1CMAGAZINE

Geeft u invidia

vrij spel?

NR 5 / JULI 2010

Wie zeker is van zichzelf, kijkt niet afgunstig naar

mensen die het beter doen.

CM_1_2001_WT.indd 1 25-06-2010 13:20:16

2 CMAGAZINE

INHOUD

De zeven hoofdzonden: InvidiaJaloezie, afgunst en rivaliteit, geen

mens ontkomt eraan. Zij domineren ons

gedrag en onze omgang met anderen

en dompelen organisaties van tijd tot

tijd in diepe crises. Of we deze

sentimenten met de kennis en inzichten

van vandaag uiteindelijk de baas

worden? Dat is nog maar de vraag.

EN VERDERZinVennoten van Custom Manage-

ment vertellen over hun maat-

schappelijke nevenfunctie.

Pagina 13 & 19

DossierDe teloorgang van

kantoorinrichter Samas.

Pagina 20

NieuwsPagina 23

Hebben de bankiers iets geleerd?Het vervolg op het Maandagavond-

debat, dat Custom Management in

samenwerking met het Financieele

Dagblad (FD) en BNR Nieuwsradio

organiseert.

4

10

14THEMA

PROFIEL

Opvolging bij BavariaDe zevende generatie

Swinkels zit in de directie

van Bavaria. Hoe

beteugelt de Brabantse

bierbrouwer in eigen

gelederen emoties als

afgunst en behoudzucht?

DEBAT

CM_1_2001_WT.indd 2 29-06-2010 09:59:36

3CMAGAZINE

Denken over zonden en zonden overdenken

‘Wie zonder zonde is, werpe de eerste steen’ en ‘Niemand is roomser dan de paus’ zijn veel gebezigde uitspraken waarvan wij allen de oorsprong kennen. Aan alle zeven hoofdzonden – hebzucht, hoogmoed, lust, jaloezie, vraatzucht, woede en luiheid – geven we wel eens toe. In haar boek Passies van het brein beschrijft neurologe Margriet Sitskoorn hoe menselijk zondigen eigenlijk is. Toegeven aan slechte verlangens prikkelt het beloningssysteem in ons brein in positieve zin. Gelukkig houdt de frontale hersenschors ons in het gareel en weten we ons meestal te beheersen. Goede managers stimuleren hun mensen om niet al te veel aan slechte verlangens, denk aan luiheid, toe te geven. Ze creëren, idealiter, een omgeving waarin schade door jaloezie en woede achterwege blijft. En ze bewijzen voortdurend dat ze hun plek bovenaan in de pikorde hebben verdiend. Dat valt niet mee. En dan is er ook nog de innerlijke strijd van managers tegen zonden zoals hebzucht of zelfs hoogmoed. Als te veel aan deze slechte neigingen wordt toegegeven, kan dit desastreuze gevolgen hebben. De fi nanciële crisis is wat dat betreft een wake-upcall geweest. Natuurlijk zijn managers niet alleen maar bezig met het beteugelen van emoties, ze maken er ook graag gebruik van. Ze spelen bijna listig in op zondige neigingen van klanten, zoals vraatzucht, lust of hebzucht. Reclame is ermee doorspekt. Van welke kant je het ook bekijkt, de haat-liefdeverhouding van managers met zonden levert boeiende stof tot nadenken op. Voldoende reden voor de redactie van CMagazine om de zeven hoofdzonden te gebruiken als nieuwe rode draad voor het blad. De komende edities zal steeds één hoofdzonde centraal staan en terugkomen in artikelen van verschillende genres. In deze uitgave beginnen we met invidia, een complexe hoofdzonde waaronder de Nederlandse zonden jaloezie, afgunst, gramschap en nijd vallen. Deze zonde heeft ruwweg twee kanten van de medaille. Aan de ene kant leidt jaloezie tot een gezonde wedijver. En dat is een must om mensen te prikkelen tot grootse prestaties. Het is dan ook een veelgeprezen drijfveer vandaag de dag. Aan de andere kant heeft deze zonde buitengewoon lelijke trekken. Margriet Sitskoorn noemt invidia daarom ook wel de grimmigste zonde. Die lelijkheid komt tot uiting als mensen anderen het succes niet gunnen en die persoon trachten te beschadigen. De kans daarop wordt groter bij toenemende afstand qua positie en status, of tussen succesvol en niet-succesvol.De komende uitgaven zal CMagazine de hoofdzonden samen met u doorlopen en overdenken. We hopen dat deze invalshoek het magazine spannend en boeiend maakt, zoals sommige zonden het leven.

Harm Tunteler Managing Partner Custom Management

VOORWOORD

Uitgever Custom Management Concept en realisatie

Scripta Media Art direction Patrick Keeler Traffi c coördinatie

Jacqueline Konermann Lithografi e Grafi media Amsterdam

Drukwerk Zwaan printmedia Redactie Loes van Dokkum,

Yvonne Dudock, Djoeke Barkey, Peter van Vuuren

Redactieraad Diederik van den Biggelaar, Peter Kemme,

Rob van den Laar Contactgegevens Custom Management,

Plesmanstraat 2c, 3833 LA Leusden, 033 432 08 55,

mail@custommanagement.nl, www.custommanagement.nl

Custom Management is als oudste en enige associatie al

dertig jaar actief in de top van de markt voor tijdelijk

management. Dat wil zeggen: bestuur of (project)manage-

ment op eindverantwoordelijk - vaak statutair - niveau.

De vennoten van Custom Management zijn succesvolle en

expertiserijke managers met veel ambitie tot het oplossen

van uitdagende managementproblemen.

Disclaimer De inhoud van deze uitgave is met uiterste zorg samengesteld en is

afkomstig van betrouwbare bronnen c.q. wordt samengesteld door deskundige

auteurs. De uitgever en producent accepteren geen enkele aansprakelijkheid

voor schade ontstaan door het gebruik van, of door informatie aangeboden

door, of door onvolledigheid op welke manier dan ook.

COLOFON

Waarom het verstand niet wintRedenen te over om jaloers te zijn

op een ander. Maar gelukkig over-

wint de rede altijd. Toch? Een

essay over de invloed van invidia

op ons economische leven.

16

ESSAY

CM_1_2001_WT.indd 3 25-06-2010 13:20:18

4 CMAGAZINE

DE AFGUNST VOORBIJ?

Jaloezie, afgunst en rivaliteit, geen mens ontkomt eraan. Zij domineren ons gedrag

en onze omgang met anderen en dompelen organisaties van tijd tot tijd in diepe

crises. Of we deze sentimenten met de kennis en inzichten van vandaag uiteindelijk

de baas worden? Dat is nog maar de vraag.

Door Toine Al Illustratie José Luis Garcia

In de jaren zeventig trok scheepsmiljar-dair Aristoteles Onassis de aandacht met zijn 325 voet lange luxe jacht Christina. Zijn aartsrivaal Stavros Niarchos startte daarop de bouw van de Atlantis, met als uitdrukkelijke opdracht aan de architect om zijn jacht zestig voet langer te maken. Typisch

een geval van hovaardij: pochen met je bezit om je afgunst te bedwingen. De menselijke geschiedenis is ervan doortrokken. De Griekse mythologie, de Bijbel, de Koran, de Vedische geschriften, zij wijzen de mens-heid eensgezind op de gevolgen van afgunst en jaloezie. Zij doen huwelijken stranden, verscheuren families en samenlevingen en brengen staten aan de rand van de afgrond.

Eurolidstaat Griekenland kon in maart een faillissement ternauwernood voorkomen. Het zou te makkelijk zijn om afgunst als

enige oorzaak van het Griekse drama aan te wijzen, maar het lijkt erop dat de vierde hoofdzonde – volgens de leer van paus Gregorius I – hieraan een fl inke steen heeft bijgedragen. De arme Grieken wilden tenslotte ook leven zoals de welvarende Europeanen. En de afgelopen drie decennia gingen zij met hun creditcards en leningen steeds verder boven hun stand leven. Daarbij waren de Griekse overheids-fi nanciën al jaren een chaos, ontduiken de Grieken jaarlijks voor zo’n 22 miljard aan belasting, en staat het land – na Italië – te boek als het meest corrupte van Europa. Tel daar het onbetaalbare Griekse pensioen-stelsel nog bij op en je hebt een recept voor steil oplopende overheidstekorten. Die poetsten achtereenvolgende regeringen de afgelopen jaren systematisch weg door de begrotingscijfers te vervalsen. Alleen zo lukte het de Grieken om in 2002 te voldoen

aan de eisen om toe te treden tot de Europese Unie. Vorig jaar kregen zij hiervoor de rekening gepresenteerd. En met hen de hele Eurozone en de Europese munt, waarin het vertrouwen inmiddels fl ink gekelderd is. Of de fi nanciële ellende tot Griekenland beperkt blijft is twijfelachtig. Spanje, Portugal, Ierland en Italië hebben de afgelopen decennia ook structureel op te grote voet geleefd.

NOODZAKELIJKE EMOTIE

De vraag is wat de motor is achter dit mechanisme dat ons leven en welzijn zo kan ontwrichten. Volgens de Bijbel ontdekten Adam en Eva na het eten van de boom der wijsheid dat zij verschillend waren. Vanaf dat moment gingen zij zich vergelijken met de ander en werden afgunstig; vervuld als zij raakten van het verlangen hetzelfde te hebben als de ander. >>

THEMA

7 hoofdzonden in de menselijke organisatie: Invidia

CM_1_2001_WT.indd 4 25-06-2010 13:20:20

5CMAGAZINE

CM_1_2001_WT.indd 5 25-06-2010 13:20:20

6 CMAGAZINE

Op zichzelf zijn jaloezie en afgunst alledaag-se menselijke emoties, maar de oorzaken en verklaringen ervan liggen complexer. De directe aanleiding voor onze jaloezie is dat we de rivaliteit van een andere persoon ervaren. De directe aanleiding voor onze afgunst is de gewaarwording dat onze eigen prestaties, eigendommen of persoonlijke kwaliteiten minder blijken te zijn dan die van een ander. Volgens psychologen alarmeren deze gevoelens ons voor een mogelijke bedreiging van onze vaste relatie of onze positie in gezin, familie of samen-leving. Beide zijn cruciaal voor ons voort- bestaan. Onze vaste relatie is elementair voor het behoud en het voortplanten van onze genen. En er is voldoende wetenschap-pelijk bewijs voor de stelling dat hoe lager onze positie in de sociale rangorde hoe groter de kans is op ziekte, verval, armoede en een korter leven. Om onze positie veilig te stellen en mogelijk te kunnen verbeteren, vergelijken we haar voortdurend met die van anderen. Wordt onze positie bedreigd, dan schieten we – terecht of onterecht – in de verdediging.

FAMILIEVETES

Dat verklaart het gedrag dat regelmatig de verhoudingen binnen organisaties op scherp zet. Ruzies op universiteiten tussen wetenschappelijke disciplines zijn spreek-woordelijk. Er zijn advocatenkantoren waar confrères elkaars dossiers daags voor een rechtszitting door de shredder halen, en hoven waar rechters elkaars computer-bestanden ‘per ongeluk’ wissen. In de zorgsector laat de territoriumdrift van experts menige besluitvorming vastlopen. Siety de Jager, interim-bestuurder in de gezondheidszorg: ‘Je ziet geregeld een domeinstrijd. Psychologen en psychiaters, specialisten van verschillende disciplines, ze willen elkaar in zulke situaties geen strobreed toegeven.’ Ook in familiebedrij-ven kom je jaloezie en afgunst in vele vormen tegen. ‘Het speelt daar bijna altijd’, zegt interim-bestuurder Jan Willem Eyssen. ‘De rollen van bestuurder, aandeelhouder, toezichthouder en familie lopen voort-durend door elkaar. Als jaloezie in deze kring speelt kan het een diepe crisis in de organisatie veroorzaken.’Natuurlijk kan de extra inspanning die voortkomt uit de frustratie van de afgunst de organisatie wel degelijk iets opleveren. Maar in veel gevallen is de organisatie gewoon slechter af. Bijvoorbeeld als bestuurders handelen uit angst om macht en status te verliezen aan een ander en daarom essentiële informatie niet willen delen, fusieprocessen saboteren of belang-rijke benoemingen tegenhouden. ‘Als een bedrijf met een dominante directeur-groot-aandeelhouder in de problemen komt, is er

‘De rollen van bestuurder, aandeelhouder, toezichthouder en familie lopen voortdurend

door elkaar. Als jaloezie in deze kring speelt kan het een

diepe crisis veroorzaken.’Jan Willem Eyssen

THEMA

DE ZEVEN HOOFDZONDENPaus Gregorius I stelde in de zesde eeuw na Christus zeven hoofdzonden vast, die volgens

zijn leer aan de basis liggen van alle andere zonden. Superbia (hoogmoed) zag hij als de

belangrijkste. In de katholieke kerk spreekt men overigens niet over hoofdzonde, maar

bezigt men de term doodzonde. De zeven hoofdzonden zijn:

- Superbia (hoogmoed – hovaardigheid – ijdelheid – trots)

- Avaritia (hebzucht – gierigheid)

- Luxuria (onkuisheid – lust – wellust)

- Invidia (nijd – jaloezie – afgunst)- Gula (onmatigheid – gulzigheid – vraatzucht)

- Ira (woede – toorn – wraak – gramschap )

- Acedia (gemakzucht – traagheid – luiheid – vadsigheid)

Nota bene: De Griekse theoloog Evagrius beschreef

nog een achtste hoofdzonde: Tristitia (melancholie).

Deze vatte Gregorius I onder Acedia (luiheid). Zo

hield hij er zeven en kon hij elke dag van de week in

het teken laten staan van een van de hoofdzonden.

CMAGAZINE

delen, fusieprocessen saboteren of belang-rijke benoemingen tegenhouden. ‘Als eenbedrijf met een dominante directeur-groot-aandeelhouder in de problemen komt, is er

dzonden zijn:

eid – trots)

dsigheid)

reef

olie).

o

ek in

en.

CM_1_2001_WT.indd 6 25-06-2010 13:20:21

7CMAGAZINE

vaak – dringend – een nieuwe strategie nodig, die andere competenties vergt. Als het middenmanagement het werk van de dga dan beter blijkt te kunnen doen, is dat voor die dga erg moeilijk te accepteren,’ weet interim-bestuurder Han Koster uit ervaring. Siety de Jager: ‘Grote organisaties willen vaak alles zelf doen, ook al is een kleinere organisatie ergens beter in en zou samenwerken veel effectiever zijn. Mannen kunnen het vaak niet over hun hart verkrijgen ook maar iets van hun macht weg te geven. Ze weigeren bijvoorbeeld toe te geven dat ze iets niet kunnen.’ De legendarische wedijver tussen Onassis en Niarchos illustreert welke bizarre proporties dit gedrag kan aannemen. Hun rivaliteit zetten zij voort in hun privéleven, waarin zij voortdurend vochten om de gunst van dezelfde vrouwen.

HEBZUCHT EN AFGUNST

Dat de behoefte aan meer luxe en materiële welvaart geen exclusief Griekse of Zuid-Europese eigenschap is, is een open deur. In het nog altijd gezaghebbende ‘Wealth of Nations’ (1776) betoogt Adam Smith hoe individuen uitsluitend uit eigenbelang handelen, en daarmee onbedoeld een

wereld om ons heen wakkert dat gedrag bovendien aan door erop in te spelen. Marketingcampagnes verleiden ons door te appelleren aan onze angst om verliezer te zijn, en voedt de begeerte naar meer. Zo is het huwelijk tussen afgunst en hebzucht het geheim achter de succesvolle verleiding, analyseert psychologe Susanne Piët. De ironie is dat we dat eenmaal verworven bezit na de aankoop vaak niet eens gebrui-ken. Onderzoekers ontdekten dat veel Amerikanen hun laatste vijf aankopen nooit uit de verpakking hebben gehaald.

TOYOTABASHING

Afgunst steekt ook nog op een andere manier de kop op in de samenleving. De menselijke geschiedenis is een aaneenscha-keling van afgunst jegens de rijkere klassen, machtiger buurlanden, succesvollere concurrenten, de politieke elite, enzovoort. Wanneer groepen mensen collectief afgunst ervaren, bijvoorbeeld omdat andere groepen een betere maatschappelijke positie hebben, of bepaalde voorrechten krijgen, liggen intolerant gedrag, uitsluiting en agressie op de loer. Meindert Fennema betoogt in zijn meest recente boek hoe de nieuwe rijken de Westerse samenlevingen

HET VERDRIET VAN BELGIËAfgunst heeft bijgedragen

aan het ontstaan van Bel-

gië of, zoals premier Yves

Leterme het een paar jaar

geleden omschreef, na ‘een

ongelukje van de geschie-

denis’. De Belgische elite

voelde zich in 1830 dermate

achtergesteld dat zij in op-

stand kwam tegen koning

Willem I. De Belgen waren

in die tijd verplicht Neder-

lands te spreken, wat zorg-

de voor grote weerstand

in Wallonië en de hogere

bourgeoisie in Vlaanderen,

die beide Franssprekend

waren. In die tijd ontstond

ook de Vlaamse Beweging

die oorspronkelijk was be-

gonnen als strijd tegen de

verfransing. Eind achttiende

eeuw hadden de Fransen

namelijk hun centralistische

taalpolitiek in de Franstalige

gewesten geïntroduceerd.

De tegenstellingen tussen

Vlamingen en Franstaligen

bleven na het ontstaan

van België de gemoederen

bezighouden. In de periode

na de Tweede Wereldoorlog

volgden de kwesties elkaar

in sneltempo op. Rond 1960

verschoof het economisch

zwaartepunt van de zware

industrie in Wallonië, ooit

de hoogst ontwikkelde

van Europa, naar het zich

gestaag ontwikkelende

Vlaanderen. Waalse mijnen

en fabrieken werden geslo-

ten, met talrijke stakingen

en sociale onrust tot gevolg.

Wallonië ging gebukt onder

de ingrijpende economische

neergang die de tegenstel-

lingen met Vlaanderen

verergerde. Bij de voorlopig

laatste grondwetswijziging

in 1993 werd België defi -

nitief een federale staat.

Daarna

hielden

de Frans-

taligen elke

verandering

hardnekkig tegen. De

grote verkiezingszege van

de Vlaamse nationalisten op

13 juni laat echter zien dat

de Vlamingen nu echt hun

zin willen: verdergaande

autonomie binnen de fede-

ratie. Aan de Vlaamse natio-

nalisten en de Waalse soci-

alisten om eruit te komen.

Of zal afgunst na 180 jaar

een einde maken aan het

koninkrijk België?

tegen. De

zingszege van

nationalisten op

chter zien dat

en nu echt hun

erdergaande

binnen de fede-

e Vlaamse natio-

de Waalse soci

>>

bij drage leveren aan economische groei en het maatschappelijk welzijn. Smith noemde dit the invisible hand. De werking van dit principe is nog altijd onderwerp van onderzoek en theorievorming. Uit peilingen die sinds de jaren vijftig worden herhaald, blijkt dat de geluks-beleving van de inwoners van een land na het bereiken van een bepaald welvaarts-niveau, nauwelijks meer toeneemt, ondanks dat het gemiddelde inkomen is verdubbeld of zelfs verdrievoudigd. De Amerikaanse econoom Robert H. Frank onderzocht hoe het komt dat, terwijl onze geluksbeleving gelijk blijft bij een toenemende welvaart, we desondanks blijven streven naar meer materiële rijkdom. Volgens Frank is er ruimschoots bewijs voor de stelling dat we gelukkiger worden van de stijging van ons inkomen in relatie tot dat van anderen en niet van de stijging op zich. Het lijkt de menselijke natuur ingebakken om continu een zo hoog mogelijke positie in de sociale rangorde na te streven. Een hoger inkomen of een groter huis is het bewijs dat we die positie hebben verbeterd. Frank noemt deze focus op meer bezit een dwangmatige refl ex, die aanzet tot ongebreideld consumptief gedrag. De

CM_1_2001_WT.indd 7 25-06-2010 13:20:24

8 CMAGAZINE

Aad Groothuis is een senior be-

stuurder die zijn pensioen ziet

naderen en als directeur van

categoraal ziekenhuis Haagoord

zijn carrière wil bekronen. De nog

vrij jonge Heleen de Boer leidt

EEN FUSIE ALS SPEELBAL VAN AFGUNST EN JALOEZIE

categoraal ziekenhuis De Eikhof.

In 1998 vraagt zij het ministerie

van WVC een vergunning voor

nieuwbouw. WVC stelt een fusie

met Haagoord daarvoor als harde

voorwaarde. Als De Boer en

Groothuis tijdens het fusieproces

worden uitgenodigd voor een

formeel diner, wordt De Boer tot

haar verbazing weggehouden bij

belangrijke gasten. Groothuis

blijkt zijn medewerkers daar

opdracht toe hebben gegeven.

Opeens komt Groothuis ook met

nieuwbouwplannen, waarvoor hij

geen vergunning krijgt. Groot-

huis, in zijn omgeving bekend als

een dominant bestuurder die

altijd zijn zin weet te krijgen, legt

zich daar niet bij neer. Wat zijn

jonge collega van De Eikhof lukt,

zal en moet hem met zijn staat

van dienst ook lukken. Hij begint

illegaal te bouwen. De Boer

besluit daarop het fusieproces te

staken. Groothuis start nu een

lastercampagne tegen De Boer. Hij

verwijt haar bij hoge ambtenaren

van het ministerie het blokkeren

van de fusie. De vaste Kamer-

commissie voor VWS organiseert

een hoorzitting om het confl ict te

slechten. De commissie consta-

teert dat Groothuis zich als direc-

teur vooral heeft laten leiden door

jaloezie, frustratie en het behalen

van persoonlijk voordeel. Hij moet

opstappen en Haagoord komt

onder curatele totdat een opvol-

ger orde op zaken heeft gesteld.

Noot van de redactie: de namen

van de instellingen en hun

directeuren zijn om privacyredenen

veranderd.

THEMA

CASE

ruïneren met hun rücksichtslose dorst naar bezit. Volgens de politicoloog worden zij echter niet gedreven door hebzucht, maar door afgunst. Zij willen demonstreren dat zij het zijn die de boel naar hun hand kunnen zetten en niet de politieke elite die hen consequent buitensluit. Ook in het slepende confl ict tussen de Walen en de Vlamingen spelen collectieve gevoelens van afgunst een belangrijke rol. Het heeft de twee volken de afgelopen decennia steeds verder uit elkaar gedreven. Nu de Nieuw-Vlaamse Alliantie de lande-lijke verkiezingen van 13 juni verrassend heeft gewonnen is zelfs de splitsing van het land niet langer ondenkbaar. Hoe gemakkelijk afgunst de publieke opinie kan gaan beheersen blijkt uit het recente fenomeen Toyotabashing in de VS. De baker mat van de auto-industrie, die door de fi nanciële crisis nog altijd op de rand van de

afgrond balanceert, kan maar moeilijk verkroppen dat Toyota bezig is het best-verkochte merk van het land te worden. De Amerikaanse pers gooit de afgelopen maanden olie op het vuur door vrijwel dagelijks overdreven en selectief te

berichten over de veronderstelde gebreken en gevaren van een Toyota, terwijl het merk in de VS offi cieel al jaren bekendstaat als het meest degelijke en betrouwbare ter wereld. Zelfs kwaliteitskrant The Wall Street Journal deed een duit in het zakje door lezers in een

‘Investeer in relaties door bewust informatie te delen

in plaats van achter te houden. De ervaring is dat de

ander hetzelfde gedrag gaat vertonen en eerder met je wil

samenwerken.’ Siety de Jager

CM_1_2001_WT.indd 8 25-06-2010 13:20:25

9CMAGAZINE

hoofdartikel te adviseren hun aandelen Toyota te verkopen. Zo moeilijk is het om niet toe te geven aan het onderbuikgevoel.

SLECHT VOORBEELDGEDRAG

Ook leiders spelen een belangrijke rol in het beheersen of stimuleren van jaloezie en afgunst, zowel in organisaties als in de samenleving als geheel. Populistische politici weten er goed op in te spelen en wakkeren ze aan al naar gelang het ver-wachte politieke voordeel. Bestuurders van organisaties scheppen vaak een sfeer waarin jaloezie en afgunst welig tieren. Door een gebrek aan transparantie en helder commu-niceren ontstaan situaties waarin mede-werkers, management en afdelingen elkaar wantrouwen en ‘het hoofdkantoor’ voor alles de zwartepiet krijgt. De bedrijfscultuur is er vaak een goede voedingsbodem voor. Bijvoorbeeld als gevolg van de stijl van leidinggeven aan de top. ‘De persoonlijke waarden die de directeur uitdraagt, zijn doorslaggevend voor hoe de rest van de organisatie zich gedraagt. Slecht voorbeeld-gedrag, te amicaal worden met sommige teamleden, het leidt allemaal tot een onveilige omgeving die afgunst en jaloezie opwekken,’ zegt Siety de Jager. Deel en bespreek daarom de waarden waar je aan hecht met de medewerkers en stel politiek gedrag consequent aan de orde. ‘Verandert er niets, hef dan overlegstructuren op, verwijder mensen die zulk gedrag vertonen, of trek groepen uit elkaar. Vaak is iedereen dan opgelucht. Zelf investeer ik in relaties door bewust informatie te delen in plaats van achter te houden. Mijn ervaring is dat de ander dan hetzelfde gedrag gaat vertonen en eerder met je wil samenwerken.’In bedrijven met een directeur-grootaan-deelhouder moet deze zich altijd bewust zijn van zijn dominante positie. Han Koster: ‘Die kan gemakkelijk tot een cultuur leiden, waarin medewerkers kritiek inslikken en confl icten niet meer uitspreken omdat er toch niet naar ze geluisterd wordt.’ Gebrek aan openheid maakt dat mensen hun eigen werkelijkheid gaan creëren en gaan denken dat de keuzes gemaakt worden op basis van sympathie, emoties en

willekeur. Informeer medewerkers daarom zo volledig mogelijk. Han Koster: ‘Ik haal vaak het voltallige personeel naar de kantine en neem de resultatenrekening met ze door. Dan zien ze zelf de aard en de omvang van de problemen. Je hebt geen idee hoeveel begrip en betrokkenheid dat kweekt.’

GROOTMACHT CHINA

Openheid is een belangrijke voorwaarde om spanningen en confl icten te beheersen in elke menselijke samenlevingsvorm, van gezin en werkvloer tot en met de internatio-nale rechtsorde. Transparantie en vrije toegang tot informatie voor alle burgers is de basis voor een goed functionerende democratie. Ook de Griekse regering zal een begin moeten gaan maken met het geven van openheid van zaken en transparantie in de samenleving. Dat dilemma speelt voor meer landen die aan de vooravond staan van politieke en economische hervormin-gen. Ook de Chinese leiders worstelen met sluimerende maatschappelijke confl icten. Met de onstuitbare groei van de Chinese

economie groeien ook de gevoelens van afgunst en jaloezie tussen burgers en opkomende sociale klassen. Leiders en bestuurders hebben de taak een modus te ontwikkelen om die emoties niet de vrije hand te geven, door ze tijdig te herkennen en bij te sturen. Als individu heeft ieder voor zich de verantwoordelijk-heid om te leren omgaan met de eigen onderbuikgevoelens. In een wereld waarin niets menselijks ons vreemd is, wachten ons tenslotte nog genoeg andere uitdagingen. Misschien moeten we er de overpeinzingen van Gregorius I nog eens op naslaan, als we op een mooie zomerdag zitten te genieten op de achterplecht van onze nieuwe zeilboot, die ergens misschien een tikkeltje bezits-drang verraadt, maar toch vooral nieuws-gierigheid naar wat er achter de horizon is.Een klimaat van vertrouwen heb je als dga zeker nodig. ‘Anders krijg je die eerlijke feedback niet. De formele toezichthouders hebben daarin een heel belangrijke rol. Veel bestuurders zouden actiever gebruik van hen moeten maken,’ zegt Han Koster.

Zoals behoefte aan vriendschap, relaties en erkenning een functie blijken te hebben in het menselijk gedrag, zo hebben gevoelens van jaloezie en afgunst dat ook. Maar in extreme mate brengen we onszelf en de organisatie er schade mee toe. Bestuurders en managers zullen een modus moeten vinden om die emoties en het mechanisme er achter tijdig te herkennen. Er wachten organisaties tenslotte nog meer dan genoeg andere uitdagingen. <<

Jan Willem Eyssen, Siety de Jager en Han Koster zijn partners van Custom Management

‘Als het middenmanagement het werk van de dga beter

blijkt te kunnen doen, is dat voor die persoon moeilijk te

accepteren.’ Han Koster

GERAADPLEEGDE BRONNEN:

- Robert H. Frank, Luxury fever: Why Money

Fails to Satisfy in an Era Of Excess, Free

Press, New York 1999

- Adam Smith, An inquiry into the Nature

and Causes of the Wealth of Nations, 1776

- Maja Vervoort, 1986, De vele emoties van

jaloezie (Psychologie, 2)

CM_1_2001_WT.indd 9 25-06-2010 13:20:26

10 CMAGAZINE

DE TOUWTJES STEVIG IN HANDENAfgelopen decennium nam de zevende generatie Swinkels het stokje over in de directie van Bavaria. Hoe beteugelt de Brabantse bierbrouwer in eigen gelederen emoties als afgunst en behoudzucht?

Door Joost Bijlsma Illustratie Klaartje Pander

Bavaria is het levende bewijs dat een traditioneel familie-bedrijf modern en interna-tionaal kan ondernemen en kan opboksen tegen grote concurrenten. Dat dit niet vanzelf spreekt, blijkt uit het feit dat Bavaria in de

Nederlandse biersector nog de enige grote familie-onderneming is. Na drie eeuwen heeft de familie Swinkels de touwtjes nog steeds stevig in handen. De organisatie is, meer dan ooit, doordrenkt met familie-inbreng: de aandelen zijn in het bezit van plusminus zeventig bij Bavaria werkzame en niet-werkzame familieleden van verschillende genera-ties. De huidige directie telt vijf familieleden: Jan Renier, Pieter, Stijn, Peer en Frank Swinkels. Het enige externe directielid is een oudgediende die de familie van haver tot gort kent.

PIJN LIJDEN

De grote familie-inbreng heeft het ondernemer-schap bij Bavaria allesbehalve in de weg gezeten. Zo verkochten de brouwers uit Lieshout al vroeg alcoholvrij bier in islamitische landen in Afrika, het Midden-Oosten en aan de soldaten tijdens de Golfoorlog. Verder ging de bierproducent na de val van de Muur als een van de eerste naar Rusland. Dergelijke voorbeelden illustreren dat een goed

georganiseerd familiebedrijf snel draagvlak kan kweken voor ingrijpende strategiewijzigingen en investeringen. De reden hiervoor is dat de belan-gen van eigendom en bestuur op één lijn liggen. Familie-aandeelhouders zijn vaak eerder bereid om op korte termijn fi nancieel pijn te lijden, als dat op de lange termijn loont. Allemaal verworven-heden die ervoor pleiten om het bedrijf in familie-handen te houden. Voor zover bekend zien de Swinkels vooralsnog geen reden om de eigen inbreng drastisch terug te schroeven. Maar de nieuwe generatie is zich er wel degelijk van bewust dat er grenzen aan zitten. ‘Je moet de mengverhouding Swinkels en niet-Swinkels goed in de gaten houden, op alle niveaus. Anders kun je geen goede mensen van buiten meer aantrekken’, benadrukt huidig bestuurs-voorzitter Jan Renier Swinkels in Uitblinken in het familiebedrijf. In dit boek blijkt dat Bavaria op een punt is aanbeland waarbij wordt nagedacht over de mate waarin de familie zich in de zaken mengt. Het bedrijf scheidt de rollen van aandeelhouder en bestuurder beter dan vroeger. En het is geen taboe meer om formele regels over benoemingen vast te leggen in een Familiestatuut.

BEHOUDZUCHT

De interne organisatie van een familiebedrijf vergt meer onderhoud dan gemiddeld. Want een van >>

2008 Verkoop frisdranka-

ctiviteiten aan Refresco

2007 Jan Renier Swinkels volgt

Peter Swinkels op als directie-

voorzitter

1999 Aankoop frisdranken-

producent Herschi van Hero

1998 Aankoopbrouwerij La

Trappe

1994 Peter Swinkels treedt toe

als directievoorzitter

1970 Introductie alcoholvrij bier

1955 Start verkoop 3-Es

frisdrank

1937 Bouw eigen mouterij

1936 Bouw bottelarij die

2000 bierfl essen per uur kan

verwerken

1925 De broers Frans, Piet en

Jan Swinkels richten de fi rma

Gebroeders Swinkels op en

kiezen merknaam ‘Bavaria’

1924 Start nieuwe brouwerij

voor pilsener bier

1719 (1680) Laurentius Moorees

begint bierbrouwerij, deze komt

later in handen van schoonzoon

Ambrosius Swinkels

BAVARIA IN KORT

BESTEK

PROFIEL

CM_1_2001_WT.indd 10 25-06-2010 13:20:34

11CMAGAZINE

Peter Swinkels, pater familias van Bavaria

CM_1_2001_WT.indd 11 29-06-2010 09:59:11

12 CMAGAZINE

PROFIEL

de bijlen aan de wortels van dit type onderneming is behoudzucht. Bestuurders en aandeelhouders kunnen doorslaan in het belang dat wordt gehecht aan tradities en gewoonten. Inbreng van externen is daarom cruciaal. Wat ook helpt, is een generatie-wisseling, zoals die vijf jaar geleden plaatsvond in de directie van Bavaria. In een recente publicatie van Buitenlandse Markten doen Frank Swinkels, huidig directielid en zevende generatie, en Paul Swinkels, zesde generatie, hierover een boekje open. Paul ver-telt hoe zijn generatie de vijfde erop moest wijzen dat het bedrijf, vanwege de snelle groei, moest investeren in voorraadcapaciteit. Aanvankelijk zagen leden van de vijfde generatie dat niet zitten. ‘Toen mijn ome Jan die loods voor het eerst zag, zei hij: nou gaan we failliet’, weet Paul nog. Toch zette de zesde generatie veranderingen in aanpak, waaronder investeringen in voorraadcapaciteit en een bedrijfsbureau, door. Voor de overgang van de zesde naar de zevende generatie geldt precies hetzelfde, volgens Frank. De generatie voor hem had het prachtig gedaan met alle expansies. Maar: ‘Ook deze generatie was meer bezig met behoud, dan met vernieuwing.’ Toen Frank in 2003 kwam, zat het bedrijf midden in een crisis en een reorganisatie. Na het roebeldebacle in Rusland was een belangrijk deel van de omzet weggevallen. Het nieuwe directielid – dat uitgebreide interna-tionale ervaring had opgedaan bij de bank HSBC – sloot uiteindelijk een deal voor het produceren onder licentie in Rusland. Ook dit door Frank en zijn generatiegenoten ingeslagen pad ging lijnrecht in tegen de wijze waarop de eerdere generatie gewend was om dingen te regelen: zoveel mogelijk in eigen beheer.

AFGUNST

Naast behoudzucht is jaloezie een ander groot gevaar in familiebedrijven. Sociaal psycholoog Niels van de Ven van de Universiteit van Tilburg deed onlangs een interessant onderzoek naar dit fenomeen en schreef daarover het proefschrift The bright side of a deadly sin. Daarin maakt hij het punt dat jaloezie

zowel een nuttige als een schadelijke kant heeft. De nuttige kant is dat deze emotie zorgt voor de drive om boven anderen uit te stijgen. Dat soort jaloezie noemt Van de Ven benijden. Vooral verdiend succes wordt benijd, daar gaan mensen harder van wer-ken. Maar is het succes in de ogen van de jaloerse persoon onverdiend, dan komt de minder mooie kant aan de oppervlakte. Deze afgunst is volgens Van de Ven link. Want afgunstigen vertonen de neiging om anderen te schaden. Binnen familiebe-drijven is dat gevaar levensgroot. Daar hebben ma-nagers met een familieachtergrond eerder de schijn tegen. Want zitten ze op een positie omdat ze iets kunnen of omdat ze toevallig tot de clan behoren? Als er iets belangrijk is in een bedrijf met een grote familie-inbreng, dan zijn dat afspraken over governance en selectiebeleid. Medewerkers moeten het idee hebben dat managers op hun positie zitten vanwege hun capaciteiten. Daar zijn ze bij Bavaria goed van doordrongen. Peter Swinkels, de vorige topman, bereidde de overgang naar de zevende ge-neratie nauwgezet voor, onder meer met duidelijke profi elen voor de opvolgers. In de periode vooraf-gaand aan de overgang naar de volgende generatie hield hij een lezing bij de Industrieele Groote Club, waarin hij benadrukte: ‘Toetreding tot het bedrijf is geen geboorterecht. Wat goed is voor Bavaria, is goed voor de familie. Maar wat goed is voor een familielid is niet per defi nitie goed voor de onderne-ming. De benoeming van een nieuw lid van de raad van bestuur gebeurt op grond van vakmanschap en niet onder druk van de aandeelhouders.’

CONSENSUS

Het duurde nog tot 2007 voordat Peter Swinkels het directievoorzitterschap defi nitief overdroeg aan zijn neef Jan Renier Swinkels. De nieuwe topman benadrukte vorig jaar in het magazine Forum dat hij heeft moeten knokken voor die positie. ‘Ik ben net zo goed op sollicitatiegesprek geweest en heb assessments gedaan. Wat dat betreft was er geen verschil met een ander bedrijf. Je neemt stappen, je wordt beoordeeld, je komt verder. Of niet. Belang-rijk is dat er consensus was over de opvolging. Dat is ook een kenmerk van ons bedrijf: er wordt pas iets gedaan als er consensus is.’ Wat Jan Renier ook goed begrijpt, is dat beschei-denheid ontwapenend werkt tegen mogelijke af-gunst: ‘Ik ben geen CEO, ik ben de voorzitter van de directie: wij hebben een collegiaal bestuursmodel. Alle meningen van directieleden tellen mee.’ <<

‘Wat goed is voor Bavaria, is goed voor de familie. Maar wat goed is voor een familielid is niet per defi nitie goed

voor de onderneming’

CM_1_2001_WT.indd 12 29-06-2010 09:59:22

13CMAGAZINE

‘We zijn nooit een topteam

geweest, maar wel altijd een

team. Mijn jongste zoon Hugo (16)

hockeyt al vanaf de prilste instroom

bij Hockeyclub Bloemendaal. Het

is nog vrijwel hetzelfde groepje

jongens als toen ik negen jaar

geleden begon als hockeycoach.

Ik ben met hem en zijn team

meegegroeid tot aan de A3

waarin ze nu spelen. Wij winnen

nooit op kwaliteit, maar altijd op

teamgeest. Het is prachtig om

onze tegenstanders, gehuld in hun

fl itsende trainingspakken samen

met hun technisch directeur,

het veld op te zien lopen en ons

zooitje daar tegenover te zien

staan. De tegenstanders zijn altijd

weer verbaasd als dat zooitje een

compact en agressief team blijkt

te zijn. Ik vind het mooi om feeling

met de jeugd te houden. Ik zit vaak

met vijf van die kerels in de auto en

dan klapper ik regelmatig met mijn

oren. De manier waarop zij met

meisjes omgaan en denken over

hun carrière is heel anders dan in

mijn eigen tijd. Ik vind eigenlijk dat

iedereen iets voor de samenleving

zou moeten doen. Het is nu allemaal

zo individualistisch. Je moet ook

eens wat teruggeven. Zeker als je

gezond bent en de energie plus een

goed stel hersens hebt.’

Diederik van den Biggelaar (54),

ex-vennoot Custom Management,

thans mede-eigenaar van Mandaat

B.V.

TERUGGEVEN

ZIN

CM_1_2001_WT.indd 13 29-06-2010 10:09:50

14 CMAGAZINE

HEBBEN BANKIER Misschien heeft de fi nanciële sector rock bottom bereikt en zijn bankiers en verzekeraars klaar voor een wedergeboorte. Of voorspelt het ogenschijnlijke gebrek aan zelfrefl ectie in de sector niet veel goeds voor de toekomst? In debat met bankier Ronald Latenstein van Voorst, publicist Hans Ludo van Mierlo en de hoogleraren Annemieke Roobeek en Jaap Koelewijn.

Door Rutger Vahl

De fi lm Wall Street uit 1987 doet door zijn wanstaltige mobiele telefoons gedateerd aan, maar de thematiek van het ‘graai, graaier, graaist’

was de afgelopen jaren actueler dan ooit. De fi nanciële wereld leek één grote sequel van de be-roem-de cultfi lm, waarin de geweten-loze Gordon Gekko zijn lof-zang op greed bezingt. En nu is Gekko terug! Vanaf september draait het langverwachte vervolg in de Nederlandse bioscoop, Wall Street 2: Money Never Sleeps. ‘Someone reminded me I once said that greed is good. Now it seems it’s legal’, aldus de inmiddels pensioen-gerechtigde Gekko.Bij de première van zijn nieuwe fi lm ver-klaarde regisseur Oliver Stone dat hij in 1987 nog dacht dat ‘het systeem zichzelf zou cor-rigeren’. We mogen vaststellen dat dit niet is gebeurd. Het is alleen maar erger geworden: greed got greedier. Hoe heeft het zover kunnen komen? En hoe voorkomen we dat bankiers nogmaals zo’n enorme crisis kunnen veroor-zaken? Die vragen stonden centraal in het debat over het morele kompas van de fi nanci-ele sector dat Custom Management en BNR Nieuwsradio dit voorjaar organiseerden. Kan de fi nanciële sector zichzelf opnieuw uitvinden? Slagen bankiers erin hun heb-zucht aan banden te leggen? Of moet ook de consument veranderen? Duidelijk is dit: gebeurt er niets, dan kijken we over twintig jaar naar Wall Street 3: Business As Usual.

DEBAT

WINSTMACHINES

Banken werden twee eeuwen geleden opge-richt met een maatschappelijke functie. Anno 2010 blijkt dat die maatschappelijke rol behoorlijk is verzaakt. Volgens ex-ban-kier en publicist Hans Ludo van Mierlo ging het mis toen fi nancieel dienstverleners winstmachines moesten worden. ‘Dit was begin jaren negentig. Banken en verzeke-raars klonterden samen, bestuurders kwa-men ver weg te zitten van hun klanten en producten. Het fi nancieel ondersteunen van klanten maakte plaats voor het door de strot duwen van producten.’ Hoogleraar Trans-formatiemanagement Annemieke Roobeek maakte die transformatie als commissaris bij Fortis van dichtbij mee: ‘Er groeide een cultuur van steeds complexere producten. In vergaderingen kreeg je anderhalf uur excelsheets te zien, zonder dat je precies kon nagaan hoe het zat.’ De maatschappelijke druk om de fi nanciële sector te hervormen is groot. De nutsfunctie van weleer dient in ere te worden hersteld, is de tendens. Niet voor niets pleit de Ame-rikaanse president Obama voor het schei-den van spaar- en zakenbanken. En een product dat vijftig pagina’s uitleg en voor-waarden nodig heeft, kan niet deugen. ‘Bankiers moeten geen producten verkopen die ze niet aan hun familie durven te slijten’, vindt hoogleraar Corporate Finance Jaap Koelewijn. Bovenal moet het contact met stakeholders worden hersteld. Een beroep-seed waarin bankiers expliciet stellen dat het klantbelang vooropstaat – sinds 1 janu-ari een primeur van Nederlandse banken –

is volgens Hans Ludo van Mierlo ‘de belang-rijkste fi nanciële innovatie in jaren’.

ONGELETTERD

Voor de parlementaire onderzoekscommis-sie-De Wit, die het ontstaan van de fi nanci-ele crisis onderzocht, legde ABN Amro-topman Gerrit Zalm een opmerkelijke verklaring af: ‘Soms laten consumenten zich meeslepen door een internet bubble of door prachtige beloftes over fantastische rende-menten. Maar bij deze crisis heeft de consu-ment eigenlijk geen rol gespeeld.’De oud-minister en DSB-bestuurder ging hiermee wel erg makkelijk voorbij aan de mentaliteit van veel consumenten in de afgelopen jaren. ‘Vraag niet hoe het kan, profi teer ervan’ was het devies. En dus parkeerden spaarders voor een paar tienden van een procent extra hun geld bij een dubi-euze bank in IJsland. Daarbij liet de consu-ment zich niet alleen leiden door hebzucht, maar ook door jaloezie en afgunst. Niemand wilde achterblijven bij de succesverhalen van getapte vrienden en familieleden op feestjes. ‘Nederland kreeg voor een deel de bankiers die het verdiende’, luidt het oor-deel van hoogleraar Koelewijn.Een verzachtende omstandigheid is dat veel consumenten fi nancieel nauwelijks onder-legd zijn en daardoor de risico’s niet kenden. Gecombineerd met de menselijke neiging zich graag te laten bedotten, leidde dit tot een gevaarlijke cocktail. Bankier Ronald Latenstein van Voorst van SNS Reaal vindt daarom dat er op scholen niet alleen aan-dacht moet zijn voor seksuele voorlichting,

CM_1_2001_WT.indd 14 25-06-2010 13:20:43

15CMAGAZINE

S IETS GELEERD?

maar ook voor fi nanciële voorlichting. ‘Het gros van de mensen is fi nancieel analfabeet.’ In de lessen economie moeten niet alleen vraag-en-aanbodcurves worden uitgelegd, maar ook hoe je een huishouden runt, hoe fi nanciële producten werken en wat de risico’s zijn.

MOREEL APPEL

De huizencrisis in de Verenigde Staten veroorzaakte een mondiale fi nanciële en economische crisis. Maar het is ook een morele crisis, die de fi nanciële sector over-stijgt. Op vele gebieden klinkt steeds luider de roep om duidelijke morele grenzen. Torenhoge bonussen gaan voorbij die grens, vinden veel consumenten. Betekent dit dat er nog meer wetten en regels moeten komen om die bonussencultuur te beteugelen? De ervaring leert dat wetten en regels omzeild worden. Beter lijkt het als de kritische con-sument de fi nanciële sector scherp houdt

door in het vervolg alleen nog te kiezen voor banken met voldoende bedrijfsethiek. De vraag is echter of consumenten wel zo standvastig zullen zijn in hun morele appel op bankiers. Ronald Latenstein van Voorst is er niet zo zeker van: ‘Als het vijf jaar goed gaat, wil iedereen toch weer dat hoge rende-ment.’ Daarbij valt het te betwijfelen of bankiers zich wel zoveel gelegen laten liggen aan de publieke opinie. Volgens zakenkrant The Wall Street Journal zullen medewerkers van 38 Amerikaanse banken dit jaar weer 100 miljard aan bonussen toucheren. Anne-mieke Roobeek, tegenwoordig commissaris bij ABN Amro: ‘Ik vrees dat er in de hou-ding van bankiers niet veel veranderd is. Ze zeggen dat ze zo onmisbaar zijn dat ze nog hogere bonussen verdienen.’ Roobeek ver-wijst daarmee naar topman Lloyd Blankfein van Goldman Sachs, de Amerikaanse zakenbank die onder andere ABN Amro misleidde met dubieuze producten en dit

jaar voor een recordbedrag aan bonussen zal uitkeren. Blankfein stelde dat banken in hun maatschappelijke functie een goddelijke taak hebben. Aan de hoofdzonden hebzucht en jaloezie, de drijfveren van Gordon Gekko in de klassieker Wall Street, voegt Lloyd Blankfein een derde toe: hoogmoed. <<

MAANDAGAVONDDEBATTEN

In samenwerking met het Financieele

Dagblad (FD) en BNR Nieuwsradio organi-

seert Custom Management in 2010 twee

Maandagavonddebatten rond actuele

maatschappelijke onderwerpen. Relaties

van Custom Management kunnen deze

debatten bijwonen en krijgen daarbij een

programma aangeboden. Zo worden onder

meer de redacties van het FD en BNR

bezocht. De debatten vinden plaats in

Dauphine in Amsterdam.

Bankiers zeggen alweer dat ze zo onmisbaar

zijn dat ze nog hogere bonussen verdienen

Lloyd Blankfein dicht banken een goddelijke taak toe.

Xin

hu

a /

Eyevin

e /

HH

CM_1_2001_WT.indd 15 25-06-2010 13:20:43

16 CMAGAZINE

e meest ontluisterende emotie, de drift die het slechtst te verdedigen is, heeft een plaats in het hart van ons economische leven. Want wat is het marktmechanisme anders dan gekanaliseerde afgunst? Op welk ver-langen is de markteconomie, met zijn para-digma van concurrentie, anders gebaseerd dan de vurige wens de ander voorbij te streven en zelf te gloriëren? Is dat verlangen niet het fundament onder ons dagelijks werk?

WEDIJVEREN

Hmm, bent u niet een tikje zwaar op de hand, zou Aristoteles zeggen. De Griekse

fi losoof zag zijn tijdgenoten al volop de economische strijd met elkaar aangaan en schreef in de Retorica: afgunst is iets anders dan wedijver. De afgunstige gruwt van het voordeel voor de ander, ook al wil hij dat voordeel zelf helemaal niet hebben. Bij wedijver benijdt de concurrent de ander om een voordeel, maar dat is een voordeel dat hij zelf wil hebben. Het eerste is fout, het tweede is goed, volgens Aristoteles.De Amsterdamse hoogleraar Frans Jacobs benadrukt in zijn prachtige boek Een fi losofi e van emoties en verlangens (Uitgeverij Nieuwe-zijds, 2008) de economische component van Aristoteles’ onderscheid. Het verschil wordt duidelijker als de improductiviteit van afgunst wordt afgezet tegenover de produc-tiviteit van wedijver, zegt Jacobs. Als je afgunstig bent, wil je de vooruitgang van de anderen tegenhouden, ook al ga je er zelf niet op vooruit, en in de ergste gevallen: ook al ga je er zelf op achteruit. Als je wedijvert, probeer je de ander te overtreffen, en jezelf trouwens ook. Een belangrijk aspect van wedijver is sportiviteit, aldus Jacobs’ para-frasering van Aristoteles. Fijn, zo klopt de wereld weer. Competitie mag, is zelfs goed en productief, zolang je elkaar maar het licht in de ogen gunt en zolang je het spel maar volgens de regels

speelt. De Engelsen zeggen dan: in your dreams. Oftewel: u denkt toch niet dat wij ons aan dit onderscheid houden? Ik zeg dat ik Johans leiding accepteer, terwijl ik me voorneem alles in het werk te stellen die hansworst de deur uit te werken. Ik zal nooit en te nimmer een idee van Carolien enthousiast begroeten. Peter heeft een pro-bleem en in twee zinnen kan ik de oplossing bieden, maar ik spreek ze niet uit. Waarom niet? Waarom ontaardt mijn ‘goede’ wedij-ver voortdurend in ‘foute’ afgunst, invidia?

RATIO

Voor de biologie is dat redelijk simpel. Bio-logen zeggen dat wij van nature bezeten zijn van de drang tot overleven. Dat wil zeggen dat we er veel voor overhebben onze genen over te dragen, met bovendien een zo groot mogelijke kans op een eeuwig leven voor die genen. Met dat doel zoeken we maximale bescherming; voedsel, onderdak, geld, goederen en een mooie, begaafde en in aller-lei opzichten sterke partner komen daarbij mooi van pas. Reden genoeg om in situaties waarin die middelen niet in overvloed aan-wezig zijn, de concurrerende medemens onophoudelijk naar het leven te staan.De psychologie gooit het over een andere boeg: afgunstige mensen zijn volgens psy-

Redenen te over om jaloers te zijn op een ander. Maar gelukkig overwint de rede altijd. Toch? Sprookjes willen dat doen geloven, maar vergeet het maar. Niemand kan de destructieve kracht van afgunst uitbannen. Al was het alleen maar omdat we tegelijkertijd profi teren van haar constructieve kanten.

ESSAY

Door Geert Dekker Beeld André Thijssen

D

WAAROM HET VERSTAND NIET WINT

>>

CM_1_2001_WT.indd 16 29-06-2010 11:03:26

17CMAGAZINE

CM_1_2001_WT.indd 17 25-06-2010 13:20:45

18 CMAGAZINE

chologen onzeker en hebben geen hoge dunk van zichzelf. Ze vergelijken zichzelf voortdurend met anderen en die vergelij-king valt steeds in hun nadeel uit. Daarom willen ze dat wat de ander heeft: zijn baan, zijn auto, zijn ideeën, zijn vrouw. Opdat ze worden zoals de ander is, of beter zelfs. Ten derde hebben ook sociologen zich gebo-gen over jaloezie en afgunst. Volgens socio-logen bestaat invidia omdat het functioneel is voor het voortbestaan van sociale syste-men. De variant van de Frans-Amerikaanse fi losoof René Girard (1923) is heel interes-sant: volgens hem hangt de samenleving aan elkaar van na-aperij. Girard noemt dat mimese. Mimese zorgt voor samenhang en geeft mensen gemeenschappelijke doelen. Hetzelfde willen als de ander is niets anders dan een sociale daad: ik wil verbonden zijn met jou. Mimese wordt echter een pro-bleem, zegt Girard, op het moment dat we allemaal hetzelfde verlangen, en er te weinig van het desbetreffende, populaire goedje voorhanden is. Frans Jacobs heeft het in de genoemde studie van emoties en verlangens ook over Girard: ‘Als schaarse goederen in het geding komen, wordt mimese een splijt-zwam.’ Of in de woorden van fi losoof en schrijver Ger Groot: ‘De drang tot imitatie krijgt geregeld de vorm van jaloezie.’Als deze drie invalshoeken – er zullen er meer zijn – iets gezamenlijk hebben, dan is het de constatering dat jaloezie, afgunst, haat en nijd zó inherent zijn aan wat men-sen zijn, dat we ons eerder mogen verbazen over al die keren dat een groep fi etsers braaf bij een stoplicht staat te wachten zónder dat er een massale vechtpartij ‘om niets’ uit-breekt, dan dat we verbijsterd mogen zijn over die ene keer dat in een winkelstraat een passant ‘zomaar’ wordt mishandeld.De ratio wordt geacht altijd te overwinnen, maar dat is wishful thinking. Alsof het mee-delen van de missie van een onderneming aan medewerkers voldoende is hen ervan te weerhouden langs elkaar heen te werken. Alsof uitleg van de logische reden waarom de ene chef wel en de andere geen promotie krijgt, volstaat om scheve gezichten te voor-komen.

SCHEIDSLIJN

Over de vraag waarom het verstand niet wint, zijn net drie disciplines aan het woord gelaten. Daar kan nog een alternatief aan worden toegevoegd, namelijk het onder-scheid dat de socioloog Abram de Swaan maakt tussen reële belangen en symbolische belangen. Inkomen bijvoorbeeld is een reëel belang, aanzien een symbolisch belang. Soms verdedigen mensen een symbolisch belang, terwijl dat ten koste gaat van hun reële belang. De subjectieve aspecten van symbolische belangen kunnen op elk mo-ment een rationele gang van zaken versto-ren.De consequentie van dit alles is dat elke gedachte aan het uitbannen van deze negati-viteit uit het dagelijks werk verspilde moeite is. In een omgeving waarin we vertrouwen op wedijver en waarin we – bijvoorbeeld door onze beloningssystemen – zelfs bou-wen op wedijver, moeten we, in ieder geval volgens biologische, psychologische en sociologische principes, niet gek opkijken als de nauwelijks waarneembare scheidslijn tussen wedijver en afgunst geregeld wordt overschreden. Sterker nog: hou er rekening mee dat hij geregeld wordt overschreden en wen er maar aan.

BETROKKENHEID

Afwachten dan maar en op zijn tijd een portie damage control – is dat alles wat de manager rest? Dat is de houding van de cynicus, en die houding doet alleen recht aan één kant van de mimese-medaille, de negatieve. De andere kant is de positieve.

Zonder in quasi-therapeutische verhande-lingen te belanden: in de optiek van Girard is afgunst te zien als een soort sociale onbeholpenheid, een uit de hand gelopen verlangen bij de anderen te horen. Je kunt van alles zeggen over de afdeling waar iedereen elkaar de tent uitvecht, de betrok-kenheid is in ieder geval groot. Dat is een cynische opmerking, maar er zit een kern van waarheid in waar de manager zijn aandacht kan geven. Hoe? Hij zal zoeken naar alternatieve gelegenheden om die betrokkenheid te tonen. Girard is in zekere zin de fi losoof van de bedrijfsuitjes. Door het bieden van tijd en ruimte om onder andere omstandigheden de onderlinge banden vorm te geven, kunnen mensen alternatieven oefenen voor de dagelijkse strijd die ze nu op hun werk leveren.Op naar de Efteling dus? Ik geef u daarmee meer kans dan met reeksen memo’s en besprekingen over normen en waarden en al die o zo verstandige gedragsregels. Dat zijn woorden die gericht zijn aan dove-mansoren, omdat we mensen zijn.Ten tweede: dat we elkaar niet elke dag letterlijk naar het leven staan – hetzij bij het stoplicht, hetzij bij de koffi eautomaat – wijst erop dat we blijkbaar toch in staat zijn met meer of minder geraffi neerde systemen van beloning en hiërarchie enige orde in de chaos te scheppen. Het zijn de harde afspraken die we met elkaar hebben, uiteindelijk bekrachtigd door een vorm van geweld: celstraf bijvoorbeeld, of soci-ale uitsluiting, of ontslag.Inzicht in de werking en de kracht van deze (belonings)regels is onmisbaar als de genoemde scheidslijn tussen wedijver en afgunst vaker wordt overschreden dan passend wordt geacht. Het gaat om for-mele en informele regels, om regels over de verdeling van geld, van tijd, van aandacht, van complimentjes (symbolische belan-gen!), et cetera. Kent ‘het systeem’ geen ‘straffen’ op na-ijverig gedrag? Wordt sportiviteit niet beloond? Daar gaan we ons naar gedragen, met allerlei ‘onbegrij-pelijke’ confl icten tot gevolg. Die dus niet onbegrijpelijk zijn. <<

Wat is het marktmechanisme

anders dan gekanaliseerde

afgunst?

ESSAY

CM_1_2001_WT.indd 18 25-06-2010 13:20:46

19CMAGAZINE

‘Chopin, Beethoven en Bach

componeerden alle drie de

prachtigste klassieke muziek.

Iedereen zou dit moeten horen.

Zelf heb ik een abonnement op de

Stopera en het Concertgebouw

in Amsterdam. De muziek is

prachtig, maar het publiek

is grijs. Het is zo ontzettend

jammer dat deze muziek aan

veel jongeren voorbijgaat. Met

Mezzo Forte Piano Stichting,

waar ik bestuursvoorzitter

van ben, proberen we jonge

kinderen klassieke muziek te laten

waarderen. Om dit te bereiken,

organiseren we dit jaar een

klassiek concert voor groep 6 van

een basisschool. Het is knetterhard

werken, maar ik geniet ervan om

die kinderen over de streep te

trekken. Ook wil onze stichting

jonge musici een podium bieden.

Er zijn zoveel jongeren die goed

zijn. Zonder een kruiwagen of veel

geld voor marketingcampagnes

kom je er tegenwoordig niet meer.

Wij organiseren concerten waar

zij kunnen spelen. Deze musici

geloven zo in zichzelf dat ze er

permanent mee bezig zijn om op

het podium te komen. Ze gooien

alles in de strijd. Bijzonder, want de

meeste mensen taaien af en gaan

heel iets anders doen.’

Siety de Jager (57), vennoot

Custom Management

WAARDEREN

ZINZIN

CM_1_2001_WT.indd 19 25-06-2010 13:20:46

20 CMAGAZINE

DE TELOORGANG

DOSSIER

TIjdens de opening van

The Village Offi ce in Houten

CM_1_2001_WT.indd 20 25-06-2010 13:20:46

21CMAGAZINE

VAN SAMAS

Begin deze eeuw begonnen de problemen voor Samas. Na een

lijdensweg van tien jaar valt het doek defi nitief voor de kantoor-

inrichter. Onverenigbare ego’s en de kredietcrisis lagen hier

onder meer aan ten grondslag. Door Ruud Slierings

2000In de markt van kantoorartikelen en

-benodigd heden regent het fusies en

overnames. Samas, dat circa 5000

medewerkers telt, verdeeld over vier

divisies (Benelux, Frankrijk, Duitsland,

Zwitserland) en een holding, onder-

zoekt de mogelijk heden voor een

‘verstandshuwelijk’ met concurrent

Ahrend.

2001Hans de Mos, bestuursvoorzitter Samas,

en Hans Koenders, bestuursvoorzitter

Ahrend, kondigen de fusie aan, maar

blijken mede door hun botsende

karakters niet samen in één bedrijf te

kunnen werken. Ahrend, met Koenders,

laat zich vervolgens inlijven door de

investeringsmaatschappijen HAL en

Egeria. De fusie is van de baan.

Bührmann (nu Corporate Express)

neemt vervolgens de divisie kantoorar-

tikelen van Samas over. Wat overblijft is

de divisie kantoorinrichting.

2002Samas waant zich sterk en wil de

aandeelhouders na de mislukte fusie

weer voor zich winnen. Het bedrijf keert

een hoog dividend uit na de verkoop

aan Bührmann. En ondanks de neergang

in de markt voor kantoorinrichters –

Samas moet circa 1000 banen schrap-

pen – legt De Mos de lat hoog: Samas

moet een Europese speler van formaat

worden.

2003Slechte fi nanciële resultaten: 31 miljoen

nettoverlies in het boekjaar 2002-2003.

De Mos ruimt het veld, Hans van der Ven

volgt hem op. Zijn primaire taak is:

Samas laten overleven. Wishful thinking

is hem niet vreemd: ‘Samas kan dé

grote speler in Europa worden, want wij

kunnen dingen die anderen niet

kunnen.’

2004Van der Ven kondigt een reorganisatie

CM_1_2001_WT.indd 21 25-06-2010 13:20:49

22 CMAGAZINE

DOSSIER

Slechte fi nanciële resultaten…

aan: Samas moet van een verzameling

familiebedrijven tot één fl exibele

organisatie met één integraal ICT-

systeem transformeren. Het feit dat

smaken in kantoorinrichting zeer lokaal

bepaald zijn, wordt uit het oog verloren.

2005Het tweede halfjaar laat een kleine

winst zien. Nu doorpakken, denkt Van

der Ven: Samas start Harmony, het

reorganisatieproject dat het bedrijf tot

één geheel moet smeden (nieuwe

bedrijfsprocessen, tools en datamodel-

len). Samas gaat gebruik maken van

SAP, maar besluit – tegen het advies

van SAP in – de implementatie zelf te

doen.

2006

Het goede spoor lijkt gevonden:

Zwitserland en Duitsland voeren

Harmony succesvol in. In Nederland

opent het bedrijf een nieuw hoofd-

kantoor in Houten: The Village Offi ce.

verkoop van onroerend goed, onder

meer via sale & lease back-constructies.

En toen kwam de crisis...

2009De verkoop loopt dramatisch terug, met

maar liefst 30 procent. De aandelen-

koers raakt in een vrije val. Delen van

het concern worden verkocht, maar

omdat de banken per direct de kredie-

ten opeisen, biedt dat geen soelaas.

Ook de Benelux-divisie krijgt een

nieuwe eigenaar, merknaam Samas

verdwijnt, de naam ASPA (die oprichter

Adriaan Spaander er in 1923 aan gaf)

keert weer terug. Als laatste worden

ook de werkmaatschappijen in

Duitsland en Oost-Europa verkocht.

2010Het doek is gevallen, 20 januari is de

laatste handelsdag Samas (notering

sinds 13 maart 1986). Daarmee is Samas

de eerste beursgenoteerde onderne-

ming die de kredietcrisis niet overleeft.

Harmony: mislukt in Nederland The Village Offi ce in Houten

Het moet een werkende showroom

worden, een belevingskantoor.

2007De implementatie van Harmony in

Nederland is mislukt, vanwege de

complexe organisatie, zelfoverschatting

en slechte timing. Van der Ven stapt op,

Coen van der Bijl is de nieuwe CEO. Zijn

eerste doel is winstgevendheid terug-

halen en hij stopt Harmony. ‘Samas heeft

te veel inééns willen doen’, zegt Mat

Lejeune, voorzitter van de Vereniging

Nederlandstalige SAP-gebruikers, in

Computable. ‘Goed veranderings-

management is belangrijker dan het

technische kunstje.’

2008Samas lijdt al vijf jaar een gemiddeld

maandverlies van 2,5 miljoen euro. De

commissarissen roeren zich amper. Het

management besluit tot een aandelen-

emissie van 35 miljoen euro, verdere

inkrimping van het personeelsbestand en

CM_1_2001_WT.indd 22 25-06-2010 13:20:50

CMAGAZINE

NIEUWS

Dirk van der Hoek zwaait af > Voormalig Bureauleider Dirk van der Hoek is met pensioen. Na tijdelijke waarneming door Herman Hovestad, volgt mede-vennoot Harm Tunteler hem thans op als Bureauleider van Custom Management. In april 1998 kwam Van der Hoek bij Custom Management als vennoot. Tien jaar later werd hij Bureauleider. Custom Management is Van der Hoek erg dankbaar voor zijn jarenlange enthousiaste bijdrage aan het bedrijf.

Eyssen benoemd tot algemeen directeurJan Willem Eyssen is benoemd tot tijdelijk algemeen directeur van Koopmans Konink-lijke Meelfabrieken. Hiervoor was hij al acht jaar lid van de Raad van Commissarissen van Koopmans Koninklijke Meelfabrieken. Eyssen vervangt Minne Dijkstra als alge-meen directeur, die ten gevolge van zijn ziekte af moest treden.

NIEUWE TOPMAN VOOR THIEMEDe grootscheepse reorganisatie bij de

Thieme Grafi Media Groep heeft de

komst van interim directeur Herman

Hovestad tot gevolg. Het bedrijf lijdt

onder een sterke krimp van de grafi sche

markt. Aan Hovestad de taak de ver-

schillende onderdelen binnen de

Thieme Grafi Media Groep samen te

brengen en zo de gekozen strategie te

waarborgen.

AFSCHEID VAN BALKOMNa zich vijf jaar volledig ingezet te

hebben voor Custom Management is

Antoon van Balkom als vennoot uit de

CMA getreden. Hij gaat zich volledig

richten op U-center waar hij initiatief-

Overname MandaatDiederik van den Biggelaar en Jeroen Nuesink hebben alle aandelen van Mandaat Funktioneel Management BV overgenomen van Dick Strijbos en van Custom Management. Daarmee stoot Custom Management haar belang in dit bedrijf af. Wel zullen de twee bedrijven in de toekomst nauw blijven samenwerken.Mandaat legt zich toe op functioneel inte-rim-management op de functiegebieden Human Resource Management, marke-ting, productie en verkoop of fi nanciën.

Benno Hüsken volgt Marc de Leeuw opNooteboom Group heeft onder leiding van Marc de Leeuw een sterke groei doorge-maakt, maar na acht jaar vond De Leeuw het tijd voor een nieuwe uitdaging. Benno Hüsken, die al enige tijd als gedelegeerd commissaris aan de Nooteboom Group is verbonden en een zeer ruime ervaring in OEM heeft, is gevraagd zijn functie over te nemen. Hüsken zet met volle kracht de nieuwe koers door die door De Leeuw in gang is gezet.

nemer en aandeelhouder van is. U-cen-

ter is de eerste luxe privékliniek in

Nederland. Hier kunnen mensen met

bijvoorbeeld een depressie of een

verslaving terecht voor professionele

behandeling en nazorg.

< ‘Zeer capabele directeur’Conny Westdijk-Wilkes MBA/MSM van Custom Management staat sinds 1 maart 2010 aan het roer van Bilderberg Landgoed de Wilmersberg als interim directeur. West-dijk heeft een groot aantal interim- en direc-tiefuncties vervuld, waaronder ook in de toeristische sector. Agfra Holding is blij met de komt van Westdijk. ‘Het is plezierig voor de medewerkers en gasten van Landgoed de Wilmersberg, dat we snel een zeer capabele directeur hebben gevonden’, aldus directeur Barbara Fransen.

<

Noot: Niet alle benoemingen over de afgelopen periode zijn hier gepubliceerd, dit in verband met afspraken met onze opdrachtgevers en in acht te nemen vertrouwelijkheid.

23CMAGAZINE

CM_1_2001_WT.indd 23 25-06-2010 13:20:52

CMAGAZINE

‘Veel van onze beslissingen worden beïnvloed door invidia en zijn daarmee

van invloed op de ontwikkeling van personen, bedrijven en – zo u wilt – ook

op economieën. Natuurlijk proberen we onze jaloezie en afgunst rationeel

te beteugelen, maar dat leidt vaak tot frustraties. Kortom, invidia heeft een remmende werking op ons handelen.’

R.M.P.G. van de Laar,

vennoot Custom management

CM_1_2001_WT.indd 24 25-06-2010 13:20:56