CLADEA 2015

REVISTA OFICIAL DE CLADEA • Año X Edición N° 33 • www.revistaleadership.com

Asamblea Anual deCLADEA 201550o

Impacto de la inversiónen publicidad yperspectivas 2015

Las organizaciones del Siglo 21: enfrentandola sostenibilidad

Engagementis the key tobetter sleep

Suplemento:

Casos y recursosacadémicos

Inversión en educaciónsuperior y desarrolloeconómico

Los principalesdesafios de lasBusiness Schools

The Latin American Council of Management Schools – CLADEA is an International non-profit organization, which joins higher education institutions, and other international organizations devoted to teach and research into the field of business administration. Members are at present 226 institutions from Latin America, North America, Europa and Oceania.

Why to joint CLADEA?CLADEA develops international cooperation systems between directors and academicians from different countries and areas of interest; it confers a membership that provides the schools of business with a certification for quality and potential of academic progress. CLADEA with through 50 years of action is the most important net for Business Schools in Latin America.

Next Annual Conferences:Annual Assembly 2015Viña del Mar, Chile, 6th - 8th September Hosted by Universidad de Valparaíso - Chile

Contact Information:Alberto Zapater Executive Director, [email protected] Olivos Executive Coordinator [email protected]

Address:Av. El Polo 670 Oficina B – 404 Surco, Lima 33 PerúPhone: (511) 436 1346 / (511) 436 3926Website: www.cladea.org

A powerful opportunity to make networkingamong Business Schools in Latin America

www.cladea.org

Sumario

Pág. 6XLIX Asamblea Anual de CLADEA 2014

Pág. 15La Gestión de Riesgos, un pilar en las organizaciones Guía – ISO 31000

Pág. 10Invitación: 50° Asamblea Anual de CLADEA 2015

Pág. 12Artículo Destacado: Impacto de la inversión en educación superior en el desarrollo económico: factor crítico de progreso económico

Pág. 18Engagement is the key to better sleep

Pág. 34Entrevista Central:Impacto de la inversión en publicidad y perspectivas 2015

Pág. 23 Suplemento: Casos y recursos académicos

Pág. 20Artículo de Opinión: Los principales desafíos de las Business Schools

Pág. 42Las organizaciones del Siglo 21: enfrentando la sostenibilidad

Pág. 8Nuevos Miembros de CLADEA

Pág. 38The Common Professional Component (CPC): A tool for assessment, evaluation and continuous improvement for business programs

Pág. 40Factores claves de éxito en los acuerdos de cooperación en Organizaciones Solidarias en Colombia

Pág. 44Factors affecting organizational commitment of retail sales personnel

Contenido | LEADERSHIP | 3

LEADERSHIPRevista Oficial de CLADEA

CONSEJO EDITORIAL

Elsa Del Castillo MoryPresidente CLADEA 2014 - 2015

Alberto Zapater C.Director Ejecutivo

Mariella Olivos de CáceresCoordinadora Ejecutiva

Jose Tolentino PinedoDirección de Comunicaciones

Editor

RedacciónMario Zamudio Bendrell

AdministraciónPatricia Astete Almendariz

Diagramaciónwww.roodyjoel.com

Pre Prensa e ImprentaCECOSAMI

Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú: 2009 - 02187

COLABORADORESDr. José Barragán-Codina

Profesor Investigador UANL – FACPYA, MEXICO

Edmundo R. LizarzaburuProfesor de Finanzas, Riesgos y Proyectos de la Universidad ESAN, Lima – Perú

John ArboledaFounding partner of NOYO Global Engagement

Nik MillerPartner at NOYO Global Engagement

Director of the Bridge Group and specialist in alumni relations, fundraising and corporate engagement

Sandra RinconDirector of International Alumni Relations, Tilburg University – The Netherlands

Jordi DíazAssociate Dean of Programmes en EADA Business School

Auditor de calidad para EPAS - European Programme Accreditation System

Fred Cahuzak DbaCoordinator Internationalization, Avans University of Applied Sciences, the Netherlands

Jorge Carlos Lozano Laín Profesor del Departamento de Gestión Empresarial y Talento Humano - Tecnológico

de Monterrey

Yolanda Iris Disla GarcíaProfesora del Instituto Tecnológico de Santo Domingo – INTEC, República Dominicana

Genett Isabel Jiménez DelgadoDocente Investigadora del Instituto Tecnológico de Soledad Atlántico ITSA, Colombia

Iván Mancini NietoPublicista – Profesor de la Escuela Profesional de Ciencias de la Comunicación,

Universidad de San Martín de Porres – USMP, Perú

Luis F Rodriguez, PhDGraduate Professor, Keiser University

Ana Milena Silva ValenciaDocente Investigadora de la Universidad ICESI, Colombia

Ismael Romero M. Profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Las Américas – Chile

Maribel Ortiz Soto School of Business and Entrepreneurship, Turabo University

Dennis ArroyoSchool of Business and Entrepreneurship, Turabo University

Leadership es una publicación del Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración – CLADEA, Lima – Peru.

Distribución Internacional

Av. El Polo 670 Oficina B – 404 Surco, Lima 33 PerúTelf: (511) 436 1346

(511) 436 3926Email: [email protected]

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Skype: revista.leadership.cladea

Dear partners:

In the Latin American context, without any doubt, CLADEA is recognized as one of the most representative cooperation networks between business schools in the region and in other parts of the world. CLADEA has been a space for learning among peers and for knowledge diffusion, strengthening ties between member institutions and organizations with which we have developed strategic alliances.

The 50th Annual Assembly of CLADEA, called: “Asia Pacific Main Business Focus of XXI Century: A Look for the Professional Training in a Global Scenario”, will allow us to discuss the need to implement programs that develop an international profile, a global vision that involves the Organization, the environment where it operates and its growth prospects in the global market.

In the framework of our 50th Assembly, we will be able to analyze issues of significant relevance as integration of markets, relocation of enterprises and impact on human capital, strategy and organizational culture, effect of regulations and international initiatives, consequences of crisis phenomena, and growth undergoing various geographic areas, among other topics of interest. We are grateful to Universidad de Valparaíso - Chile, host institution of the event, for the valuable academic and organizational efforts for the success of this academic forum.

Finally, I congratulate Leadership Magazine on its 10th anniversary, time in which it has become a valuable tool for knowledge transmission among business schools in Latin America and in the business sector.

We hope to see you from September 06th to 08th in Viña del Mar.

Elsa Del Castillo Mory Presidente de CLADEA

Estimados colegas:

En el contexto de Latinoamérica, sin duda alguna, se reconoce a CLADEA como una de las más representativas redes de cooperación entre escuelas de negocios de la región y otras partes del mundo. CLADEA ha sido un espacio para el aprendizaje entre pares y difusión del conocimiento, permitiendo estrechar vínculos entre las instituciones miembros y organizaciones con las que hemos desarrollado alianzas estratégicas.

La 50° Asamblea Anual de CLADEA, denominada: “Asia Pacífico Principal Foco de Negocios del Siglo XXI: Una Mirada para la Formación Profesional en un Escenario Global”, nos permitirá debatir sobre la necesidad de implementar programas que desarrollen un perfil internacional, una visión global que involucre a la organización, el entorno donde opera y sus perspectivas de crecimiento en el mercado global.

En el marco de nuestra 50° Asamblea, también podremos analizar temáticas de enorme vigencia actual como la integración de los mercados, la deslocalización de las empresas y su impacto en el capital humano, la estrategia y cultura organizacional, el impacto de las normativas e iniciativas internacionales, los efectos de los fenómenos de crisis y el crecimiento que experimentan diversas zonas geográficas, entre otros tópicos de interés. Agradecemos a la Universidad de Valparaíso - Chile, institución host del evento, por el valioso esfuerzo académico y organizativo desplegado para el éxito de este encuentro académico.

Finalmente, felicito a la Revista Leadership por su décimo aniversario, tiempo en el cual se ha convertido en una valiosa herramienta para la diseminación del conocimiento entre las escuelas de negocios de Latinoamérica y el sector empresarial.

Entonces, los esperamos del 06 al 08 de septiembre en Viña del Mar.

Elsa Del Castillo Mory Presidente de CLADEA

Editorial | LEADERSHIP | 5

Por: : Jose Tolentino P.

Asamblea deCLADEA 2014

49º

Más de 500 académicos, entre decanos, directores y profesores de instituciones pertenecientes a Latinoamérica, Norteamérica, Europa y Oceanía, participaron en la 49° Asamblea Anual de CLADEA, realizada del 03 al 05 de setiembre de 2014 en Barcelona, España. La institución host del evento fue Esade Business School.

6 | LEADERSHIP

El encuentro denominado: “Liderando en un mundo global, Latinoamérica y Europa, nuevas conexio-nes”, convocó a representantes de la comunidad

empresarial, estatal e investigadores, tales como: Xavier Trias, Alcalde de Barcelona (Ayuntamiento de Barcelo-na); Eugenia Bieto, Directora General de ESADE; Rober-to Solano, Presidente de CLADEA; Della Bradshaw, Bu-siness Education Editor of the Financial Times; Elsa del Castillo, Presidente Electa de CLADEA; Jaume Guardio-la, Consejero delegado del Banco Sabadell; José Manuel González, Director general de BIMBO Ibérica, entre otros importantes panelistas y expositores, quienes compartie-ron sus experiencias con los asistentes.

Durante la Asamblea Anual se analizó la realidad de Amé-rica Latina y sus conexiones con Europa, ello con la finali-dad de promover proyectos orientados a la búsqueda de nuevas oportunidades de crecimiento para la región.

Nuestro agradecimiento a ESADE y sus autoridades por el esfuerzo desplegado para el éxito de este evento.

Asamblea CLADEA | LEADERSHIP | 7

ARgENTINAUniversidad Empresarial Siglo 21 Federico PavioloDirector de la Escuela de Negocios y Posgradowww.21.edu.ar

BOLIvIAUniversidad Privada Boliviana Gonzalo GuzmánAsesor de Proyectos - Postgradowww.upb.edu

COLOmBIAUniversidad Nacional de Colombia - Sede Palmira Carlos Humberto Mora de Jarano Decanounal.edu.coFundación Universitaria Luis Amigó Mario León Restrepo Munera Directorwww.funlam.edu.coCorporación Universitaria Minuto de Dios - UNIMINUTO, Seccional Bello Huberto Obando Gil Rector Seccionalwww.uniminuto.eduUniversidad de los Llanos - UNILLANOS Óscar Domínguez González Rectorwww.unillanos.edu.coUniversidad Libre - Seccional Barranquilla Candelaria de la Cruz Molinares Presidente Delegadawww.unilibrebaq.edu.co/unilibrebaqInstituto Tecnológico de Soledad de Atlántico - ITSA Emilio Armando Zapata Rectorwww.itsa.edu.coUniversidad Libre Bogotá Jaime Augusto Porras Jiménez Directorwww.unilibre.edu.co/CienciasEco-nomicasUniversidad de la Amazonía Leonidas Rico Martínez Rectorwww.udla.edu.co/v10

ChILEUniversidad Andrés Bello Roberto Darrigrandi Decanowww.unab.cl

ESpAñAUniversidad Católica Santa Teresa de Jesús de Ávila David Sanz Bas Decanowww.ucavila.esGrupo IOE- CENADE Arsenio Sánchez Gómez Director Generalwww.grupoioe.esUniversidad Internacional de la Rioja Juan Carlos Moya Directorwww.masterunir.com

EE. UUUniversity of Dallas Estados Unidos Robert Scherer Deanwww.udallas.edu

gUATEmALAUniversidad del ISTMO Edin Velásquez Decanowww.unis.edu.gt

Panamerican Business School María Isabel Nájera Cifuentes Presidente de Consejowww.pbsedu.com.gt

hOLANDAAvans University of Applied Sciences Nies Rijnders Decanowww.avans.nl

ITALIAPolitécnico Di Milano Andrea Sianesi Associate Dean for International Relationswww.som.polimi.it

méxICOBenemérita Universidad Autónoma de Puebla Lilia Vázquez Martínez Directorawww.buap.mxUniversidad Autónoma de Nuevo León María Eugenia García de la Peña Directorawww.facpya.uanl.mxInstituto Tecnolócigo y de Estudios Superiores - Campus Monterrey José Humberto Cantú Delgado Directorencsh.mty.itesm.mxUniversidad de Guadalajara José Alberto Castellano Gutiérrez Rectorwww.cucea.udg.mx

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey - Campus Jalisco Jorge González González Directorwww.itesm.mx/wps/wcm/connect/Campus/GDA/Guadalajara

Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla, A.C Herberto Rodríguez Regordosa Vicerrector de Investigación y Posgradowww.upaep.mx

Universidad Anáhuac - Puebla Daniel Barrera Cabrera Directorwww.anahuacpuebla.orgUniversidad Juárez Autónoma de Tabasco María del Carmen Ancona Alcocer Directorawww.ujat.mx

pERúNeumann Business School Perú Alejandro Núñez Vizcarra Director Ejecutivowww.nbs.edu.pe

pORTUgALUniversidade Católica Portuguesa Ricardo F. Reis Associate Dean for International Relationswww.clsbe.lisboa.ucp.pt

Nuevos miembrosde CLADEA

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Del 06 al 08 de septiembre, la ciudad de Viña del Mar – Chile recibirá a los partici-pantes de la 50° Asamblea Anual de CLA-DEA, cuyo tema central es “Asia Pacífico Principal Foco de Negocios del Siglo XXI: Una Mirada para la Formación Profesio-nal en un Escenario Global”.

L a Universidad de Valparaíso es la institución anfitriona de este encuentro, que no sólo será un

espacio para conversar y analizar la forma en que nuestras escuelas com-prenden la relación con los mercados de Asia Pacífico, sino también, per-mitirá estrechar lazos y promover la investigación en el ámbito de la eco-nomía y los negocios.

Considerando que Viña del Mar es un destacado destino turístico y centro industrial de América Latina, se tienen previstas diversas actividades cultura-les y sociales.

La “Capital Turística de Chile”, conju-ga una moderna arquitectura con sus reconocidas playas, castillos y desta-cados recintos, como el Palacio Presi-dencial de Cerro Castillo, el Casino Municipal de Juegos, hermosas mansiones, jardines, etc. Posee un clima de tipo templado mediterráneo con lluvias invernales y estación seca prolongada. Sus temporadas de conciertos y certámenes musicales mantienen una larga tradición y prestigio.

Entonces, los esperamos en Viña del Mar y celebremos juntos la 50° Asamblea Anual de CLADEA.

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Artículo | LEADERSHIP | 11

Por: Dr. José Barragán-Codina

Profesor Investigador, UANL – FACPYA - Mé[email protected]

Si efectuamos un análisis de los factores considerados como críticos para el éxito del desarro-

llo económico de una entidad, segu-ramente la educación se sitúa en los primeros lugares sobre las priorida-des de manejo que el gobierno debe mantener dentro de su administración, ya que la inversión en educación, se traduce posteriormente en impactos económicos de alto beneficio, tales como: generación de nuevas tec-nologías, sistemas de producción y aprovechamiento de recursos; apo-yos para la creación de empresas con mayor rentabilidad y competitividad en su operación; incremento en fuentes de empleo y un considerable incre-mento en el ingreso personal de los egresados universitarios. La inversión en educación debe ser considerada como el centro neurálgico de una es-trategia de desarrollo económico en una entidad, pues finalmente tiene la tarea de formar a las siguientes gene-raciones de profesionistas que prác-ticamente serán los responsables del destino económico de su comunidad.

El Estado deberá comprometerse e in-volucrarse directamente en programas de apoyo a la inversión en educación, ello como parte de los enfoques estra-tégicos para el desarrollo económico que pretende llevar a la comunidad.

Los postulados de la OECD ante la inversión en educación

La mayoría de los países de América Latina han reconocido la necesidad de una inversión masiva a nivel de la edu-cación secundaria. Durante las reunio-nes organizadas en enero de 2004 por el Gobierno del Estado de Nuevo León,

Impacto de la inversión en educación superior en el desarrollo económico: factor crítico de progreso económico

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denominadas: “El Futuro de las Améri-cas”, se confirmó la intención de lograr una transformación de “mano-factura” a “mente-factura” y esto es obviamente más factible a través de la educación universitaria en conjunto con la planta productiva del Estado.

Este documento pretende justificar que la inversión gubernamental en educa-ción superior llega a traducirse en un factor relevante para el desarrollo eco-nómico del Estado, tomando en cuenta escenarios similares de países latinoa-mericanos pertenecientes a la OECD.

No toda política educativa contribuye al desarrollo económico

Según un estudio de López, Thomas y Wang (1999) sobre reportes del Ban-co Mundial, un gran número de paí-ses que lograron un fuerte desarrollo económico han realizado una inver-sión sustancial en el capital humano. Las principales teorías económicas confirman esta relación causal entre la educación y el crecimiento, y muchos estudios demuestran la rentabilidad de una inversión en educación. En cuanto a la medición del nivel de contribución de la educación al desarrollo econó-mico, es realmente difícil someterse a mesuramiento y por tanto la evidencia empírica demuestra que la educación por sí misma no garantiza un desarro-llo exitoso y sostenible. Debe formar parte de un plan estratégico, integral y firmemente condensado y aceptado formalmente como compromiso entre gobierno, universidades y organizacio-nes empresariales, para que se con-sidere que realmente como política educativa tiene impacto en el desarro-llo económico.

Los autores de este estudio, R. López, V. Thomas y Y. Wang, ponen en evi-dencia que la educación para ser efi-ciente debe acompañarse de una serie de reformas económicas que mejoran su impacto, como son: la apertura al comercio internacional y un mercado de trabajo competitivo y flexible para el uso de las competencias. A su vez, prueban la hipótesis de una relación vir-tuosa en la cual la apertura económica crea una demanda para la educación y el conocimiento incrementa el valor de las exportaciones y la competitividad del país. Por ejemplo, en un mercado competitivo y abierto, un crecimiento de 5% en el nivel de educación de la fuerza de trabajo puede acelerar el cre-cimiento económico en 0.85%.

Adicionalmente, muestran que las po-líticas educativas no son equivalentes y que la distribución de la inversión en educación es importante: una mayor inequidad en la distribución de la edu-cación tiene un impacto negativo sobre el crecimiento económico.

El retorno de la inversión en educación para los estudiantes

Una interesante perspectiva sobre el tema de la inversión en educación, es observar a través de las estadísticas, en el caso particular de México, cómo se puede advertir la recuperación de la inversión que los estudiantes llevan a cabo en su propia educación.

completa obtuvieron $10.20 pesos por hora, indicando que unos cuantos años de escolaridad básica pueden tener efectos importantes en los ingresos de las personas (+ 27% por hora).

A su vez, terminar la primaria también resulta redituable al ofrecer un ingreso laboral esperado de $14.27 pesos por hora, lo que significa una diferencia de 40% respecto de quienes tienen prima-ria incompleta y de 78% por encima de lo que reciben quienes no tienen ningu-na instrucción.

Los datos de la ENIGH 2000 reflejan, además, que quienes iniciaron la se-cundaria pero no la terminaron, reciben en promedio $13.51 pesos por hora, lo que si se toma tal cual (es decir, suponiendo que el error promedio de la estimación para este segmento de la población no es demasiado gran-de), sugiere que una vez terminaba la primaria no es redituable estudiar uno o dos años adicionales en el siguien-te nivel si éste no se termina. De esta manera, tener secundaria inconclusa implica un ingreso 5% inferior al que se tendría sólo con la primaria incompleta y sin estudios de secundaria.

Sin embargo, las cifras indican que la perseverancia se presenta como una virtud económicamente redituable, pues quienes terminan la secunda-ria reciben a cambio de su trabajo un promedio de $17.27 pesos por hora, lo que significa una diferencia positiva de 21% con respecto de quienes sólo tienen primaria completa.

A diferencia de lo que ocurre en el caso de la educación secundaria, te-ner estudios truncos de preparatoria resulta económicamente redituable, debido a que quienes están en esa circunstancia perciben ingresos la-borales de $19.58 pesos por hora, lo que se traduce en una ventaja de 13.4% con respecto de quienes sólo tienen secundaria concluida.

Tener estudios superiores suspendidos implica también una ventaja importante respecto de quienes se quedan sólo con la preparatoria, ya que el grupo con educación superior trunca recibe, según la ENIGH 2000, un promedio de $32.03 pesos por hora, lo que implica una diferencia favorable de 30% con respecto al segmento de referencia.

Finalmente, los que cuentan con edu-cación superior completa (incluyendo a la población con posgrado) tienen una mejor situación en cuanto a ingresos,

La inversión en edu-cación debe ser considerada como el centro neurálgico de una estrategia de desarrollo económico en una entidad, pues finalmente tiene la tarea de formar a las siguientes generacio-nes de profesionistas que prácticamente serán los responsa-bles del destino eco-nómico de su comu-nidad.

Según la información de la Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos de los Hogares (ENIGH) en México, que le-vantó el INEGI en el 2000, encontramos algunos resultados interesantes. Los $21.42 pesos por hora que en prome-dio percibieron los 26.3 millones de per-sonas con remuneraciones por trabajo durante el periodo de referencia de la encuesta, se distribuyeron de manera claramente diferenciada según logros educativos de los egresados. De esta manera, los perceptores ocupados sin instrucción percibieron sólo $8.02 pe-sos por hora y aquellos con primaria in-


desarrollo económico. Para mejorar la empleabilidad de los jóvenes egresa-dos de la educación superior y faci-litar la transición al empleo, las políti-cas desarrolladas en los países de la OCDE tienen los siguientes puntos de convergencia:

•Elevar el nivel de formación inicial de todos los jóvenes para darles posibi-lidades de educación continua.

•Definir de manera clara la oferta de capacitación diversificada y consis-tente, incluyendo la posibilidad de transición a nivel superior que les permita elegir y progresar.

•Multiplicar las relaciones con los pro-fesionales para abrir grandes posibi-lidades de formación en alternancia, de aprendizaje y aplicación de cono-cimientos.

La educación es mu-cho más que su di-mensión económica, es la razón por la cual la relación educación/impacto económico es compleja. Siempre hay estudiantes que eligen un camino de vida diferente para el cual fueron formados.

porque reciben en promedio $59.6 pesos por hora, 86% más que quie-nes cuentan con estudios superiores incompletos, 142% mayor a la remune-ración de los que sólo estudiaron pre-paratoria completa, 245% más elevada que aquellos con secundaria completa, 318% más grande que la de los que terminaron primaria y 643% por encima de los ingresos que perciben quienes no cuentan con instrucción formal.

La importancia de estos datos se hace mucho más evidente cuando recono-cemos que sólo el 11% de los percep-tores ocupados con remuneraciones por su trabajo, cuentan con estudios terminados de educación superior.

Bajo esta perspectiva, recordamos que nuestros padres nos decían: “tienes que estudiar más, si quieres ganar más”, y de conformidad a las cifras del INEGI, este consejo – advertencia sigue tenien-do validez en nuestros días, aplicable a nuestros hijos y a futuras generaciones. Al parecer, estudiar y sobre todo termi-nar una carrera profesional nos lleva a considerar que si hay un retorno sobre la inversión para el graduado.

Conclusión

La observación de estas diferencias en los países de la OCDE puede dar la impresión de que es difícil obtener re-comendaciones útiles para países que buscan el desarrollo de la educación y su modelo económico. Pero no es así, las experiencias de los países de la OCDE muestran que cada nación trata de salir de su modelo económico tradicional, tomando de otros las fór-mulas exitosas para llegar a una oferta educativa mucho más diversificada, que pueda integrarse exitosamen-te con sus “clusters” estratégicos de

•Mediante programas de vinculación efectiva, fomentar mercados de tra-bajo más accesibles a los egresados.

•Organizar un currículum integrando la educación general y formación pro-fesional de manera que se permita la movilidad entre carreras.

• Implementar programas específicos de capacitación para jóvenes en ries-go de ser excluidos.

•Contar con sistemas de orientación para jóvenes y sistemas de informa-ción sobre el empleo.

•Desarrollar instrumentos de monito-reo e indicadores que destaquen la relación entre educación / empleo y permitan a múltiples actores interac-tuar para orientar los sistemas.

La educación es mucho más que su dimensión económica, es la razón por la cual la relación educación / impacto económico es compleja. Siempre hay estudiantes que eligen un camino de vida diferente para el cual fueron forma-dos. Pero, la clave está en la atención que el gobierno dedique a la inversión en educación superior como el factor crítico para su desarrollo económico, pues podemos estar seguros que un egresado con una formación en investi-gación, manejo de laboratorios y plena-mente convencido de aplicar las mejo-res prácticas de negocios, seguramente tendrá mucho que aportar al crecimiento y modernización de su modelo econó-mico, será capaz de transformar la re-ferencia tradicional de ser simplemente un seguidor de modelos económicos a un verdadero innovador en tecnología y transferencia de la misma, contribuyen-do directamente al fortalecimiento eco-nómico de nuestro país.

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Los profesionales de la gestión de riesgos son a menudo sus propios enemigos cuando deben enfrentar el cambio de cultura dentro de una organización, en el caso este resulte efectivo para la gestión del riesgo.

Por: Edmundo R. Lizarzaburu

Profesor de Finanzas, Riesgos y Proyectos, Universidad ESAN, Lima – Perú

La gestión deriesgos, un pilar enlas organizaciones: Guía – ISO 310001

1 El material fue elaborado por Edmundo R. Lizarzaburu Phd (c)


El reto que enfrenta hoy el gestor de riesgo no es sólo romper el mito que “la gestión de riesgos es

sobre el seguro, y si estamos asegu-rados, por tanto tenemos que manejar nuestros riesgos”, pero raramente está siendo aceptado como un proveedor profesional de consejos y servicios para el creador de riesgos y el tomador de riesgo en todos los niveles dentro de la organización. Son los tomadores y creadores de riesgo quienes deben ser los propietarios del riesgo y respon-sables por su manejo efectivo.

La gestión de riesgos aparece como solución a la necesidad originada por las diferentes amenazas, incertidum-bres y riesgos a los que están some-tidas todas las actividades que forman parte del desarrollo de una empresa.

En la actualidad, la gestión de riesgos se ha vuelto no solo un tema finan-ciero (riesgos financieros, Basilea I y II, Gestión Integral de Riesgos - GIR / Superintendencia de Banca) sino un aspecto importante en todo nivel de la organización y en nuestras ac-tividades cotidianas. El reto para toda persona, organización, empresa públi-ca, privada, estatal y corporación es implementar mecanismos y estánda-res para que los riesgos o eventos de riesgo puedan ser contextualizados, analizados, planificados, monitorea-dos y comunicados, con la finalidad de cuantificar y medir su probabilidad de ocurrencia e impacto.

En noviembre del 2009, la organización Internacional de Normalización (ISO) publicó la guía ISO 31000:2009 Ges-tión de Riesgos Principios y Directrices, orientada a contribuir en la gestión de riesgos en las organizaciones.

¿Qué es la ISO 31000?

Es un documento práctico que pre-tende ayudar a las organizaciones en el desarrollo de su propio enfoque a la Gestión del riesgo. Pero, no es un es-tándar del que se pueda solicitar certifi-cación. Mediante la implementación de la norma ISO 31000, las organizacio-nes pueden comparar sus prácticas de gestión de riesgos con un punto de re-ferencia reconocido internacionalmen-te, proporcionando sólidos principios para una gestión eficaz. La gestión de riesgos permite mejorar potencialmente la gestión de las empresas, especial-mente en aspectos como:

•Protección personal y material•Estrategias y tomas de decisiones•Mejora de la imagen de la empresa

•Aumento de la competitividad frente a otras empresas

La guía contiene 5 cláusulas y un ane-xo: Alcance, Términos y definiciones, Principios, Marco, Proceso.

a. El marco de trabajo para la gestión del riesgo

La sección del marco requiere una gestión por mandato y compromiso, describir el diseño del marco, propor-cionar una guía de implementación, monitorear y revisar, así como la mejora continua del marco.

El marco de trabajo tiene como obje-tivo estructurar las actividades para la implementación y mejora continua del proceso de Gestión de Riesgos.

Cuadro 01: Marco para la gestión de riesgos

Fuente: Extraído de Risk Management: A journey… not a destination!

Compromiso de la Dirección

Diseño del Modelo de Gestión del Riesgo

Seguimiento y Revisión del Modelo

Mejoramiento Continuo del Modelo

Implementación de la Gestión del Riesgo

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Comparación con otros estándares

ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001 ISO 31000

Enfoque El cliente y el negocio

El entorno medioambiental El trabajador

Riesgos asociados a la empresa

Alcance

Establecer, implementar, mantener y mejorar un Sistema de Gestión de Calidad.

Establecer, implementar y mejorar un Sistema de Gestión de Calidad.

Establecer, implementar, mantener y mejorar un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional (S&SO)

Establecer las directrices para gestionar los riesgos de la empresa.

Propósito

Demostrar capacidad de proporcionar productos que satisfacen los requisitos.

Versión 2015 considera aspectos de gestión de riesgos.

Demostrar capacidad de mejorar gestión ambiental.

Demostrar capacidad para controlar los riesgos S&SO y mejorar el desempeño.

Integrar la gestión del riesgo en el proceso de administración de la empresa.

Elaboración propia

Cuadro 02: Actividades del proceso de gestión de riesgos

Fuente: Extraído de Risk Management: A journey… not a destination!

b. El proceso de gestión del Riesgo

Beneficios potenciales:

Entre los beneficios que se pueden obtener, tenemos:Au-menta la probabilidad de lo-grar los objetivos que se han trazado en la organización; fo-menta una gestión proactiva; concientiza la necesidad de identificar y tratar los riesgos en toda la organización; mejo-ra la identificación de las opor-tunidades y amenazas; ayuda a cumplir con las exigencias legales, reglamentarias y nor-mas internacionales; mejora los informes financieros y la confianza de los interesados; establece una base confiable para la toma de decisiones y la planificación; mejora los controles; asigna efectiva-mente los recursos para el tra-tamiento del riesgo; mejora la eficacia y eficiencia operativa; mejora la prevención de pér-didas y manejo de incidentes, así como el aprendizaje orga-nizacional y la capacidad de resistencia de la organización.

La gestión de riesgos aparece como solución a la necesidad originada por las diferentes amenazas, incertidumbres y riesgos a los que están sometidas todas las actividades que forman parte del desarrollo de una empresa.

Establecer el contexto

Co

mun

icac

ión

y C

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ulta

Mo

nito

reo

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evis

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Tratamiento de los riesgos

Evaluación de los riesgos

Análisis de los riesgos

Identificación de los riesgos

Evaluación de riesgos


By: John Arboleda, founding partner of NOYO Global Engagement

By: Sandra Rincon, Director of International Alumni Relations, Tilburg University – The Netherlands

By: Nik Miller, partner at NOYO Global Engagement, Director of the Bridge Group and specialist in alumni relations, fundraising and corporate engagement

Global alumni engagement efforts have advanced significantly in recent years, partly due to a

more professionalized workforce (en-couraged by the work of CASE, and others) and increased institutional in-vestment. More fundamentally, though, as global trends in higher education shape our institutions’ priorities, many of the main concerns provide exciting opportunities for alumni to make valua-ble and unique contributions.

The key to effective alumni engagement is focus. Successful strategies match the giving capabilities and interests of graduates with institutional needs, steering our energy (and our alumni) towards the areas of maximum impact. In order to establish and maintain an effective focus, we must first determine where alumni contributions can really make a difference.

The giving capabilities of alumni are not always financial, and neither are our institution’s needs. To unlock the-se contributions, engagement pro-grammes should focus on the alumni journey, from aware, to engaged, to contributing. Conceptualising alumni engagement in this way stresses the importance of outcome, and categori-sing graduates on the contact databa-se using this approach helps to assess effectiveness and progress.

Engagement is the key to better sleep

What keeps your senior management awake at night? Student Recruitment? Research rankings? International collaboration? Graduate Employment? Institutional reputation?Engaging alumni strategically can help promote restful sleep…

Lost

INPUT PROCESS OUTCOME

Engaged ContributingAware

18 | LEADERSHIP

We must also understand that, from the moment students researchers and staff arrive on campus, they are alumni in training. The alumni journey begins from the moment we first communicate with prospective students, when their connection with our institution is already beginning to develop (positively or ne-gatively).

how can we create and measure value in alumni engagement?

The value of alumni engagement should not be determined solely by measuring inputs (e.g. number of contactable alumni, budget, the attractiveness of our website), or process (e.g. the num-ber of events we deliver, the quantity of emails we send, website hits). Value is concerned with impact, and impact is concerned with outcomes (e.g. increa-sed access to internships, improved recruitment figures, volunteer hours do-nated as a result of an event, funding for bursaries). In our respective roles, we have an established systems for quantifying these outcomes (or contri-butions), and a process for calculating their economic value, in order to un-derstand the return on investment of specific activities.

Measuring processes calculates how busy we are, whereas measuring out-comes showcases how invaluable alumni are to our institution. And un-less we focus on outcomes, more will always appear to be better – and that sounds exhausting. It is therefore help-ful to start at the end. Once we are pro-perly in tune with our institution’s main concerns (we understand what keeps senior colleagues awake at night), we can begin to identify specific outcomes within our alumni engagement pro-grammes that address these.

Designing a range of outcome measu-res provides a framework, helping us to discriminate between activities that are worthwhile and those that are be-tter discontinued. Working within this framework, the expertise and entre-preneurial instincts of alumni engage-ment colleagues can be targeted most effectively.

One indication of a mature alumni en-gagement programme is a range of out-comes that are shared between profes-sional functions. For example, two such outcomes might be:

– To secure 50 internship opportunities at top graduate Employers from alum-ni, to support student employability;

– To engage alumni in overseas re-cruitment activities, to have a positive >20% impact on conversion rates in student recruitment from Vietnam.

These quantifiable outcomes become the focus for strategic alumni program-ming; positioning activity in this way is compelling for senior colleagues (and additional investment may flow as a re-sult), and motivating for alumni.

When volunteer opportunities are pre-sented in terms of their intended outco-mes and impact, alumni can clearly see the purpose of their involvement. This can be especially useful when working with alumni from countries or cultures where volunteering with the alma mater is not common practice.

as this, it is important to get the basics right, including a well-maintained data-base to record and report on contact details and involvement, an effective communications plan, and a range of engagement opportunities that meet the needs of our alumni, and move them from aware, to engaged.

In order to establish and maintain an effective focus, we must first determine where alumni contributions can really make a difference.

Monitoring and measuring outcomes not only helps to highlight where our vo-lunteer programmes are adding value, but it should also inform our planning: by measuring outcomes, we can ben-chmark against time (how far have we come?) and against peers (how are we doing relative to others?).

There is a risk that this economic approach ignores the fact that our alumni are diverse, dynamic, and have a great range of things to offer – and that at the heart of alumni engage-ment is the principle of mutuality. There needs to be something in it for everyo-ne. Through our collective respective efforts, we have developed Professio-nal Networking Programmes, which be-nefit thousands of alumni and, in turn, provide them with the impetus to give something back. However, before em-barking on strategic programming such

There is another risk to this approach. Warning against the uncritical introduc-tion of ‘management fads’ into higher education, Birnbaum counsels that “…if we cannot measure what is valuable, we come to value what is measured”. Alumni relations is not about numbers; it is about changing lives through educa-tion – and that cannot be readily redu-ced to numbers. Measuring outcomes may not give us all the answers, but it should certainly help us ask the right questions, and support our planning.

Without focus, alumni engagement ac-tivity can quickly become exhausting, stressful and, worst of all, institutionally irrelevant. The need for focus is espe-cially important in international alumni relations (where transaction costs are higher and relationships are typically harder to grow – a range of strategic programmes are outlined in a report I was recently commissioned to write on this subject), and in smaller institutions (where the effective use of very limited resources is paramount).

Alumni engagement programmes have the potential to have a significant im-pact on people’s lives. A pre-occupa-tion with input provokes us to do more; concentrating on outcomes helps us to do things more effectively. In this way, we can do more of what works best, and less of the rest – and we can all sleep more soundly.

Note: This article is based on an earlier blog.

Strategicprogramming

An effectivecommunications plan

Database of maintainedcontacts

Engagementopportunities - events,

online activity etc.


Por: Jordi Díaz

Associate Dean of Programmes en EADA Business School, auditor de calidad para EPAS - European Programme Accreditation System

Los principales desafíos de las Business Schools

“What keeps you awake at night?” Esta cuestión, tan utilizada en el mundo anglosajón, me ha venido a la mente durante los últimos días, en los que he tenido la oportunidad de participar en tres conferencias* sobre business education, celebradas en continentes diferentes.

20 | LEADERSHIP

Han sido muchas las ideas plan-teadas por expertos de primer nivel que me han hecho reflexio-

nar sobre el rol tan significativo que desempeñan hoy en día las escuelas de negocios. Por ello, al volver a Bar-celona he visto la necesidad de res-ponder a esta pregunta: ¿qué es lo que mantiene despierto a los directivos de instituciones de formación para directi-vos? Al pensar en la respuesta, me han surgido tres grandes desafíos que, en mi opinión, engloban las nuevas de-mandas de los participantes de estos programas formativos.

primer desafío: La globalización y el papel de China y América Latina

En el caso de China y América Lati-na, lo que comúnmente se conoce como el eje del Pacífico, cada vez es más evidente la penetración de ambos mercados en el sector de la formación. Así lo constata, por ejemplo, el BBVA Research 2014**, presentado en el marco de la última reunión del Consejo Latinoamericano de Escuelas de Admi-nistración (Cladea), según el cual “el eje pacífico, que incluye a China, Japón, Oceanía, Norteamérica y Latinoamé-rica, contribuirá en un 77,5% al creci-miento global de aquí al 2022”.

Si nos centramos en China, debemos prestar especial atención al último ran-king de mejores programas Executive MBA, publicado el pasado 20 de oc-tubre, el cual pone de manifiesto que “cuatro de los 10 mejores programas del mundo se imparten en China en su totalidad o en partnership”. También, es muy interesante ver cómo China ha pa-sado de ser un mero “importador” de programas directivos del mundo global –de las mejores instituciones– a marcar las reglas del juego. El último ejemplo ha sido no permitir a los oficiales del Estado –a los directores de la adminis-tración– cursar estos programas.

Las instituciones chinas son conscien-tes de su relevancia en el mercado global de la formación. Además, se observa una clara tendencia hacia un modelo en el que no sólo prima expor-tar alumnos por el mundo o importar programas de las mejores instituciones para ofrecerlos en China. Ahora, su principal reto pasa por la búsqueda de alianzas. Pero, no se trata de cualquier tipo de alianzas sino únicamente de

delo recién lanzado al mercado es el programa de CKGSB de China con el IMD en Suiza, cuya propuesta de mer-cado es clara: captación de un 50-50 de alumnos chinos versus europeos –o no chinos–.

Por otro lado, y haciendo referencia a la propia Della Bradshaw, editora de Busi-ness Education section del Financial Ti-mes, América Latina es y debe ser otro foco de atención para los dirigentes de las escuelas de negocios globales. En este aspecto, las instituciones españo-las parten de una posición privilegiada gracias a sus acuerdos de colabora-ción en la zona.

Segundo desafío: Las nuevas tecnologías y el auge de los programas online

Especial atención merecen también los massive open online courses (MOOC), que constituyen en la actualidad una verdadera realidad de mercado, prin-cipalmente en los Estados Unidos. El ejemplo de Wharton, como explicó John Byrne, editor de Poets and Quants, es paradigmático: un total de 875.000 es-tudiantes en 9 cursos –75% fuera de

Las instituciones chinas son conscientes de su relevancia en el mercado global de la formación. Cuatro de los 10 mejores programas del mundo se imparten en China en su totalidad o en partnership.

aquellas con partners que arriesguen y apuesten por un verdadero modelo China-West. En este sentido, un mo-


los Estados Unidos, la mitad de ellos de países emergentes con un resultado de 1 sobre 12– todavía ven los videos al cabo de 8 semanas. La propia Har-vard Business School creó su división HBX, que emplea a 35 personas full time y ha ofrecido su primer programa para 600 participantes a 1,500 dólares cada curso. Por todo ello, es evidente que las instituciones americanas más reconocidas están claramente apos-tando por este nuevo segmento de programas o de acción de marketing, según se quiera entender.

los participantes registrados, evitando así el elevadísimo ratio de abandono que tienen los programas masivos. El concepto Freemium se aplica -por ejemplo- en el uso del acceso Wi-Fi en un hotel o aeropuerto, acceso básico gratuito versus acceso Premium con cierto coste.

Si bien el tiempo y la atención están dedicados-en la actualidad del sector- a los MOOCs, tras diferentes sesiones y conversaciones con varios expertos del sector resulta más evidente que los programas para directivos –no tanto los programas universitarios o de masters para jóvenes recién licenciados– se di-rigen hacia un formato cada vez más blended o hybrid. Hablaríamos, en todo caso, de programas que combinan la formación presencial con la formación a distancia.

Tercer desafío: valor añadido en la experiencia formativa

Pero no sólo debemos hablar de las nuevas tecnologías sino también del valor añadido que esperan los partici-pantes de los programas formativos. La mayoría de estudiantes que llenan nuestras aulas corresponden a la ge-neración de los millenials, es decir, jó-venes que han crecido con otras posi-bilidades y han adoptado la tecnología como parte habitual de su vida. Pero, son también un perfil muy exigente que busca una experiencia formativa que

El objetivo de los programas MOOCs se podría resumir en cuatro ideas: mi-sión social de estas destacadas institu-ciones, ganar experiencia en el uso de la tecnología, reforzar su marca a nivel global y estimular demanda para futu-ros programas de formación directiva o incluso MBA.

Una derivada interesante de los MOOCs son los SPOOCs y el servicio Freemium. Estos SPOOCS son progra-mas online que cambian el concepto “masivo” por “reducido”. El propósito en este caso es acompañar mucho más a

les aporte valor. Y es precisamente este valor el que debemos mejorar en las aulas, en la experiencia vivencial del participante, con el apoyo personaliza-do de los equipos de carreras profesio-nales y servicios de coaching ejecutivo. Para ello, es imprescindible involucrar a la comunidad empresarial con el fin de garantizar la aplicabilidad de toda esta formación.

En este contexto cambiante, el sec-tor de la formación para directivos debe replantear su propuesta de va-lor, tal como aseguró recientemente en Shangai Eileen Peackook, senior vicepresident of Asia para Advancing Quality Management Education World-wide (AACSB), organización que está liderando el estudio North Star y que, como su nombre indica, debe iluminar a todos los profesionales que nos dedi-camos a este ámbito.

* Barcelona, ESADE, 3-5 septiembre de 2014 Reunión anual de Escuelas de CLADEA (Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración).

Shanghai, 11 octubre de 2014, Tongji School of Economics and Management Business Schools Deans Workshop.

Los Ángeles, 19-22 de octubre, Reu-nión anual del Executive MBA Council.

** BBVA Research 2014

https://www.bbvaresearch.com/

En nuestras aulas, la mayoría de estudiantes corresponden a la generación de los millenials, es decir, jóvenes que han crecido con otras posibilidades y han adoptado a la tecnología como parte habitual de su vida.

22 | LEADERSHIP

Casos y recursos académicos

Suplemento

En esta edición, Leadership presenta una selección de casos de estudio, con la finalidad de brindarles herramientas que apoyen el dictado de cursos y/o talleres y contribuyan a difundir las iniciativas y buenas prácticas desarrolladas por las escuelas miembros de CLADEA.

Suplemento | LEADERSHIP | 23

Definición del problema

A nte el gran número de proble-mas que enfrentan las comu-nidades más necesitadas, es

importante identificarlos para poder buscar soluciones creativas e innova-doras. Por ello, nos basamos -como punto de partida- en el resultado de la Octava Reunión Plenaria de la ONU, llevada a cabo el 8 de septiembre del 2000, el cual presenta alcances para el 2015.

Objetivos del milenio:

1. Erradicar la pobreza extrema y el hambre

2. Lograr la enseñanza primaria univer-sal

3. Promover la igualdad de género y la Autonomía de la mujer

4. Reducir la mortalidad infantil5. Mejorar la salud maternal6. Combatir el VIH-SIDA, paludismo y

otras enfermedades7. Garantizar la sostenibilidad del me-

dio ambiente8. Fomentar una asociación mundial

para el desarrollo

En contextos de crisis, como el actual, los desequilibrios económicos dan lu-gar progresivamente a desequilibrios sociales que, fundamentalmente vía desempleo, son fuente de situaciones de exclusión, de marginación y pobre-za. En estas circunstancias, los proble-mas sociales se vuelven complejos y, como consecuencia, también sus so-luciones. Las respuestas anteriores no sirven para los nuevos problemas y la urgencia exige capacidad de construir alternativas innovadoras a las fórmulas organizativas, sociales y económicas que han dado lugar a la situación críti-ca. Bueno. E, Pizarro. F (2010).

IKNExTIA: Liderazgo estudiantil en apoyo a la comunidad

CASO:

Por: Jorge Carlos Lozano Laín

Profesor del Departamento de Gestión Empresarial y Talento Humano - Tecnológico de [email protected]

24 | LEADERSHIP

Ortega (1937) señalaba la tercera mi-sión de la universidad, relacionada con desarrollar y transferir conocimiento que beneficie a la comunidad. De la misma manera, Etzkowitz (2000) indica la responsabilidad de la Universidad en la transferencia de conocimiento.

La universidad juega un papel im-portantísimo, porque es considerada como una de las fuentes principales para la innovación de un país o territo-rio. (Veciana, 2007).

Justificación

“Nuestra capacidad nacional para diri-gir el proceso de cambio depende en forma crítica de nuestras universidades, nuestro éxito en el futuro depende de movilizar más efectivamente la imagina-ción, la creatividad, las habilidades y el talento de todos nuestros ciudadanos; y dependemos de cómo usemos el conocimiento para construir la fortaleza económico y la armonía social”. (Varela, 2009)

Emprendimiento e Intraemprendimiento Social

El emprendimiento social es todo com-promiso declarado desde su misión para buscar, desarrollar y aprovechar oportunidades de generación de valor social que beneficien a colectivos me-nos favorecidos.

Si este esfuerzo es llevado dentro de la organización, lo denominamos “In-traemprendimiento social”.

Formación Integral

El nuevo concepto de formación se de-fine como un aprendizaje comprensivo, holístico y de actividad transformadora, que integra el aprendizaje académico y el desarrollo estudiantil como elementos inseparables en el proceso de enseñan-za-aprendizaje (Learning reconsidered: A Campus-wide focus on the student experience. NASPA. January 2004)

La visión del Tec de Monterrey nos in-dica: “Formar líderes con espíritu em-prendedor, sentido humano y competi-tivos internacionalmente.

grupos estudiantiles y ciudadanía

Las organizaciones estudiantiles ofre-cen un alto potencial de formación de la ciudadanía y la ética, porque median-te la adopción de parte de un grupo de interés, los estudiantes pueden descu-brir sus capacidades individuales. Las actividades de las organizaciones estu-diantiles, por lo tanto, son un excelente complemento práctico de la institución a los objetivos académicos.

2.7 Agente de cambio

Un agente de cambio es impulsado por la pasión e inspira pasión en los demás. El cambio es un trabajo duro; se necesita mucha energía. En mi ex-periencia, sin pasión es realmente difícil reunir suficiente energía para el asalto de la fortaleza de un status quo.

grupo Estudiantil IKNExTIA

IKNEXTIA (conjunción de vocablos en náhuatl) “Crear con el viento que nutre”.

IKNEXTIA A.C. nace en diciembre del 2010 en el Tecnológico de Monterrey a partir de una iniciativa estudiantil del grupo Dejando Huella, que desarrolló un proyecto en conjunto con la incu-badora social para prestar recursos a 2 microempresas, apoyando así al emprendimiento social. En el 2012, un conjunto de diferentes grupos es-tudiantiles entre ellos: SAIIS, SAIME, SAIBT, PLEI, CAM, CEF, AEBMAC y Dejando Huella conforman el nue-vo grupo IKNEXTIA. Forman parte de IKNEXTIA alumnos y directivos del ITESM que se han reunido des-de abril de 2011 para trabajar en la planeación, formación y desarrollo de IKNEXTIA. Este se convierte en un grupo que guía a los empresarios para lograr construir una microempre-sa fuerte. Es un grupo de gente con iniciativa que actúa para mejorar las oportunidades para la gente de es-casos recursos, dispuesta a dedicar tiempo y esfuerzo para lograrlo. Se busca apoyar a los emprendedores con microempresas teniendo como base la confianza mutua entre IKNEX-TIA y el (la) beneficiario(a).

ETApAS

1. Detección de personas que deseen salir adelante: personal del TEC, co-munidad.

2. Empoderamiento a las personas: NAFIN

3. Capacitación: IDEIA (pre incubación)

4. Plan de Negocios: materialización del sueño (Incubación)

5. Asesor IKNEXTIA

6. Crédito: Implementación del sueño

misión IKNExTIA

Impulsar, orientar y brindar apoyo para el desarrollo social y económico de la re-gión, ello a través del microfinanciamien-to basado en un modelo de participación estudiantil, formando redes estratégicas y de confianza en la responsabilidad del emprendedor para apoyar a otras mi-croempresas en reciprocidad.

La universidad juega un papel importantísimo, porque es considerada como una de las fuentes principales para la innovación de un país o territorio. (Veciana, 2007).

Emprendimiento Social

David Bornstein (2004) define el Em-prendimiento Social como: Un proceso mediante el cual los ciudadanos cons-truyen o transforman las instituciones para avanzar hacia soluciones de las problemáticas sociales, tales como: La pobreza mundial, la enfermedad, el analfabetismo, la destrucción ambien-tal, violaciones a los derechos huma-nos y la corrupción en sí, con la finali-dad de mejorar la vida de muchos.

Resultados:

El 3 de octubre del 2012 IKNEXTIA se consolida como Asociación Civil y el día 17 del mismo mes se otorga el primer crédito de $11,149 pesos a Lily Valle, quien se dedica a hacer vestidos de fiesta. El recurso se proporciona para adquirir una máquina de coser industrial. A la fecha su empresa está legalmente constituida y cuenta con dos trabajadoras. A partir de este apoyo se han capacitado a más de 200 personas y apoyado económicamente a 20 empresarios.


CASO:

By: Fred Cahuzak Dba

Coordinator Internationalization, Avans University of Applied Sciences, the Netherlands

AvANS School of International Studies creating a profound experience for international business students

AVANS School of Internation-al Studies (ASIS) is one of the academies of AVANS Univer-

sity of Applied Science, located in the South of the Netherlands. This academy is the university’s international business school offering courses in the field of In-ternational Business and in International Financial Management. The university is ranked as number one comprehensive University of Applied Science (UAS) in the Netherlands for several years now1. ASIS’ international business programme is considered to be top of the bill, based on the result of several surveys2. The programme is accredited by the nation-al accreditation authority NVAO. Based on that the school received the “distinc-tive quality feature internationalization”. Moreover, the international accredita-tion authority FIBAA awarded ASIS the FIBAA Premium Seal for its bachelor programme International Business and Management Studies.

The school states that the graduates’ specialization is internationalization. That is why its policy in this field is one of its major assets. Internationalization is often defined as “the process of in-tegrating an international, intercultural or global dimension into the purpose, functions or delivery of post-secondary education”3. It is the ASIS conviction

1 http://www.innovatieplan.nl/nieuws/keuzegids-hbo-voltijd-avans-hogeschool-weer-beste

2 http://www.bachelorsportal.eu/studies/20243/interna-tional-business-and-management-studies.html

3 Knight, J. (2003) Updated internationalization definition. International Higher Education, 33, 2-3.

26 | LEADERSHIP

that in case of real higher international business education the adverb ‘or’ in this definition should be replaced by ‘and’.

In this article the ASIS internationaliza-tion policy aiming at the creation of a real international experience for the stu-dents of Avans School of International Studies is explained.

vision

The Netherlands is a small country which has intense and frequent con-tacts with many, often bigger other countries. The Dutch economy de-pends on good relationships with orga-nizations outside the Netherlands.

Moreover, we notice borders vanishing, an increasing growth of digitalization, a growing mobility both by individuals in their roles as consumer and in their role of employee and by organizations next to a tendency that consumers become more and more critical and demanding.

ASIS is located in a strongly interna-tionalized region. We want to educate professionals who are able to function

on an appropriate level in international organizations located in this region and elsewhere.

This results in the following schematic description of our internationalization policy:

The most important pillars of the ASIS approach are the ASIS international environment, its international curricu-lum, the cooperation with international academic partners and the international business representatives.

International environment

In their future career graduates must possess all the necessary competen-cies demanded by the international pro-fessional field. Differences between na-tionalities and cultures are that big, and the ability to work in intercultural and international teams becomes that much more eminent, that only the combina-tion of building knowledge and skills with practical experience can prepare the graduates for this demanding sec-tor. That is why our student population and our staff both must be internation-al. At this moment the ASIS students population is 45% non-Dutch. In 2014 50% of the students must have anoth-er nationality than the Dutch one. The number of international staff members must grow from a little over 40% at this moment to 50% as well.

International Business education does not equal teaching in the English lan-guage. Yet ASIS has chosen to use the English language as the leading language. This simplifies and even bet-ter, enables the verbal communication between the mixture of students and staff more than the choice of any other language. Moreover, English is consid-ered to be the leading language in inter-national business, the field of expertise of the ASIS graduates to be.

The impact of this international class room concept is being investigated in a long term research by staff members of ASIS in the project Intercultural Learning Lab. In addition to this the Intercultur-al Development Inventory tool is used in order to measure the influence of all activities being part of our curriculum on the intercultural awareness of ASIS students.

International curriculum

ASIS focuses in all of the subjects stu-dents have to study on its international links and impact. Over the four years ASIS confronts students increasingly with international and intercultural con-

Demanding globalizing

environment

Internacionalorganization

Competentemployee

Rationales:AcademicSocial/CulturalEconomic

Curriculum ResearchLearning

EnvironmentLearning

processes

In 2014 50% of the students must have another nationality than the Dutch one. The number of international staff members must grow from a little over 40% at this moment to 50% as well.


tent in the topics to be studied. Proj-ects to be ran together with international companies contribute a lot to achieving this specific ASIS objective. Moreover, in these projects students have to work in small international teams which once more contributes to the required inter-national environment for the students as a preparation for their future career.

A very distinctive aspect of the ASIS curriculum contributing a lot to its in-ternational character is that ASIS de-mands from its students that they spend at least one semester (for the International Financial Management Programme) or two semesters (for the

• Teaching methods•Exams

Reputation and accreditation

Cooperation with international partners

By means of academic partnerships ASIS is able to further increase the quality of the content of its curriculum and that of its partners. Moreover, it en-ables ASIS staff members to enhance their international skills and experienc-es. Also the cooperation in the field of applied research is an aspect that is of growing importance.

The ASIS link with its professional field is a precious asset. Representatives of this professional field give input for the content of the curriculum, participate in the teaching activities by offering the students the opportunity to run proj-ects in their companies or by delivering guest lectures, and even are involved in the assessment of the ASIS students. In this respect the Triple Helix Concept has proven to be very strong.

LABS

The ASIS students can choose be-tween several courses:

Latin America is an important market for the bio-fuel production. Which makes clear that partnerships with Latin American universities and companies particularly in this field are highly appreciated.

International Business and Manage-ment Programme) abroad. For this rea-son this moment ASIS has developed double degree programmes with part-ners in France, Italy, Hungary, Germa-ny, the United Kingdom and the USA. A programme of this kind with Mexico is under construction. ASIS developed a format that is being used to approve double degree tracks. This checklist for acknowledging these tracks consists of the following criteria:

•Content standard•Bachelor level•Professional orientation• Learning objectives•Number of European credits

• International Business Studies•Asian Business Studies•Cross Cultural Management and

Languages• International Financial Management

Latin American economies start to play bigger roles in the global economy now. That is the reason why ASIS has recent-ly started the Latin American Business Studies course. Given the growing im-portance of the bio-based industry in the international business world Avans has created the Avans Centre of Ex-pertise in Bio Based. This creates the perfect link between research and bio based economy subjects, hence stim-ulating the relationships between local industry and Avans University. Latin America is an important market for the bio-fuel production. Which makes clear that partnerships with Latin American universities and companies particularly in this field are highly appreciated.

That is why ASIS is looking for partners in this continent that adhere to the same high quality level as ASIS does and are willing to jointly develop programmes for the education of young specialists for the international Latin American busi-ness world.

28 | LEADERSHIP

El presente caso plantea una si-tuación real de índole laboral. Las notas de enseñanza tienen el pro-

pósito de desarrollar en los estudiantes habilidades para la toma de decisiones, resolución de problemas, pensamiento crítico y manejo de conflictos. Se des-cribe el plan de trabajo llevado a cabo por el docente, así como el ambiente de aprendizaje donde se desarrollará el caso. Los casos son una excelente herramienta para poner a prueba lo que se comprendió en la teoría y contribu-yen a desarrollar el entendimiento (Ra-mírez, 2010). En cuanto a la tecnología, es una herramienta que tiene el poder de trascender la distancia y el espacio, permitiendo trabajar con varias perso-nas al mismo tiempo desde diferentes lugares y horarios (Moursund, 2001).

CASO:

Por: Yolanda Iris Disla García

Profesora, Instituto Tecnológico de Santo Domingo – INTEC, República Dominicana

Causa de la terminación de un contrato de trabajo: plan de actividades para el análisis de casos de índole laboral con el apoyo de la tecnología


Causa de la terminación de un contrato de trabajo

párrafo de inicio

El Sr. José Sánchez fue contratado en fecha 15-12-2009 por la empresa Eventos Sociales como encargado de almacén, con un horario de 7:00 a.m. a 4:00 p.m. y un sueldo de RD$ 20,000.00. Durante los últimos meses, el Sr. Sánchez comenzó a presentar los siguientes comportamientos: falta al trabajo de manera concurrida y sin una excusa justificada, realiza su labor de forma descuidada, cometiendo errores con las mercancías que ingresan y salen del almacén. Según comentarios de otros empleados, el Sr. Sánchez había dicho en más de una ocasión que “él estaba cansado de trabajar para esta empresa y quería que le dieran su dinero”. El día 2 y 14 de noviembre de 2012, el Sr. Sánchez

faltó a su puesto de trabajo sin una excusa justificada. Esta inasistencia trajo como perjuicio que no se pudiera coordinar la distribución de mercancías para un evento y la empresa quedó mal con el cliente. En fecha 16-11-2012 la empresa decide terminar el contrato a través del desahucio y pagar al Sr. Sánchez lo que le corresponde por ley.

Antecedentes generales de la empresa

La empresa Eventos Sociales es una compañía privada constituida bajo las normas y leyes nacionales. Es fruto de la visión emprendedora de su propieta-ria. La idea era aprovechar la sobrepro-ducción de leche que había en el país en ese momento y elaborar quesos para la venta. Cuando el exceso de producción de leche disminuyó la pro-pietaria tuvo otra idea: Con todos los instrumentos de cocina que le habían quedado para fabricar quesos (Estu-fas, hornos y otros) decidió poner un restaurant, dirigido -principalmente- al personal de las empresas que salía a almorzar al medio día. La empresa tam-bién se dedicaría a organizar eventos sociales y preparar Buffets para reunio-nes y eventos.

Cierre

El departamento de personal tomó la decisión de proceder con la termina-ción del contrato de trabajo a través del desahucio. ¿Cómo cree que debería actuar la institución si desea que este caso no se repita en el futuro?

Notas de enseñanza

Objetivo que persigue el caso

Al finalizar se espera que los alumnos desarrollen las competencias de tomar decisiones, resolución de problemas, pensamiento crítico y manejo de con-flictos, además que dominen los con-ceptos, las normas y principios que ri-gen el derecho del trabajo para que de forma crítica puedan aplicarlos.

Actividad previa al estudio del caso: lecturas

- Ley 16/92 código de trabajo de la República Dominicana, en sus artí-culos: 75 y 97(ordinal 7mo y 8vo).

- Causas de la terminación de un con-trato de trabajo. Manual del Derecho del trabajo de Lupo Hernandez.

- Capítulo VIII. Toma de decisión y so-lución de problemas. Moorhead, G. y Griffin R.(2011).Comportamiento organizacional. Cengage Learning Editores. México. (9na. Edición).

EpíLOgO

El caso está basado en información real proporcionada por el (los) involucrados. Todos los nombres de personas e instituciones, así como algunos datos adicionales, han sido alterados para mantener la confidencialidad.

(12-3-2012)

Se espera que los alumnos desarrollen las competencias de tomar decisiones, resolución de problemas, pensamiento crítico y manejo de conflictos.

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Lectura y análisis del caso

a) En el aula virtual se formarán grupos de 4 integrantes y leerán el caso. El tiempo estimado es de 10 minutos.

b) Luego realizarán un análisis identifi-cando los personajes, los hechos del caso, la situación problemática y las alternativas existentes. El tiempo estimado para esta actividad es de 15 minutos.

c) Cada equipo contestará las pregun-tas detonantes. El tiempo estimado para esta actividad es de 15 minutos.

d) Cada integrante comentará el caso dentro de su propio grupo hasta lle-gar a una alternativa consensuada. El tiempo estimado es de 10 minutos.

d) Se realizará una plenaria donde un integrante representando a su grupo defienda y argumente su posición. El tiempo estimado es de 30 minutos.

Ambiente virtual

1. Se seleccionará una herramienta que permita la interacción entre los alumnos.

2. Se crearán carpetas de trabajo, una para cada acción a realizar (lectura del caso, foro de discusión y respuestas a las preguntas detonantes, toma de decisión, alternativas y evaluación).

preguntas detonantes

1. ¿Además del desahucio, existe algu-na otra causa por la cual se podría dar por terminado el contrato de tra-bajo con el Sr. Sánchez?

2. ¿Qué establece el Art. 39 y 58 sobre los deberes del empleado?

3. ¿Qué establece el Art. 88, en sus ordinales 6to y 11avos?

4. ¿Qué acción o alternativa le reco-mendarías ejecutar al departamento de personal?

5. ¿Cuál es su consideración sobre la forma como manejó este caso el de-partamento de personal?

Referencias

Moursund, D. (2001). Aprendizaje por proyectos con las TICS. Recuperado de http://www.eduteka.org/APPMour-sund2.php

Ramírez, M.(2010). Modelos de ense-ñanzas y métodos de casos: estrate-gias para ambientes innovadores de aprendizaje. Editora Trilla, México.

Secretaria de Trabajo. Código de Trabajo y normas complementarias.(2001). República Dominicana.

Figura 1. Implementación: análisis de casos utilizando la tecnologia. (Febrero, 2013). (Datos suministrado por el profesor).

Figura 2. Implementación: análisis de casos utilizando la tecnologia. (Febrero, 2013). (Datos suministrado por el profesor).

Figura 3. Implementación: análisis de casos utilizando la tecnologia.Foro de discusion.(Febrero, 2013). (Datos suministrado por el profesor).

Figura 4. Implementación: análisis de casos utilizando la tecnologia.Foro de discusion.(Febrero, 2013). (Datos suministrado por el profesor).


metodología integrada para el alineamiento estratégico, la mejora continua y la satisfacción del cliente basada en el Balanced Scorecard y el Sistema de Gestión de Calidad:

Por: Genett Isabel Jiménez Delgado Docente Investigadora - Instituto Tecnológico de Soledad Atlántico ITSA, Colombia

El presente trabajo muestra un caso de éxito relacionado con la aplicación de un método integra-

do basado en el Balanced Scorecard y la implementación de la Norma ISO 9001 en una organización de servi-cios de bienestar para el trabajador en Colombia, que le ha permitido en los últimos 10 años, alinear su rumbo es-tratégico con la gestión del día a día, mejorar continuamente su desempeño e innovar para enfrentar los diferentes desafíos del mercado y entorno.

Se realizó un estudio producto de la ex-periencia profesional adquirida en esta organización durante 5 años, en los cuales se presentan los componentes que hacen parte de la metodología inte-grada. Además, se presentan, los facto-res críticos de éxito para el desarrollo de la metodología integrada y los beneficios obtenidos por la organización.

Introducción

La dinámica y tendencias actuales a ni-vel económico, social y organizacional, plantean a las empresas el uso de en-foques holísticos para la búsqueda de ventajas competitivas y el mejoramiento continuo. El presente trabajo muestra una visión integrada de dos modelos: El Modelo de Calidad ISO 9001 y el Mo-delo del Balanced Scorecard BSC. La implementación del Sistema de Ges-tión de Calidad bajo ISO 9001 ayuda a las organizaciones a generar confianza frente a sus Stakeholders (clientes, pro-veedores, accionistas, gobierno, cola-boradores) respecto a la calidad de sus productos, servicios y procesos, a ge-nerar valor y al mejoramiento continuo. Sin embargo, existen dificultades para alinear los procesos, la gestión del día a día y los indicadores con las estrategias corporativas, esto se origina -principal-

Aplicación en una organización de servicios en Colombia

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mente- cuando el Sistema de Gestión de la Calidad se observa independien-temente al contexto estratégico de la empresa, ello genera que no se visuali-ce claramente la contribución e impac-to del SGC sobre los resultados del ne-gocio. Lo expuesto puede desarrollarse de manera complementaria y sinérgica utilizando el Modelo del Balanced Sco-recard, que permite mediante su en-foque de medición y perspectivas, el alineamiento estratégico, impulsando el comportamiento y el desempeño de las personas hacia el logro de los objetivos estratégicos.

metodología

Parte de la integración del Modelo de Gestión de Calidad basado en la ISO 9001 [1] con el modelo estratégico del Balanced Scorecard [2], los cuales en la práctica guardan aspectos comunes y sinérgicos que facilitan su aplicación a nivel organizacional.

Al integrar los dos modelos, se obtie-ne una metodología robusta de gestión que permite:

• La generación de valor desde la es-trategia.

•El alineamiento estratégico hacia los diferentes procesos y niveles, así como el desarrollo de proyectos en-focados al cumplimiento de los obje-tivos y metas de la organización.

• La medición y el seguimiento perió-dicos.

• La toma de acciones.• La sistematización de las lecciones

aprendidas.

Consta de las siguientes fases, las cua-les se articulan al ciclo de mejoramiento continuo PHVA y al enfoque de Ges-tión del Riesgo planteado por la Norma ISO 31000 [4].

Beneficios de la metodología

• Facilita la integración con otros sis-temas de gestión, según las necesi-dades y orientación estratégica del negocio.

•Mejora la efectividad de la organiza-ción al tener una visión ejecutable de la estrategia.

•Permite que los colaboradores traba-jen en forma coordinada en busca de los objetivos de la organización [5].

•Acelera el tiempo necesario para agregar valor, ya que permite tomar decisiones más informadas [5].

•Moviliza el potencial de la compañía para el pensamiento estratégico.

•Ayuda a que los procesos de comu-nicación fluyan con mayor rapidez y sean más efectivos.

•No solo se logra la satisfacción del cliente, sino de todas las partes inte-resadas [5].

Factores y condiciones de éxito requeridos por la metodología

•Compromiso gerencial y liderazgo•Empowerment Coaching•Comunicación asertiva y efectiva•Sistemas de información gerencial

•Disminución del 22.5% de servicios no conformes en los procesos críti-cos del negocio en últimos tres años.

• Índices de satisfacción del cliente superiores a la meta corporativa de 96%.

• Incremento en la participación en el mercado, llegando al 33%.

•Mejoramiento de índices económi-cos y financieros.

• Incremento en las acciones de mejo-ra al interior de los diferentes proce-sos de la organización.

•Cumplimiento de las iniciativas estra-tégicas en más del 80% anual.

• Incremento en el número de empre-sas y trabajadores afiliados.

Conclusiones

En un entorno empresarial cada vez más competitivo y cambiante, las orga-nizaciones están llamadas a buscar e implementar métodos de gestión orga-nizacional que consideren a la empresa como un todo, como una red de pro-cesos que contribuye desde diversas perspectivas a la búsqueda de los ob-jetivos organizacionales, promoviendo la generación de capacidades y captu-ra de sinergias para alinear la estrategia con el diario accionar.

La metodología integrada del Balanced Scorecard con el Modelo de Gestión de Calidad ISO 9000, muestra resul-tados significativos en las organizacio-nes. Este trabajo es un ejemplo de los beneficios que se obtienen al utilizar una metodología estratégica sumada a una metodología de gestión, que contribuye al alineamiento estratégico y mejoramiento continuo.

Referencias

1] Norma ISO 9001:2008. International Estandarization Organization ISO.

[2] The Balanced Scorecard. Harvard Review, Kaplan & Norton, 3ª Ed. 2009.

3] Liu T.C. Davis, Van. K. M. Sammy. Balanced Scorecard for Quality Exce-llence in the Construction Industry: a Success Story. Hong Kong Society for Quality. 2003.

[4] Norma ISO 31000 – Gestión del Riesgo. International Estandarization Organization ISO.

[5] Cantú Delgado, Humberto. De-sarrollo de una Cultura de Calidad/Humberto Cantú Delgado. México: Mc Graw-Hill, 2001.

La implementación del Sistema de Gestión de Cali-dad bajo ISO 9001 ayuda a las organi-zaciones a generar confianza frente a sus clientes, pro-veedores, accionis-tas, gobierno y cola-boradores, respecto a la calidad de sus productos, servicios y procesos.

• Incentivos y reconocimiento• Formación de capital humano• Trabajo en equipo y trabajo colabo-

rativo• Innovación

Resultados obtenidos

Incremento promedio de un 237% en la generación e implementación de accio-nes de mejoramiento en los procesos.

•Disminución de las quejas y recla-mos de los clientes en un 30.4% du-rante los últimos 3 años.


Impacto de la inversión en publicidad y

perspectivas 2015

Considerando la

importancia de la inversión

en publicidad, la revista

Leadership entrevistó

al reconocido publicista

Iván Mancini Nieto, quien

presentó su reciente

publicación: ‘El bosque

creativo de la publicidad,

los roles del mensaje y

sus efectos’, promovida

por el Instituto de

Investigación de la Escuela

Profesional de Ciencias

de la Comunicación de la

Universidad de San Martín

de Porres – USMP, Perú.

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Hay un hecho que no pode-mos ignorar, hoy la publicidad aparece como un segundo o

tercer influenciador para el consumo, pues mediante el uso de los canales de comunicación y las recomenda-ciones como son las redes sociales, el boca-a-boca y otros factores han hecho que en el escenario actual tecnológico se empodere al usuario como agente activo del mercado. Por lo tanto, tenemos la obligación de fi-jar qué necesita el cliente de manera muy específica y en relación con los seguidores o fans.

En la actualidad, no existe un dilema entre la publicidad convencional y no convencional. Si usted está intentando hacer publicidad convencional, olvíde-lo. No va a funcionar, porque resulta muy costosa y lo único que pueda sal-varlo es hacer una estrategia original.

La información Global de Marketing de Warc puede darnos una idea bastante cercana de la realidad latinoamericana y mundial respecto a la actividad publi-citaria, a pesar de la crisis y la recesión que se han vuelto endémicos en los mercados internacionales.

Publicidad de altas perspectivas de in-versión mejora la confianza.

La inversión publicitaria experimentó un crecimiento constante a lo largo del 2014 y en el 2015 se prevé que la in-versión publicitaria mundial aumentará en más de 5,5%.

nología digital y las redes sociales. Durante el 2014 pasó de un 37% a un 40% teniendo una participación entre los dos a tres dólares en gastos de publicidad en muchas naciones de América del Sur y Asia.

La investigación Warc estima que Amé-rica Latina seguirá siendo la región de mayor crecimiento del mundo en cuanto a inversión publicitaria en todo el periodo de pronóstico, lo que refleja el rápido desarrollo de las industrias de comunicaciones de la región. Las pers-pectivas para el 2015 son aún mejores, con un crecimiento previsto de 11,6%. Esta rentabilidad vendrá a pesar que la economía más grande de la región: Brasil, afronta retos importantes.

Caso peruano: marcas “top” en inversión

Si bien Movistar aparece en el primer lugar, en realidad se ha obviado al que realmente se encuentra en el top de inversión, Quality Products, cuya inver-sión final supera los US$61 millones. Otra categoría importante que se ha separado en un rubro aparte, es Cla-sificados, que se dividen entre avisos económicos y desplegables, y ambos suman algo más de US$50 millones.

Marcas como Claro y Saga Falabella presentan montos que se distribuyen entre los medios de forma más equi-tativa. Claro destina de $30,6 millones, $22,5 millones a TV y unos $ 2 millo-nes para radios, diarios y cable. Caso

Si usted está intentando hacer publicidad convencional, olvídelo. No va a funcionar, porque resulta muy costosa y lo único que pueda salvarlo es hacer una estrategia original.

El crecimiento se da en todas las re-giones. Asia-Pacífico en el período pronosticado superará a Europa para convertirse en la segunda región del mundo con más inversión en publici-dad.

La televisión seguirá afianzada como la alternativa preferida de inversión en publicidad, definitivamente fue la más importante del mundo en el 2014, in-cluso por encima del auge de la tec-


similar es Saga Falabella, que de sus $ 23,6 millones, $16 millones los usa para televisión, $5,5 millones para ra-dio y $1,3 millones para cable. (Fuente: Revista Código).

En cuanto a las instituciones educativas, ¿cuáles son las consideraciones para el desarrollo de conceptos creativos?

Esta pregunta es sumamente relevan-te, porque se suele equiparar la publi-cidad de los centros académicos con la publicidad comercial, entendiendo al servicio educativo de las universidades como un consumo o un producto más. Craso error.

El proceso de la publicidad social es diferente al de la publicidad comercial de bienes y servicios de consumo. La experiencia ha demostrando, en primer lugar que las campañas de bien social tienen una penetración más lenta (por lo tanto necesitan más presión que una campaña comercial), pero en cambio su permanencia y fijación es mayor, crean-

La investigación Warc estima que América Latina seguirá siendo la región de mayor crecimiento del mundo en cuanto a inversión publicitaria.

Todo parece indicar que la publicidad de las universidades se ubica entre la publicidad social y comercial.

¿Cómo adecuar los conceptos y mensajes para lograr mayor impacto?

La genial sugerencia de los markete-ros de ClueTrain (1999) de que “hoy los mercados son conversaciones”, es la realidad que se impone para los conceptos y mensajes de esta posmodernidad ultra-conectada en-tre marcas, negocios, empresas e hiper-consumidores. En la actualidad, los planners ya no hablan de insights, sino de ideas líquidas, de conceptos “entregables”. Por eso hoy en día los conceptos y mensajes deben fluir, como fluyen los seguidores y fans de las marcas.

Finalmente, elegir una agencia es un acto decisivo, del cual depende el des-tino de la marca y sus seguidores. Es recomendable optar por una agencia que respete y ame al consumidor.

do conductas y actitudes muy valiosas. La publicidad social tiende a fijarse y ser recordada, mientras que la publicidad comercial simplemente pasa.

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Con el objetivo de mejorar la calidad educativa en la región y presentar una propuesta de

acreditación enfocada al contexto La-tinoamericano, se desarrolló el “I Foro International de Acreditación: Retos en Latinoamérica”, evento organizado por EQUAA - Education Quality Accredita-tion Agency, del 20 al 21 de noviembre en el NM Lima Hotel.

Contó con el apoyo del Consejo Lati-noamericano de Escuelas de Adminis-tración – CLADEA y más de 24 institu-ciones nacionales e internacionales de diferentes continentes.

Se abordaron los siguientes temas: El concepto de Acreditación y la propues-ta de acreditación de EQQUA para La-tinoamérica; Retos de la Acreditación en Latinoamérica; Experiencias de acreditación de Universidades Latinoa-mericanas; Acreditación en Europa y las implicancias en Latinoamérica.

El evento contó con la presencia del Ministro de Educación del Perú, Dr. Jai-me Saavedra, quien se refirió a la Ley Universitaria y su relevancia con la acre-ditación y calidad educativa. Asimis-mo, el rector de la Universidad ESAN, Dr. Jorge Talavera Traverso, tuvo a su cargo la ponencia: Internacionalización de la educación y las oportunidades de alianzas estratégicas; el viceminis-tro de Educación, Flavio Felipe Figallo y el presidente del Grupo de Trabajo de Evaluación del SINEACE, Dante Córdo-ba, abordaron la temática: La calidad y la acreditación dentro del marco de la nueva Ley de Educación. También participó, el vicerrector de investigación de la Universidad ESAN, Dr. Peter Ya-makawa, quien analizó las “Experien-cias de Acreditación en el Perú”.

Como invitados internacionales par-ticiparon: Antonio Freitas, Presidente de la Fundación Getulio Vargas (Brasil); Miguel Carrillo, Director ejecutivo y pro-fesor de Arthur Lok Graduate School of Business Trinidad y Tobago); Hilda Arango, Decana de la Escuela Interna-

cional de Ciencias Económicas y Ad-ministrativas de la Universidad de La Sabana (Colombia); Roberto Solano, Decano de la Escuela de Negocios de la Universidad de las Américas, Puebla (México); José Aldrich, Vicedecano de Administración de la Escuela de Ne-gocios de Florida International Univer-sity (USA); Antonio Morfin, Director del Centro de Alta Dirección en Economía y Negocios en la Universidad Aná-huac México Norte; Teodoro Ribera, Profesor de la Universidad Autónoma de Chile; Horacio Meléndez, Director del Doctorado en Administración de la Universidad Católica de Argentina, entre otros.

El director de EQUAA, Eric Talavera, manifestó que este evento significó una excelente oportunidad para esta-blecer alianzas y formar redes entre las diversas instituciones educativas de Latinoamérica.

I Foro Internacional de Acreditación: Retos en Latinoamérica


The Common professional Component (CPC): A tool for assessment, evaluation and continuous improvement for business programs

By: Luis F RodriguezPhD, Graduate Professor, Keiser University

One of the greatest challenges facing higher education institutions, without downplaying the business schools, is the valuation of their academic programs.

The truth is that in order to close any existing gaps between the learning objectives and the direct

measurement of the students’ outco-mes after completed their program requirements an assessment tool that meets accreditation and continuous im-provement requirements of a program developed by business schools should be the development. Assessment in higher education should be defined as the process of determining as;” Provi-ding administrators, faculty, trustees, and other stakeholder with concrete evidence from which they can develop useful information about their students, programs, and courses and also about institutional” (Gardiner, 2014). This is a vital information that assist HEI’s admi-nistrators to make effectual decisions about student learning and develop-ment, professional effectiveness, and program quality. Evaluation on the other hand uses information as a credible evi-dence generated through assessment to make judgments of relative value: the acceptability of the conditions des-cribed through assessment.

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The assessment for a business schools not only a tool to assure that a busi-ness program adheres to high quality standards on research and practice. An accredited institution must continue to demonstrate by the assessment of their programs at regular review cycles that it is developing and growing, not just maintaining existing standards (Oe-dekoven, 2012).The use of standards were adopted in the early 1900’s and have continued to be revised to ensure quality and continuous improvement in collegiate business education as well as the surrounding processes and docu-mentation requirements (AASCB). The standard in accreditation for business schools and programs is to must have a well-documented outcome assessment program and evidence that the results to evidence that the business school or program meets the standard for the measurement and analysis of student learning and performance, a common requirement for global accreditation.

A tool that has proven to be effective in business education program eva-luation is the Common Professional Component or CPC. The Common Professional Component, best known as CPC is oriented as a direct mea-sure for student learning outcomes with the intention of assuring recog-nition of the interdisciplinary nature of business which refers to the common programmatic areas related to real business situations when, defined by Cripps, Clark and Oedekoven (2011) as “the process of answering a ques-tion, solving a problem, or addressing a topic that is too broad or complex to be dealt with adequately by a single academic discipline.”

Business schools obtaining and/or sustaining global accreditations must assess and demonstrate student competency associated the CPC to-pical areas depending upon the spe-cific assessment program with at least two direct measures and two indirect measures (Peregrine Academic Ser-vices, 2012). Most programs have at least one direct measure so the need to demonstrate a second, indepen-dent, direct measure is relevant. The difference between the direct measu-res and indirect measures in learning depends on whether or not there is an intermediary between student perfor-mance and the assessment practice (Anderson, n.d.) and how assessment incorporates both direct and indirect measures of learning into the assess-ment processes (Cripps, et.al., 2010).

post program completion and within their program as a specific requirement. As defined for global business schools accreditation bodies like the Accredita-tion Council for Business Schools and Programs (ACBSP) and the Internatio-nal Assembly for Collegiate Business Education (IACBE), the CPC-based COMP exam include the following bu-siness topics.; (a) Marketing, (b) Busi-ness Finance, (c) Accounting, (d) Ma-nagement, including Human Resource Management, Operations/Production Management, and Organizational Be-havior subtopics, (e) Legal Environment of Business, (f) Economics, including Macroeconomics and Microeconomic subtopics, (g) Business Ethics, (h) Glo-bal Dimensions of Business, (i) Informa-tion Management Systems, (j) Quantita-tive Techniques/Statistics, (k) Business Leadership and, (l) Business Integration and Strategic Management (Peregrine Academic Services, 2012).

In order to directly measure student performance based in programmatic learning outcomes a standardized as-sessment need to be implemented (An-derson, n.d.). The CPC-based COMP exam as comprehensive assessment tool could work well as an in/out direct measure assessment for a business program as required for assessment and meet business schools specific direct measurement requirements. The implementation of a CPC-based COMP exam as an assessment tool will pro-vide a multi-dimensional approach to program assessment. The Common Professional Component represent an opportunity for assess and measure learning outcomes and continuously improving on the interdisciplinary pers-pective of the common components of business programs worldwide (Cripps, Clark, & Oedekoven, 2011).

The assessment for a business schools not only a tool to assure that a business program adheres to high quality standards on research and practice.

Indirect measures include data analysis of graduation and retention rates, career center statistics, alumni and recruiter feedback. Student grades, graduation and retention rates are not always good indicators of learning, since factors other than learning go into their deter-mination (Anderson, n.d.).Assessment standards related to student learning internationally are specific and prescrip-tive, but all standards requires the direct measure of what students learned and what are their competencies based on instructional objectives set and appro-ved for business programs (Rivera & Huertas, 2008).

The Common Professional Component or CPC-based COMP exam have been used globally for direct assessment and benchmarking students with pre/

The Direct Assessment process based in the CpC-COmp

Start of Program End of ProgramStudent Completes Business Program

The change in scoresis a direct measure of

business knowledge competency change, both for the individual and the business education institution.

Student takes the InboundComprehensive Exam, Initial Benchmark. This is usually taken during the student’s first business course.

Student takes the OutboundComprehensive Exam, Final Benchmark. This is usually taken during the last course in the curriculum.


El Model of Business Alliance Success (Hunt, Lambe y Wittmann 2002) es un modelo integrador de éxito basado en submodelos y en cuatro categorías: Recursos, competencias, ventaja competitiva y la relación de factores en las alianzas.

Factores clavede éxito en losacuerdos de cooperaciónen Organizaciones Solidarias de Colombia

Por:Ana Milena Silva ValenciaDocente Investigadora - Universidad ICESI, Colombia

Yonatan VinascoAdministrador de empresas, investigador auxiliar - Universidad ICESI, Colombia

Por estas razones, la pregunta proble-ma que se planteó fue:

¿Cómo influyen los factores claves de relación en los acuerdos de coopera-ción en los fondos de empleados de la ciudad de Cali?

Para dar respuesta a esta pregunta la investigación se dividió en tres partes:

a. Los factores clave: Hunt, Lambe y Wittman proponen los factores de relación como la tercera explicación para el éxito de las alianzas. Estos factores se vuelven cada día más importantes, porque las partes de un acuerdo buscan relaciones a largo plazo, confiables, comprometidas y que estén en constante desarrollo (Dwyer y otros, 1987). Los factores de este modelo de integración están basados -en gran medida- en los factores relacionales del marketing relacional de Morgan y Hunt (1994), que tienen a la cooperación como variable dependiente y al compromi-so y confianza como variables me-diadoras. Para esta investigación se

La pregunta problema surge como necesidad de aplicar o llevar a la práctica el Modelo Business Allian-

ce Success e integrar en una sola pre-gunta tres características: Los factores claves de éxito, los acuerdos de coo-peración y las organizaciones solidarias. El problema también se plantea para analizar qué factores de relación son verdaderamente relevantes para dichos acuerdos y para que las organizaciones solidarias puedan tener como referente este estudio y centren sus esfuerzos en dichos factores clave de relación.

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aplicaron todos los factores de rela-ción como variables independientes.

b. El sector solidario: En Colombia, está conformado por las organiza-ciones sociales de desarrollo y las organizaciones de economía solida-ria. La primera integrada por funda-ciones, asociaciones, etc. Y la se-gunda, por organizaciones definidas según la ley 454 de 1998.

Dentro de las organizaciones de economía solidaria se encuentran las Cooperativas (Integrales, Mul-tiactivas y Especializadas), Fondos de Empleados, Asociaciones Mu-tualistas, Organismos de Segundo y Tercer grado, etc.

Para el desarrollo de la investigación se tomó como muestra los fondos de empleados, porque son el tipo de organizaciones con mayor par-ticipación en Colombia y por ende en Cali, ya que la población de las organizaciones sociales y solidarias es muy extensa, ello según el repor-te tomado por la Superintendencia;

hasta el 4 de marzo de 2014 eran 3637 organizaciones, las cuales re-portaron sus estados financieros y están legalmente constituidas.

c. Acuerdos de cooperación: Siem-pre han estado presente en las di-ferentes etapas de la historia donde se establece una organización para el trabajo colectivo y en busca del bien común, dejando de lado el be-neficio propio y el individualismo que creaba dos tipos de sociedades: una que ganaba y otra que perdía.

Es importante aclarar que -para este proyecto- cuando se habla de acuerdos de cooperación en los fondos de empleados, se refiere a los convenios que estos realizan con diferentes empresas u otros fondos, ello para obtener beneficios mayores a los asociados. También, cuando se habla de socio en un acuerdo de cooperación se refiere a la entidad que ofrece algunos bene-ficios de dicho convenio y no a los asociados del fondo de empleados.

En cuanto a la metodología, se realizó una investigación con enfoque deduc-tivo, que permitió confrontar la teoría con la práctica a partir de las siguientes hipótesis:

•H1: Influye la confianza positiva-mente en el éxito de los acuerdos

de cooperación en los Fondos de Empleados.

•H2: Influye el compromiso positiva-mente en los acuerdos de coopera-ción en los Fondos de Empleados.

•H3: Influye la comunicación positiva-mente en los acuerdos de coopera-ción en los Fondos de Empleados.

•H4: Influyen los valores compartidos positivamente en los acuerdos de cooperación en los Fondos de Em-pleados.

•H5: Influye la cooperación positiva-mente en los acuerdos de coopera-ción en los Fondos de Empleados.

•H6: Influyen los costos de termino de relación positivamente en los acuer-dos de cooperación en los Fondos de Empleados.

•H7: Influye el comportamiento opor-tunista negativamente en los acuer-dos de cooperación en los Fondos de Empleados.

El tipo de estudio fue explicativo, ya que permite deducir sobre las circuns-tancias de los fondos de empleados de la ciudad de Cali, donde se describen todas las dimensiones de los factores y se recolectan datos sobre algunas afirmaciones que permiten analizar la teoría, además se identifica la importan-cia de cada factor, la frecuencia y las tendencias de la población estadística, probando así las hipótesis.

La población objetivo fueron los 111 Fondos de Empleados de la ciudad de Cali y para la selección de la muestra se tomó la base de datos de la Super-intendencia de la Economía Solidaria. Se efectuó un muestreo aleatorio sim-ple para obtener una población mues-tral de 22 Fondos de Empleados.

La principal conclusión fue determinar el orden de importancia de estos factores de relación, siendo la confianza el más importante, seguido del compromiso, la cooperación, comunicación, valores compartidos y por último, comporta-miento oportunista. También, se pudo concluir que las entidades que vayan a realizar convenios con los fondos de empleados deben trabajar más duro en la generación de confianza, preocupar-se por ser honestos, transmitir credi-bilidad y ello se relaciona con el com-promiso, pues deben comprometerse a trabajar para y con los asociados. Así se crean lazos de confianza que evolucionan cada día haciendo que el acuerdo sea más exitoso y obteniendo mayores beneficios para cada parte.

La principal conclusión fue determinar el orden de importancia de estos factores de relación, siendo la confianza el más importante, seguido del compromiso, la cooperación, comunicación, valores compartidos y comportamiento oportunista.


tanto por el Estado, el cual se encar-ga de la financiación de este tipo de entidades; como por el mismo sector privado, que no es totalmente capaz de abordar adecuadamente temáticas fuera del mercado, ello conduce a que estas organizaciones no lucrativas se refuercen y puedan canalizar las ener-gías de la sociedad por intermedio de un tipo de producción, caracterizada básicamente por producir y gestionar productos, bienes y servicios sociales, con autonomía y eficiencia. Esto quiere decir que asumen el rol de mediadores entre el primer y segundo sector, pero lo hacen de la mejor forma, reduciendo eficientemente los costos de transac-ción e información. Si los costos de transacción disminuyen, consecuente-mente las relaciones entre personas y los grupos en comunidades se facilita-rán, y se facilitarán y aceptarán que la organización exista, pues la misma co-munidad permite su existencia [licencia social] y acepta sus condiciones. En definitiva, se le cree a la organización; el beneficio es mutuo.

Las organizaciones Non Profit dan res-puesta a fallos de mercado, donde los demandantes de bienes y servicios se ven imposibilitados de controlar a los oferentes por los mecanismos contractuales ordinarios. Estos fallos de mercado llevan al sector privado a maximizar sus beneficios y elevar los precios, por lo que automáticamente el consumidor rebaja su consumo castigando al oferente y reduciendo su nivel de confianza, lo que como en cadena, conduce a un menor nivel de producción y aumento de la deman-da insatisfecha. Este fallo de mercado será parcialmente neutralizado por las organizaciones del tercer sector, que funcionan sobre la base del principio de no distribución de beneficios o ren-ta residual a los individuos que lo con-trolan. Este principio se alza como me-canismo de garantía, incrementando la confianza del consumidor en estas organizaciones, por ello demandará

Las organizaciones del Siglo 21: enfrentando la sostenibilidad

Por: Ismael Romero M. Profesor, Escuela de Negocios, Universidad de Las Américas - [email protected]

Dadas las circunstancias complejas en las que finalizó el siglo 20 y los inicios del 21, existe un consenso general sobre la estrategia del siglo que comienza: Desarrollo económico sostenible en un contexto global de economía convergente.

Las organizaciones internacionales coinciden sobre los nuevos de-safíos del milenio1 e indican que

éstos ofrecen un marco de acción real, tanto desde una perspectiva glo-bal como local de la humanidad. Es un imperativo para las organizaciones no gubernamentales, las empresas priva-das y los Estados alcanzar el desarrollo sustentable. Estas organizaciones de-berán transformarse para enfrentar los nuevos desafíos.

La organización tradicional y la emergencia de la nueva organización del siglo 21

La forma de hacer empresa del siglo 20 ha conseguido acoplar adecuada-mente la estructura organizacional con la productividad del trabajo, logrando la capacidad de generar valor. Fue el tra-bajo manual la base de la creación de valor especialmente en las primeras dé-cadas del siglo 20, y por esa misma ra-zón es que se entendió este concepto a partir del “movimiento y tiempo”2. La

1 Cf. Estado de Futuro. Situación y Desafíos Glo-bales del Futuro. J. Glenn y T. Gordon.WF of U.N.A

2 Fue F. Taylor, quien desagregó e impuso el con-cepto de tiempo y movimiento.

verdadera revolución de la productivi-dad del trabajo en los primeros años de 1900 resultó del conocimiento del ingeniero complementado por el traba-jo físico del operario, donde el primero cumplió una labor de diseño y estan-darización de los trabajos manuales individuales, con eso se consiguió que el operario ejecutara su trabajo respe-tando una norma especialmente dise-ñada. En este sistema organizacional tradicional, el “capataz” fue efectiva-mente la figura que representó la auto-ridad clásica. Esa es hoy la condición para el funcionamiento de la empresa tradicional con una estructura organiza-cional jerárquica y piramidal, donde el poder se define por el nivel que alguien ocupa en la estructura. Sin embargo, hoy emergen otras organizaciones que tendrán asignadas nuevas misiones, donde lo relevante de la capacidad fí-sica se traslada a la capacidad intelec-tual. Por otro lado, el verdadero axioma de “mando y control” como mecanismo de regulación del trabajo pierde efecti-vidad. Si el trabajo es no manual, el jefe podría eventualmente no saber qué es mejor; el trabajador del siglo 21 sí. El nuevo trabajador no podrá circunscribir su actuar exclusivamente a rutinas, de-berá construir un nuevo sistema. Esto será una consecuencia de trabajar con la palabra en pos de la productividad del trabajador del conocimiento.

Adicionalmente, aparecen nuevas or-ganizaciones, las Non Profit, reforzadas

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más sus bienes y servicios. Los desa-fíos de estas organizaciones se orien-tan a reforzar la autonomía financiera, la construcción de redes sectoriales y territoriales y a consolidar una cultura de la calidad y transparencia, creando una imagen pública creíble a partir de aproximar la responsabilidad pública del Estado, la corporativa de la empre-sa y la social del tercer sector. En las organizaciones no lucrativas, los desti-natarios son relevantes para demarcar su incorporación al tercer sector.

El surgimiento del cuarto sector

Hacia finales del siglo 20 se observa con claridad lo que algunos autores han denominado como la era del post capitalismo. En palabras de Schutt (Schutt, 1998), la actividad económica que dominó el siglo 20 se estableció en torno a tres cuestiones fundamen-tales: (i) la economía monetaria de mercado; (ii) la economía monetaria redistributiva que lleva a cabo el Es-tado fundamentalmente, y (iii) la eco-nomía no monetaria y que no se rige por las leyes del mercado (el trabajo voluntario, el trueque u otra manifes-tación de esta índole). Este orden es el que hoy se encuentra cuestionado. Luego de la crisis financiera del 2008, observamos el surgimiento de una nueva “economía resiliente” o “econo-mía verde/sustentable”, que reconoce nuevamente al hombre como centro y pone en entredicho que el crecimiento económico necesariamente produce prosperidad, o aún más, propone li-mitar el crecimiento de las naciones. Nace así también una nueva línea de pensamiento, la bioeconomía, que se funde con la persona que somos y la sociedad que conformamos. Se fun-damenta en el desarrollo armónico y asociativo de cinco dimensiones prio-ritarias: Desarrollo Social, Desarrollo Económico, Sostenibilidad, Salud y Calidad de Vida.

Es posible establecer que las organiza-ciones pertenecientes al cuarto sector no se rigen únicamente por la maximi-zación de beneficios o creación de ri-queza, pues incorporan prioridades de orden social en sus objetivos centrales. De allí que necesariamente se esta-blezcan conexiones con los conceptos que definen las organizaciones sin fines de lucro, la economía social, las em-presas sociales y/o la economía soli-daria. De este modo, pareciera ser que la ubicación del cuarto sector irrumpe en la confluencia del primer, segundo

y tercer sector, creando organizaciones hibridas con el aporte de genes prove-nientes de cada uno de los sectores. Se establece que nace el cuarto sector materializado en organizaciones híbri-das del sector público, del mercado y del tercer sector.

A modo de conclusión: La cooperación como clave de la sostenibilidad

Toda organización y también las del cuarto sector deberán adoptar una es-trategia organizacional de tipo coope-rativa y de colaboración, la cual debería generar ventaja ‘competitiva-coopera-tiva’. Competitiva, porque es la base de la creación de valor y cooperativa, porque aquella es entendida como el segundo estadio de desarrollo de una estrategia, nos referimos al desarrollo sostenible de tal estrategia.

El concepto de cooperación incluye a todos los grupos de interés relevan-tes y se enmarca perfectamente en el actual contexto, donde la econo-mía convergente exige integración y colaboración, y las organizaciones necesitan buenas estrategias que den cuenta de los aspectos asocia-dos a la sostenibilidad, la misma que considera las dimensiones del en-torno en la que funciona el negocio: Social, económico, ambiental y cul-tural, sin limitarse al entorno natural. Ser una empresa sostenible significa “prosperar perpetuamente” (Tarzijan, p. 23) y ello solamente se podrá lle-var adelante en organizaciones que desarrollen estrategias sustentables que inserten los elementos básicos del triple bottom line, al que se le ha ido agregado progresivamente en la última década un cuarto elemento, el cultural. La nueva organización del siglo 21, la empresa privada renova-da, las no lucrativas, el Estado y las empresas sociales son hoy las cuatro posibilidades reales para avanzar en la sustentabilidad global.

Ser una empresa sostenible significa “prosperar perpetuamente” (Tarzijan, p. 23) y ello solamente se podrá llevar adelante en organizaciones que desarrollen estrategias sustentables.


By: Maribel Ortiz Soto School of Business and Entrepreneurship Turabo University Email: [email protected]

By: Dennis Arroyo School of Business and Entrepreneurship, Turabo University Email: [email protected]

With the intention of creating a committed workforce, orga-nizations are trying to promo-

te a corporate culture of commitment toward the organization’s value system and achieve the defined performance outcome (Welch & Welch, 2006).

Organizational Commitment

There is divergent views that commit-ment is a psychological state (Meyer, Allen, & Gellatly, 1990), a situation in-volving individual choice (Weick, 1995), and a phenomenon not clearly unders-tood, due to flawed theoretical and methodological approaches (Singh & Vinnicombe, 2000a).

Allen and Meyer (1990) identified three types of commitments, namely, affec-tive commitment: identification of an employee with a particular organization (Chen & Francesco, 2003), continuan-ce commitment: the willingness to remain in an organization because of

the investment that an employee has with ‘nontransferable’ in-

vestments, such as rank and retirement money” (Obeng &

Ugboro, 2003, p. 87), and normative commitment: it is a “generalized value of loyalty and duty, a moral obligation to the orga-nization” (Gül, 2003, p. 45).

Job Satisfaction and Organizational Commitment

In retailing firms, the sales force’s job sa-tisfaction is equally

Factors affecting organizational commitment of retail sales personnel

Building employee commitment to the organization in retailing is a paramount goal that every organization must address.

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important as customer satisfaction. The positive relationship between job satisfaction and organizational commit-ment is widely recognized in sales and marketing literature (Singh et al., 1996; Bhuian and Menguc, 2002). Sales re-search indicates that various facets of job satisfaction may exhibit different re-lationships with other constructs when compared to a measure of global job satisfaction (Boles et al., 2003). Thus, job satisfaction can influence a variety of important attitudes, intentions and behaviors in a sales force.

On the subject of the above discussion, the following research hypothesis is de-rived:

H1: There is significant relationship be-tween organizational commitment and job satisfaction among retail sales per-sonnel.

Job Status and Organizational Commitment

Inconsistent findings have emerged from comparisons between the com-mitment levels of part-time and full-time employees. Many newly created jobs are part-time (Rosendaal, 2003). Stu-dies have found the part- time workers to be more committed(Martin & Peter-son, 1987; Sinclair et al., 1999), less committed (Martin & Hafer, 1995; Al Omar, Lolli, Chen-McCain, Dickerson, 2011) and equally committed to their jobs in comparison to full-time workers (Krausz, 2000; Ng et al., 2006, Ma-ynard et al.; 2006 and Thorsteinson. 2003). Part-time employees may have other important obligations or activi-ties, which explain why they choose to be part-time (Stamper & Van Dyne, 2003).

Resulting from these arguments, the fo-llowing hypothesis is proposed:

H2: There is a significant relationship between organizational commitment and current job status among retail sa-les personnel.

gender and Organizational Commitment

Owing to an increase in the number of women entering the sales force, gen-der differences and similarities are of interest in the sales and marketing set-tings (Babin and Boles, 1998; Moncrieff et al, 2000). Different studies suggest that gender should be one of the cri-tical variables significantly correlating with organizational commitment (Hofs-tede, 2001; Mathieu and Zajac, 1990). These studies indicate that men and

women have different levels of organi-zational commitment for varied reasons.

Hence, the following research hypothe-sis is proposed:

H3: There is a statistically significant re-lationship between gender and organi-zational commitment among retail sales personnel.

Objective

The purpose of this study is to analyze the relationship between organizational commitment; and job satisfaction, job status, gender, and intervening varia-bles.

methodology

The research design involves a survey methodology and the employment of the modified organizational commitment scale for the analysis of organizational

Discussion of Results

Hypothesis 1 (H1) was confirmed, according to the calculated value (r = 0.85, P>0.5) there was a significant and positive correlation between or-ganizational commitment and job sa-tisfaction.

Hypothesis Two (H2) was confirmed, the calculated value (r = 0.82, P>0.5) indicates that there was a significant and positive correlation between orga-nizational commitment and current job status among retail sales personnel.

Hypothesis Three (H3) was confirmed, according to the calculated value (r = 0.88, P>0.5) there was a significant and positive relationship between or-ganizational commitment and gender among retail sales personnel.

Conclusions

These results connote that satisfied sa-les personnel would seem more likely to talk positively about the organization, help others, and go beyond the nor-mal expectations of their job (Robbins, 2005). These findings highlight the criti-cal roles of job satisfaction in organiza-tional commitments. Results also sug-gested that it is likely to conclude that part-time sales personnel are found to differ from full-time employees in terms of organizational commitments. On the other hand, the study confirms what di-fferent studies suggest; that gender is one of the critical variables significantly correlating with organizational commit-ment (Hofstede, 2001; Mathieu and Zajac, 1990).

It is imperative for sales managers to understand the factors related to orga-nizational commitment among the retail sales force. The implication of this study is that managers should understand the importance of the relationship between organizational commitment and the va-riables of job satisfaction, job status, and gender among retail sales person-nel and they should be trained to detect levels of organizational commitment and how to increase job satisfaction among diversified work force. Organizational decision-makers may examine factors to redesign tasks, structures and orga-nizational culture in an effort to provide greater opportunities to enhance the commitment of their employees. While management cannot change workers’ personal characteristics or those fac-tors external to the job or organization, it does have control over a wide choice of change strategies that may affect or-ganizational commitment.

In retailing firms, the sales force’s job satisfaction is equally important as customer satisfaction.

commitment among retail sales person-nel in Humacao, Puerto Rico.

The population of interest had a quan-tity of approximately 2,000 salespeople with the size of the actual sample be-ing 200. The sample included males and females; employed full-time and part-time with retail stores selling mo-bile phones, athletic and dress shoes, garments, jewelry, furniture, and elec-tronics.

To analyze the relationship between variables a self-administered ques-tionnaire was given to all participants. Cronbach’s Coefficient Alpha was used to determine the reliability of the modified organizational commitment scale and job satisfaction scale. The coefficient alpha index of reliability obtained for both scales was 0.90. A correlation matrix was performed to determine the possible intercorrelation between variables.


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ción: Un espacio único que estimula las iniciativas empresariales, conecta a una comunidad global de alumnos, educadores, tecnólogos, investigado-res, “makers and innovators”. Una red de intercambio de conocimientos que abarca 30 países y 24 husos horarios. Debido a que todos los Fab Labs en el mundo comparten herramientas y procesos comunes, conformando una red global; un gran laboratorio para la investigación e invención.

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Próximos eventosExtensión: Conferencia Strategic Management Society – SMS en Santiago de Chile18 de marzo, 2015 – Santiago de Chile

La Universidad del Desarrollo, Chile los invita a participar de la extensión para la conferencia de la Strategic Management Society – SMS, que se realizará el día 18 de marzo de 2015 en el campus de la ciudad de Santiago. Esta actividad promoverá la interacción con profesores de primer nivel mundial y regional en temas vinculados a estrategia, empresa familiar e innovación.

Website: http://santiago.strategicmanagement.net/extensions/santiago.php

BALAS 2015 conferenceMarch 25th - 27th, 2015 - San Juan, Puerto Rico

The topic is: Entrepreneurship in a Diverse World of “Glocal” Initiatives. Hosted by the School of Business Administration, University of Puerto Rico, Río Piedras Campus.

The keynote speaker: Professor Saskia Sassen, the Robert S. Lynd Professor of Sociology of Columbia University, and Co-Chair of the Committee on Global Thought at Columbia University.

Website: www.balas.org

Spirituality and Creativity in Management World CongressApril 23rd - 25th, 2015 – Barcelona, Spain

The World Congress on “Spirituality and Creativity in Management: Challenges for the future” will be held in Barcelona, Spain from 23rd to 25th, April 2015. The host institution is ESADE Business School.

The primary goals are to bring spirituality (aided and/or fuelled by creativity) to the forefront of management research and practice, and to create a meaningful and inspiring experience for all attendees.

Website: www.esade.edu/homesite/eng/scmwc

International Conference and Annual Meeting (ICAM 2015)April 26th–28th, 2015 - Tampa, Florida, USA

The Association to Advance Collegiate Schools of Business - AACSB, will organi-ze on April 26–28, 2015 the International Conference and Annual Meeting - ICAM in Tampa, Florida, USA.

With its combination of accessibility, affordability and amenities, Tampa is the per-fect place to unlock the potential of ICAM. Since 1919, the International Confe-rence and Annual Meeting (ICAM) has been a tradition in management education, gathering thought leaders, researchers, business experts, and top educators from around the world.

Website: www.aacsb.edu/events/conference/2015/icam


50° Asamblea Anual de CLADEA 2015Del 06 al 08 de septiembre, 2015 – Viña del Mar, Chile

El Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración – CLADEA y la Uni-versidad de Valparaíso, institución anfitriona de la 50° Asamblea Anual, los invitan a participar de este importante encuentro académico que se realizará del 06 al 08 de septiembre en Viña del Mar, Chile, siendo el tema central: “Asia Pacífico Prin-cipal Foco de Negocios del Siglo XXI: Una Mirada para la Formación Profesional en un Escenario Global”.

Próximos eventosIMTA – International Management Teachers AcademyJune 7th-19th 2015 - Bled, Slovenia

CEEMAN International Management Teachers Academy (IMTA) provides a unique opportunity for young faculty to develop their curricula, course design, teaching materials and particularly teaching skills and methods. The program is heavily based on the case method, including teaching with cases, case writing, and performance evaluation and feedback to students and other benefits.

Website: www.ceeman.org/imtaContact: Mr. Milenko Gudić, IMTA Director [email protected]

2015 ACBSP Conference June 12-15, 2015 - Philadelphia, Pennsylvania

The 27th ACBSP Conference will take place at the Philadelphia Marriott Down-town. The general theme of the conference is Partnering with Business for Stu-dent Success.

The four-day conference includes several tracks of concurrent educational and leadership-based sessions.

Website: www.acbsp.org/page/main

2015 Global Forum for Responsible Management Education - 6th Annual AssemblyJune 23rd - 25th, 2015 - New York, USA

The Global Forum for Responsible Management Education is organized by the PRME Secretariat of the UN Global Compact Office with active contributions from the PRME community, including the PRME Steering Committee, signatories, re-gional Chapters, Champions and others. This event will take place at New York, USA from 23rd to 25th, June 2015.

The 2015 Global Forum will be held in conjunction with the 15th anniversary ce-lebration of the UN Global Compact.

Website: www.unprme.org/global-forum/index.php

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L I B R O S

Cómo conseguir 10.000 seguidores en TwitterMarcos García Blanco y Ramiro Sueiro

Twitter puede ayudarnos a conseguir nuevos clientes, encontrar el profesional que buscamos, rentabilizar los contenidos de nuestro blog, obtener recomendaciones sobre qué servicio contratar o qué marca y modelo elegir para un producto cualquiera, etc. Dicha publicación analiza estos y otros tópicos en beneficio de su organización.

Estrategias de marketing sectorialJosé María Cubillo y Alicia Blanco (coordinadores)

Esta obra analiza la aplicación del marketing y sus estrategias a un conjunto de sectores de amplia relevancia en el contexto económico actual, facilitando el aprendizaje de las especificidades y particularidades de cada sector, así como la aplicación y adaptación del marketing a las mismas.

planificación financieraPilar Cibrán Ferraz, Camilo Prado Román, Miguel Ángel Crespo Cibrán y Cecilio Huarte Galbán

Es un compendio teórico-práctico sobre la planificación financiera que toda empresa debería plantearse para asegurar su rentabilidad a corto plazo y supervivencia a largo plazo. Busca convertirse en una guía para los profesionales que desempeñan estas tareas y personas interesadas en comprender mejor el proceso de diagnóstico y planificación de una empresa.

Business Research methods Theory and practiceVerónica Rosendo Ríos y Enrique Pérez del Campo

Texto que incorpora los últimos hitos, técnicas y conceptos de la investigación de mercados para la toma de decisiones. Muestra las aplicaciones de los principales métodos de investigación empresarial con el fin de llevar a cabo un diagnóstico exitoso. Redactado de forma esquemática, clara y concisa, evita toda divagación sesuda de difícil asimilación.

Libros | LEADERSHIP | 49

REVISTASECONOMÍAPontificia Universidad Católica del Perú

Economía es una revista académica arbitrada; cuyo campo de especialización se enfoca en los problemas de la economía peruana y latinoamericana, sin excluir estudios de carácter teórico, metodológico y de historia del pensamiento.Tiene una periodicidad semestral y se encuentra disponible a texto completo.http://revistas.pucp.edu.pe/index.php/economia

REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACIÓN & FINANZASInstitute for Business and Finance Research

La Revista Internacional Administración & Finanzas (RIAF) presenta artículos de alta calidad en todas las áreas de las ciencias administrativas, contables y financieras. RIAF es publicada siete veces al año por el Institute for Business and Finance Research.http://www.theibfr.com/riafsample.htm

RECAI: REVISTA DE ESTUDIOS EN CONTADURÍA, ADMINISTRACIÓN E INFORMÁTICAUniversidad Autónoma del Estado de México

RECAI tiene como objetivo presentar investigaciones de vanguardia, ideas novedosas, investigaciones en proceso y resultados de investigaciones en el área de los negocios, la Administración, Contaduría, Mercadotecnia e Informática. Publica artículos en idioma inglés y español. Tiene una periodicidad semestral. http://www.revistarecai.mx/index.php/recai/issue/archive

ENLACESREPOSITORIO INSTITUCIONAL - PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANAEl Repositorio Institucional de la Pontificia Universidad Jave-riana tiene como finalidad almacenar y divulgar la producción intelectual de los miembros de la Comunidad Educativa de la PUJ. Aquí podremos encontrar artículos de revistas cientí-ficas, tecnológicas y de innovación; libros publicados por la Editorial Pontificia Universidad Javeriana u otras; ponencias presentadas por profesores en eventos académicos; así como, tesis de doctorado, trabajos de maestría y de pregra-do a texto completo.http://repository.javeriana.edu.co/

BIBLIOTECA DIGITAL DE LA UNIVERSIDAD CATÓLICA ARGENTINALa Biblioteca Digital de la Universidad Católica Argentina es el repositorio institucional que alberga la producción intelec-tual de la Universidad. Integran el repositorio: Tesis y Trabajos Finales seleccionados por cada Facultad; Revistas y Docu-mentos de Investigación; Ponencias presentadas en jornadas organizadas por la Universidad; Libros editados por la Univer-sidad o por editoriales externas y Contribuciones, coleccio-nes que aportan material diverso.http://bibliotecadigital.uca.edu.ar/greenstone/cgi-bin/library.cgi

E-BOOKS DIRECTORYDirectorio de libros electrónicos descargables gratuitamente, donde también encontrará documentos y apuntes de clases. Contiene más de 9.099 libros electrónicos gratuitos en 660 categorías, aunque algunos archivos solo están disponibles parcialmente.http://www.e-booksdirectory.com/

Recursos en línea en economía y empresa

Elaborado por ESAN/Cendoc - Universidad ESAN

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AACSB promueve la educación gerencial de calidad.

Desde 1916, ofrecemos a nuestros miembros diversos recursos educativos y servicios orientados a promover la mejora continua en los programas y escuelas de negocios. Formar parte de AACSB permitirá a su escuela estrechar lazos de colaboración con otras instituciones.

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CLADEA 2015

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