulo de primer orden para el buen gobierno de las empresas. Por ello, resulta conveniente que las sociedades cotizadas renuncien a establecer barreras estatuta-rias o blindajes que impidan o dificulten una posible oferta pblica de adquisicin de acciones y el consiguiente cambio de control.

Recomendacin 1

Que los estatutos de las sociedades cotizadas no limiten el nmero mximo de votos que pueda emitir un mismo accionista, ni contengan otras restriccio-nes que dificulten la toma de control de la sociedad mediante la adquisicin de sus acciones en el mercado.



III.1.2 Cotizacin de sociedades integradas en grupos

Principio 2: Cuando coticen varias sociedades pertenecientes a un mismo grupo deben establecerse las medidas adecuadas para proteger los legtimos intereses de todas las partes involucradas y solventar los eventuales conflictos de intereses

Los grupos de sociedades se caracterizan por la unidad de direccin y por su estrate-gia natural de la maximizacin del inters del grupo, que no implica siempre, sin embargo, la del inters de cada una de las sociedades que lo integran. En ocasiones, los objetivos del grupo y de las sociedades que lo integran no estn alineados y surge un potencial conflicto. El problema se plantea especialmente con las operaciones vinculadas intra-grupo en las que participan sociedades filiales con accionistas externos distintos a los de la sociedad dominante.

Por ello, resulta oportuno que, en el caso de que coticen varias sociedades integradas en un mismo grupo se delimiten claramente las respectivas reas de actividad de las distintas sociedades, se defina un protocolo para la aprobacin de sus negocios mutuos y, en general, se cree un marco de reglas apto para atajar los potenciales conflictos.

Recomendacin 2

Que cuando coticen la sociedad matriz y una sociedad dependiente, ambas definan pblicamente con precisin:

a) Las respectivas reas de actividad y eventuales relaciones de negocio entre ellas, as como las de la sociedad dependiente cotizada con las de-ms empresas del grupo.

b) Los mecanismos previstos para resolver los eventuales conflictos de in-tereses que puedan presentarse.

III.1.3 Informacin sobre el seguimiento de las recomendaciones de gobierno corporativo

Principio 3: Las sociedades deben informar con claridad en la junta general sobre el grado de cumplimiento de las recomendaciones del Cdigo de buen gobierno

Las sociedades son plenamente libres para seguir, o no, las recomendaciones de gobier-no corporativo incorporadas a este Cdigo de buen gobierno, pues no son imperativas y algunas, por estar concebidas para el caso general o para grandes empresas, pueden no resultar adecuadas para una compaa concreta. Ahora bien, los accionistas, inverso-res y dems grupos de inters deben poder conocer los principios y estndares de go-bierno corporativo que siguen efectivamente las sociedades cotizadas y, en particular, las razones por las que una compaa no aplica determinadas recomendaciones.

Con la finalidad de reforzar la transparencia, se recomienda que los administradores in-formen en la junta general ordinaria de los cambios ms relevantes acaecidos en materia


de gobierno corporativo y expliquen con claridad las razones por las que, en su caso, la compaa no sigue alguna de las recomendaciones del Cdigo de buen gobierno.

Recomendacin 3

Que durante la celebracin de la junta general ordinaria, como complemento de la difusin por escrito del informe anual de gobierno corporativo, el presi-dente del consejo de administracin informe verbalmente a los accionistas, con suficiente detalle, de los aspectos ms relevantes del gobierno corporati-vo de la sociedad y, en particular:

a) De los cambios acaecidos desde la anterior junta general ordinaria.

b) De los motivos concretos por los que la compaa no sigue alguna de las recomendaciones del Cdigo de buen gobierno y, si existieran, de las reglas alternativas que aplique en esa materia.

III.1.4 Reuniones y contactos con accionistas, inversores institucionales y asesores de voto

Principio 4: Las sociedades cotizadas deben contar con una poltica pblica de comunicacin y contactos con accionistas, inversores institucionales y asesores de voto

Constituye un principio internacional de buen gobierno, ya reflejado en 1998 en el Cdigo Olivencia, que las sociedades cotizadas, adems de mantener una informacin transparente, presten especial atencin a los puntos de vista de aquellos accionistas y grandes inversores institucionales no representados en el consejo de administracin.

Ahora bien, deben distinguirse dos materias distintas:

a) Las reglas y prcticas de gobierno corporativo de la compaa.

b) La situacin y perspectivas de negocio de la compaa.

La recomendacin hace referencia especialmente a las primeras, aunque no excluye, lgicamente, que en el transcurso de esas reuniones o misiones informativas (road shows) con grandes inversores se debatan tambin cuestiones de negocio de inters para tales inversores. Ahora bien, en lo que atae a estas ltimas deber conciliarse la prohibicin absoluta de que las sociedades comuniquen de forma ilcita informa-cin privilegiada lo que menoscabara el principio imperativo de igualdad de infor-macin entre accionistas con la utilidad y licitud de los debates y conversaciones de carcter general sobre la evolucin de la compaa y de los mercados entre los direc-tivos de una compaa y sus accionistas o inversores, como reconoce de forma ex-presa la normativa sobre abuso de mercado7.

7 Considerando 19 del Reglamento (UE) n 596/2014, de 16 de abril, sobre abuso de mercado: El presente

Reglamento no tiene por objeto prohibir los debates de carcter general sobre la evolucin empresarial


Recomendacin 4

Que la sociedad defina y promueva una poltica de comunicacin y contactos con accionistas, inversores institucionales y asesores de voto que sea plena-mente respetuosa con las normas contra el abuso de mercado y d un trato semejante a los accionistas que se encuentren en la misma posicin.

Y que la sociedad haga pblica dicha poltica a travs de su pgina web, inclu-yendo informacin relativa a la forma en que la misma se ha puesto en prc-tica e identificando a los interlocutores o responsables de llevarla a cabo.

III.1.5 Ejercicio de la facultad delegada de emisin de acciones o valores convertibles con exclusin del derecho de suscripcin preferente

Principio 5: Los administradores deben realizar un uso limitado de la facultad delegada de emitir acciones o valores convertibles con exclusin del derecho de suscripcin preferente y facilitar adecuada informacin a los accionistas sobre dicha utilizacin

Los acuerdos de ampliacin de capital que prevn la exclusin del derecho de suscrip-cin preferente tienen un efecto dilutivo sobre los antiguos accionistas que resulta sensible, e incluso polmico, para muchos inversores institucionales, especialmente cuando la junta general de accionistas delega en los administradores la facultad de aprobar la emisin de las nuevas acciones. Por eso, parece recomendable que esas emisiones de nuevas acciones sin derecho de suscripcin preferente tengan, cuando el consejo de administracin las aprueba en virtud de una previa delegacin de la junta general de accionistas, un importe moderado, que no rebase el 20% del capital social.

Adems, el uso por los administradores de esa facultad delegada de excluir el dere-cho de suscripcin preferente debe efectuarse con la mayor transparencia, para faci-litar su control por los accionistas.

Recomendacin 5

Que el consejo de administracin no eleve a la junta general una propuesta de delegacin de facultades, para emitir acciones o valores convertibles con ex-clusin del derecho de suscripcin preferente, por un importe superior al 20% del capital en el momento de la delegacin.

Y que cuando el consejo de administracin apruebe cualquier emisin de ac-ciones o de valores convertibles con exclusin del derecho de suscripcin pre-ferente, la sociedad publique inmediatamente en su pgina web los informes sobre dicha exclusin a los que hace referencia la legislacin mercantil.

y del mercado entre los accionistas y la direccin referentes a un emisor. Dichas relaciones son esenciales

para un funcionamiento eficiente de los mercados, y el presente Reglamento no debe prohibirlas.


III.2 Junta general de accionistas

III.2.1 Transparencia informativa y voto informado

Principio 6: La junta general de accionistas debe funcionar bajo principios de transparencia y con informacin adecuada

Las sociedades cotizadas, de forma obligatoria o voluntaria, y en ejercicio de las fa-cultades atribuidas a sus rganos de administracin y a sus comisiones, elaboran diversos informes.

El anlisis y la evaluacin peridica que se realiza mediante la elaboracin de estos informes cumple una importante funcin de control de la actividad social y resulta un instrumento muy til para el buen funcionamiento corporativo. La publicidad de tales informes es esencial para lograr que sean eficaces y los accionistas deberan tener derecho a conocerlos. Sin embargo, no siempre se hacen pblicos, dado que no existe una norma que expresamente lo prevea.

As mismo, su publicidad debe compatibilizarse con la necesaria confidencialidad y salvaguarda de determinados contenidos que se incluyen en alguno de ellos.

Por otro lado, la junta general de accionistas constituye uno de los momentos ms relevantes de la vida societaria y de la formacin de su voluntad. Por eso, su re-transmisin, al dar a conocer los trminos del debate sobre los distintos puntos del orden del da y las respuestas de la sociedad y sus administradores, puede resultar til para los accionistas no asistentes, potenciales inversores y el merca-do en general.

Adems, a fin de establecer vas de contacto ms estrechas y directas entre la comi-sin de auditora y los accionistas y para que estos ltimos emitan su voto de mane-ra informada, es conveniente que, en ejercicio de su derecho de informacin, pue-dan formular preguntas; y la respuesta a algunas de carcter tcnico o especializado, especialmente en materia financiera o contable, puede requerir la intervencin del presidente de la comisin de auditora.

Por otra parte se recomienda que sea el propio presidente de la comisin de audito-ra quien informe a la junta general de accionistas sobre las reservas o salvedades que existan en el informe de los auditores externos pudiendo, en estos casos excep-cionales, hacerlo tambin el propio auditor externo.

En esta materia el Cdigo conjuga lo previsto en las recomendaciones de la Comi-sin Europea8 con lo establecido de forma imperativa por la normativa societaria espaola9.

8 Recomendacin de la Comisin Europea de 15 de febrero de 2005.

9 Artculo 529 quaterdecies de la Ley de Sociedades de Capital.


Recomendacin 6

Que las sociedades cotizadas que elaboren los informes que se citan a conti-nuacin, ya sea de forma preceptiva o voluntaria, los publiquen en su pgina web con antelacin suficiente a la celebracin de la junta general ordinaria, aunque su difusin no sea obligatoria:

a) Informe sobre la independencia del auditor.

b) Informes de funcionamiento de las comisiones de auditora y de nom-bramientos y retribuciones.

c) Informe de la comisin de auditora sobre operaciones vinculadas.

d) Informe sobre la poltica de responsabilidad social corporativa.

Recomendacin 7

Que la sociedad transmita en directo, a travs de su pgina web, la celebra-cin de las juntas generales de accionistas.

Recomendacin 8

Que la comisin de auditora vele porque el consejo de administracin procu-re presentar las cuentas a la junta general de accionistas sin limitaciones ni salvedades en el informe de auditora y que, en los supuestos excepcionales en que existan salvedades, tanto el presidente de la comisin de auditora como los auditores expliquen con claridad a los accionistas el contenido y al-cance de dichas limitaciones o salvedades.

III.2.2 Asistencia y participacin en la junta general de accionistas

Principio 7: La sociedad debe facilitar el ejercicio de los derechos de asistencia y participacin en la junta general de accionistas en igualdad de condiciones

La prctica de las sociedades cotizadas para la acreditacin del derecho de asisten-cia y del derecho de representacin en las juntas generales de accionistas es muy diversa.

Para facilitar la participacin de los accionistas en las juntas generales conviene mantener una interpretacin flexible de los requisitos que deben cumplirse para acreditar la titularidad de las acciones y admitir la validez de una tarjeta de asis-tencia, delegacin y voto a distancia o documento o medio acreditativo de la asistencia o representacin. El riesgo est en que esa flexibilidad se aplique por el consejo de administracin de forma estratgica o selectiva en situaciones de conflicto accionarial o cuando se formula una oferta pblica de adquisicin no solicitada.


Por otra parte, en cuanto a la participacin en la junta general de accionistas, la norma-tiva societaria10 permite a los accionistas que representen al menos el 3 por ciento del capital social, dentro de los cinco das siguientes a la publicacin de la convocatoria, solicitar la inclusin de puntos en el orden del da de la junta general ordinaria y presen-tar propuestas fundamentadas de acuerdo sobre asuntos ya incluidos o que deban in-cluirse en el orden del da de la junta convocada, debiendo la sociedad dar publicidad y difundir dichos complementos del orden del da y propuestas alternativas de acuerdos.

Los Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE11sealan que los procedimientos empleados en las juntas de accionistas debern garantizar el recuento y registro adecuado de los votos. La transparencia de los resultados, de especial trascendencia en situaciones de lucha por el voto, debe alcanzar tambin a los procedimientos de cmputo y recuento de votos sobre nuevos puntos del orden del da y propuestas alternativas de acuerdo.

Recomendacin 9

Que la sociedad haga pblicos en su pgina web, de manera permanente, los requisitos y procedimientos que aceptar para acreditar la titularidad de ac-ciones, el derecho de asistencia a la junta general de accionistas y el ejercicio o delegacin del derecho de voto.

Y que tales requisitos y procedimientos favorezcan la asistencia y el ejercicio de sus derechos a los accionistas y se apliquen de forma no discriminatoria.

Recomendacin 10

Que cuando algn accionista legitimado haya ejercitado, con anterioridad a la celebracin de la junta general de accionistas, el derecho a completar el orden del da o a presentar nuevas propuestas de acuerdo, la sociedad:

a) Difunda de inmediato tales puntos complementarios y nuevas propues-tas de acuerdo.

b) Haga pblico el modelo de tarjeta de asistencia o formulario de delega-cin de voto o voto a distancia con las modificaciones precisas para que puedan votarse los nuevos puntos del orden del da y propuestas alter-nativas de acuerdo en los mismos trminos que los propuestos por el consejo de administracin.

c) Someta todos esos puntos o propuestas alternativas a votacin y les apli-que las mismas reglas de voto que a las formuladas por el consejo de administracin, incluidas, en particular, las presunciones o deducciones sobre el sentido del voto.

d) Con posterioridad a la junta general de accionistas, comunique el desglose del voto sobre tales puntos complementarios o propuestas alternativas.


11 Apartado V.A.8 de los Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE de 2004.


III.2.3 Poltica sobre primas de asistencia

Principio 8: La poltica sobre primas de asistencia a la junta general de accionistas debe ser transparente

El pago de primas de asistencia es una prctica que no se encuentra regulada en nuestro ordenamiento jurdico. Consiste en la entrega de una compensacin, con cargo a la sociedad, a aquellos accionistas que asistan a la junta general o participen en ella por otras vas, como la delegacin de voto o el voto a distancia o electrnico. En unas ocasiones consiste en un obsequio a cada accionista, sin relacin con su participacin en el capital. En otras, una prestacin dineraria en proporcin a las acciones que asisten a la junta general de accionistas.

Las primas tienen habitualmente el encomiable propsito de fomentar la participa-cin de los accionistas en la junta general y mitigar el absentismo accionarial. Puede darse el riesgo, sin embargo, de que el consejo de administracin las utilice de forma estratgica y selectiva para asegurar la aprobacin de una determinada propuesta o defenderse de la posible iniciativa de un tercero.

Recomendacin 11

Que, en el caso de que la sociedad tenga previsto pagar primas de asistencia a la junta general de accionistas, establezca, con anterioridad, una poltica general sobre tales primas y que dicha poltica sea estable.

III.3 Consejo de administracin

III.3.1 Responsabilidad del consejo de administracin

Principio 9: El consejo de administracin asumir, colectiva y unitariamente, la responsabilidad directa sobre la administracin social y la supervisin de la direccin de la sociedad, con el propsito comn de promover el inters social

Todos los consejeros, con independencia de cul sea el origen o la causa de su nom-bramiento, deben tener como propsito comn la defensa del inters social.

Adicionalmente, en el contexto actual en que estas recomendaciones van a ser apli-cadas, no es posible desconocer que en toda actividad empresarial confluyen otros intereses a los que se debe dar respuesta.

Recomendacin 12

Que el consejo de administracin desempee sus funciones con unidad de pro-psito e independencia de criterio, dispense el mismo trato a todos los accionis-tas que se hallen en la misma posicin y se gue por el inters social, entendido como la consecucin de un negocio rentable y sostenible a largo plazo, que pro-mueva su continuidad y la maximizacin del valor econmico de la empresa.


Y que en la bsqueda del inters social, adems del respeto de las leyes y reglamentos y de un comportamiento basado en la buena fe, la tica y el respeto a los usos y a las buenas prcticas comnmente aceptadas, procure conciliar el propio inters social con, segn corresponda, los legtimos inte-reses de sus empleados, sus proveedores, sus clientes y los de los restantes grupos de inters que puedan verse afectados, as como el impacto de las actividades de la compaa en la comunidad en su conjunto y en el medio ambiente.

III.3.2 La estructura y composicin del consejo de administracin

III.3.2.1 Tamao, diversidad y poltica de seleccin de consejeros

Principio 10: El consejo de administracin tendr la dimensin precisa para favorecer su eficaz funcionamiento, la participacin de todos los consejeros y la agilidad en la toma de decisiones, y la poltica de seleccin de consejeros promover la diversidad de conocimientos, experiencias y gnero en su composicin

La estructura y composicin del consejo de administracin es un elemento clave para el buen gobierno corporativo de las sociedades, en tanto en cuanto afecta a su eficacia e influye sobre la calidad de sus decisiones y su capacidad para promover efectivamente el inters social.

As, el consejo de administracin debe contar con la dimensin adecuada para des-empear eficazmente sus funciones con la suficiente profundidad y contraste de opiniones. Por ello, sigue pareciendo aconsejable que el tamao del consejo de admi-nistracin se site entre cinco y quince miembros.

Por otra parte, debe resaltarse la importancia de la diversidad en la composicin del consejo de administracin, cuestin que ha dado lugar a la introduccin de una nor-ma programtica en la legislacin mercantil12.

En este marco normativo, se recomienda que las sociedades expliciten su compromi-so con una composicin diversa del consejo de administracin desde la fase inicial de seleccin de posibles candidatos. Adems, dada la insuficiente presencia de mu-jeres en los consejos de administracin, se recomienda que se incluyan objetivos concretos que la favorezcan.

Recomendacin 13

Que el consejo de administracin posea la dimensin precisa para lograr un funcionamiento eficaz y participativo, lo que hace aconsejable que tenga en-tre cinco y quince miembros.

12 Artculo 529 bis de la Ley de Sociedades de Capital.


Recomendacin 14

Que el consejo de administracin apruebe una poltica de seleccin de conse-jeros que:

a) Sea concreta y verificable.

b) Asegure que las propuestas de nombramiento o reeleccin se fundamen-ten en un anlisis previo de las necesidades del consejo de administracin.

c) Favorezca la diversidad de conocimientos, experiencias y gnero.

Que el resultado del anlisis previo de las necesidades del consejo de adminis-tracin se recoja en el informe justificativo de la comisin de nombramientos que se publique al convocar la junta general de accionistas a la que se someta la ratificacin, el nombramiento o la reeleccin de cada consejero.

Y que la poltica de seleccin de consejeros promueva el objetivo de que en el ao 2020 el nmero de consejeras represente, al menos, el 30% del total de miembros del consejo de administracin.

La comisin de nombramientos verificar anualmente el cumplimiento de la poltica de seleccin de consejeros y se informar de ello en el informe anual de gobierno corporativo.

III.3.2.2 Composicin del consejo de administracin

Principio 11: El consejo de administracin tendr una composicin equilibrada, con una amplia mayora de consejeros no ejecutivos y una adecua-da proporcin entre consejeros dominicales e independientes, re-presentando estos ltimos, con carcter general, al menos la mitad de los consejeros

La legislacin mercantil ha incorporado la definicin de las distintas categoras de consejeros13: internos o ejecutivos y externos (dominicales, independientes y otros externos).

Se recomienda que los consejeros externos, como garantes frente a los posibles con-flictos de agencia entre directivos y accionistas y entre accionistas representados y no representados en el consejo, sean amplia mayora en el consejo de administracin.

Adems, de acuerdo con el principio de proporcionalidad entre participacin accio-narial y representacin en el consejo de administracin, la relacin entre consejeros dominicales y consejeros independientes debe reflejar la relacin entre el porcentaje de capital representado en el consejo de administracin por los consejeros domini-cales y el resto del capital. Este principio proporcional no es, sin embargo, una regla matemtica exacta, sino una regla aproximada cuyo objetivo es asegurar que los

13 Artculo 529 duodecies de la Ley de Sociedades de Capital.


consejeros independientes tengan un peso suficiente en el consejo de administra-cin y que ningn accionista significativo ejerza una influencia desproporcionada en relacin a su participacin en el capital.

Estas recomendaciones deben completarse con un adecuado rgimen de transparen-cia en materia de nombramiento de consejeros dominicales. No se pretende limitar la designacin de esta clase de consejeros en representacin de accionistas con par-ticipaciones accionariales inferiores al 3%, sino invitar a las sociedades a que expli-quen los motivos que guan sus decisiones en esta materia, especialmente, cuando tales criterios les lleven a tratar de manera diferente las peticiones de acceso al con-sejo de administracin de accionistas con participaciones accionariales similares.

La relevancia que la prctica internacional y la Unin Europea atribuyen a los con-sejeros independientes tanto por su labor en las comisiones del consejo de adminis-tracin como por su contribucin al debate, al anlisis y a la revisin de la estrategia de la sociedad, aconsejan cifrar su nmero en un porcentaje mnimo de los miem-bros del consejo de administracin.

Siguiendo las mejores y ms consolidadas prcticas internacionales, se considera que esta proporcin debe ser de, al menos, la mitad.

No obstante, en determinadas situaciones se considera que dicho porcentaje pueda resultar excesivo. La realidad accionarial de muchas sociedades cotizadas espaolas aconseja que se mitigue la aplicacin de esta regla respecto de las que o bien, no tengan una elevada capitalizacin considerando como referencia aquellas socieda-des no incluidas en el ndice IBEX-35 a las que resultara excesivamente oneroso el cumplimiento de esta regla, o bien respecto de las sociedades en cuyo accionariado tengan presencia accionistas que individual o concertadamente con otros manten-gan un porcentaje elevado en su capital. Para estos casos se recomienda un porcen-taje de, al menos, un tercio.

Recomendacin 15

Que los consejeros dominicales e independientes constituyan una amplia ma-yora del consejo de administracin y que el nmero de consejeros ejecutivos sea el mnimo necesario, teniendo en cuenta la complejidad del grupo socie-tario y el porcentaje de participacin de los consejeros ejecutivos en el capital de la sociedad.

Recomendacin 16

Que el porcentaje de consejeros dominicales sobre el total de consejeros no ejecutivos no sea mayor que la proporcin existente entre el capital de la so-ciedad representado por dichos consejeros y el resto del capital.

Este criterio podr atenuarse:

a) En sociedades de elevada capitalizacin en las que sean escasas las par-ticipaciones accionariales que tengan legalmente la consideracin de significativas.


b) Cuando se trate de sociedades en las que exista una pluralidad de accio-nistas representados en el consejo de administracin y no tengan vncu-los entre s.

Recomendacin 17

Que el nmero de consejeros independientes represente, al menos, la mitad del total de consejeros.

Que, sin embargo, cuando la sociedad no sea de elevada capitalizacin o cuando, aun sindolo, cuente con un accionista, o varios actuando concer-tadamente, que controlen ms del 30% del capital social, el nmero de consejeros independientes represente, al menos, un tercio del total de consejeros.

Recomendacin 18

Que las sociedades hagan pblica a travs de su pgina web, y mantengan actualizada, la siguiente informacin sobre sus consejeros:

a) Perfil profesional y biogrfico.

b) Otros consejos de administracin a los que pertenezcan, se trate o no de sociedades cotizadas, as como sobre las dems actividades retribuidas que realice cualquiera que sea su naturaleza.

c) Indicacin de la categora de consejero a la que pertenezcan, sealndo-se, en el caso de consejeros dominicales, el accionista al que representen o con quien tengan vnculos.

d) Fecha de su primer nombramiento como consejero en la sociedad, as como de las posteriores reelecciones.

e) Acciones de la compaa, y opciones sobre ellas, de las que sean titulares.

Recomendacin 19

Que en el informe anual de gobierno corporativo, previa verificacin por la comisin de nombramientos, se expliquen las razones por las cuales se hayan nombrado consejeros dominicales a instancia de accionistas cuya participa-cin accionarial sea inferior al 3% del capital; y se expongan las razones por las que no se hubieran atendido, en su caso, peticiones formales de presencia en el consejo procedentes de accionistas cuya participacin accionarial sea igual o superior a la de otros a cuya instancia se hubieran designado conseje-ros dominicales.


III.3.2.3 Separacin y dimisin de consejeros

Principio 12: Las causas de separacin y dimisin de los consejeros no condicionarn su libertad de criterio, protegern la reputacin y crdito de la sociedad, tendrn en cuenta el cambio de circunstancias sobrevenidas y garantizarn la estabilidad en el cargo de los consejeros independientes que mantengan dicha condicin y no incumplan sus deberes

Cambios sobrevenidos en las circunstancias que motivaron el nombramiento de un consejero pueden hacer recomendable que presente su dimisin.

No obstante, siempre que no incumplan sus obligaciones, los consejeros indepen-dientes deben gozar de cierta estabilidad en el cargo y quedar al abrigo de la volun-tad de los ejecutivos de la compaa o de los accionistas significativos. De otra forma, el cumplimiento terico de las condiciones de independencia no bastar para salva-guardar su efectiva independencia como consejero, especialmente si el buen desem-peo de sus funciones le obliga a mantener ocasionales discrepancias con otros miembros del consejo de administracin o de la direccin.

Tambin se formulan recomendaciones para el caso de que acaezcan hechos que afecten a los consejeros y puedan perjudicar el crdito o reputacin de la sociedad.

Recomendacin 20

Que los consejeros dominicales presenten su dimisin cuando el accionista a quien representen transmita ntegramente su participacin accionarial. Y que tambin lo hagan, en el nmero que corresponda, cuando dicho accionis-ta rebaje su participacin accionarial hasta un nivel que exija la reduccin del nmero de sus consejeros dominicales.

Recomendacin 21

Que el consejo de administracin no proponga la separacin de ningn con-sejero independiente antes del cumplimiento del perodo estatutario para el que hubiera sido nombrado, salvo cuando concurra justa causa, apreciada por el consejo de administracin previo informe de la comisin de nombramien-tos. En particular, se entender que existe justa causa cuando el consejero pase a ocupar nuevos cargos o contraiga nuevas obligaciones que le impidan dedicar el tiempo necesario al desempeo de las funciones propias del cargo de consejero, incumpla los deberes inherentes a su cargo o incurra en algunas de las circunstancias que le hagan perder su condicin de independiente, de acuerdo con lo establecido en la legislacin aplicable.

Tambin podr proponerse la separacin de consejeros independientes como consecuencia de ofertas pblicas de adquisicin, fusiones u otras operaciones corporativas similares que supongan un cambio en la estructura de capital de la sociedad, cuando tales cambios en la estructura del consejo de administra-cin vengan propiciados por el criterio de proporcionalidad sealado en la recomendacin 16.


Recomendacin 22

Que las sociedades establezcan reglas que obliguen a los consejeros a infor-mar y, en su caso, a dimitir en aquellos supuestos que puedan perjudicar al crdito y reputacin de la sociedad y, en particular, les obliguen a informar al consejo de administracin de las causas penales en las que aparezcan como imputados, as como de sus posteriores vicisitudes procesales.

Y que si un consejero resultara procesado o se dictara contra l auto de aper-tura de juicio oral por alguno de los delitos sealados en la legislacin socie-taria, el consejo de administracin examine el caso tan pronto como sea po-sible y, a la vista de sus circunstancias concretas, decida si procede o no que el consejero contine en su cargo. Y que de todo ello el consejo de adminis-tracin d cuenta, de forma razonada, en el informe anual de gobierno corporativo.

Recomendacin 23

Que todos los consejeros expresen claramente su oposicin cuando consi-deren que alguna propuesta de decisin sometida al consejo de adminis-tracin puede ser contraria al inters social. Y que otro tanto hagan, de forma especial, los independientes y dems consejeros a quienes no afecte el potencial conflicto de intereses, cuando se trate de decisiones que pue-dan perjudicar a los accionistas no representados en el consejo de adminis-tracin.

Y que cuando el consejo de administracin adopte decisiones significativas o reiteradas sobre las que el consejero hubiera formulado serias reservas, este saque las conclusiones que procedan y, si optara por dimitir, explique las ra-zones en la carta a que se refiere la recomendacin siguiente.

Esta recomendacin alcanza tambin al secretario del consejo de administra-cin, aunque no tenga la condicin de consejero.

Recomendacin 24

Que cuando, ya sea por dimisin o por otro motivo, un consejero cese en su cargo antes del trmino de su mandato, explique las razones en una carta que remitir a todos los miembros del consejo de administracin. Y que, sin per-juicio de que dicho cese se comunique como hecho relevante, del motivo del cese se d cuenta en el informe anual de gobierno corporativo.


III.3.3 El funcionamiento del consejo de administracin

III.3.3.1 Dedicacin de los consejeros

Principio 13: Los consejeros dedicarn el tiempo suficiente para el eficaz desarrollo de sus funciones y para conocer el negocio de la sociedad y las reglas de gobierno que la rigen, participando en los programas de orientacin y actualizacin que organice la sociedad

El desempeo de sus funciones exige que los consejeros dediquen suficiente tiempo a informarse, a conocer la realidad de la sociedad y la evolucin de sus negocios y a participar en las reuniones del consejo de administracin y las comisiones de las que, en su caso, formen parte. Este principio general ha sido recogido recientemente en la legislacin mercantil14, que establece que los administradores debern tener la dedicacin adecuada y adoptarn las medidas precisas para la buena direccin y el control de la sociedad.

A estos efectos, se entiende que no es posible delimitar unos estndares de dedica-cin de los consejeros recomendables con carcter general. Es imposible delimitar las muchas actividades que un consejero puede realizar al margen de su labor como administrador de la sociedad cotizada y es muy difcil valorar el tiempo y la dedica-cin que cada una de ellas le pueden exigir.

De esta forma, se recomienda que las sociedades y, especialmente, las comisiones de nombramientos presten especial atencin a estas reglas, que deben ser abordadas de forma concreta en el reglamento del consejo de administracin, en particular en cuanto al nmero mximo de consejos de administracin de sociedades ajenas al grupo de las que el consejero puede formar parte.

Recomendacin 25

Que la comisin de nombramientos se asegure de que los consejeros no ejecu-tivos tienen suficiente disponibilidad de tiempo para el correcto desarrollo de sus funciones.

Y que el reglamento del consejo establezca el nmero mximo de consejos de sociedades de los que pueden formar parte sus consejeros.

III.3.3.2 Frecuencia de sus reuniones y asistencia de los consejeros

Principio 14: El consejo de administracin se reunir con la frecuencia necesaria para el correcto desarrollo de sus funciones de administracin y supervisin y con la presencia de todos o una amplia mayora de sus miembros

El consejo de administracin debe mantener una presencia constante en la vida de la sociedad. Para ello, debe reunirse con la frecuencia necesaria para desempear



con eficacia sus funciones de administracin, de supervisin y de control del equipo directivo, de las distintas comisiones y de, en caso de existir, la comisin ejecutiva.

Se recomienda para las sociedades cotizadas un mnimo de ocho reuniones del con-sejo de administracin al ao, debiendo ajustarse a un calendario y a asuntos previa-mente establecidos y permitiendo que cada consejero pueda proponer puntos adi-cionales al orden del da inicialmente no previstos.

Deberan evitarse las ausencias de los consejeros y, cuando estas sean inevitables, la representacin debera conferirse con instrucciones precisas de voto. A este respec-to, con el objetivo de evitar que se modifique de facto el equilibrio del consejo de administracin, la legislacin mercantil establece que los consejeros podrn delegar, en estos casos, su representacin en otro consejero y que, en el caso de los consejeros no ejecutivos, slo podrn hacerlo en otro no ejecutivo15.

Recomendacin 26

Que el consejo de administracin se rena con la frecuencia precisa para des-empear con eficacia sus funciones y, al menos, ocho veces al ao, siguiendo el programa de fechas y asuntos que establezca al inicio del ejercicio, pudien-do cada consejero individualmente proponer otros puntos del orden del da inicialmente no previstos.

Recomendacin 27

Que las inasistencias de los consejeros se reduzcan a los casos indispensables y se cuantifiquen en el informe anual de gobierno corporativo. Y que, cuando deban producirse, se otorgue representacin con instrucciones.

Recomendacin 28

Que cuando los consejeros o el secretario manifiesten preocupacin sobre alguna propuesta o, en el caso de los consejeros, sobre la marcha de la socie-dad y tales preocupaciones no queden resueltas en el consejo de administra-cin, a peticin de quien las hubiera manifestado, se deje constancia de ellas en el acta.

III.3.3.3 Informacin y asesoramiento a los consejeros

Principio 15: Los consejeros contarn con informacin suficiente y adecuada para el ejercicio de sus funciones y tendrn derecho a obtener de la sociedad el asesoramiento preciso

La legislacin mercantil16 ha recogido expresamente que en el ejercicio de sus fun-ciones los consejeros tienen el deber de exigir y el derecho de recabar de la sociedad

15 Artculo 529 quter de la Ley de Sociedades de Capital.



la informacin adecuada y necesaria para el cumplimiento de sus obligaciones. Estos deberes y derechos se enfatizan, an ms, para el supuesto de sociedades cotizadas17.

Con la finalidad de reforzar an ms este aspecto, esencial para el funcionamiento eficaz del consejo de administracin, se recomienda que los consejeros conozcan con la debida antelacin los asuntos que van a ser tratados en las sesiones, de forma que puedan valorar si la informacin con la que cuentan es suficiente y, en su caso, reca-bar la informacin precisa. Asimismo, es relevante que los consejeros reciban infor-macin permanente sobre determinados aspectos que resulten de especial impor-tancia para desempear su cometido.

Por su parte, dada la complejidad de las diferentes cuestiones que los consejeros deben atender, estos podrn requerir, en ocasiones, asesoramiento especializado. Para ello, la sociedad deber articular los cauces o mecanismos necesarios para el ejercicio efectivo de ese derecho que podr, en su caso, incluir el recurso al asesora-miento externo cuando excepcionalmente sea menester por la transcendencia o el carcter controvertido de la decisin a adoptar.

Recomendacin 29

Que la sociedad establezca los cauces adecuados para que los consejeros pue-dan obtener el asesoramiento preciso para el cumplimiento de sus funciones incluyendo, si as lo exigieran las circunstancias, asesoramiento externo con cargo a la empresa.

Recomendacin 30

Que, con independencia de los conocimientos que se exijan a los consejeros para el ejercicio de sus funciones, las sociedades ofrezcan tambin a los con-sejeros programas de actualizacin de conocimientos cuando las circunstan-cias lo aconsejen.

Recomendacin 31

Que el orden del da de las sesiones indique con claridad aquellos puntos so-bre los que el consejo de administracin deber adoptar una decisin o acuer-do para que los consejeros puedan estudiar o recabar, con carcter previo, la informacin precisa para su adopcin.

Cuando, excepcionalmente, por razones de urgencia, el presidente quiera so-meter a la aprobacin del consejo de administracin decisiones o acuerdos que no figuraran en el orden del da, ser preciso el consentimiento previo y expreso de la mayora de los consejeros presentes, del que se dejar debida constancia en el acta.

17 Artculo 529 quinquies de la Ley de Sociedades de Capital.


Recomendacin 32

Que los consejeros sean peridicamente informados de los movimientos en el accionariado y de la opinin que los accionistas significativos, los inversores y las agencias de calificacin tengan sobre la sociedad y su grupo.

III.3.3.4 El presidente del consejo

Principio 16: El presidente es el mximo responsable del eficaz funcionamiento del consejo de administracin y, en caso de ser tambin ejecutivo de la sociedad, se ampliarn las competencias del consejero indepen-diente coordinador

El presidente est llamado a desempear un papel de primer orden para lograr un adecuado funcionamiento del consejo de administracin, lo que ha sido recogido expresamente por la legislacin mercantil18.

El debate surge, sin embargo, a la hora de determinar si es oportuno que el cargo de presidente del consejo de administracin pueda recaer en un consejero ejecutivo de la sociedad.

A este respecto, se considera que cualquiera de las soluciones ofrece ventajas e in-convenientes. La acumulacin de cargos puede proporcionar a la compaa un lide-razgo claro en el mbito interno y en el externo, as como reducir los costes de infor-macin y coordinacin. Pero ello no debe hacernos olvidar la principal desventaja que presenta esta solucin, a saber, la concentracin de mucho poder en manos de una nica persona.

En estas circunstancias, a la vista tambin de la falta de uniformidad en la prctica internacional y de la inexistencia de base emprica para formular una recomenda-cin taxativa a favor de uno u otro criterio, se mantiene el criterio de no pronunciar-se sobre la conveniencia, o no, de separar ambos cargos.

No obstante, se considera necesario que cuando sean ejercidos por la misma persona se establezcan medidas correctoras. As, la normativa societaria establece una mayo-ra reforzada de dos tercios para el nombramiento del presidente en estos casos y recoge como norma19 la obligacin de nombrar un consejero coordinador de entre los consejeros independientes, estableciendo como cautela adicional que en su nom-bramiento debern abstenerse los consejeros ejecutivos.

En este contexto, se recomienda que, para consolidar y hacer ms eficaz su desem-peo, las funciones del consejero coordinador se extiendan a aspectos adicionales como las relaciones con los accionistas de la sociedad en materia de gobierno corpo-rativo o la direccin del plan de sucesin del presidente.

18 Artculo 529 sexies de la Ley de Sociedades de Capital.

19 Artculo 529 septies de la Ley de Sociedades de Capital.


Recomendacin 33

Que el presidente, como responsable del eficaz funcionamiento del consejo de administracin, adems de ejercer las funciones que tiene legal y estatutaria-mente atribuidas, prepare y someta al consejo de administracin un progra-ma de fechas y asuntos a tratar; organice y coordine la evaluacin peridica del consejo, as como, en su caso, la del primer ejecutivo de la sociedad; sea responsable de la direccin del consejo y de la efectividad de su funciona-miento; se asegure de que se dedica suficiente tiempo de discusin a las cues-tiones estratgicas, y acuerde y revise los programas de actualizacin de co-nocimientos para cada consejero, cuando las circunstancias lo aconsejen.

Recomendacin 34

Que cuando exista un consejero coordinador, los estatutos o el reglamento del consejo de administracin, adems de las facultades que le corresponden le-galmente, le atribuya las siguientes: presidir el consejo de administracin en ausencia del presidente y de los vicepresidentes, en caso de existir; hacerse eco de las preocupaciones de los consejeros no ejecutivos; mantener contactos con inversores y accionistas para conocer sus puntos de vista a efectos de formarse una opinin sobre sus preocupaciones, en particular, en relacin con el gobier-no corporativo de la sociedad; y coordinar el plan de sucesin del presidente.

III.3.3.5 El secretario del consejo

Principio 17: El secretario del consejo de administracin facilitar el buen fun-cionamiento del consejo de administracin

La figura del secretario resulta fundamental en el correcto funcionamiento del con-sejo de administracin. Con objeto de reforzar su funcin se recomienda que vele de forma especial por la actuacin del consejo de administracin en materia de gobier-no corporativo.

Recomendacin 35

Que el secretario del consejo de administracin vele de forma especial para que en sus actuaciones y decisiones el consejo de administracin tenga pre-sentes las recomendaciones sobre buen gobierno contenidas en este Cdigo de buen gobierno que fueran aplicables a la sociedad.

III.3.3.6 Evaluacin peridica del consejo

Principio 18: El consejo evaluar peridicamente su desempeo y el de sus miembros y comisiones, contando con el auxilio de un consultor externo independiente al menos cada tres aos

La evaluacin peridica del desempeo del consejo de administracin y de sus miembros y comisiones se considera una prctica fundamental. Por ello, se ha reco-


gido con carcter obligatorio para las sociedades cotizadas en la legislacin mercan-til20 la evaluacin anual del funcionamiento del consejo de administracin y del de sus comisiones y la preparacin, sobre la base de los resultados obtenidos, de un plan de accin que corrija las deficiencias detectadas.

Se considera, adems, que es una prctica recomendable que regularmente consulto-res externos independientes colaboren con el consejo de administracin en la realiza-cin de esta evaluacin, de forma que pueda enriquecerse con aportaciones objetivas.

Recomendacin 36

Que el consejo de administracin en pleno evale una vez al ao y adopte, en su caso, un plan de accin que corrija las deficiencias detectadas respecto de:

a) La calidad y eficiencia del funcionamiento del consejo de administracin.

b) El funcionamiento y la composicin de sus comisiones.

c) La diversidad en la composicin y competencias del consejo de adminis-tracin.

d) El desempeo del presidente del consejo de administracin y del primer ejecutivo de la sociedad.

e) El desempeo y la aportacin de cada consejero, prestando especial atencin a los responsables de las distintas comisiones del consejo.

Para la realizacin de la evaluacin de las distintas comisiones se partir del informe que estas eleven al consejo de administracin, y para la de este lti-mo, del que le eleve la comisin de nombramientos.

Cada tres aos, el consejo de administracin ser auxiliado para la realiza-cin de la evaluacin por un consultor externo, cuya independencia ser veri-ficada por la comisin de nombramientos.

Las relaciones de negocio que el consultor o cualquier sociedad de su grupo mantengan con la sociedad o cualquier sociedad de su grupo debern ser des-glosadas en el informe anual de gobierno corporativo.

El proceso y las reas evaluadas sern objeto de descripcin en el informe anual de gobierno corporativo.

III.3.4 La organizacin del consejo de administracin

La importancia y variedad de las funciones de supervisin y control que correspon-den al consejo de administracin aconsejan que, con independencia de que le corres-

20 Artculo 529 nonies de la Ley de Sociedades de Capital.


ponda las facultades ltimas de decisin, este cuente con rganos de apoyo, con in-formes y estudios y preparacin en asuntos que deban ser objeto de decisiones especialmente relevantes.

III.3.4.1 La comisin ejecutiva

Principio 19: La comisin ejecutiva, en caso de existir, tendr una composicin por categoras similar a la del propio consejo de administracin, al que mantendr puntualmente informado de las decisiones que adopte

Las comisiones ejecutivas son una realidad en buena parte de las sociedades cotiza-das espaolas y cumplen una funcin importante.

Sin embargo, su existencia plantea dos riesgos para un adecuado gobierno corpora-tivo. En primer lugar que, de facto, sustituyan el consejo de administracin, vacian-do de contenido sus funciones. En segundo lugar, que su composicin no refleje adecuadamente la del consejo de administracin y, por ello, que sus funciones sean ejercidas con una perspectiva distinta.

El primero de los riesgos apuntados queda anulado por la regulacin legal de las fa-cultades indelegables del consejo de administracin, que se corresponden con la re-gulacin del ncleo esencial de la gestin y supervisin, introducida en la legislacin mercantil21.

El segundo queda tambin compensado con el mantenimiento de la recomendacin de que la estructura de la comisin ejecutiva debe ser similar a la del propio consejo de administracin y su secretario el mismo que el de este ltimo.

Adems, se recomienda que el consejo de administracin en pleno tenga conoci-miento completo de las decisiones adoptadas por la comisin ejecutiva.

Recomendacin 37

Que cuando exista una comisin ejecutiva, la estructura de participacin de las diferentes categoras de consejeros sea similar a la del propio consejo de administracin y su secretario sea el de este ltimo.

Recomendacin 38

Que el consejo de administracin tenga siempre conocimiento de los asuntos tratados y de las decisiones adoptadas por la comisin ejecutiva y que todos los miembros del consejo de administracin reciban copia de las actas de las sesiones de la comisin ejecutiva.

21 Artculos 249 bis y 529 ter de la Ley de Sociedades de Capital.


III.3.4.2 La comisin de auditora

Principio 20: La comisin de auditora, adems de cumplir los requisitos lega-les, estar compuesta por una mayora de consejeros indepen-dientes y sus miembros, en particular el presidente, se designa-rn teniendo en cuenta sus conocimientos y experiencia en mate-ria de contabilidad, auditora o gestin de riesgos, y sus normas de funcionamiento reforzarn su especializacin, independencia y mbito de actuacin

La comisin de auditora es objeto de regulacin en la legislacin mercantil22 tanto por lo que se refiere a su obligatoriedad para las sociedades cotizadas como a su composicin, presidencia y funciones mnimas (informar a la junta general de accio-nistas; supervisar la eficacia del control interno, de la auditora interna, de los siste-mas de gestin de riesgos y del proceso de elaboracin y presentacin de la informa-cin financiera preceptiva; proponer la seleccin, nombramiento, reeleccin y sustitucin del auditor externo y supervisar su independencia).

En esta materia, las recomendaciones van dirigidas a reforzar las normas legales en relacin con la funcin de la auditora interna, a ampliar las funciones de la comi-sin de auditora y a establecer determinados criterios adicionales sobre su compo-sicin que refuercen su especializacin e independencia.

Recomendacin 39

Que los miembros de la comisin de auditora, y de forma especial su presi-dente, se designen teniendo en cuenta sus conocimientos y experiencia en materia de contabilidad, auditora o gestin de riesgos, y que la mayora de dichos miembros sean consejeros independientes.

Recomendacin 40

Que bajo la supervisin de la comisin de auditora, se disponga de una uni-dad que asuma la funcin de auditora interna que vele por el buen funciona-miento de los sistemas de informacin y control interno y que funcionalmen-te dependa del presidente no ejecutivo del consejo o del de la comisin de auditora.

Recomendacin 41

Que el responsable de la unidad que asuma la funcin de auditora interna presente a la comisin de auditora su plan anual de trabajo, informe directa-mente de las incidencias que se presenten en su desarrollo y someta al final de cada ejercicio un informe de actividades.

22 Artculos 529 terdecies y 529 quaterdecies de la Ley de Sociedades de Capital.


Recomendacin 42

Que, adems de las previstas en la ley, correspondan a la comisin de audito-ra las siguientes funciones:

1. En relacin con los sistemas de informacin y control interno:

a) Supervisar el proceso de elaboracin y la integridad de la informa-cin financiera relativa a la sociedad y, en su caso, al grupo, revi-sando el cumplimiento de los requisitos normativos, la adecuada delimitacin del permetro de consolidacin y la correcta aplica-cin de los criterios contables.

b) Velar por la independencia de la unidad que asume la funcin de au-ditora interna; proponer la seleccin, nombramiento, reeleccin y cese del responsable del servicio de auditora interna; proponer el presupuesto de ese servicio; aprobar la orientacin y sus planes de trabajo, asegurndose de que su actividad est enfocada principal-mente hacia los riesgos relevantes de la sociedad; recibir informacin peridica sobre sus actividades; y verificar que la alta direccin tenga en cuenta las conclusiones y recomendaciones de sus informes.

c) Establecer y supervisar un mecanismo que permita a los emplea-dos comunicar, de forma confidencial y, si resulta posible y se con-sidera apropiado, annima, las irregularidades de potencial tras-cendencia, especialmente financieras y contables, que adviertan en el seno de la empresa.

2. En relacin con el auditor externo:

a) En caso de renuncia del auditor externo, examinar las circunstan-cias que la hubieran motivado.

b) Velar que la retribucin del auditor externo por su trabajo no com-prometa su calidad ni su independencia.

c) Supervisar que la sociedad comunique como hecho relevante a la CNMV el cambio de auditor y lo acompae de una declaracin so-bre la eventual existencia de desacuerdos con el auditor saliente y, si hubieran existido, de su contenido.

d) Asegurar que el auditor externo mantenga anualmente una reu-nin con el pleno del consejo de administracin para informarle sobre el trabajo realizado y sobre la evolucin de la situacin con-table y de riesgos de la sociedad.

e) Asegurar que la sociedad y el auditor externo respetan las normas vigentes sobre prestacin de servicios distintos a los de auditora, los lmites a la concentracin del negocio del auditor y, en general, las dems normas sobre independencia de los auditores.


Recomendacin 43

Que la comisin de auditora pueda convocar a cualquier empleado o directi-vo de la sociedad, e incluso disponer que comparezcan sin presencia de nin-gn otro directivo.

Recomendacin 44

Que la comisin de auditora sea informada sobre las operaciones de modifi-caciones estructurales y corporativas que proyecte realizar la sociedad para su anlisis e informe previo al consejo de administracin sobre sus condicio-nes econmicas y su impacto contable y, en especial, en su caso, sobre la ecuacin de canje propuesta.

III.3.4.3 La funcin de control y gestin de riesgos

Principio 21: La sociedad dispondr de una funcin de control y gestin de riesgos ejercida por una unidad o departamento interno, bajo la supervisin directa de la comisin de auditora o, en su caso, de otra comisin especializada del consejo de administracin

Como consecuencia de la crisis econmica y financiera, diversos organismos inter-nacionales y, en especial, la OCDE y la Unin Europea han mostrado especial preo-cupacin por el establecimiento de un adecuado control y una eficiente y prudente gestin de los riesgos.

La legislacin mercantil23 incluye entre las facultades indelegables del consejo de administracin la aprobacin de una poltica de control y gestin de riesgos.

A este respecto, se desarrolla el contenido mnimo recomendado de esta poltica. Adems, dada la importancia capital de esta cuestin, se avanza un paso ms y se incorpora la recomendacin de que las sociedades cotizadas cuenten con una fun-cin de control y gestin de riesgos ejercida por una unidad interna de la sociedad a la que se le asignen expresamente esas funciones, bajo la supervisin de una comi-sin especializada del consejo de administracin (que podr ser la comisin de audi-tora u otra comisin con una composicin adecuada).

Recomendacin 45

Que la poltica de control y gestin de riesgos identifique al menos:

a) Los distintos tipos de riesgo, financieros y no financieros (entre otros los operativos, tecnolgicos, legales, sociales, medio ambientales, polticos y re-putacionales) a los que se enfrenta la sociedad, incluyendo entre los financie-ros o econmicos, los pasivos contingentes y otros riesgos fuera de balance.

23 Artculo 529 ter de la Ley de Sociedades de Capital.


b) La fijacin del nivel de riesgo que la sociedad considere aceptable.

c) Las medidas previstas para mitigar el impacto de los riesgos identifica-dos, en caso de que llegaran a materializarse.

d) Los sistemas de informacin y control interno que se utilizarn para controlar y gestionar los citados riesgos, incluidos los pasivos contingen-tes o riesgos fuera de balance.

Recomendacin 46

Que bajo la supervisin directa de la comisin de auditora o, en su caso, de una comisin especializada del consejo de administracin, exista una funcin interna de control y gestin de riesgos ejercida por una unidad o departamen-to interno de la sociedad que tenga atribuidas expresamente las siguientes funciones:

a) Asegurar el buen funcionamiento de los sistemas de control y gestin de riesgos y, en particular, que se identifican, gestionan, y cuantifican ade-cuadamente todos los riesgos importantes que afecten a la sociedad.

b) Participar activamente en la elaboracin de la estrategia de riesgos y en las decisiones importantes sobre su gestin.

c) Velar por que los sistemas de control y gestin de riesgos mitiguen los riesgos adecuadamente en el marco de la poltica definida por el consejo de administracin.

III.3.4.4 La comisin de nombramientos y retribuciones

Principio 22: La comisin de nombramientos y retribuciones, que en las socieda-des de elevada capitalizacin sern dos comisiones separadas, ade-ms de cumplir los requisitos legales, estar compuesta por una mayora de consejeros independientes y sus miembros se designa-rn teniendo en cuenta los conocimientos, aptitudes y experiencia necesarios, y sus normas de funcionamiento reforzarn su especia-lizacin, independencia y mbito de actuacin

El acierto en el nombramiento y motivacin posterior de los consejeros resulta deci-

sivo para el eficaz funcionamiento del consejo de administracin, para lo que resulta

esencial la colaboracin de una comisin especializada que auxilie al consejo de ad-

ministracin en el logro de este objetivo.

Asimismo, la pluralidad de consideraciones tcnicas a tener en cuenta al disear los

sistemas de remuneracin para consejeros y altos directivos hace igualmente nece-

sario el concurso de una comisin especializada con una capacidad de juicio y com-

prensin acordes con la consustancial complejidad de esta tarea.


As las cosas, se incorporan algunas recomendaciones que pretenden completar las funciones de ambas comisiones y que refuerzan su independencia y la especializa-cin de sus miembros.

Adems, se recomienda que, en cuanto a la composicin, la mayora sean consejeros independientes y que las sociedades con elevada capitalizacin separen ambas comi-siones (nombramientos y retribuciones). A estos efectos se consideran empresas de elevada capitalizacin aquellas incluidas en el ndice IBEX-35.

Recomendacin 47

Que los miembros de la comisin de nombramientos y de retribuciones o de la comisin de nombramientos y la comisin de retribuciones, si estuvieren separadas se designen procurando que tengan los conocimientos, aptitudes y experiencia adecuados a las funciones que estn llamados a desempear y que la mayora de dichos miembros sean consejeros independientes.

Recomendacin 48

Que las sociedades de elevada capitalizacin cuenten con una comisin de nombramientos y con una comisin de remuneraciones separadas.

Recomendacin 49

Que la comisin de nombramientos consulte al presidente del consejo de ad-ministracin y al primer ejecutivo de la sociedad, especialmente cuando se trate de materias relativas a los consejeros ejecutivos.

Y que cualquier consejero pueda solicitar de la comisin de nombramientos que tome en consideracin, por si los encuentra idneos a su juicio, potencia-les candidatos para cubrir vacantes de consejero.

Recomendacin 50

Que la comisin de retribuciones ejerza sus funciones con independencia y que, adems de las funciones que le atribuya la ley, le correspondan las si-guientes:

a) Proponer al consejo de administracin las condiciones bsicas de los contratos de los altos directivos.

b) Comprobar la observancia de la poltica retributiva establecida por la sociedad.

c) Revisar peridicamente la poltica de remuneraciones aplicada a los consejeros y altos directivos, incluidos los sistemas retributivos con ac-ciones y su aplicacin, as como garantizar que su remuneracin indivi-dual sea proporcionada a la que se pague a los dems consejeros y altos directivos de la sociedad.


d) Velar por que los eventuales conflictos de intereses no perjudiquen la independencia del asesoramiento externo prestado a la comisin.

e) Verificar la informacin sobre remuneraciones de los consejeros y altos directivos contenida en los distintos documentos corporativos, incluido el informe anual sobre remuneraciones de los consejeros.

Recomendacin 51

Que la comisin de retribuciones consulte al presidente y al primer ejecutivo de la sociedad, especialmente cuando se trate de materias relativas a los con-sejeros ejecutivos y altos directivos.

III.3.4.5 Otras comisiones especializadas del consejo

Principio 23: La composicin y organizacin de las comisiones que, en el ejercicio de sus facultades de auto-organizacin, constituyan las sociedades deben ser similares en su configuracin a las de las comisiones legalmente obligatorias

En el caso de que la opcin elegida por el consejo de administracin en ejecucin de sus facultades de auto-organizacin fuera la creacin de comisiones especializa-das, adicionales a las legalmente obligatorias24, se recomienda que sus reglas de composicin y funcionamiento sigan pautas similares a las de las comisiones obli-gatorias.

Dada la relevancia de las cuestiones relativas al gobierno corporativo y a la respon-sabilidad social corporativa, se recomienda la identificacin y atribucin de funcio-nes especficas en esta materia a una comisin especializada, que podr ser la comi-sin de auditora, la comisin de nombramientos o una comisin ad hoc de gobierno corporativo y responsabilidad social, con el objetivo de impulsar una gestin de es-tos asuntos ms intensa y comprometida.

Recomendacin 52

Que las reglas de composicin y funcionamiento de las comisiones de super-visin y control figuren en el reglamento del consejo de administracin y que sean consistentes con las aplicables a las comisiones legalmente obligatorias conforme a las recomendaciones anteriores, incluyendo:

a) Que estn compuestas exclusivamente por consejeros no ejecutivos, con mayora de consejeros independientes.

b) Que sus presidentes sean consejeros independientes.

24 Artculo 529 terdecies de la Ley de Sociedades de Capital.


c) Que el consejo de administracin designe a los miembros de estas comi-siones teniendo presentes los conocimientos, aptitudes y experiencia de los consejeros y los cometidos de cada comisin, delibere sobre sus pro-puestas e informes; y que rindan cuentas, en el primer pleno del consejo de administracin posterior a sus reuniones, de su actividad y que res-pondan del trabajo realizado.

d) Que las comisiones puedan recabar asesoramiento externo, cuando lo consideren necesario para el desempeo de sus funciones.

e) Que de sus reuniones se levante acta, que se pondr a disposicin de to-dos los consejeros.

Recomendacin 53

Que la supervisin del cumplimiento de las reglas de gobierno corporativo, de los cdigos internos de conducta y de la poltica de responsabilidad social corporativa se atribuya a una o se reparta entre varias comisiones del consejo de administracin que podrn ser la comisin de auditora, la de nombra-mientos, la comisin de responsabilidad social corporativa, en caso de existir, o una comisin especializada que el consejo de administracin, en ejercicio de sus facultades de auto-organizacin, decida crear al efecto, a las que especfi-camente se les

Codigo Buen Gobierno

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