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Tronc commun Commerce et Gestion

SEMESTRE 1

Chapitre 4: Les structures organisationnelles

Mr Larbi TAMNINE

Contenu du chapitre:

4-1 Les différentes structures d'entreprise

4-1-1 Définitions

4-1-2 Les structures simples

4-1-3 Les structures complexes

4-2 L'évolution des structures

4-2-1 La stratégie (Alfred CHANDLER)

4-2-2 La taille (Peter Blau)

4-2-3 L’âge (Peter Blau)

4-2-4 La technologie (Joan WOODWARD)

4-2-5 L’environnement (T. BURNS et GM STALKER )

4-3 Les configurations structurelles flexibles

4-3-1 La structure par projet

4-3-2 Les structures horizontales

4-3-3 Le reengineering ou organisation selon le process

4-3-4 Les structures en réseau

4-3-5 Vers les entreprises virtuelles

UNIVERSITE SIDI MOHAMMED BEN ABDELLAH

ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION

FES

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Problématique du chapitre:

Les entreprises, confrontées aux turbulences de l'environnement économique et technologique, sont

amenées à réfléchir sur la structure la plus adéquate pour rester compétitives.

La structure est donc contingente, elle doit évoluer pour répondre aux exigences de son environnement.

4-1 Les différentes structures d'entreprise

4-1-1 Définitions

La structure:

« La somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour

ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » H. Mintzberg, dynamique des

organisations, 1982;

« un ensemble de dispositifs, permettant de répartir, coordonner et contrôler les activités et

d’orienter le comportement des hommes dans le cadre des objectifs de l’entreprise » Alain

Desremaux, structure de l’entreprise 1992;

Ainsi, la répartition des tâches et des responsabilités, les mécanismes de coordination, les règles et

les procédures plus au moins formalisées, permettent de caractériser la structure d’une entreprise;

Pour Stephen Robbins et Timothy Judge, la structure organisationnelle définit la façon dont les tâches

professionnelles sont répartit, regroupées et coordonnées.

Répartition Il s’agit de répartir le travail en tâches élémentaires et distinctes afin que

chaque salarié puisse savoir ce qu’il doit faire.

Coordination

Mais il faut une nécessaire coordination entre ces différentes tâches afin

qu’il n’y ait pas de redondance et que chacun puisse être en interaction avec

les autres membres de l’équipe.

Contrôle Le contrôle est une supervision directe du « chef ». Celui-ci doit vérifier la

cohérence d’ensemble.

Au sens étroit, la structure désigne l’architecture générale de l’entreprise, représentée

schématiquement par un organigramme.

L’organigramme:

Un organigramme représente la structure telle qu'elle a été pensé et conçue par la direction de

l’entreprise;

L'organigramme est une représentation graphique de la structure formelle;

Il permet de :

Comprendre les fonctions exercées dans l'entreprise;

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Les liens hiérarchiques;

La place de chacun.

4-1-2 Les structures simples

La structure hiérarchique : H. FAYOL

Définition

Cette structure a été proposée par FAYOL, en réaction au modèle taylorien;

Elle repose sur le principe de l'unité de commandement: chaque salarié ne dépend que d'un seul

chef, comme dans l'armée;

ou encore, la structure hiérarchique consiste en un enchaînement (ligne) de relations interpersonnelles

d’autorité- subordination (ou liaison hiérarchique). L’autorité hiérarchique s’exerce sur des personnes.

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Avantages/limites:

Avantages Limites

• Fonctionnement simple, en

appliquant l’unité de

commandement

• Responsabilités claires et

définies

• Difficulté pour le directeur de maîtriser tous les

domaines

• Mauvaise circulation de l’information (information peu

partagée)

• Coordination complexe entre les lignes hiérarchiques

• Absence d’initiatives et risque de bureaucratie

• Cloisonnement des différents organes de l’entreprise et

manque de coordination entre eux

• Conflits fréquents entre les subordonnés et la

hiérarchie

La structure fonctionnelle: F. W. TAYLOR

Définition

Cette structure est préconisée par FW TAYLOR (1856-1917) pour dépasser les limites de la

structure hiérarchique;

Elle s’appuie sur les principe de l’O.S.T. : « division du travail et parcellisation des tâches »;

Elle repose sur le principe de la division de l'autorité par fonction: un spécialiste a pouvoir de

décision dans son domaine de compétence.

Un salarié peut donc recevoir les ordres plusieurs supérieurs (Absence d’unité de

commandement);

La direction se charge de la coordination;

C’une structure plus adaptée aux PME où la prise de décision émane du dirigeant pour l’essentiel

ou dans le cas d’une entreprise monoproductrice.

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Avantages/limites:

Avantages Limites

• L’appel à des spécialistes

permet de résoudre les

problèmes ; fortes

compétences

• Développement de

compétences spécialisées à

tous les niveaux du

management

• Centralisation forte de la DG qui se retrouve

accaparée par des problèmes routiniers

• Peu de temps de réflexion pour les problèmes

stratégiques

• Difficiles de coordonner des activités entre plusieurs

fonctions: les fonctions (spécialisées) privilégient leurs

objectifs au détriment de ceux (plus généraux) de

l’entreprise.

• Faible capacité à s’adapter à des changements

• Division extrême du travail démotivante

• Multiplication des commandements = source de conflit

La structure hiérarchico - fonctionnelle

Définition

La structure hiérarchique est une structure qui combine les avantages des deux structures

précédentes : l’unité de commandement et la spécialisation.

Il y a d'une part des cadres opérationnels qui commandent la ligne hiérarchique (unité de

commandement) et d'autre part, des chefs fonctionnels, qui sont des spécialistes en position de

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conseil. Ils proposent des solutions aux chefs hiérarchiques ; mais ils n’ont pas le pouvoir

d’imposer leur solution.

On a alors 2 lignes :

- la ligne de commandement (directeurs opérationnels).

- la ligne de conseil (directeurs fonctionnels qui ne donnent pas d'ordre).

Cette structure s’appelle aussi « staff and line » (staff : conseille – line : pouvoir de décision).

Schéma de la structure hiérarchico - fonctionnelle

Avantages/Limites

Avantages Limites

• Combinaison des avantages de

l’unicité de commandement et de

la spécialisation

• Présence de spécialistes

compétents

• Gestion simultanée à court

terme (opérationnels) et à long

terme (fonctionnels)

• Alourdissement des coûts de fonctionnement (coût des

services de staff)

• Productivité des services fonctionnels non mesurable

• Difficile de faire coopérer des opérationnels et des

conseillers ( homme de terrain et homme de bureau ou

de dossiers)

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La structure divisionnelle

Définition

Algred Pritchard SLOAN (1875 – 1966) (DG de Général Motors) est le créateur de cette

structure;

La structure divisionnelle consiste à organiser l’entreprise par divisions. C'est-à-dire la découper

verticalement pour séparer les différentes activités. Chaque division apparaît comme une

« entreprise » spécifique : elle réunit tous les moyens en hommes et en matériel qui lui permettent

de suffire à elle-même;

Pour choisir la structure divisitionnelle, il faut que l'activité de l'entreprise se prêt au découpage

par division. Comme chaque division est indépendante, l'ajout ou la suppression d'une division

n'affecte pas le fonctionnement de l'ensemble;

Schéma de la structure divisionnelle

Avantages/Limites

Avantages Limites

• Structure décentralisée qui facilite la mesure

des performances de chaque unité

• Structure facilement adaptable (en cas de

cession, ou création d’une activité)

• Avantages de la décentralisation :

- rapidité d’action,

- qualité de communication,

- motivation des individus,

- mesure de la rentabilité des activités.

• La concurrence possible entre les divisions

peut améliorer leur performance

• Duplication des services et donc

problème de coordination entre les

différentes divisions

• Chaque division suit ses propres

objectifs

• Absence d’unité de vue et donc

risque de perte de cohérence

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4-1-3 Les structures complexes

La structure matricielle

Définition

La structure matricielle est une superposition de deux structures : structure verticale temporaire

par projets (équipe de projet) et structure horizontale stable par tâches (services prestataires);

Cette structure a été imaginée, Début 70, par Jay GALBRAITH qui décrit son principe de

fonctionnement, qui est une combinaison des structures fonctionnelles et divisionnelle. Chaque

salarié dépend à la fois d'un chef de projet (ou chef de produit) à et d'un responsable fonctionnel.

Ainsi, Le découpage des activités se fait selon 2 critères :

- par fonction spécialisée (commercialisation, production, ...),

- par produit ou par projet.

Avantages/Limites

Avantages Limites

• Mise en commun des ressources

• Chaque salarié profite des compétences

de deux responsables

• Communication transversale forte,

information partagée

• Flexibilité assurée par les équipes de

projet

• Structure favorisant la décentralisation

• Bonne participation et motivation des

salariés

• Le double commandement des fonctionnels

et les divisionnels est source de conflits ou

exige beaucoup de concertation

• Surcoûts liés à la complexité

• Risque d’une certaine lenteur dans la prise

de décision

• Difficulté de faire travailler ensemble des

personnes dont les cultures techniques, les

nationalités, les métiers sont parfois très

différents

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L'approche de MINTZBERG

En 1990, H. MINTZBERG propose une représentation des structures d'entreprises à partir de 5

éléments:

PARTIE Définition

Le sommet stratégique

Il est composé des dirigeants qui ont pour fonction de fixer les

stratégies et objectifs et de veiller au bon fonctionnement de

l'entreprise.

Le centre opérationnel Il est constitué des personnes qui effectuent le travail de base :

production de biens et de services

La ligne hiérarchique Elle est composée des personnes qui assurent les liaisons et

détiennent une autorité.

La technostructure

Il s’agit de spécialistes qui, dans leur domaine de compétences, ont

l’autorité et le pouvoir de décision. Exemple : des analystes,

préparateurs, bureau d'études… dont la mission est de réfléchir aux

procédures en vue d'améliorer l'efficacité des autres membres de

l'entreprise.

La fonction de support

logistique

Elle assure la fourniture de différents services internes (missions

d'aide et de conseil).

Exemple : cafétéria, service postal, conseil juridique

L’idéologie correspond à la culture de l’entreprise : ensemble des valeurs communes, des

traditions et des croyances de l’organisation.

Mintzberg considère qu’une structure efficace suppose une adaptation réciproque des éléments

qui la composent et des facteurs de contingence. Ceci réduit les structures d’organisation possible

à sept types idéaux :

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Les 7 configurations structurelles de Mintzberg

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Mintzberg précise qu’un certain nombre de mécanismes de coordination paraissent décrire les

moyens fondamentaux par lesquels les organisations peuvent coordonner leur travail :

L’ajustement mutuel réalise la coordination du travail par le simple

processus de la communication informelle.

Exemple : contacts de gré à gré entre quelques employés du même niveau.

La coordination se fait par échange, négociation et compromis.

La supervision directe réalise la coordination du travail par le biais d’une

seule personne qui donne les ordres et les instructions à plusieurs autres qui

travaillent en interrelations.

Exemple : un patron explique à ses employés ce qu’ils doivent faire.

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La standardisation des procédés de travail réalise la coordination du

travail par l’application de processus d’homogénéisation et

d’uniformisation des règles de fonctionnement et de méthodes de travail

formalisées dans des manuels de procédure.

Exemple : la « bible » chez Mc Do dans laquelle se trouvent toutes les

manières de faire de l’entreprise.

La standardisation des résultats implique l’uniformisation des résultats à

obtenir, des objectifs à atteindre pour chaque département de

l’organisation. Ces résultats sont fixés par le sommet stratégique et les

cadres fonctionnels se charge de les faire appliquer.

Exemple : chaque département doit dégager une rentabilité nette des

capitaux investis d’au moins 15%.

La standardisation des qualifications suppose une uniformisation des

savoirs et des compétences des employés. Si chacun apprend en utilisant

les mêmes méthodes, les mêmes raisonnements, les mêmes façons de

travailler alors les membres de l’organisation peuvent utiliser des

références communes (langage, méthode de raisonnements, procédures de

base) pour coordonner leur travail. Le plus souvent, la standardisation des

qualifications se fait au niveau du recrutement et de la formation interne.

La standardisation des normes renvoie à l’existence d’une culture

commune à l’ensemble des membres de l’entreprise.

Ces normes constituent selon Mintzberg « le ciment qui tient toutes les

pierres de la bâtisse de l’organisation ».

4-2 L'évolution des structures

Les facteurs ou les déterminants de la structure (internes ou externes à l'entreprise) sont

nombreux; on les appelle aussi les facteurs de contingence.

4-2-1 La stratégie (Alfred CHANDLER)

Chandler considère que les changements de stratégie déterminent les modifications de la structure

et inversement.

Pour Chandler, toutes les structures passent par les stades suivant :

1ier

stade : la petite entreprise mono-activité est faiblement structurée;

2ième stade : l’entreprise croît, s’étend géographiquement amenant un renforcement de la

fonction administrative pour coordonner le fonctionnement des différents sites;

3ième stade : l’entreprise élargit ses activités au-delà de son activité de base en internant

des fonctions qui étaient gérées jusque là par d’autres sociétés. Cela amène alors à

s’organiser par fonction;

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4ième stade : l’entreprise diversifie ses activités et met en place une organisation

divisionnelle.

4-2-2 La taille (Peter Blau)

Lorsqu’une entreprise est de petite taille, elle est très souple. Plus le nombre de salariés augmente,

plus la structure devient complexe, formalisée avec une composante administrative développée.

Parfois, on peut même parler de bureaucratisation de la structure qui freine la réactivité de

l’entreprise.

Ainsi, Plus une entreprise est importante en taille :

- plus la spécialisation est importante;

- plus il y a de niveaux hiérarchiques (règles formelles).

4-2-3 L’âge (Peter Blau)

Plus une entreprise vieillit et plus elle s'organise et se formalise. C'est la conséquence des

expériences accumulées;

De même, lorsqu’une entreprise est dans un secteur d’activité ancien, il semble qu’elle se plie aux

habitudes en vigueur.

4-2-4 La technologie (Joan WOODWARD)

Woodward met en avant une relation systématique entre la technologie de l’entreprise et sa

structure. Elle élabore une échelle de complexité croissante des situations technologiques :

- production à l’unité et petites séries, destinée aux besoins spécifiques des clients ou prototypes;

- production de masse et en grandes séries;

- production continue.

Elle a démontré alors les relations entre technologie et structure : les structures sont plutôt de type

organique dans le cas de la production à l’unité et, de type mécaniste, dans le cas de la production

de masse.

4-2-5 L’environnement (T. BURNS et GM STALKER )

A partir de 1963, les deux auteurs mettent en évidence un lien entre structure et environnement.

Leurs travaux ont été confortés par Lawrence et Lorsch en 1967 et 1973, après une étude sur dix

entreprises américaines;

La structure de l'entreprise varie en fonction du degré d'incertitude et de d'instabilité de son

environnement;

Plus l'environnement est stable et plus la structure peut être formalisée;

plus l'environnement est instable et plus la structure doit être souple et réactive.

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Remarque:

1) D'autres facteurs comme la tradition, la culture, l'exercice du pouvoir et le type de management des

dirigeants vont avoir une influence sur le choix et l'évolution de la structure.

2) L’approche de Masahiko Aoki

Aoki a mis en évidence les différences entre une forme d’entreprise de type A (américaine) et une autre

firme appelée J (japonaise).

Entreprise américaine (A) Entreprise japonaise (J)

- Spécialisation des ateliers

- Coordination par la hiérarchie

- Séparation entre les tâches d’exécution et

de conception

- Rotation des tâches

- Pas de division rigide du travail

4-3 Les configurations structurelles flexibles

Pour faire face à l'instabilité de l'environnement et rester compétitive, les entreprises optent pour

des structures souples, processuelles, ouvertes en procédant à l’externalisation de certains

activités;

De nouveaux types de structure émergent alors dans le monde des entreprises;

4-3-1 La structure par projet

Une équipe de spécialistes se forme temporairement autours d'un chef de projet pour mener à bien

une mission. L'équipe disparaît lorsque la mission est accomplie, que le projet a abouti.

Dans cette approche de structure transversale, l’idée est de faire travailler des individus, des

unités en dehors de la ligne hiérarchique habituelle, le temps du projet. De part le produit ou

service réalisé, certaines entreprises aujourd’hui fonctionnent uniquement par projet.

4-3-2 Les structures horizontales

Le principe de base est le raccourcissement de la ligne hiérarchique et la multiplication des

liaisons transversales.

Les relations de coopération entre les individus l'emportent sur les relations verticales

hiérarchiques.

4-3-3 Le reengineering ou organisation selon le process

L'entreprise se structure en fonction de son processus opérationnel et non plus en fonction des

services existants. La structure est entièrement repensée pour que l’entreprise fonctionne de

manière satisfaisante pour le client.

Au niveau des postes, une opération de reengineering se traduit à terme par une polyvalence

accrue des salariés et une délégation renforcée.

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4-3-4 Les structures en réseau

Les entreprises se recentrent toutes sur leur métier de base et confient les fonctions et services

périphériques à des entreprises extérieures.

La tendance semble être de construire des relations durables avec ses partenaires et de travailler

en réseau avec elles.

Les échanges entre partenaires sont facilités par les nouvelles technologies de communication

comme Internet, l'EDI, la téléphonie mobile, la visioconférence…

4-3-5 Vers les entreprises virtuelles

Une entreprise virtuelle regroupe tout au long d’une chaîne de valeur plusieurs organisations

spécialisées qui sont coordonnées, non pas au moyen de liens formels ou du fait de la proximité

physique des individus, mais grâce au partage de ressources communes, à la collaboration et

aux techniques de l’information.

L'entreprise virtuelle est centrée sur son métier et sous-traite toutes les fonctions périphériques.

Elle emploie un nombre minimum de salariés et utilise au maximum les technologies de

communication moderne. Elle se veut souple, réactive et réduit au minimum les frais généraux.

Merci pour vos remarques et suggestions !!!

www.ecogestion.ma ou larbitamninine@yahoo.fr