Cnx mai/2008
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1
Transcript of Cnx mai/2008
para manter-se
Inovar
competitivo
Liderar ou
seguir?
Módulo de InovaçãoCENEX – Centro de Excelência Empresarial
Prof. Moysés Simantob09 e 10 de Junho de 2008
1
para manter-seInovar competitivo
“É impossível paraalguém, que não tem uma forma do total emsua cabeça, organizar as peças. Para que fazerprovisão de cores paraalguém que não sabe o que tem a pintar?”
Montaigne
2
uma palavra com diferentes interpretações – que precisa ser contextualizada em um campo de ação para se compreender o seu real
significado
Inovação é uma polissemia
3
1. INOVAÇÃO
2.TIPOLOGIAS DE INOVAÇÃO
3.ORGANIZAÇÃO INOVADORA
Inovação e Organização Inovadora:
Conceitos e Perspectivas
4
Desenvolvimento não se confunde com crescimento vegetativo da economia.
É antes o resultado de mudanças da vida econômica, que alteram e deslocam para sempre o estado de equilibrio previamente existente. (“Vendaval permanente de destruição criativa”).
Schumpeter:
Essas mudanças – ou Inovações – são portanto o fenômeno fundamental do Desenvolvimento econômico.
“Empreendimento” = concretização de uma Inovação“Empresário” (Empreendedor) = realizador da Inovação
Definições de Inovação
5
Inovação não é sinônimo de invenção.É inteiramente imaterial se uma inovação
provêm de uma invenção ou não.A invenção por si só não produz nenhum
efeito economicamente relevante.
Schumpeter:
Definições de Inovação
6
Inovação não é invenção, nem descoberta.O seu foco não é o conhecimento, mas sim o desempenho.
Drucker:
Inovação é a mudança que cria uma nova dimensão de desempenho.
Definições de Inovação
Hesselbein et al.:
3M:Conceito: “novas idéias + ações que produzem resultados”
7
INOVAÇÃO = IDÉIA + AÇÃO + RESULTADO
Fórum de Inovação:
Uma idéia percebida como nova pelas pessoas envolvidas é uma “idéia inovadora”, mesmo que pareça a outros uma
“imitação” de algo que já existe em outro lugar.
Van de Ven:
Rogers:
A novidade percebida de uma idéia, por um indivíduo, determina a sua reação a ela.
Definições de Inovação
8
� Introdução de um novo bem, ou de uma nova qualidade de um bem
� Introdução de um novo método de produção ou de comercialização
� Abertura de um novo mercado, quer esse mercado tenha existido
antes ou não
� Conquista de uma nova fonte de oferta de matérias-primas ou de
bens semimanufaturados
� Estabelecimento de uma nova organização para o negócio
Schumpeter:
TIPOLOGIAS DE INOVAÇÃO
9
Tipologias de InovaçãoClassificação de acordo com o escopo da Inovação:
�A Inovação Tecnológica é subjacente a esse modelo e pode estar presente em todos os campos
Conceito amplo de Tecnologia
Tecnologia
Gestão Modelo de Negócio
Processo Produto
10
Tipologias de Inovação
Conceito amplo de Tecnologia
Gestão Modelo de Negócio
Processo Produto
Organizacional
Tecnológica
Classificação de acordo com o escopo da Inovação:
11
Tipologias de Inovação
Exemplos:
Gestão
Modelo de Gestão
da Copesul
Modelo de Negócio
Banco de Bolso
do Banco do Brasil
Processo
Modelo de Pesquisa
da Embrapa
Produto
Fechamento Plus
da Brasilata
12
Tipologias de InovaçãoClassificações de acordo com a intensidade da Inovação:
Cria uma nova industria(extrapola as necessidades do consumidor)
Tipo A - Extremamente Radical
Tipo B - Radical
Muda a base de competiçãona industria existente
Tipo C - Extensões de linha
Estritamente alinhado com asnecessidades do consumidor
Tipologia 3M
para
Inovaçõesem Produto
13
Classificações de acordo com a intensidade da Inovação:
Christensen:
Inovações de
Sustentação
x
Inovações de
Ruptura
Inovações
Radicais
[ B ]Inovações
Incrementais
[ C ]
Inovações de Sustentação: melhores produtos em mercados estabilizados
14
Classificações de acordo com a intensidade da Inovação:
Christensen:
Inovações de
Sustentação
x
Inovações de
Ruptura
Inovação de Ruptura: nova Proposta de Valor
Low-End
Disruption:
Modelo de Negócio
de Baixo Custo –
visa os consumidores
“menos atrativos”
Ex.: Ford T
New-Market
Disruption [ A ] :
Cria novas
necessidades –
visa os
“não - consumidores”
Ex.: Starbucks
15
Classificações de acordo com a intensidade da Inovação:
Tushman:
Organizações
Ambidestras
Mag
nitu
de d
a M
udan
ça
Tempo
MI
MI
MD
MDMD = Mudança
Descontínua
MI = Mudança
Incremental
16
Classificação combinando escopo e intensidade da Inovação:
Radical
Incremental
SistemaComponente
Inovação
Não-linear
Melhoria
Contínua
Inovação no
Conceito do
Negócio
Melhoria do
Processo de
Negócio
Hamel
17
Exemplos:
Radical
Incremental
SistemaComponente
Tipologias de Inovação
18
Classificação de acordo com a interdependência:
Inovações
Autônomas:
Podem ser obtidas
independentemente
de outras .
Ex.: Nova Turbina
Inovações
Sistêmicas:
Benefícios só são
alcançados com outras
Inovações relacionadas.
Ex.: Polaroid
Tipologias de Inovação
19
Os empreendedores precisam aprender a praticar a
inovação sistemática, e não esperar a “idéia brilhante”.
A Inovação Sistemática consiste na busca deliberada e
organizada de mudanças, e na análise sistemática das
oportunidades que tais mudanças podem oferecer para a
inovação econômica e social.
Drucker:
ORGANIZAÇÕES INOVADORAS
Tipologias de Inovação
20
É a que pratica a Inovação Sistemática.
A Organização Inovadora é, portanto, permeada por
um processo contínuo e permanente de produção de
inovações, inovações essas de qualquer natureza – de
produto, processo, gestão ou de negócios – e de
qualquer magnitude.
ORGANIZAÇÕES INOVADORAS
Tipologias de Inovação
21
Processo de Inovação na Organização
INOVAÇÃO = IDÉIA + AÇÃO + RESULTADO
PROCESSO DE INOVAÇÃO
22
Fonte: Fórum de Inovação
Produto/Serviço Processo
Gestão/Marca/Design Conceito de Negócio
Rompedora
Campos de Ação da InovaçãoAs inovações são classificadas de acordo com o seu campo de ação: social, tecnológico, organizacional, comercial e nestes campos ela pode apresentar os seguintes tipologias.
A Inovação Rompedora é subjacente a esse modelo e pode estar presente em todos os campos23
�Inovação de produtos e serviços:desenvolvimento e comercialização de produtos ou serviços novos, fundamentados em novas tecnologias e vinculados à satisfação de necessidades dos clientes �Inovação de processos:desenvolvimento de novos meios de fabricação de produtos ou de novas formas de relacionamento para a prestação de serviços�Inovação em gestão:desenvolvimento de novas estruturas de poder e liderança, novo modelo de gestão, enfoque em marca e percepção de valor�Inovação de conceito de negócios:desenvolvimento de novos negócios que forneçam uma vantagem competitiva sustentável
Tipologias de Inovação
Fonte: Fórum de Inovação24
...Inovar para...
Para criar monopólios temporários, que a concorrência se encarregará de decretar o fim deles.
Quanto mais próximo do monopólio, melhor. Trata-se de uma Estratégia Única:
Fazer e vender o que a concorrência ainda não sabe fazer (sempre por pouco tempo).
Inovar porquê e pra quê?
�Perpetuar
�Crescer
�Sobreviver
25
O que é comum a essas inovações? Quais os“padrões”?
...começam com desempenho “suficientemente bom” em mercados tradicionais
...acrescem simplicidade e conveniência no uso
...atraem os consumidores“super-servidos” ou então “não consumidores”
...adotam modelos de negócios “baixo custo” e “comece pequeno”
...se aproveitam das fraquezas e miopias dos concorrentes dominantes
O padrão comum para todos as inovações abaixo tem como essência, a inovação rompedora
Fonte: Prof. Luiz C. Moraes Rego - FGV26
� Quando o efeito da comoditização corroer as margens de lucro
� Quando fazer o que sempre foi feito, não mais trouxer resultado
� Quando a imagem de marca estiver associada ao passado� Quando os clientes não escolherem a sua empresa entre as
suas preferidas� Quando a tática de curto prazo sucumbir à estratégia e a
visão de futuro
Quando inovar?
Quando não há mais como viver, sem fazer esse esforço
27
Pesquisa Monitor
A percepção de empresas globais:
Pesquisa IBM11 regiões geográficas
765 CEOs
5 tendências“Mastering the innovation Challenge” 1.000
empresas
28
-A inovação do modelo de negócio é o novo diferenciador estratégicoAs pressões competitivas têm impulsionado a inovação do modelo de negócio além do projetado nas listas de prioridades dos CEOs. Entretanto, sua importância não diminui a necessidade de focar em produtos, serviços e mercados, assim como na inovação operacional.
- A colaboração externa é indispensável Os CEOs reforçaram a importância da inovação colaborativa. Os parceiros de negócios e os clientes foram citados como as principais fontes de idéias inovadoras, apesar dos CEOs admitirem que suas próprias organizações não são suficientemente colaborativas.
- A inovação deve partir dos líderes das organizaçõesCEOs reconhecem que são os principais responsáveis por fomentar a inovação dentro de suas empresas. Porém, para orquestrá-la, os CEOs necessitam criar um ambiente cada vez mais propício à atuação.
Pesquisa IBM -Global CEO Study 2006
29
Algumas recomendações para sua agenda de inovação:
·Pense amplamente, aja pessoalmente e gerencie o mix de inovação - crie e administre um amplo mix de inovação que enfatize a mudança em seu modelo de negócio. ·Transforme o modelo de negócio em algo radicalmente diferente -encontre novas formas de mudar substancialmente o modo como se agrega valor em sua indústria, ou em outras. ·Impulsione a inovação através da integração entre negócio e tecnologia – use a tecnologia como um catalisador da inovação, combinando-a com conhecimento de negócio e de mercado. ·Desafie os limites da colaboração – colabore em escala massiva, desafiando os limites geográficos, para abrir um mundo de possibilidades. ·Imponha uma visão externa sempre – estimule a organização a trabalhar cada vez mais com parceiros externos, tornando isso uma prática sistemática e, assim, parte da cultura organizacional.
Pesquisa IBM -Global CEO Study 2006
30
“Mastering the Innovation Challenge” offers ideas, experience, and lessons not only for senior executives but also for anyone who wants to know how to leverage competitive advantage for
maximum results.
“Para a maioria das empresas entre todas as funções consideradas “core functions” a
inovação é indiscutivelmente a que
agrega maior valor competitivo - entretanto
é frequentemente controlada com pouca
disciplina”.
Mastering the Innovation Challenge, 2007
Mastering the Innovation Challenge
31
A percepção das empresas nacionais:
33 CEOs32
“ ... No dia em que os agentes promotores do desenvolvimento social e econômico perceberem que a inovação é fator decisivo para a competitividade, o Brasil terá uma maior e mais consistente inserção no cenário global. ”
Pedro Passos , co-fundador da Natura Cosméticos
“ ... É preciso desmistificar o tema da ‘inovação’, trazendo-o para o dia-a-dia das empresas, sem perder a sintonia com o ambiente competitivo global.”
Cássio Casseb Lima, ex-Presidente do Banco do Brasil
“ ...a inovação não é apenas um ato de vontade. É um processo formal de competência gerencial e de diferenciação no mercado”.
Constantino de Oliveira Júnior, Presidente da Gol Linhas Aéreas
33
Casos de sucesso em Inovação Rompedora
Modelo de negócio modular; depois de se tornar maior provedor de jatos de 70-150lugares aposta nos jatoscomerciais de 6 a 8 lugares
Lançou a família de chips “low end” Celeron para enfrentar a AMD; hoje a linha Celeron líder de
vendas
Lançou a linha Reciclato tendo antes construindo a cadeia de suprimento de matéria prima em parceria com a Associação dos Catadores de Papel
Liderou a introdução da tecnologia GSM no Brasil e inovou no relacionamento fabricantes - grande varejo facilitando o acesso do
celular pelas classes C e D
Mobile BrasilEspecializou-se na
produção low-cost (mini-usinas) de produtos de aço. Repetiu com sucesso esse modelo em outros
mercados
Fugindo da tendência seguida pelos principais fornecedores – handsets
carregados de funcionalidades - apostou na simplicidade e elegância
com o modelo RazrInovou de forma rompedora em vários mercados. Recentemente para ter acesso rápido aos
mercados residencial das PME empresas comprou e integrou com
sucesso a LinksysProf. Luiz C. Moraes Rego - FGV
34
Revista Carta Capital e Pesquisa Monitor Group
2004 - EMPRESA VOTAÇÃO*1 Natura [16,4%]2 Nestlé [10,7%] 3 Petrobrás [6,7%]4 Votorantim [4,1%] 5 Vale do Rio Doce [4,0%]6 Embraer [3,2%] 6 Gerdau [3,2%] 7 Microsoft [2,9%]7 Pão de Açúcar [2,9%] 8 TAM [2,1%] 8 Itaú [2,1%] 9 AmBev [1,9%] 10 Coca-Cola [1,5%] *percentual das menções sobre o total das respostas
Benchmarks em Inovação:Resumo dos aspectos mais admirados
35
Pesquisa Monitor: As 5 tendências mais importantes das empresas no Brasil
[ Tendências ]
36
inovar ou estagnar
[ T-1 ]Aumento da Competição:
As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias emergentes e as mega trends requerem mecanismos anti-
inércia (de interpretação de sinais e de atitude na atualização do radar de negócios)
37
Fonte: Pesquisa Monitor
A nova realidade de mercado
� A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de competição de seu setor
� Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não devem bloquear as iniciativas de inovação
� Tomada de risco com responsabilidade deve ser institucionalizada para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders
� ‘Experimentar’ atender demandas locais de consumidores “low end”, metas de players globais, pode minimizar os riscos do repertório de inovação
� Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam ser mais consistentes e flexíveis
[ T-1 ]
38
Brasil entre China, India e SE da Asia:[ T-2 ]
líder ou seguidor?
39
Brasil na encruzilhada entre China, índia e SE Asiático: líder ou seguidor ?[ T-2 ]
Da Imitação a InovaçãoLINSU KIM
De país pobre e subdesenvolvido até o início da década de 1960, a Coréia
do Sul passou a ser um dos mais avançados e prósperos do mundo.
O aprendizado tecnológico e o progresso técnico endógeno são os fatores
fundamentais dessa transformação.
LINSU KIM India, SE Asia - Asian firms that previously used a fast follower strategy, similar to Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership
40
para 90% inovação é uma prioridade estratégica
[ T-3 ]Inovar é importante
41
Fonte: Pesquisa Monitor
Quem busca incorporar a capacidade de Inovar?Empresas que:�São líderes ou almejam a liderança�Atuam em mercados instáveis, em mudança acelerada e com muitas indefinições�Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir decisivamente na configuração da indústria�Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de negócio, alavancando as competências existentes, não se limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regras de mercado’�Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’
[ T-3 ]
42
redução de custos
[ T-4 ]
Foco no incrementalismo
eficiência
curto prazo
43
melhoria no modelo de gestão
[ T-5 ]Plataforma Kaizen / TQM:
melhoria em tecnologias de processo
44
Prof. Jeffrey k. Liker, Universidade de Michigan
1. FILOSOFIA DE LONGO PRAZO, MESMO QUE EM DETRIMENTO DE METAS FINANCEIRAS DE CURTO PRAZO
2. ANTECIPAR PROBLEMAS E RESOLVÊ-LOS O QUANTO ANTES 3. USAR SISTEMAS ‘ PUXADOS ’ PARA EVITAR A SUPERPRODUÇÃO4. NIVELAR A CARGA DE TRABALHO (HEIJUNKA)5. PARAR E RESOLVER PROBLEMAS, NA PRIMEIRA TENTATIVA6. MELHORIA CONTÍNUA E CAPACITAÇÃO7. CONTROLE VISUAL 8. TECNOLOGIA CONFIÁVEL QUE ATENDA AOS PROCESSOS 9. DESENVOLVER LÍDERES QUE ENTENDEM A FILOSOFIA E A ENSINEM AOS
OUTROS10. DESENVOLVER EQUIPES EXCEPCIONAIS11. RESPEITAR E DESAFIAR SUA REDE DE PARCEIROS E FORNECEDORES12. VER POR SI MESMO PARA COMPREENDER A SITUAÇÃO13. TOMAR DECISÕES LENTAMENTE POR CONCENSO E IMPLEMENTÁ-LAS COM
RAPIDEZ14. TORNA-SE UMA ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM INCANSÁVEL PELA
REFLEXÃO INCANSÁVEL
OS 14 PRINCÍPIOS DE GESTÃO DO MODELO TOYOTA
[ T-5 ]
45
Plataforma [ i_hub ]
[estratégia]
[alianças]
[cultura]
[métricas]
[processo]
[ambiente]
[estrutura]
[liderança][ i_hub ]
46
Inovação
Ser capaz de inovar continuamente é um dos maiores desafios enfrentados por empresas de todos os setores da economia.
A capacidade de inovar envolve:
•Estratégia - pensamento estratégico e competências essenciais•Processos - fluxos de geração e gestão de idéias e oportunidades•Cultura e Clima Organizacional - práticas de gestão e habilidades organizacionais e pessoais que precisam estar alinhados para produzir resultados – desde inovações incrementais em uma linha de produtos e serviços até inovações que modifiquem o modelo de negócio da empresa
Plataforma [ i_hub ]
47
[estratégia]
[alianças]
[cultura]
[métricas]
[processo]
[ambiente]
[estrutura]
[liderança][ i_hub ]
Plataforma [ i_hub ]
48
O ambiente externo
Até que ponto lemos o macro ambiente brasileiro com precisão?
49
A velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e ambientais tem forçado os administradores a ter de aprender cada vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos que permitam representar e avaliar a complexidade cada vez maior do ambiente que os cerca.
Os indivíduos e as organizações têm pouco controle
sobre as forças ambientais que causam mudanças nas
sociedades e nas organizações. Porém, os estrategistas
podem descrever uma situação estratégica usando seu
conhecimento sobre a natureza e a estrutura do negócio
bem como usando seu conhecimento das metas de
longo prazo da empresa e do ambiente no qual ela está
imersa.
Peter Schwartz, 1991
Contexto Atual do Planejamento
50
O Ambiente de Negócios� Ambiente Global
• Economia• Tecnologia• Cultura
� Ambiente de Mercado
• Consumidores• Competidores• Fornecedores
� Ambiente da Empresa• Produção• Distribuição• Comunicação
Construção de cenários [de simples a complexos]
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
51
ModeloEstratégico
CapitalIntelectual
Perfil daLiderança
Tecnologia eSistemas deinformação
Conhecimento e Habilidades
Satisfaçãodas Pessoas
Competências
MelhoriaContínua
Políticas de Incentivo
Ambiente Organizacional
Margens
Vendas daEmpresa
Valor Econômico
Conformidade social
Imagempública
Conformidade A
mbiental
Custo Ambiental
Novos produtos
Geraçãode Idéias
Relacionamento com Forn
ecedores
Conformidade dos Produtos e Serviços
Produtividade
Eficiênciaoperacional
Conformidade dos Processos Críticos
Flexibilidade
Planejamentodos Processos
Qualidade
Valor Percebidopelo Mercado
Custos daEmpresa
Relacionamentocom Clientes
Satisfaçãode Clientes
<Produtividade>
<Custo Ambiental>
<CapitalIntelectual>
<Relacionamento com Clientes>
Investimentos
Recuperação deinvestimentos
<Conformidade dosProdutos e Serviços>
<Satisfaçãodas Pessoas>
Conformidade da Comunicação Conformida
de do Preço
Conformidade da Distribuição
<Conformidadeda Distribuição>
Cultura Organizacional
<Modelo Estratégico>
<Modelo Estratégico>
INOVAÇÃO
PROCESSOS
PESSOAS
FINANÇAS
CLIENTES
ORGANIZAÇÃO
RESPONSABILIDADE
[ i_hub_C1 ]
As Variáveis � O ambiente da empresa
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
52
ModeloEstratégico
CapitalIntelectual
Perfil daLiderança
Tecnologia eSistemas deinformação
Conhecimento e Habilidades
Satisfaçãodas Pessoas
Competências
MelhoriaContínua
Políticas de Incentivo
Ambiente Organizacional
Margens
Vendas daEmpresa
Valor Econômico
Conformidade social
Imagempública
Conformidade A
mbiental
Custo Ambiental
Novos produtos
Geraçãode Idéias
Relacionamento com Forn
ecedores
Conformidade dos Produtos e Serviços
Produtividade
Eficiênciaoperacional
Conformidade dos Processos Críticos
Flexibilidade
Planejamentodos Processos
Qualidade
Valor Percebidopelo Mercado
Custos daEmpresa
Relacionamentocom Clientes
Satisfaçãode Clientes
<Produtividade>
<Custo Ambiental>
<CapitalIntelectual>
<Relacionamento com Clientes>
Investimentos
Recuperação deinvestimentos
<Conformidade dosProdutos e Serviços>
<Satisfaçãodas Pessoas>
Demanda demercado
Fornecedores
Fornecedores decapital
Atratividadedo Mercado
EstruturaCompetitivade Mercado
Concorrentes no Mercado
MercadoPotencial
Relacionamento com Intermediários
Geografiado Mercado
Conformidade da Comunicação Conformida
de do Preço
Conformidade da Distribuição
<Conformidadeda Distribuição>
Perfil do Consumidor
<MercadoPotencial>
<Concorrentesno Mercado>
MercadoInstalado
Vendas dosConcorrentes
Cultura Organizacional
<Modelo Estratégico>
Espaço Geográfico
<Modelo Estratégico>
[ i_hub_C1 ]
� O ambiente de mercado
� O ambiente da empresa
As Variáveis
53
ModeloEstratégico
CapitalIntelectual
Perfil daLiderança
Tecnologia eSistemas deinformação
Conhecimento e Habilidades
Satisfaçãodas Pessoas
Competências
MelhoriaContínua
Políticas de Incentivo
Ambiente Organizacional
Margens
Vendas daEmpresa
Valor Econômico
Conformidade social
Imagempública
Conformidade A
mbiental
Custo Ambiental
Novos produtos
Geraçãode Idéias
Relacionamento com Forn
ecedores
Conformidade dos Produtos e Serviços
Produtividade
Eficiênciaoperacional
Conformidade dos Processos Críticos
Flexibilidade
Planejamentodos Processos
Qualidade
Valor Percebidopelo Mercado
Custos daEmpresa
Relacionamentocom Clientes
Satisfaçãode Clientes
<Produtividade>
<Custo Ambiental>
<CapitalIntelectual>
<Relacionamento com Clientes>
Investimentos
Recuperação deinvestimentos
<Conformidade dosProdutos e Serviços>
<Satisfaçãodas Pessoas>
Mercado deCapitais
Demanda demercado
Fornecedores
Fornecedores decapital
Mudanças Tecnológicas
Atratividadedo Mercado
EstruturaCompetitivade Mercado
Concorrentes no Mercado
MercadoPotencial
Relacionamento com Intermediários
Geografiado Mercado
Uso dosRecursosNaturais
Regulamentações Internacionais
Macro EstruturaEconômica
Macro EstruturaPolítica
Conformidade da Comunicação Conformida
de do Preço
Conformidade da Distribuição
<Conformidadeda Distribuição>
Perfil do Consumidor
Estrutura Globalda Demanda
Educaçãoda Força de
Trabalho
DifusãoTecnológica
MacroEstrutura
Social
OrganizaçãoGlobal daProdução
PadrõesGlobais doMercado
Estrutura dosMercadosGlobais
RecursosProdutivos
<Macro EstruturaEconômica>
<Organização Global da Produção>
<Macro EstruturaEconômica>
<RecursosProdutivos>
<MudançasTecnológicas>
<Padrões Globaisdo Mercado>
<MacroEstruturaSocial>
<MacroEstrutura
Econômica>
<MacroEstruturaPolítica>
<MacroEstruturaSocial>
<MercadoPotencial>
<Concorrentesno Mercado>
MercadoInstalado
Vendas dosConcorrentes
Cultura Organizacional
<Modelo Estratégico>
Espaço Geográfico
<Modelo Estratégico>
� O ambiente de mercado� O ambiente da empresa
� O ambiente global
[ i_hub_C1 ]
As Variáveis
54
V
Somente aquele que domina os 3 ambientes pode dizer uma frase como esta..
“Nosso plano é influenciar o público com nossos produtos, em vez de perguntar que produtos ele quer. O público não sabe o que é
possível, mas nós sim”.
Akio Morita, da Sony
55
Plataforma [ i_hub ]
[estratégia]
[alianças]
[cultura]
[métricas]
[processo]
[ambiente]
[estrutura]
[liderança][ i_hub ]
56
Estratégia para inovação
A inovação requer antecipação através do estudo da evolução do comportamento dos
cenários ao longo do tempo.
A inovação não pode estar limitada por estratégias reativas
57
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
O Planejamento Dirigido por cenários é um processo que
envolve um conjunto de técnicas, que permitem aos gestores, testar a sensibilidade de seus planos a
luz dos eventos externos e das ações internas, apresentando os futuros possíveis e os riscos
associados à eles
Estratégia para inovação
58
PLANEJAMENTOESTRATÉGICO
MISSÃO
OBJETIVOS
DIRETRIZES
IMPLEMENTAÇÃO
PERFORMANCE
Análise Ambiental
Análise das Capacitações Internas
Planejamento Dirigido por Cenários
Estoque
Força deTrabalho
Produtividade
Estoque deCobertura
ProduçãoPretendida
Tempo para Ajustara Força de Trabalho
Tempo deCobertura do
Estoque
Força de TrabalhoPretendida
Tempo paraAjustar o Estoque
<Vendas>
Correção deEstoque
-
+
+
-
++
-
Entregas
+
+
+-Produção
+ +
+
Admissão
- - +
+
Mapeamento Causal
Simulações
1 15.75 30.5 45.25 60
Ciclo de Vendas
Milhares ($)
0 6030Meses
Exemplo: O Plano Estratégico
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo59
3 Regras de Estratégia
Regra #1:
Se a sua “estratégia”
não é diferente, ela não é
uma estratégia;
Regra #2:
Se as diferenças
não importam para seus
clientes, você não irá criar
valor;
Regra #3:
Se as diferenças não
criam vantagem competitiva sustentável , você não irá capturar valor a longo prazo.
Prof. Gary Hamel – London Business School
60
EstratégiasSimilares
Escala VelocidadeEficiência ExperimentaçãoDiligência ImaginaçãoControle CriaçãoAlinhamento DiversidadeHierarquia Network
Estratégias Diferentes
61
Plataforma [ i_hub ]
[estratégia]
[alianças]
[cultura]
[métricas]
[processo]
[ambiente]
[estrutura]
[liderança][ i_hub ]
62
Liderança para Inovação
Inspirado, estimulado pelo topo da organização e fomentado por meio de comunidades de prática com uma postura pro-ativa
frente ao risco, erro e fracasso
A liderança para a inovação se manifesta nas competências do empreendedor
�CAPACIDADE PARA VER/CRIAR OPORTUNIDADES
�CAPACIDADE PARA ESTABELECER PADRÕES DE DESEMPENHO
�CAPACIDADE PARA IDENTIFICAR E DESENVOLVER PESSOAS
�CAPACIDADE PARA FIXAR HORIZONTES DE CRESCIMENTO
63
Liderança para Inovação
O EMPREENDEDORISMO PODE SER A MELHOR RESPOSTA PARA O
ENFRENTAMENTO DA COMPLEXIDADE
O EMPREENDEDOR TEM A CAPACIDADE DE OPERAR NO LIMITE
ENTRE A ORDEM E O CAOS
64
... Trabalhar nas margens do sistema significava que o grupo poderia apresentar à direção um fato consumado. Se o trabalho inicial houvesse ocorrido dentro da Ford, compromissos e atrasos poderiam tê-lo
arruinado. Esticando os limites do comportamento corporativo aceitável, Lee Iacocca trouxe sua idéia para a vida.”
Gifford Pinchot IIIIntrapreneuring – Por que você não precisa deixar a empresa para
tornar-se um empreendedor
65
Estagnação CaosLimite do Caos
Mudança lenta e incremental
Mudança rápida e radical
Adequação
“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido,que se experimente mudar o status quo,onde o maior risco é o de não inovar.”
Capra, FritjofO Tao da Física
Líderes inovadores arriscam um pouco mais… [ i_hub_C3 ]
66
Capital Estrutural(Redes, instalações, etc.)
Capital Intelectual(Marcas, competências, etc.)
Capital de Imaginação(Visionários, heréticos, etc.)
Capital Empreendedor(Ativistas, alquimistas, etc.)
“Vel
ho”
Cap
ital
“Nov
o” C
apita
l
67
Comunidades de Prática são exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento.
O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositórios de
informação, compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar processos e encontrar novas soluções que
contribuam para a criação de vantagens competitivas para a empresa.
Debra Wallace, professora na Universidade de Toronto
[ i_hub_C3 ]
Lideranças Inovadoras, em muitos casos, se manifestam em Comunidades de Prática
Benchmarks
68
Plataforma [ i_hub ]
[estratégia]
[alianças]
[cultura]
[métricas]
[processo]
[ambiente]
[estrutura]
[liderança][ i_hub ]
69
Estrutura para inovação
NÃO SE APOIAN NOS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA:
70
.. E NEM NOS PARADIGMAS CLÁSSICOS DA ADMINISTRAÇÃO
A estrutura vem antes, o movimento vem depois
- planejamento central- estratégia de cima para baixo
- expectativa de adesão .
Estrutura para inovação
Fonte: Prof. Ulrico Barini
71
AS VISÕES TRADICIONAIS NÃO MAIS SÃO SUFICIENTES...
� PERPLEXIDADE E PARÁLISE
� MUDANÇAS CONTÍNUAS E INÓQUAS
� SENSAÇÃO DE DESPREPARO GERAL
� DESÂNIMO E DESCONFIANÇA
� CRISE DE CONTINUIDADE
� UNIVERSO DOS “GURUS”
Fonte: Prof. Ulrico Barini
Estrutura para inovação
72
SE FAZ NECESSÁRIO O ENTENDIMENTO DA COMPLEXIDADE
� IRREVERSIBILIDADE DOS FENÔMENOS
� NÃO LINEARIDADE DOS EVENTOS
� PEQUENAS VARIAÇÕES PRODUZEM GRANDES EFEITOS
� DINÂMICA DOS CAMPOS DE FORÇAS CONTRÁRIAS
� DISTINTOS NÍVEIS DE REALIDADE
� AMBIVALÊNCIA E AMBIGUIDADE
� ETERNA RECONSTRUÇÃO
Fonte: Prof. Ulrico Barini
Estrutura para inovação
73
� MAXIMIZAÇÃO DA CRIATIVIDADE HUMANA� INCLUSÃO DO CLIENTE NA GESTÃO� DELEGAÇÃO PLANEJADA – O PROGRAMA DE AÇÃO� INTENSA COMUNICAÇÃO E FEED BACK� BAIXA FORMALIDADE E MÍNIMA BUROCRACIA� CONTRATOS PSICOLÓGICOS� LÍDERES EDUCADORES� REMUNERAÇÃO POR RESULTADOS� UMA REVOLUÇÃO NA ALTA ADMINISTRAÇÃO� PERPETUIDADE....
Fonte: Prof. Ulrico Barini
SUSTENTANDO O EMPREENDEDORISMO:DA HIERARQUIZAÇÃO PARA A PARCEIRIZAÇÃO
Estrutura para inovação
74
DA HIERARQUIZAÇÃO ...DA HIERARQUIZAÇÃO ...
75
......
76
... PARA A PARCEIRIZAÇÃO.... PARA A PARCEIRIZAÇÃO.
77
Plataforma [ i_hub ]
[estratégia]
[alianças]
[cultura]
[métricas]
[processo]
[ambiente]
[estrutura]
[liderança][ i_hub ]
78
Processo de inovação
De certa forma, a organização inovadora precisa ser orgânica, enquanto dá origem a inovação (capacidades) e, mecanicista, enquanto explora as trajetórias
da Inovação (processos).
A visão tem quer ser ambidestra.79
Medidasde Inovação
Processosde Inovação
Habilidadesde Inovação
Ferramentasde Inovação
A solução Inovação -Visão ambidestra
Inovação como CapacidadeImagine
Inovação como processo
MecanicistaOrgânica
“Inovoduto”
© 2001, Strategos, todos direitos reservados.
80
A inovação pode e deve ser gerida por um fluxo contínuo de experimentos, como no modelo do funil...
1a Etapa 2a Etapa
Revisão por pares para refinamento
Geração de idéias,conceitos e tecnologia
Revisão de aprovaçãopela alta gerência
Detalhamento doslimites dos projetos etecnologia necessária
3a Etapa
Desenvolvimentorápido e focado deprojetos de váriostipos
lançamento
81
Fluxo de InovaçãoFluxo de Inovação
Portfólio de
Idéias
Portfólio de
Experimentos
Portfólio de
Oportunidades
Portfólio de Negócios
ImagineImagine DesenheDesenheExperimente / Experimente /
AvalieAvalieEscalaEscala
POUCOSPOUCOSMUITOSMUITOS
Criando oportunidade através doFluxo de Inovação
82
Muitos
Poucos
Poucos
Muitos
Portfólio de Conceitos de Negócio
Portfólio de Oportunidades
Portfólio de Experimentos
Portfólio de
Negócios
““Projetos””
“Recursos”
Criando opções para o futuro e o acúmulo de conhecimento
83
Número de opções
Idéias
Experimentos
Empreendimentos(Ventures)
Novos Negócios
1,000
100
10
1
Incrementos de risco
log
Não há experiências sem sucesso, apenas experiências com resultados
diferentes das expectativas.
Onde o erro não se configure como um fracasso
© 2001, Strategos, todos direitos reservados.84
Plataforma [ i_hub ]
Moysés Simantob 2007
[estratégia]
[alianças]
[cultura]
[métricas]
[processo]
[ambiente]
[estrutura]
[liderança][ i_hub ]
85
Predisposição para Alianças
encurtar as distâncias entre parceiros criando mais relações de cooperação, sobretudo com aqueles em que a relação é mais transacional
A colaboração é chave
86
Criar alianças para a inovação requer: um conjunto das habilidades existentes na organização para a identificação, estabelecimento e gestão das relações de complementaridade com parceiros externos.
–busca de recursos e competências complementares em outras organizações, as parcerias em P&D, suprimentos, produção e comercialização de bens e serviços, os arranjos produtivos modulares, a integração virtual da cadeia de suprimentos e outros tipos de colaboração para complementar recursos e competências não disponíveis na organização.
...(requer), sobretudo, uma atitude positiva que indica que a organização possui uma disposição pré-existente para buscar tanto fora quanto dentro de seus domínios as competências e recursos necessários para o processo de inovação.
87
A colabora ção é chave para a inova ção e requer um alto n ível de coopera ção multi-funcional entre o P&D, marketing, vendas, servi ços e a fábrica. As falhas da colabora ção podem ter grande impacto no sucesso do processo da inova ção:
Geração de Ideias. Os insights a respeito do cliente advindos das equi pes do marketing, das vendas, e de servi ços são essenciais para identificar oportunidades para novos produtos e servi ços
Seleção Do Projeto. As estimativas de vendas e o potencial do lucro ide ntificados pela equipe de marketing viabilizam para a equipe d o P&D propostas mais informadas gerando projetos com proposi ção de valor muito prov áveis de obten ção de sucesso no mercado
Desenvolvimento. A equipe do marketing pode tamb ém fornecer uma compreensão profunda de necessidades do cliente, j á a fábrica e os fornecedores podem fazer cr íticas ao projeto em termos de sua “manufacturability ” e podem colaborar para alavancar melhor os recursos
Comercializa ção. O produto ou o servi ço têm maior chance de sucesso se todas as fun ções - P&D, marketing, f ábrica, vendas e servi ço - estiverem integradas em equipes e cada fun ção estiver fazendo sua parte para apoiar a proposi ção de valor através de um lan çamento conjunto.
Mastering the Innovation Challenge, 2005
88
Plataforma [ i_hub ]
Moysés Simantob 2007
[estratégia]
[alianças]
[cultura]
[métricas]
[processo]
[ambiente]
[estrutura]
[liderança][ i_hub ]
89
Moysés Simantob 2007
Cultura para Inovação
iniciativas de valorliberdade e
autonomia para inovar
coesãocultural
identidadede
propósito
Promover a mudança cultural é um dos maiores desafios para a liderança
90
6 pontos de consideração para se desenvolver uma cultura de inovação:
A cultura é um sistema complexoNão é possível decretar a mudança; podemos somente nutrí-la sustentado o
processo através da consistência nas palavras, nas ações e nas recompensas.
Incorpore a inovação na indicação da visão. E deixe claro o papel da inovação nos objetivos estratégicos
Mastering the Innovation Challenge, 200591
Pontos para o desenvolvimento de uma cultura de inovação
Mastering the Innovation Challenge, 200592
O ambiente de Inovação
Moysés Siman
tob 20
07
93
IDEO criou uma cultura, ambiente, conhecimentos e metodologiaem Inovação:
“ Os escritórios da IDEO são verdadeiros ‘playgrounds de Imaginação’ ” – Wall Street Jornal
“Passamos um dia na Universidade da Inovação” – Fortune
“IDEO está no topo do Industrial DesignExcellence Awards por 10 anos consecutivos” – Business Week
O ambiente de Inovação
94
Equipes de trabalho
Moysés Simantob 200795
Na IDEO, o ‘gênio solitário’ éum mito. ‘O gênio solitário não tem muito a dizer sobre aplicar processo criativo a negócios e não estão dispostos a compartilhar o que sabem’
Grandes projetos resultam de grandes times
Projetos na IDEO tem deadlines curtos, quase ‘ridículos’ e objetivos claros
Grupos são irreverentes e sem hierarquia, valorizam a diversidade e colaboram com recursos externos
La plataforma del [ i_hub ]
Moysés Simantob 2007
[estratégia]
[alianças]
[cultura]
[métricas]
[processo]
[ambiente]
[estrutura]
[liderança][ i_hub ]
96
uma coordenação sincronizada de métodos
desenhados para aumentar a probabilidade
de êxito de metas e objetivos para a gestão da
inovação estratégica
Management Cockpit
Métricas para inovação
97
No princípio busca-se poucas métricas financeiras
EficiEficiêênciancia relativarelativa
Parcela de Parcela de OportunidadeOportunidade
ROIROI
ROCEROCEEVAEVAROSROSRONARONA
IdealIdeal?? OutsourcingOutsourcing
Tempo do MercadoTempo do Mercado
DesinvestimentosDesinvestimentos
MelhoriaMelhoriaContínuaContínuaERPERP
ReengenhariaReengenharia
“Work Out”“Work Out”
Source: Metrics for innovation:guidelines for developing a customized suite of inno vation metricsAmy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn
98
Com o tempo, 3 visões de inovação podem ajudar a medir e desenvolver a capacidade
inovativa da empresa
� Visão de recursos
� Visão de competências
� Visão de liderança
Source: Metrics for innovation:guidelines for developing a customized suite of innovation metricsAmy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn
99
� Input: Foco no recrutamento e treinamento.
� Process: Centre-se em criar um processo de pipeline de inovação que atraia uma grande quantidade de idéias e selecione sistemáticamente as ideias mais promissoras para maior desenvolvimento. Concentre-se na redução do tempo de desenvolvimento destes poucos projetos selecionados ao mínimo intervalo de tempo possível.
� Output: Centre-se em definir e comunicar metas quantitativas da inovação a serem alcançadas dentro do tempo estimado.
E, nas três visões...
A recomendação é de se desenvolver capacidades baseadas em:
100
Mentalidade de Sustentabilidade
stakeholdersdemandam e
influenciam novas estratégias e
práticas medidas no bottom line
101
Plataforma [ i_hub ]
Moysés Simantob 2007
[estratégia]
[alianças]
[cultura]
[métricas]
[processo]
[ambiente]
[estrutura]
[liderança][ i_hub ]
102
mais parecido com cardume de peixes do que com dinossauro...
[ i_hub_ Modelo de gestão]
103
� CÉLULAS DE PRODUÇÃO
� UNIDADES DE NEGÓCIO
� GESTÃO POR PROGRAMAS/PROJETOS
� ORGANIZAÇÕES EM REDE
� ESTRUTURAS FLEXÍVEIS E “FLATS”
“...tornam-se um sistema, ao mesmo tempo, coeso e autônomo como um cardume de peixes”
O QUE AS EMPRESAS TÊM FEITO PARA AUMENTAR SUA CAPACIDADE EMPREENDEDORA?
Moysés Simantob 2007104
A CHAVE PARA O MODELO TOYOTA E O QUE A FAZ SOBRESSAIR-SE NÃO É NENHUM DOS ELEMENTOS INDIVIDUAIS...
O IMPORTANTE É TER TODOS OS ELEMENTOS REUNIDOS COMO UM SISTEMA. ELES DEVEM SER POSTOS EM PRÁTICA TODOS OS DIAS DE UMA MANEIRA MUITO SISTEMÁTICA - NÃO ISOLADAMANTE.
TAIICHI OHNO – um dos criadores do modelo Toyota
Moysés Simantob 2007
[ i_hub_ Modelo de gestão]
105
Inovar é como andar de bicicleta…
POR FIM…
106
O trajeto da inovaçãoVer na inovação uma trajetória a ser
definida e não um fenômeno acidental
Considerar todos os colaboradores potencialmente criadores da jornada
da inovação
Dar relevo, visibilidade no caminho da inovação
Dirigir a capacidade inovadora para o foco estratégico da organização
Contagiar a todos com a cultura de apreciar o novo107
… e de repente tanto o pai como o filho
percebem que já não precisam um do outro, o
aprendizado foi incorporado.
Uma competência a ser incorporada
108
¡
Mobilização : Aprendendo a pedalar
A inovação requer prática, auto confiança e a segurança de que não será punido se falhar.
Engajamento com a causa
Trabalho em equipe – não se aprende a pedalar sozinho.
109
Descobertas: o que fazer? Para onde ir?
O líder deve decidir para
onde ir.
foco
metas
prazos
comunicação
feedback
110
Arquitetura: de aprendiz para ciclista
Quanto mais se domina o
equipamento, menos energia desnecessária
se gasta
A sistematização do processo de gestão da
inovação ainda é o maior desafio a ser vencido
111
Institucionalização
Competir torna-se habitual e a busca pela excelência um desafio constante
112
University of Alaska Anchorage, 1987/ www.educause.edu/ir/library/powerpoint/NLI0230a.pps
113