LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84JUNIO 2014Nº180

Efi ciencia logística y energética

LOS RETOS PARA LA COMPETITIVIDAD DEL SECTOR

ENTREVISTAJosé Ramón Fdez. de Barrena - Grupo Uvesco

TPVLo último en tecnología en tienda

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EDITORIAL

Innovación al servicio de la competitividad

En un momento como el actual, en que necesitamos nuevas fórmulas para recuperar el consumo,

la innovación juega, sin duda, un papel crucial en la revitalización del sector. La innovación,

en su sentido más amplio y multidisciplinar, es una importante palanca de competitividad y

también de crecimiento. La nueva era digital brinda, además, a las empresas nuevas posibilidades

para reinventarse, para responder más y mejor al consumidor, en todos los mercados y con

independencia de cuál sea su modelo, tamaño o tipología de empresa.

En AECOC apostamos firmemente por la innovación. Por ello, hemos incorporado toda una línea

de trabajo en este ámbito en nuestro nuevo plan estratégico y hemos inaugurado en Barcelona

un centro de innovación -AECOC Lab-. En él, las empresas pueden conocer de primera mano

todos aquellos desarrollos tecnológicos y prácticas de gestión que, aplicadas a la cadena de

valor, pueden ayudarles a ganar en eficiencia y competitividad. El espacio, con propuestas para

el gran consumo y también para sectores como el de salud o el textil, muestra claramente la

transformación que ha experimentado la cadena de valor -dejando de ser lineal para convertirse

en una especie de red llena de interrelaciones- e invita a las compañías a analizar y mejorar cada

uno de sus procesos –codificación, intercambio de datos, logística, comercialización…-.

Aecoc Lab cuenta además con todo un espacio especialmente pensado para ayudar a las

empresas a mejorar la experiencia que ofrecen a sus clientes; un ámbito en el que las nuevas

tecnologías abren todo un mundo de oportunidades. Y es que vivimos en una sociedad híper

conectada en la que las compañías tienen la oportunidad de contactar directamente con su

comprador a través de cada vez más dispositivos móviles. Asistimos a la era del marketing

mobile; una etapa en la que el comprador va a poner a prueba nuestra capacidad para atraerle,

fidelizarle y sorprenderle con propuestas de valor realmente innovadoras. En AECOC aceptamos

el reto e invitamos a nuestros socios a sumarse también a él porque el crecimiento pasa por la

innovación.

José María Bonmatí, director general de AECOC

¡SU OPINIÓN ES IMPORTANTE PARA NOSOTROS!Cuéntenos que le han parecido los artículos del presente número.Díganos que temas le gustaría que se traten en los próximos.¡AYÚDENOS A HACER LA REVISTA QUE LE GUSTARÍA LEER!

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CÓDIGO84

c84IMPORTANTE AECOC no suscribe necesariamente las opiniones expresadas por sus colaboradores.

Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización previa de AECOC.

LA MISIÓN DE AECOC/GS1 ESPAÑALa misión de AECOC es contribuir a hacer más eficientes y sostenibles las relaciones entre Fabricantes y Distribuidores, aportando mayor valor al Consumidor a través de la identificación de oportunidades de mejora de toda la cadena.

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CONTROL DE DIFUSIÓN

Nº180 JUNIO 2014

COLABORADORES Manuel AlcoleaSergi CardonaJosé Carlos DíezLluís Martínez-RibesJesús Pérez CanalJavier RodríguezAlejandro SánchezMarc Torres

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DEPÓSITO LEGAL B 29967/87

PRESIDENTE Francisco Javier Campo

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CONSEJO DE REDACCIÓN José María Bonmatí Jordi Cuatrecases Rosa Galende

DIRECTORA DE PUBLICACIONES Rosa Galende rgalende@aecoc.es

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LOGISTICS2014The trade show for Storage, Handling and Logistics

SUMARIO

BURBUJAS DE OXÍGENO Lluís Martínez-RibesManos que hablan 80

PYMES CORNER MediterráneaAgua de mar, ‘la sal perfecta’ 72

ENTREVISTAS José Ramón Fdez. de Barrena – Grupo Uvesco“Se están produciendo movimientos en el sector y,si hay alguna oportunidad que pueda darnos rentabilidad, la aprovecharemos”. 20

EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO Chopped marketing a la nórdica 90

CÁTEDRA DE ECONOMIA

El empleo, la principal traba para el consumoJosé Carlos Díez- Icade 6

DESDE LA BARRERA Manuel Alcolea¡no me da ningún miedo! 84

Jesús PérezWearable devices y Botijo’s 86

ENERGÍA El diálogo entre la industria y la energía Javier Rodríguez - Acogen 16

LOGÍSTICA Y TRANSPORTE 28

TECNOLOGÍA EN PUNTO DE VENTA 50

MERCADOS

25.000 ejemplares

controlados por

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DIRECTIVOS Confi anza en el futuroLas refl exiones de 13 altos cargos del sector 8

NOTICIAS AECOC AECOC Shopper View 78

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JOSÉ CARLOS DÍEZECONOMISTA, PROFESOR DE ICADE Y AUTOR DE ‘HAY VIDA DESPUÉS DE LA CRISIS’

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Tras una intensa recaída en 2012 y el primer semestre de 2013, la economía encontró estabilidad en el segundo semestre del año pasado. La varia-ción del PIB nominal en el segundo semestre fue del 0,0% y el tímido crecimiento del PIB real fue porque el defl actor de precios entró en terreno negativo. España siempre había te-nido un problema de infl ación al alza pero tras la ‘Gran Recesión’ de estos últimos años se adentra en las arenas movedizas de la defl ación.

El indicador más representativo si-gue siendo el empleo, especialmente en una depresión tan intensa donde se han destruido casi el 20% de los puestos de trabajo de 2007. En el segundo semestre de 2013, eliminan-do el efecto estacional, la destruc-ción de empleo se paró. El sector servicios, principalmente hostelería y turismo, lidera la creación de empleo, mientras la industria y el sector de la construcción siguen destruyendo.

El cuarto trimestre de 2013 fue de más a menos y los datos de diciem-bre volvieron a mostrar debilidad, especialmente las ventas minoristas y el consumo privado. El pasado ejercicio los funcionarios recupe-raban su paga extra y se esperaba una recuperación del gasto de las familias y, sin embargo, las ventas minoristas sorprendieron a la baja,

C84 CÁTEDRA ECONÓMICA

El empleo, la principal traba para el consumo

dores a cargo y que facturan a una sola empresa. Por lo tanto, son los denominados falsos autónomos.

Estos efectos ayudan a explicar que el consumo no acabe de repuntar. Aunque se ha parado la destrucción de empleo, la renta de las familias se sigue deteriorando, su tasa de ahorro está en mínimos históricos y el crédito a familias siguió cayendo en el primer trimestre.

Exportar más y mejorEn este escenario, el crecimiento necesariamente tiene que venir del sector exterior. El turismo sigue batiendo records y es el sector que mejor comportamiento está teniendo desde 2009. Pero es muy estacional y en el primer trimestre apenas entra renta. La excepción es Canarias, que lidera la creación de

Es vital que la política económica cuide con mimo la recuperación hasta que remontemos el vuelo y alcancemos velocidad de crucero.

y en el primer semestre de 2014 el conusmo se ha estancado. Lo mismo sucede en la actividad del sector servicios donde está incluido buena parte del consumo.

Asimismo, en los datos de empleo del primer trimestre hay señales contradictorias. Las afi liaciones a la Seguridad Social cerraron el trimestre con 75.000 afi liados más de media que el mismo trimestre de 2013. Sin embargo, la Encuesta de Población Activa, EPA, eliminado el efecto estacional, volvía a registrar menor índice empleo aunque la destrucción era mínima.

La reforma laboral de 2012 ha sido un terremoto que ha provocado efectos inesperados en nuestro mercado de trabajo. El principal es la caída de salarios. Los trabajado-res con menos cualifi cación y los jóvenes que han perdido la protec-ción de los convenios sindicales han registrado intensas caídas salariales desde 2012. Otro efecto ha sido la precarización del empleo. La EPA muestra una sustitución de em-pleo indefi nido a tiempo completo por tiempo parcial, sobre todo en jóvenes y salarios más reducidos. Otro efecto es la creación de autó-nomos, que explicarían la mitad del aumento de afi liados a la Seguridad Social. La mayor parte sin trabaja-

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Las reestructuraciones de deuda siempre generan tensión. Por esta razón es importante aprender de la historia y seguir el ejemplo del Plan Brady en los años ochenta en Amé-rica Latina. En este caso es necesa-rio emitir eurobonos que respalden las nuevas emisiones de los países que hayan reestructurado su deuda.

España no es el país con mayor deu-da pública pero ya vamos a superar el 100% del PIB y tenemos el défi cit primario, excluyendo los intereses de la deuda, más alto de la Eurozona. Para nosotros es más importante la deuda privada, sobre todo bancaria y desatascar el canal del crédito. Es determinante que el crédito llegue a nuestras pymes a tipos más bajos y con menos exigencias de garantías. Para ello el BCE debería apoyar este tipo de medidas.

A modo de conclusión, la economía española ha encontrado un suelo en la recesión pero la recuperación es con todo el viento en contra. La eco-nomía sigue siendo muy vulnerable a una recaída. Por esta razón es tan importante que la política económi-ca cuide con mimo la recuperación hasta que remontemos el vuelo y alcancemos velocidad de crucero. Lamentablemente en Europa y en España seguimos negando la reali-dad, dominados por la complacencia y sin un frente claro para plantar cara a Alemania que, con una tasa de paro del 5% y un superávit exte-rior del 7% del PIB, no tiene ninguna intención de cambiar la política económica europea.

© José Carlos Díez

El consumo no acaba de repuntar. La renta de las fa-milias se sigue de-teriorando, su tasa de ahorro está en mínimos históricos y el crédito sigue cayendo.

taciones. La reacción de nuestras empresas ha sido bajar los precios de exportación para mantener su cuota de mercado, pero esa estrategia tiene un límite que es la rentabilidad y el margen se va agotando.

El Gobierno asoció la mejora de nuestras exportaciones a sus refor-mas, especialmente a la del mercado de trabajo, y ahora niega la realidad del deterioro las mismas. Esto le im-pide apoyar activamente la propues-ta de Francia en el Eurogrupo de presionar al BCE para depreciar el euro, como hicieron EE.UU y Reino Unido en 2010 y Japón en 2012.

Además de depreciar el tipo de cambio, habría que aprobar planes de estímulos europeos que compensen los ajustes fi scales de los países. Fran-cia ya ha anunciado un ajuste fi scal adicional para 2015 y con la economía estancada, el riesgo de entrar en recesión aumenta. España tiene una discrepancia en su previsión de défi cit para 2015 con la Comisión Europea de 20.000 millones. Si Ángela Merkel y la Comisión nos obligan a hacer un ajuste adicional en el presupuesto de 2015, como sucedió en el verano de 2012, el riesgo de que España entre en recesión también sería elevado.

El lastre de la deudaEl otro riesgo sigue siendo la deuda externa y su fi nanciación. Es cierto que la intervención del BCE consiguió relajar las primas de riesgo, pero siguen próximas a 200 puntos bási-cos. La deuda externa neta española aumentó en 2013 hasta aproximarse a la crítica cifra del billón de euros. De momento la prima de riesgo y las bolsas están estables pero cualquier evento en Grecia o en el resto de países periféricos nos contagiaría y podría volver la tensión fi nanciera.

Es el momento de que los países europeos asuman que muchas deu-das en Europa no se podrán pagar.

empleo y el aumento de las ventas minoristas en el primer trimestre.

Las exportaciones de bienes, tras la intensa caída del cuarto trimestre de 2013, mejoraron algo en el primer trimestre de este año pero volvie-ron a caer con fuerza en el mes de marzo. Eliminando el efecto estacio-nal, las exportaciones en el primer trimestre siguen por debajo de los niveles de la primavera de 2013.

Este mal comportamiento de nues-tras exportaciones no es un proble-ma español. La economía de la Eu-rozona, excluyendo Alemania, sigue estancada. Francia, nuestro principal cliente, también está estancado y eso difi culta el aumento de nuestras exportaciones. El fuerte crecimiento de países emergentes compensó la debilidad de la demanda europea en 2011 y 2012, pero en 2013 el ritmo de América Latina, Rusia, Turquía y Nor-te de África se ha frenado. Y Además el euro se ha apreciado con fuerza contra las divisas de países emergen-tes, difi cultando nuestras expor-

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REDACCIÓN C84

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JAVIER ROZA Director general de Mantequerías Arias

Una apuesta por la innovaciónDurante este primer trimestre hemos observado que, al menos, el consumo se ha estabilizado con respecto a los dos años anterio-res, que fueron realmente malos. Sin embargo, detectamos varios motivos de preocupación. Por un lado, no creemos que el consumo de

C84 DIRECTIVOS

Confianza en el futuroLas últimas revisiones al alza del escenario ma-croeconómico previsto para España parecen haber inyectado un poco de confianza en la economía de nuestro país. En esta línea, es posible encontrar indi-cios de optimismo de cara al futuro, aunque la situa-ción sigue siendo delicada debido a los altos niveles de desempleo y a sus efectos en el consumo. De esto y de las perspectivas de este ejercicio hemos habla-do con 13 directivos de diferentes empresas, cons-cientes de que sus organizaciones pueden y deben jugar un papel importante en esa recuperación.

inversiones, lanzamientos, etc. Por último, la dificultad de introducir en nuestro país productos nuevos y de mayor valor añadido, aunque sean relevantes y diferenciales. Sin innovación, difícilmente habrá crecimiento.

Nuestra apuesta es, a pesar de todo, innovar. Acabamos de lanzar, con la marca Angulo, la primera loncha de queso del mercado ultrafina cortada directamente de la pieza original mediante una tecnología única en Europa. Además, también presen-tamos las primeras lonchas Burgo de Arias, extrasuaves y cremosas, que permiten usar nuestro queso en bocadillo. Estos lanzamientos estarán apoyados en televisión, así como otros productos de marcado carácter innovador que aún pueden desarrollar mucho potencial, como

productos de alimentación en retail vaya a experimentar crecimientos significativos, ya que la renta dispo-nible de las familias no mejorará a corto plazo.

“El consumo se ha estabilizado en el pri-mer trimestre de 2014 con respectos a los dos años anteriores, aun-que seguimos detectan-do varios motivos de preocupación”.

En segundo lugar, nos preocupa el encarecimiento de las materias primas, que sigue aumentando, con el consiguiente efecto en el margen, y su repercusión en la dedicación de recursos a nuevas

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En una industria con pocos creci-mientos, como la que tenemos en España, apoyar más la innovación es positivo tanto para para fabricantes como para distribuidores.

España, dentro de Europa, es un país que se caracteriza por tener menos acceso a la innovación que otros países —en cierta manera porque en teoría le damos menos importancia, aunque en la práctica, los números demuestran que la innovación es una verdadera fuente de crecimiento.

“Soy optimista con lo que he visto hasta la fecha. Estamos viendo defi ni-tivamente un cambio de tendencia”.

En un mercado como el español, en el que no hay más población —la población está estabilizándose—, el dinero en los bolsillos de los espa-ñoles pinta que va a estar también estabilizado —incluso podría pre-sentar mejoría a raíz de una posible bajada del paro o de impuestos—. No obstante, no podemos esperar un cambio signifi cativo en el mercado y por tanto la innovación tiene que jugar un papel más importante si lo que estamos buscando es creci-miento. Yo pediría a la distribución un voto de confi anza, arriesgar un poco más, porque va en benefi cio de un sector con riesgo de banalizarse.

Desde mi punto de vista, aquellos que tenemos la responsabilidad de generar valor para el consumidor, pero también para los trabajadores y las sociedades donde operamos, no debemos perder de vista que lo más importante es asegurar-

el formato Lingote de Burgo de Arias, que patrocina el programa Masterchef.

JAIME AGUILERAPresidente de Unilever

Acciones innovadoras con impactoLa mala época que hemos vivido desde 2008 ha pasado. Vamos a

La recuperación de la economía española se afi anzará en 2014 y 2015, según las últimas previsiones de la Comisión Europea.

empezar a ver un periodo de mayor estabilidad, no me atrevería a decir que de mucho crecimiento, pero sí de estabilidad, tanto fuera como dentro del hogar, lo que son buenas noticias comparando con lo que ha habido hasta la fecha. La alimenta-ción en España es un sector estraté-gico, donde además destacamos por hacer las cosas bien. Tenemos que aprovechar esta fortaleza para sacar el máximo partido de esta industria.

“Yo pediría a la distri-bución un voto de con-fi anza, arriesgar un poco más, porque va en be-nefi cio de un sector con riesgo de banalizarse”.

En cuanto a la innovación, es un driver que está demostrado que es una fuente de crecimiento. En España nos encontramos por debajo de lo que deberíamos estar y no solo pensando en los fabricantes, sino pensando en toda la industria, también en los distribuidores.

DIRECTIVOS

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nos que la sociedad evoluciona en el camino correcto y que nosotros contribuimos a que esa sociedad sea más rica, más valiosa y que dejemos al final de día un mundo mejor del que recibimos. Como industria es importantísimo que entendamos que esto no es tanto por ser una ventaja competitiva, es algo que necesitamos ofrecer a las siguientes generaciones y estamos en disposi-ción de hacerlo.

Es muy importante que no perda-mos de vista que lo que hacemos tenga siempre un impacto que va más allá del corto plazo, sino que realmente contribuye a una mejora del bienestar de la sociedad, del medioambiente y del valor para el consumidor, los accionistas, los empleados, etc.

Soy optimista, con lo que he visto hasta la fecha. Estamos viendo de-finitivamente un cambio de tenden-cia. La U no es muy profunda, pero sí es un cambio de tendencia que parece que empieza a consolidarse. No podemos esperar los crecimien-tos que tuvimos en el año 2000.

No tenemos el crecimiento de población que teníamos, ni tenemos las inflaciones que teníamos, no tenemos muchas cosas como esas, pero sí empezamos a vislumbrar que 2014 puede ser un año de cambio. Si no estropeamos el consumo, me refiero a los impuestos, si conse-guimos que mejore la confianza del consumidor, si conseguimos que haya cada vez más gente empleado y conseguimos que el dinero dispo-nible en el bolsillo de los ciudadanos vaya aumentando, entonces mi optimismo se irá consolidando.

MARC VICENTE CEO de Rakuten España

Un negocio en expansiónRakuten llegó a España el pasado verano y se lanzó oficialmente en octubre de 2013, por lo que cual-quier valoración del primer tri-mestre del año es relativa. Lo que sí podemos decir es que nuestro marketplace ha generado un gran interés desde el primer día que ate-rrizamos en el mercado español.

Nuestro modelo de negocio, un centro comercial online B2B2C, nos ha permitido aportar un gran valor añadido a muchas pymes españolas, así como a grandes marcas que has-ta ahora no podían vender a través de Internet de forma eficiente y sostenible y, que a través de nuestra plataforma y asesoría están lle-gando a muchísimos consumidores cada vez más dispuestos a comprar productos y servicios diversos en internet.

“Los pequeños y me-dianos comercios son la clave para la recu-peración económica, pero necesitan nuevos canales y apoyo para al-canzar unos niveles de venta que les permitan seguir creciendo”.

Los pequeños y medianos comercios son la clave para la recuperación económica de nuestro país, pero necesitan nuevos canales y apoyo para alcanzar unos niveles de venta que les permitan seguir creciendo. Y Rakuten es el partner perfecto para ello. Nos encontramos en un mo-mento único en el que la capacidad

de crecimiento del modelo Rakuten podría determinar el futuro éxito de nuestro comercio local para los siguientes años. Nuestro compromi-so es absoluto y firme.

A nivel de acciones que estamos desarrollando, cabe destacar las campañas de promociones como las Super Sale o los conocidos Super Puntos que caracterizan el market-place de Rakuten.es.

Estas campañas de activación del consumo permiten a los comercios primero generar el interés de los clientes y, posteriormente, fideli-zarlos y conocer mejor sus nece-sidades y preferencias. Los Super Puntos, por ejemplo, se adquieren a través de las compras realizadas en las tiendas de Rakuten y se pueden canjear en cualquier tien-da con cualquier producto acumu-lando descuentos constantemente, por lo que se incentiva el consumo dentro de la misma plataforma creando un ecosistema de valor tanto para las tiendas como para los clientes.

ÁNGEL F. MEDINAPresidente del Consejo de Administración Spar Gran Canaria

Crecimiento y estrategias para crear empleoConsideramos que el balance del primer trimestre del año 2014 de Spar Gran Canaria es positivo, pues hemos alcanzado los objetivos marcados pese a la complicada y dura situación económica que te-nemos en la actualidad, ya que nos encontramos en un mercado muy competitivo con fuerte sensibilidad en los precios y gran caída en los márgenes.

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que en un enfoque macroeconómi-co empiece a mejorar, pero desde el punto de vista de consumidor, el mercado está en una situación muy similar; tampoco diría peor pero claramente tampoco es mejor.

“A medio plazo no ve-mos mejora sustancial del consumo. Esta es nuestra visión y sien-do conscientes de ello trabajamos duro para mejorar nuestros resul-tados añadiendo valor tangible al canal”.

En nuestra opinión el consumo no mejorará mientras tengamos unas tasas de empleo tan criticas como las actuales, con recupera-ciones muy pequeñas en relación al problema, cuestión que genera una falta de confianza del consu-midor, agravado además por la situación política en referencia a la corrupción y decisiones sobre la economía, que ha afectado de forma muy grave a la clase media de este país.

Por tanto, nuestros resultados entendemos que nos vienen por cuatro decisiones muy importantes tomadas en el año 2013, que nos ha permitido mejorar nuestro negocio “arañando cuota a nuestros compe-tidores”:

Cierto es que las macrocifras están mejorando, pero mientras el paro siga afectando a tantas familias, el consumo no aumentará y es este, el paro, el principal problema en nuestro país; Debemos hacer política para la creación de empleo de forma urgente.

El futuro lo miramos con optimis-mo, pero tenemos que esforzarnos en tratar de hacer cada vez más y mejor, con esfuerzo y dedicación saldremos de esta.

“El objetivo de este 2014 es abrir 12 nuevos supermercados, para alcanzar un total de 160 puntos de venta, y generar empleo con un incremento de 150 trabajadores”.

Como meta para el año actual, Spar Gran Canaria se ha propuesto cerrar 2014 con un total de 160 supermerca-dos, lo que supone un aumento en 12 puntos de venta, así como la genera-ción de empleo, con un incremento de 150 trabajadores, lo que supondría una plantilla total de más de 2.350 trabaja-dores directos en Gran Canaria.

Seguimos apostando por lo productos fabricados, elaborados y producidos en Canarias, así como por la mejora con-tinua de las tiendas y por la formación continuada de nuestro personal.

PERE LAYMONDirector general de Miquel Alimentació

Un inicio positivoMiquel ha cerrado el primer trimes-tre 2014 con muy buen resultado en ventas y en beneficios.

En enero 2014 vendimos toda la línea de supermercados propios y aun así hemos logrado hacer la misma facturación que el primer trimestre 2013, además teniendo en cuenta el traspaso de Semana Santa del mes de marzo de 2013 a abril de 2014.

El crecimiento ha sido de +4,21% en la línea de cash y + 41% en la línea de food service.

Nuestra cuota en cash en el primer trimestre 2014 crece dos dígitos de forma constante como también lo hizo en 2013.

Los buenos resultados que estamos teniendo no vienen por una mejora del mercado, porque ciertamente pensamos que no la hay. Es posible

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DIRECTIVOS

C84 18012

Cambio de estructura organizativa, dividiendo España por regiones y descentralizando la organización, personas y decisiones hacia estas regiones para estar más cerca de nuestros clientes, efecto que ha me-jorado la operación y la propuesta de valor de forma importante.

“Entendemos que vender producto está totalmente obsoleto. El futuro está en vender soluciones. Este es el gran reto y el gran valor”.

• Modificación de valor en nuestra cadena. Nosotros no vendemos productos, vendemos soluciones. Vender producto entendemos que ya es totalmente obsoleto. El futuro tanto para distribuidores como fabricantes está en “vender soluciones”, este es el gran reto y el gran valor. Miquel es para nuestro cliente un portafolio de soluciones y es para nuestros pro-veedores un “canal” de distribu-ción y de información recíproca.

• La creación de un departamento de I+D, liderado por Belarmino Doce, que analiza el mercado actual y futuro, para encontrar soluciones de valor para nuestros clientes, con colaboración inten-siva con nuestros proveedores de referencia.

• Una inversión en precios durante 2013 de cerca de 7 millones de euros para resituar los mismos al nivel necesario de competitividad del mercado. Este año la inversión en precios será de dos millones de euros.

A medio plazo no vemos mejora sus-tancial del consumo. Esta es nues-tra visión y siendo conscientes de ello trabajamos duro para mejorar nuestros resultados añadiendo valor tangible al canal.

ENRIC EZQUERRAConsejero delegado-director general de Grupo Condis

Segmentar, focalizar y reinventarSeguimos estando en situación de cri-sis, de incremento de la competencia y por tanto de mucha competitividad.

En este entorno es difícil crecer. Es necesario focalizar, segmentar y en nuestro caso reinventar. Con una bue-na estrategia de segmentación y fo-calización es posible seguir creciendo. Porque cuando intentamos hacer una estrategia común a todos, conseguir el éxito se vuelve mucho más difícil.

El cambio más importante que estamos viviendo es una mejora en la confianza, que seguramente viene expresada por cerca de la mitad de la población, que va teniendo cada vez más capacidad de consumir.

“En la medida en que seamos capaces de ofrecer productos y servicios adaptados a las necesidades de los consumidor, contribui-mos a la mejora de la demanda”.

Por lo tanto y, en la medida en que seamos capaces de ofrecerles produc-tos y servicios adaptados a sus necesi-dades, estaremos creando esa mejora

en la demanda. Lo que hay que hacer es dar respuesta en esa intención de mejorar en el consumo y en el uso de los servicios que prestamos.

PHILIPOS MINAIDISDirector General Beauty Care Retail de Henkel Ibérica

Optimismo ante el futuroTanto por los datos que manejamos como por la buena dirección que están experimentando los productos de marca, en Henkel vemos sínto-mas de mejora que nos invitan al op-timismo. El consumo de los hogares mejora y la confianza del consumi-dor se sitúa en niveles positivos que no se registraban desde 2004.

Ante esta situación, nuestras acciones se centran en seguir apostando por la innovación con productos atractivos para el consumidor español, tener un equilibrio de negocio entre todas las categorías, ofrecer un buen balan-ce entre marcas internacionales y marcas locales e incrementar nuestra presencia en clientes claves.

“Hemos experimentado un buen inicio de año y hemos aumentado par-ticipaciones de merca-do que nos hacen más fuertes y competitivos”.

Gracias a ello, hemos experimenta-do un buen inicio de año y hemos aumentado participaciones de mercado que nos hacen más fuertes y competitivos. Innovaciones como Diadermine 110 o Magno Platinum, nos confirman el buen camino y nos consolidan como uno de los part-ners importantes en el mercado de cosmética de gran consumo.

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ñía del sector más innovadora, son las acciones más importantes de la compañía para este 2014.

CARLOS MATOSConsejero delegado de Procter&Gamble Iberia

Apuesta por la calidad y el valor añadidoLa situación del mercado en España en el último trimestre muestra sig-nos de mejora, en línea con lo que veíamos al cierre de 2013. Según el mercado que se tome de referencia los signos son más pronunciados. En los que participan los produc-

CHARLES WATERS General Manager Iberia de Revlon Professional Brands

Invertir en el futuroDurante el primer trimestre del año venimos observando una mejora en la confianza de nuestros clientes. Los salones de peluquería están empezando a notar un cierto res-piro económico debido a un ligero incremento en sus ingresos y a una menor presión de caja.

Esta tendencia está ayudando a los peluqueros a ver el futuro con mayor optimismo y se empiezan a ver pro-yectos de inversión que nos alejan del

inmovilismo de los últimos trimestres y del pesimismo que se adueñó del sector en septiembre de 2012 con la subida repentina del IVA. Parece que tenemos claros síntomas de recupera-ción, aunque ésta vaya a ser muy sutil.

“Durante el primer tri-mestre del año venimos observando una mejora en la confianza de nues-tros clientes”.

Desde Revlon, hemos decidido dar un paso al frente de forma decidida y realizar una de las mayores inver-siones en el sector de la peluquería de los últimos años. Se trata de la creación de las Brand Ambassadors de Revlon Professional (Halle Berry, Emma Stone y Olivia Wilde), con el objetivo de ayudar a los salones a transmitir glamour e imagen y a incrementar el tráfico. Este hecho, unido al incremento de la inversión en I+D para seguir siendo la compa-

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DIRECTIVOS

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tos de P&G, podemos decir que se desaceleran las pérdidas, aunque to-davía no haya un crecimiento versus periodos anteriores.

El consumo no se ha recuperado de manera uniforme en todas las cate-gorías y hemos visto estabilización en algunas de ellas, mientras que las que muestran mejores resultados son aquellas en las que la innovación ha ayudado a la dinamización como cui-dado bucal, lavavajillas o friegasuelos.

Desde P&G apostamos firmemente por la innovación, ofreciendo al consumidor productos de mayor calidad y valor, utilizando las últimas tecnologías, diseños y embalajes atractivos, procesos eficientes y nuevos modelos de negocio y co-mercialización.

“Nuestros planes para este año pasan por con-tinuar presentando no-vedades en las marcas que tenemos en España, siempre poniendo el foco en la innovación”.

Solo en el primer trimestre hemos hecho importantes lanzamientos como el nuevo dentífrico ORAL B 3D White Luxe brillo seductor, los nuevo Ariel 3 en 1 Pods, el nuevo Don Lim-pio concentrado y hemos visto cómo la innovación de Pantene en trata-mientos para el cabello está consi-guiendo estupendos resultados. En el segundo trimestre empezamos con el lanzamiento de Evax Liberty, que tras 20 años de investigación marca una nueva generación en compresas.

Para el resto del año nuestros planes pasan por continuar presen-tando novedades en muchas de las marcas que tenemos en España,

siempre poniendo el foco en la innovación como pilar sobre el que continuar desarrollando productos excelentes, que satisfagan las nece-sidades y expectativas de nuestros consumidores.

ALBERTO OJINAGADirector general de Caprabo

Un regreso a los valores tradicionalesLo que notamos son cambios de fondo en el comportamiento. Se están produ-ciendo cambios como el freno del cre-cimiento de la marca del distribuidor (MDD), el cambio en los formatos que más están creciendo, los hipermer-cados están recuperando, el discount está frenando su crecimiento… Por tanto, sí que se notan comportamien-tos de cambio de fondo.

Asimismo, en el caso de Cataluña, a superficie comparable el crecimien-to en el primer trimestre sí que ha sido ligeramente peor que en el año anterior.

“Este primer trimestre de 2014 cerramos en positivo después de dos años muy duros”.

Lo que sí que hemos visto es que hemos ido recuperando desde abril del año pasado posiciones y este primer trimestre de 2014 cerramos en positivo después de dos años muy duros.

La estrategia de Caprabo en los últimos años es la de recuperar sus valores tradicionales, que es apostar por la libertad de elección y por la calidad. En este sentido se engloban

la mayoría de las iniciativas que es-tamos poniendo en marcha, desde la reforma de tiendas hasta la apuesta por revisar el surtido, por incremen-tarlo con productos muy locales.

JOSÉ SEDANODirector del negocio de Bebidas y Vinos en España del Grupo Osborne

Estrategia a largo plazoLas últimas previsiones sobre la evolución futura de la economía española son moderadamente posi-tivas, pero no podemos olvidar que la situación de partida actual sigue siendo muy delicada en cuanto a cifras de consumo y desempleo, que afectan especialmente a nuestro negocio.

“Pese a las previsiones moderadamente posi-tivas, la situación sigue siendo delicada. Por ello, más que estar pendien-tes del entorno, nos enfocamos en mantener una estrategia clara y constante”.

En nuestra opinión, no tiene dema-siado sentido estar excesivamente pendientes del entorno, y estamos mucho más enfocados en mantener una estrategia clara y consistente a lo largo del tiempo. Esta forma de ges-tionar nos ha conducido a cerrar un año 2013 con incrementos en ventas y beneficios respecto a 2012 y a prever un 2014 aún mejor. En este sentido, somos moderadamente optimistas.

Así, Osborne mantiene una estrate-gia clara, largoplacista y sostenida en el tiempo: refuerzo continuado del posicionamiento premium de

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Dentro de nuestro Plan Estratégico de inversiones tenemos previs-to destinar más de 200 millones de euros en los próximos años a actividades de I+D, mejora de las instalaciones, eficiencia energética y nuevas líneas de producción en nuestros centros.

La eficiencia —que garantiza nuestro presente— y la innovación —que garantiza nuestro futuro— son los pilares fundamentales para satisfa-cer a nuestros clientes y asegurar nuestro desarrollo sostenible.

“Los empresarios, con el apoyo de la Adminis-tración, debemos esfor-zarnos para favorecer el empleo y el crecimiento de nuestro entorno y volver así a generar con-fianza”.

El crecimiento de Grupo Siro, de la mano de la positiva evolución de nuestro principal cliente, Mercado-na, nos permite seguir generando empleo de calidad. Nuestro objeti-vo es alcanzar este año los 4.000 colaboradores, apostando por la integración de personas con riesgo de exclusión social, colectivo que actualmente supera el 14% de la plantilla de Grupo Siro.

Además, vamos a seguir aportando valor a la cadena agroalimentaria, contribuyendo a su sostenibilidad y participando activamente en la transformación que la industria agroalimentaria necesita, aunando fuerzas con todos los eslabones.

En 2014 estamos trabajando para continuar compartiendo valor con todos nuestros grupos de interés: clientes, personas, proveedores, sociedad y capital.

sus marcas, internacionalización, calidad, innovación, combinación del negocio de marcas propias con distribución de marcas de terceros, control del gasto y mantenimiento de la deuda en niveles bajos. Todo ello sin dejar de apostar por el creci-miento inorgánico en el negocio de bebidas espirituosas.

JOSÉ MARÍA CERVERADirector general de Makro España y Portugal

Con un crecimiento sostenidoLa valoración que hacemos en Makro de los resultados de lo que llevamos de año es bastante positiva. Estamos experimentando un crecimiento constante y en aumento en todas las áreas de nuestro negocio y eso nos da motivos para ser optimistas.

Dicho esto, no nos conformamos con estos buenos resultados ya que que-remos seguir mejorando, estar más cerca de nuestros clientes atendien-do sus necesidades de forma más rápida y eficiente. Por eso estamos poniendo en marcha varias inicia-tivas que nos ayudarán a alcanzar nuestra meta: ser el mejor apoyo de los negocios independientes.

“Queremos seguir mejo-rando, estar más cerca de nuestros clientes atendiendo sus nece-sidades de forma más rápida y eficiente”.

Una de estas iniciativas consiste en poner en marcha los campos de cul-tivo Makro, un proyecto que hemos iniciado en Tenerife y que persigue, por un lado, apoyar al sector pri-mario trabajando mano a mano con

productores locales para ayudarles a comercializar sus productos redu-ciendo los eslabones en la cadena, y por otro ofrecer a nuestros clientes productos de primera calidad recién recolectados de la tierra más cerca-na a sus negocios.

El segundo gran proyecto de este año para Makro es la nueva plata-forma de entrega a hostelería, un centro exclusivamente dedicado a ofrecer este servicio a nuestros clientes hosteleros que, en una primera fase piloto, dará servicio a toda la Comunidad de Madrid.

Ambos proyectos nos ilusionan y nos motivan a continuar trabajando para nuestros clientes. Y, además, estamos convencidos de que ayuda-rán a mantener de forma sostenible el crecimiento que llevamos experi-mentando en este 2014.

JUAN MANUEL GONZÁLEZPresidente del Grupo Siro

Eficiencia e innovaciónSe pueden apreciar leves síntomas de mejora en los indicadores eco-nómicos. Sin embargo, para que la recuperación sea extensible a los ciu-dadanos y volver a conseguir la con-fianza, es necesario generar empleo estable y de forma continuada. Este ha de ser el compromiso de todos los empresarios, que con el apoyo de la Administración debemos esforzarnos cada día para favorecer el empleo y el crecimiento en nuestro entorno, potenciando la cultura del esfuerzo.

Ahora bien, en nuestro sector hay que tener en cuenta una realidad, la población ha descendido un 1% res-pecto al año anterior y esto repercu-te en el consumo.

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JAVIER RODRÍGUEZ DIRECTOR GENERAL DE ACOGEN (ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE COGENERACIÓN)

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C84 ENERGÍA

El diálogo entre la industria y la energía¿Cómo afecta la reforma energética a la actividad industrial de las empresas del sector? ¿Qué retos hay que afrontar para evitar la pérdida de competi-tividad? A continuación, Javier Rodríguez, director general de la Asociación Española de Cogenera-ción, hace balance de la situación energética de nuestro país, su repercusión en la actividad indus-trial y los objetivos para mejorar la efi ciencia.

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Esta desoladora situación está teniendo un impacto directo y devastador en las industrias con cogeneraciones asociadas, en su competitividad, exportaciones y empleo. Y también en la estabilidad y efi ciencia energética y económica del sistema eléctrico y del gasista.

La producción de la cogeneración ha sido estable los últimos 10 años, pero en menos de doce meses está desapareciendo mientras la indus-tria clama al Gobierno para que sea consciente del desastre y vuelva su mirada a la economía real, a la industria que necesita la co-

y desplome de producción en 2014 son espeluznantes. El 40% de la cogeneración está ya parada y las cifras ofi ciales muestran al cierre de abril una caída de la producción del 40% en comparación al mismo mes del año pasado.

El Gobierno aborda por fi n un plan para reindustrializar la economía española y las comunidades au-tónomas dirigen sus esfuerzos a mantener su industria. Ahora procede establecer un diálogo que restaure la confi anza en el binomio política energética e industrial para aunar las visiones de la industria intensiva energéticamente, del Gobierno y del sector energético, sumando esfuerzos y sinergias por el empleo y el posicionamiento de España en el grupo de liderazgo de la agenda energética e industrial europea. Nuestros retos en materia energética son coincidentes con los europeos —efi ciencia energética, mercado interior, infraestructuras, renovables y su dimensión sobre política exterior—, y las experien-cias, potenciales y visión de España convergen y se valorizan en y con la Unión Europea.

La situación industrial y de com-petitividad energética en España es muy complicada; falta confi anza empresarial y sobra incertidumbre regulatoria y debilidad tras años de crisis.

Un claro exponente de esta realidad de alerta máxima es que una parte fundamental de nuestra industria —el 20%— que utiliza la cogenera-ción nunca ha estado en peor situa-ción. Los cogeneradores españoles atraviesan los peores tiempos de su historia. Los datos de paradas

Los retos en materia energética en España son los mismos que en Europa: efi ciencia energética, mercado interior, infraestructuras, renovables y su dimensión sobre política exterior.

La producción de la cogeneración ha sido estable los últimos 10 años, pero en el último año está desapa-reciendo debido a un error en la gestión de la reforma energética.

No hay confl icto entre el interés general, el de las industrias y el de las empresas energéticas, ni entre unas tecnologías y otras. Lo que

hay son retos y equilibrios comu-nes que el liderazgo del Ministerio debe aunar.

Los escenarios energéticos futuros incluyen cambios estructurales que pondrán a prueba nuestras capa-cidades para detectar y gestionar oportunidades.

Necesitamos pactos de partidos políticos sobre la energía y la industria con un verdadero cambio de actitudes y un uso responsable de la representación corporativa e institucional.

LAS CLAVES DEL RETO ENERGÉTICO

La reforma ener-gética intermina-blemente inconclusa no es aceptable para quienes segui-mos sin palpar una verdadera política estructural energé-tica al servicio de la industria.

ENERGÍA

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Hay que afi anzar el tejido industrial existente y sentar las bases para, en un futu-ro próximo, tener más industria, más demanda y más exportaciones.

generación como herramienta de competitividad energética, una tec-nología a la que la reforma eléctrica está diezmando inexplicablemente en una acción sin precedentes ni parangón con ninguna otra tecnolo-gía o actividad.

La causa de que se apaguen las co-generaciones y se ponga en riesgo el empleo industrial proviene de un error de gestión de la reforma energética.

Sin diálogo es imposible avanzar y 14 asociaciones industriales —de azulejos y baldosas cerámicas, papeleras, alimentación y bebidas, ladrillos y tejas, agrarias y agro-alimentarias, de la madera y el

mueble, textil, curtido de pieles, maquinaria de bienes de equipo para cerámica, fritas, esmaltes y colores cerámicos, productos para la construcción, clúster del papel y de minerales industriales—, fi rmantes del “Manifi esto por la cogeneración, como herramienta para reindustrializar España”, es-peran desde hace dos meses que el Ministerio las reciba para dialogar y buscar soluciones.

Dialogar no es sólo intercambiar información, es empatizar, poner-se en el lugar del otro para enten-der sus experiencias y situación; es buscar la verdad sin prejuicios, instrumentalizaciones ni aprioris-mos.

El análisis de los datos reales, de las demandas energéticas de la indus-tria y del país, de las producciones industriales y de los resultados empresariales, unido a las grandes incógnitas y los temas pendien-tes de la reforma energética, los mercados y los retos europeos nos demuestran que no hay buenas noticias y que queda mucho por hacer si queremos ver fl orecer a la economía española. La autocompla-cencia ministerial con la senda de la reforma energética interminable-mente inconclusa no es aceptable para quienes estamos y vivimos la realidad industrial y seguimos sin palpar una verdadera política

estructural energética al servicio de la industria.

No hay confl icto entre el interés general, el de las industrias y el de las empresas energéticas, ni entre unas tecnologías y otras. Lo que hay son retos y equilibrios comunes que el liderazgo del Ministerio debe aunar. Los escenarios energéticos que se avecinan incluyen cambios estructurales, mayores reformas y desarrollos que pondrán a prueba nuestras capacidades para detectar y gestionar las oportunidades que afi ancen el tejido industrial existen-te y sienten las bases para, en un futuro próximo, tener más industria, más demanda y más exportaciones.

Necesitamos pactos de los partidos políticos sobre la energía y la indus-tria que incrementen la colabora-ción de los agentes implicados con un verdadero cambio de actitudes y un uso responsable de la represen-tación corporativa e institucional. Reclamamos dialogo porque cada semana se apagan más cogene-raciones y con ellas se cierra una parte fundamental de su industria asociada. Hay que gestionar más allá del “ministerio del défi cit”, yendo a un verdadero “Ministerio de Industria y Energía”, con cola-boración y consenso que permita la recuperación de la industria.

© Javier Rodríguez

La demanda energética de la industria y del país, unida a las grandes incógnitas de la re-forma energética, el mercado y la UE, nos demuestran que que-da mucho por hacer.

Inversor global y promotor de centros logísticos

C84 18020

LAURA ÁLVAREZ ROGER C84

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C84 ENTREVISTA

Grupo UvescoEl éxito de ir a contracorrienteCon un crecimiento acumulado del 30% de 2009 a 2013, los años de mayor estrechez económica en Es-paña, Grupo Uvesco sigue trabajando para consolidar su presencia en su área de actuación, la zona norte del país. El secreto de su éxito, como apunta su director general, José Ramón Fernández de Barrena, radica en un crecimiento orgánico y un modelo comercial basa-do en la libertad de elección, la proximidad, un servicio al cliente muy cuidado y una atractiva experiencia de compra, basada en el producto fresco y de calidad. Una ecuación de valor que le ha servido para “marcar la di-ferencia en el sector” y seguir creciendo hasta alcanzar los 604 millones de facturación el año pasado.

Laura Álvarez Roger: Ud. lleva 12 años en la compañía, los 7 últimos como director general. ¿Qué ba-lance hace de estos años al frente de Grupo Uvesco?José Ramón Fdez. de Barrena: Para mí fue un gran cambio ya que procedía del ámbito de la consulto-ría y de la asesoría jurídica tributa-ria. El retail es un mundo que exige una adaptación rápida porque se vive en la vorágine del día a día. La valoración de este tiempo es posi-tiva. Aún habiendo sido un periodo complicado porque la economía no ha ayudado, Grupo Uvesco ha seguido creciendo y ha ido mejoran-do tanto en resultados como en la estructura del negocio. Hoy en día somos un grupo más fuerte.

José Ramón Fdez. de BarrenaDirector general del Grupo Uvesco.

Grupo Uvesco opera a través de dos enseñas: Bm y Super Amara.

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Asume la dirección general justo cuando España empieza a presen-tar síntomas de crisis económica. ¿Cómo ha vivido el cambio de pa-radigma?En nuestro sector empezamos a no-tar indicios de crisis en verano de 2008. A la vuelta de las vacaciones convoqué una reunión de urgencia ya que los indicadores económicos fluctuaban, se produjo una subida de la energía eléctrica y se veía que el consumo empezaba a caer. Ante este nuevo escenario económico cambiante e impredecible, tuvi-mos que actuar rápido adaptando nuestra estrategia de ventas, la estructura productiva y la gestión de gastos.

Uvesco nació en 1993 de la fusión entre Unialco (Guipuzcoa) y Ves (Cantabria).

En 2013 facturó 604 millones de euros.

Tiene un modelo comercial de proximidad basado en la libertad de elección.

En 2011 adquirió la cadena vizcaína de supermercados Ercoreca, que contaba con una red de 50 estable-cimientos.

Tiene una red comercial forma-da por 196 puntos de venta, que suman una superficie comercial de 139.900 m2 y cuatro cash&carry, con 1.998m2.

En 2013 unificó sus enseñas bajo la marca BM y mantuvo los 8 puntos de venta Super Amara.

Su zona de actuación es el País Vas-co, Cantabria, Navarra y La Rioja.

En el País Vasco su cuota de mer-cado es del 20%.

Tiene una plantilla de más de 3.500 empleados.

Su surtido alcanza las 10.000 refe-rencias y tiene una cuota de MDD en torno al 5-6%.

Últimas inversiones: un almacén logístico para productos frescos de 20.000 m2 en Cantabria —22 millones de euros— y otro en Irún, de 10.000 m2, con valor de 10,54 millones de euros.

LAS CLAVES DEL GRUPO UVESCO

ENTREVISTA

C84 18022

Nos esforzamos por aportar mayor valor apostando por la marca del fabricante y por el producto fresco de calidad. Teníamos claro que no queríamos ir hacia una banalización de la alimentación. Nuestra manera de actuar, por lo tanto, fue ir a con-tracorriente de lo que hicieron el resto de operadores.

Los últimos indicadores ma-croeconómicos muestran una cierta mejora económica. ¿En qué medida ha notado la empresa esta evolución?De momento, no detectamos nin-guna recuperación en el consumo. Lo que sí hemos visto a la hora de hacer comparativa de superfi cie en supermercados es que el consumo está plano. Hemos pasado un año especialmente complicado. Desde la subida del IVA de septiembre de 2012 hasta 12 meses después, el efecto en el consumo ha sido muy considerable y, una vez que ese efecto ya se ha asumido, no estamos

viendo un crecimiento notable. Ha dejado de caer, es cierto, pero es una situación prácticamente plana.

En el caso de Grupo Uvesco, nuestro crecimiento viene dado por las aper-turas, aunque se ha visto compensado por la intensa política de reducción de precios, por lo que a superfi cie constante no estamos registrando incrementos. Acabamos 2013 con una facturación de 604 millones de euros, lo cual ha supuesto un crecimiento del 0,3% respecto a 2012.

¿Qué cabe esperar de este 2014?El panorama este año será algo si-milar al de 2013. Es posible que haya una ligera recuperación pero no

contamos con ella, y todo a expen-sas de que no vuelvan a subir el IVA.

¿Qué repercusión podría tener en el consumo una nueva subida del IVA?Basta con tener un poco de memoria y recordar las últimas subidas del IVA. La de 2010 hizo daño, aunque se asumió bastante bien. Sin embargo, la última subida, en septiembre de 2012, ha repercutido muy negati-vamente en el consumo y, tras esa caída, no ha habido ninguna recupe-ración o esta ha sido mínima.

Por lo tanto, en un contexto como el actual en el que, queramos o no, tenemos una situación de mayor des-empleo, creo que no es muy compli-cado aventurar que si se produce una subida del IVA el efecto va a ser muy negativo para el consumo en general y para nuestro sector en particular.

En 2011 adquirieron la enseña Er-coreca. ¿Qué signifi có para Grupo Uvesco?Para nosotros fue una inversión importante. Eran 50 supermercados en Vizcaya, y suponía duplicar nues-tra presencia en esa zona y aproxi-madamente 100 millones de euros más en nuestra facturación. Una vez ha pasado cierto tiempo, estamos muy satisfechos, en primer lugar, de cómo fue la integración, muy rápida desde un punto de vista de gestión, logística, informática y de personal. En segundo lugar, respecto a las ventas y resultados, porque dentro de nuestras diferentes áreas es la que mejor ha progresado con res-pecto a donde partía.

¿Qué repercusión va a tener la entrada de Mercadona en el País Vasco?Es el último invitado que faltaba y es algo que tarde o temprano iba a suceder. La realidad es que la tarta no se va a hacer más grande, por lo que al fi nal se va a acabar llevan-do parte de cuota. Actualmente, nuestra cuota en el País Vasco es del 20% y, a la larga y por lógica, el primer afectado será el operador que tenga más cuota, el segundo el que tenga la segunda mayor cuota y así sucesivamente.

Con la llegada de la crisis tuvimos que actuar rápido adaptando nuestra estrategia de ven-tas, estructura pro-ductiva y gestión del gasto. No tenía-mos tiempo para lamentaciones.

La sección de frutas y hortalizas de BM se caracteriza por su apuesta por el producto local y de temporada.

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parece que muchos están dando marcha atrás. Bajo ese eslogan queremos transmitir que no todo el producto y el servicio que se puede ofrecer en nuestro sector y, en con-creto en alimentación, es el mismo.

Una de las fortalezas de Grupo Uvesco es la experiencia de compra.Nuestros formatos se han construi-do a base de estar atentos a todo lo que sucede a nuestro alrededor. Hay que escuchar al consumidor, observar lo que está haciendo la competencia y la distribución inter-nacional… Es algo que hemos teni-do claro desde el primer momento. Hasta en los peores años de la crisis hemos tenido claro el rumbo por el que debíamos ir en cuestión de experiencia de compra y servicio al cliente, y las cosas nos han ido y nos siguen yendo bien. Creemos que hay mercado para todo; hay clientes que no valorarán esa calidad o ese ser-vicio que ofrecemos pero hay otros que sí lo aprecian.

En un entorno de gran competen-cia y concentración ¿cómo com-pite una empresa regional en un entorno de grandes operadores?Intentamos aprovechar nuestro vo-lumen mediano, que es importante para ser un grupo regional. Este tamaño medio nos permite aprove-char ciertas sinergias como tener mayor cercanía y agilidad con los proveedores locales, lo que nos faci-lita la gestión del producto fresco.

¿Bajo cuántas enseñas opera Gru-po Uvesco?En 2013 hicimos un proceso de uni-fi cación de enseñas. Hasta entonces trabajábamos con 4 marcas princi-pales —BM, Ercoreca, Netto y Super Amara—. Tras adecuar Netto y las adquisiciones de Ercoreca al estilo de BM, lo único que las hacía diferentes era el nombre, lo que complicaba nuestras acciones de comunicación y publicidad, por lo que decidimos uni-fi carlas bajo el paraguas de BM.

Super Amara, por su parte, es una cadena que adquirimos en 2002. Se trata de puntos de venta muy homo-géneos con un servicio muy exclusi-vo, que se han labrado cierto presti-gio en la zona donde operan, por lo que decidimos mantener la enseña. Hoy en día tenemos 8 supermer-cados ubicados en San Sebastián y alrededores.

Así, actualmente tenemos 196 pun-tos de venta bajo las enseñas BM y Super Amara. Los establecimientos BM, a su vez, se diferencian entre Complet y Urban. Los primeros, con más 900 m2, tienen capacidad para ofrecer un surtido de 10.000 refe-rencias. Los BM Urban están situa-dos en los núcleos urbanos y son más pequeños, por lo que el surtido es menor, aunque mantenemos las secciones de frescos.

¿Cuál es el modelo de gestión de Grupo Uvesco? ¿Tienda propia o franquicia?Nuestros 196 supermercados son propios. No obstante y de cara a futuro, tenemos como objetivo desarrollar y fortalecer el modelo franquiciado. No pretendemos ser fuertes en franquicia, pero sí que-

remos tener un modelo que al fran-quiciado le salga rentable y a la vez mantenga las cualidades y prestigio de nuestros establecimientos.

El lema de BM es “BM no es lo mismo”. ¿Cuál es la fi losofía del formato?Desde el inicio de la crisis nos he-mos querido desmarcar del proceso de banalización de la alimentación de los últimos años, aunque ahora

Banalización de la alimentación. Para afrontar este fenómeno hemos apostado por la marca de fabricante y el producto fresco de calidad.

“El retail es un mundo que exige una adaptación rápida porque se vive en la vorágine del día a día”.

ENTREVISTA

C84 18024

A grandes rasgos, ¿qué ha cam-biado en el consumidor en los últi-mos años?Los consumidores han modifi cado sus hábitos de compra, se han vuelto más racionales. Ahora se acude más a formatos de proximidad, buscando más comodidad, pero también in-tentando evitar el desperdicio. Otra tendencia clara ha sido el auge de la marca del distribuidor: el cliente ha valorado esa relación calidad-precio que da en muchos casos la marca del distribuidor. Asimismo, está el factor precio, al que siempre se le ha dado importancia pero ahora mucho más y es lógico, porque el consumidor se ha tenido que apretar el cinturón estos últimos años. En la otra orilla, no obstante, sigue habiendo —y va en aumento— otro tipo de clientela que le da más importancia a un producto de mayor valor, como el dietético o el saludable.

¿Cuál es su política de surtido? ¿Y de MDD?En cuanto a surtido apostamos por la marca de fabricante y por tener

una gama de productos muy amplia que alcanza las 10.000 referencias entre productos frescos, alimen-tación, perfumería, parafarmacia y droguería en una sala de venta media de 1.400 m2. Creemos que el cliente debe tener la libertad para elegir dentro de diversidad de mar-cas, que sea él quien decida y no nosotros.

Por otra parte, en un escenario económico tan complejo como el de los últimos años, es cierto que la marca del distribuidor ha crecido de una forma muy signifi cativa. En este contexto, no sólo hemos sobrevivi-do, sino que hemos mejorado resul-tados, a pesar de que nuestra marca de distribuidor hasta ahora suponía el 5-6%. No obstante, a partir de ahora nuestro objetivo es dar más

protagonismo a la MDD, para dar respuesta a esos clientes que nos estaban demandando marca propia y no la encontraban porque no es-tábamos cubriendo sufi cientemente esa necesidad. Así, estamos inmer-sos en un proyecto junto a nuestra central de compras IFA, para cubrir un amplio abanico de productos de marca propia, y alcanzar el 10% de cuota. Sin embargo, nunca —por nuestra fi losofía y forma de actuar— vamos a llegar a la media que pue-den tener otros operadores.

El origen también se está convir-tiendo en uno de los factores de compra decisivos para el consu-midor.Queremos ofrecer producto local siempre y cuando sea bueno. Así conseguimos ese efecto de “doble-mente bueno”. En esta línea, a raíz de la estrechez económica por la que estamos pasando, la sociedad tiene una cierta sensibilización y compromiso por la comunidad y se nota un mayor esfuerzo por fomen-tar lo propio, pero todo unido siem-pre a ese atributo de calidad.

En nuestro caso, desde hace años trabajamos mucho el producto fresco local. Para nosotros no es una cues-tión de moda, llevamos años fomen-tando esas relaciones con proveedo-res locales: agricultores, ganaderos, pescadores… De esa relación de

Tamaño. Apro-vechamos nuestro volumen mediano y regional para tener mayor cerca-nía con los provee-dores locales y así gestionar mejor el producto fresco.

Las 8 tiendas de la enseña Super Amara están ubicadas en San Sebastián y alrededores, y destacan su imagen sofi sticada y por ofrecer una atractiva experiencia de compra. Dos atributos que le permiten posicionarse como una cadena “de prestigio” en su área de actuación.

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podemos hacer de cara al próximo para que el global de la categoría crezca.

El servicio al cliente es básico en vuestras tiendas. ¿Cuál es la clave para contar con un personal adecuado? ¿Todo el mundo vale para trabajar en un supermerca-do?Antes, cuando no había práctica-mente desempleo, era muy difícil encontrar personal adecuado para supermercados, parecía que cualquiera valía para trabajar. No-sotros nos propusimos contar con personal cualifi cado y motivado. Y para ello son fundamentales varias cosas.

Primero, lo que emane desde la dirección general de la empresa. Intentamos, aunque seguro que nos equivocamos muchas veces y habrá casos especiales, que haya una re-lación humana fl uida. Es decir, so-mos más de 3.500 trabajadores en la empresa pero intentamos tener ese punto de cercanía, escuchar a nuestros empleados y tener una relación fl uida en la medida de lo posible.

En segundo lugar, disponer de un programa de formación de perso-nal propio. Por eso, además de que la persona tiene que valer y estar motivada; a la vez tiene que tener la formación adecuada para

confi anza que hemos ido trabajando durante los últimos años vamos reco-giendo los frutos poco a poco.

En un momento en que los márge-nes son cada vez más estrechos, ¿qué relación tiene Grupo Uvesco con sus proveedores?En un contexto en el cual siempre hemos apostado por la marca de fabricante y hemos seguido crecien-do, la relación con nuestros pro-veedores es, en general, buena. No obstante, siguen habiendo líneas de mejora y, en este sentido, la comuni-cación tiene un papel fundamental. Si únicamente nos centramos en la variable precio no avanzaremos y no

estableceremos una relación dura-dera. Además del precio, se tienen que abordar los intereses de cada uno y buscar la manera de unirlos y obtener sinergias para desarrollar mejor una categoría o un producto, y llegar al objetivo fi nal de vender ambos más.

Cada año nos reunimos con nues-tros principales proveedores para hacer balance del año y ver qué

2014. Será simi-lar a 2013, quizá con una ligera recuperación del consumo, y todo a expensas de que no se vuelva a subir el IVA.

LAS FRASES DE JOSÉ RAMÓN FDEZ. DE BARRENA – GRUPO UVESCO

“Nuestro crecimiento en 2013 ha venido dado por las aper-turas, que se ha visto compensado por una intensa política de reducción de precios”.

“En las relaciones comerciales, si sólo te centras en el precio no vas avanzar. Hay que buscar la manera de unir intereses para desarrollar categorías y productos en benefi -cio de ambas partes”.

“Crecer por crecer es un error porque al fi nal se toman decisiones por cumplir un objetivo y no porque detrás haya habido un análisis profundo y racional”.

“Estamos atentos a lo que puede ocurrir en nuestro sector. Se están produciendo movimientos. Si hay alguna oportuni-dad que pueda darnos rentabilidad, la aprovecharemos”.

El surtido puede llegar a alcanzar las 10.000 referencias entre productos frescos, alimentación, perfumería, parafarmacia y droguería.

ENTREVISTA

C84 18026

Precio. Hoy Uvesco está en la posición más com-petitiva que ha estado nunca.

poder desarrollar todas sus aptitu-des de una manera adecuada. Eso es importante y por eso hemos in-vertido mucho en formación en los últimos años. Al fi nal, nuestro índi-ce de rotación voluntaria no llega al 0,5%.

Próximamente BM va entrar en el canal online. ¿Cómo lo van a po-ner en marcha y qué expectativas tienen?Me incorporé en 2002 y ya determi-nados consultores nos aconsejaban apostar por el canal online. Nosotros

creemos que cada cosa tiene su momento. Han pasado ya 12 años y no creo que en nuestro sector nadie se haya forrado con el comercio electrónico.

Actualmente ya va teniendo un cierto peso —aunque escaso—. En Grupo Uvesco nos lo estamos plan-teando como una forma de dar un servicio completo a nuestros clientes. No tenemos unas grandes expectativas de ventas online y somos conscientes de que la renta-bilidad va a ser nula. Estamos dise-

ñando este portal manteniendo una coherencia con nuestras tiendas físicas, por lo que nuestro objetivo es ir un poco más allá, siendo cons-cientes de que va a ser una cues-tión de dar servicio a los clientes, no de facturación.

Para fi nalizar, ¿qué planes tienen a corto-medio plazo?Nuestro crecimiento en los últimos años ha sido el crecimiento orgáni-co, unido a pequeñas adquisiciones de cadenas de supermercados que estaban funcionando en nuestra zona geográfi ca de actuación. Nuestra idea es seguir funcionan-do de esa misma manera. Si que-remos dar ese servicio adecuado desde las centrales logísticas, estamos condicionados por ese crecimiento a modo de mancha de aceite.

En lo que respecta a futuras adqui-siciones, estamos atentos al mer-cado. El sector se está moviendo; llevamos ya muchos años en esta situación complicada y hay em-presas que lo están pasando mal. Tenemos capacidad fi nanciera, que-remos seguir creciendo y si surge alguna oportunidad, la vamos a aprovechar.

© Laura Álvarez Roger

La sección de perfumería de BM tiene una ambientación y un mobiliario diferenciados del resto del punto de venta, e incluye un lineal de parafarmacia con marcas propias de este canal.

Las secciones de dietética y salud están mostrando un buen comportamiento en los últimos meses.

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LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

REDACCIÓN C84

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SIL 2014“Somos logística”El Salón Internacional de la Logística y de la Ma-nutención llega este año a su décimosexta edición con el sector del transporte como protagonista y una clara apuesta por reafirmar su papel como puente de negocios entre el Mediterráneo y Latinoamérica. Con Colombia como país invitado y bajo el lema “Somos logística”, el evento se configura como un punto de encuentro clave para los profesionales del sector logístico, ofreciendo un marco ideal para los negocios, el networking y la difusión del conocimiento.

El recinto de Montjuic-Plaza Espa-ña de Fira de Barcelona acogerá entre el 3 y el 5 de junio una nueva edición del SIL, el certamen ferial internacional de logística y del transporte más importante del sur de Europa y del Mediterráneo.

Avalado por sus 16 años de trayectoria, el salón contó en su pasada edición con la participación de 500 empresas —un 45 % de ellas procedentes de fue-ra de España— y con 3.600 asistentes al congreso que se enmarca dentro del certamen. Asimismo, se presentaron en exclusiva mundial más de 100 no-vedades de la industria y se superaron los 200 actos de empresas.

“Somos logística”El lema con el que el evento encara esta nueva edición refleja, según su presidente, Enrique Lacalle, “la contribución del salón al sector como punto de encuentro e intercambio de conocimiento de obligada asistencia para toda la comunidad logística in-ternacional, así como el puente para los negocios entre el Mediterráneo y Latinoamérica”.

El SIL cumple 16 años en esta edición.

El recinto de Montjuic-Plaza España de Fira de Barcelona, vuelve a ser el lu-gar escogido para celebrar el salón por segundo año consecutivo y adonde fue trasladado desde el recinto de Gran Vía.

Transport. SIL 2014 otorga especial protagonismo al sector del transporte con este nuevo espacio dedicado a sus profesionales.

Las cifras del SIL 2013

• 500 empresas participantes (45% de internacionalidad).

• 3.600 asistentes al congreso que se celebra dentro del salón.

• 227 ponentes de reconocido prestigio internacional.

• Más de 100 novedades de la industria presentadas en exclusiva mundial.

• Más de 200 actos de empresa.

LAS CLAVES

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PONEMOS OR EN EN EL CAOS

Si del movimiento llega el orden es debido a las soluciones con sensores SICK en todo el mundo: los pilotos aterrizan ex-actamente en la puerta adecuada los contenedores de mercancías, en el pabellón adecuado el equipaje de los pasajeros, en las manos adecuadas. Con temperaturas sofocantes y fríos polares, con granizo y nieve e incluso con la conocida niebla londinense. No es casualidad cuando la logística funciona a la perfección. Es gracias a la automatización inteligente de los procesos logísticos de SICK. Hasta en el mayor caos, los controla de forma able. esde la clasi cación de cartas la seguridad de las personas en instalaciones y la protección de objetos en edi cios, pasando por la gestión de contenedores navales. Cuando realmente importa, el mundo aterriza con ingenieros de SICK. Nos parece inteligente. www.sick.es

“El SIL es uno de los grandes referentes internacionales junto a Transport Logistic, CEMAT y SITL”, explica Enrique Lacalle, presidente del Salón.

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Perfi l internacionalCon la creciente necesidad de todas las empresas por abrirse a nuevos mercados y ampliar sus exporta-ciones el carácter internacional de SIL cobra cada vez una mayor importancia, consolidándose como un referente internacional europeo junto con Transport Logistic, que se celebra en Múnich, CEMAT en Hano-ver y SITL en París.

Hub entre Europa, el Mediterráneo, Latinoamérica y Asia, el año pasado el salón barcelonés contó con visitantes de 35 países diferentes. Asimismo, el certamen suma impor-tantes presencias de delegaciones comerciales de países como Tur-quía, Egipto, Túnez, China, Japón, Tailandia, Argentina, Brasil, Estados Unidos y Rusia.

Por otro lado, Colombia sucederá este año a Marruecos como país invitado. Un puesto que en anterio-

res ocasiones ocuparon países como México, Brasil y Panamá.

La delegación colombiana, compues-ta por representantes institucionales y empresariales del país latinoame-ricano, contará con un stand de 100 m2 y su presencia supondrá una bue-na oportunidad para iniciar contac-tos y negocios o estrechar relaciones con este país, que actualmente afronta un importante trabajo en el ámbito del transporte y la logística.

Punto de encuentroEl SIL se confi gura como una plata-forma de encuentro y de soluciones en el que están representados todos los sectores de la cadena logística. En esta línea, los sectores de actividad representados por los visitantes son el de servicios, que supone un 38%, el de fabricantes, con un 17%; distribui-dores, un 16%; exportadores, un 9%; proveedores, un 8%; importadores, un 7%, y comerciantes, un 4%:

Transport. El sec-tor del transporte será protagonista en el SIL 2014 con este espacio desti-nado a ser un punto de encuentro de todos los profesio-nales de esta área.

Todo ello, convierte al SIL en un escenario idóneo para el desarrollo de negocios, la difusión de cono-cimiento y el establecimiento de nuevos contactos. Unas relaciones empresariales que se potencian con diferentes iniciativas, entre ellos, el Speed dating y los Lunch Netwoking del Círculo Logístico, que es un espacio dedicado a los directores y responsables de lo-gística y de compras de empresas industriales y enfocado a pro-mover los contactos y potenciar el networking con las empresas participantes en el salón.

El Círculo Logístico del SIL 2013 contó con la participación de 300 directores de logística de destaca-das empresas del sector industrial y de sectores tan diversos como: alimentación y gran consumo, au-tomoción, metalurgia y siderurgia, farmacéutico y sanitario, químico y textil.

TransportLa presente edición del SIL con-tará con un espacio denominado Tranport, en el que se agrupará a todas aquellas empresas del sector del transporte que quieran impul-sar sus relaciones comerciales e iniciar nuevos contactos empresa-riales.

Proyectado como un punto de en-cuentro para empresas y profesio-nales del sector del transporte por carretera, los transitarios y opera-dores logísticos, busca responder a las necesidades de las empresas que

MERCADOS Colombia es el país invitado en el SIL 2014, después de que Marruecos lo fuera en la edición del año pasado.

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3ª Cumbre Latinoamericana de Logística y TransporteEn su tercer año, este evento sigue fiel a su objetivo de reforzar los lazos de negocio existentes entre Latinoamérica, el Mediterráneo y Europa.

18º SIL Logistics Directors SymposiumUn espacio que concentra un amplio abanico de conferencias del sector que abarca todos los eslabones que forman parte de la cadena logística con jornadas específicas para las diferentes temáticas.

operan en estas áreas. Se trata de un espacio de relación entre oferta y demanda basado en el marketing de la experiencia: el contacto con cargadores, exportadores, importa-dores y productores.

“El sector del transporte siempre ha estado muy presente en nuestro salón porque es uno de los pilares fundamentales de la logística. Es imposible tener una buena logística sin transporte”, señaló Lacalle.

Actividades paralelasEl salón ofrecerá además un amplio abanico de actividades paralelas para completar el programa:

12º Fórum Mediterráneo de Logística y Transporte

Un certamen se ha consolidado como la plataforma anual del sector y es ya un referente de debate sobre temas de interés, innovaciones y nuevas políticas del sector de la logística, las infraes-tructuras y el transporte en el Mediterráneo.

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LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

ALEJANDRO SÁNCHEZDIRECTOR DE LOGÍSTICA Y TRANSPORTE DE AECOC

32

El transporte tiene un papel muy importante en la competitividad de nuestras empresas, especialmen-te en el sector del gran consumo, donde la logística supone más del 15% del valor de los productos —con la exportación, por ejemplo, de frutas, una de las áreas del gran consumo donde la logística supone el 30% dentro del valor—. Es, por tanto, un área importante y merece atención y dedicación. Como sector, debemos ser muy activos a la hora de impulsar prácticas de efi ciencia y modos de colaboración que nos ayuden a desplegar un modelo de transporte sostenible a todos los niveles —económica, social y medioambientalmente— además de altamente competitivo, como exige la economía de hoy.

Desde AECOC queremos seguir insistiendo en que la visión acer-tada no es procurar únicamente el benefi cio de una de las partes de la cadena, sino que la fortaleza viene marcada por el conjunto de la misma. Esa visión de conjunto, desde el origen de las mercancías,

C84 MERCADOS

hasta el lugar de uso, de consumo de los productos, es lo que permite la colaboración.

El transporte está ganando y debe seguir ganando en aportación de valor. Las empresas líderes en sus segmentos de negocio y de acti-vidad son también líderes en la gestión del transporte, a través de partenariados sólidos con operado-res y con transportistas. No cabe una empresa fuerte que tenga el eslabón del transporte débil.

Transportar hoy no es mover sim-plemente la mercancía de un lugar A a otro B al menor precio. Las empresas necesitan hoy en día valor añadido y ese es el valor que puede aportar el sector del transporte: trazabilidad, fl exibilidad, innovación y sostenibilidad.

Nuevos retosEl transporte tiene el reto de dar la respuesta a las actuales tenden-cias que están aquí y que seguirán creciendo. La constante disminución de los stocks a lo largo de toda la

Retos pendientes y oportunidades de mejora

Como sector, debemos ser muy activos a la hora de impulsar prác-ticas de efi ciencia para construir un transporte más sostenible.

C84 180 33

cadena de suministro supone un desafío para las empresas de carga y transporte. Los nuevos modelos de aprovisionamiento —como, por ejemplo, los docking— exigen ma-yores frecuencias de entrega, pero un menor volumen en cada una de ellas.

Existe, además, mayor heterogenei-dad de productos pero también son más efímeros y hay mayor reno-vación, lo que introduce una serie de complejidades en la gestión. Se registra, asimismo, una mayor pre-sión por los costes externos, con la introducción de nuevas tasas y una serie de elementos que obligan a las empresas a trabajar en este terreno. Nos encontramos asimismo con una mayor presión general marcada por la búsqueda de la efi ciencia y un importante aumento de las ventas por internet, que supone que

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El transporte tiene la capacidad de aportar a nuestras empresas mayor trazabilidad, fl exibilidad, innovación y sostenibilidad.

MERCADOS

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las empresas deben tener y enfocar-se a un entorno de logística multi-canal.

Oportunidades para el transporteLa efi cacia y efi ciencia de la cadena de suministro son hoy un distintivo para las empresas. Entre las ‘top 25’ empresas líderes mundiales en cadena de suministro, 19 pertenecen al sector de gran consumo, según un estudio de Gartner.

Cuando hablamos de la efi ciencia del transporte, hay muchos elemen-tos que pueden pesar sobre este aspecto. En AECOC estamos a favor de procurar que se eliminen o se reduzcan aspectos como los que se detallan a continuación:

• Limitaciones al tráfi co. Que, en-tre otros aspectos, no se reduzca la velocidad de circulación a las mercancías por nuestras carrete-ras ni tampoco en las ciudades; que no se creen nuevos impues-tos o tasas, que los tiempos de espera para carga y descarga sean lo más ajustados y vayan disminuyendo.

• Nuevas capacidades de carga. Aunque suene reiterativo, porque

no es la primera vez —lógicamen-te— que lo comentamos, también apoyamos y solicitamos a la Administración la posibilidad de tener nuevas capacidades de car-ga, como el 44 toneladas sobre 25,25.

Seguimos estando por detrás de los demás países europeos en este terreno y cada año perdemos com-petitividad por ello. Disponemos de estudios que indican que estas nue-vas capacidades de carga pueden aportar ahorros económicos —más de 4.500 millones de euros al año en España en efi ciencia o 400.000 toneladas menos de CO

2—, algo que

entendemos que también es real-mente importante en el escenario actual.

Mayores capacidades de carga su-ponen un benefi cio conjunto para la cadena de suministro y, por lo tanto, también para los transportistas. Hoy en día, la decisión sobre dónde ins-talar una fábrica, dónde instalar un centro logístico o dónde potenciar una determinada actividad se toma en función de los criterios logísticos. Menores costes logísticos equivalen a más actividad.

En AECOC estamos fi rmemente convencidos de que las mejoras de productividad obtenidas con nues-tras medidas deben ser compartidas entre fabricantes, cargadores y transportistas y que no se debiera transportar más sin tener en cuenta las diferencias que existen en el terreno de los costes.

Transporte intermodal carretera-ferrocarrilEn cuanto a intermodalidad con el ferrocarril, aunque es un servicio que conocemos y que afronta im-

portantes retos en lo que se refi ere al precio, creemos que su potencial es superior a la realidad que existe hoy en día.

De la mano del Ministerio de Fomen-to realizaremos próximamente un estudio sobre las necesidades que tiene el sector del gran consumo en la intermodalidad con el ferrocarril. Cuál es su verdadero potencial y cuáles serían las medidas que per-mitan que ese potencial se realice a corto, medio y largo plazo.

Espacios para avanzarCargadores y transportistas tene-mos un mismo objetivo: que los productos o mercancías estén don-de se necesitan en el momento en que se necesitan y al menor coste. Es un trabajo de colaboración en el que las empresas cargadoras deben eliminar inefi ciencias, en el interfase en la relación con el transporte, y facilitar aspectos como, por ejemplo —y pueden parecer a veces banales pero son importantes—, las inefi cien-cias en las entregas, en el proceso de carga o descarga.

Nuevas capaci-dades de carga. Pedimos la posibi-lidad de utilizar los vehículos de 44t sobre 25,25.

Intermodalidad con el ferrocarril. Su potencial es supe-rior a la realidad que existe hoy en día.

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El 90% de las descargas se realizan en menos de dos horas pero tam-bién estamos convencidos de que probablemente eso no sea algo ge-neral y, por tanto, que debe medirse y controlarse.

Hay tecnologías que permi-ten incluso que se reduzca el tiempo de recepción de la mercan-cía en un almacén hasta 40 minu-tos, combinando técnicas de códigos de barras y comercio electrónico. Creemos que es bueno implementar todas estas tecnologías para ganar en compe-titividad.

Tenemos, por tanto, muchos frentes de trabajo abiertos y muchas opor-tunidades para la mejora conjunta que todos deseamos como sector y como país. Y desde AECOC tene-mos la voluntad de contribuir a ello desde nuestro esfuerzo para impulsarlas.

© Alejandro Sánchez

Tenemos algunos datos que dicen que el 80% de las entregas se rea-lizan a tiempo, en el momento que se han programado para la recep-ción, pero estamos seguros de que ahí también hay claramen-te espacio para avanzar y que no todas las empresas miden o cuen-tan con procesos de planifi cación de las cargas o descargas. Ahí se puede estar perdiendo tiempo que debe recuperarse y que cuesta dinero.

Entre las ‘top 25’ empresas líderes mundiales en ca-dena de suministro, 19 pertenecen al sector de gran con-sumo, según un estudio de Gartner.

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C84 DEBATE

El DebateEl transporte ante el nuevo ciclo económicoLa conveniencia de aumentar las capacidades de carga, la tributación por mó-dulos, la unidad de mercado y el papel de la acción directa a la hora de reducir la morosidad fueron algunas de las cuestiones tratadas en una mesa de debate celebrada en el marco del Foro Nacional del Transporte de AECOC, que reunió en Madrid a cerca de 350 profesionales del sector. Según una encuesta realiza-da a los asistentes, el 70% considera positiva la supresión de la tributación por módulos propuesta en la reforma fiscal y el 80% considera positiva la amplia-ción de las capacidades de carga.

C84 180 37

Miguel Ángel Martín. El sistema de cotización por módulos tiene gran repercusión en los costes de trans-porte y la gestión de flotas. Según diferentes estudios, la ventaja que tiene el autónomo frente a la em-presa de transportes es del 9%. Por la importancia y repercusión que este tema tiene en España, y ante los avisos que estamos teniendo de la Unión Europea, en algún momen-to habrá que tomar alguna decisión al res-pecto…

Ovidio de la Roza. En Conetrans tenemos muchos transportistas acogidos a régimen de mó-

Moderado por Miguel Ángel Martín, director de Apoyo Logístico Personaliza-do, el debate contó con la participación de:

Marcos Montero Presidente del Consejo Nacional de Transportes Terrestres.

Joaquín del Moral Salcedo Director general de transporte terrestre del Ministerio de Fomento.

Ovidio de la Roza Presidente del Comité Nacional del Transporte por Carretera.

Eugenio Vila Presidente del Grupo Cadena Transporte de AECOC y director de transporte de Henkel Ibérica

Ramón Valdivia Director general de ASTIC.

LOS PROTAGONISTAS

DEBATE

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dulos. Y ahora los expertos que han hecho un informe para la reforma fiscal hablan también de la desapari-ción de los módulos.

En el Comité Nacional la posición mayoritaria está a favor de la de-saparición vigente de los módulos. En mi opinión, la implantación de esta medida debería ser progre-siva, en uno o dos años. En todo caso, este hecho va a tener un gran impacto en el sector y sin duda va a afectar al régimen tarifario.

Ramón Valdivia. En ASTIC agrupamos a empresas de gran tamaño y siempre hemos tocado este tema. Parece que ahora por fin el informe de los sabios quiere atacarlo. Y no es que nos opongamos al régimen de módulos o no, a lo mejor lo que pueden hacer es extenderlo a todos. Lo que queremos es que la Administración, desde el punto de vista fiscal, actúe de forma neutra en el mercado, y no lo distorsione con intervenciones fisca-les discriminatorias.

El sistema de módulos existe, la Unión Europea nos llama la aten-

ción, y tenemos que darle una salida consensuada y suave para no provocar catástrofes, pero este tema tiene que solucionarse. No puede haber un sector que esté intervenido de esta manera, que tenga unos costes fiscales muy diferentes para un empresario que contrata a asalariados o para alguien que utiliza autopatronos o pequeños empresarios por el régimen de módulos subcontrata-dos. Esta distorsión del mercado hay que solucionarla y parece que vamos por la buena vía. Vamos a ver si hacen caso de los sabios.

Marcos Montero. El sistema de módulos altera el mercado y la competencia. Y tienen que desapa-recer cuanto antes. Espero que sea a principios del año 2015.

Según los datos aportados por Miguel Ángel, la ventaja en costes que tiene un autónomo frente a una empresa de transporte es del 9%. Los estudios que manejamos en nuestra organización están entre un 12% y un 16%. No es posible traba-jar dentro de la unidad de mercado cuando se está rompiendo delibera-damente el mercado y la competen-cia. Y de ello se están beneficiando los cargadores y aquellos, muchos, de nosotros que en época de crisis hemos ido utilizando a la cadena de transporte con unos precios más bajos. Este es un ciclo que se agota. Y en el nuevo ciclo tenemos que asumir costes, tenemos que tener competencia y responsabilidad y un mismo patrón para que el mercado perciba la misma idea y no una idea deteriorada que es la que están generando los módulos.

Ovidio de la Roza. La ventaja com-petitiva del módulo normalmente no se la daba al autónomo, se le daba al operador o al cargador. Esto es importante porque muchas veces los autónomos le tienen cierto miedo a la supresión de los módulos, cuando yo soy de la opinión —y soy autónomo—

MARCOS MONTERO. PRESIDENTE DEL CONSEJO NACIONAL DE TRANSPORTES TERRESTRES

“El sistema de módulos altera el mercado y la competencia. Y tienen que desaparecer cuanto antes. Espero que sea a primeros de 2015”.

OVIDIO DE LA ROZA. PRESIDENTE DEL COMITÉ NACIONAL DEL TRANSPORTE POR CARRETERA

“La desaparición de los módulos debería ser progresiva, en uno o dos años. En todo caso, este hecho va a tener un gran impacto en el sector y sin duda va a afectar al régimen tarifario”.

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costes. Los países desarrollados que nos rodean ya lo tienen implantado. Somos un país periférico, lo que significa que cuanto más facilidad tengamos en el transporte más competitivos podremos ser.

Ovidio de la Roza. No podemos entender que se creen fronteras al transporte en Europa por no tener una política homogénea en el tema pesos y dimensiones. Desde el Comité, estamos abiertos al debate, aunque entendemos que en estos momentos el sector no está en condiciones de aceptar con carác-ter inmediato la modificación de la actual norma. No es el momento desde el punto de vista de la oferta (500.000 toneladas más de oferta); de la inversión (la flota ha pasado de tener 4,7 años de media a 7,4 años. No estamos renovando); ni desde el punto de vista técnico. El tema tie-ne, por tanto, bastante complejidad.

Eugenio Vila. Nos estamos moviendo en un escenario europeo. Más de la mitad de los países de la Europa de los 15 ya tiene esta medida. Y ade-más presionando de forma extrema para poder hacer pasos entre los países que puedan permitirse las 44 toneladas. Igual nos estamos cegando en posiciones de falta de confianza y quizás es el momento de un paso adelante… Quizás no sea mañana, pero tiene que ser pasado mañana. Porque los mercados nos están comiendo. Estamos sentados a la mesa y estamos hablando de ello. Pero es que no nos podemos quedar quietos porque nos están adelantan-do por la derecha y por la izquierda. Y no sólo los competidores de los fa-bricantes, sino también los vuestros. Quizás hay que poner una velocidad más e ir hacia adelante.

Marcos Montero. Estoy convencido de que la euroviñeta y las capacida-des de carga, que nosotros llamamos de pesos y dimensiones, van

de que a los propios autónomos nos va a beneficiar más que a perjudicar.

Eugenio Vila. Presidente del Grupo Cadena Transporte de AECOCMe sorprende lo que estoy escuchan-do y me lleva a pensar: ¡Resulta que a quién estoy contratando es a un autónomo en lugar de a una gran empresa! Y resulta que esta gran empresa está ofreciendo los precios del autónomo, no los suyos. ¡Me sorprende, y me inquieta realmente! En el tema tarifario nosotros poco te-nemos que decir, porque las grandes empresas contratamos a los flotistas.

Joaquín del Moral Salcedo. Director General de Transporte Terrestre, MINISTERIO DE FOMENTOEl Ministerio Fomento no tiene com-petencia directa en este asunto, que depende del Ministerio de Hacienda. El comité de expertos que ha ana-lizado la fiscalidad en su conjunto, ha estudiado también el tema de los módulos. Nosotros, como coordi-nadores de las posiciones de los sectores afectados, trasladaremos al Ministerio de Hacienda el punto de vista del sector, que de forma ma-yoritaria apoya la supresión de mó-dulos, que podrá realizarse quizás de forma gradual —como proponía Marcos— o de cualquier otra forma. Lo importante es la garantía de unidad de mercado. Todos los que operan en este mercado deben cum-

plir unas condiciones para acceder al mismo, que están reguladas por normativa comunitaria (competen-cia profesional, capacidad económi-ca, honorabilidad, establecimiento, etc.). Y, una vez dentro del mercado, deben operar con unas mismas condiciones, y los módulos muchas veces ha sido un elemento distorsio-nador. Creo que debemos apostar por esa unidad de mercado.

Quizás esto ayude a que en el futuro tengamos un sector menos atomi-zado de lo que lo tenemos hoy en España. A mí me llama mucho la atención las estadísticas que dicen que en España las empresas de transporte tienen de media algo más de 3 vehículos (3,5-3,7), lo que sigue siendo insuficiente en compa-ración con otros países de la Unión Europea, porque nos resta competi-tividad frente al exterior. En España más del 50% de las empresas de transporte únicamente tienen un vehículo. Es un dato muy significa-tivo. Quizás el avanzar en la supre-sión de los módulos pueda ayudar a crear un sector más competitivo y eficiente.

Pesos y capacidadesMiguel Ángel Martín. El aumento de capacidad de carga de 40 a 44 toneladas en MMA (masa máxima autorizada). Eso significa un 16% de más carga y un ahorro del 11% en

JOAQUÍN DEL MORAL SALCEDO. DIRECTOR GENERAL DE TRANSPORTE TERRESTRE, MINISTERIO DE FOMENTO

“En España más del 50% de las empresas de transporte únicamen-te tienen un vehículo. Quizás el avanzar en la supresión de los módulos puede ayudar a crear un sector más competitivo y eficiente”.

DEBATE

C84 18040

a llegar. Partiendo de la base de que eso llega, tenemos que ser objeti-vos. En este momento no tenemos capacidad de inversión para diseñar un modelo de transporte que altera también las reglas del mercado. Tiene que haber unidad de mercado. Tenemos que tener todos las mismas reglas de juego.

Los estudios hablan de que el cambio de tonelaje significa un ahorro del 11%. La pregunta inmediata es: ¿Para quién es el ahorro del 11%? ¿Para el transportista, que está arruinado des-pués de la crisis, o para el cargador que busca coeficientes de eficiencia mayores? Hay que poner las cartas encima de la mesa e ir madurando el concepto. No cerramos los ojos ante lo que está pasando en Europa, pero nos gustaría trabajar en un mundo de armonización europea para que todos sepamos a qué estamos jugando.

En España una medida improvi-sada llevaría a problemas en las homologaciones técnicas. Y alguien tendría que pagarlas, no va a ser el transportista. ¿O es que se trata de habilitar más capacidad de carga sin que se hable al mismo tiempo de pesos y dimensiones? Estas medidas alteran el peso por eje de los vehículos.

Por tanto, sin negarnos a ello, el tema no es el adecuado. Hay que hablar también de la proporcionali-dad. En este momento, aunque pa-rece que la recuperación llega —y todos tenemos claro que llega—, el transporte todavía no lo está per-cibiendo. Y si no la está percibien-do, no es el momento de introducir esta medida, que disminuye el 16% de capacidad de carga, cuando hay todavía un 25% de flotas paradas, obsoletas y muchas arruinadas. Ese no es el camino. Los carga-dores tienen que tener presente siempre —y lo tienen— que la respuesta del transportista serio tiene que ir en base a sus capaci-dades, al no envejecimiento de los vehículos —como está ocurriendo—, a tener la mejor tecnología como hemos tenido, a compartir los ries-gos y los precios.

El objetivo se va a conseguir cuando el sector tenga unas condicio-nes más apropiadas y cuando los cargadores tengan un poquito más de ánimo de compartir ese 11% que puede haber de rentabilidad.

Ramón Valdivia. Desde el punto de vista de los transportistas interna-cionales, coincidimos con lo que dice Marcos: por favor, que unifiquen criterios en Europa. Los estados están legislando de forma indepen-diente y no hay homogeneización.

EUGENIO VILA. PRESIDENTE DEL GRUPO CADENA TRANSPORTE DE AECOC

“La acción directa debe servir para detectar al que no paga, y sacarlo del mercado”.

TEST MANAGER

¿Es partidario de la suspensión del sistema de tributación por módulos en el transporte?

¿Cree que la Acción Directa está

siendo efectiva para reducir la morosidad al transportista

efectivo?

¿Considera bueno que se apruebe el vehículo de 44t (2 y 3 ejes) en

España?

Teniendo en cuenta que las 44t están permitidas en países como Francia, Italia, UK, Holanda,

Bélgica, etc... ¿Es el momento de

España?

SÍ 70%

SÍ 50%

NO 30%

NO 50%

Sí. Siempre y cuando se puedan

repartir entre transportistas y cargadores las

ganancias de pro-ductividad 37%

Sí. Es bueno en general porque nos hace más competitivos

43%

Sí. La coyuntura económica nos

obliga a mejorar la productividad y competitividad en

el sector: 72%

NO 20%

No. Hay que esperar a que

Bruselas armonice: 13%

No. La coyuntura económica no es favorable: 15%

C84 180 41

dimensiones y por parte del sector no estamos muy a favor, más bien estamos en contra, en principio, hasta ver si se arreglan algunas cosas más.

Desde el punto de vista ingenieril, evidentemente una Cátedra Amelio Ochoa y cualquiera que haga dos cuentas puede coincidir que es mejor hacer más con menos. Si con un solo camión y un solo conductor puedo llevar 4.000 kilos más de car-ga, todo es más eficiente, no cabe ninguna duda. Pero eso tiene una serie de repercusiones en costes, qué a ver quién los soporta, y en beneficios y eficiencia general que a ver cómo se reparten.

Es verdad que a veces nos sacan los colores cuando decimos “no hay armonización europea” y nos dicen “pues primero arregla tú lo de Es-paña” (céntimo sanitario, toneladas, peajes, euroviñetas…).

Hay mucha pasión en el tema del camión de 44 toneladas. Por las dos partes. Y a este tema conviene quitarle pasión. Por parte de los cargadores hay mucha concentra-ción sobre el aumento de peso y

RAMÓN VALDIVIA. DIRECTOR GENERAL DE ASTIC

“Lo que queremos es que la Administración, desde el punto de vista fiscal, actúe de forma neutra en el mercado, y no lo distor-sione con intervenciones fiscales discriminatorias”.

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DEBATE

Eugenio dice que falta confi anza, pero ¿cómo vamos a tener confi anza en un acuerdo bilateral entre dos personas si ni siquiera se respetan las leyes? En España hay una Ley de Morosidad y no se cumple. Si lo que es Ley no se cumple, si la revisión de la cláusula del gasóleo se impide por todos los medios, ¿cómo va a haber confi anza en un reparto del soporte de costes y de los benefi cios que una medida de este tipo llevaría en este momento?

Joaquín del Moral Salcedo. A no-sotros nos gustaría que el tema de las capacidades de carga se pudiera afrontar desde el ámbito comunita-rio. Así lo hemos solicitado, sin tener mucho éxito hasta este momento. La Comisión Europea nos ha venido a decir que la Unión Europea regula el transporte internacional dejando libertad a los estados miembros para que tomen a su vez las medi-das que consideren razonables.

Este tema está siendo analizado por parte de las administraciones competentes. Es una medida que está incluida en la estrategia logística y lo que estamos tratando de hacer es recopilar información, tratando de hacerla lo más objetiva posible e integrando a todas las partes afectadas (cargadores y transportis-tas) y teniendo también en cuenta

que, para el éxito del modelo, existen otros aspectos a contemplar que afectan a otras partes de la Adminis-tración, como la seguridad vial y el desgaste de las carreteras. Pueden circular menos camiones, pero si los que circulan llevan más carga, habrá que ver el efecto global que esta medida tendría.

La Administración General de Trá-fi co, el Ministerio de Industria y el de Fomento, que son los que tienen competencia en este asunto, están trabajando de forma coordinada y consensuada a nivel interno, y cuando haya una posición defi nida se iniciará un debate con todos los sectores afectados.

Ramón Valdivia. Quisiera puntualizar que a pesar de que muchos países de la Unión Europea han puesto en marcha estas medidas (44 tonela-das), los documentos que la Unión Europea maneja para la modifi cación de la directiva sobre el transporte internacional, en este momento no prevé este incremento. Así, aunque entre dos países estuviesen permi-tidas las 44 toneladas en el ámbito nacional, no lo estaría el transporte internacional entre ambos. Esto es así con la normativa vigente.

Y tampoco olvidemos el impacto que una decisión de este tipo ten-dría sobre otras medidas que está tomando el Ministerio de Fomento, como es la apuesta por la inter-modalidad y por el transporte de mercancías por ferrocarril.

MorosidadMiguel Ángel Martín. La Ley 15/2010 indica que el pago es a 60 días. Parece que la media de pago está en 86 días. ¿Cómo veis este tema?

Eugenio Vila. En mi opinión, el que no pague en plazo es el que tiene que revisar sus procesos. Los que pa-gamos no tenemos ningún problema. Las grandes empresas y las em-presas pertenecientes a grupos de transporte pertenecientes a AECOC estamos pagando a 60 días o menos. Probablemente el problema está en la cadena de subcontratación, donde se van perdiendo conceptos.

Ovidio de la Roza o Marcos Mon-tero? La morosidad es uno de los problemas que tiene el sector, aun-que ha mejorado un poquito. Muchas empresas han tenido que cerrar no porque no estuvieran gestionando relativamente bien o no se hubie-ran ajustado a la realidad actual,

La cadena de subcontratación va introduciendo preca-riedad a medida que se va a avanzando en los distintos escalones.

Joaquín del

Moral Salcedo

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consensuadas para evitarlo. Para mí lo más importante de la acción directa es detectar al que no paga, y sacarlo del mercado. Todo lo demás son parches.

Marcos Montero. Nos costó mucho esfuerzo conseguir la acción directa. Y su objetivo no es ir contra los cargadores, que sabemos que pagan correctamente; el objetivo es que todo el deterioro de la cadena de subcontratación se vaya eliminando. No se va a dar nunca el caso de que el cargador ‘normal y corriente’ pa-gue dos veces. Pero lo que no puede ser es que todo valga con el fin de ahorrarme ‘unos euros’ o porque no sé con quién contrato o sé con quién contrato pero después se pierde en la cadena. Los mayores problemas de la morosidad y de la acción di-recta no están en los cargadores de AECOC, fundamentalmente. Están en el propio deterioro de la cadena logística.

© Rosa Galende

sino porque se habían quedado sin liquidez por culpa de la morosidad. Bien es cierto que no es el cargador principal el que no pagaba sino la subcontratación que muchas veces llega a 5, 6 o 7 subcontrataciones, lo que condena al transportista final a asumir el impago impago de ese transporte. Por eso una de nuestras grandes luchas fue introducir la ac-ción directa, con la que intentábamos asegurarnos el cobro —no que nadie pague dos veces— y hacerles también un poco responsables de con qué ca-lidad de operador están contratando. En nuestra opinión la acción directa ya ha aportado mejoras importantes en la cadena de subcontratación.

Joaquín del Moral Salcedo. Los grandes cargadores en líneas generales pagan bien. Los proble-mas suelen estar en la cadena de subcontratación, que va introducien-do precariedad a medida que se va avanzando en los distintos escalo-nes, y que probablemente en mu-chos casos no genera valor añadido.

Volvemos al caso del autónomo que finalmente realiza el porte en unas condiciones de escasa rentabilidad.

Por nuestra parte, estamos satisfe-chos con la acción directa, porque está ayudando a ordenar el merca-do.

Miguel Ángel Martín. Respecto a la acción directa, según el artículo 1597 del Código Civil es difícil en la práctica que el juez obligue al carga-dor a pagar dos veces. ¿Se quedará en la práctica la acción directa en la posibilidad de cobrar tan solo lo que no se haya liquidado con el pagador?

Ovidio Roza. De momento no hay ninguna sentencia en este sentido. No sabemos si va a obligar a pagar dos veces, si solo la parte que quede pendiente…

Eugenio Vila. Evidentemente, no es de buena praxis pagar dos veces. Y habrá que poner algunas medidas

C84 18044

LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

EULÀLIA BLANCHART C84

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Cuatro sistemas de gestión, cuatro estrategias para ganar efi ciencia, cuatro casos de éxito. Esto es lo que ofreció el punto de encuentro cele-brado en Barcelona para los profe-sionales de la cadena de suministro a temperatura controlada, en el que La Sirena, Dr. Oetker, Ferrero y Unilever en colaboración con Stef compartie-ron con los asistentes su know how y explicaron las estrategias que han adoptado en esta área.

Durante la jornada, enfocada emi-nentemente al producto congelado y helado, se abordaron, además, algu-nos de los grandes retos a afrontar por el sector. Entre ellos, la nece-sidad de formación entre mandos intermedios y personal responsable

C84 MERCADOS

Logística a temperatura controladaLos retos en el gran consumo El análisis de las claves para ganar efi ciencia y sos-tenibilidad en un ámbito complejo como el de la temperatura controlada centró la primera jornada organizada por AECOC para los profesionales de este sector; un espacio para el debate y el intercambio de experiencias, que contó con las ponencias de exper-tos de empresas como Dr.Oetker, Ferrero, La Sirena y Unilever en colaboración con Stef.

La clave. El aná-lisis de las estrate-gias para generar efi ciencia y soste-nibilidad en la logís-tica a temperatura controlada.

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incrementar el control sobre lo que pasa a lo largo de todo el proceso. Así se ha entregado a los conduc-tores de los camiones una sonda calibrada para medir la temperatura, que se suma a controles en tiempo real con un GPS conectado a una sonda de termógrafo. Además, se ha reforzado la formación de las per-sonas encargadas de los trabajos de carga y descarga de las mercancías. En cuanto a medidas preventivas, todos los camiones están equipados con separador preenfriamiento y se realiza un constante mantenimiento de los vehículos, especialmente en verano.

Asimismo, La Sirena, con el objeti-vo de mejorar la efi ciencia de sus procesos decidió implementar hace cuatro años la fi losofía lean en su organización. Una herramienta que permite detectar y eliminar los des-perdicios asociados a los procesos logísticos y permitir así desarrollar sistemas más ágiles y productivos, ayudando además a desarrollar el trabajo en equipo y la comunicación.

Xavier Budet, director de Logís-tica de La Sirena, precisó que se trata de una metodología que busca “eliminar de forma sistemática todo aquello por lo que el cliente no está dispuesto a pagar”. Admitió que en un primer momento puede sorpren-der con algunas de las metodologías que propone, ya que en ocasiones contradice paradigmas muy arraiga-dos, como, por ejemplo, el hecho de que propone un sistema con un bajo nivel de jerarquización. Sin

del manejo de este producto tan sensible, la relevancia de documen-tar todo el proceso y el hecho de que sigue existiendo un gran potencial de mejora tanto en la comunicación como en la colaboración entre el fabricante y el distribuidor.

Asimismo, se presentaron las nue-vas RAL (Recomendaciones AECOC para la Logística) sobre la distribu-ción de productos a temperatura controlada, con las que se busca ayudar a las empresas a través de indicaciones de cómo preservar la cadena de frío de forma correcta, así como la adopción de buenas prácticas en las operaciones.

Desafíos y soluciones: Los casos de éxitoEn la logística a temperatura contro-lada, la preservación de la cadena de frío es determinante en las operacio-nes de manipulación, transporte y en-trega. Esto confi ere especial compleji-dad a los procesos, cuya optimización adquiere cada vez mayor importancia a la hora de ser competitivos.

Y es que el sector debe adaptarse a las transformaciones que está viviendo el mercado con cambios en la forma de operar derivados de fl ujos cada vez más tensos, entregas multicliente, incremento del picking y exigencias en las confi guraciones de carga, entre otros aspectos.

La Sirena: Implementar la fi losofía LeanEn el mantenimiento de la cade-na de frío, La Sirena prioriza dos aspectos, la prevención y el control, a través de mecanismos específi -cos para intentar minimizar el nivel de incidencias y, en el caso de que estas se produzcan, detectarlas con facilidad.

De este modo, se ha dotado a toda la estructura de protocolos de ac-tuación en la recepción y la entrega de la mercancía y se han facilitado diferentes herramientas para poder

Nuevas RAL. Defi nen aspectos clave en la gestión logística de produc-tos a temperatura controlada para dar respuesta a las nue-vas necesidades del mercado.

MERCADOS

C84 18046

embargo, destacó que lean ha permitido que dentro de la empresa se tenga “más claro el concepto de efi ciencia y una mayor visibilidad de las personas”.

La implantación de lean en La Sire-na se realizó de forma gradual. Se instruyó primero a todo el personal de mandos intermedios y se analizó el fl ujo de valor dentro de una de sus plataformas. Se obtuvo así una visión clara de la situación, permi-tiendo analizar sus puntos fuertes y débiles. Tras esta primera acción, se procedió a simplifi car procesos y a estandarizarlos. En una segun-da fase, se pasó a formar a todo el departamento en este modelo de gestión y se inició la implantación de las 5S (Sort-Set in Order-Shine-Standardize-Sustain). Actualmente, se encuentran inmersos en una tercera etapa en la que se ha co-menzado a trabajar en la mejora de la comunicación a nivel individual y colectivo.

Dr. Oetker: Armonización y estandarización de procesosDr. Oetker cuenta con un número reducido de fábricas desde las que se abastece a todos los mercados en los que está presente. Esta estrate-gia es visible en el funcionamiento del mercado europeo, que en su mayor parte se abastece desde dos fábricas ubicadas en Alemania. Es-tas cuentan con una capacidad pro-ductiva por fábrica de alrededor de un millón y medio de pizzas al día, lo que permite satisfacer la demanda de más o menos 34 países.

En España Dr. Oetker es una trade company, que recibe entre 35.000 y 40.000 palets al año, lo que supone unos 1.100-1.200 camiones.

“La compañía se dio cuenta de que cada país tenía sus fl ujos, meto-dologías y procesos. Si trabajas con una sola fábrica que tiene que abastecer a más de 30 países y debe acoplarse a la complejidad de cada uno de ellos, la difi cultad en la gestión aumenta”, explicó Óscar Pina, Executive Head of Opera-tions & Qualiy de la empresa.

Ante esta situación, Dr.Oetker apos-tó por la estandarización de proce-sos a partir de una identifi cación de best practices.

La herramienta utilizada es el “Partnership Agreement”, un docu-mento en el que se identifi can las mejores prácticas posibles dentro de la organización para permitir armonizar los procesos de la cadena de suministro. En este documento se defi nen y explican los procesos logísticos y acuerdos intercompany entre las plantas que se encargan de la producción y las que se ocupan de la comercialización.

Las características principales de este Partnership Agreement son:

1 Defi nir responsabilidades.

2 Elaborar recomendaciones para el diseño de normas y procedimien-tos de cooperación sin fi suras ni desviaciones.

3 Establecer una guía para la revisión del modelo supply chain y aplicar mejoras. Localizar y analizar

las desviaciones que existen entre las Business- Best –Practices y com-parar lo con actuación de la trade company en cuestión.

Unilever y Stef: “Control Tower”Unilever emprendió hace unos años un proceso de “globalización y centralización”, pasando a gestionar todo el transporte desde su sede de Katowice (Polonia) y desmantelando la estructura existente en el resto de países, explicó Josu Lesaka, Logis-tics manager de la compañía.

En el momento en que se planteó aplicar el modelo a España, sin embargo, surgieron una serie de peculiaridades, sobre todo en lo que se refi ere al ámbito de los helados, y fue cuando tuvieron que elegir entre dos opciones: continuar como hasta el momento o cambiar radicalmente.

Seguir como siempre signifi caba mantener un equipo de distribución propio dedicado exclusivamente a Unilever haciendo toda la gestión de transportes, teniendo que asumir el alto nivel de estacionalidad de un producto como el de los helados. La otra opción era la de buscar un proceso de colaboración, de outsou-rcing de la gestión del transporte, tanto del capilar como el de larga distancia, que posibilitara el ir a almacenes que no fueran de uso exclusivo.

Unilever optó por la segunda opción y de este modo nació el actual plan de colaboración con Stef con el objetivo de crear una cadena de suministro efi ciente y sostenible, que busca la efi ciencia de los costes, manteniendo una alta calidad del servicio y unos eleva-dos estándares, con un modelo de mejora continua.

Mantenimiento de la cadena de frío. La Sirena ha reforzado dos as-pectos como la pre-vención y el control a través de meca-nismos específi cos para minimizar el nivel de incidencias.

Desafíos. Uno de los grandes retos es la formación, sobre todo, de los mandos intermedios.

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En el ámbito del transporte el sistema de gestión en el que se han basado es el del “Control Tower”, que tiene como objetivo primario organizar el transporte de un modo eficiente económicamente, a la vez que permite cumplir con los tiempos establecidos y con están-dares definidos en temas como la seguridad.

Según explicó Antonio Uceda, director comercial de Stef, en este proyecto cuentan con un equipo de especialistas, de expertos de trans-porte, que conocen perfectamente toda la gestión de flujos, en todas las tipologías de explotación —desde carga completa, en línea etc, hasta lo que puede ser el grupaje clásico de paquetería—. También tienen conocimiento de la gestión de los flujos de información, entendien-do que esta proviene, en muchas ocasiones, de distintos actores de la cadena. Este equipo se integra de una manera transparente en la cadena de suministro del cliente.

Ferrero Ibérica: Condicionantes de la logísticaEn el caso de Ferrero, su gestión logística se ve fuertemente marcada por una serie de limitaciones como son las condiciones climatológicas y una fuerte estacionalidad. La marca “se retira del mercado y desaparece de los lineales” a partir del mes de mayo o junio, “para regresar” des-pués del verano, entre septiembre y octubre, en fechas por determinar y que vienen dictadas por el clima y la humedad. Además, la compañía hace el 60% de su negocio entre los meses de septiembre y diciembre, “por lo que un pinchazo en este período es difícilmente remonta-ble”, subrayó Josep María Canalias, director de la cadena de suministro de Ferrero Ibérica.

Ferrero no dispone de fábrica en España, sino que al igual que Dr. Oetker, son receptores de producto y se encargan de ponerlo en los mercados de la península ibérica.

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MERCADOS

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cias del mercado hacen copacking local. En la distribución española, la compañía trabaja en seco con Ca-rerras en semifrío con el operador logístico Stef, que también se ocupa del mercado portugués. En España Ferrero cuenta con dos almacenes principales situados en Santa Oliva (Cataluña) y Seseña (Castilla La Mancha), además de la nave de Stef, y otros dos en Portugal, en el área metropolitana de Lisboa, con un transit point en Oporto.

En la campaña 2012-2013 recibieron de fábrica unos 2.000 camiones con unos 70.000 palets. Una vez estos llegan a los almacenes se pasa a la distribución, que se hace de forma directa a 420 hipermer-cados; 1.815 supermercados; 195 puntos de entrega centralizados (plataformas importantes como por ejemplo Mercadona o Eroski) y a 230 mayoristas, que llegan al canal impulso y, en algún caso al horeca; 200 cash&carry y otros clientes como pueden ser los vending, que suponen otros 190 puntos de en-trega, que se sirven prácticamente todos los meses.

Para poder hacer todas las entre-gas, Ferrero recibe los pedidos en la central, donde en un proceso au-tomático se comprueba si cuentan con puntos de stock y si el cliente está dado de alta o no. A partir de ahí se lanzan los albaranes de en-trega y se organiza la distribución. Desde Santa Oliva se siguen los transit points de Bilbao, Zaragoza, Barcelona, Palma, Valencia y Ali-cante, y desde Seseña se cubre la parte de Asturias, A Coruña, León, Pontevedra, Madrid, Burgos, Sevilla y Málaga. Por otro lado, en el archi-piélago canario hay dos almacenes, uno situado en Santa Cruz y el otro en Las Palmas, que se suministra desde Seseña.

“El fl ujograma que empieza por la transmisión de pedido, se recibe, se verifi ca y a las 6 de la mañana se hace la emisión de los albaranes de entrega a los operadores logísticos, ellos los recuperan, inician el proce-so de preparación de las entregas y transporte y elaboran sus hojas de ruta. Después, en lo que se refi ere a las entregas, existen dos mo-dalidades: las directas en función de la masa crítica y las que van a través de transit points para que estos entreguen al cliente”, explicó Canalias.

Por otro lado, Ferrero retira todo el producto remanente en los centros de distribución al cierre de una campaña y antes de que empiece

la siguiente. Ese producto no se recicla, sino que se destruye, ya que la empresa no ha tenido un control sobre las condiciones en las que se ha mantenido. Sin embargo, sí que se dona al banco de los alimentos aquel producto que se ha quedado dentro de sus almacenes y del que han podido monitorizar la conser-vación.

Oportunidades de mejoraExisten todavía oportunidades de mejora de la competitividad en logística y en prácticas de la cadena de suministro. A este respecto los ponentes avanzaron sus refl exiones durante el evento.

El responsable logístico de La Sirena afi rmó que “llegará un momento en el que la logística interna sea tan efi ciente que realmente las grandes mejoras en este ámbito se crearán a partir de la colaboración, no solo con distribuidores, proveedores y fabricante, sino también con otros actores de la cadena de suministro, operadores e incluso con competi-dores.

Por su parte, Canalias opinó: “Si nosotros, como ventaja competiti-va, anunciamos que somos capa-ces de llegar en 12 horas en lugar de 24 h, el distribuidor dirá ¿para qué tengo que tener un stock de 24 h en mi casa si con 12 h ya lo sirve el fabricante? Creo que inclu-so con el operador logístico multi-

Dr. Oetker. “Queremos tener muy pocas fábricas y estar en muchos mercados, por lo que es vital la es-tandarización de procesos”.

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nivel de sostenibilidad en cuanto a huella de carbono al que tenía-mos cuando estábamos en 40.000 millones y, además, mejoremos el impacto dentro de la sociedad”.

Para ello, Unilever ha cuantifi cado y fi jado objetivos en este ámbito junto a una serie de indicadores para po-der evaluar los avances alcanzados. “En un horizonte de aquí a 2020 tenemos unos indicadores que se presentan al mismo tiempo que los resultados anuales de la compañía y en los que se indica en qué punto se encuentra el proceso”.

Dr. Oetker ilustró también sus estrategias de responsabilidad social corporativa, con acciones destinadas a ser respetuosos con el medio ambiente y con iniciativas de colaboración con diferentes or-ganizaciones no gubernamentales para tener un impacto positivo en la sociedad.

© Eulàlia Blanchart

cliente, que es con el que estamos trabajando, nosotros tendríamos que conseguir sinergias de agru-pación”.

Compromiso con el medio ambienteLa importancia de la sostenibilidad en la ejecución de los diferentes procesos dentro de la cadena de suministros fue otro de los aspectos compartidos por los presentes en el encuentro.

En esta línea, Ferrero apuesta por el uso de energías alternativas en sus procesos. “Trabajamos por un suministro sostenible de las mate-rias primas, intentando no agotar los recursos. Protegemos el medio ambiente a través de la reducción del consumo eléctrico e hídrico de manera continuada, y fomenta-mos el uso de fuentes energéticas renovables. Hemos conseguido una reducción de las emisiones de C0

2 en un 12% frente a 2010 y de

la energía eléctrica en un 14%. El

Ferrero. Nuestra gestión logística vie-ne marcada por las condiciones climato-lógicas y una fuerte estacionalidad.

consumo hídrico por unidad de pro-ducción ha bajado un 7%“, aseguró Canalias.

La sostenibilidad es también uno de los valores clave de Unilever, según explicó Lesaka. “Nosotros somos dos cosas: marcas, detrás de las que hay toda una estructura y una organización que llega a los 50.000 millones de facturación global, y un segundo pilar que engloba todo el ámbito de la sostenibilidad. Básica-mente consiste en que cuando se alcance una facturación de 80.000 millones, mantengamos el mismo

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TPV

SERGI CARDONARESPONSABLE DE MOBILECOM DE AECOC

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C84 MERCADOS

eScanDonde el consumidor conecta con las marcasAproximadamente el 70% de los adultos españoles dispone de un smartphone y un tercio del tráfi co de datos que se genera a diario en internet procede de móviles y tabletas. Las empresas del gran consumo se encuentran, por tanto, ante un consumidor exper-to y adaptado al mundo digital. En este escenario, eScan, la plataforma de comunicación con el consu-midor de AECOC a través del móvil, permite conocer en profundidad su comportamiento y su interés por productos y marcas.

La operativa de eScan es muy sencilla: se trata de descargar la app BIDI en el móvil y escanear el código de barras del produc-to para acceder a información reputada y promociones.

Bien es conocido que cuando habla-mos del entorno digital, del mundo digital o del consumidor digital no nos referimos al futuro, sino que estamos hablando de la realidad actual, del presente, de la manera habitual de funcionar de muchos. Del modo en que los adolescentes se comunican y que desarrollan su vida, del cambio al que nos hemos visto obligados a dar para no quedarnos fuera de la nueva era digital que por lo visto ya llegó hace algún tiempo.

Según Google, hoy en España casi el 70% de los adultos dispone de un smartphone y un tercio del tráfi co de datos que se genera a diario en internet procede de móviles y ta-bletas. El usuario utiliza el móvil en cualquier lugar, mientras realiza su compra en la tienda, busca, compa-ra, consulta con su familia o amigos a través de apps, de redes sociales, de chats e incluso en ocasiones acaba realizando compras a través de su teléfono o cuando llega a casa desde su tableta u ordenador.

User, consumidor digital, compra-dor online… Todos estos nombres compuestos y de aire anglosajón se

C84 180 51

interesado. Esta plataforma ofrece dos servicios: el informativo y el de comunicación y promoción.

1 eScan como servicio infor-mativo. Esta herramienta ofrece información reputada, confi able, relevante, cargada y actualizada por los propios fabricantes y distri-buidores para informar a sus con-sumidores sobre los productos que consume habitualmente. Hoy en día ya hay más de 30.000 productos disponibles para ser consultados. A este respecto, a fi nales de año la información en la consulta será muy completa y estará totalmente alineada con el nuevo reglamento 1169/2011 ofreciendo información alimentaria y nutricional, además de un canal de contacto con la marca.

más a los consumidores móviles facilitando el diálogo a través de las diferentes herramientas que confor-man el servicio. Para el consumidor acceder a la información del produc-to es tan sencillo como descargar la app BIDI en su móvil, ejecutarla y escanear el producto en el que está

refi eren a un mismo concepto: a la persona con la que queremos conec-tar. El consumidor actual va muy por delante en hábitos de uso y consu-mo de productos, ocio, tiempo, etc. y ya es una especie totalmente adap-tada a su hábitat, se maneja como nadie en lo digital y sabe por qué utiliza las tecnologías y para qué. La duda llega cuando pasamos al lado opuesto, ¿estamos las compañías lo sufi cientemente preparadas para atender a las necesidades del consu-midor omnichannel? Esta cuestión merece una profunda refl exión.

eScan, mucho más que informaciónDesde hace algún tiempo AECOC ha incorporado eScan, la plataforma de comunicación con el consumidor que permite conocer un poquito

¿Estamos las compañías lo su-fi cientemente pre-paradas para aten-der a las necesida-des del consumidor omnichannel?

Herramienta promocional. eScan incorpora la posibilidad de lanzar encuestas, alertas e incluso cupones móviles.

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eScan da acceso a apps, portales de fi delización, campa-ñas promocionales, redes sociales, videos o cualquier conteni-do desarrollado para el móvil ideado para potenciar las estrate-gias de marketing de las empresas.

2 eScan como servicio de comunicación y promoción. La plataforma ya ofrece nuevas vías de promoción dando continuidad a la consulta del consumidor y redirigiéndola a espacios diseñados por la marca y que están alineados

con la estrategia digital y mobile de la compañía, incrementando el "engagment" y fi delizando con el producto o la marca. Hoy ya encon-tramos sites informativos, descarga de apps, portales de fi delización, campañas promocionales, redes sociales, videos o, en defi nitiva, cualquier contenido desarrollado para el móvil que nos permitirá complementar y ampliar nuestra estrategia digital.

A través de este servicio, las com-pañías pueden obtener analíticas avanzadas de sus productos y las interacciones pudiendo ampliar información sobre quién está esca-

neando, comprobar si el target es el adecuado, qué días, horas y en qué lugar (geolocalización) se con-sume más dicho producto o marca. Y por qué no, comunicarle a ese consumidor concreto que tiene un cupón o promoción disponible dado su interés, o incluso pedirle qué opinión tiene sobre un pro-ducto y en qué podríamos mejorar. Encuestas, alertas e incluso cu-pones móviles son algunas de las novedades que se han incorporado a eScan, el canal de comunicación con el consumidor.

Para impulsar el escaneo de los productos algunas compañías como Central Lechera Asturiana, Pepsi, Lay’s, Campofrío o Coca-Cola, entre otras, ya han incorporado en sus packagings un pictograma cerca del código de barras para indicarle al consumidor que existe información asociada al producto y muchas más.

Si tiene un minuto, no dude en escanear los productos de su des-pensa, seguramente se sorprenderá de la cantidad de artículos que ya están en disposición de ofrecerle nuevos contenidos adaptados a su pantalla.

© Sergi Cardona

Información reputada. eScan ofrece información relevante, confi able, cargada y actualiza-da por los propios fabricantes y distri-buidores de cerca de 30.000 productos.

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NOTICIAS

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C84 NOTICIAS

Viastore Systems Almacenes automáticos de temperatura controlada

La planificación para crear y gestio-nar un almacén automático es más compleja que la de un almacén con-vencional y más crítica debido a que su entrada en funcionamiento está sujeta a los condicionantes del frío. Por estos motivos, es importante poder contar con un partner como Viastore Systems, que cuenta con una dilatada experiencia internacio-nal en este entorno, algo que le per-mite ofrecer un planning ajustado a las características de cada proyecto teniendo en cuenta cada una de las particularidades existentes. Según apuntan fuentes de la compañía,

disponer de un almacén automático a temperatura controlada eficiente se convierte en una condición sine qua non para obtener mayor compe-titividad. Máxime en la alimentación, un ámbito en el que mantener la cadena de frío es un imperativo.

Desde viastore systems pensa-mos que debe haber una estrecha relación a muy largo plazo entre nuestro cliente y nuestros diferentes departamentos con el fin de conse-guir que el almacén sea un centro eficaz y productivo por muchos años.

Gazeley Nuevo centro logístico en China

Gazeley, inversor global y promotor de centros logísticos sostenibles, ha presentado un nuevo proyecto para el desarrollo de una nueva planta de 77.000 m2 en la ciudad china de Wuxi. “La compra de este lugar en Wuxi representa una señal indiscuti-ble de la fortaleza de los planes de la compañía en China y su compromiso con el país”, ha asegurado el presi-dente de Gazeley, Pat McGillyCuddy.

La primera fase del desarrollo co-menzó a principios de mayo con la construcción de un centro logístico de 24.000 m2, mientras que está previsto que la obra se complete en el segundo trimestre de 2015.

Wincor Nixdorf propone sus nue-vas soluciones de seguridad para combatir los ataques de programas malignos a cajeros automáticos con una amplia oferta de medidas para prevenir, detectar y evitar el fraude en sus redes de cajeros automáti-cos. Unas herramientas que además permiten a los bancos auditar el estado y el nivel de seguridad con el que cuentan e identificar posibles áreas de vulnerabilidad.

Wincor Nixdorf Soluciones de seguridad para ca-jeros automáticos

La feria profesional de la industria del packaging se alía con las empre-sas líderes de diferentes sectores para identificar, de cara a su próxi-ma edición de abril 2015, las nece-sidades y tendencias en innovación que están motivando el desarrollo de nuevos envases, embalajes y pu-blicidad en el lugar de venta (PLV).

El certamen buscará alinearse al máximo con los requisitos que piden las empresas, con especial inciden-cia en aspectos como los procesos, la sostenibilidad, los nuevos mate-riales, el smart packaging, la perso-nalización o la intralogística.

Hispack Un giro a su modelo ferial

Jungheinrich Remolques flexibles y económicos

El integrador logístico Junghein-rich apuesta por 2 nuevos tipos de remolque: el de tipo portal (GTP) y el de estructura E (GTE).

El primero, fabricado en planchas de acero de alta calidad, está diseñado para transportar cargas de hasta 1.000 kg y mide aproximadamente 2.000 mm de alto, lo cual hace que la carga y descarga de los remolques sea fácil y ergonómica. El segundo puede sopor-tar hasta 1.200 kg y se caracteriza por una plataforma para la elevación y el descenso de la carga. El cliente podrá escoger entre la elevación mecánica, hidráulica o eléctrica.

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DatalogicNuevo lector inalámbrico

La compañía ha lanzado al mercado el lector I PowerScan PM9500 area imager, preparado para resistir en los entornos más difíciles. La serie PM9500 ofrece un modelo con pantalla y 4 teclas confi gurables que mejoran la interactividad entre el host y el usuario, a la vez que permiten el intercambio de infor-mación en ambos sentidos, garanti-zando una comunicación más fi able y efectiva. Cuentan, además, con una batería de larga duración, que permite su uso en más de un turno de trabajo de lectura intensiva.

Norbert Dentressangle sigue ganan-do presencia en el mercado de la gran distribución y en este 2014 ya ha logrado aumentar en un 13% las entregas fraccionadas en grandes superfi cies, con una facturación de más de 45 millones de euros.

El objetivo de la empresa en este nicho de mercado se está centrando en un programa especial de entre-gas, a través de recursos específi cos destinados a optimizar los medios en función del volumen de estas, el concierto previo de fechas y hora, la recuperación de PODs y los proce-sos de logística inversa.

Norbert Dentressangle Incrementa su pre-sencia en el retail

Chep, Calidad Pascual y Mahou San Miguel Alianzas para la efi ciencia y sostenibilidad

Calidad Pascual y Chep Iberia se han unido en la realización de un estu-dio de mejora logística interna en la gestión de sus palets. El análisis se ha centrado en la prevención de los riesgos laborales y en la mejora de la efi ciencia de procesos de almacenaje.

Por otro lado, Chep y la cervecera Mahou San Miguel han sellado una alianza para reducir el impacto ambiental en la cadena logística. Un plan para disminuir la gene-ración de residuos de embalaje y minimizar la emisión de CO

2, que

ha permitido evitar la emisión de 1.300 toneladas anuales de dióxido de carbono.

NOTICIAS

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Cabka-IPS Desarrollo de nuevos palets

Henkel ha registrado un inicio de 2014 positivo gracias a un avance del 3,3% con respecto al primer trimestre del año anterior en su benefi cio operativo depurado, alcan-zando los 619 millones de euros.

En los primeros tres meses del año ha obtenido un crecimiento orgánico de las ventas del 4,3%, mientras que el benefi cio operativo informado (EBIT) creció un 7,6%, de 565 millo-nes a 608 millones de euros.

“En un entorno de mercado difícil, Henkel ha comenzado bien el ejercicio 2014. Todas las divisiones han aumen-tado las ventas orgánicamente y han mejorado la rentabilidad”, afi rmó al respecto Kasper Rorsted, Presidente del Consejo de Administración.

Cabka IPS presenta su nuevo palet semipesado para la industria de bebidas, BPP i9 (Beverage Pool Pallet), con el que busca satisfacer los requisitos principales que exige dicha industria en su logística como fi rmeza, estabilidad y rotación junto con ligereza y facilidad en el manejo. Fabricado con plástico HDPE recicla-do, pesa 23kg, lo que representa la mitad del peso de un palet de cate-goría similar fabricado en madera.

Asimismo, la compañía ha desarro-llado el palet Endur i9 de plástico PP resistente a los impactos diseñado para transportar mercancías pesa-das de hasta 1.500 kg en estantería alta. Otra de sus novedades es Nest S5, un palet ligero y encajable con capacidad para transportar hasta un 20% más de mercancía que un palet estándar americano.

HenkelResultados positivos

El proveedor de soluciones de ac-ceso automatizado saca al mercado su nueva generación de puertas seccionales: Crawford OH1042. Una nueva línea que permite aumentar el ahorro energético de almacenes, centros logísticos e instalaciones comerciales, gracias a su innovadora rotura del puente térmico que ayuda a mejorar el aislamiento.

En su diseño se ha buscado mejo-rar el rendimiento gracias a una mejor distribución de la carga, unos paneles reforzados resistentes al viento y un certifi cado clase 3 de estanqueidad, resistencia al viento y permeabilidad del aire.

Assa AbloyNueva generación de puertas seccionales

Linde ha celebrado en Alemania el evento “World of Material Handling” dirigido a sus clientes a nivel mun-dial. En 20.000 m2 de espacio ex-positivo, la fi rma dio a conocer sus diferentes novedades, entre ellas, desarrollos en sistemas de gestión, control de fl otas, nuevas baterías de Ion-litio, sistemas de asistencia al conductor o sistemas fl exibles de trenes logísticos.

Entre ellos destaca el sistema de asistencia al conductor Safety Pilot, que permite incrementar la segu-ridad en el almacén y evitar situa-ciones y maniobras peligrosas por parte del operario.

Asimismo, la compañía presentó sus nuevas carretillas contrapesadas, con capacidades de carga de 6 a 8 toneladas, que cuentan con una ma-yor potencia, efi ciencia y ergonomía que sus predecesoras.

Linde Novedades en el “World of material handling”

Smurfi t Kappa Un proyecto solidario

Smurfi t Kappa se ha unido con la ONG Casa, dedicada a socorrer a personas en situación de extrema pobreza, para desarrollar unas cajas cama de cartón, destinadas a personas sin hogar de la ciudad portuguesa de Oporto.

Un proyecto con el que Smurfi t Kappa busca minimizar el sufrimiento de las personas sin hogar y que se engloba dentro de la política de Responsabi-lidad Social Corporativa (RSC) de la compañía.

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TPV

REDACCIÓN C84

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C84 AECOC LAB

AECOC Lab levanta el telónAECOC Lab ya es una realidad. El centro de innovación que ha puesto en marcha la Asociación permite a las empresas conocer las mejores prácticas y probar los desarrollos tec-nológicos que pueden ayudarles a ser más efi cientes y a responder mejor a sus consumidores. Un espacio de recien-te creación que ya está plenamente operativo y a disposi-ción de todos los asociados.

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distintas zonas que muestran las diferentes herramientas, estándares o best practices promovidas por la Asociación para conseguir un doble objetivo: mejorar la efi ciencia e incrementar las ventas.

1 EntradaUn mural de bienvenida que identi-fi ca a los actores y procesos impli-cados en la cadena de valor recibe al visitante del AECOC Lab. En el recorrido que un producto o servicio sigue hasta el consumidor, el uso de tecnología y la articulación de los procesos correctos se traduce en una mayor transparencia, efi ciencia, confi anza y colaboración entre las partes. Una ventana a las herra-mientas que el visitante conocerá en su recorrido por el laboratorio de innovación de AECOC.

El espacio de innovación que AECOC tiene en Barcelona a dis-posición de todos sus asociados se erige como centro de referencia en nuevas tecnologías dirigidas a ganar efi ciencia en la cadena de valor. AECOC Lab trata de aglutinar las úl-timas tendencias y tecnologías para ayudar a las empresas en tres ám-bitos fundamentales: conocimiento del consumidor, mejores prácticas y tecnología para la efi ciencia de la cadena de suministro y formación específi ca en ambos campos.

El espacio muestra el funcionamien-to de toda la cadena de valor y la importancia de impulsar procesos efi cientes en los ámbitos de codifi -cación, intercambio de información y comercialización y marketing. Para ello, AECOC Lab se divide en

AECOC Lab. Aúna las mejores prácti-cas, las nuevas tecnologías y el conoci-miento para ser más efi cientes, vender más y fi delizar al shopper.

Recoge y difunde las mejores prácticas y las últimas tendencias y tecnologías para ayudar a las empresas a ganar efi ciencia.

Se divide en distintas áreas que muestran herramientas, estánda-res y best practices promovidos por AECOC.

AECOC Lab ha sido desarrollado en colaboración con partners como Sivart —tecnologías de impresión y verifi cación—, Seidor —SAP—, Ediversa —soluciones EDI—, Palex Medical —soluciones hospitalarias—, Tyco —retail solutions—, Mc Cann —publicidad—, —digital signage— y Good Deal —digital shopper marke-ting—.

LAS CLAVES DEL AECOC LAB

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2 Calidad en la impresión y verifi cación de símbolosAECOC ha constatado que la no cali-dad de los códigos de barras —tanto en su uso en el punto de venta como en el entorno logístico— repercute en unos costes elevados que afectan a todos los agentes implicados en la cadena de suministro. Bastan unas cifras para comprender la relevan-cia de contar con unos códigos de barras de calidad:

• Cada año en España pasan por el punto de venta 23.250 millones de artículos.

• El 2% de ellos tiene habitualmen-te problemas de lectura debido a una mala calidad de sus códi-gos de barras, un problema que,

gracias a las acciones realizadas en el Grupo de Calidad en Sim-bología, ha ido reduciéndose por debajo del 1%.

• En caja se necesitan 23 segun-dos de media para resolver la no lectura de un artículo. Esto supone un total de 3 millones de horas al año que equivalen a unos costes de 21 millones de euros para los distribuidores.

• El 1% de los productos que no se leen, además, acaban siendo rechazados por el consumi-dor. Son 16 millones de euros adicionales en pérdidas para los fabricantes.

Subsanar errores. La mala calidad de los códi-gos de barras supo-ne unos costes de 37 millones de euros cada año a toda la cadena de valor.

Efi ciencia. Herramientas es-tándares GS1 y servicios propios de AECOC pueden impactar so-bre la efi ciencia de los procesos de pedido, entrega y facturación.

Un verifi cador en línea de producción per-mite comprobar la calidad de los códigos de barras para reducir las no lecturas.

Las pymes pueden conocer en esta área del AECOC Lab procesos tales como la sincronización automática de datos a través de GDSN, el intercambio electrónico de los documentos comerciales vía EDI o la identifi cación estándar de productos.

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mática de datos a través de GDSN, el intercambio electrónico de los documentos comerciales vía EDI o la identifi cación estándar de productos, así como servicios propios de AECOC de intercambio de información maes-tra de producto e imágenes —aecoc-data y aecocmedia respectivamente— pueden conocerse y probarse en esta área del AECOC Lab, cuyo desarrollo ha contado con la colaboración Sei-dor, en la implantación del SAP y en su sincronización con la estación EDI que ha aportado Ediversa. El objetivo es que los asociados sean conscien-tes del impacto —tanto económico como en efi ciencia de procesos— que el uso de estas tecnologías puede tener sobre sus procesos de pedido, entrega y facturación.

4 Healthcare Value ChainEl centro de innovación de AECOC tiene también un área específi ca para aportar mayor efi ciencia en el sector salud, para lo que ha con-tado con el apoyo del experto en soluciones hospitalarias avanzadas Palex Medical. Y es que uno de los principales problemas que tienen los centros hospitalarios es la gestión de prótesis quirúrgicas. Con el objetivo de ganar efi ciencia en este punto, AECOC Lab muestra un armario inte-ligente con tecnología RFID integrada para controlar el stock.

AECOC Lab muestra las distintas tecnologías de impresión y verifi ca-ción con el objetivo de divulgarlas entre los asociados y concienciar sobre la importancia de contar con unos códigos de barras de calidad. Las pymes pueden aprender así los pasos que es necesario seguir para generar códigos 100% legibles y etiquetas correctas de acuerdo a los estándares GS1. Y todo ello de forma muy didáctica, a través de algunos de los errores más habituales. Para ello, el centro de innovación de la Asociación ha contado con el apoyo de Sivart —compañía especializada en visión artifi cial, marcaje y traza-bilidad— y cuenta con software de generación de símbolos, impresoras —directas, láser y por transferencia térmica—, verifi cadores —offl ine y en línea de producción—, así como una calculadora de costes para evaluar

el ahorro potencial que una buena praxis puede generar en este campo.

3 Efi ciencia en la cadena de suministroEn este punto, AECOC Lab muestra cómo la aplicación de prácticas de efi ciencia a lo largo de la cadena de suministro puede aportar a todas las partes no sólo mejoras en los procesos, sino también importantes ahorros. Herramientas estándares GS1 como la sincronización auto-

Sector salud. AECOC Lab cuenta con un área espe-cífi ca destinada a aportar mayor efi ciencia al sector salud.

Un armario inteligente equipado con tecnología RFID permite controlar el stock y reducir la pérdi-da desconocida en los centros hospitalarios.

Además del potencial de la tecnología RFID en el punto de venta, la tienda de moda de AECOC Lab cuenta con un sistema de cámaras inteligentes localizado en el techo que ofrece información de gran valor a los distribuidores.

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El sistema permite saber quién abre el armario para extraer material y asegura de manera automática la trazabilidad de los artículos. Con esta tecnología no sólo se mejora la gestión del inventario y se elimi-nan las pérdidas de material, sino que también se mejora el reapro-visionamiento y se incrementa la seguridad de los pacientes. A este armario inteligente hay que sumar otra solución de control de stock mediante tarjetas y paneles con tecnología RFID integrada que per-mite agilizar el trabajo del personal sanitario.

5 In-store operations Inventory visibilityCon el fi n de dar a conocer todo el potencial de la tecnología RFID,

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Tienda RFID. AECOC Lab recrea una tienda de moda para mostrar el po-tencial de la tecnolo-gía RFID en el punto de venta.

AECOC ha recreado una tienda de moda en su centro de innovación, con la colaboración del experto en retail solutions Tyco. La tecnología, presente tanto en los artículos, como en la entrada a tienda y tras-tienda, probadores y caja, contribu-ye a aportar efi ciencia y precisión a los inventarios —reduce el tiempo destinado a esta tarea en un 96%— así como a controlar mejor el stock —permite saber si una prenda sale de la tienda o si está en el probador, mejorando así la disponibilidad de

los productos y, por tanto, incremen-tando las ventas—.

La tienda del AECOC Lab cuenta igualmente con otras herramientas dirigidas a mejorar la efi ciencia del punto de venta tales como un sistema de cámaras inteligentes ubicadas en el techo y que registran el tráfi co de personas que tiene la tienda para aportar información útil sobre las horas de mayor afl uencia, las zonas del establecimiento de menor tránsito o los momentos en

El visitante puede conocer aquí algunas de las conclusiones de AECOC Shopper View así como descubrir algunas de las últimas tecnologías dirigidas a conocer mejor al shopper.

En AECOC Lab puede también conocerse más en profundidad eScan, el canal de comunicación con el consumidor a través del código de barras desarrollado por AECOC.

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AECOC Lab cuenta igualmente con un espacio de reunión a disposición de sus visitantes.

www.verifone.es

Soluciones de pago flexibles

que mejoran laexperiencia de

compra

que el ratio de conversión es mayor, permitiendo así optimizar el surtido y layout de la tienda.

6 Shopper LabPor último, AECOC Lab cuenta con un espacio en el que se muestran algunas de las últimas tendencias y tecnologías destinadas a conocer mejor al shopper y las palancas que pueden activarse para influir en su decisión de compra. Se trata del Shopper Lab, desarrollado con el apoyo de la agencia de publicidad Mc Cann, que trabaja en dos ejes fundamentales:

• Conocimiento del shopper. El vi-sitante puede conocer aquí algu-nas de las conclusiones de AECOC Shopper View —la plataforma de estudios sobre comportamiento del comprador— así como descu-brir herramientas de observación en el punto de venta como face detection —con la que se puede identificar el perfil del comprador, sus posibles reacciones a diferen-tes estímulos y, potencialmente, utilizarse para activar mensajes personalizados en función de su perfil o estado de ánimo.

• Activación de acciones dentro y fuera del punto de venta. Basán-dose en las 4 palancas fundamen-tales que pueden activarse para influir en el comportamiento del shopper —implantación, surtido, actividad promocional y comunica-ción— el Shopper Lab muestra una

selección de tecnologías innova-doras, tales como realidad aumen-tada, códigos QR, reconocimiento de imagen y geolocalización, utilizadas por las marcas líderes a nivel mundial, con el objetivo de impactar al shopper y mejorar su experiencia de compra y consumo. También se incluye la máquina de las ofertas de la compañía de digital shopper marketing Good Deal, asociada al sistema de fideli-zación para que el consumidor se imprima sus cupones en el punto de venta, o tecnologías de digital signage, de la mano de la compa-ñía de comunicación digital net.ip. Mediante pantallas, estos sistemas pueden proporcionar información al consumidor segmentando los mensajes y modificando el conte-nido en tiempo real en función de variables como el género, ya que son capaces de identificar quien se sitúa frente a ellas.

7 eScanEn este punto, el visitante puede también conocer más en profundi-dad todo lo que el servicio eScan de AECOC puede ofrecerle para co-municarse con el shopper. Se trata de una plataforma de diálogo con el consumidor mediante la cual, tras la lectura del código de barras de un producto mediante la app BIDI, las empresas pueden ofrecer al consu-midor información de producto o llevar a cabo acciones promociona-les, de marketing o engagement con el shopper.

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TPV

REDACCIÓN C84

Lo último en tecnología en el punto de ventaSea para mejorar la experiencia de compra, ganar efi ciencia u ofrecer mayor conveniencia al consumi-dor, la distribución apuesta con cada vez más fuerza por la tecnología en el punto de venta. Carritos inte-ligentes, pantallas táctiles, kioscos virtuales o mesas interactivas son sólo algunas de las tecnologías que comienzan a proliferar en el retail internacional.

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La tecnología no sólo es un facili-tador de la experiencia del cliente en el punto de venta. También puede actuar como un potenciador de la misma y ayudar a mejorar la percepción que el shopper tiene de una enseña. El uso de dispositivos electrónicos y pantallas se genera-liza en el retail en línea con el com-portamiento de un shopper cada vez más omnicanal y receptivo a probar, usar y adoptar nuevas tecnologías en sus hábitos de compra. Al mismo tiempo, algunos retailers se sirven de estas herra-mientas para sorprender al consu-

midor y mejorar la experiencia de compra.

La distribución internacional, desde el estadounidense Stew Leonard’s al canadiense Loblaws, pasando por el alemán Lidl o el portugués Pingo Doce, implementa o prueba en fase piloto nuevas tecnologías en un momento de gran dinamismo a nivel global. Conocemos algunas de las experiencias más innovadoras y exitosas del retail mundial, tanto en distribución de alimentación como en otros sectores como textil o foodservice.

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El operador de telecomunicaciones surcoreano SK Telecom ha desarrollado el Smart Cart. Este carrito incorpora una tablet con internet que se comunica con el smartphone del cliente para descargar la lis-ta de la compra que éste previamente ha subido a su dispositivo móvil. Conforme a esta información, la tablet informa sobre los artículos de su lista que están en oferta, así como de descuentos o promo-ciones en otros productos fuera de esta lista.

Otros operadores también están desarrollando proyectos similares. Es el caso de Chaotic Moon y

su Smarter Cart, que suma tecnología Kinect para controlar el carrito por voz o gestos; Concierge de Springboard Retail Networks, que se activa a través de la tarjeta de fi delización del cliente y en el que la pantalla muestra el folleto interactivo de la ense-ña, ofertas y promociones, así como recetas en fun-ción de los productos que va comprando, gracias a un sistema de escaneado integrado; o el Shopping Buddy, desarrollado por IBM, que añade GPS para que el cliente reciba información en función de su localización en el punto de venta así como un siste-ma de autopago.

1. CARRITOS INTELIGENTES

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2. TÚNEL DE AUTOESCANEADO

4. KIOSCO DISPENSADOR DE RECETAS

3. DISPOSITIVOS DE AUTOESCANEADO PARA EL SHOPPER

5. AUTÓMATAS PARA ANIMACIÓN

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Lidl acaba de integrar en una de sus tiendas en Sue-cia su primera solución de autoescaneado en caja a través de un túnel desarrollada por la compañía ITAB. El túnel identifi ca los productos por su peso y aspecto mediante una báscula, un procesador de imágenes y un espectroscopio que los analiza superfi cialmente, con una tasa de reconocimiento de algo más del 99% según sus creadores.

El uso de las pantallas en el punto de venta se extien-de cada vez con más fi nalidades. Tesco, por ejemplo, permite a sus clientes buscar recetas de cocina en quioscos virtuales que ubica en sus establecimientos para tal efecto. El retailer da la opción de imprimirlas y ofrece igualmente la posibilidad de que los clientes se sirvan de estas pantallas para dar su opinión sobre la enseña.

Una tendencia que se impone y que cada vez más operadores, al menos en Reino Unido, adoptan. Se trata del self-scanning o autoescaneado, que per-mite a los clientes de los supermercados escanear los productos que compran y embolsarlos a medida que los van comprando. Una solución idónea para los amantes de la conveniencia que ya han implan-tado retailers como Tesco, Waitrose o Sainsbury’s (en la imagen).

La tecnología también puede estar al servicio de la animación del punto de venta para mejorar la expe-riencia de compra. Es el caso de Stew Leonard’s que utiliza autómatas que cantan y bailan desde la parte superior del lineal de lácteos, consiguiendo despertar la sorpresa del cliente y dar un importante toque lúdi-co a la experiencia de compra.

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7. PANTALLAS INFORMATIVAS

6. TERMINALES DE PEDIDOS

8. STORYTELLING A TRAVÉS DE PANTALLAS

Las secciones de frescos de la distribución cobran nuevo protagonismo en los últimos años. Cada vez son más los retailers que recuperan el mostrador en car-nes o pescados y, para que la experiencia sea satisfac-toria, ponen la tecnología a su servicio. El portugués Pingo Doce, por ejemplo, se sirve de pantallas des-plegadas por toda la tienda para que el cliente pueda comprobar en qué punto está la cola de la sección en concreto mientras realiza la compra.

La distribución internacional apuesta por impulsar las secciones de comida preparada en sus estable-cimientos. Con el objetivo de aportar conveniencia al shopper, y que su paso por estas secciones no sea tedioso, retailers como el estadounidense Stew Leonard’s proponen terminales de pedidos —que

ofrecen propuestas de platos preparados— desde los que el consumidor puede realizar su compra en la sección y comprobar si hay cola o si su pedido ya está listo para recoger. Loblaws, en Canadá, dispo-ne de una pantalla táctil para agilizar los pedidos en su bar de sushi.

Dentro del uso creciente de las pantallas en el punto de venta, es destacable la apuesta que Stew Leonard’s hace de esta herramienta para informar y animar el punto de venta. En diferentes seccio-nes, en este caso la de lácteos, el retailer, caracte-

rizado por el tono desenfadado de su concepto, se sirve de pantallas para explicar al consumidor de-talles sobre el origen o la elaboración de productos como la mantequilla.

MERCADOS

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MERCADOS

10. PROBADOR VIRTUAL MEDIANTE REALIDAD AUMENTADA

Carrefour ha desarrollado una solución —pre-sente en 6 de sus hipermercados en Fran-cia— para que sus clientes puedan probarse ropa sin necesidad de hacerlo físicamente. Combinando realidad aumentada y reconoci-miento gestual, basta con situarse delante de la pantalla del probador virtual para poder ir escogiendo prendas y viendo el resultado sin necesidad de desvestirse.

9. CARTELES LUMINOSOS CON OFERTAS

11. MESA INTERACTIVA EN RESTAURANTE

El retailer canadiense Longos quiere sacar el máximo provecho de los ‘tiempos muertos’ que pueda tener el shopper cuando está en el punto de venta. Aprove-chando que la entrada en la tienda se hace a través de unas escaleras mecánicas descendentes, el retai-ler utiliza letreros luminosos para informarle de las principales ofertas vigentes mientras baja por ellas. Una manera sencilla de informar al cliente sobre los productos que la enseña desea promocionar con una tecnología al alcance de cualquier distribuidor.

El componente lúdico se combina con la conveniencia en esta mesa interac-tiva que ha desarrollado Pizza Hut. La mesa, con tecnología táctil, per-mite a los comensales crear su pro-pia pizza, escogiendo tipo de masa, ingredientes y salsas. Igualmente, la mesa interactiva permite pedir aperi-tivos y bebidas y realizar el pago.

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13. MESA INFORMATIVA TÁCTIL

15. LA EXPERIENCIA NIKE

La tecnología Grab&Go, instalada en la tienda multi-marca de Barcelona Santa Eulalia, permite a los usua-rios obtener información adicional de los productos de la tienda, desde fotografías a vídeos, pasando por entrevistas o artículos relacionados. El sistema se des-pliega sobre una mesa digital e interactiva que hace las veces de catálogo extendido. Cuando un cliente coloca la etiqueta de un artículo en la mesa interac-tiva, ésta le abre un amplio abanico de posibilidades: ver un desfile de moda de la firma, ver más productos, conocer más sobre su creador, etc.

La firma de ropa deportiva Nike desplegó todo su ar-senal tecnológico en una pop-up store que instaló en Londres hace unos meses. Además del despliegue de tecnología en forma de iPads y realidad aumentada para obtener más información sobre los productos, la tienda contaba con una instalación que capturaba el movimien-to del usuario y lo trasladaba a una pared de LCD, gene-rando una pieza audiovisual que el cliente podía compar-tir con sus amigos a través de las redes sociales.

12. CATÁLOGO VIRTUAL EN ESCAPARATE

14. PERCHAS ‘SOCIALES’

Montblanc instaló una shoppable window en el es-caparate de la flagship store que la firma tiene en el Paseo de Gracia de Barcelona. La pantalla permitía al usuario navegar mediante gestos por un catálogo vir-tual de productos de la marca. La shoppable window es capaz de reconocer el sexo o la edad del usuario y proporcionarle productos en función de ello. Éste pue-de igualmente capturar toda esa información con su smartphone para comprar más adelante.

C&A llevó a cabo en Brasil un experimento de sincro-nización de la tienda con la página en Facebook de la enseña. La acción permitía que las perchas sobre las que colgaban las distintas prendas de ropa de la tien-da mostraran los ‘likes’ que conseguían en el entorno online. Un modelo híbrido de experiencia de compra offline con las recomendaciones del entorno online.

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Mediterránea Agua de mar, ‘la sal perfecta’Siempre nos han dicho que el agua es fuente de vida y salud. El agua dulce, y ahora también el agua sala-da. Y no se trata sólo de darnos un baño en el océa-no, sino de ‘bebernos’ el mar. Porque, según Jorge Díaz-Crespo, director general de Mediterránea —una empresa de nueva creación—, “el agua de mar es la sal perfecta para condimentar cualquier alimento”, un producto que potencia el sabor y la textura de los alimentos, con la gama más completa de minerales. Ya hay en el mercado aceitunas, productos cárnicos y pan elaborados con agua de mar. Y hasta una cer-veza: “Er Boquerón”.

“El agua de mar aporta salud y sabor en la cocina. Cuando el consumidor prueba nuestro producto, se da cuenta de que funciona”.

Jorge Díaz-Crespo

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altamente disponible, en un alimento con todas las garantías sanitarias. Eso significa que hemos tenido que trabajar en el área de la sanidad con-juntamente con la AESAN y con la Comunidad Económica Europea. He-mos conseguido que la Comunidad Europea emita una normativa técni-ca que regula desde la extracción del agua hasta los métodos permitidos para filtrarla y esterilizarla, así como los requisitos que tiene que cumplir el producto final para que pueda ser comercializado. Todo eso ha derivado en que España ha sido pionera en la publicación de un registro sanitario que se denomina “agua de mar”. Eso significa que podemos ofrecer ya este producto tanto al consumidor final como a toda la industria alimen-taria para sustituir el uso de la sal común y del agua normal.

En la actualidad disponemos de la ISO 9001, la 14001 y la IFS. Asimis-mo, tenemos una planta de produc-ción con suficiente capacidad y con la tecnología necesaria para poder ofrecer el producto de una manera intensiva.

¿Qué inversión fue necesaria para poner en marcha el proyecto?La inversión acumulada en estos tres años ronda los dos millones y medio de euros. Las necesidades financieras las hemos resuelto con fondos propios de la sociedad fami-liar —hemos apostado gran parte de nuestro patrimonio personal— y con la financiación externa bancaria que hemos podido conseguir.

¿A qué público se dirige el pro-ducto y a través de qué canales lo comercializan?No estamos dirigiendo a todos los públicos. En el canal retail estamos vendiendo agua de mar en formatos de 3 y 1,5 litros. No hemos vinculado nuestro producto ni al pescado ni al marisco, como tradicional-

Rosa Galende: ¿Cómo nace la idea de vender agua de mar?Jorge Díaz-Crespo: Los orígenes de la empresa se remontan a hace casi tres años. Uno de mis hermanos, doctor en biología, llevaba tiempo analizando el uso del agua de mar con fines terapéuticos. A nosotros se nos ocurrió que la mejor manera de beneficiarnos de sus propiedades era introducir el agua de mar en la industria alimentaria y la gastrono-mía, un mundo más agradable y re-ceptivo a un producto tan innovador.

¿Cuáles son las propiedades dife-renciales del agua de mar?En contraposición a la sal común, que contiene cloro y sodio y ciertos efectos negativos sobre la salud, el agua de mar contiene 95 minerales en la misma proporción y de la ma-nera más equilibrada posible; es un elemento totalmente asimilable por el organismo. Hemos denominado a nuestro producto “la sal perfecta”. Tenemos un producto sustitutivo de la sal común y del agua, con unos efectos para la salud muy potentes que poco a poco vamos investigan-do e introduciendo en la industria.

La principal ventaja es que el nues-tro es un producto que, junto al so-dio, aporta otros minerales, como el magnesio, el calcio y el potasio, con reconocidos efectos hipotensivos, además de otros muchos minerales y oligoelementos beneficiosos para la salud.

¿Cuáles han sido las dificultades y barreras que han encontrado a la hora de comercializar el agua de mar?¿Dificultades? Todas las del mundo. La nuestra era una empresa nueva y queríamos poner en marcha un producto que nadie entendía. Había un enorme vacío legal. Hemos tenido que invertir mucho tiempo y recur-sos en convertir un elemento natural,

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mente se puede pensar. El objeti-vo es que el ama de casa la utilice para cocinar cualquier tipo de plato en sustitución de la sal. En la proporción adecuada —suele ser un tercio respecto al agua dulce— este producto puede sustituir a la sal a la hora de cocinar cualquier tipo de plato —legumbres, pasta, arroz, etc.—.

Estamos también en el canal horeca, a través de distribuidores en cada provincia. Ofrecemos formatos grandes —de 10 y 20 litros— para los profesionales de la cocina.

Quizás la parte más interesante de nuestro proyecto es la industrial: estamos en conversaciones con las mayores empresas nacionales y

multinacionales de distintas indus-trias dentro del sector de la ali-mentación para fabricar productos utilizando agua de mar en vez de la sal común y el agua. Me refi ero a empresas de encurtidos, cocederos industriales de marisco, panifi cado-ras, empresas que hacen produc-tos de quinta gama —caldo, sopas, cremas de verduras—, etc.

¿Cuál está siendo la respuesta de la industria y del consumidor?Hemos salido al mercado hace poco más de 6 meses. En este tiempo la acogida está siendo muy buena. Nuestro producto ya está en las principales cadenas de distribución como El Corte Inglés, Supercor, Hipercor, La Sirena, Caprabo, Eros-ki… La rotación se va incrementado

semana a semana. En restauración, hemos encontrado distribuidores que están introduciendo el producto en las cocinas del país. Es cierto que hay un uso directo en restaurantes tipo marisquerías, pero poco a poco va-mos introduciéndolo en otro tipo de restaurantes. Queremos que nuestra agua de mar sea un commodity en las cocinas, como lo es el aceite de oliva o la sal común. Eso sí, un com-modity que aporta muchas ventajas no solo a nivel salud sino también de textura y sabor de los alimentos.

El agua de mar es un bien de la naturaleza, al alcance de cualquie-ra. Supongo que surgirán rápida-mente competidores…Sí, ya han aparecido nuevos ope-radores. Afortunadamente, aún les queda un camino por recorrer que nosotros ya hemos hecho. La com-petencia no me preocupa, siempre que sea en igualdad de condiciones. Cuando se está creando un nuevo mercado con un producto muy no-vedoso es bueno que haya también otros que promuevan su uso.

Al fi nal, aunque haya competencia, los primeros siempre pueden sacar esa bandera. Además, nuestro

PYMES CORNER “Queremos que nuestra agua de mar sea un produc-to de uso cotidiano en la cocina, como la sal o el aceite”.

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una cerveza que ganó la estrella de oro al mejor sabor hace un año en Bruselas. Decidimos que era un producto que todo el mundo cono-cía, que el concepto de artesano y natural se vinculaba muy bien con nuestro mundo de lo natural y de la salud y decidimos hacer una cer-veza artesanal con agua de mar, la primera que existe a nivel mundial. Es una cerveza fácil, muy agradable para cualquier paladar. Presentamos nuestro producto en Alimentaria y estamos muy contentos con la aco-gida que tuvo.

Y la estrategia futura sigue esa línea. Estamos desarrollando ya nuevos productos que puedan ayu-darnos a que el agua de mar sea un concepto que a nadie le extrañe que esté en los lineales de los supermer-cados en distintos formatos o usos.

¿Puede adelantarnos ya algo de esos nuevos productos?Os puedo adelantar que como con-secuencia de estas colaboraciones que estamos haciendo con empre-sas del mundo de la alimentación ya existen productos cárnicos como el jamón de york o la pechuga de pavo hechos con agua de mar en vez de con sal común; existen ya aceitu-nas que utilizan el agua de mar tanto en su fase de salmuera como de expedición en lugar de la sal común. Incluso hay pan que se está vendiendo en grandes superfi cies también elaborado con agua de mar. La estrategia va por ahí: desarro-llar productos relacionados con la alimentación que utilicen el agua de mar en lugar de la sal común.

¿Algún otro uso singular del agua de mar que pueda contarnos?Además de utilizar el agua

“El Corte Inglés ya está utilizando agua de mar en alguna de sus pes-caderías”.

producto está patentado. Podrá haber otras empresas que vendan agua de mar, pero nunca será como la que fabrica Mediterránea. No-sotros hemos defi nido un proceso industrial que no utiliza ningún tipo de elemento químico, ni genera residuos, y además garantiza que esos 95 minerales —la potencia real que tiene este producto— per-manecen intactos —en la misma proporción en que originalmente están en el mar— después de haber sufrido todo este proceso industrial. Todos a excepción del boro, que en el mar se encuentra en concentra-ciones cercanas a los 5mg/l y que nosotros, gracias a nuestro proceso, reducimos por debajo de 1mg/l, en un cumplimiento estricto de la nor-mativa vigente que regula nuestro producto.

Una decisión importante, en su momento, tuvo que ser qué precio poner al producto. ¿Cómo aborda-ron está cuestión?Queremos que el nuestro sea un producto de uso cotidiano, como la sal o el aceite. Por ello hemos queri-do que el precio no sea una barrera. Renunciamos quizás a una renta-bilidad, pero confi amos en que el volumen que vaya a tener la compa-ñía en un futuro sea sufi ciente como para que la misma sea sostenible. En las tiendas el envase de 3 litros de

agua de mar ronda los 4 euros. Hay que entender que el agua de mar, tal y como la concebimos nosotros, es un ingrediente. Es decir, no hace falta utilizar los tres litros para hervir la pasta; hay que utilizar un vaso por cada dos de agua dulce. Hemos estimado que en una familia media de cuatro personas los 3 litros duran de media de entre dos y tres semanas. Entendemos que es un precio razonable que no supone una barrera.

¿Cómo está reaccionado el consu-midor ante el producto?La gente que lo prueba repite por-que es un producto que funciona y se aprecia en la cocina. Y no hay que olvidar el efecto salud. Estamos invirtiendo mucho dinero y recursos en dar soporte científi co a todos esos aspectos positivos para la salud que tiene el agua de mar, para que no sea la compañía quien lo dice sino alguien externo autorizado.

¿Cuáles son los nuevos proyectos de la compañía?Queremos ir un paso más allá. Utilizando el agua de mar como vehículo, queremos desarrollar productos alternativos que amplíen el abanico de nuestro portfolio de productos. Por dos motivos: prime-ro, porque la compañía tiene que subsistir y la introducción del agua de mar está siendo lenta; segundo, porque entendemos que el futuro va por ahí, es decir, utilizar el agua de mar como vehículo para poner en el mercado productos distintos.

El ejemplo claro es nuestra cerveza realizada con agua de mar. Este proyecto nació en colaboración con una fábrica de cerveza que está en Xátiva y se llama La Socarrada que ya tenía su propia cerveza artesanal,

JORGE DÍAZ-CRESPO

DIRECTOR DE MEDITERRÁNEA

“¿Difi cultades? Todas las del mundo. La nuestra era una empresa nueva y queríamos poner en marcha algo que nadie entendía”.

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“Ya existen pro-ductos cárnicos como el jamón de york o la pechuga de pavo hechos con agua de mar en vez de con sal común”.

de mar como ingrediente para la cocina o para la industria alimen-taria, es importante el concepto de conservación. Durante un año y medio hemos desarrollado una prueba piloto con una pescadería de un supermercado de El Corte Inglés. Instalamos en el sótano unos depósitos de agua de mar con una maquinaria que garantiza las condi-ciones sanitarias. Esa instalación se conecta con la pescadería para que el agua que tiran los difusores y se utiliza en la ducheta para limpiar el pescado sea agua de mar en lugar de agua dulce.

Las ventajas son infi nitas: el pes-cado luce en el mostrador brillante e hidratado, y no hay malos olores porque el agua de mar corta de raíz el proceso de deshidratación que sufre el pescado cuando sale de su medio natural. De alguna ma-nera estamos garantizando que el pescado no toca el agua dulce en ningún momento desde que sale de su medio natural, que es el mar, hasta que llega a los hogares. El proyecto ha sido un éxito. El Corte Inglés ha apreciado la diferencia y sus clientes también. Esto nos ha llevado a fi rmar un acuerdo marco para hacer extensiva esta prueba a todos los supermercados de El Corte Inglés a nivel nacional. Ya tenemos

instalados cuatro: Francesc Macià y Plaza de Cataluña en Barcelona; Sagasta en Zaragoza y Castellana en Madrid.

¿Es viable su exportación, tenien-do en cuenta sus características?El nuestro es un producto de mucho volumen y peso, y su transporte, lógi-camente, es caro. Estamos exportan-do a Italia, con muy buena acepta-ción, y también tenemos presencia en Grecia y Holanda. Incluso hemos enviado muestras a distribuidores de China, Taiwán, Estados Unidos y México. Pero es un proceso lento.

¿Cuáles son las difi cultades que se están encontrando en el proce-so de exportación?Como en cualquier proyecto, lo importante es encontrar el partner adecuado, que confíe en el proyec-to y defi enda el producto como lo haces tú. Para mí eso es lo principal. Otro tema importante es el norma-tivo: conocer la normativa de cada país y cómo vencerla es básico para que el proyecto funcione. En Europa está todo muy organizado, de ma-nera que los problemas pueden ser más encontrar el patner adecuado.

¿Cuál fue la facturación de la com-pañía el año pasado y cuáles son las perspectivas para este año?El año pasado estuvimos operati-vos prácticamente mes y medio y facturamos cerca de 200.000 euros solamente vendiendo packs en el

mundo del retail y horeca, porque todavía no habíamos iniciado ningún proyecto a nivel industrial. Este año podemos llegar a facturar entre 1,5 y 1,8 millones de euros. Este es un negocio de volumen. Las industrias alimentarias son muy intensivas en el uso de agua y sal y, por tanto, nos pueden dar un volumen bastante importante de consumo.

¿Algún cocinero famoso que esté haciendo del agua de mar como su nuevo ingrediente?Hay muchos cocineros estrella Michelin que utilizan el agua en su cocina. Te puedo hablar de Quique Dacosta, que ha colaborado con nosotros en ocasiones, y de David Muñoz, de Diverxo, que ya tiene un plato en su carta que incluye el agua de mar como uno de sus ingredien-tes. Esto no deja de ser una manera de dar a conocer el producto, pero lo que nos interesa es que se utilice para hacer unas lentejas, no para hacer una espuma de agua de mar. Creemos que es un producto de uso común. Pero sí, hemos recibido el apoyo de cocineros que tradicional-mente ya usaban el agua de mar. Lo que nosotros hacemos es poner en el mercado a nivel nacional y con total garantía, un producto que ya se utilizaba en la cocina, sobre todo en la zona costera. Tradicionalmente en la zona del mediterráneo se ha hervido el marisco con agua de mar.

© Rosa Galende

“Er Boquerón”, la primera cerveza elaborada con agua de mar.

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MARC TORRES RESPONSABLE DE ESTUDIOS AECOC SHOPPER VIEW

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C84 AECOC SHOPPER VIEW

Zoom regionalEl shopper de Cataluña, Comunidad Valenciana y MurciaCercanía, folletos y producto local. Estos son los prin-cipales requisitos para dar respuesta a las necesida-des del shopper del arco mediterráneo español. Por regiones, un signifi cativo 35,7% de los compradores de la Comunidad Valenciana y Murcia se sirve del fo-lleto para planifi car la lista de la compra, un dato muy por encima del promedio de otras zonas (25,9%). Los shoppers catalanes, por su parte, se caracterizan por tener en cuenta los productos de proximidad. No en vano, un 25% de los compradores reconoce que este es un factor decisivo a la hora de decantarse por un producto. Asimismo, el 'efecto tupper' es otro rasgo al alza en los hábitos de los catalanes.

1 Comunidad Valenciana y Murcia. Folleto para la lista de la compra y exigencia en frescosEl primer dato que llama la atención es que el 35,7% de los shoppers que utiliza habitualmente folletos, los usa para hacer la lista de la compra antes de salir de casa, un dato signifi cativa-mente mayor al del promedio de las otras zonas, que es de un 25,9%.

En estas dos regiones, el cuanto a la importancia del origen del producto y la regionalidad del surtido, “solo” el 16% de shoppers dice fi jarse en el mismo, frente al 21,9% del total de otras regiones, sin embargo es la zona donde más alta es la demanda de encontrar zonas de productos de otras regiones en sus puntos de venta habituales, des-tacando especialmente los produc-tos de Galicia (48,4%), Andalucía (48,1%) y Asturias con un 40,1%).

Por otra parte, el comprador de la Comunidad Valenciana y Murcia es, con diferencia, el más exigente con la valoración del 1 al 10 de las secciones de productos frescos de sus supermercados e hipermercados habituales, y especialmente la de frutas y hortalizas, en comparación con las otras zonas analizadas.

En el gráfi co 2 podemos apreciar sus puntuaciones en la sección de frutas y hortalizas comparadas con el global:

Izda.: Uso de folletos en la Comunidad Valenciana y Murcia. En el gráfi co de la dcha. se muestra el uso de folletos en función de cada enseña.

1. USO DE FOLLETOS EN LA COMUNIDAD VALENCIANA Y MURCIA

Hacer la lista

Elegir la tienda

Comparar ofertas

No uso

Castellón

45,1%

9,4%17,8%

27,7%

Valencia

33,3%

14,6%24,8%

27,3%

Alicante

34,1%

11,8% 22,3%31,8%

Murcia

32,3%14,8%

33,1%22,0%

31,9%13,3%

20,2%34,6%

40,9%20,2% 19,9% 20,6%

33,2%11,8%

28,5% 26,5%

35,8%2,7% 24,1%

37,4%

33,3%

8,7%30,6% 27,4%

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¿Quieres asistir a las presen-taciones de estos estudios y obtener los resultados al completo?

JORNADAS DE PRESENTACIÓN DE ESTOS ESTUDIOS:26 de Junio, Valencia "El Shop-per de C. Valenciana y Murcia" con Consum.

4 de Julio, Barcelona "El Shop-per de Cataluña", con Caprabo.

Más información sobre AECOC Shopper View:Marc Torres: mtorres@aecoc.esMarta Nolla: mnolla@aecoc.es

2 Cataluña. Cercanía, origen y tupper“Llevar el 'Tupper' a la ofi cina” es una de las tendencias de consumo a destacar en Catalunya (+18,5%), no necesariamente ligada a grandes ciudades como Barcelona. De hecho, es en Barcelona provincia y no Ciudad donde esta actitud es más patente.

El desarrollo de cadenas de restau-ración como Nostrum o Tento, con una oferta de platos listos para con-sumir, de calidad y con un marcado acento mediterráneo y reconocible para el consumidor, han resultado ser una buena alternativa al tupper, con precios razonables y localiza-ciones estratégicas en la Ciudad Condal.

Es en Lérida, Tarragona y Gerona donde la “vuelta a la cocina” es el hábito más extendido a raíz de la crisis económica, destacando Lérida por dos aspectos interesantes y diferenciales: El shopper de Léri-da es el que más reconoce haber aumentado la compra de productos frescos en su supermercado habi-tual, y es también el que más utiliza los folletos para hacer la lista de la compra (36,2%) comparando con las otras zonas de Cataluña (22,4% de promedio).

En las 4 provincias catalanas, es la proximidad del establecimiento al hogar el factor determinante a la hora de elegir la enseña, especial-mente en Lérida (30%) y Barcelona (26%).

En cuanto a la evolución de forma-tos de producto, casi 7 de cada 10 shoppers catalanes les gustaría en-contrar mayor variedad de forma-tos mono-ración en su supermerca-do habitual, un dato especialmente elevado entre los más jóvenes de casi el 90%. Y es que, ciertamente, es un formato con gran potencial de venta y de atracción de un determinado público al punto de venta.

El auge de demanda de productos de proximidad y KM.0 es especial-mente patente en Cataluña, donde

casi el 25% de los shoppers tiene en cuenta este factor, sobre todo en los productos frescos, lácteos y vinos, un dato signifi cativamente superior al resto de zonas analizadas.

Son dos los factores que llevan a los catalanes a apostar por los productos de proximidad; 1) “Me da confi anza” y 2) “Para ayudar a las empresas de la zona”.

Por último, destacar que al shopper catalán le gustaría encontrar seccio-nes de productos locales, además de los propios de la tierra, de Andalu-cía (54,6%), Galicia (53,7%) y País Vasco (51,7%).

Frescura de los productos

7,5

7,6

7,5

7,4

7,2

6,8

7,1

7,1

6,9

7,0

7,0

6,7

6,6

6,6

7,5

7,4

7,3

7,3

7,2

7,2

7,1

7,2

7,1

7,1

7,1

7,0

6,9

6,8

6,9

6,6

6,9

6,8

6,6

6,6

6,6

7,3

7,2

7,1

7,1

6,9

7,0

6,7

7,2

7,0

7,0

6,9

6,7

6,7

6,7

Frutas y hortalizas Galicia Norte Cataluña CentroC. Valencia

+MurciaAndalucía Canarias

Sabor

Presentación y formato

Variedad de productos

Variedad de productos de origen nacional

Precio

Información del producto en la sección

2. VALORACIÓN DE LA SECCIÓN DE FRUTAS Y HORTALIZAS POR REGIONES

7,2

7,1

7,2

7,1

6,9

6,9

6,8

Valoración del 1 al 10 de diferentes aspectos de la sección productos frescos en el establecimiento de compra habitual, respuestas por zonas geográfi cas analizadas.

✚ ✚ ❙

AMB*

Girona

Lleida

Tarragona

Barcelona

3. RELEVANCIA DEL ORIGEN EN CATALUÑA

22,3% 30,3%

17,9%27,2%

21,7%

23,8% 21,9%

25,3%20,1% 54,6%

54,3%

19,1%59,2%

54,9%

47,4%

% de shoppers que se fi jan siempre, a veces o nunca en el origen de los productos que compran.* Área Metropolitana de Barcelona.

SiempreNo lo tengo en cuenta

A veces o para ciertos productos

C84 18080

LLUÍS MARTÍNEZ-RIBESPROFESOR TITULAR DE ESADEwww.martinez-ribes.com / lluis@martinez-ribes.com

Esto no quedará asíUna interpretación de Costco en España

El 15 de mayo de 2014 se abrieron las puertas de la primera tienda de la cadena americana Costco en España, en la antigua “Ciudad de la Imagen” (Sevilla). Se trata de un warehouse club, un formato de retail que podemos traducir de forma libre como “club de compras”.

Para cubrir los 140 puestos de tra-bajo de la tienda de Sevilla “se pre-sentaron en el proceso de selección 148.000 candidatos”, dijo la direc-tora de Costco España, Diane Tucci (Ramírez, 2014). Hasta la apertura de esta primera tienda, Costco ha creado ya más de 245 empleos di-rectos en Sevilla y 60 en Madrid.

Ese día no sólo hubo miles de curio-sos que observaban los pasillos de enormes estanterías llenas de pro-ductos con formatos “a la america-na”, sino también colas para pagar el carné anual de socio de 30 € y así po-

C84 BURBUJAS DE OXÍGENO

Costco. Es la ter-cera empresa del mundo, por detrás de Walmart y Tesco.

der empezar a comprar. Antes del día de la apertura ya habían pagado su membresía más de 16.000 personas.

Sobre CostcoCostco no es una empresa cualquie-ra. En el ranking de Deloitte 2014 aparece como la tercera empresa de retail en el mundo (105,2 bill USD en 2103), por detrás de Walmart y Tes-co. Su evolución y crecimiento han sido impresionanten. El año anterior era la segunda cadena de USA, y la sexta del mundo, según Deloitte.

James Sinegal —antiguo CEO de Costco— y Jeffrey Brotman —actual presidente de la compañía— co-fun-daron la empresa en 1982. Sinegal fue uno de los padres del concepto warehouse club.

El 15 de septiembre de 1983 Costco abrió su primer warehouse club en Seattle (EEUU) y en 1993 se fusionó

C84 180 81

algo a sus accionistas, que creen que podrían vender más caro. Este hecho podría agravar la guerra de precios en el retail de gran con-sumo en España (y sobre todo en una ciudad tan sensible a los pre-cios como es Sevilla), que en esta primavera está sufriendo el impac-to de una nueva bajada de precios de Mercadona. Los competidores deberán ser muy creativos estra-tégicamente hablando, y más aún cuando el retail español es uno de los menos productivos de Europa.

• Su surtido se configura con pro-ductos de marcas conocidas y reputadas, a los que añade su cuidada marca propia (Kirkland Signature), que representa el 15% de las referencias, pero el 20% de las ventas. De hecho, es una “marca privada” (es decir, la mar-ca de producto no coincide con la de la cadena), pero —como pasa con Hacendado— los clientes la vinculan con la enseña, la valoran mucho y se convierte en

Márgenes. Costco suele trabajar con un margen de sólo un 10%, frente al 20-30% habitual.

con Price Club. De la unión, surgió PriceCostco, con 206 puntos de venta en USA y unas ventas anuales de 16 billones de dólares. En 1997 todas las tiendas pasaron a llamarse Costco y un año más tarde lanzaron la platafor-ma de ventas online costco.com.

¿Qué es un warehouse club?Un warehouse club es una tienda de tamaño parecido a un gran hi-permercado (unos 13.000 m2) que ofrece una gran variedad de cate-gorías de productos (alimentación, productos para el hogar, electrodo-mésticos, libros, belleza, etc.), pero con un número muy limitado de re-ferencias por categoría. En total no suele tener más de 4.000 produc-tos, muchos menos que un hiper-mercado. Una característica clave son sus precios muy bajos, cerca-nos a los de los mayoristas, porque es una tienda “sin florituras” que busca vender grandes volúmenes con márgenes no superiores al 15%. Pero no todo el mundo puede comprar en este tipo de retail: sólo

aquellos que antes pagan una cuota anual.

Es un formato de retail muy nor-teamericano, con dos gran cade-nas: Costco, la dominante, y Sam’s Club, esta última propiedad de Walmart.

La fórmula Costco y sus retosLos aspectos más característicos de esta fórmula son:

• Unos precios realmente muy ba-jos. Costco suele trabajar con un margen de sólo un 10% (frente al 20-30% habitual), lo que disgusta

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un motivo de boca-oreja. Por eso la publicidad pierde relevancia.

• Que haya poca profundidad de surtido en una categoría no es un problema grave, si las referencias existentes tienen sentido para los clientes. Hay estudios que indican que se minimiza la confusión y evi-ta el “categorization effect” (Mo-gilner, Rudnick, & Iyengar, 2008). Ahora bien, como la comida es un producto cultural, Costco tendrá que ir ajustando el surtido para que sea más del gusto local, lo que inicialmente limitará no sólo su atractivo, sino su economía de es-cala ya que probablemente debe-rá abrirse a nuevos proveedores.

• Una cuarta parte del surtido cam-bia constantemente —como hacen Privalia y webs parecidas— y res-ponde a ofertas válidas sólo du-rante un tiempo limitado. Y estas promociones se centran en pro-ductos “aspiracionales”, incluso anillos de diamantes. Ello supone el uso de dos recursos importan-tes del neuromarketing en el retail: la sorpresa y la gestión de la ima-

ginación. Los clientes habituales pueden jugar a ver qué ganga po-drán lograr en la próxima visita.

• Coexisten dos segmentos: el pú-blico es el principal, más los pe-queños negocios. No es extraño pensar que dos grandes cadenas estén especialmente inquietas (Carrefour y Makro) por el reto directo que les supone.

• Costco en USA vende a clientes de más poder adquisitivo que Sam’s Club. En Sevilla se encon-trará con un paro oficial del 35% y una población que se ha empo-brecido mucho con la crisis. En muchos países con dificultades económicas el público compra en cantidades pequeñas (ejemplo, dos cigarrillos), pese a que el pre-cio unitario sea mayor que el que lograría con formatos grandes, como los de Costco. Sin embargo, es posible que varias personas compartan una caja de 12 unida-des.

• Cuida mucho tanto a su clientela (le da facilidad de devolución y de reclamación), como a sus colabo-radores, con sueldos y ventajas por encima del sector. Esta políti-ca fue impulsada por Jim Sinegal, quien estaba convencido de que compensar bien a los empleados era un elemento clave para eje-cutar la estrategia de Costco de forma exitosa (Thomson, 2009).

• No se trata de un tipo de tienda, sino de un modelo de negocio. Costco logra de la membresía un 75% del beneficio y un 2% de su facturación, más que el margen neto de muchas cadenas de retail españolas. Es decir, de entrada ya empieza el año con el beneficio casi logrado.

BURBUJAS DE OXÍGENO • El pago del “derecho a comprar” aparenta ser un claro obstáculo al éxito, pero esta práctica tiene dos ventajas: 1) Diferencia la tienda respecto a la gran similitud impe-rante en el sector; 2) Si un cliente paga por comprar, ese importe se convierte en un estímulo para volver: “ya que he pagado, he de aprovecharlo”. Dos hechos vali-dan esta teoría: en USA el grado de renovación de la membrecía es del 90%, y la segunda es que Amazon Premium aumenta ven-tas en los clientes que han paga-do por tal servicio adicional.

• Pero el front-end no funciona sin la parte de atrás o back-end. Costco pide a los proveedores españoles que adopten la paleta americana y en algunos casos for-matos de producto distintos. Eso supone ineficiencia, complejidad y por tanto un sobrecoste para los proveedores, que han de calcular si les compensa la posibilidad de tener un cliente de tanta dimen-sión.

Costco no es una empresa oportu-nista, sino que va abriendo tiendas de forma constante, con una estra-tegia a largo plazo, poniendo todos los recursos que haga falta y mucha paciencia. Las pérdidas iniciales que tendrá en España, fruto del apren-dizaje sobre el nuevo mercado, creo que no van a inquietar ni a la direc-ción, ni a Wall Street. En el fondo, España es una meta volante. El final de etapa es Europa.

Bibliografía

Mogilner, C.; Rudnick, T & Iyengar, S. (2008) “The

Mere Categorization Effect: How the presence of

categories increases choosers’perceptions of as-

sortment variety and outcome satisfaction” Jour-

nal of Consumer Research, Vol. 35: pp 202 - 215.

National Retail Federation (2012) Top 100 retai-

lers 2013. https://nrf.com/resources/top-retailers-

list//top-100-retailers-2012

Página web de Costco: www.costco.com www.

costco.es

Ramírez, V. (Mayo 2014), “Costco Inaugura su

primer centro en Europa” Disponible en: diario-

sevilla.es

Thomson, A. (2009) Costco Wholesale Corpora-

tion: Mission, Business Model and Strategy. Mc-

Graw Hill Case Studies.

© Lluís Martínez-Ribes

Objetivo. Para Costco, España es una meta volante. El final de etapa es Europa.

Modelo de negocio. Una cuarta parte del surtido cambia cons-tantemente, al estilo de Privalia, y se centra en promocio-nes de productos “as-piracionales”, incluso anillos de diamantes.

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MANUEL ALCOLEA SOCIO-DIRECTOR DE RETIRO 55manuelralcolea@gmail.com

volviera a nacer, —si tienen razón los que creen en la reencarnación— a mí lo que me gustaría ser de verdad, de verdad de la buena, es ser gurú. Sí, lo digo en serio. En mi próxima vida voy a estudiar para gurú. Y, para no engañarles, les diré que en esta vida he dado algunos incipientes pasos en esa dirección, pero me ha faltado determinación. Confi eso que me he llegado a comprar un montón de ropa de color negro y unos zapatos de Prada de “chupamelapunta” e incluso una colección de sombreros, gorros, txapelas. Sí, sí, así como se lo digo. Ahora entiendo que debí pensar que el tener el disfraz era un primer paso. Pero no llegue nunca a pasar de ahí.

Y todo esto me viene a la cabeza por-que me proponen para este número que hable de posibles claves para el diseño de los planes que ustedes deberán elaborar para “la recons-trucción” de su negocio, ahora que parece que la crisis empieza a que-dar atrás. Y también me viene a la cabeza porque hoy he tenido la opor-tunidad de asistir a Tecnomarketing (el congreso del marketing y la estra-tegia comercial que puntualmente organiza por estas fechas AECOC) a

¡No me da ningún miedo!

La vida se divide en tres fases que identifi camos según lo que se nos pregunta: ¿qué quieres ser de ma-yor? (tengo menos de 20 años), ¿a qué te dedicas? (máximo 50 años) o ¿qué te gustaría hacer si volvieras a nacer? (¡ahí estoy yo!).

Quiero ser gurúSiempre digo que uno tiene que tener claro lo que quiere, no enga-ñarse, no dejarse llevar por la co-rriente, llevar el timón… Pues si, yo ahora tengo muy clara la respuesta a la pregunta de mi “fase vital”. Si

C84 DESDE LA BARRERA

En mi próxima vida voy a estudiar para gurú, como Pe-ter Hinssen, aunque quizá me lleve más de una reencarna-ción llegar a ser tan brillante como él. ¡Les recomiendo su lectura!

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Adaptarse a un entorno VICAEstas son algunas de las ideas del bueno de Peter. ¿Les sirven como claves para la reconstrucción? En mi próxima vida trataré de concre-tar un poco más o, mejor dicho, no trataré de concretar, porque enton-ces volvería a no ser gurú. Pero, en resumen, yo saco algunas conclu-siones:

1 Ahí, deslavazadas, hay un mon-tón de buenas pistas para imaginar como será el futuro.

2 No me da ningún miedo este “fu-turo” por varias razones:

• El entorno, posiblemente, será más VICA que de costumbre pero, desde luego, yo nunca llegué a conocer un entorno “Sólido, Cier-to, Simple y Claro”. Y, además, entre un entorno más VICA que en el pasado y el que estamos “disfrutando” desde 2007… ¡Casi que me quedo con el VICA!

una charla de un gurú. Se llama Pe-ter Hinssen —quédense con el nom-bre—. No le guardo rencor a pesar de que, sin venir al caso, nos ha pasado por las narices lo joven que es. Es más, por lo que ha dicho, parece que se dedica a esto desde hace bastante tiempo. No le guardo rencor, tan solo me da mucha envidia. Si yo fuera tan brillante como él —que lo es y mu-cho—, sería capaz de proponerles un completo “plan de acción para la re-construcción”. Pero como no lo soy, me conformaré con intentar entresa-car de su charla alguna idea.

Lo único permanente, el cambioVamos a ver. Antes de nada, dice que tenemos que aprender a desenvol-vernos en un entorno VICA (en inglés VUCA), es decir, un mundo “Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo.”

Lo único permanente será el cambio y la clave está en ser capaces de adaptarse a él a la velocidad con la que tendrá lugar. Nos tendremos que manejar en un mercado que, a diferencia de los tradicionales, se configurará como una red. Red en la que no tendrá sentido hablar de un “consumidor promedio”, como hemos hecho en el pasado. En la que la clave será la gestión de in-gentes cantidades de información; información en continuo movimien-to. Nuestra habilidad para filtrarla resultará clave para nuestro negocio y de ahí surgirán nuestras oportu-nidades. Deberemos olvidarnos de pensar de una manera lineal; nece-sitaremos una estrategia “fluida” con la que cautivar a un consumidor organizado en redes. Una estrategia multicanal, donde el e-commerce será pieza clave junto con la gestión compartida de la información entre los actores de la cadena.

La palanca para el éxito será la ca-pacidad de adaptación, frente a las decisiones duraderas del pasado...

• Que la capacidad de adaptarse es clave lo sabemos desde el siglo XIX (Darwin). ¡Nos adaptaremos!

• Si la diferencia ahora radica en la velocidad del cambio, el perfil de los más de 350 participantes en Tecnomarketing (todos ellos del club de la segunda pregunta del principio) puede rodar a mucha más velocidad que los del club de la “tercera pregunta”. Y eso me tranquiliza.

• En cuanto a la relevancia de la buena gestión de la copiosa y cambiante información y de saber compartirla, he visto claros y muy alentadores signos de mejora en este Congreso.

• En lo referente a la posible difi-cultad para evolucionar de las diabólicas estructuras organiza-tivas —que yo disfruté hasta hace pocos años—, a las organización a través de “redes”, lejos de verlo como un problema, lo considero un estimulante y un claro elemen-to de motivación.

3 Me ratifico en mi intención de ser gurú en la próxima vida, aunque quizá me lleve más de una reen-carnación llegar a ser tan brillante como Peter Hinssen. ¡Les recomien-do su lectura!

© Manuel Alcolea

Motivación. Debe ser un desafío estimu-lante para el sector evolucionar de las diabólicas estructu-ras organizativas a las organizaciones a través de “redes” basadas en una es-trategia multicanal.

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“Los últimos 25 años han girado en torno a la llegada de la tecnología a las manos de los consumidores; en los 25 próximos vamos a ver cómo los consumidores hacen que la tecnología forme parte de su vida”Peter Hinssen

HACIA LA TRANSFORMACIÓN DIGITALTHE NEW NORMAL,de Peter Hinssen

y amazon.es

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y te la convertía en filetes, tacos y chuletillas un un minuto. Y velocidad, eficiencia, limpieza y garantías sani-tarias todas, pero gracia, lo que se dice gracia, absolutamente ninguna la que desprendía el animal. Pues con las tiendas puede pasar lo mismo: que la experiencia de compra sea tan rápida, tan limpia y tan automá-tica, que no tenga ninguna gracia ni ninguna emoción y sea un homenaje al aburrimiento. Y creo que hay que plantarle cara a esta posibilidad, con lo que de momento no tendrán las máquinas: imaginación. Imaginación que nos ayude a encontrar una ma-nera diferente de relacionarnos.

En mi caso, mi imaginación me lleva a pensar en un futuro próximo mar-cado entre otras variables por:

1 El histórico ejercicio de ir a un su-permercado a comprar la reposición de la despensa alimentaria habrá desaparecido. El Gran Cacharro (en adelante G.C.) que lo sabrá todo de ti, se encargara de te llegue al dron-puerto de tu piso, las vituallas en la

Wearable devices y Botijo’s

Les confieso sinceramente que desde que me han sugerido que a través de estas líneas intente contarles algo sobre tecnología en el punto de venta, me ha entrado una especie de vértigo acompañado de palpitaciones, que es algo que me ocurre bastante a menudo cuando alguien me recuerda la cosa esta de los zettabytes o me pregunta si llevo la conexión instalada en los botones de la bragueta.

Tengan ustedes en cuenta que cuando yo comencé mi trayectoria en esto del retail, la más sofistica-da demostración tecnológica que teníamos en las tiendas era la pica-dora de carne. Así que cuando veo ahora la capacidad de los sistemas nerviosos de las empresas de distri-bución y el despliegue tecnológico ejecutado en los puntos de venta me da la risa solo de pensar en cómo serán las tiendas dentro de unos pocos años y cómo será la vida y la experiencia de compra cuando ya no estemos conectados, sino que sea-mos conectados.

Les confieso también que cada día que pasa estoy más alineado con las tesis que dicen que a mayor y más epatante despliegue tecnológico, más necesarias van a ser las emo-ciones, el afecto, la imaginación y la gracia. Porque miren ustedes: hace poco vi en funcionamiento a toda pastilla un robot que le ponías delan-te una canal de vacuno de 600 Kg.

C84 DESDE LA BARRERA

“Cuando veo des-pliegue tecnológico ejecutado en las puntos de venta me da la risa solo de pensar en cómo serán las tiendas dentro de unos pocos años”.

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El G.C. también, analizará constan-temente a través de su división de C.R.M. cuáles son los ejercicios que más apetecen a nuestros clientes en esa situación de cuerpo torero, de manera que en la segunda parte del local, detrás de las tinajas, tenemos 5 espacios con actividades para divertirse. Aquí es donde está el bu-siness, porque el vino se regala pero en esta parte se paga por actividad.

Estas actividades se cambiarán semanalmente como las ofertas de frescos de ahora, siguiendo las indi-caciones del G.C. Por ejemplo esta semana tenemos:

• Sala con mesas para jugar al mus.• Pantalla gigante con recopilacio-

nes de Tip y Coll, Martes y Trece y Faemino y Cansado.

• Karaoke para cantar rancheras y habaneras.

• Sala de maquillaje y disfraces con fotógrafo

• Videos con partidos de tu equipo favorito con errores del árbitro, para abuchearle e insultarle.

El eslogan de posicionamiento de la enseña sería: “¡Dale a tu cuerpo alegría Macarena…aaahhup…!”

Troika´s FarmEsta sería básicamente una tienda con un lay out parecido a Botijo´s con venta de chorizos en la primera parte y salones de desahogo en la trastienda.

Su shopper insight: “Estoy hasta el moño de tanto recorte, que hasta del tabaco he tenido que quitarme, y de tanto ladrón”.

En estas tiendas todos los em-pleados van vestidos de negro y la oferta es una segmentación de 28 tipos de chorizo, con connotaciones locales para elegir país de la U.E.: chorizo al champagne, chorizo a la Guinness, chorizo al chukrut, etc. Te pides el chorizo y un emplea-

cantidad y calidad que requieras, sin necesidad de que pienses ni hagas nada. Ni pagar.

2 Dado que el G.C. y sus derivadas se van a encargar de hacer todo, nuestras calles se van a llenar de gente que no tiene nada que hacer y además en su mayor parte gente mayor de edad, seniors aburridos que añoran el olor a pan recién he-cho y la interactuación con la pesca-dera del súper del barrio.

3 Mucha de esta gente estará abu-rrida y cabreada, y habrá superado ya la capacidad de sorpresa ante las prestaciones del G.C. Pero es que además, habiendo vivido su juventud sin aparato y sin ser conexión de nada, se hará militante de la reivindi-cación de las emociones, del afecto, la alegría, la creatividad y el cachon-deo y saldrá a la calle a buscar a quien conecte con él en esta sintonía.

Pues bien, con este panorama por delante y no es la primera vez que lo comento, no sé que hacen los ope-

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radores actuales abriendo tiendas conceptualmente como las de hace 20 años, porque mucho me temo que van a estar condenadas a cerrar y a ser locales vacíos, a no ser que con un poco de imaginación ejecutemos en ellas propuestas más acorde con las nuevas condiciones, aprovechan-do la tecnología para buscar tu dife-rencia vendiendo cariño y emoción.

Tengo algunas ideas de posibles enseñas y propuesta a desarrollar y si les apetece las compartimos, aun-que solo sea en los grandes trazos.

Botijo´sEsta es una mezcla de bodega de vino y universos para reírse y pasar un rato divertido.

El shopper insight sería: “Me aburro sin hacer nada y me niego a volver un día más al parque con los nietos a echar palomitas a los patos”.

La experiencia de compra se inicia en el hall de entrada donde el recepcio-nista te da un chip ingerible para que inmediatamente, la división sanitaria del G.C. obtenga todas las variables sobre tu salud y te asigne D.O. y canti-dad. Ya dentro del local tenemos una gran barra de taberna con puestos numerados y tras ella 62 grandes tinajas con vino de las otras tantas D.O. que tenemos en España. Por la megafonía te asignaran un puesto en la barra, donde un empleado te entre-gará un botijo con tu dosis de vino.

Todos los empleados y empleadas tienen más de 65 años y van vesti-dos de Desigual.

El G.C. se habrá encargado de cal-cular la D.O. más apropiada para tus entrañas y la cantidad exacta para coger un puntito. Ni siquiera acer-carse a las inmediaciones de la fase del mono de una intoxicación etílica. Un puntito y nada más que un pun-tito. Suficiente para despertar las primeras euforias.

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Aquí la experiencia de compra ten-dría a la tecnología al servicio de las texturas. Todos los empleados irían vestidos de druida y tendríamos la tienda dividida en tres universos segmentados por texturas: gelatina, espumas y esferificación.

Los clientes, clarísimamente identi-ficados por el G.C. que maneja todas las bases de datos de los dentistas, y atraídos por nuestros calambres a las gafas, podrán venir a comer a la tienda, llevarse los platos del menú a casa o traerse un puchero de fa-bada recién cocinado por su abuela que se lo hacemos espuma en un momento.

Algunos platos destacados de la carta de esta temporada:

• Esterificación de torreznos con espuma de Cigales

• Gelatina de pulpo con su puré de castaña.

• Esferas de zancarrón con gelatina de patorrillo y espuma de jalape-ños.

Sin olvidar nuestra selección de vinos en spray.

El eslogan de posicionamiento: “Co-mételo todo”

Razones de espacio me impiden contarles alguna otra idea y, ade-más, tengo prisa por llegar al Botijo´s de aquí al lado. Un día al mes la enseña celebra el “Día de la Peña”. Tienes que ir vestido de blanco con faja roja y el G.C. te da ración doble de Jumilla y te regalan el pañuelico rojo también. Entonces el tendero contrata una charanga, ponemos a los que van en sillas de ruedas en las primeras filas y hacemos un pasacalles por todo el barrio. El mes pasado, más de 1.200 personas bailando con alegría fraternal al ritmo de la de “El otro día, cuando llovía, le vi a mi novia la pantorrilla…” y dándole meneos a la pelvis adelante y atrás con la de “Paquito el Chocolatero”.

Todavía lloro al acordarme.

© Jesús Pérez Canal

En la tienda todos los empleados pesaran un mínimo de 120 kilos y serán un homenaje a la gracia y el desparpajo, tras pasar un duro trai-ning por tabernas de Triana y Jerez.

Cuatro bocatas en oferta a la sema-na. Por ejemplo hoy:

• Pan untado en mahonesa y bo-nito desmigao con boquerones y anchoas con tiras de pimiento morrón, cebolletas y pepinillo en láminas.

• Hogaza redonda con una base de ajoarriero, zancarrón y lomo ‘ado-bao’ y tres huevos fritos.

• Pan a la brasa untado con paté con calamares a la romana, pun-tillitas y gambas rebozadas. Se puede pedir ali oli para aliñar

• Barra de pan gallega con panceta fundida al horno, garbanzos con callos, espinacas y huevo duro.

Todo será gratis ya que será com-pensado por los fabricantes a los cuales les recuperamos consumido-res.

El eslogan de posicionamiento: “Perr@ por un día”

No Piño´s FoodEsta sería una tienda para ‘desden-taos’. No solo para ‘desdentaos’ por cuestiones de madurez, sino para treintañeros de la generación del pan de molde que a base de no prac-ticar la masticación, están todavía con los dientes de leche.

El shopper insight: “Mataría por comerme unas chuletillas al sar-miento, pero dónde voy yo con estas encías.”

DESDE LA BARRERA

do graba en el mismo pellejo el nombre del político al que quieras dirigir tus oraciones y te lo entrega con una cazuelita de barro y una aguja para ensartarlo. Hasta aquí todo gratis. Te cobramos la dosis de alcohol sanitario para darle fuego y hacerte el chorizo al infierno lenta-mente, dejando volar la imaginación.

En la otra parte de la tienda, tres salones dedicados al Banco Central Europeo, a la Comisión y al F.M.I. res-pectivamente, con un escenario don-de se alinean muñecos de paja que representan al primer nivel del organi-grama de cada entidad. En esta parte de la experiencia de compra, eliges salón y por un módico precio puedes alquilar un megáfono para insultar con traducción simultánea o mochilas con pelotas de goma para lanzar con juvenil entusiasmo a los muñecos.

El eslogan de posicionamiento como no podía ser otro: “No hay pan para tanto chorizo”

Sinner´s MarketEsta es una tienda para gente que haciendo dieta decide un día pecar y ponerse ciego a comer bocatas cuanto más pringosos mejor.

El shopper insight podría ser: “Llevo ya dos años, tres meses y seis días haciendo la dieta de la remolacha. He adelgazado 7 kilos, pero me paso el día mirando a la pared y llorando”.

Para esta enseña la businness inte-lligence del G.C. nos irá dando pistas sobre personas de cualquier condi-ción, que practiquen cualquier tipo de dieta, el mismo día que su forta-leza se derrumbe y estén a punto de meter el cuchillo al salchichón. En ese mismo momento les metemos un mensaje a sus gafas con fotos de los bocatas de oferta del día para que se acerquen al local con la promesa de que van a encontrar proteína y tocino, pero sobre todo comprensión, solidaridad y complicidad.

“A mayor y más epatante despliegue tecnológico, más ne-cesarias van a ser las emociones, el afecto, la imagina-ción y la gracia”.

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EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

Cualquier profesional que en la empresa se jacte de pensar en el shopper debería haber hecho la mili. Es más, lo considero imprescindible. Primero, precisamente, para dejar de decir shopper, que parece que estemos pidiendo a gritos que nos devuelvan al cole a estudiar la len-gua de Quevedo, y con los brazos en cruz. Y, segundo, para pensar como lo hace un sargento de cocina y no como lo hace un filósofo nórdico cargado de esencias de cannabis (a eso vuelvo luego, a lo de lo nórdico).

Bocata de choppedLa tropa lo agradece. Yo aprendí lo que es el chopped marketing en el campamento, en Cáceres. Cada día, bocata de chopped. Pan y chopped. Sin aceite. Indefectiblemente. Por

“Chopped” marketing a la nórdica

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supuesto, a los tres días uno pierde toda la ilusión que en ocasiones acompaña la espera, pero gana en certeza. Gana en confianza: hoy ha-brá bocata después de corretear ha-ciendo el imbécil y será de chopped. Simple, como requiere la cabeza del homo sapiens versión varón.

También aprendí pensamiento late-ral. De la mano del maestro cono-cido como “el Pila”. Enfrentado al problema aparentemente insoluble de cascar y freír cientos de huevos en un tiempo escaso, aplicó el late-ral thinking y descubrió la técnica de dejar caer el huevo sobre la parrilla y retirar la cáscara después. Poco estético y con resultados posible-mente insalubres, pero sencillo y efectivo.

En el otro extremo de la escala de perversión del pensamiento deben estar los profesionales de ascenden-cia de las tierras de la aurora boreal. Porque no es posible que lo que pude experimentar recientemente sea el resultado de una estrategia para hacerme sentir bien. De una estrategia pensando en mí, en el “chopped”. Aunque quizá sea culpa mía porque no me había hecho toda-vía la tarjeta…

Deafío cubrecamaEl caso es que no hace mucho que decidí apurar mi jornada tratando de conseguir un objetivo aparente-mente fácil incluso para un hombre: comprar un cubrecama. O mejor,

para que no queden dudas y abrir un poco el reto, comprar algo más adecuado para estar en la cama en este tiempo en el que una nórdica te hace despertar cual mono en una sauna.

Enseguida encontré el cubrecama. Y descubrí una oferta irrechazable, que incluía ¡fundas de almohada! Magnífico, pero ¿y la sábana? No, resulta que en la cultura de los dise-ñadores de la oferta es normal fro-tarse la piel en sueños con el cubre-cama. Pero no acaba aquí el drama, pues las fundas son para otro ta-maño de almohada. Opto por tanto por buscar un cubrecama “suelto” y lo encuentro de los colores más sugerentes que uno pueda imaginar, empezando por el verde limón. Elijo, por descarte y vergüenza torera el azul marino que, como cualquier mujer sabe de serie, no combina con nada.

El siguiente paso es encontrar un juego de sábanas y fundas de almo-hada como opción prioritaria. Des-cartado que combine con la colcha, las otras opciones disponibles en el surtido parecían diseñadas por Heidi o por la ganadora austriaca del con-curso de Eurovisión. Opto por com-prar una sábana de arriba y unas fundas a juego. ¡No podía ser difícil!

Pues lo fue… Tras descartar ejem-plares de gama cromática no apta para daltónicos descubrí para mi perplejidad que solamente había una combinación posible del color de Rafael. Pero del Rafael que canta desenroscando bombillas. Dormir amortajado ya es lo único que me falta.

A todo esto, habían pasado 45 minu-tos. Y me quedaba un trozo de labe-rinto para poder salir. Lo conseguí. Pero me pregunto si “el Pila” habría diseñado igual el surtido. Supongo que dependerá del sargento de coci-na, claro. Yo les aseguro que ese día quería chopped.

Recientemente decidí alcanzar un objetivo fácil incluso para un hombre: com-prar un cubrecama. Y descubrí una oferta irrechazable, que in-cluía ¡fundas de almo-hada! Magnífico, pero ¿y la sábana?

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