#CMMI y Valor (Reloaded) Líderes de Proyecto SW, agentes del cambio.
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11
Optimización de procesos/herramientas y acreditación del Nivel 3 del estándar internacional CMMI For Dev. V1.3
#CMMI y Valor (Reloaded)
Líderes de Proyecto, agentes del cambio
@jmarquezpacios
v1.0, abril de 2014
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22
objetivos
• sensibilizar sobre la mejora de los procesos de software para aportar valor a los clientes.
• describir el ciclo de vida del cambio y las herramientas para superar con éxito las barreras personales y organizativas.
• conocer el perfil de los líderes de Proyecto, formales e informales, como “agentes del cambio".
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33
agenda
• Entorno
• CMMI y Valor para Negocio
• Fuerzas y Barreras del Cambio
• Ciclo de Vida y Herramientas para la Gestión del Cambio
• Agentes del Cambio
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44
Entorno
• Sobrecapacidad oferta/demanda TIC
• Reducción radical precios/tarifas
• Costes vs Calidad
• Usuario + exigente
• Complejidad soluciones/servicios
• Rápida evolución de la tecnología
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55
• Disminución carga de trabajo
• Reducción de tarifas/precios
• Carreras profesionales del equipo
• Relaciones con:
• Empleados
• Clientes
• Socios
• Accionistas
• Márgenes de negocio
• …
Ordenar por importancia los efectos siguientes:
Entorno
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66
Retos TIC
Modelo de negocio• Eficiencia/Agilidad
• Cooperar vs competir
Gestión del talento• Atraer y desarrollar
• Motivar e incentivar
Innovación• Multicanal, centrarse en Cliente, <35
• Hacer + con -
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77
agenda
• Entorno
• CMMI y Valor para Negocio
• Fuerzas y Barreras del Cambio
• Ciclo de Vida y Herramientas para la Gestión del Cambio
• Agentes del Cambio
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88
España ocupa el 4º lugar en el ranking internacional y
el liderazgo en Europa con 298 evaluaciones registradas.
CMMI Institute SEP, 2013
# País Acreditaciones
1 CHINA 2.703
2 USA 1.665
3 INDIA 755
4 ESPAÑA 298
5 Corea S. /Japón
207
CMMI y Valor para el NegocioEstándar internacional
Las pequeñas organizaciones (<100 personas) representan el 64% de las acreditaciones y el nivel de madurez 3 (63%) es el que también crece con
rapidez.
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99
MEJORA DEL PROCESO
• Procesos estandarizados
• Roles, Relaciones y
Responsabilidades
• Control del producto
• Resultados previsibles
• Reducción variabilidad
IMPACTO NEGOCIO
▲ Productividad/Capacidad
▼ Plazos de entrega
▼ Mantenimiento
▲ Calidad del Producto
▲ Satisfacción del Cliente
▼ Retrabajo
Categoría Mejora media
Coste 34%
Planificación 50%
Productividad 61%
Calidad 48%
Satisfacción cliente 14%
Retorno inversión 4.0 : 1
Fuente: CMMI® Impact August 2009 (SEI)
CMMI y Valor para el NegocioBeneficios
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1010
Ángel Jordan Goñi
Nació en Pamplona, estudió en la Universidad de Zaragoza donde obtuvo la licenciatura en Físicas, especializado en electrónica. Trabajó en el Laboratorio de Investigación del de la Armada en Madrid hasta su marcha a los EEUU en 1956.
Realizó los estudios de doctorado en Ingeniería electrónica en la Universidad Carnegie Mellon, obteniendo el Master Degreey el Ph. D. en Ingeniería electrónica en 1959.
Ángel Jordan fue fundador y director del Software Engineering Institute y del Robotics Institute, el primer y mayor instituto de robótica de los EEUU. Ambos institutos son reconocidos centros de excelencia de la Carnegie Mellon University (CMU).
En 1966 colaboró con Simon, Newell y Perlis, reconocidos los fundadores de Computer Science en los EE.UU, en la formación del departamento de Computer Science en la CMU, el primer departamento de Computer Science en EEUU.
Fue profesor en la CMU y en 1969 Jefe del departamento de Ingeniería Electrónica y de la Computación. En el año 1979 pasó a ser Decano de la Escuela de Ingeniería de la CMU. En el año 1983 pasó a ser Provost (Rector) de la Universidad.
Es doctor honoris causa por la Universidad Politécnica de Madrid, por la Universidad Pública de Navarra y por la Universidad Carlos III de Madrid. Es miembro de la National Academy of Engineering en los EE.UU y de la Real Academia de Ingeniería en España.
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1111
agenda
• Entorno
• CMMI y Valor para Negocio
• Fuerzas y Barreras del Cambio
• Ciclo de Vida y Herramientas para la Gestión del Cambio
• Agentes del Cambio
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1212
Fuerzas del cambio
• Shocks económicos
• Competencia
• Innovación/Tecnología
• Tendencias sociales
• Política internacional
• Equipo
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1313
-10%
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Trienio Negro
Burbuja . com
Crisis Actual
Evolución del PIBEvolución de la inversión TIC
Fuente: Datos PAC Online. T-Systems. Elaboración propia
132
3
2
1 Reducción de presupuestos de inversión TIC
Mantenimiento/externalización de infraestructuras.
Inversión intensa por renovación TIC.
Shocks económicos
2013
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1414
Competencia
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1515
Tecnología/Innovación
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1616
Tecnología/Innovación
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1717
Innovación
• Cloud Computing
• Big Data/Analytics
• Social Media
• NFC/Mobile
• Asistentes virtuales
• Ciberseguridad/Biometría
• …
Ordenar por importancia las tecnologías
con mayor impacto servicio/eficiencia operativa
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1818
Política internacional
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1919
Tendencias sociales
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2020
Equipo
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2121
agenda
• Entorno TIC
• CMMI y Valor para Negocio
• Fuerzas y Barreras del Cambio
• Ciclo de Vida y Herramientas para la Gestión del Cambio
• Agentes del Cambio
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2222
Fuente: Baron and Greenberg, 1990.
Barreras para el cambio
Organizativas
1.Inercia de las estructuras
2.Inercia de los equipos de trabajo
3.Amenaza al equilibrio actual de poder
4.Experiencias fallidas
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2323
Barreras para el cambio
Personales1. Miedo a lo desconocido2. Amenaza al status3. Reconocer la necesidad del cambio4. Hábitos5. Inseguridad (estabilidad económica)
Fuente: Baron and Greenberg, 1990
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2424
Pirámide de las necesidades
Fuente:Abraham Maslow (1943) A Theory of Human Motivation
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2525
Pirámide de las necesidades revisada
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2626
Aceptación del cambio
¿Cual es el perfil de
nuestros clientes,
Socios tecnológicos/negocio,
colaboradores, jefes,…?
1. Innovadores2. “Early adopters”3. Mayoria4. Tardios5. Rezagados
¿Cómo deciden
nuestros clientes,…?
1. Modas tecnológicas2. Por la competencia3. Por nombre/marca4. Por confianza personal5. Por precio
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2727
agenda
• Entorno TIC
• CMMI y Valor para Negocio
• Fuerzas y Barreras del Cambio
• Ciclo de Vida y Herramientas para la Gestión del Cambio
• Agentes del Cambio
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2828
1. Resistencia
2. Exploración
3. Compromiso
Fuente:“Como conducir a las personas a través del cambio”. Scott & Jaffé.“La Curva del Cambio”, Elizabeth Kübler-Ross (1971)
Ciclo de Vida del Cambio
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2929
1. Primera reacción
Rechazo pasivo: ensimismamiento, la productividad se
esfuma, mano sobre mano, miran por la ventana,absortos, abstraídos están en el ámbito interno
2. Segunda reacción
Resistencia activa: la realidad del cambio se hace más
evidente para todos, las señales de rebelión abierta,infojobs se congestiona con CVs, intercambios depalabras, irritabilidad, sale al ámbito externo
Resistencia al Cambio
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3030
3. Exploración
Explosión de energía. Todos formulan nuevas ideas que
hay que ponerlas en orden. Interés por implantar loscambios.
4. Compromiso
Final de la curva de transición. La gente implanta los
cambios, deja el pasado y asume la nueva realidad y su futuro. Es el resultado del tránsito por las fases anteriores.
Exploración y compromiso
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3131
Herramientas para la Gestión del Cambio
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3232
Informar
• Dar toda la información posible sobre el cambio a implantar.
• Propiciar una política de puertas abiertas.
• Explicar claramente los nuevos procesos y los alcances del cambio.
Escuchar
• Desarrollar la habilidad de escuchar.
• Tener paciencia ante las conductas irracionales de las personas frente al cambio.
• Actuar con una actitud empática, aceptando los sentimientos de las personas ante la situación de cambio.
Herramientas para gestionar el cambio
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3333
Despedirse del pasado
• Apreciar el valor de las experiencias vividas antes del cambio.
• Ritualizar la despedida de lo que se debe abandonar, a fin de reconocer que se ha concluido definitivamente.
Canalizar la energía positiva
• Recibir y aceptar todas las ideas posibles.
• Dejar al equipo decidir cómo será su operativa (empowerment)
• Aprovechar la sinergia derivada del trabajo en equipo.
Herramientas para gestionar el cambio
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3434
Reconocimiento
• Reunir y felicitar al equipo.
• Reconocer que la labor realizada fue todo un éxito.
• Reconocer la fuerza como equipo y la preparación para cambios futuros que, en adelante, se podrán asumir.
Estrategias de gestión del cambio
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3535
Pirámide de la resistencia
No querer: motivar
No poder: recursos/: recursos/: recursos/: recursos/htashtashtashtas
No saber: formar: formar: formar: formar
Fuente: Nieder y Zimmerman (Universidad de Bremen-Alemania).Abraham Maslow (1943) A Theory of Human Motivation
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3636
agenda
• Entorno TIC
• CMMI y Valor para Negocio
• Fuerzas y Barreras del Cambio
• Ciclo de Vida y Herramientas para la Gestión del cambio
• Agentes del Cambio
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3737
Agentes del Cambio
“Personas que actuan como catalizadores y asumenla responsabilidad de gestionar el cambio”
Change Agents “Persons who act as catalysts & assume the
responsibility for managing change”. Robbins et al 1994
Identificar a las personas clave (lideres formales e
informales) y asegurar que están sensibilizadas, preparadas y motivadas para actuar como
agentes del cambio
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3838
Perfil del Líder de Proyecto
• Competente técnicamente
– Conocimiento negocio
– Conocimiento tecnologías
• Competente en gestión
– Prioriza
– Planifica
– Motiva y comunica
– Decide y sabe delegar
– Resuelve conflictos
– Comprometido con clientes, colaboradores, empresa
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3939
Agentes del Cambio
Ordenar por importancia los rasgos mas relevantes del perfil del líder de Proyecto
• Flexibilidad• Objetividad• Compromiso• Inspiración para otros
• Habilidad para gestionarla incertidumbre
• Alineación organizativa• Sentido del humor• …..
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4040
Agentes del Cambio
El líder de Proyecto como “emprendedor”
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4141
Resumen
![Page 42: #CMMI y Valor (Reloaded) Líderes de Proyecto SW, agentes del cambio.](https://reader033.fdocuments.net/reader033/viewer/2022052622/559266011a28ab325d8b4582/html5/thumbnails/42.jpg)
4242
1. CMMI es clave para el negocio en el entorno actual: mejora, reputación, productividad, calidad, …
2. El cambio de procesos de software afecta a las personas y a los equipos de trabajo
3. La madurez en CMMI exige el desarrollo de nuevas competencias de la organización
4. Gestionar el cambio es un proceso de mejora clave.
5. Los líderes de Proyecto son los agentes del cambio.
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4343
@@@@jmarquezpaciosjmarquezpaciosjmarquezpaciosjmarquezpacios
[email protected]@[email protected]@estudnet.com
!Muchas Gracias!