CMAGAZINE

Generalist of specialist?

N°1Een uitgave van Custom ManagementJuli 2008

2 cmagazine

VOORWOORD

Voor u ligt een bijzondere uitgave van Custom Management. Want nog niet eerder in het bijna 35-jarige bestaan van ons bureau, bevonden wij ons in de rol van uitgever van een

magazine. De productie van deze eerste editie van CMagazine brengt daar verandering in. Ik hoor het u vragen: waarom geeft Custom Management een magazine uit? Het antwoord is simpel: omdat wij u graag op een andere wijze dan met een brochure of via internet willen informeren over onze activiteiten en visie. Omdat wij het tijd vinden om meer over ons bedrijf, de mensen die er werken en de projecten waar zij mee bezig zijn, te vertellen. Omdat wij u graag willen inspireren, verrassen en inhoud bieden. Daarom dus.

In dit eerste nummer snijden wij meteen maar een belangrijk thema aan: kiest u bij het aantrekken van een interim-manager voor een generalist of voor een specialist? De artikelen in deze editie helpen u wellicht bij het maken van een juiste keuze, die past bij uw bedrijf. In de gastcolumn geeft Willem Vrakking, vennoot van de Holland Consulting Group, zijn mening over generalisten en specialisten. Jan Dekker, bestuursvoorzitter van Syntens, vertelt over de management capaciteiten van Herman Hovestad, die als interim-manager bij Syntens aan het roer stond om de organisatie weer goed op de rails te krijgen. Wat maakte van hem de juiste man op de juiste plek? Verder vulde een aantal partners van Custom Management een pagina, geïnspireerd op het thema ‘Generalist of specialist?’ op geheel eigen wijze, en lieten wij en profi el maken van de ultieme generalist in onze ogen: Ben Verwaayen.

Ik hoop dat wij u met deze eerste editie van CMagazine verrassen. De uitgave maakt deel uit van een serie van drie, geïnspireerd op Barnett Newman’s schilderij Who’s afraid of red, yellow and blue?, die allemaal hun eigen thema hebben. Wilt u feedback, kritiek of een compliment geven, of heeft u misschien ideeën voor volgende edities? Ik hoor het graag!

Dirk van der HoekManaging Partner Custom Managementdvdhoek@custommanagement.nl

Een magazine?

Schilderij uit de serie Who is afraid of red, yellow and blue, van Barnett Newman.

3cmagazine

INHOUD

CASE

ACHTERGROND

PROFIEL

SyntensGastcolumnGeeft Willem Vrakking, vennoot bij de Holland Consulting Group de voorkeur aan een gespecialiseerde manager of kiest hij voor de allrounder? pagina 8

InspiratieVier vennoten van Custom Management lieten zich inspireren en zochten naar kunstzinnige uitingen die verband houden met het thema van dit magazine: specialist of generalist? pagina 9,13,17,19

De ultieme generalistEen combinatie van eigenschappen maakt van een leider een echte allrounder. CMagazine beschrijft de toppers op de deelgebieden.pagina 12

CM nieuwsDe afgelopen periode verwelkomde Custom Management een aantal nieuwe vennoten. pagina 18

ColofonUitgever Custom Management

Concept en realisatie Scripta Media

Art direction Patrick Keeler

Traffi c manager Jacqueline Konermann

Lithografi e Grafi media Amsterdam

Drukwerk Zwaan printmedia

Redactie Toine Al, Wynet Kalf, Ben Kuiken, Karin Willems, Cariene Joosten

Redactieraad Antoon van Balkom, Rob van de Laar

ContactgegevensCustom ManagementPlesmanstraat 2c3833 LA Leusden033 432 0855mail@custommanagement.nl

München Stad van de creatieve klasse

Ben Verwaayen

Hoe kreeg Herman Hovestad het voor elkaar om Syntens van een productgeoriënteerde organisatie, om te vormen naar een marktgeoriënteerde instelling? Journalist Toine Al sprak met interimmanager Hovestad, én met opdrachtgever Syntens.

Op basis van de theorie van de ‘creative class’ van de Amerikaanse econoom Richard Florida, deed de Frankfurter Allgemeine Zeitung onderzoek naar de meest creatieve steden in Duitsland. Geen nutteloze exercitie, want creativiteit correleert met economische voorspoed.

Nederlands meest succesvolle bestuursvoorzitter op internationaal niveau, wordt in CMagazine langs de meetlat gelegd. Want is Ben Verwaayen (oud-CEO van British Telecom) een generalist of een specialist?

14

4

1011

4 cmagazine

Een hekwerkenfabri-kant kampte met hoge transportkos-ten. Syntens bekeek de bedrijfsstructuur en organiseerde een workshop, waarna twee HTS-studenten onderzoek deden naar de knelpunten.

Strategische stappen van een kaasmakerij

worden overlegd met Syntens. Resultaat:

2-cijferige groei voor de kaasmakerij,

gespecialiseerd in geitenkaas.

Een ondernemer bedacht een systeem dat inzichte-lijk maakt hoeveel energie verschillende huishoude-lijke apparaten gebruiken. Bij Syntens vond hij de kennis om zijn idee suc-cesvol uit te voeren.

Syntens helpt een ondernemende vorm-gever die tassen van fi etsbanden produ-ceert, haar bedrijf te professionaliseren. Bijvoorbeeld door haar op ideeën te brengen om de stroom van fi etsbanden op gang te houden.

Bij een biotechnolo-gisch bedrijf dat de kwaliteit van gewassen verbetert, creëerde Syntens draagvlak voor verbeteringen, zodat organisatieveranderin-gen effectief werden doorgevoerd.

Van een Gronings bedrijf in engineering

werd de bedrijfsorgani-satie geoptimaliseerd.

Bovendien werd het bedrijf aan de nodige

contacten geholpen om te internationali-

seren.

In 1999 hielp Syntens een ondernemer met een

innovatief idee omtrent het opbergen van steiger-

planken nog met het vinden van subsidie en

aanvragen van octrooien. Nu kan de ondernemer

dankzij zijn ervaring zelf-standig verder innoveren.

Missie geslaagd.

5cmagazine

In 2004 besloot het bestuur van Stichting Syntens tot een ingrijpende koerswijziging: van een in zichzelf gekeerde organisatie naar een marktgeoriënteerde organisatie. Toen bovendien een directiecrisis uitbrak, werd in allerijl een interim-bestuurder gezocht. Herman Hovestad slaagde erin de stichting weer op koers te krijgen. Wat maakte hem de juiste man op de juiste plek op het juiste moment?

Innovatiecentrum

Syntens innoveert zichzelf

Ondanks harde maatregelen steun verwerven

BEST CASE

Hoe optimaliseer je communicatie met andere automatise-ring als bedrijf in orchideeën? Syntens zorgde voor de oplossing.

Syntens staat innovatief Nederland met raad en daad bij. Op deze pagina een aantal voorbeelden.

TEKST TOINE AL

‘Door de acute vertrouwenscrisis tussen de zittende directeur en de rest van de organisatie, hadden we direct een

oplossing nodig,’ antwoordt bestuursvoorzitter Jan Dekker van Syntens op de vraag waarom er niet meteen naar een nieuwe directeur werd gezocht. ‘Binnen het bestuur werd de naam van Custom Management genoemd. Vrij snel daarna trad Herman Hovestad aan. Die zag al gauw dat de organisatie niet actief genoeg deed wat zij moest doen. Het liep allemaal niet soepel.’

Niet concurrerenSyntens werd een aantal jaren geleden door het Ministerie van Economische Zaken in het leven geroepen om mkb-bedrijven te helpen bij hun in-novatieproces. Een bedrijf dat bijvoorbeeld stalen producten maakt en wil laten onderzoeken of dat ook in kunststof mogelijk is, kan door Syntens in contact worden gebracht met een kennisinstel-ling. Ook brengt Syntens bedrijven met elkaar in contact, zowel binnen dezelfde sector als tussen sectoren onderling. De stichting zonder winst-oogmerk heeft zo’n vierhonderd medewerkers. Het ministerie benoemt de bestuursvoorzitter. Omdat het geld van Syntens bij de overheid

6 cmagazine

BEST CASE

vandaan komt, mag het niet concurreren met het echte bedrijfsleven. De kunst is daarom de advi-seurs niet te lang bij een klant te laten zitten. ‘In de tijd dat ik bij Syntens kwam, was dat eerder regel dan uitzondering,’ vertelt Herman Hovestad als hij terugkijkt op zijn interim-periode.

Cultuurstrijd‘Het grote probleem was dat EZ jaarlijks 30 miljoen in de organisatie stopte en twijfels had bij het resultaat,’ aldus Hovestad. Dat er uiteindelijk een crisissituatie ontstond, was het gevolg van een combinatie van oorzaken. Zo was er op de eerste plaats onverwerkt fusieleed. Syntens was voortgekomen uit een aantal bestaande instellin-gen, waaronder het IMK, het Innovatiecentrum en – daarvoor nog – de Rijksnijverheidsdienst. Hovestad: ‘Toen die bij elkaar gevoegd werden, ontstond er direct een cultuurstrijd. Daar kwam bij dat de aansturing niet duidelijk genoeg was. Dat gaf mensen de ruimte om hun eigen plan te trekken en soms ook misbruik te maken van de situatie.’ De verdeeldheid werd nog groter toen de politiek Syntens opdroeg tevens aandacht te gaan besteden aan ICT en daar 30 miljoen euro over meerdere jaren voor vrijmaakte. Rond dat thema ontstond een vrijwel zelfstandig onderdeel binnen de organisatie. Zo ging het een jaar later ook met het thema Sociale Innovatie. Hovestad: ‘Het leidde tot aparte eenheden die soms naar dezelfde klan-ten gingen en met elkaar leken te concurreren. Door de interne spanning die dat opleverde, raakte de organisatie naar binnen gericht en verloor zijn geloofwaardigheid naar buiten. VNO NCW zei op een gegeven moment: geef dat geld maar direct aan de bedrijven. Het heeft twee jaar gekost om het vertrouwen weer terug te krijgen.’

Informele sfeer‘Op mijn eerste dag op het hoofdkantoor in Den Haag vond ik de situatie al direct typerend voor de toestand. Organisaties met problemen zijn heel goed in staat een hoofdkantoor te creëren waar veel staf zit, maar waar weinig gebeurt en dat niets toevoegt. Er was absoluut geen dynamiek,’ vertelt Hovestad. De kersverse interim-directeur sprak de eerste weken met iedereen in de organisatie van hoog tot laag. Met een laagdrempelige aanpak– ‘om de sfeer zo informeel mogelijk te houden’ – ging Hovestad

bij alle vestigingen op bezoek. ‘Op deze manier krijg ik binnen een paar weken een beeld van wat er aan de hand is. Het is eigenlijk heel simpel: als je snapt wat het businessmodel van een organisatie is, dan weet je wat je daarvoor moet doen. Je moet met de mensen op de werkvloer gaan praten om te weten waar de pijn zit en je hebt een goed mt nodig.’ Ir. Jan Dekker trad een jaar later aan als bestuursvoorzitter, maar heeft een helder beeld van de aanpak van Hovestad in 2004: ‘Herman presenteerde al vrij snel een veranderplan.’ Dan is meestal de afspraak dat de interim-manager daar drie tot zes maanden mee aan de slag gaat. Maar in de praktijk blijkt vaak dat het eerder anderhalf tot twee jaar vergt om het gewenste veranderingspro-ces goed door te zetten. Hovestad: ‘Dat doorzetten is enorm belangrijk.’Hovestad kwam na zijn uitgebreide gespreksronde tot de conclusie dat Syntens zowel een organisatie- als een cultuurverandering nodig had. Daarvoor moest een aantal zaken concreet veranderen. De organisatie moest zich weer tot haar hoofdtaak gaan beperken en één gezicht naar buiten krijgen. Consultants moesten op werkelijke adviesuren kunnen worden afgerekend. Er moest een nieuw managementteam worden samengesteld. De leiding moest meer richtinggevend worden geor-ganiseerd, het aantal vestigingen moest worden teruggebracht en de hoofdvestiging moest worden samengevoegd met een lokale vestiging om meer contact met de werkvloer te krijgen. ‘Dat lag natuurlijk moeilijk, want het ging ten koste van bepaalde vrijheden. En daar verzetten mensen zich altijd tegen,’ weet Hovestad. Om de medewerkers in beweging te krijgen, voerde hij een cultuur in waarin zij strakker werden afgerekend op resultaat, onder het motto ‘meten is weten’. Hovestad: ‘Mensen die dat niet prettig vinden vertrekken meestal zelf. Dat geldt ook voor het middenmanagement, de teamleiders. Waar dat niet gebeurde, betekende dat soms knalhard optre-den. En voor je het weet heb je opeens 30 procent nieuwe mensen en een hogere productiviteit.’

VertrouwensrelatieHovestad steekt van het begin af aan veel tijd in het opbouwen van een vertrouwensrelatie met alle betrokken partijen, zoals de ondernemingsraad, het managementteam, het bestuur en de geldschie-ters, in dit geval EZ. ‘Dat doe je door inzicht te

‘Herman is een stevig persoon, niet bang én bereid op een gegeven moment plannen door te drukken als hij lang genoeg naar mensen heeft geluisterd’

Jan Dekker

7cmagazine

geven in je plan, je realisatie en de pijnpunten. Als je dat consequent doet, dan gaat de rest alleen over leuke dingen.’ Dat betekende vooral in het begin veel bellen en e-mailen. Informeel contact met alle partijen is een belangrijk onderdeel. Hovestad: ‘Ik ben gewend mijn opdrachtgever niet naar de mond te praten maar gewoon rechttoe rechtaan te zeggen wat er speelt. Dan ontstaat er vertrouwen en krijg ik het mandaat om te doen wat er moet gebeuren.’Dekker herkent dit: ‘Voor de periode dat ik als be-stuursvoorzitter met Herman heb gewerkt, kan ik wel zeggen dat die samenwerking altijd zeer nauw is geweest. Het contact was steeds heel effectief en dat maakte het uiterst plezierig. Eerlijkheid en openheid zijn misschien grote woorden, maar wij hadden als bestuur duidelijk het gevoel dat de directeur de problemen onderkende en er ook iets aan deed. Wij steunden hem daarin volledig.’

Minder bureaucratie‘Het allerbelangrijkste was dat er met de komst van Herman in eerste instantie rust kwam en het besef: er zit nu een baas die weet wat hij wil en doet,’ stelt Dekker vast. Vervolgens kwam er ook een verbeterde organisatie die meer was toege-sneden op het werk dat gedaan moest worden. Een stevige duw in de richting van de gewenste cultuur, waarin klantgerichtheid en accountability de norm zijn. Toen Dekker in 2005 als bestuurs-voorzitter aantrad, had Hovestad een aantal zaken al met succes in gang gezet. Dekker: ‘Ik merkte dat de organisatie al meer op output gericht was en zakelijker rapporteerde, hij had de verhuizing in gang gezet en de leiding meer centaal geregeld.’Uit peilingen bleek dat het bedrijfsleven de diensten van Syntens als toegevoegde waarde was gaan zien. Dekker: ‘Al is de cultuurverandering nog niet voltooid, in het algemeen is Syntens nu veel beter gesteld voor haar taak. De bureaucrati-sche instelling is al sterk verminderd. Het aantal geproduceerde adviezen per medewerker en de klanttevredenheid zijn gestegen. Het gemiddeld rapportcijfer is nu een 7,9 en het doel is een 8. Dat gaat dus duidelijk de goede kant op.’ Ook in organisatorisch opzicht werpt het interim-bestuur vruchten af. Hovestads opvolger kan profi teren van wat hij in gang heeft gezet. De huidige directeur zet het veranderingsproces door, stelt zich wat soepeler op en bereikt hetzelfde, aldus Dekker.

Stevig persoonHet feit dat Hovestad als interim-directeur een tijdelijke band had met de organisatie droeg sterk bij aan de effectiviteit waarmee hij de koersverandering bij Syntens kon doorzetten. Dekker: ‘Herman kon daardoor duidelijker optreden, hij hoefde zich niet af te vragen of een maatregel hem geen last kon bezorgen in de samenwerking op lange termijn. Het is niet uitgesloten dat hij als vaste directeur hetzelfde zou hebben gedaan, maar als interim-bestuurder stond hij er losser in.’Ook persoonlijke eigenschappen maakte Hovestad tot de juiste man op de juiste plek, stelt Dekker: ‘Hij is een stevig persoon, niet bang en bereid op een gegeven moment plannen door te drukken als hij lang genoeg naar mensen heeft geluisterd.’ Dat was bijvoorbeeld cruciaal op het moment dat het gezamenlijke management moest besluiten tot welke sectoren de dienstverlening zich moest gaan beperken. Hovestad: ‘Dat waren momenten waarop de vorige directie steeds geen duidelijk standpunt innam en daarmee weg kwam.’Dekker noemt ook Hovestads eerlijkheid, wat het makkelijk maakt om met hem samen te werken. Dekker: ‘Daardoor heeft hij ondanks harde maatregelen toch voldoende mensen weten mee te krijgen om de cultuurverandering bij Syntens op gang te krijgen.’

ErkenningZo was er zeer veel weerstand tegen de voorge-nomen verhuizing van het statige pand in Den Haag, naar een bedrijventerrein in Nieuwegein. Maar na de opening door minister Brinkhorst was er zoveel trots in de organisatie, dat iedereen vergeten was wat er daarvoor allemaal gezegd was. Hovestad: ‘Die trots was gebaseerd op het feit dat het weer duidelijk was wat nu precies de toegevoegde waarde was van de organisatie en dat daar weer erkenning voor was.’Tot slot benadrukt Dekker dat Hovestads com-municatieve en commerciële instelling er mede toe hebben bijgedragen de naar binnen gerichte organisatie te laten veranderen in een meer naar buiten gerichte. Dekker: ‘De organisatie werd eindelijk meer marketinggericht. Herman heeft het besef weten te versterken dat Syntens één organisatie is.’ – CM

‘Organisaties met problemen zijn heel goed in staat een hoofdkantoor te creëren waar veel staf zit, maar waar weinig gebeurt en dat niets toevoegt’

Herman Hovestad

8 cmagazine

Een andere vraag. Als u in een organisatie werkt, wordt u dan liever gemanaged door een gene-ralist of door iemand die zich in

uw ‘tak van sport’ heeft gespecialiseerd? Vanuit mijn optiek is de specialistische be-hoefte afhankelijk van een aantal factoren: de schaal van de organisatie, de fase van de levenscyclus waarin de organisatie zich beweegt en de mate van beweging van de markt. Een goedlopende organisatie in een rustige markt die qua omvang beperkt is, kan veel hebben aan een gespecialiseerde manager. Iemand die de primaire processen goed begrijpt en zich geconcentreerd kan richten op het managen van – op hun beurt – gespecialiseerde werknemers. In het geval van complexere variabelen echter, zoals een bewegende markt en een complexe organisatiestructuur in een onrustige periode, komen andere management vaardigheden om de hoek kijken. Dan is er iemand nodig die weet hoe hij een strategie moet bepalen, die goed stuurt op de relatie met de klanten, en die inzicht heeft in marketing en fi nanciering. Een taak die minder geschikt is voor een gespecialiseerde manager die wel verstand heeft van de inhoud, maar vaak minder van het proces.

Laatste vraag aan mijzelf: geef ik nu de voorkeur aan een gespecialiseerde manager of kies ik voor een allrounder? Mijn advies: kies voor een gespecialiseerde allrounder. Een manager die goed weet hoe zaken er in bepaalde branches aan toegaan, die zich

dus gespecialiseerd heeft in een bepaalde branche zoals gezondheidszorg, retail of industrie. Hiermee haalt een bedrijf het beste van twee werelden in huis: enerzijds de allrounder die bedrijfsbrede proces-sen begrijpt en kan aansturen, anderzijds de branchespecifi eke bestuurder die geïnteresseerd – en dus geëngageerd — is in de specifi eke branche waarmee hij te maken krijgt. Het onderling leren van collega’s in dezelfde branche – zowel door uitwisseling als door ervaring – is een groot professioneel goed waaruit duurzame ontwikkeling blijkt. We leren de context beter kennen, we begrij-pen beter hoe mensen op de verschillende niveaus functioneren en hoe daarin ver-anderingen kunnen worden aangebracht. Kortom: we kunnen beter managen.

Tot slot kom ik nog terug op de eerste vraag, waarvan het antwoord een logische leek. Natuurlijk kiest u voor een specialisti-sche behandeling in een ziekenhuis. Maar daar komt u doorgaans niet terecht voordat u bij de huisarts bent geweest: de dokter die van alle medische specialisa-ties een beetje afweet, maar die ook op de hoogte is van ‘de status’ van zijn patiënten. In feite vervult de huisarts daarmee de rol van branchegespecialiseerde manager: hij heeft het overzicht, luistert naar uw klachten en bepaalt aan de hand daarvan de strategie. – CM

Willem Vrakking, vennoot Holland Consulting Group hoogleraar Erasmus Universiteit Rotterdam

Natuurlijk kiest u voor een specialistischebehandeling in een ziekenhuis. Maar daar komt u doorgaans niet terecht voordatu bij de huisarts bent geweest

De branchegeneralistWilt u liever behandeld worden door een specialist of door een generalist? Die vraag wordt niet gesteld als u zich als patient in het ziekenhuis meldt voor onderzoek. Immers, het antwoord is duidelijk. U gaat naar de poli van de betreffende specialist: naar de orthopeed voor versleten knieën, naar de kno-arts voor ontstoken amandelen en naar de chirurg voor het verwijderen van uw blindedarm.

GASTCOLUMN

9cmagazine

Een andere manier van kijken: Pablo PicassoHet kubisme gaf de schil-derkunst van de 20e eeuw een ander elan. Het meest vernieuwende element van deze stroming was de nieuwe manier van kijken. In plaats van het centrale perspectief; kijken naar één punt van waaruit alles ge-beurt, probeerden Picasso en Georges Braque op het platte vlak van het schilderij zowel de voor- als ach-terkant van een voorwerp gelijktijdig te laten zien! Hierdoor moet zowel de maker als de toeschouwer zich buiten het gebruikelijke stramien plaatsen en wordt het mogelijk meerdere lijnen uit te zetten en standpunten te onderzoeken. Schuilt hierin wellicht een wijze raad voor de manager? Antoon van Balkomvennoot Custom Management

INSPIRATIE

Pablo PicassoLes Demoiselles d'Avignon, 1907© 2007 Estate of Pablo Picasso/Artists Rights Society (ARS), New York

10 cmagazine

O p basis van deze theorie van de ‘creative class’ van de Amerikaanse econoom Richard Florida, deed de Frankfurter Allgemeine Zeitung onder-

zoek naar de meest creatieve steden in Duitsland. Conclusie: München is met afstand de meest creatieve stad van onze oosterburen, gevolgd door Stuttgart en Hamburg. Op het gebied van tolerantie moet München zijn meerdere erken-nen in Berlijn, die in de totale top 3 buiten beeld blijft. Het mag de Duitse hoofdstad dan niet goed lukken wetenschap te ontwikkelen en technische intelligentie aan te trekken, Berlijn doet het wel

zeer goed als stad van de ‘Bobo’s’: de Bourgeois Bohémiens. De talloze galerieën, ateliers en aanwezige subculturen dragen daar in belangrijke mate aan bij.

‘De aanwezigheid van menselijk kapitaal,’ con-cludeert Edward Glaeser, econoom aan Harvard University, ‘is bepalend voor het falen of het suc-ces van een stad. In een ondernemende omgeving die in ontwikkeling is, kunnen creatieve mensen elkaar met ideeën sterker maken. Het is dus belangrijk voor steden om de creatieve klasse een thuisbasis te geven.’ – CM

ACHTERGROND

München Duitslands creatiefste stad

TEKST KARIN WILLEMS

Steden met hoge concentraties IT’ers, artiesten, musici en ‘bohémiens’, hebben een hoger niveau van economische ontwikkeling dan steden waar de bevolking minder creatief is.

Creativiteit correleert met economische voorspoed

De creatieve klasse volgens Richard Florida‘Niet kennis, maar creativiteit is de economische drijfveer in alles wat wij doen. Het is het vermogen om nieuwe dingen te doen met bestaande kennis, het vermogen tot zijwaarts denken. Die capaciteiten zijn het meest manifest in wat ik de creatieve klasse heb genoemd. Deze economische klasse bestaat uit kunste-naars, ontwerpers, onderzoekers, innovatieve ondernemers – mensen die met creativiteit hun brood verdie-nen. Steden en regio’s die talent, technologie en tolerantie combineren zijn daarbij in het voordeel. Talent is de basis voor een people climate, technologie voor een business climate en tolerantie is de randvoorwaarde. Immers, plaatsen die openstaan voor buitenstaanders, staan ook open voor nieuwe ideeën.’

11cmagazine

TechnologieR&D ontwikkelingenTechnische bedrijvenGeregistreerde patenten

Talent Investering in opleidingHoeveelheid afgestudeerdenAanwezige universiteiten

TolerantieIntegratie buitenlandersAlternatieve levensvormenSubculturen en kunstenaars

Duitslands creatiefste steden

Indicatoren van de ‘drie T’s’

Hamburg 8,74 5,80 10,30 11,00

Punten (1-15)Technologie

TalentTolerantie

Stuttgart 11,00 12,60 12,40 8,00

Punten (1-15)Technologie

TalentTolerantie

8,74

15

11

15

12,52

15

München 12,52 14,50 14,10 8,90

Punten (1-15)Technologie

TalentTolerantie

maximale scorebehaalde score

12 cmagazine

1. Creativiteit – Eckhart Wintzen‘Op een andere manier naar de zaken kij-ken’, is een van de defi nities van creativiteit. En in dat geval is wijlen Eckart Wintzen ongetwijfeld aanvoerder van het lijstje creatieve managers. Het celdelingsprincipe dat hij toepaste binnen zijn ICT-bedrijf BSO, weerspiegelt niet alleen een creatieve geest, maar het effect – het beperken van de grootte van een organisatie – had ook nog eens tot doel om creativiteit te handhaven. Grote, logge bedrijven waren in Wintzens ogen dodelijk voor creativiteit. Lezen: Eckharts Notes – Eckhart Wintzen – uitgeverij Lemniscaat

2. Lef – Ricardo Semler‘Als je creatieve werknemers wilt, verstik ze dan niet in een keurslijf van onzinnige regels’, is de stelregel van de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler. Werknemers in zijn bedrijf Semco kiezen hun eigen werktijden, leidinggevenden hebben geen eigen parkeerplek. Want: leiderschap is overgewaardeerd en vertrouwen in me-dewerkers ondergewaardeerd in Semlers ogen. Controle durven loslaten, daarmee toont Semler lef. En niet onverdienstelijk: zijn organisatie heeft meer dan 3000 werk-nemers (met weinig verloop), een jaarlijkse winstgroei van 20 tot 30 procent en een omzet van 240 miljoen. Lezen: Semco Stijl – Ricardo Semler – uitgeverij Forum

3. Communicatiekracht – Herman WijffelsWie het lukt om in een jaar een coalitie te smeden tussen uitersten Bos en Balkenende

én oerconservatief Paul Wolfowitz te over tuigen van zijn vertrek bij de Wereld-bank, is een ‘klasbak’ om het in populair Nederlands te zeggen. Herman Wijffels kan communiceren. De geschiedenis met Wolfowitz noemt hij ‘het grootste gevecht uit mijn leven’: hij [Wolfowitz, red.] liet het allemaal over aan zijn advocaat. ‘In de eindfase hebben we als bestuur van 24 man 5 uur met hem gesproken. Toen heb ik hem gezegd: Paul, je hebt er recht op precies te weten hoe mijn oordeel is over jouw rol hier bij deze bank. Ik ben er niet omheen gelopen.’

4. Kleurrijk – Alfred HeinekenEen mening op alle gebieden, bemoeienis met politiek, het produceren van een fi lm, het bedenken van een fl es die na gebruik dienst kan doen als bouwstenen om huizen in Afrika mee te bouwen: als iemand in Nederland op alle fronten van zich heeft doen laten spreken, is het Alfred Heineken. Volgens de overlevering was een geliefde truc om relaties op kantoor te imponeren, door even naar de koningin te bellen, om haar vervolgens te begroeten met: ‘Zo Beatrix, al een beetje moe van het regeren vandaag?’ Het mag allemaal wat veel van het goede zijn: onder leiding van Alfred Heineken groeide de Hollandse bierbrou-wer wel uit tot een internationale markt-speler van niveau.Lezen: Een leven in de brouwerij – Barbara Smit – uitgeverij Sun

5. Doener – Peter Bakker‘Ik organiseer eens per maand chatsessies met medewerkers, die wereldwijd kun-

nen inloggen om met mij over een bepaald thema van gedachten te wisselen.’, zei TNT CEO Peter Bakker ooit in een interview in zakenblad Management Team. En wellicht houden deze conversaties Bakker scherp om aan de gang te blijven en ideeën daad-werkelijk te concretiseren. Want Bakker denkt niet alleen, hij doet ook. Niet denken om samen te werken met Chinese universi-teiten, maar het ook doen. Niet denken om samen te werken met het wereldvoedsel-programma van de VN, maar het ook echt doen.

6. People’s man – Guus HiddinkDat ook een voetbalcoach leiderschaps-kwaliteiten moet hebben om successen te behalen, staat buiten kijf. Guus Hiddink wordt nationaal en internationaal geroemd om zijn successen. De kracht van Hiddink? Het doorgronden van persoonlijkheden. En dat dat niet altijd op een softe manier wordt bewerkstelligd, bewijst de volgende anekdote die hij ooit in een interview aan Vrij Nederland prijsgaf over zijn werkwijze met het Koreaanse elftal. ‘Ik maakte ze soms bewust kwaad. Als ik bij partijtjes scheidsrechter was, maakte ik vaak expres fouten. Daarna legde ik het spel stil. “En? Deed ik het goed?” En dan zág ik die ogen… Want ik ben het gezag, en ze mogen niet zeggen dat het gezag het verkeerd doet. Terwijl de sportprestatie dat wel van ze verlangt. “Voel je onrecht, já of néé?” “Eh... ja, trainer.” Goed zo, zei ik dan, onrecht moet je beantwoorden met nog meer energie. Daar reageerden ze perfect op.’Lezen: Hiddink, dit is mijn wereld - F. van den Nieuwenhof – Trion Uitgevers – CM

TOPPERS

De 6 van CMagazineHoe je het ook went of keert, het geheel is altijd groter dan de som der delen. De indicatoren die aanduiden of een manager een echte generalist is, zijn afzonderlijk goede eigenschappen, maar slechts de combinatie maakt van een leider een echte allrounder. CMagazine beschrijft de toppers op de deelgebieden. TEKST KARIN WILLEMS

13cmagazine

INSPIRATIE

Het zilveren schaaltjeAls voorzitter van het Nederlands Goud-, Zilver- en Klokkenmuseum in Schoonhoven, haal ik veel inspiratie uit oude, zilveren gebruiksvoorwerpen. Dit bijzondere schaaltje stamt uit de 17e eeuw. De rand bestaat uit zes rondes en werd gebruikt bij geboorten; de ouders en grootouders (zes personen!) dronken gezamenlijk uit het schaaltje om de komst van de nieuw-geborene te vieren. Als het schaaltje wordt gevuld, komt er een poppetje uit, dat symbool staat voor het pasgeboren kind. Het Zilvermuseum heeft dit in bruikleen van een familie die het schaaltje nog steeds ge-bruikt om de geboorte van een kind mee te vieren. Dat maakt het extra bijzonder!De prachtige versierde rand, de bewegende delen en het drijvertje dat naar boven komt als het schaaltje ge-vuld wordt, maken duidelijk dat dit gebruiksvoorwerp echt handwerk is, vervaar-digd door een vakman. Hier is een specialist aan het werk geweest!

Peter Beijvennoot Custom Management

Voor meer informatie over dit schaaltje en andere gebruiksvoor-werpen uit zilver: www.ngzkm.nl

14 cmagazine

PROFIEL

specialist in generalisme

TEKST BEN KUIKEN PORTRET KLAARTJE PANDER

en ten slotte de functie die de hele Londense City schokte: de grote baas van British Telecom. Maar over welke kwaliteiten beschikt Verwaayen eigen-lijk? CMagazine legde hem langs de meetlat van zes kernkwaliteiten van een allround manager.

1. Creativiteit ★★★★

Creativiteit is dezer dagen mogelijk de belang-rijkste kwaliteit van iedere manager. Er moet geïnnoveerd worden, willen we de concurrentie-slag met ‘Chindia’ overleven. Dus hoe zit dat met Verwaayen? Je zou kunnen zeggen dat je wel over creativiteit moet beschikken als je het verkiezings-programma van de VVD kunt schrijven, maar dat is misschien wat te makkelijk. Een ander wapen-feit dan: als het je lukt om een voormalig staats-bedrijf als British Telecom uit het slop te halen en weer swingend te krijgen, dan moet je wel vin-dingrijk en creatief zijn. Hoe Verwaayen dat deed? Vooral door open te staan voor de suggesties van werknemers. Door met duizenden en duizenden mensen te praten, door zijn mail open te stellen voor iedereen, door zelf in te grijpen als een klant van het kastje naar de muur werd gestuurd, door… Heeft u nog meer ideeën nodig?

2. Lef ★★★★★

Lef kan Ben Verwaayen zeker niet ontzegd wor-den. Om een paar voorbeelden te noemen: hij zat hoog en droog bij PTT Telecom toen hij vertrok naar de VS en aan de slag ging bij Lucent. Hij had het daar geschopt tot vicevoorzitter van de raad van bestuur en zou zeker doorstoten naar de hoogste positie, toen hij koos voor het onzekere BT-avontuur. ‘Ben who?’, kopten de Britse kranten. Hoe kon een grote onbekende als hij het kroonju-weel BT nou leiden, riepen ze in koor. Verwaayen had bovendien niet de prestigieuze schoolbanken van Eton en Oxbridge bezocht, nog nooit van zijn leven cricket gespeeld (hij houdt van voetbal!) en hij houdt wel van een gezond broodje kaas. 3. Communicatief ★★★★

Ben Verwaayen ís communicatie. Hij doet niet an-ders dan praten, praten, praten. In een hoog tempo en bij elke gelegenheid. Ook als er eens een poli-tiek geschil of een maatschappelijk debat in zijn vaderland woedt, is hij niet te beroerd om in het vliegtuig te stappen en zijn mening te geven. Maar communiceren is natuurlijk meer dan praten,

Wat hij gaat doen na zijn vertrek bij het Britse Telecombedrijf BT, weet Ben Verwaayen (56) nog niet. In ieder

geval niet de politiek in, zo heeft de prominente VVD’er al verschillende malen gemeld. Hij heeft dan wel het verkiezingsprogramma van de libe-ralen geschreven, maar dat is toch anders dan in het volle licht van de schijnwerpers te moeten ope-reren. Niet getreurd, Ben Verwaayen kan overal terecht. Wie zijn cv bekijkt, ziet een opmerkelijke verscheidenheid aan functies aan zich voorbij trekken. Dat begon al met zijn eerste baantje bij de Zwolsche Algemene, dat hij had gekregen doordat hij zich tijdens zijn dienstplicht sterk had gemaakt voor de rechten van de militairen en de alternatieve vakbond oprichtte. Vervolgens werd hij pr-manager bij ITT om door te stromen naar directeur personeelszaken, directeur business de-velopment en ten slotte algemeen directeur bij dat-zelfde bedrijf. Toen was hij nog maar begin dertig en werd duidelijk dat er een mooie carrière in het verschiet lag. Die kreeg enkele jaren later een mooi vervolg met de functie van president en managing director bij PTT Telecom, bestuurslid bij Sport7, vicevoorzitter van de raad van bestuur van Lucent

Overal heeft hij een mening over. Als prominent VVD’er en succesvol zakenman werd hij meermalen getipt als minister. Maar Ben Verwaayen laat zich niet vastleggen en zou binnenkort wel eens een opmerkelijke carrièreswitch kunnen maken.

Ben Verwaayen:

15cmagazine

16 cmagazine

PROFIEL

Zijn

volgende stap zal ongetwijfeld weer opmerkelijk zijn

veel belangrijker nog is kunnen luisteren. En dat kan Verwaayen ook. Hij had BT nooit uit het slop gehaald als hij de enige was die de hele tijd aan het woord was. Tijdens een interview heeft hij zelfs wel eens gezegd dat de functie van bestuursvoor-zitter niet veel meer is dan dat: communiceren.

4. Kleurrijk ★★★

Dat is een lastige, want wat versta je onder kleur-rijk? Als je zegt dat iemand kleurrijk is als hij in een Ferrari door de City rijdt en in de duurste res-taurants luncht met aan zijn zijde de ene celebrity na de ander, nee, dan is Ben Verwaayen niet kleur-rijk. Hij is de eenvoud zelve. Hollands nuchter, doe maar gewoon. Maar daarmee valt Ben Verwaayen dan wel weer op in het fi nanciële hart van Europa, waar men het graag breed laat hangen. In dat licht bezien is hij zéker kleurrijk. 5. Doener ★★★★★

Aan energie heeft hij geen gebrek. Je zou verwach-ten dat hij zijn handen meer dan vol heeft als CEO van BT, maar nee, Verwaayen schrijft tussendoor nog even een verkiezingsprogramma, bemoeit zich met van alles en nog wat in zijn vaderland en ‘doet’ regelmatig een congresje. Als spreker natuurlijk. Verwaayen houdt van aanpakken. Geen woorden, maar daden. Dat is ook de belangrijkste reden waarom hij waarschijnlijk nooit de politiek in zal gaan.

6. People’s man ★★★★★

Een mensenmens is Verwaayen zeker. Van hoog tot laag, van links tot rechts: iedereen kan bij Ben Verwaayen (‘zeg maar Ben’) terecht. Dat was zijn grote kracht bij BT, dat hij dwars door alle oude Britse lagen heenging en rechtstreeks communi-ceerde met de mensen op de werkvloer. Die kon-den hem mailtjes sturen als ze ergens mee zaten, en dan kregen ze nog antwoord ook. Niet van de secretaresse of een afdeling interne communi-catie, nee, van Ben himself. Dat was ongekend en ongehoord, maar Ben deed het. Want Verwaayen begrijpt dat je anders als topmanager nooit te horen krijgt hoe het bedrijf er écht voor staat. De lagen tussen werkvloer en top zorgen voor teveel ruis. Dus recht door die lagen heen snijden, is het devies. En dat doet Ben Verwaayen dan ook. Het is niet voor niets dat zoveel VVD’ers dromen van een terugkeer van Big Ben naar de partij ter vervanging van de wat onzichtbare Mark Rutte.

Ze denken dat Ben de taal van het gewone volk beter spreekt en dus een betere partij is voor Rita Verdonk. Maar hij gaat het dus niet doen. Zegt-ie.

Ons oordeel:Ben Verwaayen, generalist of specialist? Hoe meer punten op de bovenstaande onderdelen, hoe meer een generalist. Ons oordeel is helder: Ben Verwaayen is een generalist. En eigenlijk wordt dat al duidelijk uit zijn cv, dat tal van uiteenlo-pende functies laat zien die niet in lijn zijn met de gevolgde studies politicologie en rechten. Het kan verkeren, en dat is maar goed ook voor iemand als Ben Verwaayen. Die moet je niet opsluiten in een afgebakend carrièrepad, die moet je de vrijheid geven om zijn energie aan te wenden waar dat het meeste nodig is. Zijn volgende stap zal ongetwij-feld weer opmerkelijk zijn. ‘Iets met milieu’, is misschien iets voor hem? Hoe kunnen we in onze auto’s blijven rijden en toch niet onder water lopen? Dat vraagstuk oplossen, lijkt ons een mooie uitdaging voor Ben Verwaayen. – CM

creatief

maximale score

lefdoener

com

mun

icat

ief

kleurrijk

score Ben Verwaayen

CM RANKING: 26 PUNTEN

17cmagazine

Antieke atlassenDe allereerste atlassen werden gemaakt op basis van verhalen, tekeningen, schetsen en logboeken van zeevaarders. De kaar-ten gaven een voorsprong op het gebied van handel en kolonisatie. Wie kaarten had, had macht. Geen wonder dus dat goede kaartenmakers in de gunst kwamen bij de machtigen der aarde. Zoals Nicolas Sanson, die gedurende meer dan veertig jaar in dienst was van de Franse koningen Lodewijk XIII en XIV. Goede kaartenmakers waren dun gezaaid en moesten van alle markten thuis zijn om op basis van onduidelijke verhalen een betrouwbare kaart te maken. Net als de interim-manager was de grootste kwaliteit van een goede kaartenmaker om ‘het probleem’ zo snel mogelijk boven water te krijgen. Wat daar voor nodig was? In ieder geval de beschikking over zeer goede communicatieve eigenschappen; doorvragen, goed luisteren, snel analyseren en goed interpreteren. De kaarten makers die dat konden, waren goud waard. Dirk van der Hoekvennoot Custom Management

Afbeelding; L’ Afrique en Plusieurs Cartes, Novvelles, et Exactes, &c.Par le S. Nicolas Sanson d’Abbeville, Geographe ordinaire du Roy.1656, Paris.

INSPIRATIE

18 cmagazine

CM NIEUWS

Conny Westdijk-Wilkes MBA (50), is in september vorig jaar partner geworden bij Custom Management.

Kun je iets vertellen over je achtergrond?Mijn carrière ben ik begonnen met een studie Internationale Hotellerie in Zwitserland, aangevuld met een Master Degree Strategisch Management. Vervolgens heb ik gewerkt in binnen- en buitenland in operationele, marketing- en directiefuncties. Ik heb bestuurlijke, toezichthoudende en statutaire manage-mentervaring, ook internationaal. Het strategisch analyseren en het oplossen van organisatievraagstukken, daar houd ik van. Maar ook in implementatietrajecten in complexe omgevingen zie ik een uitdaging.

Waarom kies je nu voor een vennootschap bij Custom Management?Voor mijn aantreden bij Custom Management ben ik geruime tijd zelfstan-dig interim-manager geweest. Ik heb geko-zen om dit nu binnen Custom Management te doen, omdat het mij de mogelijkheid biedt om brede opdrachten te werven en mijn netwerk te vergroten. Custom Management is een hechte club, waar men

‘Een hechte club waarin men voor elkaar klaarstaat’

‘Ik werk graag in een complexe omgeving’

Nieuwe vennoten

Contact Wil u meer weten over de achtergron-den en activiteiten van ons bureau? Vraag de brochure aan, of neem contact op voor een afspraak.

Custom Management BVPlesmanstraat 2c3833 LA LEUSDEN033 4320855mail@custommanagement.nlwww.custommanagement.nl

voor elkaar klaarstaat en dat is natuurlijk een prettige omgeving om in te werken.

Waar ligt jouw kracht?Ik denk dat mijn sterkste punt mijn analy-tisch denkvermogen is: complexe vraag-stukken omzetten in heldere processen. Ik focus op resultaat, zonder de mens en het proces uit het oog te verliezen.

Waar ben je op dit moment mee bezig?Ik bekleed diverse toezichthoudende en bestuursfuncties en recentelijk ben ik benoemd tot President Commissaris bij SHB, de op een na grootste werkgever in de Rotterdamse haven. Naast deze functie doe ik op dit moment een uitdagende opdracht bij Yarden Uitvaartverzorging als Divisie Directeur a.i. waarbij aspecten aan de orde zijn zoals branding, aansturing, organi-satiemodel, proces & gedrag en niet te vergeten de ontwikkeling van de vastgoed-portefeuille. Mijn plan is om dit voor het eind van het jaar succesvol af te ronden en dan weer op zoek te gaan naar een nieuwe uitdaging.

Johan Bachman (56), sloot zich begin dit jaar aan bij Custom Management.

Waar ligt jouw kracht?Het liefst ontwerp én implementeer ik een nieuwe strategie voor een bedrijf. Daarbij werk ik graag in een complexe omgeving met goede mensen om me heen. Bij mijn vroegere werkgevers SHV en Friesland Foods ben ik goed getraind in zowel ana-lyse als een pragmatische en commerciële uitvoering.

In wat voor soort omgeving werk je het liefst?Het liefst werk ik in een omgeving die niet alleen commercieel, maar ook technisch

uitdagend is. Als er internationale aspecten bij zijn, is dat helemaal fantastisch.

Waarom heb je je aangesloten bij Custom Mangement? Ik vind dat Custom Management partners én opdrachten van een goed niveau heeft. Het feit dat de partners de opdrachten zelf uitvoeren staat ook borg voor de kwaliteit. Ik hoop er dan ook nog veel opdrachten van zeer uiteenlopende aard te kunnen uitvoeren.

19cmagazine

INSPIRATIE

Specialist of generalist: Henri Cartier-BressonDeze beroemde foto laat het vermogen zien van Henri Cartier-Bresson om precies op het juiste moment op de knop van de camera te drukken. Cartier-Bresson noemde dit ‘the decisive moment.’ Maakt dat van een van de beroemdste foto-grafen van de 20e eeuw een specialist? Nee! Want om zo’n foto te maken, moest Cartier-Bresson zich wel bezighouden met alle fac-toren in zijn omgeving. Met alle zintuigen open kon hij inschatten wanneer de man ging springen, op welk mo-ment de compositie perfect zou zijn, hoe de reactietijd van zijn camera was, wat zijn juiste standpunt was enzovoort enzovoort. In mijn ogen maken al die kwalitei-ten van de grondlegger van de moderne fotojournalistiek een echte generalist.

Rob van de Laarvennoot Custom Management

© Henri Cartier-Bresson/ Magnum Photos. Man Jumping a Puddle. Place de l'Europe, Gare Saint Lazare, Paris, France, 1932