Chương 4 HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP - googlegroups.com

Chương 4: Hoạch định tổng hợp QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

61

Chương 4 HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP

Hoạch định là một trong những chức năng của nhà quản trị sản xuất và điều hành. Hoạch định tổng hợp là xác định số lượng sản phẩm và phân bố thời gian sản xuất cho một tương lai trung hạn, thường từ 3 tháng đến 3 năm. Để đáp ứng nhu cầu trung hạn đã được dự báo, nhà quản trị sản xuất phải tìm ra cách tốt nhất, hợp lý nhất với chi phí thấp nhất để thực thi.

Mục đích của chương này là mô tả thực chất công tác hoạch định tổng hợp, tức là chỉ ra phương pháp luận để tìm ra cách tốt nhất trong nhiều cách thức khác nhau, phù hợp với môi trường, điều kiện cụ thể. Các cách khác nhau đó sẽ được áp dụng tuỳ theo trình độ, khả năng và ý thích của các nhà quản trị. 4.1. Mục tiêu và sự cần thiết của hoạch định tổng hợp

4.1.1. Mục tiêu của hoạch định tổng hợp

Mục tiêu của hoạch định tổng hợp là sử dụng kết hợp các nguồn lực vào quá trình sản xuất nhằm đạt các mục tiêu: Đảm bảo sản xuất ổn định; Đảm bảo chi phí sản xuất thấp nhất; Đảm bảo số lượng hàng tồn kho tối thiểu.

Thực chất của hoạch định tổng hợp là quá trình ra các quyết định về:

Mức sản xuất trong giờ; Mức sản xuất ngoài giờ; Mức biên chế (số công nhân sản xuất trong biên chế cần có); Mức thuê ngoài; Mức tồn kho…

Các quyết định trên được thực hiện sao cho chi phí mà doanh nghiệp phải chi ra là thấp nhất.

4.1.2. Mối quan hệ giữa hoạch định tổng hợp với các hoạt động khác

Mối quan hệ của hoạch định tổng hợp và các hoạt động khác trong doanh nghiệp được thể hiện trong sơ đồ 4.1.

Thông qua sơ đồ chúng ta thấy rõ hoạch định tổng hợp chi phối tất cả các hoạt động khác, do đó có thể nói hoạch định tổng hợp là chiến lược của mọi chiến lược chức năng khác.


62

Sơ đồ 4.1: Sơ đồ qui trình sản xuất

4.2. Các chiến lược trong hoạch định tổng hợp

Khi lập kế hoạch tổng hợp trong doanh nghiệp, nhà quản trị cần phải trả lời các câu hỏi sau đây: (1) Có thể dùng dự trữ để ứng phó với các biến động về nhu cầu trong giai đoạn kế

hoạch hay không? (2) Một khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có nên áp dụng các giải pháp để điều

tiết lực lượng lao động hay không? (3) Một khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có nên thuê thêm người lao động làm

công nhật, bán thời gian, làm thêm giờ hoặc để cho công nhân tạm nghỉ vẫn được hưởng lương hay không?

(4) Nếu nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có thể thực hiện việc ổn định lực lượng lao động kết hợp với việc thuê gia công ngoài hoặc nhận làm gia công cho bên ngoài để vẫn có thể đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng với chi phí nhỏ nhất không?

(5) Một khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp nên áp dụng một giải pháp riêng lẻ nào đó, chẳng hạn như tổ chức làm thêm giờ, thuê thêm nhân công hay áp dụng đồng thời nhiều giải pháp kết hợp với nhau?

Trả lời các câu hỏi trên, doanh nghiệp sẽ tìm ra được một con đường, một lối đi nhằm thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng phù hợp với điều kiện cụ thể của thị trường và đem lại hiệu quả kinh tế cao cho doanh nghiệp. Cách đi đó, con đường đi đó, được các nhà quản trị điều hành gọi là chiến lược hoạch định tổng hợp trong quản trị tác nghiệp. Tất cả các chiến lược hoạch định tổng hợp đều là hợp lý và có căn cứ khoa học đối với nhà quản trị. Nhà quản trị phải vận dụng tổng hợp các nguồn lực và chính sách có liên quan đến dự trữ, tốc độ và nhịp điệu sản xuất, chính sách khuyến mại, giá cả để đáp ứng hoặc kiểm soát nhu cầu của thị trường.

Chiến lược hoạch định tổng hợp được phân thành các loại khác nhau, căn cứ vào các tiêu thức khác nhau. Chiến lược hoạch định tổng hợp chủ yếu gồm: chiến lược chủ động, chiến lược bị động và chiến lược hỗn hợp.

Nhu cầu công nghệ Quyết định sản phẩm Nhu cầu thị trường

Quyết định về công suất

HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP Dự toán đơn đặt

hàng

Máy móc

Nguyên liệu

Nhân lực

Tồn kho

Hợp đồng phụ LẬP LỊCH TRÌNH SX

HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT TƯ

HOẠCH ĐỊNH CÔNG SUẤT MÁY MÓC THIẾT BỊ


63

Sau đây là các chiến lược bị động làm cơ sở cho việc hoạch định tổng hợp của các doanh nghiệp.

4.2.1. Các chiến lược bị động

Là các chiến lược tác động vào các nguồn lực, làm cho các nguồn lực thay đổi theo mức cầu (tức tăng giảm hay chạy theo mức cầu nhằm cố gắng tạo mọi điều kiện để đáp ứng những thay đổi về nhu cầu).

Các chiến lược bị động bao gồm 5 chiến lược sau đây: (1) Chiến lược thay đổi mức tồn kho (chiến lược sản xuất ổn định)

Theo chiến lược này, doanh nghiệp sẽ dự trữ sẵn trong kho một lượng thành phẩm để lúc cầu tăng thì đáp ứng được ngay. (Nhà quản trị phải lường trước được tháng nào thì cầu tăng hoặc giảm). (Người Nhật thường dùng chiến lược này).

Chiến lược này có những ưu, nhược điểm sau:

Ưu điểm:

- Đảm bảo sản xuất ổn định (Không tăng ca, giờ và lao động bên ngoài); - Không tốn chi phí đào tạo và sa thải công nhân (không thêm hoặc bớt công nhân). Nhược điểm:

- Chi phí cho việc tồn trữ lớn như: chi phí thuê hoặc khấu hao kho, chi phí bảo hiểm, chi phí hao hụt mất mát, chi phí cho các thiết bị kho hoạt động trong suốt thời gian dự trữ, đặc biệt là chi phí về vốn để dự trữ hàng hoá;

- Hàng hoá có thể bị giảm sút về chất lượng, giá trị; khó thích ứng với nhu cầu khách hàng thay đổi.

Cách khắc phục: Nên dự trữ thời gian ngắn vừa phải.

Phạm vi áp dụng:

- Tồn kho trong thời gian ngắn; - Khi biết trước được quy luật tăng giảm của nhu cầu.

(2) Chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu

Theo chiến lược này, khi nhu cầu tăng lên doanh nghiệp tuyển thêm lao động, khi nhu cầu giảm xuống doanh nghiệp sẽ sa thải công nhân. (Chiến lược này Mỹ và các nước Châu Âu hay dùng).

Thông thường chiến lược này sẽ làm cho doanh nghiệp phát sinh nhiều chi phí cho việc đào tạo tay nghề, học việc đối với lao động mới tuyển dụng. Khi cho lao động thôi việc, doanh nghiệp phải gánh chịu nhiều khoản chi phí có liên quan đến bảo hiểm, tiền trả cho người lao động trong thời gian chờ tìm việc theo luật định.

Nhìn chung chiến lược này có một số ưu, nhược điểm chủ yếu sau:

Ưu điểm:

- Cân bằng khả năng và nhu cầu; - Giảm được nhiều chi phí như chi phí dự trữ hàng hóa, chi phí làm thêm giờ.


64

Nhược điểm:

- Chi phí cho việc đào tạo và sa thải tăng cao; - Tạo nên tâm lý không ổn định cho người lao động, do đó làm cho năng suất

lao động giảm xuống. Phạm vi áp dụng: Chỉ nên áp dụng trong trường hợp công việc giản đơn, không

đòi hỏi kỹ năng.

(3) Chiến lược thay đổi cường độ lao động của nhân viên

Theo chiến lược này, doanh nghiệp có thể bổ sung nhu cầu thiếu hụt trong các giai đoạn có nhu cầu tăng cao bằng các yêu cầu nhân viên làm thêm giờ ngoài giờ quy định của Nhà nước mà không cần phải thuê thêm nhân công. Doanh nghiệp cũng có thể để cho nhân viên của mình nghỉ ngơi trong các giai đoạn nhu cầu thấp mà không phải cho họ thôi việc. Tuy nhiên, khi nhu cầu tăng quá cao, việc huy động nhân viên làm thêm giờ một mặt doanh nghiệp phải trả thêm chi phí, mặt khác mức độ kéo dài ngày làm việc cũng có thời hạn nhất định vì nó liên quan đến độ dài của một ngày đêm, thể lực của con người và chính sách của Nhà nước trong từng giai đoạn.

Trong những giai đoạn có nhu cầu thấp, doanh nghiệp để cho nhân viên nghỉ ngơi, đó là một gánh nặng. Doanh nghiệp chỉ có thể chịu được gánh nặng đó khi nó không lớn lắm.

Nhìn chung, chiến lược này có ưu, nhược điểm sau: Ưu điểm:

- Ổn định nguồn nhân lực; - Tạo thêm việc làm tăng thu nhập cho người lao động; - Giúp doanh nghiệp đối phó kịp thời với những biến động của thị trường; - Giảm được các khoản chi phí liên quan đến đào tạo, huấn luyện, học việc,... Nhược điểm:

- Năng suất lao động biên tế giảm; - Lương sản xuất ngoài giờ tăng cao gấp 1,5 – 2 lần so với lương hành chính

làm cho: Giá thành tăng cao; Công nhân quen với đơn giá lương ngoài giờ, do đó dễ dẫn đến tình trạng

chán nản khi làm trong giờ. - Không đảm bảo sức khỏe cho người lao động, công nhân mỏi mệt dễ sai sót

trong quá trình sản xuất dẫn đến sản phẩm nhiều khuyết tật. Phạm vi áp dụng: nên áp dụng trong trường hợp lao động đòi hỏi kỹ năng tay

nghề phức tạp.

(4) Chiến lược hợp đồng phụ (thuê gia công ngoài)

Doanh nghiệp có thể chọn chiến lược thuê gia công ngoài khi nhu cầu sản phẩm vượt quá khả năng của công ty mà công ty không muốn tăng thêm lao động và các


65

điều kiện khác. Doanh nghiệp cũng có thể nhận các hợp đồng từ bên ngoài về làm tại doanh nghiệp khi doanh nghiệp có thừa khả năng nhằm tận dụng các phương tiện, lao động dư thừa. Trường hợp thuê gia công bên ngoài doanh nghiệp thường phải trả chi phí cao hơn mức tự làm.

Nhìn chung, chiến lược này có ưu, nhược điểm sau: Ưu điểm:

- Đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng trong những trường hợp doanh nghiệp chưa kịp đầu tư mở rộng năng lực sản xuất;

- Tận dụng được công suất của thiết bị, máy móc, diện tích sản xuất, lao động; - Tạo sự linh hoạt, nhạy bén trong điều hành; - Giảm được chi phí đào tạo và sa thải. Nhược điểm:

- Không kiểm soát được thời gian, sản lượng, chất lượng trong trường hợp đặt ngoài gia công;

- Phải chia sẻ lợi nhuận cho bên nhận hợp đồng gia công; - Tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh tiếp cận khách hàng, do đó làm giảm khả

năng cạnh tranh của doanh nghiệp, có thể mất khách hàng. Phạm vi áp dụng:

- Ký hợp đồng với đơn vị có uy tín về chất lượng, về thời điểm giao hàng; - Nên thuê bên ngoài thực hiện một giai đoạn công nghệ nhất định.

(5) Chiến lược sử dụng công nhân làm bán thời gian

Để giảm bớt các thủ tục hành chính phiền hà và tận dụng nguồn lao động không cần có kỹ năng trong sản xuất, doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược thuê công nhân làm bán thời gian. Chiến lược này đặc biệt áp dụng có hiệu quả đối với các doanh nghiệp làm dịch vụ như: bốc xếp, vận chuyển hàng hoá, cửa hàng kinh doanh, siêu thị,...

Chiến lược này có ưu, nhược điểm sau: Ưu điểm:

- Giảm bớt thủ tục, trách nhiệm hành chính trong sử dụng lao động; - Tăng được sự linh hoạt trong điều hành để thoả mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng; - Giảm được những khoản chi phí liên quan đến sử dụng lao động chính thức

như: bảo hiểm, phụ cấp,...; - Giảm chi phí đào tạo, sa thải. Nhược điểm:

- Chịu sự biến động lao động rất cao; - Có thể lao động bỏ dở công việc giữa chừng khi có doanh nghiệp khác mời

chào hấp dẫn hơn, vì họ không có sự ràng buộc về trách nhiệm;


66

- Năng suất lao động thấp, chất lượng sản phẩm có thể giảm hoặc không cao như mong muốn;

- Điều hành sản xuất khó khăn.

Cách khắc phục: Nên ký hợp đồng với những đơn vị có tổ chức chặt chẽ (đơn vị bộ đội, sinh viên, học sinh, các người đã về hưu…) dùng tổ chức của đơn vị được thuê để điều hành sản xuất.

4.2.2. Các chiến lược chủ động

Các chiến lược chủ động là các chiến lược tác động trực tiếp vào cầu, làm cho cầu thay đổi theo khả năng của doanh nghiệp.

(1) Chiến lược tác động đến nhu cầu

Trong trường hợp nhu cầu thấp, doanh nghiệp có thể thực thi chiến lược tác động đến nhu cầu bằng các hình thức khác nhau như:

- Tăng cường quảng cáo, khuyến mãi; - Tăng số lượng nhân viên bán hàng, mở rộng hình thức bán hàng; - Áp dụng hình thức bán hàng theo khối lượng mua; - Chính sách giảm giá,...

Áp dụng các hình thức trên đây có những ưu, nhược điểm như sau: Ưu điểm:

- Cho phép doanh nghiệp sử dụng hết khả năng sản xuất; - Tăng số lượng khách hàng và số lượng hàng hoá của doanh nghiệp; - Tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhược điểm:

- Nhu cầu thường không chắc chắn và khó dự báo chính xác; - Giảm giá có thể làm phật lòng khách hàng thường xuyên; - Nhiều trường hợp không áp dụng được hình thức này. Phạm vi áp dụng: Áp dụng trong thời gian ngắn với việc quảng cáo rất rộng rãi.

(2) Chiến lược đặt cọc trước (kéo dài thời điểm giao hàng)

Trường hợp nhu cầu cao trong khi khả năng sản xuất của doanh nghiệp thấp, không đủ sức đáp ứng nhu cầu thì doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược đặt cọc trước. Đặt cọc trước là hình thức mà khách hàng có nhu cầu mua tiến hành đặt hàng và có khi trả tiền trước cho người cung cấp để được nhận hàng vào thời điểm mà họ cần. Theo hình thức này, doanh nghiệp nhận đặt cọc phải thoả mãn nhu cầu của khách hàng theo đúng yêu cầu vào những thời điểm xác định đã được thoả thuận thống nhất giữa hai bên. Ví dụ như mua chỗ đỗ xe trước, đặt tiệc trước, đặt đơn hàng vận chuyển trước, hoặc các doanh nghiệp bán xe hơi…Tuy nhiên, đối với các sản phẩm tiêu dùng thì không thể áp dụng chiến lược này. Ưu điểm:


67

- Cân bằng khả năng và nhu cầu; - Tạo ra nguồn thu nhập ổn định cho đơn vị.

Nhược điểm:

- Khách hàng có thể bỏ đơn vị để tìm nhà cung cấp khác; - Khách hàng có thể không hài lòng khi nhu cầu không được thoả mãn. Phạm vi áp dụng: Áp dụng khi nhu cầu tăng đột biến. (3) Chiến lược sản xuất sản phẩm hỗn hợp theo mùa

Một trong những chiến lược được các nhà kinh doanh quan tâm thực hiện là việc kết hợp sản xuất các loại sản phẩm theo các mùa vụ khác nhau, để bổ sung cho nhau. Ví dụ, một công ty chế biến thực phẩm vừa sản xuất vừa cung cấp các thực phẩm tươi sống theo mùa theo tư duy “mùa nào thức ấy”, vừa sản xuất vừa kinh doanh các loại sản phẩm khô có thể dùng cho các mùa khác nhau trong năm.

Chiến lược này có ưu, nhược điểm sau: Ưu điểm:

- Tận dụng được các nguồn lực của doanh nghiệp; - Ổn định quá trình sản xuất; - Đảm bảo công ăn việc làm cho người lao động; - Giữ khách hàng thường xuyên; - Tránh được ảnh hưởng của mùa vụ. Nhược điểm:

- Doanh nghiệp có thể gặp rủi ro khi vấp phải những vấn đề vượt khỏi tầm chuyên môn của mình;

- Việc điều độ sản xuất phải hết sức linh hoạt và nhạy bén. Phạm vi áp dụng: Nên sản xuất những mặt hàng đối trọng có cùng quy trình

công nghệ.

4.3. Các phương pháp hoạch định tổng hợp

Trong mục này sẽ trình bày một số kỹ thuật chủ yếu mà nhà quản trị có thể dùng để đề ra kế hoạch tổng hợp của mình. Những kỹ thuật này được trình bày từ đơn giản đến phức tạp.

4.3.1. Phương pháp trực quan (phương pháp kinh nghiệm)

Ta bắt đầu phương pháp đã được dùng ở khá nhiều các doanh nghiệp, đặc biệt là ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam, đó là phương pháp định tính, dùng trực giác cảm quan để lập kế hoạch. Đó là phương pháp kém khoa học nhất và ít được các doanh nghiệp mong muốn sử dụng nhất. Sở dĩ các doanh nghiệp vừa và nhỏ được


68

trang bị những kiến thức cần thiết, họ thường tiến hành kinh doanh bằng trực quan, kinh nghiệm.

Trong các doanh nghiệp thực thi kỹ thuật hoạch định này thường có những xung đột giữa các nhóm chức năng khác nhau. Ví dụ: Nhà quản trị marketing thì muốn doanh nghiệp có nhiều loại mặt hàng và có một lượng tồn kho đủ lớn để bán và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Ngược lại, nhà quản trị tài chính lại muốn giảm thiểu mức tồn kho để giảm được chi phí tồn trữ. Trong khi đó, các quản đốc phân xuởng lại muốn có càng ít chủng loại sản phẩm càng tốt để dễ điều hành sản xuất.

Do các xung đột xảy ra quanh những công việc như vậy, nên kết luận về kế hoạch và chính sách thường ngã theo ý cá nhân có quyền lực mạnh nhất hơn là theo một kế hoạch thống nhất.

Có nhiều hãng, nhiều công ty lại không tiến hành hoạch định tổng hợp thường xuyên mà thường dùng một kế hoạch được sử dụng ban đầu để sử dụng lặp đi lặp lại hết năm này qua năm khác, theo một lịch trình cố định, có một vài điều chỉnh nhỏ cho phù hợp với nhu cầu mới của môi trường kinh doanh và thị trường.

Phương pháp này phát huy tác dụng đối với các doanh nghiệp đã có ít nhiều uy tín, nhu cầu của thị trường rất lớn, ổn định. Tuy nhiên, phương pháp này đi theo một lối mòn do không tiến hành phân tích thường xuyên các điều kiện, các yếu tố để điều chỉnh kế hoạch kinh doanh tổng hợp cho phù hợp với sự biến động rất nhanh của thị trường và môi trường kinh doanh.

Phương pháp này có những ưu, nhược điểm sau : Ưu điểm: nhanh và rẻ. Nhược điểm: Khi nhân sự thay đổi thì phương pháp và mô hình sẽ thay đổi theo

(vì phương pháp này hoàn toàn tuỳ thuộc vào kinh nghiệm và sự nhạy cảm của mỗi người).

4.3.2. Phương pháp biểu đồ và phân tích chiến lược Kỹ thuật hoạch định tổng hợp bằng biểu đồ và phân tích chiến lược được áp dụng ở

nhiều doanh nghiệp vì chúng dễ áp dụng và có hiệu quả cao, do việc phân tích khá tỷ mỉ các chi phí, từ đó chọn phương án có chi phí thấp hơn và có nhiều ưu điểm, ít nhược điểm hơn các phương án khác.

Kỹ thuật này nhìn chung khá đơn giản nên rất phù hợp với các nhân viên văn phòng và họ thường áp dụng trong hoạch định tổng hợp. Nhìn chung, phương án này thường trải qua 5 bước sau: Bước 1: Xác định nhu cầu cho mỗi giai đoạn; Bước 2: Xác định công suất khi làm trong giờ, làm thêm giờ và hợp đồng phụ ở mỗi

giai đoạn; Bước 3: Xác định các loại chi phí cho việc tạo khả năng như chi phí tiền lương trả cho

lao động chính thức, chi phí tiền công làm thêm giờ, chi phí thuê mướn và sa thải, chi phí tồn trữ hàng…;

Bước 4: Xem xét chính sách của công ty với mức lao động và mức dự trữ tồn kho; Bước 5: Lập ra nhiều kế hoạch (phương án) khác nhau và xem xét, so sánh tổng chi

phí của chúng.


69

Phương pháp này có những ưu, nhược điểm sau: Ưu điểm:

- Đơn giản và dễ hiểu; - Có thể lập được rất nhiều phương án khác nhau.

Nhược điểm: Khó xác định được phương án tối ưu. Ta có thể minh họa phương pháp trên thông qua ví dụ sau:

Ví dụ 4.1: Nhà máy cao su Bình Minh đã lập bảng dự báo nhu cầu hàng tháng cho sản phẩm lốp xe Honda của mình cho 6 tháng đầu năm 2012 được cho ở bảng 4.1 sau:

Bảng 4.1: Dự báo nhu cầu sản phẩm lốp xe trong 6 tháng đầu năm 2012

Tháng Nhu cầu (sp) Số ngày sản xuất

(ngày)

Nhu cầu bình quân/ngày (sp/ngày)

1 900 222 41

2 700 18 39

3 800 21 38

4 1.200 21 57

5 1.500 22 68

6 1.100 20 55

6.200 124

Bộ phận sản xuất của nhà máy cung cấp những thông tin như sau: Số công nhân hiện có là 10 người. Chi phí lưu kho: 5.000 đồng/sản phẩm/tháng. Chi phí thuê ngoài gia công: 25.000 đồng/sản phẩm. Chi phí tiền lương trong giờ: 10.000 đồng/giờ. Chi phí tiền lương ngoài giờ: gấp 1,5 lần so với tiền lương trong giờ. Thời gian sản xuất 1 sản phẩm: 1,6 giờ/sản phẩm. Chi phí thuê và đào tạo 1 công nhân: 600.000 đồng. Chi phí sa thải 1 công nhân: 700.000 đồng. Không có tồn kho đầu kỳ.

Hãy hoạch định các chiến lược tổng hợp và chọn chiến lược hợp lý nhất?

Với các dữ liệu trên, nhà máy có thể phân tích và xây dựng kế hoạch tổng hợp theo phương pháp biểu đồ và phân tích chiến lược như sau:

a) Chiến lược thay đổi mức tồn kho (chiến lược sản xuất ổn định)


70

Theo chiến lược này, nhà máy sẽ bố trí sản xuất ổn định theo mức nhu cầu trung bình mỗi ngày.

Mức nhu cầu trung bình mỗi ngày được tính như sau:

Đồ thị biểu diễn mức nhu cầu và mức sản xuất hàng ngày cho từng tháng thể hiện trong sơ đồ 4.1.

Sơ đồ 4.2: Mức độ sản xuất và nhu cầu dự báo

Sơ đồ 4.1 cho thấy mức độ khác biệt giữa nhu cầu dự báo và mức sản xuất ổn định của nhà máy. Trong các tháng 1, 2, 3 nhu cầu thị trường thấp hơn mức sản xuất, nhà máy sẽ đưa hàng dư thừa vào dự trữ trong kho. Lượng dự trữ trên sẽ được đem ra bán dần vào những thời điểm nhu cầu vượt mức sản xuất ở các tháng 4, 5, 6.

Theo chiến lược này mức tồn kho qua các tháng được thể hiện trong bảng 4.2 như sau: Bảng 4.2: Kế hoạch sản xuất theo chiến lược thay đổi mức tồn kho

(Đơn vị tính: sản phẩm)

Tháng Nhu cầu (SP)

Mức sản xuất trong giờ

Tăng giảm tồn kho

Tồn kho cuối kỳ

1 900 50 x 22 = 1.100 + 200 200

2 700 50 x 18 = 900 + 200 400

3 800 50 x 21 = 1.050 + 250 650

4 1.200 50 x 21 = 1.050 - 150 500

5 1.500 50 x 22 = 1.100 - 400 100

6 1.100 50 x 20 = 1.000 - 100 0

6.200 50 x 124 = 6.200 1.850

Đơn vị/ngày

Tồn kho

Thiếu hàng

Mức sản xuất ổn định

1 Tháng 2 3 4 5 6

Mức nhu cầu trung bình mỗi ngày

= 6.200

124 = 50 sản phẩm/ngày


71

- Tổng số sản phẩm tồn kho qua các tháng là 1.850 đơn vị - Tổng số công nhân cần có để đảm bảo mức sản xuất ổn định 50 sp/ngày là 10 người (vì số giờ trung bình để sản xuất 1 sản phẩm là 1,6 giờ, trong mỗi ngày 1 công nhân sẽ làm được 5 sản phẩm).

Như vậy, các loại chi phí được tính như sau: - Chi phí tiền lương trong giờ: CLương trong giờ = 10.000 đồng x 8 giờ x 124 ngày x 10 người = 99.200.000 đồng

- Chi phí lưu kho:

CLưu kho = 5.000 đồng/sp/tháng x 1.850 sp/tháng = 9.250.000 đồng

- Tổng chi phí sản xuất theo chiến lược sản xuất ổn định trong 6 tháng:

TC1 = 99.200.000 + 9.250.000 = 108.450.000 đồng

b) Chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu

Khi nhu cầu về sản phẩm tăng lên thì nhu cầu về lao động cũng tăng lên, nhà máy thuê thêm lao động. Ngược lại, khi nhu cầu sản phẩm giảm đi thì nhu cầu lao động cũng giảm đi, khi đó nhà máy cho lao động thôi việc.

Tình hình thay đổi nhân lực theo mức cầu được thể hiện trong bảng 4.3 sau: Bảng 4.3: Kế hoạch sản xuất theo chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu


Tháng Nhu cầu

Lượng sản xuất tháng của 1 công

nhân

Số công nhân cần có (*)

Số công nhân cần thuê thêm

Số công nhân sa

thải

1 900 22 x 5 = 110 9 - 1

2 700 18 x 5 = 90 8 - 1

3 800 21 x 5 = 105 8 - -

4 1.200 21 x 5 = 105 12 4 -

5 1.500 22 x 5 = 110 14 2 -

6 1.100 20 x 5 = 100 11 3

6.200 6 5

(*) Lấy tròn số vì không có số lao động lẻ. Trong tháng đó nếu khả năng sản xuất dư thừa thì cho công nhân nghỉ việc tạm thời và cho hưởng 100% lương.

Tổng chi phí sản xuất theo chiến lược này được tính như sau: - Chi phí tiền lương trong giờ:

CLương trong giờ = (9x22 + 8x18 + 8x21 + 12x21 + 14x22 + 11x20) x 8 giờ x 10.000 đồng/ giờ = 103.200.000 đồng.


72

- Chi phí thuê nhân công: CThuê thêm = 600.000 đồng/CN x 6 CN = 3.600.000 đồng

- Chi phí sa thải công nhân: CSa thải = 700.000đồng x 5 CN = 3.500.000 đồng

- Tổng chi phí: TC2 = 103.200.000 + 3.600.000 + 3.500.000 = 110.300.000 đồng

c) Áp dụng chiến lược thay đổi cường độ làm việc của công nhân bằng cách huy động làm thêm giờ

Theo chiến lược này, nhà máy có thể duy trì lực lượng lao động ổn định trong kỳ kế hoạch tương ứng với mức nhu cầu thấp nhất (Mức nhu cầu trong tháng 3 với 38 sản phẩm/ngày). Những ngày có nhu cầu cao hơn, nhà máy sẽ huy động công nhân làm thêm giờ và trả lương làm thêm giờ. Như vậy, nhu cầu lao động ổn định của nhà máy sẽ là:

Nhu cầu lao động ổn định = 38 7,6 85 người

Vì hiện tại số công nhân hiện có là 10 người nên nhà máy phải sa thải bớt 2 lao động dư thừa trước khi thực hiện chiến lược trên. Với số lao động ổn định là 8 người, khả năng sản xuất 1 ngày của nhà máy là 40 sản phẩm.

Ta có bảng cân đối năng lực sản xuất như sau: Bảng 4.4: Kế hoạch sản xuất theo chiến lược thay đổi cường độ làm việc


Tháng Nhu cầu Khả năng sản xuất Làm thêm giờ Tồn kho

1 900 22 x 40 = 880 20 -

2 700 18 x 40 = 720 - 20

3 800 21 x 40 = 840 - 60

4 1.200 21 x 40 = 840 300 -

5 1.500 22 x 40 = 880 620 -

6 1.100 20 x 40 = 800 300 -

6.200 1.240 80

Tổng chi phí sản xuất theo chiến lược này được tính như sau: - Chi phí tiền lương trong giờ: CLương trong giờ = 8 CN x 124 ngày x 8 giờ x 10.000 đồng/ giờ = 79.360.000 đồng

- Chi phí sa thải công nhân: CSa thải = 700.000 đồng x 2 CN = 1.400.000 đồng

- Chi phí tiền lương làm thêm giờ:


73

CLương làm thêm giờ= 1.240SP x 1,6giờ/SP x (1,5 x 10.000đồng)= 29.760.000đồng

- Chi phí tồn kho: CTồn kho = 80 SP x 5.000 đồng = 400.000 đồng

- Tổng chi phí: TC3 = 79.360.000 + 1.400.000 +29.760.000 + 400.000 = 110.920.000 đồng

d) Chiến lược thuê ngoài gia công (Hợp đồng phụ)

Theo chiến lược này có thể duy trì lực lượng lao động ổn định trong kỳ kế hoạch với mức nhu cầu thấp nhất, tức là phù hợp với nhu cầu tháng 3. Những ngày có nhu cầu cao hơn, doanh nghiệp sẽ ký hợp đồng thuê ngoài gia công.

Nhu cầu lao động ổn định của nhà máy sẽ là:

Nhu cầu lao động ổn định = 38 7,6 85 người

Vì hiện tại số công nhân hiện có là 10 người nên nhà máy phải sa thải bớt 2 lao động dư thừa trước khi thực hiện chiến lược trên. Với số lao động ổn định là 8 người, khả năng sản xuất 1 ngày của nhà máy là 40 sản phẩm.

Ta có bảng cân đối năng lực sản xuất như sau: Bảng 4.5: Kế hoạch sản xuất theo chiến lược sử dụng hợp đồng phụ


Tháng Nhu cầu Khả năng sản xuất Hợp đồng phụ Tồn kho

1 900 22 x 40 = 880 20 -

2 700 18 x 40 = 720 - 20

3 800 21 x 40 = 840 - 60

4 1.200 21 x 40 = 840 300 -

5 1.500 22 x 40 = 880 620 -

6 1.100 20 x 40 = 800 300 -

6.200 1.240 80

Tổng chi phí sản xuất theo chiến lược này được tính như sau:

- Chi phí tiền lương trong giờ: CLương trong giờ = 8CN x 124ngày x 8giờ x 10.000đồng/ giờ = 79.360.000đồng

- Chi phí sa thải công nhân: CSa thải = 700.000 đồng x 2 CN = 1.400.000 đồng

- Chi phí hợp đồng phụ: CHợp đồng phụ = 1.240 SP x 25.000 đồng = 31.000.000 đồng


74

- Chi phí tồn kho: CTồn kho = 80 SP x 5.000 đồng = 400.000 đồng

- Tổng chi phí: TC4 = 79.360.000 + 1.400.000 +31.000.000 + 400.000 = 112.160.000 đồng

Trên cơ sở các kết quả tính toán trên, ta so sánh chi phí của các chiến lược.

Chiến lược Tổng chi phí (ngàn đồng)

1 108.450

1 110.300

3 110.920

4 112.160

Căn cứ vào dữ liệu trong bảng trên ta thấy nhà máy nên chọn chiến lược thay đổi mức tồn kho (chiến lược 1) để hoạch định kế hoạch sản xuất kinh doanh cho 6 tháng tới.

4.3.3. Phương pháp cân bằng tối ưu

Phương pháp cân bằng tối ưu cho phép thực hiện việc cân bằng giữa cung và cầu trên cơ sở huy động tổng hợp các nguồn, các khả năng khác nhau nhằm mục tiêu đảm bảo tổng chi phí nhỏ nhất.

Đây là phương pháp tổng quát, có hiệu quả và khá đơn giản. Ngoài ra, phương pháp này còn cho phép áp dụng một cách tổng hợp các nguồn khả năng và huy động chúng vào sản xuất kinh doanh. Khó khăn chủ yếu của phương pháp này là thời gian hoạch định càng dài thì bảng cân đối càng phức tạp và nhà quản trị rất dễ bị nhầm lẫn giữa kế hoạch sản xuất tổng hợp và kế hoạch bán hàng.

Nguyên tắc cơ bản của phương pháp này là tạo ra sự cân đối giữa cung và cầu trong từng giai đoạn, và phải sử dụng các nguồn lực rẻ nhất sau đó đến những nguồn lực đắt hơn.

Ví dụ 4.2: Mức nhu cầu và khả năng sản xuất của doanh nghiệp Rồng Vàng trong 3 tháng tới được cho trong bảng 4.6 sau:

Bảng 4.6: Nhu cầu và năng lực sản xuất

Các thời kỳ Chỉ tiêu

Tháng 7 Tháng 8 Tháng 9

Nhu cầu 800 1.000 750

Khả năng

Lao động trong giờ 700 700 700

Làm thêm giờ 50 50 50

Thuê ngoài gia công 150 150 130

Tồn kho đầu kỳ 100

Thông tin về chi phí được cho như sau:


75

- Chi phí tiền lương trong giờ: 40.000đ/sản phẩm

- Chi phí tiền lương làm thêm giờ: 50.000đ/sản phẩm

- Chi phí lao động thuê ngoài: 70.000đ/sản phẩm

- Chi phí tồn kho: 2.000đ/sản phẩm/tháng

Doanh nghiệp áp dụng phương pháp cân bằng tối ưu để lập kế hoạch kinh doanh tổng hợp của mình, trong đó thời gian lao động tháng trước không phải trả bù cho tháng sau.

Bảng cân bằng tối ưu được lập như bảng 4.7 sau: Bảng 4.7: Kế hoạch sản xuất theo phương pháp cân bằng tối ưu

Nhu cầu cho Khả năng từ các nguồn

Tháng 7 Tháng 8 Tháng 9

Khả năng thừa

Tổng khả năng SX

0 2 4 0 Tồn kho đầu kỳ 100

100

40 42 44 0 Lao động trong giờ 700

700

50 52 54 0 Làm thêm giờ

50

50

70 72 74 0

T 7

Thuê ngoài gia công

50

100

150

40 42 0 Lao động trong giờ 700

700

50 52 0 Làm thêm giờ 50

50

70 72 0

T 8

Thuê ngoài gia công 150

150

40 0 Lao động trong giờ 700

700

50 0 Làm thêm giờ 50

50

70 0

T 9

Thuê ngoài gia công

130

130

Tổng cầu 800 1.000 750 230 2.780 Tổng chi phí của phương án được tính như sau: TC = 700x40 + 50x52 + 50x72 + 700x40 + 50x50 + 150x70 + 700x40 + 50x50 =

105.700 ngàn đồng.

------------------------------------------


76

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 4

1. Mục tiêu của hoạch định tổng hợp là gì? 2. Chiến lược hoạch định tổng hợp là gì? Có những loại chiến lược hoạch định tổng

hợp nào? 3. Hãy nêu ưu điểm, nhược điểm của các chiến lược bị động? 4. Để hoạch định sản xuất tổng hợp thì cần nắm những thông tin quan trọng gì? 5. Hãy cho biết mối quan hệ giữa hoạch định tổng hợp với các hoạt động khác của

các doanh nghiệp?

-------------------------

BÀI TẬP CHƯƠNG 4

Bài 1: Xí nghiệp Thanh Tú chuyên sản xuất xe đạp Việt đã có dự báo nhu cầu cho năm tới như sau:

Tháng 1 2 3 4 5 6

Số lượng 360 380 360 400 420 440

Bộ phận sản xuất xí nghiệp báo cáo tình hiện tại của xí nghiệp như sau:

Số công nhân hiện có 34 người với định mức là 10 sản phẩm/người/ tháng; Chi phí lương trong giờ là 80.000 đồng/sản phẩm; Chi phí lương ngoài giờ tăng 20 %; Chi phí tồn kho: 40.000 đồng/sản phẩm/tháng; Chi phí đào tạo: 1.000.000 đồng/người. Chi phí sa thải : 800.000 đồng/người; Tồn kho đầu kỳ là 20 sản phẩm.

Yêu cầu: Hãy hoạch định các chiến lược tổng hợp có thể và chọn chiến lược hợp lý, biết rằng số lượng sản xuất cuối kỳ trước bằng khả năng sản xuất của số công nhân hiện có.

Bài 2: Nhu cầu về một loại sản phẩm A tại một công ty trong 8 tháng tới được dự báo như sau:

Tháng 1 2 3 4 5 6 7 8

Nhu cầu 1.400 1.600 1.800 1.800 2.200 2.200 1.800 1.400

Có 3 phương án hoạch định sản lượng để đáp ứng nhu cầu này và các phương án này đều có chung đặc điểm như sau: sản phẩm tồn kho đầu tháng 1 là 200 đơn vị, chi phí sản xuất cho mỗi đơn vị sản phẩm tồn kho là 100 đồng/đơn vị, chi phí tồn kho là 20 đồng/đơn vị/tháng. Các phương án được cho biết như sau:


77

Phương án A: Thay đổi lực lượng lao động để đáp ứng chính xác nhu cầu trong từng thời kỳ. Biết rằng mức sản xuất của tháng 12 năm trước là 1.600 đơn vị. Chi phí đào tạo là 5000 đồng/100 sản phẩm. Chi phí sa thải là 7500 đồng/100 sản phẩm.

Phương án B: Sản xuất ở mức cố định là 1400 sản phẩm/tháng (mức sản lượng đáp ứng nhu cầu tối thiểu). Phần sản lượng vượt mức này sẽ giải quyết thông qua hợp đồng phụ, chi phí cho mỗi đơn vị sản phẩm theo theo hợp đồng phụ là 75 đồng/sản phẩm.

Phương án C: Duy trì lực lượng công nhân ổn định để đáp ứng nhu cầu sản phẩm bình quân hàng tháng và thay đổi mức tồn kho để đáp ứng cho phần chênh lệch giữa mức thực tế với mức sản xuất trung bình. Nếu vẫn thiếu hàng thì sử dụng thêm hợp đồng phụ.

Yêu cầu : 1. Theo anh (chị) trong 3 phương án trên thì phương án nào có lợi nhất? 2. Một quản đốc phân xưởng của công ty đề xuất phương án D như sau: Duy trì lực

lượng lao động ở mức đáp ứng 1.600 sản phẩm/tháng và ký hợp đồng phụ để giải quyết phần còn lại của nhu cầu. Đây có phải là phương án tối ưu không?

Bài 3: Công ty điện tử TQT có kế hoạch sản xuất Ampli cho 12 tháng tới như sau:

Tháng 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

Nhu cầu

1.700 1.600 1.600 1.700 1.700 1.900 2.000 1.900 1.700 1.600 1.500 1.400

Ngày SX

21 20 23 22 21 23 22 21 22 22 21 22

Bộ phận hoạch định sản xuất của công ty cho biết các thông tin như sau: - Mức tồn kho tối thiểu cần duy trì là 25% nhu cầu tháng sau; - Tồn kho đầu tháng 01 là 400 sản phẩm và cuối tháng 12 của kỳ kế hoạch là 450

sản phẩm; - Định mức lao động trực tiếp cho một sản phẩm là 12 giờ/sản phẩm; - Mức lương giờ bình quân là 16.000 đồng/giờ; - Số công nhân có ở đầu tháng 01 khi bắt đầu thực hiện kế hoạch là 100 người; - Mức sản xuất có thể tăng lên nếu tăng công nhân, nhưng chi phí để thuê thêm

công nhân là 400.000 đồng/người; - Nếu muốn giảm mức sản xuất bằng cách giảm công nhân thì chi phí để sa thải

một công nhân là 500.000 đồng/người; - Có thể tiến hành làm thêm giờ nhưng mỗi tháng không vượt quá 25% mức sản xuất

trong giờ của tháng đó, và sẽ phải trả lương gấp 1,5 lần so mức lương bình thường; - Chi phí thuê ngoài gia công 280.000 đồng/sản phẩm; - Chi phí tồn kho cho mỗi sản phẩm trong tháng là 16.000 đồng.

Có 2 phương án hoạch định sản xuất để đáp ứng nhu cầu mà công ty đang cân nhắc như sau:

Phương án A: Tăng (giảm) lao động theo nhu cầu sản xuất.


78

Phương án B: Duy trì lực lượng lao động cố định hiện có để sản xuất. Phần sản lượng vượt mức này sẽ giải quyết bằng làm thêm giờ, nếu sau khi sử dụng hết năng lực làm thêm giờ mà vẫn còn thiếu hụt hàng thì tiến hành thuê ngoài gia công.

Yêu cầu: 1. Hãy xác định tổng chi phí cho từng phương án trên. 2. Nếu anh (chị) là giám đốc công ty, anh (chị) sẽ lựa chọn phương án sản xuất

nào trong 2 phương án trên. Vì sao?

Bài 4: Công ty Minh Thuận dự kiến cung – cầu và các khả năng về lao động của họ trong 3 tháng đầu năm 2012 (tính theo sản phẩm cuối cùng) như sau:

Khả năng từ Tháng Lao động

chính thức Lao động làm

thêm giờ Lao động thuê ngoài

Nhu cầu

1 3.000 1.200 500 4.000

2 3.000 1.200 500 5.000

3 3.000 1.200 500 6.000

Cho biết thêm các thông tin như sau:

- Dự trữ sản phẩm đầu tháng 1: 1.000 sản phẩm; - Chi phí cho lao động chính thức làm trong giờ: 100 USD/ sản phẩm; - Chi phí cho lao động chính thức làm thêm giờ: 150 USD/sản phẩm; - Chi phí cho lao động thuê ngoài ( hợp đồng phụ): 200 USD/sản phẩm - Chi phí lưu kho: 10 USD/sản phẩm/tháng.

Yêu cầu: Hãy lập kế hoạch sản xuất tổng thể cho công ty với mục tiêu là tối thiểu hóa chi phí?

--------------------------

Chương 4 HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP - googlegroups.com

Documents

Transcript of Chương 4 HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP - googlegroups.com