Coachen en motiverend (bege)leiden - ADC | Com Coachen en leiden ADC c.pdfCoachen en motiverend...

Coachen en motiverend (bege)leiden

1428 COACHEN EN LEIDEN ADC commv @ VEWA 2014 3

Coachen

en motiverend (bege)leiden Met tips voor Mentor en Peter op de werkvloer

Alphonse Degryse, ADC commv

1428 Coachen en leiden ADC commv © VEWA 2014

Het copyright van deze publicatie is geregistreerd bij VEWA, Vereniging voor Wetenschappelijke en Educatieve Auteurs.

Gebruik van de inhoud door derden is vrij mits volledige Bronvermelding.



Iedereen leert een leven lang

Mensen leren een leven lang. Dat is altijd al zo

geweest.

Je moet daarbij niet enkel denken aan klassikaal

leren op school: we leren vooral veel bùiten de

school, op straat, van vrienden, van collega's, ... en

doen dit vaak door... Afkijken! Afkijken, stelen met

je ogen, dàt is wat net niet mocht op school.

En toch valt er veel te leren door aandachtig om je

heen te kijken en te kopiëren, bv. van mensen met

ervaring. Leren op de vloer is daarom uitgegroeid

tot een formeel leermodel, werkplekleren.

Werkplekleren kan op schoolgaande leeftijd, maar

natuurlijk ook erna. Denk maar aan het IBO statuut

voor werkzoekenden (IBO = Individuele

BeroepsOpleiding, zie

http://www.vdab.be/ibo/defaultwz.shtml)

Op

http://www.ond.vlaanderen.be/werkplekleren/

kan je over werkplekleren het volgende lezen:

<citaat> Werkplekleren kan je in theorie en praktijk

onder verschillende namen en vormen, denk maar

aan alternerend leren, individuele praktijklessen,

stages, afwisselend leren en werken, duaal leren,

leerwerkopleidingen, groepspraktijken...

Deze verschillende vormen van werkplekleren

variëren in duur, omvang, locatie, actoren... Toch

gaan ze allemaal over het aanleren en toepassen

van competenties in werksituaties: werkplekleren.

<einde citaat>

Mentor op de werkvloer

Wat is het kader van dit specifiek programma

Mentorship?

We halen de mosterd bij het FOD

Werkgelegenheid

(http://www.werk.belgie.be/defaulttab.aspx?id=2

7326)

Doel van het Mentorship?

werkgevers aanmoedigen om hun

ondernemingen of instellingen open te stellen

voor opleidingen op de werkvloer voor jongeren

of hun leerkrachten en die daarvoor een of meer

werknemers als begeleider/opleider inzetten.

Zo kunnen ze onder andere meehelpen om de

ongeschoolde uitstroom uit het onderwijs terug

te dringen of om jonge werkzoekenden bij te

scholen.

Mensen de kans geven te leren van de ervaring van

anderen op de werkvloer, da's mooi, maar er stelt

zich een uitdaging: die anderen kunnen dan wel

prima vakmensen zijn, ze zijn daarom nog geen

vaardige leraren. Om de kennisoverdracht zo vlot

mogelijk te laten verlopen, is het nuttig de ervaren

werknemers een mentor-opleiding te laten volgen.

Mentoren in organisaties en ondernemingen

begeleiden stagiairs op de werkplek. De Mentor-

opleiding heeft als doel om die begeleidende

werknemers vaardigheden bij te brengen op het

vlak van begeleiding, coaching en opleiding van

werkpleklerenden (diverse soorten van leerlingen,

cursisten of stagiairs in opleiding op de werkvloer).

Je vindt de Mentor ook onder andere namen in de

organisaties, zoals bijvoorbeeld Peter/Meter en

Werkplekcoach. Wij zullen het hierna meer

algemeen hebben over de Coach, en

werkpleklerende of stagiair vervangen we graag

door Coachee.

Coachen en (bege)leiden op de werkvloer

Coachen is een bijzondere vorm van (bege)leiden,

waarmee je Mensen en Teams helpt om hun

zelfsturende competenties te vergroten. Zo

groeien ze in hun vermogen om situaties en hun

leven in eigen handen te nemen. Coachen staat

dus dicht bij empoweren, sterker maken. We

gebruiken vaak motiverend (bege)leiden in de

plaats. Hiermee willen we enkele accenten leggen:



het gaat om leiden in zijn verschillende vormen en

facetten, het ene moment voorop gaan, voor

tonen en het voorbeeld stellen, het andere

moment ondersteuning bieden aan wat de

Coachee doet (fouten maken mag), weer een

ander moment uit de verte toe kijken en discreet

toezicht houden (maar nooit in de steek laten!);

vandaar (bege)leiden.

Coaches werken motiverend. Ze creëren

omstandigheden waaruit de Coachee goesting kan

putten om verder te gaan, zeker wanneer het

eventjes lastig is. Coaches creëren ruimte voor hun

Coachee. Wanneer de tijd rijp is laten ze de

Coachee ook los, zodat hij op eigen kracht en

vleugels verder kan, gedreven uit zichzelf.

Wie daar in slaagt is een vaardige Mentor!

Er zijn dus veel variaties in coaching, maar ze

hebben alle dat gemeen:

coaching vertrekt uit de kennis, de wil en de kracht

die aanwezig is in de Coachee, of het nu gaat om

een individu of een Team. Dat de Coachee zich

soms niet eens bewust is van die wil en kracht

nemen we er maar even bij: coachen is soms ook

slapend potentieel wakker maken.

coaches zijn gidsen: ze zijn aanwezig, ze tonen de

weg, ze bieden een vangnet, ze vormen een

klankbord... Hiertegen ontstaat wel 's een foute

verwachting: Coachees verwachten soms dat de

Coach hun vraag of probleem voor hen zal

oplossen, en dus in hun plaats zal treden. Dat is

niet de bedoeling: de Coach neemt het probleem

nooit over van de Coachee, en als hij dat doet is

het slechts zeer tijdelijk, in de bedoeling iets voor

te tonen, of even de Coachee door een dalmoment

te helpen. Hij blijft gedurende het ganse

coachingproces een begeleider die ruimte creëert

voor de Coachee om zelf inzicht en ervaring op te

doen, en het gevoel van kracht te ervaren dat

ontstaat uit groei.

Hoe ver kan je daarin gaan als Coach? Eenvoudig:

zo ver als de Coachee hierin wil mee gaan. Je kan

een Coachee niet dwingen, zoals je ook een paard

niet kan dwingen om te drinken...

Coaches hebben trouwens ook een begrenzende

opdracht: soms moeten ze de Coachee behoeden

tegen zijn eigen overmoed, en dus de vooruitgang

doseren.

Hoe pak je een coachingtraject aan?

Er zijn geen twee gelijke uitgangssituaties, al zijn de

opeenvolgende fasen van een coachingtraject

meestal onder te brengen in deze enkele stappen:

de opdracht aannemen

kennis maken met de Coachee: het intake-

gesprek

het coachingtraject in al zijn aspecten

afsluit en eind-evaluatie

In de bijlagen van deze monografie vind je verdere

toelichting en checklists die onderweg nuttig

kunnen zijn.

Het coachingtraject is een ontdekkingstocht

waarvan niemand vooraf het scenario heeft.

Door sturende en verdiepende vragen zet de Coach

de Coachee aan tot nadenken, en het ontwikkelen

van inzicht. We benoemen patronen en

hindernissen, onthullen blinde vlekken. We

analyseren meningen, en helpen bij het zoeken

naar achterliggende beweegredenen voor gedrag

en houding. Zoeken naar de positieve drijfveren

achter remmen en valkuilgedrag helpt de Coachee

aanknopen bij zijn sterkten om dit valkuilgedrag

zelf bij te sturen.



Dat geldt eerst voor de resultaten en vooruitgang.

Maar het is ook belangrijk om de vooruitgang te

kaderen in een groter geheel: motivatie om vol te

houden vindt de Coachee dikwijls in het (al dan

niet stilzwijgend) engagement tegenover een partij

bùiten zijn eigen ik. Je doet het niet enkel voor

jezelf... Hierdoor leert de Coachee niet enkel iets

doen, maar ook de waarden vinden achter zijn

doen.

Inspiratie uit de sportwereld

Ik was te gast op een netwerkactiviteit van Unizo in

november 2011, waar ik Eva Maenhout

(http://www.maenhoutperquy.be), Mental

Coach en in die functie Coach van een aantal Top

sportclubs en sporters een inspirerende link

hoorde leggen van sport coaching naar andere

vormen van coaching. Enkele tips uit haar

inspirerende presentatie

Baken het terrein af

waarover gaat het, wat is de speelruimte, wat zijn

de grenzen? Wat op de ene plaats kan, kan niet op

de andere: basket en voetbal hebben hun eigen

terrein. Wat speelt allemaal mee, welke zijn de

doelen, en welke zijn de middelen? Tot waar mag ik

gaan?

zorg dat je weet wie de betrokkenen en

belanghebbenden zijn

wie zijn de sponsors, de Directie, de bevoegde

overheid, de supporters, ... In hoeverre beïnvloeden

onzichtbare krachten het coaching traject? Kan je

de belanghebbenden op de achtergrond betrekken

of anders neutraliseren?

door wat wordt het oordeel over het coaching

traject bepaald?

De pers en publieke opinie kunnen een bondgenoot

zijn of een sterke vijand. Dat geldt voor elke

externe, vaak onzichtbare partij. Wie zijn ze in je

coaching traject; kan je ze bereiken? Wie bepaalt

de normen van goed en kwaad, de zgn. waarden.

Wie zijn de scheidsrechters, en welke zijn de

reglementen?

hoe is het met de sportman, de Coachee zelf

gesteld?

Hoe zit hij in elkaar, en wat is zijn houding ten

aanzien van het traject (de stage of (bege)leiding)?

Wat is zijn persoonlijkheid, zijn betrokkenheid, zijn

belang, zijn mentale programmering*? Welke zijn

z'n verwachtingen, z'n waarden? Hoe groot is zijn

vrijwilligheid, interesse, motivatie: heeft hij enige

inspraak in de keuze van dit traject? Hoe gaat hij

om met druk en verandering, met tegenslagen...?

Wat zou er gebeuren, mocht jet traject niet lukken?

...

* Mentale programmering is de term die de

Nederlander Hofstede gebruikt voor het resultaat

van de antropologische, culturele en

psychologische factoren die samen ons denken

bepalen.

Vergeet omstandigheden,

zorg voor opportuniteiten

Carl Sandburg in de gedichtenbundel The People,

Yes, 1936



INHOUD

1 DE COACHEE IN HET MIDDELPUNT ...... 9

1.1 Cultuur en (kern)waarden ..................... 9

1.2 Kaizen en Gemba ................................. 16

1.3 MVO en PPP, het nieuwe

waardenstel? ............................................. 19

1.4 Mensen leren niet allemaal gelijk ....... 21

2 TAKEN VAN DE COACH ...................... 23

2.1 Leiding geven aan veranderen, steun

geven aan bestendigen ............................. 24

2.2 Bewaken van proces en doel ............... 27

2.3 Aansturen op een juiste houding ........ 29

2.4 Werken aan de open ruimte van de

Coachee ..................................................... 34

2.5 Welk soort (bege)leider ben je zelf? ... 36

2.6 Opleidingsplan ..................................... 37

2.6.1 Opleidingsplan Organisatie .......... 39

2.6.2 Individueel opleidingsplan ............ 43

2.6.3 Maak een POP .............................. 47

3 TOOLS VAN DE COACH ...................... 47

3.1 Situationeel (bege)leiden). Met macht of

gezag? ........................................................ 47

3.2 Stapsgewijze leerprocessen ................ 51

3.3 Coachingmethoden ............................. 54

3.3.1 Coachen op competenties ............ 54

3.3.2 Coachen op diversiteit .................. 58

3.3.3 Conflictcoaching ........................... 60

3.4 Je Coachee motiveren? ....................... 63

3.4.1 Kan je mensen motiveren? ........... 66

3.4.2 Elementen die spelen ................... 68

3.4.3 Motiverende omstandigheden en

omgeving ...............................................69

3.4.4 Duurzame motivatie .....................70

3.4.4.1 Waarderende benadering ......71

3.4.4.2 Kernkwadranten van Ofman ..72

3.4.4.3 Maak onderscheid tussen

feiten en een mening. Leer geweldloos

communiceren ...................................76

3.4.5 Blijf op een respectvolle afstand ..79

3.4.6 Sterkten van en misvattingen over

zelfsturing ..............................................82

3.5 Functioneringsgesprekken ...................83

3.5.1 De juiste stoel. Van functie- naar

competentieprofiel ................................85

3.5.2 Evaluatiesystemen die niet

werken ...................................................89

3.5.3 Systemen die wel kunnen werken 90

3.5.4 Bereid je voor op jouw POP

gesprek ...................................................93

4 WERKBOEK en Checklists ................... 93

4.1 Technische fiche van de ideale Coach .94

4.2 Motiverende omstandigheden en

omgeving ...................................................95

4.3 Inspanningsovereenkomst ...................99

4.4 Kennismakingsgesprek en eerste

afspraken .................................................100

4.5 Taken en instructie ............................103

4.6 Feedback gesprekken ........................104

4.7 Evaluatieformulier werkhouding .......107

4.8 SMART ................................................110

4.9 PePOP formulier ................................112



5 BIJLAGEN ........................................ 117

5.1 Emotioneel intelligent met elkaar om

gaan ......................................................... 117

5.2 Communicatie tussen mensen: oeroud,

complex en irrationeel ............................ 119

5.3 Mensen doen wat ze doen, maar

waarom? .................................................. 121

5.3.1 De drijfveren voor onze natuurlijke

behoeften ............................................ 123

5.3.2 Zelfdeterminatie en motivatie (Ryan

& Deci) ................................................. 125

5.3.3 Macro- en microculturen ........... 132

5.3.3.1 Microculturen. De aard van het

beestje ............................................. 133

5.3.3.2 Waarden in de grote

culturen ........................................... 133

5.3.4 Persoonlijkheidstyperingen ........ 139

5.3.4.1 Wat is IQ? ............................ 140

5.3.4.2 MBTI Meyers-Briggs

Temperament Indicator .................. 144

5.3.4.3 Keirsey Temperament

Sorter ...............................................150

5.3.4.4 DISC gedragstest ..................152

5.3.4.5 De OCEAN van Big Five ........157

5.3.4.6 Een mens heeft 9 intelligenties.

MI volgens Gardner .........................159

5.3.4.7 EQ of EI? Een cijfer of een

beschrijving? ....................................163

5.3.4.8 Teamrollen ...........................168

5.3.4.9 Persoonlijkheid en

geheugenvorming ............................172

5.4 Empowering Young People ................181

5.5 Generation X Y Z. Hoe anders zijn

ze? ............................................................183

5.6 Samen werken in Teams van de

toekomst ..................................................187

6 BRONVERMELDING .......................... 189



1 DE COACHEE IN HET

MIDDELPUNT

Coachen gaat om de innerlijke attitude en

aanwezige, maar misschien niet zichtbare kracht

van mensen en teams.

Inleving

Richt je tijdens

coaching op de

beleving van de

Coachees.

Vertrekkend vanuit

hun gezichtsveld kan

je hen bijstaan in het

omgaan met en

ontwikkelen van

datgene waarmee ze

bezig zijn.

Er zijn soorten

coaching:

ondersteunend (de begeleider van

activiteiten)

doelgericht (coaching by objectives)

animerend (zoals de

winkelverantwoordelijke die ’s morgens voor

opening het team een extra boost geeft)

ontwikkelend (en in die gevallen soms

vertrekkend uit een persoonlijk probleem, of

minstens een uitdaging)

Coaching heeft op zich niets therapeutisch en is

niet (per se) gericht op het oplossen van

problemen. Uit voorgaande mag blijken dat er

helemaal geen problemen hoeven te zijn om toch

nuttig met coaching aan de slag te gaan. Als Coach

geloof je dat iedereen permanent leert en zich

ontwikkelt. Dit geldt voor elk individu, dit geldt

evenzeer voor een team. Coaching wil mensen en

Teams helpen beter begrip en inzicht te krijgen in

zichzelf, en hierdoor zijn vermogen tot zelfsturing

te versterken, zover als hij hierin wil gaan.

Coaching is helpen groeien uit aanwezige sterkten.

Wat krijg je van je Coachees te zien? Dàt wat ze

doen, noem het gedrag.

Wat ze denken, en wat ze willen blijft onder de

waterspiegel verborgen, zoals in het IJsbergmodel

van McClelland.

Het onzichtbare deel vormt de motor voor het

zichtbaar gedrag. Het zal dus een uitdaging voor de

Coach zijn om uit te zoeken wat er zich onder

water bevindt, en waarop hij bij de Coachee echt

beroep kan doen.

1.1 Cultuur en (kern)waarden



De Coachee in het middelpunt is natuurlijk een

mooie ambitie.

Vraag is of in elke organisatie de cultuur zo

Coachee-vriendelijk is. Juist daarom misschien is

het extra aan te bevelen dat organisaties ervaren

werknemers zouden vrij maken en opleiden om

nieuwkomers te begeleiden tijdens hun

inwerkperiode. We willen daarom niet voorbij gaan

aan deze belangrijke factor in de mogelijkheden

om nieuwe werkkrachten en stagiairs vlot te

integreren, niet alleen in de taakmaterie, maar ook

als mens in de organisatie.

De aard van het beestje

De organisatiecultuur beschrijven is lastig; het is

een moeilijk concreet te maken begrip. Een erg

brede definitie is: hoe mensen met elkaar omgaan,

met elkaar werken, met klanten en leveranciers

omgaan. Er zijn ook verschillen tussen

organisatieculturen; iedereen voelt dat aan. Zo

heeft een kernenergiecentrale een totaal andere

werkcultuur dan een jong internetbedrijf. Daan

Muntjewerf zocht naar een model dat op een

concrete, herkenbare manier beschrijft hoe je

verschillende organisatieculturen kan

onderscheiden; een model dat uit de dynamische

werkelijkheid komt en niet in theorie blijft steken.

Hij kwam op acht verschillende typen

organisatieculturen, die hij vervolgens koppelde

aan het sociale gedrag van dieren. In gesprek met

oud Artis-directeur Maarten Frankenhuis

selecteerde Muntjewerf acht dieren die de

verschillende organisatieculturen goed

weerspiegelen en vertegenwoordigen.

Hoe beschrijf je een organisatiecultuur? De

schrijver, bedrijfseconoom, ontwikkelde het

dierenriemmodel, waarin acht organisatieculturen

worden vergeleken met het sociale gedrag van

acht dieren. Door het gebruik van eigenschappen,

dominant en/of latent, van deze dieren praat de

groep medewerkers in de organisatie

gemakkelijker over de cultuur. Het gaat daarbij om

herkenbare eigenschappen bij bekende dieren.

Wat is organisatiecultuur?

Bron:

http://gossekorte.blogspot.be/2011/05/organisati

ecultuur.html

<citaat> Organisatiecultuur valt te omschrijven als

de ongeschreven regels binnen de organisatie. De

kern van cultuur zijn waarden en normen. De

cultuur komt tot uiting in het gedrag van

medewerkers. Onder bedrijfscultuur verstaan we

dus de gemeenschappelijke waarden en normen

van een groep mensen binnen een bedrijf en de

daaruit voort vloeiende manieren van doen

(gedrag). Oftewel: het geheel van normen en

waarden, geldend binnen de organisatie. In

eenvoudiger Nederlands betekent dat de

organisatiecultuur aangeeft wat mensen denken

en voelen in die organisatie. Hofstede definieert

organisatiecultuur als De collectieve mentale

programmering van de leden van en de

belanghebbende bij een bedrijf.

Cultuur wordt voelbaar wanneer je in aanraking

komt met een andere cultuur of doordat de cultuur

waar jij je in bevindt vrij plotsklaps verandert. De

eerste weken in een nieuwe baan kunnen voor

veel mensen vrij schokkend zijn: je voelt je

ongemakkelijk in een nieuwe omgeving, je weet

nog niet welke groepen er zijn of hoe jij je moet

gedragen in bepaalde situaties. Na een aantal

weken verdwijnt dit gevoel. Je hebt je aangepast

aan de heersende cultuur. Je weet nu wat de

geschreven en ongeschreven regels zijn. Na een

jaar zul je er niet eens meer bij stilstaan.

Functie van cultuur

Net als in het dagelijkse leven heeft cultuur een

aantal functies in een organisatie. Ten eerste

bakent cultuur de grenzen af van de organisatie: de

cultuur laat zien waarin de ene organisatie zich

onderscheidt van de andere. Daarnaast verleent de

cultuur aan de leden een vorm van identiteit: de

cultuur van het bedrijf straalt over op de persoon.

Als laatste geeft cultuur aan volgens welke regels

het spel gespeeld moet worden: het is en een

bindmiddel voor de organisatie en een

beheersingsmechanisme dat het gedrag en de

houding van de werknemers stuurt.



statusverschillen benadrukken hebben daarmee

invloed op de cultuur die gaat ontstaan binnen de

organisatie en daarmee invloed op het gedrag van

medewerkers die de processen uitvoeren. Er zijn

organisaties die er heel bewust ervoor kiezen om

geen aparte directiekantoren te hebben (de

directie/ het management werkt in dezelfde

ruimtes als de medewerkers), geen aparte

parkeerplaatsen voor directie te hebben (wie ’s

ochtends het eerst komt mag parkeren waar hij/ zij

wil), als directie zijnde geen “jasje-dasje” te dragen

etc. om daarmee een cultuur te creëren zonder

status waarin gezamenlijk werken aan verbetering

van uitvoering van processen gestimuleerd wordt.

Helden

De cultuur binnen een

organisatie wordt natuurlijk voor

een heel groot deel beïnvloed

door de leidinggevenden

(helden?). De leiding bepaalt

eigenlijk de normen en waarden.

Je kunt die niet

bepalen/vastleggen zoals je

bijvoorbeeld een doel wel kunt

stellen. Bovendien zijn

doelstellingen voor de toekomst

(wat wil je wanneer bereikt

hebben), waarden zijn voor het

heden-verleden-toekomst.

Doelen stel je vast, waarden

draag uit. Doelstellingen kunnen

veranderen, waarden zijn de rotsen waarop je kunt

bouwen. Men kan waarden formuleren en kenbaar

maken, en dat moet misschien ook wel, maar ze

worden pas werkelijkheid als men ze uitdraagt in

gedrag en handelden. De waarden uitdragen is

cruciaal. Wat betreft de waarden moet men altijd

rechtlijnig zijn.

Rituelen

Dit zijn handelingen die volgens traditie verricht

moeten worden, zoals het houden van bepaalde

vergaderingen, het trakteren bij het binnenhalen

van een nieuwe klant, koffiedrinken op een vast

tijdstip, etc.

Cultuurtypering

Een simpele manier om de verschillende

organisatieculturen te typeren is het onderscheid

in macht,- rol-, taak-, of persoonscultuur. Deze

typologie van culturen is door Harrison ontwikkeld.

Let wel dit is een zwart-wit typering. De realiteit

kent nog allerlei tussenvarianten. Hieronder volgt

een nadere beschrijving van de vier eerder

genoemde cultuurtypen.

Harrison heeft een set van cultuurgerelateerde

vragen opgesteld om te bepalen welk type cultuur

in een organisatie overheersend is. De sterkte van

de organisatiecultuur wordt dan bepaald door de

mate waarin de verschillende medewerkers op

dezelfde typering uitkomen. De weergave van

antwoorden worden vervolgens verwerkt in een

onderstaand cultuurdiagram. Daarin kan dan de

huidige maar ook gelijk de gewenste cultuur

worden weergegeven.

Indien uw organisatie valt te typeren als

rollencultuur zegt dat niets over of het goed of

slecht is. Dat is afhankelijk van de omgeving van de

organisatie en de strategie van de organisatie.

Cultuur van een organisatie moet daarbij passen.

<einde citaat>



Cultuurtypering van Harrison

& Handy

Theorie van Harrison &

Handy

Bron: http://www.ask-

advise.nl/organisatie-cultuur-

verandering/cultuurtypering-

van-handy-a-harrison

<citaat> Volgens Harrison

moet de organisatie rekening

houden met tegenstrijdige

belangen tussen individu en

organisatie. Voor het individu

gaat het om zaken als

bevrediging in het werk,

veiligheid, invloed en

economische opbrengsten. Voor de organisatie

gaat het om overleven in een dynamische

omgeving. Vaak zijn er zowel voor de organisatie

als voor de individuen verschillende belangen in

het geding, die deels strijdig met elkaar kunnen

zijn. De oplossingen die organisaties voor dit

spanningsveld van strijdige belangen vinden,

bepalen hun cultuur. Harrison onderscheidt de

machtsgerichte organisatie, de rolgerichte

organisatie, de taakgerichte organisatie en de

persoonsgerichte organisatie.

Handy neemt deze typologie over en voorziet de

vier typen culturen van godennamen: Zeus, Apollo,

Athene en Dionysos

• Zeus symboliseert de patriarch met een

charismatische persoonlijkheid

• Apollo is de god van wetten en

voorschriften

• Athene de godin van de wijsheid, die

uitstekend problemen kan oplossen

• Dionysos symboliseert in sterke mate de

individualist.

Typologie van Harrison & Handy

Harrison & Hardy plaatsen hun 4 culturen in 2

assen van polarisatie

controle/flexibiliteit

rollen/personen

Macht, gericht op controle

Binnen de organisatie met een machtscultuur

(Zeus) is er een sterke leidersfiguur. Als een spin in

het web bestuurt hij de organisatie. Hij kiest

trouwe medewerkers om zich heen, waarin hij zich

herkent. De meeste medewerkers doen hun best

meer centraal in het web te komen. Dit kan

gepaard gaan met intriges en machtsspelletjes. De

organisatiecultuur kenmerkt zich door het feit dat

er weinig regels zijn. Het individu is belangrijk en

men is zelfbewust. Deze cultuur is te vinden in

kleine en beginnende bedrijven. Een voorbeeld is

een familiebedrijf waar de directeur (eigenaar) alle

touwtjes in handen houdt en over alles beslist. De

machtscultuur wordt gesymboliseerd door een

spinnenweb, waar alle draden samenkomen.

Zonder de spin worden geen beslissingen

genomen, en regels of procedures kunnen alleen

met diens goedvinden worden genegeerd. Dit

soort organisaties probeert zowel de omgeving als

de eigen medewerkers te beheersen. Macht en

invloed heeft men op basis van de functie.



Taakcultuur, flexibel

Organisaties met een taakcultuur (Athene)

benadrukken taakgerichtheid en deskundigheid.

Het management moet in staat zijn problemen

goed op te lossen. Resultaten zijn belangrijker dan

regels, machtsverhoudingen of persoonlijke

behoeften. Deze taakcultuur is te vinden in kleine

organisaties die voor een gemeenschappelijk doel

zijn opgericht. Onderzoeksteams, kleine

welzijnsorganisaties en bedrijven met een hoog

risico hebben deze cultuur. Teamwork is belangrijk

en mensen moeten goed kunnen samenwerken in

kleine los-vaste werkeenheden. De taakcultuur

wordt gesymboliseerd door een netwerk en stelt

het bereiken van resultaten voorop. Het doel

heiligt al gauw de middelen, procedures moeten

nuttig zijn. Macht en invloed krijg je door

deskundigheid, toewijding en succes.

Rollencultuur, intern

georiënteerd

De rollencultuur

(Apollo) lijkt op een

Griekse tempel met

zuilen. De basis wordt

gevormd door regels,

afspraken, procedures

en de hiërarchie. De

zuilen kunnen model

staan voor de

verschillende functies

en/of afdelingen.

Wanneer het werk

volgens de juiste

regels en procedures

gedaan wordt, wordt

dit als juist en efficiënt

ervaren. Personen zijn

niet zo belangrijk. Het

gaat veel meer om de

rol en de status die

iemand heeft binnen

de organisatie. Rol en

status zijn belangrijker

dan prestatie. Deze

cultuur is te vinden in

grote, bureaucratische

organisaties. Bij een

Griekse tempel komen

de verschillende zuilen

bovenaan samen in

het dak. Bij de

rollencultuur komen alle rollen en functies binnen

een organisatie bovenaan samen alwaar ze

gecoördineerd worden. De rollencultuur wordt

daarom vaak gesymboliseerd door een Griekse

tempel. Procedures en regels zijn een belangrijk

houvast, evenals de hiërarchie en de correcte

omgangsvormen. Macht en invloed zijn met name

afhankelijk van je positie in de tempel. Erg flexibel

zijn dit soort organisaties niet.

Personencultuur, extern georiënteerd

In de personencultuur (Dionysos) staat het individu

op de voorgrond. De organisatie is er voor de

medewerkers en niet omgekeerd. De manager is

de gelijke van de medewerker (primus inter paris).

Lid zijn van het management geeft geen hoge

status. Leidinggeven moet nu eenmaal gebeuren

(de tent moet draaien). De cultuur kenmerkt zich

door weinig regels en procedures. Groei van de

organisatie is geen belangrijke doelstelling.

Mensgericht

rollen en taken

Medewerkers staan centraal

Wat zijn de ontwikkelingsmogelijkheden?

Is er een goede beoordelingssystematiek?

Welk gedrag wordt niet geaccepteerd?

Zijn er veel opleidingen, bedrijfsuitjes? Wordt er veel

geborreld?

Resultaatgericht

macht en personen

Het eindproduct staat centraal

Zijn er targets?

Gaat het om kwaliteit of snelheid?

Wordt er veel overgewerkt?

Wordt dat apart beloond?

Beheersgericht

rollen en macht

Regels en procedures zijn belangrijk

Hoeveel procedures zijn er?

Hoe streng worden die nageleefd? Hoe wordt afgerekend?

Hoe hiërarchisch is de organisatie?

Hoeveel wordt er vergaderd?

Innovatiegericht

taken en personen

Ontwikkeling veel nieuwe producten of diensten

Wordt het ontwikkelen van nieuwe producten of diensten

gestimuleerd?

Hoeveel nieuwe producten worden er jaarlijks ontwikkeld?

Hoe staat het bedrijf in de markt?

Is er een researchafdeling?



Voorbeelden van met een personencultuur zijn

professionele organisaties met hoogopgeleide

medewerkers en een geringe omvang, zoals

adviesbureaus, advocatenkantoren en

maatschappen. De personencultuur stelt de

behoeften van medewerkers centraal. De

organisatie is een middel om de eigen doelen te

bereiken. Hiërarchie is weinig aanwezig of

gewenst. Macht en invloed krijg je hooguit door

persoonlijkheid, expertise en uitzonderlijke

prestaties. Zeus symboliseert de patriarch met een

charismatische persoonlijkheid.

Dit levert 4 cultuurtypes op

Vaak vind je in een cultuur sporen van de

aangrenzende culturen. De diametraal

tegenovergestelde kenmerken zijn not done, en

geven aanleiding tot conflict. <einde citaat>

Kernwaarden niet veranderen

Bron:

http://www.managementsite.nl/8608/organisatiec

ultuur/interne-communicatie-verbeteren.html

<citaat> Het ontwikkelen en implementeren van

een heldere visie en een coherente bedrijfscultuur

is bepalend voor het succes van de onderneming.

De medewerkers en soms zelfs de leveranciers

hebben het gevoel dat ze deel zijn van een

eenheid.

Winst maken of het maximaliseren van de

aandeelhouderswaarde is voor hen geen centrale

doelstelling, maar een gevolg van deze aanpak.

Bedrijven moeten kernwaarden en een kerndoel

bezitten die onveranderd blijven, terwijl zij

tegelijkertijd hun strategieën en werkwijzen

voortdurend aanpassen aan de veranderende

wereld. De dynamiek van het vasthouden van de

kern vormt de basis van bedrijven die in staat zijn

crises te overleven en superieure prestaties op de

lange termijn neer te zetten. Inspiratie volgt zo uit

een visiegedreven strategie.

Een sterke cultuur leidt ertoe dat mensen zich

beter voelen over wat zij doen en als gevolg

daarvan verbeteren hun prestaties. Omdat deze

bedrijven zich meer op de lange termijn richten,

zijn zij ook beter in staat een crisis te overleven. Zij

zijn in staat om zeer optimaal aan veranderende

omstandigheden en consumentenbehoeften aan te

passen. Zij stellen niet winst, maar

gemeenschapszin centraal.

Binnen organisaties zijn er doorgaan subculturen.

Tegelijk is er het gemeenschappelijke belang van

klant en resultaat. Desondanks kunnen

onenigheden ontaarden in stereotype en vijandige

beelden over en weer. Het gevolg is dat de

onderlinge communicatie verslechtert. Klant en

bedrijfsresultaat zijn vervolgens de dupe.

Cultuurverschillen kunnen escaleren tot een

situatie waarin de ‘Subculturen strijden om de

macht’. Dan moet op de een of andere manier de

balans tussen de subculturen hersteld worden.

<einde citaat>

Hanteren van cultuurverschillen

Het verdient aanbeveling om bij de aanpak altijd

weer het accent te leggen op het

gemeenschappelijke belang van het versterken van

de klanten resultaatgerichtheid. Gun subculturen

de ruimte. Daarin zit ook een eigen vitaliteit. Laat

de organisatie- of bedrijfscultuur nooit een

dwangbuis worden. Diversiteit kan juist een grote

kracht zijn. Als die kracht maar metterdaad blijkt in

het resultaat.

Cultuurverschillen tussen organisaties en bij

internationale projecten

Tussen organisaties is de kans op culturele

verschillen groot. Dat hindert niet maar hoe houd

je daar rekening mee? Bijvoorbeeld bij het

uitbesteden van werk.

Internationale projecten, allianties en off-shoring

stellen bedrijven regelmatig voor interculturele

problemen. Zijn de betrokken medewerkers

geholpen met een cursus of training? Lang niet

altijd. Maar er moet wel wat gebeuren. Zorg ervoor

dat de echte problemen op de agenda komen.

Cultuurverschillen bij fusies

Menige fusie mislukt door de cultuurverschillen:

Culturele mismatch is nekslag voor fusie. Maar bij

een fusie komt veel meer kijken dan



cultuurverschillen. En hoe wordt daarmee

omgegaan.

Zijn het wel de cultuurverschillen?

Zijn het wel de cultuurverschillen die de

spanningen veroorzaken? Zijn het geen kwesties

van respect en fatsoen of zaken die te maken

hebben met onhandig management? Doe de

problemen niet te gauw af als cultuurverschillen.

Maar al te snel worden bij fusies de problemen

benoemd als Het zijn de cultuurverschillen. Wel

heel gemakkelijk om het bij het mislukken van de

samenwerking op de cultuurverschillen te gooien.

1.2 Kaizen en Gemba

Lees ook: Kan je mensen motiveren?

Kaizen is een Japanse bedrijfsfilosofie. Ze vormt

een raak voorbeeld van hoe een bedrijfscultuur

kan leiden tot participatie vanwege alle personeel.

We vonden het daarom relevant Kaizen en Gemba

op te nemen in een programma waarin motivatie

een belangrijk thema is.

Kaizen en Gemba draaien rond betrokkenheid van

door aandacht voor personeel. Onnodig te zeggen

dat dit een intrinsieke motivatiefactor vormt voor

veel werknemers. Waarom zou dat anders zijn voor

de nieuwkomer in een organisatie?

De meest directe betrokkenheid en aandacht

ontstaat uit de effectieve aanwezigheid van de chef

tussen zijn medewerkers. ROLOBA noemt men dit

in de Estafette training van Syntra Vlaanderen, de

rondlopende baas. De ROLOBA is fysiek present,

onderstreept door zijn aanwezigheid het belang

van het werk, stelt vragen, kijkt, luistert,

participeert, heeft persoonlijke contacten met zijn

personeel, en stelt soms voorbeelden.

Als de Coach nu 's eenzelfde rol zou kunnen spelen

tegenover zijn Coachee? Met eigen ogen vast

stellen is soms beter dan KPI's consulteren...

Bron:

http://www.scienceprogress.nl/kwaliteit/kaizen-

gemba

<citaat> Kaizen is Japans voor voortdurende

verbetering en omvat de aanpak om tot

productiviteitsverbetering binnen een organisatie

te komen. Het is de Japanse bedrijfsfilosofie die

zich richt op het continu verbeteren van

arbeidsprocessen, productie en efficiëntie.

Kaizen wordt vaak gecombineerd met Gemba; de

Japanse techniek om de werkplek te optimaliseren.

Ontstaan

Kaizen is ontstaan uit de toepassing van het werk

van diverse experts zoals Masaaki Imai, Frederick

Winslow Taylor, Frank Bunker Gilbreth, Walter

Shewhart. Daarnaast is het ontstaan uit een

samenwerkingsprogramma van het United States

Department of War met de gevestigde industrieën

na de Tweede Wereldoorlog. Kaizen richt zich op

de voortdurende ontwikkeling

van kwaliteitstechnieken. Door

stijging van de kwaliteit kunnen

de kosten gereduceerd worden.

Maar Kaizen heeft nog een

breder terrein.

Doelstellingen

Om tot verbetering te komen,

stelt Kaizen een aantal

doelstellingen, die voor elke

organisatie van toepassing

kunnen zijn:

Total Quality Management

(TQM) – het terugdringen en elimineren van



verspillingen, ook wel muda's genoemd

(activiteiten die geen waarde toevoegen

maar die wel kosten met zich meebrengen).

Just In Time (JIT) – met dergelijke leveringen

kan er bezuinigd worden op voorraadkosten.

Total Productive Maintenance (TPM) –

standaardisering van productie, waardoor

ingewikkelde en dure processen vermeden

kunnen worden.

Zero Defects (ZD) – optimalisering van de

kwaliteit, waardoor er kosten bespaard

kunnen worden. Centraal hierin zijn het

voorkomen van fouten en het aanpassen

van de kwaliteit aan de eisen van de klant.

Werkplek

Kaizen is een dagelijkse activiteit, die onderdeel

uitmaakt van de bedrijfsfilosofie. Het doel gaat

verder dan verbeteringen alleen. Kaizen richt zich,

in combinatie met Gemba, ook op het verbeteren

van de werkplek zoals kantoorruimtes en

productievloeren. Door goede sfeer en prettige

(werk)omgeving gaan mensen effectiever en

efficiënter werken.

Respect

Kaizen wordt niet altijd op de juiste manier

toegepast, wat soms resulteert in ontslagen. In het

Japans heet dit proces Kaiaku (veranderen naar

slechter). Ontslag is absoluut geen doel van Kaizen.

Integendeel; Kaizen moet uitgevoerd worden met

respect voor de mensen op de werkvloer. Juist de

medewerkers zijn de sturende kracht achter de

voortdurende verbeteringen binnen een

organisatie. Hiërarchie is hierbij niet belangrijk. Bij

Kaizen zijn medewerkers uit alle lagen van een

organisatie betrokken. Indien nodig, kunnen zelfs

externe stakeholders bij Kaizen betrokken worden.

<einde citaat>

Gemba Walk: dagelijkse wandeling over de

werkvloer

<citaat>

Bron:

http://www.invoorzorg.nl/ivzweb/Overzichten-In-

Voor-Zorg!/map-tools/Gemba-Walk-dagelijkse-

wandeling-over-de-werkvloer.html

Een groep mensen aan het werk

Bent u manager en wilt u waarde toevoegen voor

de cliënt door verspillingen tegen te gaan?

Wil u samen met uw medewerkers continu

verbeteren?

Laat u dagelijks op de werkvloer zien en doe de

Gemba Walk!

Een Gemba Walk is een managementtool én een

managementactiviteit in het kader van continu

verbeteren. Het Japanse woord Gemba betekent

werkelijke plaats en staat vrij vertaald voor

werkvloer. Een Gemba Walk is een dagelijkse

wandeling over de werkvloer door de

leidinggevende. De werkvloer wordt in de

Lean filosofie gezien als dé plek waar waarde voor

de cliënt wordt toegevoegd. Het is dan ook van

groot belang dat leidinggevenden zelf ervaren wat

er op de werkvloer plaatsvindt door dagelijks

aanwezig te zijn.

Signaleren en registreren

Het idee achter Gemba Management is eenvoudig:

het signaleren en registeren van problemen en

verspillingen, evenals de beste verbetervoorstellen

komen voort uit interactie met de werkvloer. Hier

werken immers de mensen die dagelijks werken

met de cliënten, het materiaal en de

voorgeschreven methodiek. Zij kunnen door hun

praktijkervaring een waardevolle bijdrage leveren

aan het oplossen van problemen en aan het

uitvoeren van verbeterprojecten.



Vijf basiselementen

Per Gemba Walk bekijkt de leidinggevende een

bepaald onderwerp of een proces. Bijvoorbeeld:

hoe is de werkplek georganiseerd, hoe wordt een

cliënt van de ene afdeling naar de andere

verplaatst, hoe verloopt de instroom van

cliënten? Het gaat er om dat je als leidinggevende

observeert, vragen stelt en de verspillingen en

verbetermogelijkheden in het proces leert

herkennen. Maar wel steeds met dit motto voor

ogen:

• ga kijken

• vraag waarom

• respecteer mensen

De directe communicatie op en met de werkvloer

helpt bij het met elkaar oplossen van de bestaande

vraagstukken.

Een Gemba Walk bestaat uit 5 basiselementen:

Ga kijken op de Gemba, de werkvloer

Deze activiteit is gericht op het bezoeken van de

werkplek. De plek waar de waarde voor de cliënt

wordt toegevoegd. Observeer het proces dat er

plaatsvindt. Geef aandacht aan kwaliteit,

veiligheid, geleverde diensten (wordt er geleverd

wat er is afgesproken?), kosten en moraal. Maar

ook aan verstoringen en verspillingen.

Identificeer en registreer de uitdaging

Het zoeken van de uitdaging is een belangrijk

onderdeel in Gemba Management. In de

Lean filosofie is er altijd een uitdaging, want er valt

er altijd wat te verbeteren. Het grootste probleem

is denken dat er geen probleem is, is een essentiële

uitspraak van de grondlegger van lean. Het is

belangrijk dat afwijkende situaties worden

geregistreerd en dat er direct op gereageerd

wordt. Het gaat hierbij om zowel kleine als grote

problemen.

Toon betrokkenheid

Wees als leidinggevende betrokken en laat die

betrokkenheid ook zien. Medewerkers die zich

gehoord en betrokken voelen zullen meer

verantwoordelijkheid dragen en uitdragen. Zij

zullen ook eerder collega’s of andere medewerkers

wijzen op hun verantwoordelijkheden. Het vormen

van een betrokken team, inclusief het

management, is zeer belangrijk. Als leidinggevende

heb je een ondersteunende rol, in plaats van een

controlerende of een voorschrijvende rol. Draag

zorg voor de gemeenschappelijke doelstellingen!

Ontwikkel continu

Leer medewerkers om verspillingen of afwijkende

situaties zelfstandig te identificeren. Geef hen

naast de verantwoordelijkheid ook de bevoegdheid

om deze situaties op te lossen. De Just do

it mentaliteit is hier van toepassing. Ga niet

omslachtig te werk, maar pak kleine problemen

direct aan. Werk deze echter wel systematisch af.

Leer van de gegevens en constateringen die tijdens

het oplossen van het probleem aan het licht

komen. Deze ervaringen kunnen helpen bij het

oplossen van toekomstige problemen.

Ondersteun in verantwoordelijkheden

Efficiënte ondersteuning vanuit het management is

te alle tijden gewenst. Zorg er echter voor dat de

medewerkers hun eigen problemen zoveel

mogelijk zelf oplossen. Als leidinggevende

ondersteun je je werknemers vervolgens in die

zaken die zij niet gedaan krijgen.

Op deze manier leren medewerkers de ernst en de

relatie tussen oorzaak en gevolg en oplossings- en

preventiemogelijkheden zelfstandig in te zien.

Medewerkers zullen een gesignaleerd probleem

serieus nemen, omdat zij zelf de eerste stap zullen

moeten zetten. Afschuiven van problemen naar

anderen wordt niet meer geaccepteerd.

Ondersteuning bij het oplossen van het probleem

biedt je als manager echter wel aan. Een ander

voordeel is dat medewerkers het proces beter

zullen gaan begrijpen. Door samenwerking kan een

probleem immers niet alleen doeltreffend worden

opgelost, maar worden kennis en ervaring rond het

probleem gebundeld en komen zo beschikbaar

voor het hele team. <einde citaat>



1.3 MVO en PPP, het nieuwe

waardenstel?

Lees ook: Leiding geven aan veranderen, steun

geven aan bestendigen

Waarden in het leven

Bron:

http://nl.wikipedia.org/wiki/Normen_en_waarden

<citaat> Waarden zijn idealen en motieven die in

een samenleving of groep als nastrevenswaardig

worden beschouwd. Waarden zijn opvattingen

over wat wenselijk is. Er bestaan twee soorten

waarden:

Instrumentele waarde: een betekenis die door

concrete personen of groepen feitelijk wordt

verleend aan personen, zaken of gebeurtenissen.

Waarden zijn veelal collectief, maar kunnen zeer

persoonlijk worden beleefd. Het

sociaalwetenschappelijke mentality-onderzoek is

een waarden- en leefstijlonderzoek dat uitgaat van

een onderverdeling van de maatschappij in

traditionele waarden (Behouden), moderne

waarden (Bezitten, Verwennen) en postmoderne

waarden (Ontplooien, Beleven).

Intrinsieke waarde: waarden die nagestreefd

behoren te worden vanuit de gedachte dat het

goede gedaan behoort te worden. Ethische

waarden blijven hun betekenis en geldigheid

behouden, ook als ze feitelijk niet gedragen

worden door mensen en groepen. Voorbeelden

van ethische waarden zijn gerechtigheid, liefde,

vrijheid en gelijkheid. Het zijn de motieven en

idealen waarop de concrete normen zijn

gebaseerd. Het zijn ook de grootheden die met de

normen bereikt willen worden. Zo zijn er normen

en regels om deze waarden te bereiken.

Voorbeelden van waarden

In de christelijke geloofsleer ligt achter de concrete

normen de waarde van de liefde. Het gaat dan om

de liefde tot God en de liefde tot de naaste mens.

De belangrijkste waarde in het wegverkeer vinden

veel mensen veiligheid. In de samenleving kan

worden gedacht aan leefbaarheid en

betrokkenheid.

In de psychologie kent men tal van persoonlijke

waarden, zoals bezit, eenvoud, flexibiliteit,

gehoorzaamheid, gezondheid, integriteit, kennis,

macht, onafhankelijkheid, schoonheid, succes,

toewijding en waardering.

Bronnen voor waarden

De waarden in onze samenleving komen uit

verschillende Bronnen.

Christelijke waarden komen uit de Bijbel. In de

Bijbel is de liefde de belangrijkste waarde.

Joodse waarden komen uit de Thora. In de Thora is

rechtvaardigheid de belangrijkste waarde.

Islamitische waarden komen uit de Koran. In de

Koran is overgave aan de wil van God/Allah de

belangrijkste waarde.

Liberale waarden zijn ontleend aan het

gedachtegoed van de Verlichting. Binnen deze

traditie is vrijheid een belangrijke waarde.

Socialistische of Sociaaldemocratische waarden zijn

afgeleid van het socialisme. Binnen deze traditie

zijn vooral de sociale rechtvaardigheid, gelijkheid

en respect een belangrijke waarde.

Calvinistische waarden vinden hun oorsprong in de

ethische en morele principes van Calvijn zoals

matigheid, hoog arbeidsethos en een dienende

verantwoordelijkheid voor de ander en voor de

wereld van overmorgen.

Humanistische waarden vinden hun oorsprong in

het humanisme. Het gaat om gelijkwaardigheid

tussen mensen, verantwoordelijkheid voor je eigen

leven en dat van anderen in de samenleving en om



het recht om vorm te geven aan je eigen leven (de

regie hebben over heel je leven).

Het verband tussen normen en waarden

Wanneer een norm gerechtvaardigd moet worden,

dan wordt uiteindelijk een beroep gedaan op een

of meer waarden. Als de norm dat men zich aan de

maximumsnelheid moet houden verdedigd wordt,

dan worden waarden als veiligheid en

verantwoordelijkheid als legitimatie gebruikt.

Uit één waarde kunnen meestal meerdere normen

worden afgeleid, die onderling zelfs kunnen

botsen. De waarde respect voor het menselijk

leven impliceert voor sommigen dat geweld onder

geen voorwaarde is toegelaten, anderen vinden

dat wettige zelfverdediging daarmee te verenigen

valt, nog anderen oordelen dat het bewust doden

van mensen tijdens oorlogshandelingen met die

waarde overeenstemt. Het debat tussen voor- en

tegenstanders van de legalisering van euthanasie

of abortus levert een andere illustratie van hoe

deze algemene waarde tot verschillende normen

leidt, naar gelang van de definitie die aan dit

menselijk leven wordt gegeven. <einde citaat>

MVO en PPP, het nieuwe waardenstel

Wellicht als tegengewicht tegen de toenemende

materialistische vrije markteconomie en

globalisering, en in het zog van de crisissen van de

eeuwwisseling en de toenemende aandacht voor

de toekomst van onze planeet (An Inconvenient

Truth, Global Warming, Kyoto e.a.) is er een

groeiende belangstelling voor

MVO, Maatschappelijk Verantwoord ondernemen.

We komen uit een periode waar, zeker in het

Westen, prestatie en vaardigheden belangrijke

maatschappelijke waarden waren. Steeds meer

mensen nuanceren dit. MVO is een stelsel van

waarden dat steeds sterker op de voorgrond

treedt. Het is relevant om te proberen na gaan bij

de Coachee wat hij belangrijk vindt. Een beter zicht

hierop kan je als Coach toelaten beter op zijn

golflengte te komen, waardoor je ongetwijfeld ook

meer medewerking zult krijgen.

Waarmee je er ons niet hoort voor pleiten dat je

jouw eigen persoonlijke waarden zou

verloochenen.

Bron:

http://nl.wikipedia.org/wiki/People_Planet_Profit

< citaat > People Planet Profit (ook wel: de drie P's)

is een term uit de duurzame ontwikkeling. Het

staat voor de drie elementen people (mensen),

planet (planeet/milieu) en profit

(opbrengst/winst), die op harmonieuze wijze

gecombineerd zouden moeten worden. De term

werd bedacht door John Elkington, een adviseur op

het terrein van duurzame ontwikkeling.

Wanneer de combinatie niet harmonieus is, zullen

de andere elementen hieronder lijden, zo is de

gedachte. Wanneer bijvoorbeeld winst te veel

prioriteit krijgt, zullen mens en milieu hiervan de

dupe worden, bijvoorbeeld door slechte

arbeidsomstandigheid of vernietiging van de

natuur. Andersom ziet dit denkbeeld ook het

winstkenmerk als essentieel onderdeel van

ontwikkeling dat niet verwaarloosd dient te

worden.

De drie P's worden door veel ondernemingen

geadopteerd als richtlijn voor maatschappelijk

verantwoord ondernemen.

Voor de wereldtop over duurzame ontwikkeling te

Johannesburg in 2002 werd de p van profit

veranderd in prosperity (welvaart), om naast

economische winst ook de maatschappelijke winst

in de afwegingen te betrekken. <einde citaat>



1.4 Mensen leren niet allemaal gelijk

Bron:

http://www.thesis.nl/thesis15/index.php?option=c

om_content&view=category&layout=blog&id=3&It

emid=5

<citaat> Mensen verschillen nogal in de wijze

waarop ze leren. Leren is op te vatten als een

proces dat uiteindelijk leidt tot

gedragsverandering. In dit proces zijn verschillende

fasen te onderscheiden, zoals het verzamelen van

informatie, het toetsen van nieuwe inzichten of het

nadenken over dingen die je overkomen. De

psycholoog Kolb deed onderzoek naar

verschillende manieren van leren van mensen en

hij onderscheidde er vier, die hij als fasen die van

elkaar afhankelijk zijn kon vastleggen. Deze vier

leerfasen kunnen worden beschreven in termen

van de vaardigheden die bij die fasen horen.

• Concreet ervaren (feeling)

• Waarnemen en overdenken (watching)

• Abstracte begripsvorming (thinking)

• Actief experimenteren (doing)

Deze vier fasen volgen logisch op elkaar: als je iets

meemaakt (ervaring) is het belangrijk daarna je

ervaringen te overdenken (reflectie) en te

veralgemeniseren (begripsvorming). Je kan dan

een aanpak bedenken waarmee je een

overeenkomstige gebeurtenis tegemoet kan

treden (experimenteren).

Als je die nieuwe aanpak, dat geleerde gedrag,

daadwerkelijk gebruikt doe je weer nieuwe

ervaringen op (concrete ervaring)

waarover je weer kan nadenken

(reflectie), zodat je nieuwe inzichten

krijgt (begripsvorming). Op grond van het

model is het mogelijk allerlei

verschillende leerervaringen te ordenen.

Kolb beschreef een ideaal leermodel (dat

betekent dat je volgens dat model je

leren kunt structureren). De vier fasen

herhalen zich volgens Kolb voortdurend

in deze volgorde. Dit leermodel valt dan

ook te zien als een cyclisch model (beter

nog een spiraal, want het niveau stijgt):

Het is niet nodig altijd met een concrete ervaring

(bovenaan de cirkel) te beginnen. Wel kun je

stellen dat je na je geboorte begint met ervaren en

dat ervaren mede daarom het natuurlijke begin

van het leren is. Maar ook later geldt dit: als je

bijvoorbeeld voor het eerst een videorecorder

moet bedienen, kun je op diverse manieren

proberen uit te vinden hoe het ding werkt. Je kunt

allerlei knoppen indrukken (experimenteren) en

kijken wat er gebeurt (ervaring en waarschijnlijk

ook reflectie). Je kunt ook nadenken over wat je

weet over soortgelijke apparaten, bijvoorbeeld

over bandrecorders, want die lijken qua bediening

op een video (reflectie) en zo een idee krijgen over

de bediening (begripsvorming) dat je toetst in de

praktijk (experimenteren).



Een andere mogelijkheid is dat je iemand vraagt

om voor te doen hoe het apparaat bediend moet

worden (ervaring), zodat je zelf een beeld over de

bediening kan vormen (reflectie, begripsvorming)

dat je vervolgens uitprobeert in de praktijk

(experimenteren).

Het is natuurlijk mogelijk de leerfasen in een

andere volgorde te doorlopen of een fase over te

slaan. Echter, wanneer fasen worden overgeslagen

of te snel doorlopen, daalt het leerrendement. Dat

is te begrijpen: ervaring wint aan waarde als je

erover nadenkt, inzichten worden pas echt

bruikbaar als je ze uitprobeert (experimenteren) en

toetst (ervaring, reflectie).

Kolb ontdekte dat mensen geneigd zijn vooral die

leerfase te ontwikkelen waar ze toch al 'sterk in

zijn'. Hij pleitte er voor dat mensen ook aandacht

zouden besteden aan manieren van leren waarin

ze minder goed zijn. De leercyclus kan dan meer

volledig en evenwichtig doorlopen worden, waarbij

elke fase de aandacht krijgt die ze verdient. In een

groep zorgt de diversiteit van bijdragen van de

verschillende groepsleden er meestal voor dat dit

het geval is.

In opleidingen lag het accent tot voor kort vooral

op overdenking en theorievorming (dus:

assimilerende leerstijl). Je leert hoe dingen

samenhangen en hoe je ze in een theoretisch

kader kunt zien. Aan de andere fasen van de

leercyclus, experimenteren en ervaren

(accomoderende leerstijl) werd meestal minder

aandacht besteed. Door het jarenlang moeten

werken volgens één bepaalde leerstijl verandert de

eigen leerstijl. Daarom hebben veel studenten als

gevolg van hun ervaringen op school en

universiteit een overdenkende en theoretiserende

leerstijl. Allround-leerders zijn mensen die alle vier

de leerstijlen beheersen. Het leren beheersen van

al deze leerstijlen is nu wat men vaak noemt leren

te leren. <einde citaat>

Wil je weten wat de leerstijl van jouw voorkeur is?

Doe dan de Kolb-test op de site hierboven



2 TAKEN VAN DE COACH Lees ook: Macro- en microculturen

Belangrijke aandachtspunten voor de Coach tijdens

het ganse coachingproces zijn

Veiligheid is voor de Coachee erg belangrijk.

Hiermee bedoelen we het alles omvattend gevoel

in de juiste handen te zijn: welkom, (gelijk)waardig,

gerespecteerd. Confidentialiteit is op veel

momenten een sleutel, de wetenschap dat de

Coach informatie over de Coachee niet aan de

grote klok hangt. Dit gevoel van veiligheid is er niet

meteen, maar groeit uit vertrouwen, en dat moet

je verdienen. Daarom ook kost coachen tot

resultaat tijd.

Een belangrijk aspect hiervan is bv. de ruimte die

wordt gegeven aan de persoonlijke cultuur van de



Coachee; en dan hebben we het over beduidend

meer dan politiek en godsdienst. We zoomen

hierop in, in een van de bijlagen.

Onafhankelijkheid. De Coachee moet

niet geholpen worden: hij moet gaandeweg

vertrouwd worden gemaakt met inzichten en

instrumenten die hem toelaten uit eigen kracht

meer zelfsturend (een stuk positiever en krachtiger

dan zelfredzaam!) te worden. Hij moet in staat zijn

deze instrumenten zelfstandig te gebruiken. Geef

de coachee geen vis, maar leer hem vissen…

Inzicht ontwikkelen is belangrijk. Hou de Coachee

regelmatig een spiegel voor, en stimuleer hem tot

nadenken. Begeleid hem in het maken van

onderscheid tussen opinies, posities en belangen,

zowel bij zichzelf als bij een gesprekspartner.

Opinies ontstaan wanneer persoonlijke waarde

wordt toebedeeld aan een objectief feit. Waak

over het onderscheid gevoel/rede dat zich

afspiegelt in opinie/feit. Deze waakzaamheid laat

toe opinies en oordelen te doorprikken, en met de

Coachee op zoek te gaan naar onderliggende feiten

en ervaringen. Het is niet de bedoeling opinies op

te dringen of bij te stellen, maar wel de weg te

openen naar de vraag of de geldende opinie wel de

enige wàre is of die past bij de onderliggende

factor.

Metaforen en vergelijkingen met de bekende

wereld laten toe te coachen op een voor iedereen

verstaanbaar niveau. Vertel herkenbare verhalen,

geef voorbeelden, spreek tot de verbeelding.

Positivisme. Het is merkwaardig hoe gemakkelijk

mensen en Teams een opsomming geven van hun

zwakten, remmen en moeilijkheden, terwijl juist in

het vele goede en krachtige dat er reeds is ook de

kiem ligt van versterking en ontwikkeling. In elke

Coachee, in elk Team ligt een groot deel besloten

van waar het naar streeft, het volstaat dit deel te

ontsluiten. Richt je op ja, getting to yes…

2.1 Leiding geven aan veranderen,

steun geven aan bestendigen

Lees ook: MVO en PPP, het nieuwe

waardenstel?

Als Coach heb je 2 doelen voor ogen:

gewenste verandering teweeg brengen in

functie van de capaciteiten van de Coachee

en hem ondersteunen om het resultaat

ervan in stand houden

We coachen niemand opdat hij niet (blijvend) zou

veranderen: we willen verandering in kennis, in

vaardigheden, in werkhouding, in... Succes? Willen

we niet dat onze Coachees succesvol worden en

verder blijven in wat wij hen leren, en hoe ze

hiermee in het leven staan? Dat ze zich ontpoppen

om op eigen vleugels te vliegen?

Sommige Coachees kan je heel ver brengen op dit

pad van verandering, anderen blijven vroeger

steken, omdat ze op dàt moment het maximum

bereikt hebben binnen hun vermogen. Niemand

moet veranderen voorbij de limieten van zijn

capaciteiten en wensen. Je bewijst er niemand een

dienst mee: niet de Coachee, en niet de

organisatie. Maak je als Coach niet schuldig aan

het Peter's Principe



(Bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/Peterprincipe)

Je maakt er niemand gelukkig mee, zeker niet je

Coachee. Coaches zouden zich wat meer moeten

afvragen wat succes en geluk betekenen voor de

Coachee, en er met hem over praten. Ze zouden

zich wat vaker moeten afvragen wat het doel is van

hun coaching: wie moet er beter van worden?

De 7 gewoonten van succesvolle mensen

Stephen Covey schreef een boek over succes, The

Seven Habits of Highly Effective People. Hij

beschrijft o.a. hoe prestatie en vaardigheden als

waarden op de voorgrond zijn getreden om succes

te meten. En juist in prestatie en vaardigheden

coachen wij Coachees op de werkvloer.

Hij schreef zijn boek in de jaren '80, dat is voor het

internet tijdperk, en voor de opwarming van de

aarde...

We zijn niet zeker dat de generaties die er nu aan

komen nog in dezelfde mate gedreven zijn door

waarden als prestatie en ontwikkelde

vaardigheden.

We schreven het al in de inleiding: coaching

vertrekt uit de kennis, de wil en de kracht die

aanwezig is in de Coachee. Als je die aansluiting

met de Coachee niet vindt zal coaching nooit een

groot succes worden, omdat de Coachee het

traject zal ervaren als een verplicht nummertje, en

niet als een proces dat hem helpt in zijn

ontwikkeling. Zonder aansluiting kom je in directief

leiding geven, en dat is niet het thema van deze

monografie. Misschien moeten we er als Coach

meer rekening mee houden, dat de wil, en dus de

intrinsieke motivatie reeds vandaag en zeker in de

toekomst (ook) worden gedreven door àndere

waarden, waarvan MVO, en PPP People Prosperity

Planet een voorbeeld zou kunnen zijn. Elders meer

hierover.

Bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/Stephen_Covey

<citaat> Stephen R. Covey (Salt Lake City, 24

oktober 1932 – Idaho Falls, 16 juli 2012) was een

Amerikaans auteur. Hij schreef onder andere de

bestseller The Seven Habits of Highly Effective

People.

Zeven eigenschappen

Volgens Covey was, tot de Eerste Wereldoorlog,

succes vanuit een principiële levenshouding vooral

samen te vatten in begrippen als nederigheid,

integriteit, gematigdheid, trouw en geduld. Na de

Eerste Wereldoorlog werd succes door een meer

pragmatische levenshouding anders gedefinieerd.

Succes wordt vooral afgemeten aan persoonlijke

prestatie, vaardigheden en status.

Covey zegt dat blijvend succes alleen mogelijk is

door zeven eigenschappen na te streven:

pro-actieve levenshouding

doelgerichte inzet (begin met het einde voor ogen)

prioriteiten stellen

streven naar gezamenlijk profijt (synergie)

aandacht voor andermans belangen (empathie)

profijt uit verschillen halen

voldoende rust nemen en ontspannen (balans

tussen productie en productiemiddelen)

<einde citaat>

Effectief leiding geven aan veranderen



op

http://123management.nl/0/030_cultuur/a300_cu

ltuur_16_covey_zeven_eigenschappen.html lezen

we hierover het volgende

<citaat> Volgens Covey is effectief leidinggeven

aan veranderen een kwestie van een

drietrapsraket.

De eerste trap bestaat uit drie eigenschappen die

gericht zijn op persoonlijke en individuele

ontwikkeling. Ze zorgen ervoor dat je je als

persoon onafhankelijk leert op te stellen. De drie

daaropvolgende eigenschappen gaan over effectief

samenwerken en vormen de tweede trap. De

zevende eigenschap gaat over het ontwikkelen en

onderhouden van de overige

zes eigenschappen. Deze

eigenschap vormt de derde

trap, samen met de achtste

eigenschap: het vermogen van

mensen om volgens hun

volledige potentie te leven en

om anderen te inspireren om

hetzelfde te doen.

Onafhankelijkheid

Mensen die onafhankelijk zijn,

kiezen hun eigen doel.

Onafhankelijke mensen

handelen vanuit hun eigen kern

en laten zich niet zozeer

beïnvloeden door wat anderen

doen.

Zij nemen het initiatief, koersen doelbewust op

eigen doelen af en stellen prioriteiten.

Onafhankelijke mensen houden zaken bij zichzelf

en geven geen andere factoren de schuld. Volgens

Covey bepaalt men het leven hoofdzakelijk zelf en

niet zozeer genetische (het zit in mijn genen),

psychologische (het komt door mijn opvoeding) of

sociale factoren (het is de schuld van de anderen).

Het bereiken van onafhankelijkheid omschrijft

Covey als een overwinning op jezelf.

Als je een schip wilt bouwen,

trommel dan geen mensen op om hout

te verzamelen.

Ga geen werk verdelen en geef geen

orders.

Leer hen in plaats daarvan verlangen

naar de eindeloze zee.

Antoine de Saint-Exupery in Terre des Hommes



2.2 Bewaken van proces en doel

Leiders, dus ook Coaches hebben een

verantwoordelijkheid t.a.v. het ganse proces, de

zgn. PDCA (Plannen, Doen, Checken, Aanpassen)

cyclus, om het plan van het coachingtraject om te

zetten in een effectief resultaat.

Plannen: het voorzien van opeenvolgende stapjes,

zoals opdrachten, taken, verantwoordelijkheden in

het groeiproces, met oog voor de situatie en

capaciteiten van de Coachee op het ogenblik van

de instructie.

Doen: het effectief (bege)leiden, met inbegrip van

het geven van aangepaste instructies. Kiezen voor

de situationeel juiste begeleiding op elk moment

Checken: nagaan of de instructie begrepen is, de

taak correct wordt uitgevoerd enz.

Aanpassen: tussen komen indien gewenst om bij te

sturen, en anders minstens feedback te geven over

een opdracht

Coaches dragen de verantwoordelijkheid van het

doel.

Je kan werken naar een specifiek eindpunt, of je

kan een weg afleggen zonder specifieke

eindbestemming: wie reist in de richting van de

horizon legt wel afstanden af, maar bereikt de

horizon nooit. Is het doel van het

coachingtraject een eindpunt of is het proces van

verandering op zich een doel (the process = the

product)? Wat betekent winnen voor een sporter?

Is zijn voortdurende persoonlijke ontwikkeling niet

een voortdurend proces van (zichzelf over)winnen?

Is het doel duidelijk voor alle betrokkenen, in de

eerste plaats voor de Coachee? Is het doel SMART

genoeg?

SMART

Specifiek, niet mis te verstaan

Meetbaar, of objectiveerbaar

Aanvaardbaar voor alle partijen

Relevant; doet het er wel toe?

Tijdsgebonden, in een specifieke tijd of tegen een

bepaalde deadline

Hebben Coach en Coachee wel hetzélfde doel? Het

gebeurt dat Coaches via hun Coachees persoonlijke

doelen nastreven, en hierbij enigszins het doel (en

belang) van de Coachee uit het oog verliezen.

Wanneer de Coachee het doel niet onderschrijft

wordt het zeer hardleers om een succesvol

coachingtraject met hem te lopen.

Meten om te weten? En hoe streng dan?

Doelen behalen impliceert opvolging en misschien

ook meten.

Soms is het handig om objectieve instrumenten te

hebben die een cijfer kleven op de uitvoering van

een taak. Toch zeggen cijfers ook niet alles. De

vraag stelt zich hoe je als Coach prestaties moet

meten, en hoe streng je hierin moet zijn. Soms is

meten niet evident, en stellen zich uitdagingen:

kunnen doelen op een eerlijke en objectieve manier

meetbaar worden gesteld?

Meten de cijfers écht waar het over gaat?

Wat doen we met (tussentijds) behaalde kleine

maar betekenisvolle stapjes in de vooruitgang:

kunnen we dit zichtbaar maken? Kunnen we dit

gebruiken als een norm voor erkenning en

beloning?

Op welke wijze kan een evoluerend resultaat

worden gebruikt als basis voor functionerings- en

evolutiegesprekken?



Hoe meer je over hem

spreekt en over hem vraagt,

des te aardiger hij je zal

vinden

3.4.1 Kan je mensen motiveren?

Lees ook: Kaizen en Gemba

We geloven persoonlijk niet dat je mensen kan

motiveren.

Je kan daarentegen wél motiverende

omstandigheden creëren, faciliteren tot

engagement.

Motiverende omstandigheden hebben o.i. veel te

maken met

de aandacht die je besteedt aan het individu.

Iedere mens heeft nood aan erkenning en

aandacht, een moment van interessant en

belangrijk zijn. Een korte maar regelmatige blijk

van belangstelling doet dikwijls méér dan groots

opgezette motivatieprojecten (vergelijk met het

effect van een team building activiteit).

de omgevingsomstandigheden waarin de Coachee

verondersteld wordt te functioneren. Dit zullen

voor een deel materiële elementen zijn (bv.

werkmateriaal, kantoorinrichting, ergonomie enz.)

naast immateriële (zoals informatie en

betrokkenheid) en intermenselijke

omstandigheden (sfeer in het Team, collegialiteit,

...).

Zit de mix van déze omstandigheden goéd, dan is

de kans beduidend groter dat de Coachee hierin

zijn motivatie vindt.

Kans, want zékerheden zijn er helaas niet. Voelt hij

zich niet aangesproken door de gecreëerde

omstandigheden, dan past hij misschien niet op

deze plaats. Vooraleer hierin echter definitief te

oordelen is het minstens de moeite waard zich de

vraag te stellen of er geen alternatieve

omstandigheden tot de mogelijkheden behoren, of

hem aan te spreken op de indruk van

onbetrokkenheid die hij wekt.

You can lead a horse to water, but you can't

make it drink

Met andere woorden, hebben we als

leidinggevende of als Coach wel terecht de

overtuiging dat we alles hebben gedaan wat

redelijkerwijze binnen onze mogelijkheden lag?

Oordelen we niet te snel dat de ànder de schuld

draagt?

Waarmee we niet bedoelen dat alle inspanningen

van één zijde moeten komen. Een tango dans je

met z'n twee. Je mag dus best wel een inspanning

verwachten van je partner, en hierover trouwens

met hem een gesprek aan gaan (doelgesprek,

functioneringsgesprek, voortgangsgesprek).

Wanneer je alles in het werk hebt gesteld om

motiverende omstandigheden te creëren, en de

partners willen graag partners blijven (soms

hebben ze gewoon geen andere keuze en zijn ze

tot elkaar veroordeeld, althans voor een tijdje...),



dan kan het niet de bedoeling zijn dat de tweede

partij lui in zijn comfortzone blijft hangen.

Motivatie leidt naar bereidheid tot meewerken

Motivatie zet mensen in beweging, en is dus

letterlijk een beweeg-reden. Echte motivatie is een

drijf-veer, omdat ze net als een veer de beweging

op spanning houdt. Motivatie is een voorwaarde

tot activatie.

Motivatie uit zich in vrijwillig engagement,

bereidheid tot meewerken: wie meer gemotiveerd

is zal ook sneller spontaan bereid zijn om even op

de tippen te staan, een extra inspanning te doen.

Motivatie is geen constante, maar veert mee op

het ritme van het dagelijks leven: mensen voelen

zich het ene moment meer gemotiveerd dan het

andere, daar is niets vreemds aan. Een nieuweling

is andere gemotiveerd dan iemand met ervaring,

motivatie verandert in de tijd; ze is voor iedereen

ànders, en er is dus geen wonder recept.

Een taak van de Coach zal er dus in bestaan de

omgeving motiverend in te richten, en uit te kijken

naar de persoonlijke motivatoren van de Coachee.

Waar paarden hun motivatie halen...

Het artikel hieronder is geciteerd uit Knack 22

december 2010.

<citaat> De Belgische jumpingruiter Philippe Le

Jeune werd met Vigo d’Arsouilles in 2010 in

Lexington-Kentucky wereldkampioen jumping. Het

koningskoppel wil over twee jaar in Londen (2012)

naar Olympisch goud springen.

Knack: Je was met afstand de beste in dat WK

maar raar genoeg had niemand rekening gehouden

met jou.

Le Jeune: Dat wist ik. Vigo sukkelde een hele tijd

met een knieblessure en ik wilde alleen met een

gezond en genezen paard naar Kentucky. Het is een

echte wedloop tegen de tijd geworden.

Mijn jongste zoon Thibault is toen elke dag met

Vigo naar zee gereden. Anderhalve maand, elke

dag, bij tij en ontij. Het zoute water haalt de

ontsteking weg, de koude stroming bevordert de

bloedsomloop. De zee doet echt wonderen. Vigo

ging tot de buik in het water. Nadien was hij

krachtiger en gemotiveerder dan ooit.

Wat maakt Vigo d’Arsouilles zo bijzonder?

Le Jeune: Als ik ’s morgens het koffiezetapparaat

inschakel, steekt hij zijn kop al naar buiten:

goeiemorgen. Een dagelijks ritueel. Ik leef met mijn

paarden. Als ik de dingen eens zwart inzie, ga ik bij

hem in de stal zitten om het er allemaal uit te

gooien en als hij dan zijn hoofd bij mij legt gaat het

al veel beter.

We hebben een heel speciale band maar vanzelf is

dat niet gegaan. Vigo d’Arsouilles had een moeilijk

karakter toen hij hier aankwam. Maar hij is van

niets bang, moedig, nooit onder de indruk. Hij weet

dat ik hem nooit bedrieg en dus heb ik al zijn

vertrouwen.

Paarden zijn eerlijk als goud, met mensen heb ik

meer moeite. <einde citaat>



3.4.2 Elementen die spelen

4 partijen spelen een rol in het creëren van

motiverende omstandigheden en omgeving. De

grootste uitdaging is o.i. echter deze 4 te

laten ritsen, op dezelfde golflengte te komen,

verbinding te maken. Dit creëren van afstemming

is net zo goed een rol voor de Coach.

In de bijlagen gaan we dieper in op theoretische

achtergronden, we proberen in dit hoofdstuk dicht

bij de tools van de Coach te blijven.

Coachee

jongen/meisje - man/vrouw

drijfveer: opleiding uit belangstelling, of snel papiertje

hoe minder interne structuur, des te meer externe

nood

vaardigheden en valkuilgedrag

Coachees doen wat ze doen, maar waarom (zie

bijlagen)

Coach

eigen overtuigingen t.a.v. werk, Coachee, Team,

Organisatie, ritsen

basishouding: veiligheid en kansen bieden

vaardigheden en coaching stijl: communicatie,

leiding geven, ritsen (verbindend werken),

containment (zorgdragend begrenzen), ...

mentale flexibiliteit (helpen dragen) en veerkracht

toon je vertrouwen

wees duidelijk, maak redelijke afspraken

wees consequent in belonen en waarderen

interesse, ook voor de Mens achter de Coachee

wees een voorbeeld

valkuilgedrag

Coaches doen wat ze doen, maar waarom (zie

bijlagen)

Team

eenduidigheid in de afspraken en structuur

duidelijke leiding (situationeel, supervisie, intervisie...)

afstemming (interne communicatie)

mentale flexibiliteit

zorg voor elkaar

voorspelbaar en betrouwbaar

valkuilgedrag

Teams doen wat ze doen, maar waarom (zie bijlagen)

Organisatie

ruimte voor vorming en training (tijd, financieel)

Infrastructuur

Personeelsbezetting

Beleidskeuzes en communicatie hierover

afstand en anonimiteit

cultuur



3.4.3 Motiverende omstandigheden en

omgeving

Motiverende

omstandigheden prikkelen

op een veilige manier.

Hierna meer over het

prikkelen.

Veiligheid is voor een

Coachee belangrijk. Het is

gebouwd op vertrouwen.

En dat vertrouwen moet

de Coach winnen bij

zijn Coachee; het is niet

gratuit en niet evident.

Veiligheid heeft te maken

met het gevoel in goede

handen te zijn, te kunnen rekenen op een vangnet

wanneer het fout zou gaan.

Vertrouwen volgt uit de mate waarin de Coach zich

onvoorwaardelijk beschikbaar stelt voor de

Coachee (lees bv. 's How to Win Friends and

Influence People van D. Carnegie, of

nog, Emotionele Intelligentie van D. Goleman).

Veiligheid en vertrouwen krijgen enkel een plaats

wanneer de hechtingsstijl dat toe laat. Hierop heeft

de verleden opvoeding en ervaring een grote

impact. In veel gevallen moeten negatieve

ervaringen eerst worden overwonnen om in een

volgende fase nieuw vertrouwen te kunnen geven

of veiligheid te ervaren. Wie geen positief zelfbeeld

heeft is er ook moeilijk van te overtuigen dat hij

iets goed kan doen.

Er zijn 2 aspecten die hier spelen:

het sociale (relationele, emotionele) aspect:

prettige open sfeer, sociale contacten, waardering,

wij- gevoel, participatie,

inspraak, aandacht; ruimte voor

verantwoordelijkheid en groei

het materiële (rationele) aspect:

feitelijke

beschikbaarheid,

verstaanbaarheid,

werkomstandigheden, materiaal

Prikkel het willen weten

stel vragen, maak ze nieuwsgierig, stimuleer

het mee denken

zeg niet alles voor: laat hem zelf zaken

opzoeken/uitzoeken. Gebruik bv. werkboekjes*

i.p.v. instructieboekjes tijdens de opleiding (je kan

een ruime keuze vinden op de site van Vapro,

Empowering People &



3.5.2 Evaluatiesystemen die niet werken

Rapportevaluatie (quotering)

Rapportevaluaties passen in een oud bedrijfs- en

managementmodel dat gebaseerd is op Scientific

Management en verregaande taaksplitsing en -

specialisatie. Chaplin maakte hierop in 1936 een

parodie met de film Modern Times.

Eigenlijk zijn rapportevaluaties geen

functioneringsgesprekken, al worden ze maar al te

vaak in de plaats ervan gebruikt. Daarom

behandelen we ze hier toch kort.

Voor reguliere medewerkers gaat dit soort

evaluatie meestal één keer per jaar door, vaak

rond de jaarwisseling en is gekoppeld aan beloning

en straf: loonopslag, prestatiespremies enz. Voor

Coachees en stagiairs kan de frequentie hoger

liggen, en is nog vaak de bonus: punten.

Het systeem mag dan wel goed bedoeld zijn (er

wordt plaats en tijd vrij gemaakt voor een

gesprek), toch getuigt het meestal van een

onderliggend paternalistische bedrijfscultuur,

waarin het beeld van werknemers niet echt vleiend

is: ze zijn van nature enkel uit op eigen profijt,

onverantwoordelijk en lui; ze moeten worden

overtuigd, beloond, bedreigd, bestraft, gedwongen

en gecontroleerd. Er worden cijfers verzameld over

hun prestaties, en deze worden in een jaarlijks

rapport bijeen gegoten om hiermee de het

evaluatiegesprek aan te gaan.

Helaas gaat dit gesprek meer over de cijfers dan

over wat er kan worden ondernomen om de

resultaten te verbeteren. Het gesprek verloopt ook

erg eenzijdig: de werknemer heeft niet echt een

grote inbreng, de Coachee evenmin.

Conclusie: rapportevaluatie is niet meteen een

instrument voor (persoonlijke) groei, ontwikkeling

en empowerment.

Vrije beoordeling

De vrije beoordeling hoort in dezelfde cultuur als

vorige evaluatie: de Chef schrijft een

gestandaardiseerd rapport waarin hij op basis van

vrije indrukken en gesprokkelde informatie

uitspraak doet over het goed functioneren van zijn

medewerkers. Onnodig te zeggen dat dit evenmin

een methode is die een grote bijdrage zal leveren

tot een succesvoller ontwikkeling van de

medewerker.

Vaak bekom je hiermee vooral medewerkers wier

loyauteit ten aanzien van de directe chef verhoogt,

zonder dat dit in rechtstreeks verband hoeft te

staan met de bijdrage die ze leveren tot de

doelstellingen van de organisatie.

Als werknemer heb je weinig houvast aan een

dergelijke evaluatie, en bovendien biedt het geen

kansen of perspectief.

Neem een initiatief

Rapportevaluatie en vrije beoordeling zijn er niet

met oog op de ontwikkeling van de werknemer,

wat de essentie is van motiverend (bege)leiden en

Mentorship. Doe er zelf iets aan: ben je als

Coachee of als werknemer aan de slag in een

dergelijke bedrijfscultuur, neem dan zelf een

initiatief en probeer dan toch een voorstel te doen

voor:

tussentijdse gesprekken, zodat korter op de

bal kan worden gespeeld, bv. een 3

maandelijks of zelfs maandelijks (kort)

onderhoud

indicatoren die volgens jou een beter beeld

geven van de kwaliteit van het geleverde

werk: je meet het essentiële resultaat van

een vertegenwoordiger niet door naar het

aantal bezoeken/dag te kijken (al is dit niet

zonder belang)

Coachen en motiverend (bege)leiden - ADC | Com Coachen en leiden ADC c.pdfCoachen en motiverend...

Documents

Transcript of Coachen en motiverend (bege)leiden - ADC | Com Coachen en leiden ADC c.pdfCoachen en motiverend...