CMMI en Software Process Improvement

Almere © Quality Assurance in ICT / 1

Capability Capability MMaturity aturity MModel odel IIntegrationntegration

enen

Software Process ImprovementSoftware Process Improvement

Capability Capability MMaturity aturity MModel odel IIntegrationntegration

enen

Software Process ImprovementSoftware Process Improvement

Jan Jaap Cannegieter

Adjunct Directeur SYSQA B.V.


Doelstellingen van dit hoorcollegeDoelstellingen van dit hoorcollegeDoelstellingen van dit hoorcollegeDoelstellingen van dit hoorcollege

Basiskennis van CMMI

Begrip van de toegevoegde waarde van CMMI

Inzicht in software proces verbetering (SPI)

Begrijpen wat SPI-trajecten moeilijk maakt


Mensen

Processen Technieken

Focus op processenFocus op processenFocus op processenFocus op processen


Historie van het CMMIHistorie van het CMMIHistorie van het CMMIHistorie van het CMMI

USA: Department of Defense Software Engineering Institute (SEI) 1986: Watts Humphrey richt procesgroep op bij het SEI 1989: Publicatie van “Managing the Software Process” 1991: Software CMM® V1.0 vrijgegeven 90’s: Veel meer CMM’s 2000 – 2002: CMMI: geïntegreerd model voor SW, SE,

IPPD en SS 2006: verhouding CMM – CMMI in NL: 15-85


Component 1: VolwassenheidsniveausComponent 1: VolwassenheidsniveausComponent 1: VolwassenheidsniveausComponent 1: Volwassenheidsniveaus

Niveau 1 – Initieel / uitgevoerd

Niveau 5 - Optimaliserend

Niveau 4 – Kwantitatief beheerst

Niveau 3 - Gedefinieerd

Niveau 2 - Beheerst


Component 2: procesgebiedenComponent 2: procesgebiedenComponent 2: procesgebiedenComponent 2: procesgebieden

Gegroepeerde activiteiten– Requirementsmanagement– Projectplanning– Risicomanagement– Validatie

Bestaat uit specifieke doelen en specifieke praktijken


Voorbeeld 1: RequirementsmanagementVoorbeeld 1: RequirementsmanagementVoorbeeld 1: RequirementsmanagementVoorbeeld 1: Requirementsmanagement

SG 1 Beheer RequirementsSP 1.1 Verkrijg begrip van de requirements

SP 1.2 Verkrijg commitment voor de requirements

SP 1.3 Beheer requirementsveranderingen

SP 1.4 Onderhoud traceerbaarheid van requirements in twee richtingen

SP 1.5 Identificeer inconsistenties tussen requirements en het projectwerk


Voorbeeld 2: RisicomanagementVoorbeeld 2: RisicomanagementVoorbeeld 2: RisicomanagementVoorbeeld 2: Risicomanagement

SG 1 Bereid risicomanagement voor SP 1.1 Bepaal risicobronnen en -categorieën

SP 1.2 Definieer risicoparameters

SP 1.3 Leg een risicomanagementstrategie vast

SG 2 Identificeer en analyseer risico’sSP 2.1 Identificeer risico’s

SP 2.2 Evalueer, categoriseer en prioriteer risico’s

SG 3 Beperk risico’s SP 3.1 Definieer risicobeperkingsplannen

SP 3.2 Implementeer risicobeperkingsplannen


ProcesgebiedenProcesgebiedenProcesgebiedenProcesgebiedenProcesmanagement Organisatiebrede procesfocus Organisatiebrede procesdefinitie Organisatiebrede training Organisatiebrede procesprestatie Organisatiebrede innovatie en borging

Projectmanagement Projectplanning Projectmonitoring en beheersing Leveranciersmanagement Geïntegreerd projectmanagement Risicomanagement Geïntegreerde teamsamenstelling Geïntegreerd leveranciersmanagement Kwantitatief projectmanagement

Engineering Eisenmanagement Eisenontwikkeling Technische oplossing Productintegratie Verificatie Validatie

Ondersteuning Configuratiemanagement Proces and product kwaliteitsborging Meting en analyse Alternatieve analyse en oplossingskeuze Organisatiebrede omgeving voor integratie Causale probleemanalyse en

probleemoplossing


Component 3: Generieke doelen en praktijkenComponent 3: Generieke doelen en praktijkenComponent 3: Generieke doelen en praktijkenComponent 3: Generieke doelen en praktijken

GG 2 Institutionaliseer een beheerst proces GP 2.1 …GP 2.2 …

GG 3 Institutionaliseer een gedefinieerd procesGP 3.1 …GP 3.2 …

GG 4 Institutionaliseer een kwantitatief beheerst procesGP 4.1 …GP 4.2 …

GG 5 Institutionaliseer een optimaliserend procesGP 5.1 …GP 5.2 …


CMMI: continu versus stapsgewijs CMMI: continu versus stapsgewijs CMMI: continu versus stapsgewijs CMMI: continu versus stapsgewijs 5 Optimaliserend

4 Kwantitatief beh.

3 Gedefinieerd

2 Beheerst

1 Uitgevoerd

0PA1 PA 2 PA 3 PA 4 ….

Kwantitatief beheerst

Optimaliserend

Gedefinieerd

Beheerst

Initieel


CMMI: Continue representatieCMMI: Continue representatieCMMI: Continue representatieCMMI: Continue representatie

5 Optimaliserend

4 Kwantitatief beheerst

3 Gedefinieerd

2 Beheerst

1 Uitgevoerd

0PA1 PA 2 PA 3 PA 4 …


Continue representatieContinue representatieContinue representatieContinue representatie

VoordelenFlexibel en beschrijvend

Organisatie kiest zelf de implementatievolgorde

Ruimte voor eigen ideeën

Quick wins eerst

Traject onder te verdelen in kleine stappen

NadelenMinder helder en eenduidig

Meer inspanning in het voortraject

Risico op inconsistenties of suboptimalisatie

Geen mogelijkheid tot benchmarking

Geen voorgeschreven mijlpalen


CMMI – stapsgewijze representatieCMMI – stapsgewijze representatieCMMI – stapsgewijze representatieCMMI – stapsgewijze representatie

Gedisciplineerd proces

Standaard proces

Voorspelbaar proces

Continue verbetering

Kwantitatief beheerst

Optimaliserend

Gedefinieerd

Beheerst

Initieel

EisenontwikkelingTechnische oplossingProductintegratieVerificatieValidatieOrganisatiebrede procesfocusOrganisatiebrede procesdefinitie

Organisatiebrede trainingGeïntegreerd project managementRisicomanagementGeïntegreerde teamsamenstellingGeïntegreerd leverancierman.Alternatievenanalyse en

oplossingskeuzeOrg. omgeving voor integratie

EisenmanagementProjectplanningProjectmonitoring en projectbeheersingLeveranciersmanagement

Meting en analyseProces en product kwaliteitsborgingConfiguratiemanagement

Organisatiebrede procesprestatieKwantitatief projectmanagement

Organisatiebrede innovatie en borgingCausale probleemanalyse en probleemoplossing


StapsgewijsStapsgewijsStapsgewijsStapsgewijs

VoordelenEenvoudig en voorschrijvend

Geen ingewikkelde keuzes

Eenvoudig om doelstellingen te formuleren

Consistente verbetertrajecten

Mogelijkheid tot benchmarking

NadelenKeurslijf (one-size-fits-all)

Dwingt niet tot duidelijke probleemdefinitie

Risico op najagen volwassenheidsniveau

Belangrijkste verbeteringen mogelijk niet als eerste

Eerste mijlpaal kan lang duren


CMMI tov andere modellenCMMI tov andere modellenCMMI tov andere modellenCMMI tov andere modellen

ISO 9000

CMMI / volwassenheidsmodellen

Methoden zoals ITIL, ASL, RUP, SDM, DSDM, LAD, IAD etc


Wat is de waarde van CMMI voor bedrijven?Wat is de waarde van CMMI voor bedrijven?Wat is de waarde van CMMI voor bedrijven?Wat is de waarde van CMMI voor bedrijven?

Bron van best-practicesStandaard in de ITBewezen dat het werktBespaart geldBeperkt uitloopVerhoogt (product)kwaliteitTevreden klanten


Wat is de waarde van CMMI voor studentenWat is de waarde van CMMI voor studentenWat is de waarde van CMMI voor studentenWat is de waarde van CMMI voor studenten

Bron van best practicesGeheime bron van goede ideeënVoorsprong op andere professionalsMeer volwassen IT-erStructureert je projectManagen is (ook) verbeteren


Raytheon: productiviteitsstijging factor 2, ROI van 7,7, daling projectkosten 30%, besparing en minder herstelkosten van ruim 20 mln

Hughes aircraft: ROI van 5, besparing van 5 mln Schlumberg: projecten op tijd gereed van 52% naar 94%, productiviteitsstijging factor 2 Tinkler Air Force: ROI van 5, besparing 3,8 mln Boeing: ROI van 7, productiviteitsstijging met factor 2,4, klanttevredenheid aanzienlijk

gestegen, personeelstevredenheid hoger PRC: 50% minder fouten, time to market verkorting 30% Motorola: afname fouten in ontwikkeling factor 8, productiviteitsstijging factor 2,8, ROI

6,8 Ingegnerio: Afwijking planning van 25% naar 8% Software engineering institute (SEI): ROI van 5 gemeten over 13 projecten Kamers van Koophandel (SYSQA): ROI 5,9, opbrengst € 150.000,

foutloze uitleveringen van 42% naar 75% Zwitserleven (SYSQA): ROI 7,3 Centraal Boekhuis (SYSQA): projecten binnen tijd/geld/kwaliteit van 40% naar 80% ABN-AMRO: Efficiëntiestijging met ongeveer 25%, opbrengst 85 mln, ROI van 6,6

Ervaringscijfers uit de ITErvaringscijfers uit de ITErvaringscijfers uit de ITErvaringscijfers uit de IT


Software proces verbeteringSoftware proces verbeteringSoftware proces verbeteringSoftware proces verbetering

Inrichten kwaliteitssysteemInrichten kwaliteitssysteem

ImplementerenImplementeren

BorgenBorgen

Uitvoeren assessmentUitvoeren assessment

EvaluatieEvaluatie

Kwaliteitsbewustwording

Formuleren doelstellingenFormuleren doelstellingen

Inrichten verbeterprocesInrichten verbeterproces

Veranderbehoefte


Kritische succesfactorenKritische succesfactorenKritische succesfactorenKritische succesfactoren Managementsteun Betrokkenheid van belanghebbenden Noodzaak voor verbetering Prioriteren van verbeteracties Planning en beheersing van het CMMI-traject Duidelijke doelstellingen Toepassen van verandermanagement Borging van de nieuwe werkwijze Meten en monitoren van voortgang en resultaten Communicatie over het CMMI-traject Gevoeligheid voor organisatorische context Beschikbaarheid van mensen en middelen


Meer informatieMeer informatieMeer informatieMeer informatie

http://www.sei.cmu.edu (officiële CMMI pagina’s) http://cmmi.pagina.nl/ http://www.kleinecmmi.nl De kleine CMMI - 90 395 2467 X Software Process Improvement – 90 440 0698 3 Kwaliteitszorg in ICT-projecten – 90 440 0369 0 CMMI Guidelines of process integration and product

improvement - 0321154967 CMMI® Distilled - 0201735008 Practical Insight into the CMMI - 1580536255 Software Process Improvement – 020117782x


Hartelijk dank voor uw aandachtHartelijk dank voor uw aandachtHartelijk dank voor uw aandachtHartelijk dank voor uw aandacht

Kwaliteitszorg in ICT-projecten – 9044003690

Software Process Improvement – 9044006983

De kleine CMMI – 903952467x

Jan Jaap Cannegieter – [email protected]

CMMI en Software Process Improvement

Documents

Transcript of CMMI en Software Process Improvement