CURSO: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE OPERACIONES

Semana 9: Análisis de los procesos

1

Profesor: Ing. Luis Olivera Montenegro

FACULTAD DE INGENIERIA ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

San Juan de Lurigancho, 28 Mayo del 2014

Objetivos

Explicar un método sistemático para analizar procesos

Definir los diagramas de flujo, planos de servicio y gráficos de proceso

Identificar sistemas de medición para evaluar procesos

Describir los gráficos de Pareto, diagramas de causa-efecto y simulación de procesos

Describir como se usa el Benchmarking para crear mejores procesos

Identificar las claves para administrar los procesos con eficacia

Administración de procesos

USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR

Las operaciones como arma competitiva

Estrategia de operaciones Administración de proyectos

ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS

Estrategia de procesos

Análisis de procesos Rendimiento y calidad de los procesos

Administración de restricciones Distribución de procesos

Sistemas esbeltos

AL TOMAR DECISIONES SOBRE LOS PROCESOS LOS GERENTES SE CENTRAN EN CONTROLAR LAS PRIORIDADES COMPETITIVAS:

Calidad, flexibilidad, tiempo y costo

Estrategia de procesos La serie de decisiones que se toman en la administración de los procesos para

que éstos realicen sus prioridades competitivas

Objetivos

Explicar un método sistemático para analizar procesos

Definir los diagramas de flujo, planos de servicio y gráficos de proceso

Identificar sistemas de medición para evaluar procesos

Describir los gráficos de Pareto, diagramas de causa-efecto y simulación de procesos

Describir como se usa el Benchmarking para crear mejores procesos

Identificar las claves para administrar los procesos con eficacia

Ricardo Pino Jordán 6

Método sistemático para analizar procesos

2 Definir el alcance

1 Identificar

oportunidades

6 Implementar los cambios

5 Rediseñar el

proceso

4 Evaluar el

desempeño

3 Documentar el proceso

1. Identificar oportunidades

1. Centrarse en 4 procesos centrales:

Relaciones con los proveedores

Desarrollo de nuevos servicios y productos

Surtido de pedidos

Relaciones con los clientes

2. Estudiar aspectos estratégicos

Brechas prioridades y capacidades competitivas

La posición de la matriz de contacto es apropiada, concuerda con la estructura del proceso?

Contribuyen a agregar valor a los clientes externos

2. Definir el alcance

Establece los limites del proceso que se analizará

Es un proceso principal o anidado?

Es un proceso estratégico, operativo o de apoyo o administrativo?

Sirve para determinar los recursos que la gerencia debe proveer

Proceso anidado que solo abarca a una persona?

Procesos centrales que necesita de un equipo de diseño o un equipo de dirección?

3. Documentar el proceso

Debe contener:

Lista de insumos

Proveedores (internos y externos)

Productos y clientes (internos y externos)

Se puede presentar como un diagrama de flujo, o como algo más detallado o desglosado presentado en una tabla

Entender los pasos del proceso: uso de graficas, tablas y diagramas

Cuando el proceso se divide en pasos, el analista anota los grados y tipos de contacto con el cliente, complejidad y divergencia del proceso.

También que pasos son visibles para el cliente y el punto en el proceso en el que el trabajo se pasa de un departamento a otro.

4. Evaluar el desempeño

Proceso Medir bien Proceso

Evaluar Descubrir como

mejorarlo

Identificar mediciones: Un buen punto de partida son la prioridades competitivas:

Calidad

Satisfacción del cliente

Tiempo para realizar todo el proceso

Costo

Errores

Seguridad

Mediciones ambientales

Entrega a tiempo

Recabar información sobre el desempeño actual y aplicar alguna técnica

Para analizar tiempos de espera, muestreo del trabajo, análisis de curvas de aprendizaje, medición de tasas de producción, etc.

Caso Mc Donalds

5. Rediseño del proceso

Análisis del proceso

Desconexiones o brechas (desempeño real y deseado)

Análisis de causas (pasos ilógicos,

faltantes o superfluos)

Generación de lista de mejoras

Análisis y selección de mejoras (superen beneficios a costos)

Nuevo diseño del

proceso

Documentar Nuevo

proceso

6. Implementar los cambios

Elaborar un plan y llevarlo a cabo

Vences la resistencia al cambio: “Siempre lo hemos hecho así”, “ Ya lo hemos intentado antes”

Participación generalizada de los involucradas

Nuevos puestos de trabajos

Inversión en alguna tecnología

Seguimiento del nuevo proceso

Documentación del proceso

1. Diagramas de flujos

2. Planos de servicio

3. Gráficos de procesos

Inicio / Fin Operación Operación manual Base de datos

Decisión

Información

escrita

Almacenamiento

Diagramas de flujo

Es la representación gráfica, secuencial y escalonada –utilizando símbolos y flechas- de las actividades de un proceso.

Inicio

Pesar materia prima

Agregar

reactor

Reacción química

Sacar

muestra

Medir viscosidad Viscosidad

OK? Enfriar y descargar Fin

NO

SI

Ejemplo de diagrama de flujo

Diagrama de flujo de ventas de una empresa de consultoría

Los colores y sombreados se pueden usar en pasos para

demostrar alta complejidad y divergencia

La divergencia también comunica cuando una flecha que sale de un

paso se divide en dos o más flechas que conducen a diferentes cuadros

Diagrama de flujo de los subprocesos anidados de aceptación del cliente y entrega del servicio

Diagrama de flujo del proceso de surtido de pedidos que muestra la transmisión

de control entre departamentos

Permite a los analistas de procesos y gerentes ver la organización horizontal, en lugar de vertical y las fronteras entre departamentos que muestra un organigrama típico, muestra como las empresas producen productos o servicios por medio de trabajos internacionales, y que permiten al equipo de diseño ver puntos de contacto críticos entre las funciones y los departamentos.

Planos de servicio

Diagrama de flujo especial de un proceso de servicio que muestra los pasos donde existe un alto grado de contacto con el cliente.

Proceso de mostrador

Proceso de trastienda

Usar colores en los pasos de

mostrador para mostrar el grado

de interacción del cliente

Gráfico de procesos

Forma organizada de documentar todas las actividades que realiza una persona o un grupo de personas en una estación de trabajo, con un cliente, o al trabajar con materiales

Grafico de procesos de admisión a la sala de urgencias

Costo anual de = Tiempo para desarrollar Costos variables Número de veces que se

mano de obra el proceso en horas por hora realiza el proceso por año

Por ejemplo si el tiempo promedio para atender a un cliente es de 4 horas, el costo variable de $25 por hora y se atiende 40 clientes al año, el costo de la mano de obra es de $4000 por año ( 4 horas /cliente x $25/h x 40 clientes/año)

Evaluación del desempeño

Las mediciones y la información sobre el desempeño completan la documentación del proceso.

Herramientas para el análisis de datos:

Listas de verificación

Histogramas y gráficos de barras

Gráficos de pareto

Evaluación del desempeño

La Fiber Board Company fabrica forros para techos de automóviles, que son los componentes de fibra de vidrio que forman parte interna del techo de los autos pasajeros. La gerencia quiso identificar los defectos más comunes y encontrar la causa de estos :

Evaluación del desempeño

Simulación

Entrada puerta

Barrera fila Estación de

trabajo cajero Barreras clientes

atendidos

Entrada puerta

Barrera fila

Estación de trabajo cajero 1

Estación de trabajo cajero 1

Estación de trabajo cajero

Uso de modelos que muestran los pasos del proceso y el cambio dinámicamente a través del tiempo. Indicadores: tiempo de respuesta, filas de espera, utilización de recursos.

Rediseño del proceso

Implementación de cambios para mejorar el proceso, generalmente se convoca al personal involucrado para que aporte ideas y sugerencias.

Generación de ideas por medio de preguntas y sesiones de lluvia de ideas:

1. Qué esta haciendo?

2. Cuándo se hace?

3. Quién lo hace?

4. Donde se hace?

5. Como se hace?

6. Como se compara con las distintas mediciones?

Benchmarking

Procedimiento sistemático para medir los procesos, servicios y productos de una empresa y compararlos con los de los líderes de la industria.

Se centra en establecer metas cuantitativas de mejoramiento.

Benchmarking funcional: compara áreas como administración, servicio a clientes y operaciones de ventas.

Por ejemplo Xerox comparó su función de distribución con L.L Bean por que esta es una empresa reconocida como un líder minorista en distribución eficiente y atención a clientes.

Benchmarking

Benchmarking interno: consiste en estudiar una unidad de la propia organización que tenga un desempeño superior y usar como parámetro.

Benchmarking

Mediciones típicas del Benchmarking: costo por unidad, perturbaciones del servicio por cliente (interrupciones), tiempo de procesamiento por unidad, tasas de retención de clientes, ingresos por unidad, rendimiento de la inversión y niveles de satisfacción de los clientes, esta comparación se realiza en 4 pasos:

Planificación: identificar producto, proceso o servicio que se desea comparar, empresas modelos y determinar las mediciones de desempeño, recabar datos.

Análisis: Determinar la brecha entre el desempeño actual de la empresa e identificar las causas.

Integración: Establecer metas y obtener el apoyo de los gerentes que deberán proporcionar los recursos necesarios para alcanzar los objetivos .

Acción: Crear equipos interdisciplinarios con las personas más afectadas por los cambios; trazar planes de acción y asignar tareas por equipos; implementar los planes; monitorear los avances y recalibrar los modelos de comparación a medida que se realizan las mejoras.

http://www.apqc.org Mediciones de Benchmarking

Mediciones de Benchmarking por tipo de procesos

Proceso de relaciones con el cliente

Costo total de colocar, procesar y dar seguimiento a los pedidos por cada $1000 de ingresos

Costo del proceso para el sistema por cada $100 000 de ingresos

Valor de artículos de línea de un contrato de venta que no se surten debido a desabasto, como porcentaje de los ingresos

Porcentaje del valor de las ventas de bienes terminados que se devuelven

Tiempo promedio desde el recibo del contrato de venta hasta que se informa a las áreas de manufactura o logística

Tiempo promedio en contacto directo con el cliente por articulo de línea de contrato de venta

Mediciones de Benchmarking por tipo de procesos

Proceso de surtido de pedidos

Valor de los embarques de la planta por empleado

Rotación de inventario de bienes terminados

Tasa de rechazo como porcentaje del total de pedidos procesados

Porcentaje de pedidos devueltos por los clientes por causa de problemas de calidad

Tiempo estándar de espera del cliente desde que se levanta el pedido hasta su envío

Porcentaje de los pedidos enviados a tiempo

Mediciones de Benchmarking por tipo de procesos

Proceso de desarrollo de nuevos productos o servicios

Porcentaje de ventas debido a productos o servicios lanzados al año

Costos del proceso de “generar nuevos productos o servicios# por cada $ 1000 de ingresos

Razón de proyectos que ingresan al proceso a proyectos que se terminan en el proceso

Tiempo para llegar al mercado del proyecto de mejoramiento de productos o servicios existentes

Tiempo para llegar al mercado del proyecto de nuevos productos o servicios

Tiempo para alcanzar la rentabilidad del proyecto de mejoramiento de servicios o productos existentes

Mediciones de Benchmarking por tipo de procesos

Proceso de relaciones con los proveedores

Costo del proceso de “seleccionar proveedores y desarrollar y mantener contratos” por cada $ 1000 de ingresos

Número de empleados por cada $1000 de compra

Porcentaje de ordenes de compra aprobadas electrónicamente

Tiempo promedio para colocar una orden de compra

Número total de vendedores activos por cada $1000 de compras

Porcentaje del valor de los materiales comprados que están certificados por el proveedor

Mediciones de Benchmarking por tipo de procesos

Proceso auxiliar

Costo para el sistema de la función de finanzas

Porcentaje del personal de finanzas dedicado a auditoria

Costo total de los procesos de nómina por cada $1000 de ingresos

Número de empleados aceptados como porcentaje de las ofertas de empleo

Costo total del proceso de “proveer, reclutar y seleccionar” por cada $ 1000 de ingresos

Tasa promedio de rotación de empleados

Caso Mc Donalds

Como evalúa Mc Donalds el desempeño de sus procesos?

Que lograron finalmente con la mejora de sus procesos?