INTERVENES EM PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO EM

ORGANIZAES DE SADE PBLICA: UMA EXPERINCIA NO INTERIOR

DO PARAN

RESUMO No mbito do trabalho, o desempenho pessoal/profissional e produtividade so processos fortemente interligados, os quais constituem uma cadeia complexa que compreende desde fatores individuais de motivao, conhecimento e habilidades, at fatores estruturais referentes ao contexto histrico vivido e as mudanas de valores da sociedade. Cabe ao psiclogo nas organizaes trabalhar com estratgias que viabilizem a construo das interaes humanas, visto que as transformaes do mundo do trabalho acarretam diversas formas de subjetivao e de constituio dos grupos e da sociedade como um todo. O trabalho apresentado resultado do Estgio Curricular Profissional na rea de Psicologia do Trabalho, desenvolvido por duas acadmicas de Psicologia da UNICENTRO numa organizao de sade pblica do interior do Paran no perodo de abril a novembro de 2008. O trabalho objetivou o desenvolvimento de competncias e habilidades profissionais das acadmicas, assim como tambm visou conhecer e levantar as necessidades existentes no contexto desta instituio. Quanto a metodologia de trabalho as atividades foram organizadas com base em leituras e supervises em Psicologia do Trabalho, compostas de aes no nveis tcnicos e estratgicos, em consonncia com o que se prope atualmente para a atuao do psiclogo em organizaes. As estratgias utilizadas no local de estgio eram compostas de encontros com grupo geral de funcionrios; atividades nos setores; planto psicolgico; Coaching com uma das divises da organizao; acompanhamento da rotina do Departamento de Gesto de Pessoas; observaes da rotina nos setores; entrevistas com servidores; participao em rotinas, treinamentos e reunies gerais da instituio; confeco de mural, caixinhas de sugestes e leituras em Psicologia do Trabalho. Algumas destas atividades se desenvolveram com maior efetividade enquanto outras encontraram maiores dificuldades de serem incorporadas na instituio. Contudo, percebeu-se a necessidade de intervenes que trabalhem as relaes interpessoais no trabalho visto que essa demanda evidencia-se como uma das prioridades nessa instituio. Palavras-chave: Estgio Curricular Profissional em Psicologia do Trabalho; Trabalhadores de Sade Pblica; Organizaes de Sade Pblica.

INTERVENES EM PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO EM

ORGANIZAES DE SADE PBLICA: UMA EXPERINCIA NO INTERIOR

DO PARAN

Autoras: Rdie Mari da Silva e Simone Salete Longo

Professora Orientadora : Claudia Regina Magnabosco Martins

1. INTRODUO

O trabalho ocupa um papel central na vida das pessoas e fator relevante na

formao da identidade e na insero social das mesmas. Dentro da contextualizao

histrica do trabalho h intensas transformaes em seu papel na sociedade. A literatura da

rea aponta que o Capitalismo estabeleceu um grande marco para estas transformaes,

onde o trabalho passa a ser exaltado como eixo central na vida das pessoas.

De acordo com Borges & Yamamoto (2004), no incio dessa forma de produo o

pensar do trabalhador deveria ser eliminado, pois impedia a produo. Assim, o trabalho

caracterizava-se por atividades pesadas, repetitivas e montonas. Nas atuais concepes de

trabalho ocorreram profundas transformaes nas quais houve reestruturaes das

condies materiais e sociais das organizaes, como tambm em aspectos

socioeconmicos que se integram ao dinamismo do mercado de trabalho.

Borges & Yamamoto (2004) apontam que nesta nova configurao adotaram-se

novas tecnologias de produo, ocorreu a revoluo nos meios de comunicao e se deu o

surgimento de novos estilos de gesto que se voltam para a necessidade de desempenho

organizacional integrado com o bem-estar dos indivduos, com as funes e habilidades

complexas dos indivduos, bem como tem exigido competncia interpessoal no trabalho.

Sendo assim, a eficincia das relaes interpessoais e o bem-estar do trabalhador torna-se

um critrio indispensvel realizao das tarefas.

O surgimento da Psicologia Organizacional e do Trabalho, segundo Zanelli &

Bastos (2004), acompanhou a crescente industrializao que ocorreu nos pases

dominantes. Os trabalhos pioneiros nesta rea se baseavam na busca de critrios e

procedimentos voltados s finalidades de avaliao e seleo de empregados para as

indstrias em expanso. Portanto, o desempenho no trabalho e a eficincia organizacional

eram as preocupaes primordiais que orientavam as atividades dos psiclogos nas

organizaes. Somente mais recentemente, Zanelli (2002), afirma que a Psicologia

Organizacional e do Trabalho adota metas que ultrapassam a viso tradicional de eficincia

mxima e de ajustamento do indivduo ao trabalho.

Trata-se de priorizar o desenvolvimento da pessoa, por meio de mudanas planejadas e participativas, nas quais o homem possa adquirir maior controle de seu ambiente. O crescimento individual que se pretende deve conduzi-lo a aprender sua insero nas relaes com o

grupo e as relaes do grupo com estrutura organizativa e com a sociedade. A idia que toda mudana no homem pode produzir mudanas em seu ambiente e vice-versa. (ZANELLI, 2002, p.35)

Neste contexto, de acordo com o mesmo autor, desempenho no trabalho e

produtividade so processos fortemente interligados, os quais constituem uma cadeia

complexa que compreende desde fatores individuais de motivao, conhecimento e

habilidades, at fatores estruturais referentes ao contexto histrico vivido e as mudanas de

valores da sociedade. Cabe ao psiclogo nas organizaes trabalhar com estratgias que

viabilizem a construes das interaes humanas, visto que as transformaes do mundo do

trabalho acarretam diversas formas de subjetivao e de constituio dos grupos e da

sociedade como um todo. Assim, Zanelli & Bastos (2004) pontuam que a denominao da

Psicologia Organizacional e do Trabalho

(...) inclui larga abrangncia, uma vez que busca compreender o comportamento das pessoas que trabalham, tanto em seus determinantes e suas conseqncias, como nas possibilidades da construo produtiva das aes de trabalho, com preservao mxima da natureza, da qualidade de vida e do bem-estar humano.(ZANELLI & BASTOS, 2004, p. 483)

Portanto, o comportamento humano no trabalho se torna foco de interesse em

diferentes nveis ou mbitos de anlise, sendo o objeto de estudo e de interveno nos

nveis individual, grupal e organizacional.

Cultura Organizacional

Para compreender o comportamento humano nas organizaes fundamental o

estudo da cultura organizacional, uma vez que os valores bsicos compartilhados

influenciam consideravelmente o modo como os membros das organizaes sentem,

pensam e agem.

Silva & Zanelli (2004) conceituam a cultura como um conjunto de valores, crenas

esteretipos, normas, palavras e imagens pelas quais atribudo um significado

compartilhado realidade socialmente construda. Desta forma, possvel compreender a

cultura como uma teia de significados coletivamente aceitos. Essa teia compartilhada

pelos prprios participantes, na qual os significados so elaborados no processo histrico de

construo da organizao e gradualmente produzidos nas relaes estabelecidas entre os

diversos membros.

Silva & Zanelli (2004) pontuam que esse ncleo de pressupostos, valores e crenas so expressos nas estruturas, sistemas, smbolos, mitos e padres de recompensa existentes nas organizaes. Tais expresses, formas, categorias e imagens localizam para as pessoas os sentido atribudo s circunstancias em que as mesmas esto envolvidas no dia-a-dia da organizao. (SILVA & ZANELLI, 2004, p. 416)

Esses mesmos autores afirmam que a cultura organizacional representa as percepes

dos dirigentes e funcionrios da organizao e reflete a mentalidade que predomina na

organizao. Por esta razo, ela condiciona a administrao das pessoas.

Neste contexto, de acordo com Zanelli & Bastos (2004) importante que o

psiclogo, para contribuir com os processos administrativos, tenha conhecimento do

processo total do trabalho, tenha conscincia das atribuies individuais e das unidades de

trabalho, bem como possa articular viso, misso, valores, metas e estratgias

organizacionais. A partir disso possvel desenvolver a capacidade estratgica de

intervenes que predisponham mudanas e fortalecimento de formao de equipes em

concomitantemente, ampliando a capacidade gerencial de refletir e questionar as prprias

finalidades e a forma de realizar os processos de trabalho.

Sade do Trabalhador

Tambm no nvel interno das organizaes, os psiclogos tm analisado as

implicaes da construo psicossocial em suas influncias sobre a sade do trabalhador.

De acordo com Zanelli (2004) o estabelecimento de polticas e diretrizes acabam atingindo

os valores e os padres de comportamento que se propagam no local de trabalho

ocasionando, em maior ou menor grau, o desgaste fsico e psicolgico. Ou seja, o

distanciamento entre as exigncias do ambiente de trabalho e as expectativas e necessidades

do trabalhador tem levado a vrias dificuldades na vida das organizaes, com prejuzos

bvios para a sade e com mais sofrimento.

Gondin & Silva (2004) apontam que os valores organizacionais podem ser

caracterizados atravs idias abstratas em relao ao que bom e desejvel para a

organizao e so expressos sob a forma de princpios hierrquicos bsicos que orientam as

aes das pessoas na prpria organizao. Abordam trs aspectos principais que expressam

os valores organizacionais: a) como a organizao trata o empregado; b) como a

organizao estrutura os seus processos de trabalho; c) como a organizao se relaciona

com o ambiente externo. Dessa forma percebe-se que quando a organizao valoriza seus

funcionrios, sua tendncia adotar polticas que estimulem o seu crescimento pessoal

mais do que aquelas que direcionam aes para conformidade aos padres e normas

estabelecidas. Quando a organizao valoriza a estrutura hierrquica, pouco contribuir

para incentivar o envolvimento dos empregados nas decises internas.

Portanto, nas situaes em que os valores pessoais entram em contradio com os

valores organizacionais, uma das conseqncias decorrentes para as pessoas pode ser a

diminuio da motivao para cooperar e se comprometer com as demandas da

organizao. Por outro lado, quando os valores pessoais se assemelham aos valores

organizacionais havendo concordncia com as percepes de como deve ser a dinmica da

organizao, o nvel motivacional tende a acender, tendo conseqncias satisfatrias para o

desempenho no trabalho.

A motivao, de acordo com Gondin & Silva (2004) derivada do latim motivus,

que significa mover. A palavra motivao assumiu o significado de tudo aquilo que pode

fazer mover, tudo aquilo que causa ou determina alguma coisa ou at mesmo o fim ou

razo de uma ao. Nesse sentido a teoria da motivao uma teoria da ao.

Ainda conforme esses autores a motivao associa-se a outros conceitos

Em especial se destacam os conceitos de satisfao, envolvimento e comprometimento que, embora estejam fortemente relacionados com o de motivao, mantm suas especificidades, pois a satisfao no trabalho se refere a um nvel de contentamento com as relaes de chefes e colegas, com o sistema de recompensas e remunerao e com o trabalho realizado; o envolvimento no trabalho diz respeito ao nvel de identificao e de afinidade com o trabalho realizado; e o comprometimento organizacional se refere aos afetos dirigidos organizao, ao trabalho ou carreira. (GONDIN & SILVA, 2004, p. 145).

Portanto, a motivao pode ser considerada como um processo psicolgico bsico

de relativa complexidade que auxilia na explicao e na compreenso das diferentes aes e

escolhas individuais. Alm disso, a motivao pode ser conceituada como uma ao

dirigida a objetivos, sendo auto-regulada, biolgica ou cognitivamente, persistente no

tempo e ativada por um conjunto de necessidades, emoes, valores, metas e expectativas.

Atualmente, entende-se que o trabalho exerce um papel fundamental na constituio

do sujeito visto que passa a maior parte do tempo nas funes de seu trabalho. Segundo

Zanelli & Bastos (2004) preciso considerar o trabalho como objeto de estudo necessrio

para se compreender o fenmeno psicolgico. Pois, atravs do trabalho, so construdas as

relaes e a formao da subjetividade do sujeito por meio das diversas prticas das

organizaes e das relaes interpessoais no trabalho. Assim conforme afirma Heloani &

Capito (2003) as relaes pessoais decorrentes do trabalho deveriam ter um valor afetivo

bastante relevante. Entretanto, relaes de companheirismo e amizade no trabalho so

difceis de se construrem por serem em sua maioria momentneas, imediatas competitivas

e os vnculos so difceis de se estabelecer, uma vez que diante de cada alterao rompem-

se os laos.

Heloani & Capito (2003) ainda apontam que as condies de trabalho, bem como

as relaes entre os funcionrios, influenciam diretamente a qualidade de vida, sendo esta

uma perspectiva estratgica para a sobrevivncia e desenvolvimento futuro nas

organizaes. Portanto, a vivncia depressiva em relao a si mesmo e ao trabalho

mantida pela sensao de adormecimento intelectual, de esclerose mental, da paralisia da

fantasia e da imaginao. Sendo assim, o sofrimento gerado, cujo alvo principal a

subjetividade.

Das diversas complicaes geradas pelo sofrimento no trabalho, o Stress

Ocupacional e o a Sndrome de Burnout so as manifestaes mais destacadas no cenrio

atual do trabalho. De acordo com Rossa, (2004) Stress e Burnout so sndromes

psicolgicas que so capazes de acarretar conseqncias graves para o indivduo, tanto na

forma de doenas fsicas como atravs de transtornos psicolgicos e emocionais,

comportamentais e familiares. Para essa autora o stress e o Burnout englobam um processo

de adaptao do indivduo frente s demandas externas, que constituem as diversas

situaes e contingncias do dia-a-dia, e internas entendidas como processos cognitivos

individuais, resultando em variveis nveis de vulnerabilidade ao desenvolvimento dessas

condies.

Embora essas duas sndromes tenham caractersticas semelhantes, possuem algumas

condies distintas. O stress, de acordo com Lipp (1996), definido como uma reao de

adaptao do organismo, com desenvolvimento em quatro fases especficas: alerta,

resistncia, quase-exausto e exausto. J o Burnout inclui trs componentes que podem ou

no se apresentarem em seqncia: exausto emocional, falta de realizao pessoal e

despersonalizao. Assim, as caractersticas bsicas do Burnout compreendem sentimentos

de insatisfao, desiluso, falta de realizao, distanciamento emocional, impotncia e

apatia.

Frente a essas questes de adoecimento mental no trabalho cabe ao psiclogo

analisar o contexto e os elementos que contribuem para o surgimento desse quadro

buscando promover programas que beneficiem a sade mental dos indivduos no trabalho

visando a implementao de medidas estratgicas de interveno nessa rea.

Planto Psicolgico

Dentre as diversas formas de interveno da psicologia no ambiente de trabalho, o

Planto Psicolgico vem se configurar num trabalho especializado para atender as

demandas psicolgicas imediatas dos trabalhadores que de alguma forma apresentam

sofrimento ou mal-estar no trabalho. Portanto, esta interveno privilegiada para

responder pluralidade e diversidade de demandas pela procura de apoio psicolgico.

Este trabalho, de acordo com Paparelli & Nogueira-Martins (2007), volta-se

principalmente para indivduos com histrias de situaes crticas e traumticas, que

pressupem uma ao interventiva imediata. Neste sentido, o aluno plantonista tem contato,

em sua formao terica, com contedos que tm como objetivo permitir que ele possa

intervir nos momentos de crise que, para Bellak e Small (1980), so as situaes crticas

que pem avaliao os recursos dos indivduos que possam prejudicar sua integridade,

impondo condies alm da possibilidade adaptativa da pessoa.

O Planto Psicolgico definido por Mahfoud (1987) como ...certo tipo de

servio, exercido por profissionais que se mantm disposio de quaisquer pessoas que

deles necessitem, em perodos de tempo previamente determinados e ininterruptos

(MAHFOUD, 1987, p.75). Para o autor, a interveno psicolgica em planto apresenta

caractersticas especficas para cada um dos envolvidos e, por isso, citada como a

vivncia de um desafio, dada a sua complexidade.

Tal conceituao vai de encontro com Schmidt (2004) que afirma ser o Planto

Psicolgico praticado, essencialmente, como um mtodo de acolher e responder a

demandas por ajuda psicolgica. Compreende-se, portanto, como o disponibilizar

clientela que o procura, um tempo e um espao de escuta abertos diversidade e

pluralidade dessas demandas. Essa autora destaca o acolhimento e o caracteriza pela

peculiar ateno para as necessidades do cliente no momento em que procura ajuda, que

inclui no apenas a queixa em si, mas o modo como o cliente vive essa queixa, os recursos

subjetivos que disponibiliza para lidar com seu sofrimento, bem como as expectativas e

perspectivas que se apresentam a partir da busca de auxlio. Responder demanda, por sua

vez, compreende a forma de identificao da demanda da pessoa e suas possveis

implicaes, de modo que, ao acolher o cliente se est dando a oportunidade de se

posicionar frente quilo que vive e, ao mesmo tempo, possibilitar ao servio um

posicionamento frente quilo que pode ou no oferecer, no sentido de dar prosseguimento a

um primeiro contato. Dessa forma, para realizar um Planto Psicolgico efetivo,

importante possuir sensibilidade nos modos de responder demanda, que tambm se

caracterizam pela diversidade, singularidade e pluralidade das caractersticas inerentes

cada sujeito.

Coaching

Outro campo de atuao que contribui para a melhoria da qualidade no trabalho o

processo de coaching. Segundo Gil (2001) coach um profissional que se compromete a

apoiar algum a atingir determinado resultado. De acordo com Arajo (1999) o coaching

comea quando a pessoa procura o seu apoio para resolver um problema ou realizar um

projeto e voc aceita comprometer-se com este papel. (ARAJO, 1999, p.25)

Gil (2001) aponta que em pocas atuais de mudanas constantes, rupturas

tecnolgicas, reestruturaes estratgicas e competies, necessita-se de novos hbitos de

trabalho. Os empregados tambm precisam aprender novas habilidades e mtodos de

trabalho, adotando outras posturas diante dos clientes. Muitos deles tm potencial e so

dispostos a fazer algo inovador, no entanto, tem dificuldades em perceber exatamente o que

podem fazer ou, quando conseguem, no so estimulados a faz-lo. Nesse contexto, o

coach (especialista que detm o aparato terico metodolgico para realizar o processo de

coaching) pode se responsabilizar pelo apoio no que tange as necessidades dos

empregados.

No enfoque proposto por Gil (2001), o coaching apresenta as seguintes etapas:

(1) Estabelecimento de uma relao de confiana: A relao entre o coach e seu cliente

deve apresentar franqueza e confiana mtua. Para tanto, necessrio que exista entre

ambos um constante feedback e troca de experincias, alm de cooperao um com o outro.

(2) Definio de objetivos: Refere-se clareza com que os objetivos so definidos.

(3) Anlise do estado das coisas: Consiste em verificar as caractersticas do cliente com a

finalidade de avaliar os elementos que podem dificultar ou facilitar o alcance dos objetivos.

(4) Estabelecimento do plano de ao: a elaborao do plano de ao baseado conforme

as informaes obtidas. fundamental que o plano de ao seja elaborado em conjunto

contemplando a viso de futuro, identificando competncias, resultados esperados, aes a

serem implementadas, prazos e pessoas envolvidas no coaching.

(5) Acompanhamento: Corresponde ao perodo de monitorao, visando assegurar que o

cliente se encontra no caminho certo.

O coaching deve ser utilizado, de acordo com Gil (2001), em situaes como:

contrataes de trainees, desempenho gerencial, perodos de transies, fracassos,

desempenho inadequado e decises pessoais. Para trabalhar com estas questes,

importante que o coach seja uma pessoa qualificada para estimular a mudana

comportamental de um ampla variedade de pessoas. Portanto, as habilidades requeridas do

coach so: pacincia, imparcialidade, interesse pelas pessoas, disposio para escutar,

responsabilidade, habilidade para comunicar suas idias com clareza e assegurar-se de seu

entendimento, abertura ao dialogo, credibilidade, conhecimentos e experincias, intuio,

maturidade e flexibilidade, auto-confiana, empatia, reflexo.

Nesta rea, dentro das organizaes, Ascama (2004) aponta que o psiclogo

tambm atua nesta tarefa de auxiliar executivos a provocar mudanas de comportamento

neles prprios e na organizao, que se efetivem em capacidade de liderana e preparao

para o desenvolvimento das lideranas dentro dela. Sendo assim, os psiclogos precisam

definir critrios sobre as capacidades que so necessrias para obter a mudana de

comportamento dos clientes por meio do servio oferecido. Deste modo, os profissionais

que atuam como coaches precisam esforar-se para promover um maior e completo

entendimento do coaching, articulando as suas habilidades, capacidades e experincias

necessrias para este tipo de atuao.

Grupos e Equipes

Dentro das organizaes de trabalho, tem-se voltado cada vez mais a ateno sobre

o estudo das relaes humanas. Para tanto, o estudo dos grupos e equipes so focos

importantes para compreender os processos de trabalho.

De acordo com Robbins (2002) um grupo pode ser entendido como dois ou mais

indivduos, interdependentes e interativos, que se unem em direo a um objetivo comum.

Este autor ainda aborda que os grupos podem ser formais ou informais. Entende-se por

grupos formais aqueles que so definidos pela estrutura da organizao, com atribuies de

trabalho que estabelecem tarefas. Nestes grupos, o comportamento das pessoas designado

e coordenado em funo das metas organizacionais. Temos uma subclassificao dos

grupos formais: grupo de comando no qual o organograma da organizao quem o

determina e o grupo de tarefa cujo objetivo a juno de alguns funcionrios para executar

determinada tarefa. Os grupos informais compreendem parcerias que no so determinadas

pela organizao, mas sim formaes geradas pelos prprios funcionrios dentro do

ambiente de trabalho, que possuem alguma identificao. H tambm uma subclassificao:

grupos de interesse ou grupos de amizade. Ou seja, podem existir pessoas que se juntem

para atingir um objetivo sendo ou no membros de um grupo de comando ou tarefa

(ROBBINS, 2002).

H cinco estgios de desenvolvimento dos grupos abordados por Robbins (2002):

Formao: compreende um perodo caracterizado por grande incerteza sobre os propsitos do grupo, sua estrutura e sua liderana;

Tormenta: caracterizada por conflitos entre seus membros. Os membros aceitam a existncia do grupo, mas mostram resistncia aos limites impostos

individualidade;

Normalizao: se caracteriza pelo desenvolvimento de relacionamento mais prximos e demonstraes de coeso no grupo;

Desempenho: apresenta aceitao por parte dos membros da estrutura do grupo. A energia do grupo transfere-se para o desempenho da tarefa que deve

ser realizada.

Interrupo: estgio final do desenvolvimento dos grupos temporrios, caracterizado pela preocupao com a concluso das atividades, mais do que

com o desempenho da tarefa.

Nos cenrios organizacionais freqentemente tem-se usado a nomenclatura equipes

de trabalho, tambm chamados de grupos de trabalho, que responde, em ltima instncia,

procura de mecanismos que favoream a eficcia do desempenho dos indivduos. De

acordo com Moscovici (2001) uma equipe um grupo que compreende seus objetivos e

est empenhado a atingi-los de forma compartilhada, o que determina seu propsito e

direo. A autora ainda aponta que a comunicao entre membros verdadeira, opinies

divergentes so estimuladas e h muita confiana. H ainda cooperao, respeito e mente

aberta.

De acordo com Katzenbach e Smith (1993) (apud Moscovici, 2001) possvel

classificar os grupos de acordo com sua maneira de funcionamento em cinco

posies:

- Pseudo-equipe: este grupo pode determinar um trabalho a ser executado, porm, no se

preocupa com o desempenho coletivo. As interaes dos membros deste grupo inibem o

desempenho individual e no produz nenhum ganho coletivo significativo;

- Grupo de Trabalho: este grupo no pretende se transformar numa equipe. Os membros

costumam partilhar informaes entre si, no entanto, as responsabilidades, objetivos e

produtos so individuais;

- Equipe Potencial: este grupo objetiva produzir um trabalho em conjunto. Porm, seus

membros precisam de esclarecimento e orientaes sobre seu funcionamento. Alm disso,

necessrio assumir um compromisso efetivo em relao ao resultado grupal;

- Equipe Real: esta equipe possui membros com habilidades complementares e

comprometidos uns com os outros atravs de objetivos e misses comuns alm de

abordagem de trabalho bem delimitada. Outra caracterstica a confiana que as pessoas

depositam uns nos outros.

- Equipe de Elevado Desempenho: alm de atender aos requisitos da equipe real, tem como

caracterstica um comprometimento profundo dos membros com o crescimento pessoal de

cada um e o sucesso deles mesmos e dos outros. Esse tipo de equipe normalmente consegue

resultados muito alm das expectativas. Entretanto, raro alcanar esse estgio superior.

O processo de desenvolvimento de equipes envolve mudanas significativas

pessoais e interpessoais de conhecimentos, atitudes, sentimentos, motivaes, valores,

postura e comportamento. Sendo assim, para o desenvolvimento de uma equipe

necessrio uma permanente atividade de educao (MOSCOVICI, 2001).

Treinamento e Desenvolvimento

Neste contexto atual do mundo do trabalho, notvel o dispndio de ateno e

esforos desenvolvidos em direo ao aperfeioamento dos mtodos de tratamento dos

efeitos da mudana sobre o comportamento, onde, muitas tcnicas tm sido aplicadas e

desenvolvidas para promover o crescimento e a otimizao de habilidades no trabalho.

Assim, espera-se desenvolver a capacidade dos indivduos na aplicao adequada dos

conhecimentos que possui no trabalho. Essa capacidade se baseia em incrementar um saber

para melhorar a qualidade do desempenho nas funes do trabalhador (SOTO, 2005). Tal

processo passa pelas vias da aprendizagem. De acordo com o mesmo autor a aprendizagem

significa aquisio de conhecimento ou habilidade, podendo ser definida como um processo

de integrao e adaptao do ser ao ambiente em que vive, implicando, pois, em mudana

de comportamento.

Portanto, segundo Soto (2005) a aprendizagem se torna um mecanismo importante

frente atual configurao das organizaes de trabalho, as quais esto inseridas num

ambiente de profundas e constantes mudanas, que exigem a formulao de estratgias que

promovam a aquisio de novos conhecimentos e de melhores compreenses de suas aes

dentro de um meio bastante competitivo e exigente, com o objetivo de atuarem de forma

mais eficaz dentro das organizaes. Nesse contexto, a aprendizagem no ambiente de

trabalho vem conquistando considervel espao nas organizaes. Sabe-se que quanto mais

diversificado o conjunto de estratgias desenvolvidas pelo indivduo, maior ser sua

capacidade de aprender e monitorar seu processo de aprendizagem.

Com a inteno de acompanhar o progresso do conhecimento cientfico,

desenvolvimento tecnolgico e modernizao do setor produtivo, Zerbini (2006) aponta

que as organizaes, na busca por profissionais cada vez mais capacitados, atribuem rea

de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas (T&D) o campo estratgico. Este vem cada

vez mais procurando, atravs dos processos gerenciais, atender as demandas internas de

trabalho de uma organizao ao mesmo tempo que busca estar em consonncia com o

mercado de trabalho atual. A partir disso, grandes dispndios financeiros passam a ser

investidos em aes educacionais. Em conseqncia disso, elevam-se tambm as presses

para que a rea de T&D demonstre seus resultados, principalmente em termos de promoo

do desempenho e da efetividade organizacional.

De acordo com Borges-Andrade (2002, p. 32) atravs do T&D (...) so adquiridas

habilidades motoras ou intelectuais e informaes e desenvolvem-se estratgias cognitivas

e atitudes, que podero tornar o indivduo mais competente para desempenhar vrios

papeis, no presente ou no futuro e em diversas organizaes.

No campo conceitual muitas vezes os termos de desenvolvimento, treinamento e

educao tm sido utilizados equivocadamente como sinnimos. Deste modo,

imprescindvel a distino entre estes termos. O treinamento, segundo Borges-Andrade

(2002), est mais relacionado identificao e superao de deficincias no desempenho

dos trabalhadores, preparao de empregados para novas funes e adaptao da mo-de-

obra a entrada de novas tecnologias no trabalho. O conceito de educao refere-se s

oportunidades dadas pela organizao para que o empregado tenha seu potencial

desenvolvido por meio da aprendizagem de novas habilidades que o capacitem a ocupar

novos cargos dentro da mesma organizao. (PANTOJA et al, 2005, p. 256). J o termo

desenvolvimento mais abrangente e diz respeito ao conjunto de experincias e de

oportunidades de aprendizagem desenvolvidas e aplicadas pela organizao e que propicia

o crescimento pessoal dos trabalhadores (BORGES-ANDRADE, 2002; PANTOJA, et al

2005)

De acordo com Borges-Andrade (2002) o crescimento pessoal contnuo d-se pelas

vias do desenvolvimento de competncias pessoais diversificadas, cuja prtica leva a

efetivao da auto-gesto no trabalho. Contudo qualquer treinamento cuidadosamente

elaborado pode ser visto como uma oportunidade de desenvolvimento no trabalho:

Atualmente o treinamento vem sendo utilizado pelas empresas com o objetivo geral de desenvolver pessoas, tanto na aprendizagem de novas habilidades quanto na ampliao daquelas j existentes, uma vez que as presses scio-culturais, tecnolgicas, econmicas e polticas direcionam as organizaes contemporneas a se adaptarem s exigncias que o mercado impe, focando mais intensamente seu capital humano. (CAMPOS, 2004)

O uso do termo treinamento pode ser encontrado com diversos significados. No

geral, segundo Chiavenato (2002), encontramos trs principais correntes de conceituao

do termo: a) alguns especialistas consideram treinamento como um meio para

desenvolver a fora de trabalho dentro dos cargos ocupados; b) de uma forma mais ampla,

outros especialistas consideram o treinamento para promoo de um adequado desempenho

no cargo e estendendo o conceito para uma nivelao intelectual atravs da educao geral;

e c) encontram-se o grupo de autores que se referem ao desenvolvimento, dividindo este

nas sub-reas de treinamento e educao, no qual, o treinamento se caracteriza o preparo da

pessoa para o desempenho de um cargo, enquanto que educao tem como objetivo a

preparao da pessoa para o ambiente dentro ou fora de seu trabalho.

De acordo com o mesmo autor, enquanto tomado como parte da educao no

trabalho, o treinamento pode ser englobado dentro da educao profissional, caracterizada

por ser uma educao institucionalizada ou no, visando a preparao do homem para a

vida profissional. A educao profissional compreende trs fases distintas, porm,

interdependentes que so: a formao profissional que prepara o indivduo para uma

profisso; aperfeioamento ou desenvolvimento pessoal, a qual procura aperfeioar o

indivduo para uma carreira dentro de uma profisso e o treinamento que objetiva a

adaptao do individuo para um cargo ou funo.

Treinamento a educao profissional que visa adaptar o homem para determinado cargo. Seus objetivos situados a curto prazo so restritos e imediatos, visando dar ao homem os elementos essenciais para o exerccio de um cargo, preparando-o adequadamente para ele. (...) Obedece a um programa preestabelecido e atende a uma ao sistemtica visando a adaptao do homem ao trabalho. (CHIAVENATO, 2002. p.496)

Deste modo, o treinamento possibilita s pessoas a aprendizagem de conhecimentos

especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da tarefa, da organizao e do

ambiente de trabalho e o desenvolvimento de habilidades. O treinamento envolve uma

aprendizagem curto prazo, sendo aplicado de maneira sistemtica e organizada. Enquanto

processo de aprendizagem, o treinamento visa como finalidade mudana de

comportamento.

Estes esforos, no entanto, segundo Meneses (2006), geralmente no so

satisfatrios para que as aes de treinamento e desenvolvimento contribuam para a

promoo da efetividade de grupos e equipes de trabalho e da organizao.

imprescindvel que haja uma anlise organizacional, a qual responsvel pelo

planejamento da ao educacional com a estratgia e o negcio da organizao, bem como

com o contexto de trabalho dos indivduos. Caso no realizada, so poucas as chances de

que um programa de desenvolvimento e treinamento contribua para a gerao de resultados

no nvel de grupos ou organizacional.

Segundo Cohen & Fink (2003) essas tcnicas orientadas ao indivduo sofrem muitas

das mesmas dificuldades dos programas de treinamento tradicionais. Primeiramente, pelo

fato de, mesmo que ocorram mudanas mensurveis durante o treinamento, elas muitas

vezes desaparecem na volta o trabalho se a no forem apoiadas na realidade da

organizao. Segundo, porque novos conhecimentos que por qualquer motivo no possam

ser aplicados, podem gerar frustrao, raiva ou at sada do funcionrio da organizao na

perspectiva de encontrar um emprego melhor. E o terceiro fator, colocado pelos autores, se

refere aos que saem do treinamento estimulados e comprometidos com os conhecimentos

adquiridos neste, e muitas vezes podem vir a se impacientarem com os no-participantes

que, por sua vez, no conseguem entender o entusiasmo dos participantes e podem no se

interessar pelas novas idias e prticas destes.

2. METODOLOGIA

Este relato resultado do Estgio Curricular Profissional na rea de Psicologia do

Trabalho, que constitui uma das trs reas obrigatrias para a concluso do 5 ano do curso

de Psicologia da Universidade Estadual do Centro-Oeste UNICENTRO, desenvolvido

por duas acadmicas de Psicologia numa organizao de sade pblica do interior do

Paran, supervisionadas por uma professora do corpo docente do Departamento de

Psicologia DEPSI da UNICENTRO. No local de estgio as alunas foram supervisionadas

por um mdico. O perodo de realizao do estgio abrangeu os meses de abril a novembro

de 2008.

A instituio foco deste trabalho tem aproximadamente trinta anos de existncia,

tendo passado por algumas modificaes quanto a sua nomenclatura em decorrncia de

novas regulamentaes do Sistema nico de Sade brasileiro.

No perodo do estgio a instituio contava com 68 funcionrios, tendo tambm

mais 5 estagirios (3 nvel mdio e 2 nvel superior). Esta instituio de sade composta

por treze setores dirigidos por um diretor geral, trs divises, (cada uma com suas sesses)

e por uma unidade externa localizada em outro prdio e por isso, no foi inclusa neste

estgio. Cada seo tem um chefe que escolhido pelo diretor, e cada diviso escolhe os

chefes de suas sees. Cada chefe de seo recebe salrio mais comisso.

Seu horrio de funcionamento das 7 s 18 horas, no fechando para o almoo.

Desde janeiro de 2007 os funcionrios devem cumprir 8 horas por dia, e no mnimo uma

hora de almoo; antes deste perodo os funcionrios cumpriam 6 horas por dia, onde a

maioria trabalhava das 8 s 14 horas, ou das 12 s 18 horas.

A forma mais comum de ingressar na instituio por concurso, sendo que o ltimo

foi realizado a mais de quinze anos, o que faz com que a maioria dos funcionrios

trabalhem no local a mais de dezesseis anos. Outra forma de entrar na instituio atravs

de cargos comissionados ou ainda por empresas terceirizadas responsveis pelas serventes e

vigias.

No tocante ao espao fsico, as salas so pequenas, sendo as mesas dispostas uma ao

lado da outra. Ainda h um fluxo grande no interior das salas, sendo que uma delas possui

muitos funcionrios. No possui acesso para deficientes, s escadas.

A instituio ainda no possui planos de cargos e salrios, e tambm no

desenvolvem projetos de responsabilidade social ou de treinamento para os funcionrios,

que s ocorre por cursos de capacitao promovidos pelo Estado, para os quais os

funcionrios ganham dirias, caso a durao do treinamento ultrapasse mais da metade de

seu turno.

Os funcionrios desta instituio possuem a Gratificao na rea de Sade (GAS),

por correr riscos maiores trabalhando com sade e tambm possui a CIPA Comisso

Interna de Preveno de Acidentes de Trabalho, a qual visa a proteo da sade dos

trabalhadores dentro das empresas.

O trabalho do estgio objetivou de um lado o desenvolvimento de competncias e

habilidades profissionais das acadmicas e de outro, conhecer e levantar as necessidades

existentes no contexto de trabalho na instituio. A partir deste levantamento pode-se criar

estratgias que contribussem para melhorias das relaes de trabalho, enfatizando as

relaes interpessoais, bem como detectando as dificuldades enfrentadas pelos

funcionrios. Isto proporcionou uma interveno nas necessidades emergentes para assim

promover uma melhor qualidade de vida no trabalho, otimizando o desempenho

profissional individual e grupal.

Quanto a metodologia de trabalho as atividades foram organizadas com base em

leituras e supervises em Psicologia do Trabalho, compostas de aes no nveis tcnicos e

estratgicos, em consonncia com o que se prope atualmente para a atuao do psiclogo

em organizaes. As estratgias utilizadas no local de estgio foram organizadas como:

grupo geral de funcionrios; atividades nos setores; planto psicolgico; Coaching com a

Diviso de Informao e Anlise de Situaes; acompanhamento da rotina do

Departamento de Gesto de Pessoas; observaes da rotina nos setores; entrevistas com

servidores; participao em rotinas, treinamentos e reunies gerais da instituio; confeco

de mural, caixinhas de sugestes e leituras em Psicologia do Trabalho.

3. RESULTADOS E DISCUSSES

Grupos e Equipes

No que concernem as observaes e trabalhos realizados neste estgio acadmico a

primeira considerao a ser feita relacionada ao grupo e s equipes de trabalho. Notou-se

que esta instituio se configura enquanto grupo. De acordo com Robbins (2002) um grupo

pode ser definido como dois ou mais indivduos, independentes e interativos, que se unem

objetivando alcanar um determinado objetivo. Este autor ainda aborda que os grupos

podem ser subdivididos em formais ou informais. Por grupos formais entende-se aqueles

que so definidos pela estrutura da organizao, com atribuies de trabalho que

estabelecem tarefas. Nestes grupos, o comportamento das pessoas designado e

coordenado em funo das metas organizacionais (ROBBINS, 2002). No caso desta

instituio todas as divises e suas sees podem ser compreendidas dentro desta

concepo, pois o grupo maior da organizao subdivido em grupos menores das trs

divises, das quais se ramificam mais nove setores, visto que ainda possuem objetivos e

metas que so colocadas pelo Estado ou pelo prprio diretor e que exigem tarefas a serem

desempenhadas.

Estes grupos tambm podem ser considerados grupos de comando (ROBINNS,

2002) por serem definidos por um organograma e pela existncia de nveis hierrquicos

estabelecidos. Assim, na instituio trabalhada, cada seo, de acordo com suas funes e

atividades, deve se reportar sua Diviso e esta da mesma forma, ao diretor. Outra espcie

de grupos formais desta organizao so os chamados grupos tarefas, nos quais

funcionrios de diferentes setores se renem na execuo de determinadas tarefas. Nesta

instituio, pela natureza do trabalho, esses casos so observados atravs das diversas

campanhas e programas (campanhas de vacinao, da dengue, febre amarela, programas de

epidemiologia, entre outros), que so determinados a nveis de Estado e pelas prprias

demandas da regio em que os setores se renem para organizar estas tarefas. possvel

citar tambm como exemplo a seo de monitoramento e avaliao das aes de sade

juntamente com sua Diviso responsvel que se renem para discutir formas de

planejamento e estratgias para que os objetivos sejam alcanados. Estes funcionrios

tambm podem convidar outros de diferentes sees que possam auxiliar nas atividades.

Nestes momentos, estes grupos tambm parecem atingir caractersticas de equipes

multifuncionais que so definidas pela juno de diferentes especialidades dos

funcionrios que trabalham em conjunto para atingir determinados objetivos (ROBBINS,

2002).

Os grupos informais definidos como alianas no estruturadas formalmente como

respostas s necessidades de contato social (ROBBINS, 2002). Assim, os grupos informais

compreendem parcerias que no so determinadas pela organizao, mas sim formaes

geradas pelos prprios funcionrios dentro do ambiente de trabalho, que possuem alguma

identificao. Nos grupos informais h tambm uma subclassificao: grupos de interesse

ou grupos de amizade. Ou seja, podem existir pessoas que se juntem para atingir um

objetivo sendo ou no membros de um grupo de comando ou tarefa. Na organizao de

trabalho estudada existem alguns grupos de amizade que interagem constantemente por

haver alguma caracterstica semelhante. Percebe-se, portanto, as preferncias e as

relaes de maior intimidade entre determinados funcionrios, formando as chamadas

panelinhas. Essas relaes de amizade puderam ser percebidas tambm, atravs de relatos

dos prprios funcionrios que contam com quais pessoas preferem se relacionarem

informalmente e com quais pessoas no possuem identificao.

Ainda pode-se analisar esta instituio quanto grupo, que dentre os cinco estgios de

desenvolvimento abordados por Robbins (2002), Formao, Tormenta, Normalizao,

Desempenho e Interrupo, acredita-se que essa instituio j tenha passado pelo estgio de

Formao no qual se caracteriza por uma intensa insegurana quanto ao propsito, estrutura

e liderana do grupo. Neste estgio ainda, os membros esto identificando que tipos de

comportamentos so ou no aceitveis e esto comprometidos com seus papeis e funes.

O estgio caracterizado pelos conflitos intragrupo o de Tormenta. Alguns funcionrios do

local aceitam a existncia do grupo, mas h resistncias aos limites impostos e s mudanas

ocorridas com o novo organograma. Na maioria dos setores a mudana de chefias,

conseqncias do novo organograma, vem acarretando conflitos que dificultam a passagem

para o prximo estgio, compreendido como Desempenho, no qual h forte identidade

grupal e de camaradagem. O setor que pode ser considerado em estgio de Normalizao

seria o da farmcia. Os funcionrios deste departamento esto constantemente alcanando

seus objetivos, tendo repasse de informaes, comprometimento e responsabilidades

resolvendo conflitos inerentes ao seu setor.

Como qualquer organizao, esta instituio de sade possui cultura organizacional

prpria que influencia no desempenho e na construo dos processos de trabalho, ou seja,

as normas explcitas e implcitas, as condies e disposies fsicas do local, bem como

fatores externos organizao, que acabam por modular o ambiente de trabalho. No

presente local de estgio, existem regras explcitas e implcitas de como os grupos devem

se comportar: quais so seus papis, filosofias, status, nveis hierrquicos, etc. Como regras

explcitas, pode-se citar neste local de estgio, as atribuies dos nveis hierrquicos e

conseqentes fluxos de informaes e decises; os horrios de trabalho e as funes dos

cargos definidas pelo organograma. Como exemplo de regras implcitas possvel citar a

questo do status dos cargos de chefias; competio entre cargos e funes; a ideologia da

imagem do funcionrio pblico e os comportamentos e atitudes que devem ser almejados

para este papel.

Contudo, essas regras e esses papis nem sempre so bem aceitos pelos membros do

grupo. De acordo com Robbins (2002), o desempenho do grupo depende, em boa parte dos

recursos dos membros do grupo que consistem nos conhecimentos, habilidades,

capacidades e caractersticas da personalidade dos membros. Assim, de acordo com Gondin

& Silva (2004), membros que se sentem valorizados e que se identificam com seu trabalho

tendem a ter melhor desempenho nas suas funes. Por outro lado, a valorizao e a

identificao com o trabalho, dependem em boa parte de foras externas ao indivduo e at

mesmo da prpria organizao. Estas condies externas incluem a estratgia geral da

organizao, sua estrutura de autoridade, as regulamentaes formais, os recursos, o

processo de seleo e desenvolvimento de carreiras, as recompensas, entre outros

(ROBBINS, 2002).

O que se tem percebeu neste local de estgio que os processos de contratao de

pessoal por via de concurso pblico j no acontecem h alguns anos. Assim as

interferncias polticas passaram a determinar a estruturao de grande parte dos cargos

dentro da organizao. No existem planos de carreira e nem ao menos critrios formais e

claros quanto s contrataes e promoes de cargos. O que acontece, so nomeaes de

cargos segundo ponderaes das capacidades dos funcionrios por parte gestores da

organizao que, muitas vezes, passam por foras polticas externas a eles. Por conta disso,

percebe-se, principalmente por parte dos funcionrios mais antigos, um sentimento de

injustia e de insatisfao nas distribuies dos cargos e encargos profissionais. Tais

variveis podem estar interferindo em processos grupais satisfatrios.

Mesmo com essas tenses dentro da instituio, as chefias expem a necessidade de

se trabalhar em equipes. Porm, como afirma Robbins (2002), chamar um grupo de equipe

no melhora o seu desempenho. Segundo Moscovici (2001) uma equipe s pode ser assim

denominada quando o grupo compreende seus objetivos e est engajado em alcan-los, de

forma compartilhada. Alm disso, a comunicao e a confiana entre o grupo so

verdadeiras e as divergncias so estimuladas por propiciarem crescimento e

enriquecimento do grupo. Nos cenrios organizacionais evidente a adoo de equipes de

trabalho, tambm chamados de grupos de trabalho, que responde, em ltima instncia,

procura de mecanismos que favoream a eficcia do desempenho dos indivduos. Neste

sentido, esta instituio como um todo, um grupo, no entanto, no se tornou uma equipe,

pois uma organizao que ainda no atingiu totalmente a integrao dos processos de

trabalho.

Quanto comunicao e confiana verdadeira entre equipes, percebe-se que estes

fatores so pouco evidenciados dentro deste grupo de trabalho. Nesta organizao a

comunicao nem sempre flui de forma satisfatria, o que interfere tambm nas

informaes que muitas vezes no so repassadas adequadamente, sendo uma das

reclamaes feitas pelos funcionrios de um modo geral. H tambm distores de

informaes e fofocas contribuindo para conflitos no ambiente de trabalho, o que

conseqentemente dificulta o andamento das atividades. Percebe-se que nesta organizao

h um nvel implcito de competitividade entre funcionrios que algumas vezes no

trabalham de forma compartilhada. Ainda que cada membro possa ter metas especficas que

devam ser atingidas, haver um objetivo global, da equipe, que a razo pela qual foi

criada e que deveria ser compartilhado por todos.

Num grupo a realizao do trabalho depende fundamentalmente do esforo

individual, enquanto que na equipe, depende tanto do esforo individual como do esforo

conjunto. Embora, em algumas circunstncias os membros do grupo possam fazer um

esforo conjunto para atingir determinados objetivos, a responsabilidade pelos resultados

obtidos individual. No caso das equipes de trabalho, a responsabilidade pelo resultado

final compartilhada, seja em maior ou menor grau. A relao entre o esforo individual e

o objetivo geral mais prxima do que nos grupos, pelo que exige certo grau de

comprometimento no sentido de direcionar o esforo sua consecuo. Portanto, pode-se

considerar a instituio como uma pseudo-equipe na qual o trabalho se faz, mas no se

preocupa com o desempenho coletivo (MOSCOVICI, 2001).

Outro fator necessrio equipe o incentivo das divergncias e diferenas at o

ponto em que geram conflitos saudveis e construtivos (MOSCOVICI, 2001). No entanto,

os conflitos entre as diferenas e divergncias entre os funcionrios no so bem vistos e

nem ao menos estimulados. Assim, os conflitos existentes nesta instituio, normalmente se

resolvem por meio de luta (competio) e fuga (represso e evaso) e poucas vezes

solucionados pelo dilogo. Portanto, os conflitos so atenuados pela evaso, na qual a

esquiva uma forma de controlar o problema. muito mais fcil sair da situao

conflituosa e evitar a interao e convvio com o outro.

Embora o grupo desta organizao de trabalho no seja propriamente uma equipe,

alguns setores que a constituem podem apresentar em alguns momentos caractersticas de

equipes. O grupo da farmcia um exemplo, visto que partilham informaes entre si,

obtm esclarecimento e orientaes sobre sua finalidade, objetivos, produtos e/ou

abordagem da tarefa que devem ser desempenhada, caractersticas que segundo Moscovici

(2001) compreendem uma equipe potencial. Por outro lado, h um setor que pode ser

caracterizado somente como um grupo de trabalho, no qual os funcionrios partilham

algumas informaes, mas responsabilidades, objetivos so na maioria individuais, no

atribuindo o desempenho coletivo.

Apesar desta instituio no se constituir ainda uma equipe uma organizao que

possui capacidade para tanto. Ela possui bons profissionais com grande bagagem de

conhecimento. preciso tambm se considerar o cenrio em que esta se insere, a qual

passou recentemente por uma modificao de organograma, com novos funcionrios, novas

chefias, interferncias externas a organizao, que podem implicar negativamente no

ambiente de trabalho, pelo menos temporariamente. Outra varivel a ser considerada refere-

se ao fato de que essas modificaes acontecem de forma arbitrria aos indivduos,

advindas de uma estrutura burocrtica de gesto sade pblica.

Para concluir, acredita-se que esta instituio ainda no est preparada em termos de

cultura e processos de trabalho para a transformao de seus grupos em equipes. Conforme

a literatura aponta, as formaes de equipes no trabalho vm trazendo benefcios bastante

significativos nos processos de trabalho. Para tanto, a transformao dos grupos deste local

de trabalho em equipes deve comear por um planejamento eficiente que englobe os

processos de trabalho, a composio destas equipes e seus objetivos, os recursos e as

influncias contextuais. Sendo assim, so necessrias mudanas a nvel micro e macro da

organizao.

Treinamento e Desenvolvimento

Considerando as observaes durante o estgio, percebemos que a prtica de

treinamentos bastante utilizada nesta organizao. Porm, o objetivo destes parecem

desvinculados ao desenvolvimento de pessoal, tendo como destaque a funo instrucional

para problemas relacionados s competncias tcnicas que surgem de acordo com

demandas que o Estado coloca nestas instituies de sade. Dessa forma, os treinamentos

aplicados na instituio parecem ter um carter com nfase na informao, carecendo de

estratgias que capacitem e forneam suporte efetivo ao trabalhador em relao ao seu

ambiente de trabalho. Os exemplos mais freqentes disso so as campanhas relacionadas s

prevenes de doenas. Essas campanhas so levantadas pelo Estado que recruta

determinados funcionrios dessas instituies para fazer uma capacitao sobre a rea, para

posteriormente repassarem aos municpios essas informaes, que algumas vezes se do em

forma de breves treinamentos ministrados geralmente pelos prprios participantes do

treinamento inicial. Contudo, esses treinamentos parecem no excederem o processo

ensino-aprendizagem, ou seja, geralmente estes se caracterizam por um processo mais

focado em repasse e apreenso de informaes que nem sempre esto articuladas com a

complexidade real do trabalho onde estes conhecimentos deveriam ser implementados.

Verifica-se, assim, que h um levantamento de necessidades e planejamento no

devidamente organizados, nos quais raras vezes h um acompanhamento para com os

municpios no que diz respeito a suporte e monitoramento referente ao desenvolvimento

dos conhecimentos abordados nestes treinamentos.

Em contrapartida, ainda que haja funcionrios que freqentemente esto

preocupados com o aperfeioamento constante de conhecimentos e em sua maioria o so

o fator a ser considerado a implicao do acmulo de capacitaes que os trabalhadores

adquirem durante o tempo de trabalho na organizao. Essa bagagem curricular no

apresenta vinculao direta com o crescimento profissional dentro da instituio. Portanto,

uma boa capacitao profissional no garante posicionamentos subseqentes de cargos

mais elevados. Quando no, h um retrocesso nos nveis das funes de trabalho. Deste

modo, comum se deparar com funcionrios que desenvolveram competncias

diversificadas ao longo do tempo e, no entanto, seus cargos no se desenvolveram nesta

mesma proporo. Por conta disso, corriqueiro os funcionrios apresentarem sentimentos

de desvalorizao e desmotivao diante de sua vida profissional dentro desta instituio.

Dentre outros fatores que permeiam esse quadro, podemos relacionar o fato dos

processos gerenciais da organizao no fornecerem suporte adequado para que novas

aprendizagens sejam inseridas efetivamente no contexto de trabalho. Ou seja, ainda que um

ou mais funcionrios estejam comprometidos em aplicar novos conhecimentos no trabalho,

nem sempre lhes so fornecidos espao, suporte financeiro e/ou profissional e

envolvimento de outras pessoas da equipe para que ocorra a transferncia desses

aprendizados no desempenho das funes.

Como a literatura aponta, mesmo que ocorram mudanas significativas durante um

treinamento, elas geralmente desaparecem na volta ao trabalho se a no forem apoiadas na

realidade da organizao. Exemplo disso pode ser referenciado com as aes da diretoria,

que tenta acompanhar as tendncias do mercado de trabalho, o qual requer constantes

mudanas exigindo num curto perodo o desenvolvimento de novas habilidades e

conhecimentos. No entanto, a realidade desta instituio no condiz com esse ideal de

organizao. Enquanto instituio do Estado, prevalece uma organizao de trabalho

pautada na burocracia e a estagnao das funes. Por outro lado, os processos internos de

gesto da instituio possuem relativa independncia do Estado nesta questo. visto que

uma das caractersticas se refere ao fato de no haver planejamento de carreira, nem ao

menos a valorizao do conhecimento adquirido durante os anos de trabalho. Porm, este

arranjo de trabalho no est necessariamente ligado s decises ou ordens do Estado.

Tambm so de responsabilidade dos processos internos de gesto desta instituio a

criao e manuteno deste quadro funcional. Desta forma, se faz necessrio desenvolver

estratgias que viabilizem novos sistemas de organizao dos processos de trabalho, os

quais se direcionem na implantao do planejamento de carreira e valorizao das

capacitaes de trabalho.

Em conseqncia desta falta de suporte organizacional os funcionrios muitas vezes

no se sentem motivados a participar de treinamentos e capacitaes que lhe so ofertados.

Em outros casos no h um comprometimento mais efetivo em aplicar e desenvolver os

conhecimentos adquiridos nos treinamentos no trabalho. Esta configurao vem a

confirmar o que pesquisas na rea apontam sobre o fato de que indivduos satisfeitos e

comprometidos com a filosofia e com as polticas de trabalho da organizao tendem a

apresentar nveis mais altos de comprometimento com a execuo de novos conhecimentos

no ambiente de trabalho (PANTOJA ET al., 2005).

Grupo de Encontro

As atividades em grupo foram desenvolvidas atravs de encontros no prprio local

de trabalho com horrios pr-estabelecidos, geralmente acontecendo semanalmente nas

quintas-feiras das 8h e 30min s 10h da manh. Por meio de diversas atividades, buscou-se

proporcionar um espao para a reflexo das relaes de trabalho, levantando sentimentos e

dificuldades no s relacionados ao trabalho, mas tambm no que tangem as questes de

nvel pessoal dos participantes. De modo geral, o nmero de funcionrios freqentadores

destes grupos girava em torno de 6 a 12 participantes. A no realizao dos encontros

aconteceu por um nmero de vezes significativo, os quais eram cancelados por motivo de

no haverem funcionrios com disponibilidade para o grupo, uns devido s reunies que

estavam acontecendo no mesmo horrio, outros, por estarem ausentes do local de trabalho

ou, at mesmo, por haver outra atividade na instituio que impossibilitasse a realizao do

mesmo.

Nos grupos de encontros em geral, apesar das suas dificuldades de implementao,

percebeu-se uma participao ativa e um interesse muito grande por parte dos participantes.

As atividades propostas foram pensadas e articuladas para trabalhar questes referentes aos

conflitos existentes no local. As atividades propiciaram um espao para que surgissem

demandas concernentes a problemas de comunicao, conflitos entre funcionrios com

opinies e personalidades diferentes, clima de desconfiana o qual gera dificuldades dos

funcionrios exporem seus sentimentos aos colegas devido a fofocas e falsidades, questes

muito freqentes naquele local de trabalho. As deficincias de repasse de informaes

acabam por dificultar a realizao dos trabalhos na instituio. No manejo dos encontros, as

estratgias utilizadas foram baseadas em apontamentos e questionamentos relevantes sobre

quais solues haviam desenvolvido at ento e o que ainda poderia ser tentado nas

situaes de conflito. Assim, pretendeu-se que os participantes fizessem uma avaliao

mais apurada do que estava acontecendo e que pensassem em solues mais concretas para

modificar este quadro.

Alm de proporcionar um espao para discusso de determinadas questes do

trabalho, foram realizadas atividades que propiciassem o autoconhecimento do grupo. Para

tanto, foram consideradas atividades que valorizassem as habilidades e individualidades

uns dos outros, valores, crenas, comportamentos, percepes e impresses em vrios

contextos e situaes.

Com essas reflexes notou-se que as relaes interpessoais no trabalho podem

melhorar com reconhecimento, cooperao, confiana e solidariedade, uma vez que o

prazer vivenciado quando so experimentados sentimentos de valorizao e

reconhecimento no trabalho. Ou seja, o sentimento de que o trabalho tem sentido e valor

por si mesmo, importante e significativo para a organizao e aos trabalhadores.

Favoreceu-se assim, o reconhecimento de si, no sentido de ser aceito e sentir-se importante

no trabalho, tendo liberdade para expressar sua individualidade. Outra questo a fim foi

relacionada s diferentes percepes, em que os funcionrios discutiram amplamente o

modo de percepo das situaes e dos eventos de cada um e dos grupos, concluindo-se que

cada um os interpreta de modo particular de acordo com sua prpria realidade subjetiva e

do ambiente que compartilha com os outros.

Considerando a avaliao elaborada para obter a percepo dos funcionrios

relacionada realizao desses encontros, esta foi apontada como muito importante para o

autoconhecimento, conhecimento dos colegas, o trabalho em equipe, integrao entre

diferentes funcionrios e para a qualidade dos relacionamentos interpessoais

Atividades com os Setores

Quanto atividade feita nos setores, estas foram desempenhadas nos prprios

setores de acordo com a disponibilidade dos funcionrios. O perodo desses encontros com

os funcionrios era quinzenal. As atividades propostas foram construdas, de modo geral, a

partir de discusses sobre o trabalho em equipe, planejamento estratgico, percepo do

outro, comunicao e repasse de informaes e integrao entre os funcionrios. Como

metodologias foram utilizadas jogos, vdeos ilustrativos e textos para discusso de tomada

de decises e levantamento de estratgias. Com esta forma de trabalho com os setores foi

possvel perceber padres bem tpicos do funcionamento grupal, ou seja, o fluxo de

informaes, tomadas de decises, resistncias dos funcionrios no processo de trabalho e a

quem essas resistncias estavam direcionadas, alm de mecanismos de vitimao e

divergncias de opinies e de personalidade. Essas variveis possibilitaram abranger um

espectro maior das relaes de trabalho.

Alguns aspectos apontados na avaliao dos funcionrios coincidiram com os

problemas supracitados. De modo geral, as contribuies desse trabalho foram o

levantamento de solues de problemas emergentes, propiciando que esses funcionrios

tomassem conscincia da realidade da equipe com questes de unio, de perfis, de

estratgias de enfrentamento de cada funcionrio e da equipe como um todo. Outro ganho

desse trabalho foi atingir funcionrios que at ento no haviam se inserido no trabalho de

psicologia e que eram resistentes a este mtodo. Tambm foi requisitado que este trabalho

fosse realizado com maior freqncia.

Planto Psicolgico

Quanto prtica do planto psicolgico, este foi realizado semanalmente em dois

turnos de uma hora cada, com o objetivo de priorizar atendimentos emergenciais e pontuais

de crises de ansiedade, de mal-estar sbito, de situaes de conflitos no trabalho ou que

acarretassem conseqncias em seu andamento. Tal como Schmidt (2004) afirma, o Planto

Psicolgico consiste num mtodo de acolher e responder a demandas por ajuda psicolgica,

onde foi disponibilizado clientela que o procura, um tempo e um espao de escuta abertos

diversidade e pluralidade dessas demandas.

Ao todo foram atendidos cinco casos. Assim, como a autora prope, a interveno

nestes casos foi realizada em termos de acolhimento e orientaes em vista s necessidades

do indivduo, respondendo a estas demandas no apenas em relao ao acolhimento, mas

tambm criando oportunidades de fazer o funcionrio se posicionar frente quilo que o

trouxe ao planto. Na maioria dos casos no houve nenhum tipo de encaminhamento mais

especfico, com exceo do primeiro caso, atendido por trs plantes consecutivos, o qual

foi encaminhado para atendimento em psicoterapia.

Em relao a esta prtica de interveno os funcionrios da instituio avaliaram

como sendo necessria a implementao e a continuao de tal prtica para auxiliar e dar

suporte para possveis conflitos no trabalho.

Coaching

Outra interveno realizada na instituio foi a proposta do coaching, o qual visou

um acompanhamento personalizado com trs funcionrias de uma determinada Diviso

juntamente com suas Sees subordinadas. A escolha por estas funcionrias deu-se pelo

fato de estas fazerem parte de uma Diviso criada recentemente pelo Estado, a qual ainda

no possua diretrizes consistentes e clareza nas funes dos setores e de suas funcionrias.

Conforme Gil (2001), o coaching pode ser utilizado em situaes que englobem perodos

de transies, desempenho inadequado e decises pessoais.

Portanto, neste caso, o processo do coaching era vivel pelas dificuldades de

compreender e desempenhar as funes que os novos cargos requisitavam. Para

desenvolver este trabalho, num primeiro momento, foi acordado com as funcionrias

quanto aceitao e disponibilidade das mesmas em participar. Como procedimentos,

inicialmente, foram feitos estudos em conjunto sobre as diretrizes em nvel de Estado desta

Diviso, investigaes sobre as funes de cargos antigos e cargos novos para verificar

quais funes ainda estavam sendo desempenhadas e quais funes necessitavam ser

adequadas ao novo processo de trabalho.

No entanto, tendo em vista a dificuldade de realizar encontros regulares com as

funcionrias em horrios pr-estabelecidos, optou-se por elaborar questionrios que

levantassem no somente aspectos relacionados ao trabalho e suas funes, mas tambm

quanto personalidade, habilidades e caractersticas pessoais das funcionrias envolvidas.

Para complementar este processo, tambm foram realizadas observaes e entrevistas no

prprio local de trabalho, sendo que as observaes se estenderam a eventos organizados

pelas mesmas, e quanto relao das funcionrias com outros setores.

Em resumo, este trabalho no se configurou conforme o planejado, devido falta de

disponibilidade das funcionrias para participarem ativamente de um processo em

coaching. Sendo assim, esta interveno se deu de forma superficial. Foi possvel fazer um

breve acompanhamento por observaes e aplicaes de questionrios e entrevistas com

posterior devolutiva s participantes.

Pesquisa de Motivao

Quanto ao desenvolvimento de pesquisas e levantamentos com os funcionrios,

merece destaque importante a Pesquisa de motivao no trabalho a qual procurou

levantar o que era mais motivador e desmotivador no trabalho nesta instituio. Para tanto,

foi elaborado um questionrio composto por essas duas questes e distribudos a todos os

funcionrios que estavam em atividade. O nmero de questionrios preenchidos e vlidos

totalizou vinte e oito. A anlise dos resultados se deu pela Anlise de Contedo de Bardin

(1977), pela qual se chegou s seguintes categorias: Quanto ao relacionamento nesta

instituio; Quanto ao exerccio das funes; Quanto gesto do trabalho; Quanto

valorizao do trabalho; Quanto s condies do trabalho; Pessoais e Outros (tabelas 01 e

02).

TABELA 01 Para mim que mais motivador em trabalhar nesta instituio? CATEGORIAS SUBCATEGORIAS FREQUNCIA

Fazer o que gosta/profisso 8 Possibilidade de aprender novos conhecimentose ter experincia

7

Satisfao em ofertar servios de sade comunidade/pblico que necessita

6

Estar em contato com trabalhadores da sade deoutros municpios

2

Enfrentar os desafios em relao rea de sade 1

Exerccio das funes

Satisfao diante de resultados concretizados 1 25

Convivncia com colegas 11 Ambiente agradvel 4

Relacionamento

Presena e motivao das estagirias depsicologia

1

16

Cooperao e incentivo das chefias 5 O movimento de mudana, participao eentrosamento

4

O setor onde trabalha 3 Liberdade no desempenho das funes 3

Gesto do trabalho

Estar integrado aos processos de trabalho 1 15

Valorizao do trabalho Salrio 2 2

Pessoal Estar saudvel para trabalhar 1

1

TABELA 02 Para mim que mais desmotivador em trabalhar nesta instituio? CATEGORIAS SUBCATEGORIAS FREQUNCIA

Problemas de relacionamento interpessoal:fofocas, intrigas, inveja, cimes, falsidade,ambio, etc.

13

Comentrios/brincadeiras infundadas,desrespeitosas e que denigrem o outro ou seutrabalho

10

Mau-humor das pessoas 3 Falta de integrao na equipe 1

Relacionamento

Ressentimento daqueles que no aceitam mudana 1

28

Problemas entre chefias e funcionrios(prepotncia, favorecimento, omisso deinformaes)

3

Interferncia poltica nos processos de gesto 2 Dificuldades de recebimento de dirias 2 Intromisses no trabalho 1 Reunies sem proveito 1

Gesto do trabalho

Muita presso no trabalho 1

10

Condies de trabalho Burocracia/demora concretizar coisas do Estadoque prejudica o desempenho de projetos notrabalho/falta de dinheiro/sistemas q no funcionam

5

Acmulo de trabalho 1

Carga horria de oito horas 3

09

Falta de valorizao/reconhecimento para com osfuncionrios

2

Cargos para funcionrios no suficientementecapacitados

2

Salrio baixo 2 Pouca expectativa de crescimento profissional 1

Valorizao do trabalho

No ser efetivado no cargo 1

08

Desaparecimento de materiais 1 Outros Permanecer no prdio 1

02

Os resultados apontam uma diversidade de fontes motivacionais e desmotivacionais

no trabalho. De acordo com as anlises percebeu-se que as relaes no trabalho so, ao

mesmo tempo, os fatores que trazem maiores satisfaes e desmotivaes no trabalho,

como apontam Heloani & Capito (2003) quando afirmam que as condies de trabalho,

bem como as relaes entre os funcionrios, influenciam diretamente nos nveis de

motivao e satisfao no trabalho.

Posterior anlise dos resultados da pesquisa sobre Motivao, foi marcada uma

data para uma reunio com todos os funcionrios com o objetivo de fazer a devolutiva da

mesma. A devolutiva envolveu a apresentao do embasamento terico sobre Motivao,

metodologia de coleta e anlise dos dados e resultados. Logo aps, todos os funcionrios

discutiram as categorias levantadas nos resultados, valorizando os aspectos importantes e

positivos da motivao que deveriam ser mantidos na instituio. Tambm foram apontados

os fatores desmotivadores, sendo construdas estratgias coletivas que pudessem contribuir

para a diminuio de conflitos em determinadas situaes, dando especial nfase no que

tangeu as relaes interpessoais. Desta forma, foi ressaltado o fato das principais fontes de

motivao e desmotivao no trabalho no se encontrarem apenas em situaes externas

instituio, e sim, a fatores intrnsecos aos prprios funcionrios da organizao,

principalmente no que diz respeito s relaes interpessoais.

A partir destas discusses pretendeu-se conscientizar os funcionrios sobre sua

responsabilidade enquanto agentes ativos de contextos motivadores e/ou desmotivadores no

ambiente laboral. Deste modo, a modificao de situaes disfuncionais no trabalho

dependeria de aes que partissem dos prprios funcionrios e que abarcassem um acordo

tanto a nvel individual quanto coletivo. Para frisar esta idia, foi proposto que os

funcionrios, divididos em cinco grupos, apontassem dois planos de ao que poderiam ser

efetuados para melhorar aspectos do trabalho na instituio a partir dos resultados da

pesquisa. Os planos de ao apontados pelos funcionrios foram muito relevantes para o

envolvimento coletivo, pelos quais foi possvel passar do levantamento e reflexes de

problemas, para planos concretos de aes que contribussem para modificaes

construtivas no ambiente de trabalho. Os planos de ao apontados pelos funcionrios

foram os seguintes:

- avaliar e apresentar a interpretar quando fofoca ou quando um chamado positivo par o

desempenho do trabalho;

- aprender ouvir ainda melhor remdio;

- reunies peridicas das chefias com as sees;

- integrao do grupo com atividades;

- que cada profissional realize as suas aes e funes com responsabilidade (respeito pelos

colegas e profissionalismo);

- valorizar o potencial de cada profissional, respeitando os conhecimentos intrnsecos;

- cada funcionrio cuidar das suas atribuies;

- distribuir melhor as atribuies evitando sobrecargas individuais;

- grupos de vivencia;

- participao de funcionrios em reunies de chefias.

Dentre as contribuies desta devolutiva para o processo de estgio, pode ser

apontada a importncia deste espao para trabalhar a nvel coletivo, alguns dos fatores

relevantes observados durante o trabalho nesta instituio relacionados com a desmotivao

dos funcionrios. Permitiu ainda, propagar a relevncia do trabalho realizado atravs dos

grupos de encontro, pois propiciaram espaos nos quais houve a possibilidade de todos se

posicionarem na construo de aes que beneficiem a qualidade de vida no trabalho. Por

fim, os relatos dos funcionrios demonstraram a concordncia e a relevncia de discutir os

pontos debatidos na devolutiva para a melhoria dos relacionamentos no trabalho.

Participao em outras Atividades no Local de Estgio

Em relao participao em rotinas, treinamentos e reunies gerais da instituio,

observou-se um gradativo crescimento da insero do trabalho das estagirias no decorrer

do tempo. Inicialmente, a participao destas se limitava em nvel de observao das

reunies e eventos. Com o passar do tempo, os funcionrios, principalmente as chefias

maiores, passaram a incitar um papel mais ativo das estagirias nestas atividades.

Primeiramente, dirigiram a elas simples solicitaes de opinies. Posteriormente,

convidavam-nas para participar de eventos maiores. Por fim, era freqente a insero das

mesmas em intervenes em eventos, reunies com todos os funcionrios e treinamentos

ofertados pela instituio a outros municpios. A atuao da Psicologia em atividades do

gnero vem desempenhar um papel importante no trabalho do Psiclogo nas organizaes,

pois, dentre outras contribuies, cabe destacar o papel ativo deste profissional no

planejamento estratgico da organizao de trabalho.

Em relao estratgia do mural, este foi construdo com materiais que pudessem

contribuir com informaes relevantes acerca do ambiente de trabalho como, por exemplo,

frases, mensagens, matrias de jornais e revistas. No entanto, desde as primeiras semanas

os funcionrios do local necessitaram deste espao do mural para repasse de informaes

pertinentes ao trabalho. Ainda foi confeccionada a caixinha de sugestes, que ficava ao

lado do mural. Esta estratgia foi pensada para que os funcionrios pudessem expressar

suas opinies, crticas e sugestes quanto ao trabalho em geral, mantendo o anonimato dos

mesmos. Porm, esta caixinha no foi utilizada. Sendo assim, tanto o mural quanto a

caixinha de sugestes no tiveram uma implantao satisfatria e, por isso, foram extintos

logo no incio do estgio. A partir de ento, foram pensadas alternativas de interveno que

pudessem contribuir para um envolvimento mais efetivo dos funcionrios. Uma destas

alternativas foi o trabalho nos setores citado acima.

Avaliao do Estgio

Entendendo que a avaliao do estgio abrange as experincias e percepes das

estagirias e das pessoas que participaram deste processo, pretendeu-se incorporar ao

processo, um mtodo de avaliao que pudesse abarcar tais nveis.

De acordo com a experincia do estgio por parte das acadmicas percebeu-se que

desde o incio a receptividade e a abertura ao trabalho de Psicologia na instituio foram

bastante positiva, uma vez que possibilitou que se estabelecesse um bom vnculo com os

funcionrios, sendo importante para o andamento das atividades. Notou-se que desde o

princpio, houve preocupaes, por parte dos funcionrios em geral, quanto insero das

estagirias ao grupo de trabalho. Estas preocupaes se deram desde questes referentes

acomodao fsica no local (salas, materiais para as atividades, insero dentro de

programas de sade para os prprios funcionrios, entre outros) at mesmo em relao

interao com o maior nmero possvel de funcionrios.

Por conta de um ambiente acolhedor foi possvel que as acadmicas se sentissem mais

seguras e estimuladas para desenvolver atividades e interagir neste contexto. Portanto,

considerou-se esta experincia como oportunidade que trouxe grande satisfao pessoal e

profissional s acadmicas que, conseqentemente, permitiu o crescimento e o

desenvolvimento de habilidades necessrias para a atuao na rea.

Para fazer a referida avaliao com os funcionrios, foi elaborada uma pesquisa com

questes acerca dos trabalhos desenvolvidos pelas estagirias de psicologia. A coleta se deu

entre a segunda quinzena de outubro e a primeira quinzena de novembro. O total de

questionrios respondidos atingiu um nmero de 16. Apesar desta taxa de respostas no ter

representado um nmero to significativo dos dados em relao ao montante total de

funcionrios, estas puderam representar um feedback bastante positivo do estgio. Estes

afirmaram que o estgio em Psicologia trouxe importantes contribuies para as relaes no

trabalho como: autoconhecimento e conhecimento do outro; maior integrao entre

trabalhadores; melhoras no ambiente de trabalho (ambiente mais agradvel); criao de

espaos para reflexes referentes aos processos de trabalho e para a formao de vnculo

com as estagirias.

Apenas uma pessoa sugeriu que houvesse alternativas de intervenes mais

consistentes e aprofundadas, principalmente no que tange aos trabalhos nos setores e at

mesmo com as chefias, sem maiores especificaes.

4. CONSIDERAES FINAIS

Considerando todas as atividades realizadas neste estgio, compreendidas desde as

supervises, leituras na rea e as prprias prticas dentro da instituio, percebemos que

este trabalho proporcionou importantes contribuies para nossa experincia e nossa

formao acadmica. No local de estgio houve a possibilidade de se criarem espaos para

que fossem discutidas as relaes e processos de trabalho por todos os trabalhadores.

Igualmente, essa experincia tambm se constitui como um espao para o desenvolvimento

das habilidades e conhecimentos na rea pelas estagirias. Desta forma, este estgio, alm

de beneficiar a instituio onde o mesmo foi realizado, beneficiou tambm as estagirias

que obtiveram, atravs da riqueza e complexidade das experincias prticas, o

desenvolvimento de competncias individuais, responsabilidades e comprometimento

quanto atuao em Psicologia Organizacional e do Trabalho, promovendo, ento, a

capacitao profissional.

No tocante as intervenes, algumas atividades se desenvolveram com maior

efetividade enquanto outras encontraram maiores dificuldades de serem incorporadas na

instituio. Este fato possibilitou que visualizssemos na prtica a complexidade do

ambiente de trabalho onde nem sempre as intervenes atingem os objetivos esperados. Por

conta disso, desenvolveram-se mecanismos para se trabalhar com situaes que geraram

frustraes, e a partir delas pensar na criao de alternativas que viabilizaram um melhor

envolvimento dos funcionrios no processo do estgio.

Dentre as situaes que limitaram uma atuao mais efetiva nas atividades

propostas diz respeito adeso dos participantes, que nem sempre tinham possibilidade de

se inserirem em algumas atividades desenvolvidas, e outros ainda, por permaneceram

resistentes a participar das mesmas. Outro fator limitante foi quanto condio implcita do

trabalho em nvel de estgio, ou seja, por no ser de carter efetivo e contnuo como, por

exemplo, o de um profissional regularizado no local muitas intervenes no puderam

acontecer com maior freqncia e algumas outras no puderam ser to aprofundadas.

Contudo, percebeu-se a importncia e a contribuio destas intervenes que atuaram nas

relaes interpessoais no trabalho, visto que essa demanda evidencia-se como uma das

prioridades nessa instituio. Desta forma, considera-se importante que haja a continuidade

de propostas de intervenes que abranjam este nvel, tornando-se imprescindvel a

manuteno de estratgias e de espaos que possibilitem a discusso dos processos de

trabalho, a fim de que se atinjam condies laborais que propiciem uma melhor qualidade

de vida no trabalho dos trabalhadores desta instituio.

Como sugestes para o prosseguimento deste estgio, consideramos fundamental a

continuidade do planto psicolgico e das atividades em grupo, tanto nos setores quanto

com os funcionrios em geral. Propem-se tambm, intervenes voltadas ao planejamento

e descrio de cargos, uma vez que muitas aes se perdem pela falta de consistncia e de

clareza das funes que cada funcionrio responsvel. Seria fundamental tambm que se

criassem polticas de Desenvolvimento Organizacional e de Desenvolvimento de Pessoal.

Outro trabalho que poderia ser desenvolvido os Projetos ou Programas de Pr-

aposentadoria, visto que h uma considervel demanda de funcionrios que esto prximos

a deixar a carreira profissional em detrimento do cumprimento dos anos estabelecidos pelo

Ministrio do Trabalho.

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