Cómo desarrollar el Espíritu Emprendedor El Espíritu ......Ernesto Poza Experto , profesor y...

E R N E S T O P O Z A ,P R O F E S O R E M E R I T US , C O N S U L T OR

Thunderbird School of Global Management

Fuente de Información: Family Business, por Ernesto Poza y Mary Daugherty, 2014.

www.family-business.com, 2015

El Espíritu Emprendedor y la Próxima Generación

Cómo desarrollar el Espíritu Emprendedor en la Próxima Generación

Ernesto Poza

� Experto, profesor y consultor internacionalmente reconocido de empresas familiares y negocios emprendedores

� Autor del «best seller» Family Business 4.a ed., 2013, y de otros siete libros y ediciones y más de veinte artículos de revistas

� Trabajos presentados en CNN, NBC, NPR, The New York Times, The Wall Street Journal, Business Week, Family Business Magazine, Inc., Industry Week, and Family Business Review

§ Uno de los tres principales consultores mundiales de empresas familiares según Family Business Magazine, basado en el Premio Richard Beckhard 1986 y el International Award 2010 por el Family Firm Institute en Boston

§ Es miembro de los consejos de administración de varias empresas controladas por familias y de los consejos editoriales de FBR y JFBS

§ MBA, Sloan School of Management, MIT y B.S., Yale University.§ Autor del Libro Blanco de Credit Suisse «Family Governance: How Leading Families

Manage the Challenges of Wealth» y presidente de facultad de su Investment and Family Business Program anual en Zúrich en los últimos 8 años

Grandes marcas: todas, empresas familiares

Una Visión Emprendedora


¨Cada generación tiene la responsabilidad de traer a la empresa su propia visión para el futuro de la empresa.¨

-Samuel Curtis Johnson III, Ex-Presidente, S.C. Johnson Inc., una empresa familiar.

Del Desacuerdo, una Visión Nueva Nace


� Sin la necesidad de terapiafamiliar, sino en base a un compromiso mutuo con la continuidad de la empresafamiliar

� Un desacuerdo estratégico entre las generaciones es un desacuerdo que vale la pena“desmenuzar”

Esta Presentación Propone


� Motivar a la familia propietaria a desarrollar su estrategiafamiliar de apoyo a la continuidad del espírituemprendedor

� Ofrecer a la próxima generación la oportunidad de serempresario emprendedor

� Compartir nuevas tendencias y prácticas que utilizanfamilias empresariales y empresas líderes como Marriott, Smucker, Cargill, Fox y Wall Street Journal, Osborne y Bimbo

� Incrementar la probabilidad de que la empresa continúe y la familia se mantenga unida de generación a generación

Interpreneurship


� Actividad emprendedora intergeneracional mobilizadapor innovación en producto, proceso, o diversificación a nuevos sectores.

� Puede representar sólo una expansión de la línea de productos o servicios o un más dramático giro a un nuevomodelo de negocio.

.

¿Qué importancia tiene?


� A nivel mundial, entre el 60 y el 90% del PIB de las naciones, se debe a la actividad eónómica de empresas familiares

� Las empresas familiares están logrando superávits en rendimientos sobre la inversión de entre 6.65% y 16% anual, superando por más de 150% el retorno sobre el capital en la última década

� En la ausencia de interpreneurship, o actividad emprendedoraintergeneracional, experimentamos la muerte de muchas empresas de primera y segunda generación, sólo 33% sobreviven la primera y sólo el 12% sobreviven la tercera.

� Esto implica que estamos poniendo más de 1/3 del PIB global en riesgo en cada generación.

¿Qué importancia tiene? Investigación de empresas familiares centenarias


1. Las empresas familiares centenarias están compuestas de unidadesmúltiples que representan una entidad diversificada. Vía innovación, expansión de líneas de productos, adquisiciones e inversiones de un family office, exhiben diversificación de sus activos.

2. Las empresas centenarias ejemplares demuestran tener unaestrategia a muy largo plazo, basada en valores de la familiapropietaria, e.g., Timken.

3. Están obsesionadas con satisfacer las necesidades y requerimientosdel cliente, a medida que éstos cambian, eso las lleva a innovar, e.g., Casa Osborne.

4. Sus familias se mantienen unidas con su capital familiar consolidadoy paciente ante un horizonte multigeneracional. e.g., FamiliaMcIlhenny, Tabasco.

Ignacio Osborne, Presidente, 6ta. Generación, Osborne, Cádiz


� Casa Osborne fue fundada en 1772

� Sus productos y marcas tienen gran reputación

� Ventas en el 2014 fueron aproximadamente 291 millones de dólares

� Ignacio se incorporó a la empresa en 1993 y asistió al Director General

Delegado por 2 años y medio

� Su padre y su tío, miembros de la 4ta. Generación, activos en la gestión

� Su primo, Tomás es Consejero Delegado

Ignacio Osborne


“El cambio más importante que realicé fué convencer a la familia de que aunque los Osborne continúanteniendo el mejor paladar de España, ahora tendríamos que dejar atrás el romance del campo y de nuestrasbodegas y basar nuestro lanzamientode nuevos productos en el paladar de nuestros consumidores. Por lo tanto, usaremos paneles de consumidores y nuestros nuevos restaurantes, 5 J para experimentar, aprender y adaptarnos a los cambios en las preferencias de nuestros clientes.”


Etapas de Desarrollo Empresarial

Comienzo Creci-miento

Madurez

Regeneración

Declive

Visión

Cemex


� Empresa familiar fundada en 1906 en Hidalgo, México

� Fabrica y distribuye cemento por 30 países y tiene relacionescomerciales con 60 más

� Cemex tiene ingresos anuales de más de $15 mil millones (2015), resultando en su posición de ser la segunda compañía más grande de cemento en el mundo

� El cemento es una mercancía que requiere altos activos para suproducción pero que disfruta de pequeños márgenes de beneficio, lento crecimiento, y una demanda extremadamente variable; afectadapor condiciones económicas, tasas de interés, política gubernamental,yproblemas laborales y financieros del cliente


Cemex fué reinventada� Cemexnet nace bajo la dirección de Lorenzo Zambrano� Cemexnet hace una propuesta de valor única; basada en una respuesta

rápida, y precisión en la entregaa tiempo a cambio de una prima de precio pequeña

� El cliente necesita menos planificación adelantada, no tiene que preocuparse por entregas tardías y evita altos costeslaborales y de calidad que las tardanzas representan

� Adquisiciones, más de 14 desde 1987. Éstas apalancadas en el conocimiento íntimo del negocio contenido en Cemexnet que haceposible la reducción de costos y la mejora del servicio al cliente

¿Por qué resulta una cultura emprendedoratan importante?


La Continuidad en Crísis� 80% de las empresas familiares manufactureras estudiadas no

sobrevivieron el período de 60 años entre 1924 – 1984. 1

� Cuando el listado de Standard & Poor´s fué creado en 1920, las 90 empresas que lo componían se mantuvieron en la lista por un promedio de 65 años. Sin embargo, en 1998, la vida promedio en listade los S&P 500 se ha reducido a 10 años. 2

� 25% de las empresas en el listado de NASDAQ fueron eliminadas de la lista entre los años 2001 y 2002. 3

� La vida promedio de las empresas se ha reducido a sólo 10 años y� La vida productiva de un producto se ha reducido por un 70% en la

úlltima década.4

� 1 Ward, J., Keeping the Family Business Healthy, 1987.� 2 Foster R. & Kaplan, S., Creative Destruction, Currency/Doubleday, 2001.� 3. The Wall Street Journal, January 3, 2003, pp. C5.� 4. Zook, C., Bain & Company, wharton.universia, 2007

7 Ejemplos


� S. C. Johnson� Osborne� Cemex � J. M. Smucker� Grupo Ferré� Ironrock Capital� Marriott

Hoteles Marriott y Ritz-Carlton


� “Mi padre siempre me decía que no. Esa era siempre su primer respuesta a cualquiera de mis propuestas. Era duro. Y no sé si lo hacía porque realmente no estaba de acuerdo o tan solo porque quería asegurarse de que yo estaba convencido y comprometido con hacer la propuesta un éxito. Pero la verdad es que me motivó a desarrollar mucho más mis ideas emprendedoras y por lo tanto me ayudó a lograr más éxitos.”

J. William Marriott, Consejero Delegado, Hoteles Marriott

Richard Smucker, CEO, J.M. Smucker,


� En la tercera generación, Paul Smucker (padre de Richard) abandonó la producción de “private label” a supermercados que insistían en reducciones de costo continuas y que llevaban a Smucker a márgenesde utilidad bajos.

� Paul Smucker asumió el riesgo de abandonar cerca de un 40% de suproducción en un período de cinco años para convertir a Smucker en una compañía comprometida con crear una de las grandes marcas de los Estados Unidos.

� Lo que Richard y su hermano Tim han logrado con su visión en sugeneración…

FY2002 FY2003 FY2005 FY2007 FY2008 FY2010 FY2015

$1.3B$650MM

$2.0B $2.1B$2.5B

$3.8B

$5.6B

$0.0

$1.0

$2.0

$3.0

$4.0

$5.0

$6.0

Ventas

Crecimiento – 4ta a 5ta Generación

Preguntas Emprendedoras para estaPróxima Generación


� ¿Cómo puedo aprovechar las opcionesdigitales para ofrecer un mejor trato a mis clientes, crear una organización que funciona mejor para mis empleados y que genera mejores dividendos para los accionistas?

� ¿Cómo puedo aprovechar las oportunidades globales para capturarmercados relacionados y clientes propensos?

� ¿Cómo puedo aprovechar los problemasambientales para derivar una ventajacompetitiva relativa?

� ¿Cuál es mi próximo modelo de negocioprovechoso?

Grupo Ferré Rangel, San Juan, Puerto Rico


lCompañía de medios de comunicación, bancos, bienes raíces y salud con 1,600 empleados en Puerto Rico, Chile y los Estados UnidoslVentas anuales de USD 300 milloneslControla 50% del mercado de relaciones públicas en Puerto Rico y el 80% del mercado de anuncios en prensalEs una empresa ya en su cuarta generación. Durante la primera generación, el negocio era una herrería que con el tiempo añadió papel y cemento a sus líneas de negocio. Durante este período creció a la Florida, Panamá y Cuba.lEntre el 1970 y el 1974 una severa crísis financiera lleva a una reestructuración de la empresa y la propiedad. Distintas ramas familiares asumen responsabilidad por diferentes negocios.lPuerto Rican Cement fué vendida a CEMEX en 2002.

1996

El Nuevo Día

María Eugenia, Vicepresidenta

Luis Alberto, Codirector

María Luisa, Codirectora

Lorencita, City View Plaza


María Luisa Ferré Rangel, Presidente, GFR

•“Nuestro éxito con la transición a la cuarta generación es el resultado de la derrota que sufriera mi padre con los miembros de la segunda y tercera generación. Ellos no planificaron la transición de gestión, propiedad y familia. Eran todos emprendedores, pero sin una estructura coherente entre ellos. Aprendimos de ese fallo. Mi padre no quiso que eso sucediera con sus hijos. Él desarrolló los planes y las estructuras con disciplina.”•“Y en nuestro hogar tanto ALF como LFR siempre promovieron gran unidad familiar con un paradójico apoyo de nuestras diferencias como individuos. Mi opinión y la de mis hermanos y hermanas fueron constantemente escuchadas y respetadas en la búsqueda de consensos y la toma de decisiones enriquecidas por nuestras diferencias.”



�“Nuestro primer valor añadido en el El Nuevo Día fué la identificación de problemas y oportunidades que nuestro padre, por sus otras responsabilidades, ni conocía”.

�“Fundamentalmente mi generación también compró la idea de que teníamos que crecer, experimentar, innovar y crear nuevos negocios o terminaríamos convirtiéndonos en nuestro peor enemigo.”

Guy Renkert, Presidente, Ironrock Capital:


� “Cuál es el próximo producto basado en la arcilla, nuestro recurso natural de materia prima, que podemos lanzar?”� “Quiero mantener la cantera productiva e incrementar las ventas de los azulejos decorativos que hace 5 años eran un

negocio nuevo y hoy en día están creciendo un 20% al año. � “Nuestro nuevo producto es el ladrillo fino que está creciendo

mucho y tiene un potencial inmenso!”� “Quiero dejar a la empresa en mejores condiciones que en las que

la encontré cuando asumí su liderazgo.”

La Arquitectura del Interpreneurship


� Consejo de Familia o Reuniones de Familia con Misión de Emprender

� El Plan de Negocio

� Consejo de Revisión de la Iniciativa Emprendedora

� El Banco o Fondo de Riesgo Familiar

Consejo de Revisión de la Iniciativa Emprendedora


� 3-5 personas � 2-4 personas que conocen la industria y los and competidores y/o

disciplinas básicas como el marketing, finanzas, tecnología, arranques…� 1 o 2 miembros de la familia para asegurar que los intereses de la

familia financiadora y su estrategia como familia empresaria estánacorde a lo propuesto

� Recomendación al Consejo de Familia o Family Office o Consejo de la Holding Company si financiar este nuevo negocio o no, y bajo quétérminos

La Co-Arquitecta


� “Yo provengo de un hogar cariñoso”.

� -“Mi mamá, era muycariñosa y nos animabamucho.”¡ Richard Branson,

Fundador de VirginRecords, Virgin Atlantic y Virgin America, en entrevista con la revista Inc., 2015.

El Desarrollo de la Próxima Generación para preservar el Espíritu Empresarial


� Involucración, desde jóvenes, en los temas empresariales de la familia vía Consejo de Familia

� Internados en la empresa y participación en comités o “junior advisoryboards” ya mayores

� Educación sobre la empresa, el legado no financiero de la familia en relación a la empresa, finanzas y el trabajo en equipo

� Banco familiar con capital de riesgo y disciplina de planes de negocio por miembros de la próxima generación

� Puestos con responsabilidad por P&L� Involucración vía gerencia y puestos en la junta directiva en la

estrategia de la empresa

¿Ésto?


� Crawford Hill, miembro cuarta generación WSJ:

“Nunca nos educaron para que nos involucraramos o hiciéramos carrera en Dow Jones o para que fuéramos dueños responsables del Wall Street Journal, aunque ahora hablan del legado que hay que proteger…Yo creo que la oferta de 60 dólares por acción que hace Murdoch es un negocio redondo para los accionistas…Vendamos!”

¿O ésto?


� “De tal palo tal astilla - Si inversores en British Sky Broadcasting Group consideran que James Murdoch está gastando mucha plata, sólo tienenque compararlo con su padre, Rupert. Tal y como ha hecho Rupert Murdoch en muchas ocasiones, James ha estado incurriendo pérdidas a corto plazo en búsqueda de una estrategia ganadora al largo plazo. Eneste caso ha decidido invertir aproximadamente 1.33 mil millones de euros en su expansión al Internet, broadband y la telefónica.

Aunque sus acciones prometen reducir las utilidades por 760 millonesdurante los próximos 3 años, la familia Murdoch está muy dispuesta a apostarle a estas estrategias a largo plazo aún cuando muchos de losinversores no familiares tienen sus dudas.”

÷ Financial Times of London, 2005

FUENTE DE LA INFORMACIÓN:


Professor Poza’s book, Family Business 4th

edition, uses both text and cases to explore a diverse set of family firms, examining the relationships among the owners, the family, and the management team.

Family Business presents the managementand family practices that ensure success, as well as an honest look at the advantages and challenges facing family enterprises. Family Business illustrates how the family enterprise can achieve sustained growth and continuity through generations.


Muchas gracias.

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