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Strategic Finance | Noviembre 2013

GERENCIA DE CADENAS DE SUMINISTRO

Cómo convertirse en DEMAND DRIVEN

Cómo pasar de “Empujar-‐y-‐Promover” a “Posicionar-‐y-‐Jalar”

PARTE 2 DE 3

Por Debra Smith, CPA, y Chad Smith

Traducción de David Poveda-‐Flowing Consultoría, bajo autorización expresa de los autores y de McGraw-‐Hill.


El modelo de operaciones basado en “Empujar-‐y-‐promover” (“Push-‐and-‐Promote”) debe cambiar y las viejas reglas centradas en la eficiencia de costos deben eliminarse. Las compañías deben adaptar el nuevo modelo de operaciones denominado “Posicionar-‐y-‐Jalar” 1 (“Position-‐and-‐Pull”) y adoptar reglas enfocadas en el flujo, que logren proteger y maximizar el flujo de materiales e información relevantes. Posicionar y jalar alinea los recursos y esfuerzos con los requerimientos reales del mercado y de los clientes, para manejar exitosamente el ambiente cada vez más volátil, variable y complejo de hoy en día. Para llegar a posicionar y jalar, las compañías deben convertirse en Demand Driven 2 (Impulsado por la demanda).

¿Cómo cambiar a Demand Driven?

Cambiar a operar bajo Demand Driven es esencialmente forzar un cambio del modelo convencional centrado en oferta y costos mínimos al modelo centrado en el flujo y jalado desde la demanda.

Para ir del modelo empujar y promover al modelo posicionar y jalar, hay 5 pasos:

1 N del T: El verbo Jalar se escribe formalmente Halar. Sin embargo, se pronuncia Jalar y por lo tanto, esta es la forma usada en esta traducción,

2 N del T: A falta de una traducción suficientemente adecuada al español, el término Demand Driven se ha dejado en su versión en inglés.

1. Aceptar la nueva realidad 2. Entender el concepto de flujo y

sus consecuencias sobre el retorno sobre la inversión (ROI)

3. Diseñar un modelo operativo orientado al flujo

4. Incorporar el modelo de Demand Driven en la organización

5. Usar métricas inteligentes (Smart Metrics) para operar y sostener el modelo Demand Driven.

Cubrimos los pasos 1 y 2 en la primera parte de esta serie, y acá profundizaremos en los pasos 2 y 3.

Paso 1: Aceptar la nueva realidad

Como se discutió en el primer artículo, la volatilidad y la variabilidad presentes en las cadenas de suministros actuales tienen varios órdenes de magnitud superiores a los que existían cuando fueron diseñadas las herramientas y reglas que aún se utilizan hoy en día.

Nuestras métricas, reglas y herramientas convencionales (basadas en supuestos lineales) no entregan la información relevante para la planeación de operaciones ni para su ejecución, en las circunstancias actuales. Las compañías tienen dos alternativas. Pueden aceptar estas nuevas condiciones y hacer los correspondientes ajustes, o pueden encarar una batalla cuesta arriba y ser dejadas atrás en un panorama híper competitivo.


Paso 2: Adoptar el flujo y sus implicaciones en el retorno sobre la inversión

Previamente se discutió la primera regla de la manufactura de George Plossl:

“Todos los beneficios estarán directamente relacionados con la velocidad del flujo de información y materiales”.

La nueva realidad, sin embargo, ha creado la necesidad de incorporar una advertencia muy importante respecto a esta regla: la información y los materiales deben ser relevantes para las expectativas del mercado/cliente, o sea deben ser jalados desde la demanda. Cuando se acelera o se protege el flujo de materiales e información, se maximizan o protegen las oportunidades de ingresos, el inventario se minimiza, y los gastos innecesarios se eliminan. Por lo tanto, se mejora el resultado de la compañía en relación con el retorno sobre la inversión, determinado por su habilidad para manejar el tiempo y el flujo desde una perspectiva sistémica: mínima inversión y costos son el resultado del flujo, y un sistema eficiente protege y promueve el flujo. Todas las reglas, tácticas y herramientas deben de ser alineadas con el propósito de incrementar la velocidad del flujo, y para identificar y remover lo que obstruya el flujo. En lo que concuerdan las filosofías de mejoramiento es que el enemigo número uno del flujo es la variabilidad.

La acumulación, transferencia y amplificación de la variabilidad, no la variabilidad de un proceso, es lo que destruye el flujo.

En adición, se explicó qué es variabilidad en los sistema y se desenmascaró la estrategia convencional centrada en costos como una de las causas de mayor variación en las cadenas de suministro actuales. Sus herramientas, métricas y reglas inyectan tácticas y modos de operación directamente en conflicto con las estrategias centradas en el flujo eficiente. Al intentar satisfacer reglas, herramientas, métricas y acciones completamente opuestas, se obliga a que la organización oscile entre modos de operar que son opuestos y están en conflicto. Esta oscilación es una variación auto inducida y representa una gran oportunidad para mejorar el desempeño del flujo y del retorno sobre la inversión, ¿por qué?, porque está bajo nuestro control.

Parte de entender por qué el cambio es necesario, es conocer y cuantificar cuantas oportunidades se pierden actualmente por continuar dentro del status quo. Es posible cuantificar la brecha entre el mundo centrado en los costos del modelo promover y empujar, y el mundo centrado en el flujo del modelo posicionar y jalar. La fórmula en la figura 1 muestra la brecha entre estas estrategias y lo importante que es la información relevante. Cuantifica el potencial de mejora o degradación del


sistema, al moverse de un mundo al otro en los siguientes puntos:

v La visibilidad se define como información relevante para la toma de decisiones

v La variabilidad se define como la suma de las diferencias entre lo que se planeó y lo que pasó

v El flujo es la tasa a la que el sistema convierte el material en el producto requerido por el cliente

v Velocidad de caja es la tasa a la que se genera caja: ventas expresadas en dinero menos los costos verdaderamente variables (también conocido como trúput o margen de contribución) menos los gastos de operación del periodo

v Utilidad neta/Inversión es obviamente la fórmula del retorno de la inversión.

Un cambio en la visibilidad genera un cambio en la variabilidad, y eso causa un cambio en el flujo y finalmente en la rentabilidad sobre la inversión.

Esta fórmula comienza con la información relevante, no con el flujo. Si no entendemos como generar y usar información relevante, entonces no podemos operar un modelo basado en el flujo. Además, si no es posible generar y usar información relevante, aunque la gente entienda que hay un problema, no tendrá la capacidad para hacer algo al respecto. El núcleo del problema que afecta a la mayoría de las cadenas de suministro hoy en día es la inhabilidad de generar y usar información relevante para incrementar el retorno a la inversión.

Paso 3: Diseñar un modelo operativo orientado al flujo

Diseñar modelo tipo Demand Driven corresponde a la parte “posicionar” de “posicionar y jalar”. Para establecer bien esta parte se necesitan dos cosas:

v Identificar y posicionar puntos de desacople y puntos de control, y

v Determinar cómo proteger esos puntos de desacople y control de los efectos de la variabilidad.

Puntos de desacople

Si el retorno de la inversión está directamente relacionado con nuestra habilidad para proteger y promover el

Δ flujo → Δ velocidad de caja → Δ!!"#$#%&% !"#$!"#$%&!ó!

! → Δ ROI

Primera ley de la manufactura de Plossl y el modelo Demand Driven

Figura 1: La fórmula de la brecha entre la estrategia centrada en flujo y centrada en los costos

Δ visibilidad → Δ variabilidad →

Problema medular


flujo, y si la variabilidad es el principal enemigo del flujo, entonces tenemos que diseñar un sistema que rompa la propagación y la acumulación de la variabilidad. Esto se logra por medio de lo que se conoce como un punto de desacople.

Punto de desacople: El sitio en la estructura del producto o cadena de suministro donde se ubica el inventario de forma estratégica para crear independencia entre procesos o entidades. La selección de los puntos de desacople es una decisión estratégica que

determina el lead time al mercado y la inversión requerida en inventario. (Ver diccionario de APICS, edición 14, APICS, The Association for operations management, 2013, p. 43.)

Los puntos de desacople constituyen un sitio para desconectar los eventos que pasan a un lado del mismo con los eventos que pasan al otro lado. Ellos definen los límites de por lo menos dos horizontes manejados y planeados independientemente y están comúnmente asociados a posiciones de inventario.

TABLA 1: Los seis factores para el posicionamiento de puntos de desacople

Debido a que son puntos de inventario, ellos permiten que la demanda se

acumule (el punto de inventario se drena) pero permiten atender por


demanda a los clientes representados por esas señales de demanda sin incurrir en penalidades de lead time de los procesos anteriores al punto de desacople. Definir dónde ubicarlos estratégicamente depende de una detallada consideración de los seis factores enumerados en la tabla 1.

Usaremos el caso de un productor de equipos para demostrar las consideraciones que se utilizan para

definir los puntos de desacople. El lead time más largo de materias primas incluidas en las listas de materiales (Bill of materials-‐BOM) es de cuatro semanas. Los componentes usados típicamente, requieren de tres semanas para ser fabricados; y el tiempo de ensamble, pintura y configuración final es una semana, para un total de ocho semanas de tiempo total de producción, como se muestra en la figura 2.

FIGURA 2: Sistema sin puntos de desacople

FIGURA 3: El mismo sistema con puntos de desacople


Las figuras 2 y 3 muestran las diferencias entre un sistema sin puntos formales de desacople y uno con puntos formales desacople. Los iconos con forma de balde de la figura 3 representan los puntos de desacople. Las líneas que corren entre los puntos de desacople representan las conexiones indirectas entre los dos lados independientemente planeados y manejados de los puntos de desacople. En nuestro ejemplo, ventas y mercadeo han determinado que ofreciendo una semana de lead time de respuesta al mercado se obtendrá una ventaja competitiva significativa. Esto requiere ubicar los puntos de desacople para asegurar que el material esté disponible en las operaciones ensamblar, pintar y configurar, de tal forma que se logre cumplir con la promesa de una semana de tiempo de respuesta al mercado.

Las razones por las cuales es importante desacoplar los lead times son las siguientes:

1. Cuando se suman los lead times desacoplados se obtiene un lead time total similar al lead time del sistema sin puntos de desacople. Sin embargo, la diferencia crucial es que los clientes reciben un lead time de entrega más corto y confiable. Esto puede ser una ventaja significativa en el mercado.

2. El desacoplar tiene una consecuencia gigante en la planeación. Si el lead time planeado se acorta, entonces la variación real del lead time planeado también se acorta. La tasa de incumplimiento en obtener el lead time planeado crece exponencialmente a medida que el horizonte de planeación se alarga, y la falta de cumplimiento en los lead times generalmente se acepta como la mayor causa del efecto látigo en las cadenas de suministro.

En este punto es importante acotar que los sistemas tradicionales de planeación de requerimientos de materiales (MRP/ERP) están diseñados para no desacoplar. Están diseñados para hacer todo dependiente. Este es uno de las fallas inherentes y críticas de los sistemas de planeación modernos que llevaron al desarrollo de los sistemas de planeación de requerimientos de materiales tipo Demand Driven (DDMRP). Las reglas de los sistemas operados bajo DDMRP están documentadas en la tercera edición del libro Orlicky´s Materials Requirement Planning. (Puede bajar artículos, videos y podcasts sobre DDMRP en el sitio www.demanddrivenmrp.com)


Figura 4: Sistema desacoplado con puntos de control

Puntos de control

Piense en los sitios de control como sitios dedicados a transferir, ejercer y amplificar el control sobre todo un sistema. Comúnmente se sitúan entre los puntos de desacople con el objetivo de controlar mejor el lead time entre estos puntos. Un lead time más corto y menos variable implica menos inventarios requeridos en los puntos de desacople (reducción en el capital de trabajo).

La edición 14 del diccionario APICS define puntos de control como “puntos estratégicos en la estructura lógica del producto o familia, que simplifica las funciones de planeación, programación y control. Los puntos de control incluyen las operaciones iniciales, puntos convergentes, puntos divergentes, restricciones y puntos de despacho.

En estos sitios se planea, implementa y monitorea una programación detallada de producción” (p. 33).

En vez de intentar controlar un complejo sistema a través de la programación, administración y medición de cada minuto en cada recurso, las compañías pueden ejercer y mantener un control sobre un conjunto de sitios estratégicos. Un ejemplo puede ser los controles de seguridad en un aeropuerto. Mientras la vigilancia se hace en todas partes, el control físico se realiza solo en algunos pocos puntos. Desde esos pocos puntos se logra ejercer el control de seguridad de cientos de vuelos y miles de personas con una mínima intervención.

Los puntos de control no desacoplan los lead times; ellos buscan administrar mejor la ejecución dentro de los horizontes de producción en los que están directamente involucrados. Son los primeros puntos que se programan basándose en los tiempos de entrega solicitados (puede ser el tiempo de entrega al cliente o de llegada a un punto de desacople). El programa del punto de


control dirige todos los otros recursos y las áreas programadas dentro del horizonte de producción involucrado. Esto crea un efecto en el que los pedidos se liberan escalonadamente con el fin de terminarlos según el programa (fechas de entrega). En Teoría de Restricciones, los puntos de control son llamados “tambores” porque establecen el ritmo del sistema. En Lean, los punto de control son llamados usualmente pacesetters (establecedores de ritmo). Sin importar la forma en que sean llamados, son la clave para administrar sistemas complejos y simplificar significativamente la planeación, programación y ejecución.

Para definir dónde ubicar los puntos de control, las empresas debe considerar cuatro aspectos:

1. Puntos de capacidad escaza determinan el volumen de producción total potencial del sistema. El recurso más lento – el más cargado-‐ limita o define la capacidad total del sistema.

2. Puntos de entrada y salida son las fronteras de control posible. Controlando cuidadosamente las entradas y salidas se pueden determinar las demoras o adelantos que son generados dentro o fuera del sistema.

3. Puntos comunes son puntos donde las estructuras de producto o rutas de manufactura se juntan (convergen) o se

desvían (divergen). Un solo sitio controla muchas cosas.

4. Puntos que tienen una notoria inestabilidad en los procesos son buenos candidatos porque un punto de control provee enfoque y visibilidad a estos recursos y fuerza a la organización a tenerlos bajo control o planear, administrar y bloquear el efecto de su variabilidad para que no se propague hacia el siguiente proceso.

Un ejemplo de puntos de desacople y de control

En algunos casos, ciertos subensambles y/o materiales pueden tener puntos de desacople (inventario), pero no así el producto terminado. La figura 3 representa esta situación porque hay una actividad significativa después del último punto de desacople. En estos casos, un punto de control (de pronto más de uno) será establecido entre el último punto de desacople y la entrega al cliente.

Los puntos de desacople y de control posicionados estratégicamente comprimen dramáticamente los lead times para cumplir con los requerimientos del mercado y/o constituyen oportunidades para ejercer o imponer control a través de todo el sistema. La Figura 4 muestra la aplicación de los factores de posicionamiento de los puntos de desacople y puntos de control


en el caso de la compañía usada como ejemplo.

La empresa ha seleccionado dos puntos internos de control en Soldadura y Maquinado. La razón fundamental es que la gran mayoría de productos manufacturados pasan a través de una de estas áreas. Adicionalmente, se debe monitorear cuidadosamente la capacidad en estos sitios debido a que los soldadores y operadores de maquinado capacitados y calificados son difíciles de encontrar. También hay tres puntos de control que son puntos de entrada y de salida: desde y hacia la operación externa de Recubrimiento y el despacho final a clientes.

Cómo proteger los puntos de desacople y de control

Debemos emplear algún mecanismo de amortiguación en estos puntos de desacople y control para absorber la variabilidad de tal forma que logren el propósito para el que son incorporados al sistema. El mecanismo de amortiguación se llama buffer (colchón, amortiguador). Los tres tipos de buffers que se utilizan son: de inventario, de tiempo y de capacidad.

Buffer de cantidad (inventarios) bajo Demand Driven:

Los buffers de inventario de DDMRP se posicionan en puntos de desacople críticos para cumplir con los siguientes propósitos:

v Absorber choques – amortiguar las variabilidades en el suministro y en la demanda para eliminar o reducir significativamente la transferencia de variabilidad, que crea el nerviosismo y el efecto látigo.

v Disminución de los lead times – al desacoplar los lead times de la oferta del lado de consumo del buffer se comprimen instantáneamente los lead times.

v Generación de órdenes de suministro – Toda la información relevante sobre la demanda, el suministro y el inventario físico se combina en el buffer para producir una ecuación de “inventario disponible” para generar órdenes de suministro. Estos buffers son el corazón del sistema de planeación de materiales bajo Demand Driven.

La ecuación de inventario disponible de DDMRP es relativamente simple pero extraña comparada con los sistemas convencionales de planeación. Ella suma las órdenes de suministro en tránsito más lo que se tiene en inventario físico y resta los pedidos de venta “calificados”. Estos pedidos calificados incluyen pedidos de demanda para hoy, vencidos y picos futuros. Al incluir solamente los pedidos de ventas, el pronóstico y el error asociado con el mismo no se incluyen en las decisiones de inversiones en capital, materiales y capacidad. Esta ecuación es exclusiva del modelo de operación de DDMRP.


El tamaño de los buffers de inventarios se determina usando una combinación de factores que incluyen el consumo promedio diario, el lead time, la variabilidad y un factor de múltiplo de pedido. Luego, los buffers son estratificados por color (verde, amarillo y rojo) para facilitar la determinación de prioridades en la planeación y ejecución.

Cada zona tiene atributos que afectan su tamaño relativo. Los buffers se ajustan dinámicamente con los cambios de demanda del mercado o según una planeación anticipada o una actividad esperada como por ejemplo promociones o estacionalidades. La figura 5 ilustra la naturaleza de estos buffers.

Figura 5: Buffer de reposición de inventario

No se deben confundir los buffers de reposición estratégica con los inventarios de seguridad del MRP tradicional. Los inventarios de seguridad no desacoplan – solo buscan compensar la variabilidad y no desacoplan ni comprimen los lead times (lo que implica un horizonte de planeación más largo). Esto constituye un tipo de mecanismo de amortiguación deficiente. Adicionalmente, los inventarios de seguridad incluyen, por lo general, mecanismos tales como emisión de órdenes y aceleración de pedidos que pueden agravar el efecto látigo. (Una explicación más profunda de los buffers de DDMRP está disponible en un artículo que se puede descargar del sitio del

Demand Driven Institute http://demanddriveninstitute.com/buffers_paper.html.)

Buffers de tiempo bajo Demand Driven

Los puntos de control controlan el flujo entre los puntos de desacople o entre los puntos de desacople y los clientes. Su programación impone el ritmo de todos los otros recursos y el programa de todas las otras áreas de la planta y por lo tanto, proteger la programación de los puntos de control es crucial para la estabilidad y control general del sistema.

Los buffers de tiempo bajo Demand Driven son cantidades de tiempo


insertadas en la ruta del producto que amortiguan las posibles variaciones de tiempo que pueden generar incumplimientos en el programa de producción del punto de control.

Los buffers de tiempo se dimensionan basados en la confiabilidad de la cadena de recursos que alimentan el punto de control.

Entre menos confiable o más variable sea la cadena, mayor el buffer de tiempo requerido para proteger el punto de control.

La figura 6 ilustra el concepto de buffer de tiempo. El buffer de tiempo está en la

mitad y corresponde al rango delimitado arriba y abajo por las verde, amarillo y rojo. A la izquierda del buffer se encuentra el flujo de trabajo de las operaciones precedentes al buffer, y está representado por una figura sombreada pentagonal apuntando hacia el buffer. La línea curveada representa la variabilidad acumulada en el flujo de esta ruta. A la derecha del buffer está el punto de control, indicado por una caja sombreada que tiene un círculo con una C adentro. El triángulo con una S adentro indica el inicio de la orden de producción programada para el punto de control.

FIGURA 6: Buffer de tiempo protegiendo el punto de control

En este ejemplo el buffer total es de nueve horas. Cada zona ha sido establecida con una duración de 3 horas. Las líneas punteadas que cortan el buffer de arriba a abajo indican cada hora de cada zona. Como el buffer es de nueve horas, las órdenes de producción se programan para estar en el buffer

(entrada programada en el buffer) nueve horas antes de su inicio programado en el punto de control. Debido a la existencia de variabilidad en el flujo de trabajo precedente, esto raramente ocurre. Cuando el buffer es dimensionado correctamente, la mayoría de las órdenes de producción arribaran al


buffer en algún momento entre la programación de entrada en el buffer y el inicio programado del trabajo en el punto de control. En la figura 6 esto se indica por medio de las diferentes longitudes de las flechas que penetran en el buffer de tiempo. Esto se llama penetración en el buffer.

Una penetración en el buffer ocurre cuando la orden de producción no llega al buffer y por lo tanto, no está disponible en el punto de control, en cualquier momento después del tiempo de entrada programado en el buffer. En algunos casos la orden de producción llega antes al buffer y antes del tiempo programado de inicio. La longitud de la penetración en el buffer indica el riesgo de que se pueda cumplir con la programación del punto de control y cuando se requiere una acción de aceleración del trabajo en los recursos precedentes. A mayor penetración, mayor es el riesgo de incumplir con la programación del punto de control. La regla es que cuando la longitud de la penetración llegue hasta más allá de la programación de inicio de trabajo en el punto de control, se da una entrada tardía en el buffer. Una entrada tardía significa que se incumple la

programación del punto de control. Para mantener el sistema confiable, estable y a tiempo, se deben tomar acciones para evitar entradas tardías.

En vista que estos buffers hacen parte del lead time total de producción de una empresa, se deben hacer esfuerzos permanentes para reducirlos a partir de la identificación y eliminación de las causas raíces de las penetraciones en rojo y de llegadas tardías. Discutiremos la importancia de recolectar los datos de estas penetraciones y su rol en las métricas inteligentes (smart metrics) en nuestro siguiente artículo.

Buffers de capacidad bajo Demand Driven

Los buffers de capacidad protegen los puntos de desacople y los puntos de control al darle a los recursos precedentes la capacidad de recuperar la tasa de producción luego de que sean afectados por la variabilidad. La habilidad para enfocarse y de acelerar la velocidad de producción para recuperarse, permite reducir los buffers de tiempo e inventario de forma segura y por lo tanto, se reducen el lead time de respuesta al mercado y el capital de trabajo necesario.


FIGURA 7: Buffer de capacidad

La figura 7 muestra la carga de requerimientos de producción de un recurso en once periodos. Las barras negras indican la carga de trabajo. Entre mayor sea la barra, mayor es la carga. El buffer de capacidad es la zona estratificada en R, A y V (rojo, amarillo y verde). Las rayas negras penetran el buffer en tres periodos. Entra más altas sean las barras, más sobrecargado estará el recurso en ese periodo. Si un recurso está cargado constantemente hasta la zona roja o sobrecargado, ve disminuida su capacidad de respuesta porque se está convirtiendo en un recurso con capacidad restringida, y debe ser considerado como un punto de control o se debe elevar su capacidad. Esta capacidad protectiva existe en todos los recursos que no tienen capacidad restringida, por definición.

Pero los buffers de capacidad no deben ser usados para mejorar el costo unitario o para maximizar su utilización. De hecho, la noción de buffer de capacidad

va en total contravía de las políticas convencionales de costos. Los buffers de capacidad requieren que un recurso mantenga una reserva de capacidad para recuperarse de la variabilidad. Esta capacidad puede no ser usada. Es completamente válido explorar maneras de generar ingresos adicionales con esta capacidad no utilizada. Lo que no es válido es forzar que un recurso haga un mal uso de su capacidad sobrante con el fin de disminuir costos unitarios o aumentar eficiencias produciendo cosas innecesarias. Cuando esto pasa, la capacidad para recuperarse disminuye, y se ponen en peligro los buffers de inventarios y de tiempo, forzando a que deban ser incrementados para compensar. El resultado es un incremento en los lead times y niveles de inventario y una disminución en el retorno sobre el capital. La figura 8 ilustra el diseño completo para nuestra compañía de ejemplo. Los buffers ya han sido insertados. El ícono en forma de balde representa los buffers de cantidad

Buffer de capacidad


estratégicamente posicionados y tienen una estratificación en colores verde,

amarillo y rojo. Los íconos verdes, amarillos y rojos radiales representan los

FIGURA 8: Modelo completo bajo Demand Driven

Buffers de tiempo frente a los puntos de control. Los puntos de entrada y salida de Recubrimientos (proceso externo) y de despacho a clientes también tienen buffers para proteger sus programaciones. Todos los recursos que no son puntos de control (recursos diferentes a Soldadura y Maquinado) tienen buffers de capacidad, que están representados por rectángulos estratificados con colores sobre cada una de las celdas de recurso. Estos buffers de capacidad significan que la organización simplemente debe invertir en capacidad en todas parte. Significan que la compañía se compromete a mantener una mayor capacidad en esas áreas en comparación con los puntos de control programados finitamente, y que son alimentados por tales áreas.

El inventario es una inversión tanto en tiempo como en capacidad. Todos los buffers son interdependientes y en algunos casos pueden ser intercambiados. Las inversiones en inventario, capacidad y en tiempo son estratégicas sólo si protegen y ayudan a garantizar el cumplimiento de la promesa de venta al mercado. El dimensionamiento, la medición y la administración de estos buffers, así como su importancia de su papel de las métricas inteligentes, son detalladas en nuestro siguiente artículo.

Operaciones eficientes

En un sistema Demand Driven, las acciones de todas las personas quienes lo operan, son guiadas por las mismas


prioridades, y todos los objetivos se enfocan en la velocidad del flujo de los materiales e información correctos, hacia y a través de los puntos de desacople y puntos de control, para operar con base en la demanda real.

Un modelo operativo diseñado correctamente bajo los conceptos de Demand Driven:

1. Alinea el modelo operativo con los requerimientos y potencial del mercado.

2. Elimina la variabilidad introducida por los pronósticos y el subsecuente efecto látigo asociado al error de pronóstico.

3. Crea un programa de producción factible y ejecutable

4. Amortigua el impacto y propagación de la variabilidad en el flujo, que es inherente a los sistemas de eventos dependientes.

5. Provee un marco de referencia para crear y utilizar información relevante y la subsecuente toma de decisiones para llevar al retorno sobre la inversión en el camino correcto.

6. Provee visibilidad y alineación de prioridades para promover el flujo a través de la organización.

7. Inyecta métricas e indicadores operativos que no están en conflicto entre sí, en el nivel táctico y de ejecución.

Estas siete consecuencias son críticas para ser efectivos y competitivos en la nueva realidad.

Nota: la parte 3 de esta serie se enfocará en los últimos dos pasos para cambiar hacia un modelo Demand Driven: incorporando el modelo de Demand Driven a la organización y usar métricas inteligentes (Smart Metrics) para operar y mantener el modelo de Demand Driven.

También compartiremos los resultados de compañías que se han cambiado satisfactoriamente a este modelo. Algunas secciones de este artículo son extractos de Demand Driven Performance por Debra y Chad Smith (McGraw Hill Professional, Hardcover noviembre 2013), con el permiso de McGraw Hill Professional.

Debra A. Smith, CPA, certificada por TOCICO, socia del Constraint Management Group, LLC, un proveedor de soluciones de servicios y tecnologías tipo Pull. Su carrera abarca contabilidad pública (Deloitte), contabilidad gerencial (ejecutiva financiera de una compañía pública) y academia (profesora de contabilidad gerencial). Sirvió cinco años en la junta directiva de la Theory of Constraints International Certification Organization, ha sido conferencista principal en tres continentes, coautora de The Theory of Constraints and Its Implications for Managing Accounting, y autora de The Measurement Nightmare, y recibió en 1993 la IMA/PW Applied Reseach Grant. Se puede comunicar con ella en [email protected]


Chad Smith es el coautor de la tercera edición del Orlicky´s Material Requirements Planning y coautor de Demand Driven Performance – Using Smart Metrics. Es el cofundador y socio gerente del Constraint Management Group, CMG, y socio fundador del Demand Driven Institute. Chad también es el director de programa del International Supply Chain Education Alliance´s Certified Demand Driven Planner (CDDP) Program. Lo puede contactar en [email protected]

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