CHUBB, S.L. - unizar.es

V JORNADAS BSC - FUERTENVENTURA

CHUBB, S.L.CHUBB, S.L.Francisco José Fuentes Campuzano

DIRECTOR GENERAL

PreliminaresPreliminaresLas FechasLos FracasosEl CambioElaboración del Plan (BSC)Conclusiones

PRELIMINARESPRELIMINARES

MISIMISIÓÓN:N:

CHUBB es una empresa murciana de proyección nacional y europea dedicada a la fabricación y comercialización de productos químicos en los sectores de droguería, ferretería y bricolaje, de uso doméstico y profesional, bajo estándares de gestión de calidad, con respeto al medio ambiente, cumpliendo las expectativas creadas en nuestros consumidores, siendo fieles a nuestros proveedores y procurando prioritariamente el bienestar de sus recursos humanos.

VISIVISIÓÓN:N:

Queremos ser conocidos y reconocidos como empresa por nuestra gestión y que nuestra marca sea conocida en todo el territorio nacional dentro del segmento medio – alto de nuestro sector, procurando un crecimiento constante y sostenible de nuestra actividad y un mayor bienestar de nuestro personal.


CATCATÁÁLOGOLOGO


Gran Consumo Profesional

Limpia Hogar Repara Hogar General Específicos

TAM DE VENTAS 2003 - 2006

0,00200.000,00400.000,00600.000,00800.000,00

1.000.000,001.200.000,001.400.000,001.600.000,001.800.000,00

ENE

FEB

MAR AB

RM

AY JUN

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

ENE

FEB

MAR AB

RM

AY JUN

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

ENE

FEB

MAR AB

RM

AY JUN

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

ENE

FEB

MAR AB

RM

AY JUN

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

2.003 2.004 2.005 2.006


Evolución FONDOS PROPIOS 2.003-2.006

0,00

50.000,00

100.000,00

150.000,00

200.000,00

250.000,00

NETO 104.908,05 131.450,06 198.938,63 214.868,50

2.003 2.004 2.005 2.006

Productividad por empleado en €uros.

0,00

5.000,00

10.000,00

15.000,00

20.000,00

25.000,00

30.000,00

35.000,00

40.000,00

45.000,00

2.002 2.003 2.004 2.005 2.006

INMOVILIZADO NETO €

0,00

100.000,00

200.000,00

300.000,00

400.000,00

500.000,00

600.000,00

2.002 2.003 2.004 2.005 2.006

•• PreparaciPreparacióón al Crecimienton al Crecimiento•• Control del Elevado RiesgoControl del Elevado Riesgo•• GestiGestióón del Conocimienton del Conocimiento•• TRANSPARENCIATRANSPARENCIA

PreliminaresLas FechasLas FechasLos FracasosEl CambioElaboración del Plan (BSC)Conclusiones

LAS FECHASLAS FECHAS

Abril 1983: Constitución (Extintores).1992: Reorientación del Negocio.1998: Contratación consultores externos2000: Comienzo Crisis. 1er. Intento de Compra.Abril 2003: Venta Empresa FFC. Elaboración Plan FinancieroPlan Financiero LPJulio 2003: Ampliación de Capital.Febrero 2005: Nueva Ampliación de Capital.Julio 2005: Reestructuración Accionariado.

PreliminaresLas FechasLos FracasosLos FracasosEl CambioElaboración del Plan (BSC)Conclusiones

LOS FRACASOSLOS FRACASOS

(500.000,00)

0,00

500.000,00

1.000.000,00

1.500.000,00

2.000.000,00

2.500.000,00

3.000.000,00

31/12/1998 31/12/1999 31/12/2000 31/12/2001 31/12/2002 31/12/2003 31/12/2004 31/12/2005 31/12/2006 31/12/2007

CHUBB, S.L.

EVOLUCION DEL ACTIVO

Activo Fijo Existencias Deudores Otros Activos Circulantes Tesorería + Inversiones Financieras Temporales

0,00

1.000.000,00

2.000.000,00

3.000.000,00

4.000.000,00

5.000.000,00

6.000.000,00

31/12/1998 31/12/1999 31/12/2000 31/12/2001 31/12/2002 31/12/2003 31/12/2004 31/12/2005 31/12/2006 31/12/2007

CHUBB, S.L.

ANALISIS DEL MARGEN BRUTO (31/12/1998 - 31/12/2007)

Ventas Netas Consumos Margen Bruto Ajustado

RENTABILIDAD ECONOMICA (ROE)

RENTABILIDAD FINANCIERA (ROI)

37,8%

45,9%37,3%

46,1%41,8%

6,1%9,7%8,9%

19,1%22,6%

27,2%

42,3%

58,9%

54,8%

-2,5%

22,1%

15,9%27,8%

28,5%

17,5%

-10,0%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

31/12/1998 31/12/1999 31/12/2000 31/12/2001 31/12/2002 31/12/2003 31/12/2004 31/12/2005 31/12/2006 31/12/2007

ROI ROE

RIESGO OPERATIVO (RO)

RIESGO FINANCIERO (RF)

0,88 1,641,12 1,02

-6,02

-25,10

1,53

2,42

-12,91

1,00

-5,53

-1,45

1,481,02

1,000,40

2,13

-4,63

0,65-1,65

-30,00

-25,00

-20,00

-15,00

-10,00

-5,00

0,00

5,00

31/12/1998 31/12/1999 31/12/2000 31/12/2001 31/12/2002 31/12/2003 31/12/2004 31/12/2005 31/12/2006 31/12/2007

RO RF

¡¡¡¡¡¡PERO PERO ……. . ¿¿¿¿¿¿CCóómo???mo???


El Plan Financiero era sólo eso: FINANCIEROInexperiencia generalizada.Red de Ventas y Personal en contra.Red de Ventas y Personal no comprometidos y desmotivados.Grandes diferencias en las líneas básicas de gestión dentro del Consejo de Administración.Estrategias encontradas entre Gerencia y Consejo.Quiebra técnica no declarada.


Desconfianza en proveedores, clientes y entidades financieras.Fuga de “Talentos”Estructura desproporcionadaCostes Directos de Producto muy elevados por falta de rotación (Suministro de materiales no estandarizado)Costes de Personal injustificadamente elevados y consolidadosRemuneración red de ventas fuera de mercado.


ETC., ETC., ETC …

Planteo al Consejo la Implantación de una Estrategia a través del BSC.Fracasa por:

Ausencia de LiderazgoEl Consejo no creía en el BSCLa base de la pirámide no creía en el BSC

Se adopta una Estrategia de Supervivencia: LLEGAR LLEGAR AL DAL DÍÍA SIGUIENTE A SIGUIENTE …… Y YA VEREMOSY YA VEREMOS

LA DECISILA DECISIÓÓN EMPRESARIAL MN EMPRESARIAL MÁÁS S ACERTADA HUBIERA SIDO EL ABANDONOACERTADA HUBIERA SIDO EL ABANDONO

PreliminaresLas FechasLos FracasosEl CambioEl CambioElaboración del Plan (BSC)Conclusiones

EL CAMBIOEL CAMBIO

““Si alguien nos hubiera dicho que era imposible Si alguien nos hubiera dicho que era imposible hubihubiééramos muerto, con total seguridad; pero no ramos muerto, con total seguridad; pero no

sabsabííamos que era imposibleamos que era imposible””

LA DECISILA DECISIÓÓN EMPRESARIAL TOMADA FUE N EMPRESARIAL TOMADA FUE SEGUIRSEGUIR

D. Gustavo Zerbino StanjanoSuperviviente en el accidente aéreo de los Andes en 1972

16 de Marzo de 2005

EL CAMBIOEL CAMBIO

Refinanciación deuda bancariaGeneramos confianza en proveedoresSustituimos personal y parte Red VentasIncorporamos nuevo estilo de dirección, no personalista: PROFESIONALIZACIPROFESIONALIZACIÓÓNNILUSIONAMOS A TODOS LOS AGENTES ILUSIONAMOS A TODOS LOS AGENTES IMPLICADOS CON EL PROYECTO!!!IMPLICADOS CON EL PROYECTO!!!Llevamos a cabo la elaboraciLlevamos a cabo la elaboracióón e implantacin e implantacióón de n de un nuevo Plan Estratun nuevo Plan Estratéégico a travgico a travéés de las ts de las téécnicas cnicas del Cuadro de Mando Integral.del Cuadro de Mando Integral.

PreliminaresLas FechasLos FracasosEl CambioElaboraciElaboracióón del Plan (BSC)n del Plan (BSC)Conclusiones

ELABORACIELABORACIÓÓN DEL PLAN (BSC)N DEL PLAN (BSC)

ESTRATEGIA

EMPRESAEMPRESA ENTORNOENTORNO

MISIONQué Sómos

VISION

Qué queremos ser

VALORES CORPORATIVOS

En qué creemos

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Qué debemos hacer

OBJETIVOS Y METAS a medio y corto plazo

Qué pasos debemos dar

MISIONQué Sómos

VISION

Qué queremos ser

VALORES CORPORATIVOS

En qué creemos

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Qué debemos hacer

OBJETIVOS Y METAS a medio y corto plazo

Qué pasos debemos dar

Accionistas SATISFECHOS

Trabajadores MOTIVADOS Y PREPARADOS

Clientes ENCANTADOS

Procesos EFICIENTES Y

EFICACES

Adaptado a partir de Kaplan y Norton

ELABORACIELABORACIÓÓN DEL PLAN (BSC)N DEL PLAN (BSC) Utilizamos todos los instrumentos a nuestro alcance para la definición, el desarrollo y la implantación de la estrategia.

ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

ANÁLISIS PEST

FACTORESECONÓMICOS

FACTORESTECNOLÓGICOS

FACTORESPOLÍTICOS

FACTORESSOCIALES

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

EL PODER DE NEGOCIACIÓNDE LOS PROVEEDORES

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

BARRERAS DE ENTRADA

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Sociedad 1

MATRIZ DE GRUPOS ESTRATÉGICOS

Alta

Baja

Bajo Alto

CALIDAD DEPRODUCTOY SERVICIO

ENTORNO COMPETITIVO

PRECIONota: El tamaño de la esfera es representativo del volumen de negocio de la empresa

Sociedad 3

Sociedad 2

Sociedad 4

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

¿Qué cambios de estrategia pueden hacer los

competidores?¿Cómo reaccionan a las iniciativas que introduzca

nuestra empresa?

PREVISIONES

OBJETIVOS

¿Cómo está compitiendo la empresa actualmente?º

¿Cuáles son las metas del competidor respecto a rentabilidad,

cuota de mercado, etc.?¿Es suficiente el rendimiento actual

para alcanzar las metas propuestas?¿Pueden cambiar las metas en el

futuro?

ESTRATEGIA

SUPUESTOS

¿Cuáles son las principales fortalezas y debilidades del

competidor?

CAPACIDADES

¿Qué supuestos tiene el competidor respecto al sector y sobre sí mismo?

Grant (2001)

RECURSOS DE LA EMPRESA Y VENTAJAS COMPETITIVAS

Ventaja competitiva sostenible

SíSíSíSí

Ventaja competitiva

temporalNoNoSíSí

Paridad competitivaNoNoNoSí

Desventaja competitivaNoNoNoNo

Implicaciones para la

competitividadSin sustitutosDifícil de imitarRaroValioso

Ventaja competitiva sostenible

SíSíSíSí

Ventaja competitiva

temporalNoNoSíSí

Paridad competitivaNoNoNoSí

Desventaja competitivaNoNoNoNo

Implicaciones para la

competitividadSin sustitutosDifícil de imitarRaroValioso

Es un recurso

Barney, J. (1991)

Mantenimiento de la utilización del producto

Actividades para conseguir vender los productos

Almacenamiento y distribución de productos terminados

Transformación física de los productos y servicios

RecepciónAlmacenamientoControl de existenciasDistribución interna

POST-VENTAMARKETING Y VENTAS

LOGISTICA SALIDA

OPERACIONES O

PRODUCCIÓN

LOGÍSITICA ENTRADA

APROVISIONAMIENTOS

DESARROLLO TECNOLÓGICO

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

Mantenimiento de la utilización del producto

Actividades para conseguir vender los productos

Almacenamiento y distribución de productos terminados

Transformación física de los productos y servicios

RecepciónAlmacenamientoControl de existenciasDistribución interna

POST-VENTAMARKETING Y VENTAS

LOGISTICA SALIDA

OPERACIONES O

PRODUCCIÓN

LOGÍSITICA ENTRADA

APROVISIONAMIENTOS

DESARROLLO TECNOLÓGICO

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

MA

RG

ENM

AR

GEN

ACTIVIDADES PRIMARIAS

ACTI

VID

AD

ES

DE

APO

YO

Michael Porter (1987)

ANÁLISIS DAFO

DEBILIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

PERSPECTIVA EXTERNA

PERSPECTIVA INTERNA

ELABORACIELABORACIÓÓN DEL PLAN (BSC)N DEL PLAN (BSC) Utilizamos todos los instrumentos a nuestro alcance para la definición, el desarrollo y la implantación de la estrategia.

Corregir nuestras debilidades

Afrontar nuestras amenazas

Mantener nuestras fortalezas

Explotar nuestras oportunidadesEstrategias defensivas A / FSe evitan las amenazas (A) con las fuerzas (F)

Estrategias Ofensivas O / FSe usan las fuerzas (F) del listado para aprovechar las oportunidades (O)

Puntos Fuertes

Estrategias de supervivencia A / DSe busca reducir las debilidades (D) y eludir las amenazas (A)

Amenazas (A)

Estrategias de reorientación O / DSe superan las debilidades (D) aprovechando las oportunidades (O)

Oportunidades (O)

Puntos DébilesDAFO / CAME

Estrategias defensivas A / FSe evitan las amenazas (A) con las fuerzas (F)

Estrategias Ofensivas O / FSe usan las fuerzas (F) del listado para aprovechar las oportunidades (O)

Puntos Fuertes

Estrategias de supervivencia A / DSe busca reducir las debilidades (D) y eludir las amenazas (A)

Amenazas (A)

Estrategias de reorientación O / DSe superan las debilidades (D) aprovechando las oportunidades (O)

Oportunidades (O)

Puntos DébilesDAFO / CAME

Alto

Bajo

% d

e C

reci

mie

nto

en e

l mer

cado

Participación relativa en el mercado

LA MATRIZ DE CRECIMIENTO – PARTICIPACIÓN (BCG)

ESTRELLAS SIGNOS DEINTERROGACIÓN

VACAS LECHERAS PERROS

MATRIZ DE DIRECCIÓN DEL CRECIMIENTO (ANSOFF)

ACTUALESACTUALES

NUEVOSNUEVOS

ACTUALESACTUALES

Penetración de mercado


Desarrollo de nuevos mercados


NUEVOSNUEVOS

Desarrollo de nuevos productos


DiversificaciónDiversificación

PRODUCTOS

MERCADOS

1 2

43

ACTUALESACTUALES

NUEVOSNUEVOS

ACTUALESACTUALES





NUEVOSNUEVOS



DiversificaciónDiversificación

PRODUCTOS

MERCADOS

1 2

43

DECLIVEMADUREZCRECIMIENTOINTRODUCCIÓN DECLIVEMADUREZCRECIMIENTOINTRODUCCIÓN

LA CURVA DE CRECIMIENTO

TIEMPO

VEN

TAS

DEL

SEC

TOR

Las tres estratégicas genéricas de Porter

DIFERENCIACIÓN

ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN

LIDERAZGO EN COSTE

VENTAJA ESTRATÉGICA

EXCLUSIVIDAD PERCIBIDA POR EL

CLIENTE

POSICIÓN DE BAJO COSTE

TODO EL SECTOR

UNA PARTE DEL SECTORO

BJE

TIVO

S ES

TRA

TÉG

ICO

S

DIFERENCIACIÓN

ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN

LIDERAZGO EN COSTE

VENTAJA ESTRATÉGICA

EXCLUSIVIDAD PERCIBIDA POR EL

CLIENTE

POSICIÓN DE BAJO COSTE

TODO EL SECTOR

UNA PARTE DEL SECTORO

BJE

TIVO

S ES

TRA

TÉG

ICO

S


Visión

Objetivos

Metas

Tareas¿Para tener éxito financieramente,

cómo deberíamos

aparecer ante nuestros

accionistas?

Finanzas

Visión

Objetivos

Metas

Tareas¿Para tener éxito financieramente,

cómo deberíamos

aparecer ante nuestros

accionistas?

Finanzas

Visión

Objetivos

Metas

Tareas¿Para alcanzar nuestra visión,

cómo deberíamos

aparecer ante nuestros clientes?

Clientes

Visión

Objetivos

Metas


cómo deberíamos

aparecer ante nuestros clientes?

Clientes

Visión

Objetivos

Metas

Tareas¿Para satisfacer a nuestros

accionistas y clientes, qué procesos de

negocio deberíamos

mejorar?

Procesos de Negocio

Visión

Objetivos

Metas

Tareas¿Para satisfacer a nuestros

accionistas y clientes, qué procesos de

negocio deberíamos

mejorar?

Procesos de Negocio

Visión

Objetivos

Metas


cómo debríamosmantener

nuestra habilidad para cambiar y

mejorar?

Aprendizaje y Crecimiento

Visión

Objetivos

Metas


cómo debríamosmantener

nuestra habilidad para cambiar y

mejorar?

Aprendizaje y Crecimiento

VisiónY

Estrategia

El CMI sirve para comunicar la Visión y la

Estrategia de la Organización,

transformándola en acciones operacionales

concretas.

Las diferentes perspectivas plantean un equilibrio entre diferentes visiones. Las acciones planteadas en función de cada perspectiva afectan y son afectadas por las acciones tomadas en función de las otras. La combinación de estas cuatro perspectivas en un sistema integrado compondrán nuestro Cuadro de Mando Integral.

Las diferentes perspectivas plantean un equilibrio entre diferentes visiones. Las acciones planteadas en función de cada perspectiva afectan y son afectadas por las acciones tomadas en función de las otras. La combinación de estas cuatro perspectivas en un sistema integrado compondrán nuestro Cuadro de Mando Integral.


Cambio de Rumbo

ProblemasFinancieros

ProblemasComerciales

ProblemasEn Procesos

ProblemasDe Recursos

ELABORACIELABORACIÓÓN DEL PLAN (BSC)N DEL PLAN (BSC)FI

NA

NZA

SC

LIEN

TES

PRO

CES

OS

INTE

RN

OS

APR

END

IZA

JE Y

C

REC

IMIE

NTO DESCONOCIMIENTO DESMOTIVACIÓN FALTA

INFORMACIÓNFALTA DE

COMPROMISO

Cartera de Productos Obsoleta

Disminución cartera clientes

vivos

Costes elevados

Servicio contra pedido

(retrasos) ProcesosManuales

Ausencia deInnovación

Mercado Objetivo

Decreciente

Elevado número de devoluciones

(Uds. Y €)

Clientes Fieles sólo por precio

Ventas Estancadas

Quiebra Técnica y Financiera

• Inexperiencia• Desconocimiento del Sector• Personal No Formado

• Topes salariales Alcanzados

• Ausencia de Objetivos generales y específicos

• Graves diferencias fábrica -oficinas

• ERP obsoleto• Falta SCG• Ausencia Feed – Back a

todos los niveles• Falta comunicación

interna

• Empresa = Enemigo

Ausencia de Calidad

ELABORACIELABORACIÓÓN DEL PLAN (BSC)N DEL PLAN (BSC)FI

NA

NZA

SC

LIEN

TES

PRO

CES

OS

INTE

RN

OS

APR

END

IZA

JE Y

C

REC

IMIE

NTO FORMACIÓN MOTIVACIÓN INFORMACIÓN CALIDAD DE

VIDA

Nuevos productos

Incrementar Clientes

Reducción Costes

Servir contra almacén (24H)

Automatizar Procesos

I +D + i

Eliminar devoluciones

Fidelizar clientes

Crecimiento en Ventas sostenido

y controlado

Maximizar ROI y ROE

• Gestión del Conocimiento• Personal altamente

cualificado• Análisis constante del

mercado, sector, competencia, consumidores

• Fijación de Objetivos a nivel empresa, departamento y persona

• Retribución variable por objetivos

• Trato de igualdad a todos los RR.HH. (somos compañeros)

• Cambio ERP• Implantación de un SCG• Gestión del conocimiento• Comunicación constante

a todos los niveles

• Feed – Back constante trabajador empresa

• Atención constante a demandas sociales, no sólo salarios

ISO9001 ISO14001

CASH MANAGEMENT

GENERAR VALOR AL CLIENTEGENERAR VALOR AL CLIENTE

Ampliar Mercados Objetivo


MapaEstratégico

18Objetivos

Estratégicos

22Indicadores

12INICIATIVAS

PerspectivasDe

Análisis

FactoresCríticos de

Éxito

22Metas

6RESPONSABLES

RETROALIMENTACIÓN DEL PROCESO

ELABORACIELABORACIÓÓN DEL PLANN DEL PLAN

Objetivo

Iniciactiva

Indicador

Meta

FacilitadorFrecuencia

Responsable

EJEMPLO

Ampliar Mercados Objetivo

Acciones Promoción Comercial Europa

1 Inversión Promoción Exterior / TAM Ventas Exterior2 TAM Ventas Exterior / TAM Ventas Totales

1. 10%2. 70%

Administración Comercial

Mensual

Director Comercial

PreliminaresLas FechasLos FracasosEl CambioElaboración del Plan (BSC)ConclusionesConclusiones

CONCLUSIONESCONCLUSIONES

La clave del éxito estuvo en implicar e ilusionar a todos los recursos en el proyecto (BSC).Fundamental: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (el error se premia).Hemos conseguido transmitir y hacer entender la estrategia a toda la organización.Queda mucho por hacer y mejorar.

CONCLUSIONESCONCLUSIONES

Incrementar NotoriedadReducir Riesgos (Estabilidad)

Responsabilidad Social CorporativaExcelencia

V JORNADAS BSC - FUERTENVENTURA

Muchas GraciasMuchas GraciasFrancisco José Fuentes Campuzano

DIRECTOR [email protected]

http://www.chubb.es+34 (968) 88 00 60

mailto:[email protected]

http://www.chubb.es/

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