Chapitre 1 : Concepts fondamentaux de la qualité

Ecole des Hautes Etudes Commerciales

d’Alger

EHEC Alger

Mémoire de fin de cycle pour l’obtention du diplôme de licence en

sciences commerciales

Option : Management

Présenté par : Encadreur :

Melle Lydia DJENNADI M. Mohamed Abderraouf ZEBOUCHI

Melle Ratiba KESSOURI Enseignant Vacataire à EHEC Alger

25ème Promotion

Juin 2012

Mise en œuvre d’un système de

management de la qualité au sein d’une

compagnie aérienne

CAS : Air Algérie

- Résumé -

La qualité a pris une importance croissante dans l’évolution des entreprises, ses

objectifs sont liés aux fondamentaux de la vie économique de l’organisme quelque soit

le domaine d’activité. C’est-à-dire produire des biens ou des services pour assurer la

satisfaction des clients, garder et accroitre la rentabilité en luttant contre les anomalies

et les dysfonctionnements.

Afin d’y parvenir, une mise en œuvre d’un système de management de la qualité

conformément aux exigences de la norme ISO 9001 version 2008, est essentielle. Il sert à

parfaire les coûts de non qualité, faire preuve de prévention pour satisfaire les besoins

internes du management de l’organisme, tout en visant l’amélioration en permanence de la

performance de l’entreprise.

Ce travail de recherche a pour but de présenter la mise en œuvre du système de

management de la qualité au sein de la compagnie aérienne Air Algérie; son pilotage au

quotidien ainsi que le maintien et l’assurance de son efficacité au continûment.

- Abstract -

Quality has become increasingly important in the evolution of business; its

objectives are related to fundamental economic life of the ,mrif regardless of the field of

activity. That is to say, producing goods or services in order to ensure customer

satisfaction, retention and increase profitability by preventing the mistakes and failures.

An implementation of a system of quality management, in accordance with the

requirements of ISO 9001 version 2008, is essential. It serves to refine the costs of poor

quality, show the proof of prevention to meet the needs of internal management of the

organization, which aiming to, continually, improve the company’s business

performance.

This research aims to present the implementation of the system of quality

management within the airline company Air Algeria, its management and the daily,

maintenance and insurance of its effectiveness continuously.

الملخص

قتصادية رية,ترتبط اهدافها باسس الحياة الاة متزايدة في تطور الاعمال التجااهمي ذاتالجودة, اصبحت

ا للمؤسسات عامة بغض النظر عن ميدان نشاطها و هدا عن طريق انتاج السلع و الخدمات لضمان رض

و زيادة الربحية بتجنب الاخفاق و الاخطاء. العملاء

, يعتبر 02v 1II9 OSI80ان تطبيق نظام ادارة الجودة وفقا لمتطلبات المنظمة الدولية للمعايير

اية من النوعية و الوق رداءةعاملا اساسيا لتطبيق الجودة, اد يساعد علي صقل التكاليف الناجمة عن

حدوثها, و بالتالي ضمان التحسن المستمر لفعالية النظام الداخلي للشركة.

و الصيانة و رةنظام ادارة الجودة في الشركة الجزائرية للطيران و الادا تنفيذ تقديمبحثنا هدا, يهدف الي

.التامين,اليومي لضمان الفعالية

Remerciements

Nous tenons à exprimer nos sincères remerciements à notre encadreur Monsieur

ZEBOUCHI Abderraouf pour son aide et ses conseils qui nous ont été utiles pour

l’élaboration de notre travail ; sans oublier l’ensemble des enseignants de HEC Alger pour

leur disponibilité, leur orientation et leur pédagogie tout au long de cette formation.

Nous remercions également les dirigeants de l’entreprise Air Algérie qui ont manifesté

un intérêt considérable pour la présente recherche ; madame MOKHBI Nawel ainsi que

madame YAHI Ratiba. En particulier, monsieur MORSLI Réda pour le temps qu'il a bien

voulu nous consacrer.

Nous tenons à exprimer notre reconnaissance et notre gratitude, à monsieur

DJENNADI Abdennour pour son aide précieuse.

Nous sommes par ailleurs reconnaissant envers nos parents, qui nous ont été d’un

soutien incommensurable, nos proches et tous nos amis. Qu’ils en soient sincèrement

remerciés ici.

En fin ; nous tenons à remercier tous ceux qui ont contribués de prés ou de loin à la

réalisation de ce travail de recherche.

Liste des tableaux :

Chapitre 1 :

Tableau N° 01 : la nécessité de la qualité ...................................................................... 10

Tableau N° 02 : Chronologie de la qualité ..................................................................... 11

Tableau N° 03 : Qualité traditionnelle vers la qualité totale .......................................... 14

Tableau N° 04 : Domaines d’application des ISO 9001/9004 ....................................... 27

Tableau N° 05 : Le rôle des normes de la série ISO 9000 ............................................. 31

Tableau N° 06 : Comparaison entre la version 2004 2008 ............................................. 32

Chapitre 2 :

Tableau N° 07 : Les éléments d’entrée et de sortie de la revue de direction ................. 45

Tableau N° 08 : Les caractéristiques de la certification des produits et d’entreprise ... 50

Chapitre 3 :

Tableau N° 09 : Configuration de la flotte d’Air Algérie au 31/12/2007 ....................... 70

Tableau N° 10 : Répartition du personnel d’Air Algérie en catégories ......................... 74

Tableau N° 11 : Répartition des effectifs par groupe socioprofessionnel ...................... 74

Tableau N° 12 : Répartition des effectifs par groupe d’activité .................................... 74

Tableau N° 13 : Les forces et faiblesses d’Air Algérie .................................................. 79

Tableau N° 14 : Les opportunités et menaces d’Air Algérie ......................................... 80

Tableau N° 15 : Analyse application SMQ .................................................................. 103

Tableau N° 16 : Synthèse du diagnostic du SMQ ....................................................... 105

Liste des schémas :

Chapitre 1 :

Schéma N° 01 : Le champ d’action du TQM ................................................................. 13

Schéma N° 02 : Le diagramme de Pareto ....................................................................... 24

Schéma N° 03 : Le diagramme d’ISHKAWA ................................................................ 24

Chapitre 2 :

Schéma N° 04 : Le déroulement méthodique d’un diagnostic qualité ........................... 39

Schéma N° 05 : Exemple de système documentaire qualité (SDQ) .............................. 41

Schéma N° 06 : Audit qualité entre conformité et efficacité du SMQ ........................... 44

Schéma N° 07 : Représentation schématique d’un processus ........................................ 53

Schéma N° 08 : Modélisation ISO 9001version 2000:Amélioration continue de système

de management de la qualité basé sur les processus ....................................................... 55

Schéma N° 09 : le cycle PDCA (roue de Deming) ......................................................... 63

Chapitre 3 :

Schéma N° 10 : Carte réseau international ..................................................................... 71

Schéma N° 11 : Organigramme général d’Air Algérie .................................................. 78

Schéma N° 12 : Organigramme de la direction des ressources humaines ..................... 82

Schéma N° 13 : La norme ISO version 2008 en résumé ................................................ 86

Liste des abréviations :

AC : Actions Correctives

AFCEQ : Association Française des Cercles de la Qualité

AFNOR : Association Française de Normalisation

AH : Code Iata d’Air Algérie

ALGERAC : Organisme Algérien d’Accréditation

AP : Actions Préventives

ATR : Avions de Transport Régional

CEI: Commission Electronique Internationale

CEN : Comité Européen de Normalisation

CESI : Centre d’Etudes Supérieures Industrielles

CGTA : Compagnie Générale de Transport Aérien

CNQ : Coût de non qualité

COFRAC : Comité Français d’Accréditation

COQ : Coût d’obtention de la qualité

DC : Direction Commerciale

DCT : Direction Catering

DF : Direction Financière

DFT : Direction du Fret

DG : Direction Générale

DLG : Direction de Logistique

DOA : Direction des Opérations Aériennes

DPCG : Direction de la Planification et du Contrôle de Gestion

DPOS : Direction de promotion des œuvres sociales

DRH : Direction des Ressources Humaines

DT : Direction Technique

DTR : Direction des Transport

EFQM : European Foundation for Quality Management

EPE : Entreprise Publique Economique

EPIC : Etablissement Publique à Caractère Industriel et Commercial

FAQ : Fiche d’Action Qualité

IANOR : Institut Algérien de Normalisation

IATA : International Air Transport Association

INAPI : Institut Algérien de la Normalisation et de propriété industriel

IOSA : IATA Safety Operational Audit

ISA : Fédération Internationale des Associations Nationales de Normalisation

ISO : International Standardisation Organisation

MAQ : Manuel d’Assurance Qualité

NF : Norme Française

ONN : Organismes Nationaux de Normalisation

PAQ : Plan d’Action de la Qualité

PDCA: Roue de Deming (Plan Do Check Act)

PIB : Produit Intérieur Brut

PQ : Politique Qualité

SDQ : Système Documentaire Qualité

SMQ : Système de Management de la Qualité

SNTTA : Société Nationale de Transport et de Travail Aérien

SPA : Société Par Action

STA : Société de Travail Aérien

SWOT: Strengths, Weakness, Opportunities, Threats

TBRH: Tableau de Bord des Ressources Humaines

TC : Comités Techniques

TQM : Total Quality Management

UE : Union Européenne

UIT: Union Internationale des Télécommunications

UNSCC : Comité de Coordination de la Normalisation des Nations Unies

USA: Etats - Unies

Sommaire

Introduction générale Page

Chapitre 1: Concepts fondamentaux de la qualité .................................. 5

1.1. Notion de la qualité .................................................................................................... 5

1.2. Le management de la qualité et ses outils ................................................................ 17

1.3. La normalisation ....................................................................................................... 25

Chapitre 2 : La mise en œuvre d’un système de management de la

qualité ......................................................................................................... 35

2.1. Le système de management de la qualité ................................................................ 35

2.2. La certification ......................................................................................................... 46

2.3. La pérennisation du SMQ par l’approche processus ............................................... 52

Chapitre 3 : Evaluation du système de management de la qualité d’Air

Algérie ......................................................................................................... 66

3.1. Présentation de l’entreprise Air Algérie ................................................................... 66

3.2. Présentation du système de management de la qualité de l’entreprise et sa mise en

œuvre ............................................................................................................................... 85

3.3. Présentation de l’étude empirique et de la méthode de recherche ............................ 99

Conclusion générale

Introduction générale

Introduction générale 1

Introduction générale :

De nos jours, avec les fortes mutations dues à la mondialisation des échanges,

l’évolution de l’environnement et l’intensification des marchés ; les entreprises ont pris

conscience que les clients devenaient de plus en plus exigeants et changeaient de

comportement ; la qualité s’avère comme un levier de développement, car elle permet de

garantir au client (externe ou interne) une fiabilité et une crédibilité mesurées des produits ou

services.

Pour être pérenne sur le marché, qui a connu une évolution rapide avec l’insertion de

l’Algérie dans une logique d’économie de marché, la signature d’un accord d’association avec

l’Union Européenne et sa future adhésion à l’organisation mondiale de commerce ; les

entreprises algériennes doivent donc, se doter d’un système de management de la qualité

Le système de management de la qualité repose sur un ensemble de principes qui

s’appliquent à toutes les fonctions de l’entreprise, permet d'accroître son espérance de vie; sa

compétitivité voire sa performance et son intégration dans le cadre d’une vision globale, ainsi,

c’est une technique managériale qui cherche à concilier efficacité et performance.

Pour faciliter cette activité, il a été édité la série des normes ISO 9000 par

l’Organisation Internationale de Normalisation (ISO), qui sont susceptibles de conduire une

entreprise vers l’obtention de la certification, si elles ont été bien respectées. La certification

est la reconnaissance officielle d’une volonté collective d'améliorer constamment les

performances et la confiance des utilisateurs, clients, consommateurs, pouvoirs publics, etc.

L’instauration du système de management de la qualité au sein de grandes entreprises a,

en effet, fait déjà ses preuves en terme d’efficacité et de rentabilité.

Pour faire vivre le système, l’entreprise doit se positionner dans une démarche

d’amélioration continue ; entreprendre des actions d’amélioration suite aux remarques

d’auditeurs, revoir les processus, définir les indicateurs de mesure, mesurer la satisfaction des

clients, …

Ayant pris conscience de l’importance de la qualité, Air Algérie/SPA a adopté cette

façon de faire et a procédé à la mise en place d’un système management qualité SMQ, lui


permettant de faire face à la concurrence nationale et internationale, et au développement des

infrastructures et d’orienter son management vers le client.

Pour impulser une nouvelle dynamique de développement, affirmer l’orientation

client et améliorer les performances de l’entreprise; Air Algérie a opté pour la certification de

son système management qualité selon la norme ISO 9001 version 2008, qui assure

l’application des outils de gestion adaptés à la nouvelle culture.

La compagnie, a été choisie comme un terrain d’investigation, vu l’importance qu’elle

accorde à l’aspect lié au système de management de la qualité et sa forte position

concurrentielle.

Pour cela, nous avons jugé pertinent de poser la problématique suivante :

- Comment le système de management de la qualité a été mis en œuvre au sein

d’Air Algérie ? Est-il efficace?

Suite à cette problématique, d’autres questions se posent :

- Pourquoi mettre en œuvre un système de management de la qualité?

- Comment- assure - t -on l’efficacité du SMQ?

L’objet de ce travail est de répondre aux questions posées et de vérifier les hypothèses

suivantes :

H1 : Mettre en œuvre un système de management de la qualité, demande une

implication à tous les niveaux de l’entreprise, en se basant sur un référentiel normatif.

H2 : L’entreprise améliore sa performance par le management de la qualité.

H3 : l’efficacité du système de management de la qualité dépend de sa conformité aux

exigences de la norme ISO 9001.

Pour confirmer ou infirmer les hypothèses ci-dessus, nous avons adopté deux

démarches, la démarche descriptive et déductive. Pour cela on a utilisé la méthode qualitative

à base d’entretiens pour la collecte d’informations.


Le plan de travail que nous avons conçu à cet effet, s’articule de la manière suivante:

Le premier chapitre traite des concepts de base de la qualité;

Le deuxième chapitre aborde le système de management de la qualité et la

certification ;

Et enfin dans le dernier chapitre, grâce à l’analyse menée, nous serons en mesure de

répondre à la problématique et d’y apporter quelques propositions d’améliorations

adaptées à l’entreprise.

Chapitre 1 : Concepts fondamentaux de

la qualité

Chapitre 1 : Concepts fondamentaux de la qualité 5

Chapitre 1 : Concepts fondamentaux de la qualité

Depuis des années, la qualité est devenue un aspect essentiel de la réussite des

entreprises, devant la mondialisation et la concentration des grands groupes où les

consommateurs ; de plus en plus exigeants, ont accès à des produits de qualité et aux

moindres coûts. L’entreprise doit se mettre en conformité, en prenant appui sur des standards

ou des normes, telles que la série des normes ISO.

Afin de mieux comprendre le concept qualité, nous allons aborder dans le présent

chapitre ses différents aspects :

Notion de la qualité ;

Evolution du concept de la qualité ;

Les méthodes et outils de la qualité ;

Les normes internationales ISO.

1.1. Notions de la qualité :

Le terme qualité pouvant être ambigu, vu qu’il possède plusieurs sens et interprétations

dont beaucoup sont subjectifs. Par ailleurs, la plupart des chercheurs et spécialistes de la

qualité, voire même des organisations, ont parfois inventé leur propre définition du terme.

Même si les définitions peuvent être différentes, l’important est que la définition soit

claire, sans ambigüité dans l’esprit des utilisateurs.

1.1.1 La notion de qualité :

Le mot « qualité » est de plus en plus utilisé dans les entreprises, il a reçu plusieurs

définitions au cours des années, que ce soit par les spécialistes ou à travers les normes

internationales. Parmi celles-ci :


1.1.1.1. Définitions :

La qualité a été définie comme suit :

Selon la normalisation :

La norme ISO 8402/1994 définit la qualité comme étant ; « l’ensemble des

caractéristiques d’une entité, qui lui confère l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et

implicites »1.

La norme ISO 9000/2000 définit la qualité comme étant : « l’aptitude d’un ensemble

de caractéristiques intrinsèques d’un produit ; d’un système ou d’un processus à satisfaire les

exigences des clients et autres parties intéressées »2.

Donc la qualité consiste à réaliser des biens ou services, qui répondent aux besoins des

clients et qui sont conformes aux spécifications arrêtées au préalable par l’entreprise.

Selon les spécialistes :

Selon Bernard MONTEUIL « la qualité d’un produit ou d’un service est son aptitude à

satisfaire les besoins des utilisateurs »3.

Selon DEMING « la qualité signifie la réalisation de production demandée et le

respect des spécifications »4.

De ce qui précède, on peut dire que la qualité consiste à fabriquer un produit sur mesure

après la détection des besoins des clients par des études de marché, en d’autres termes fournir

une offre adaptée aux attentes des clients.

1.1.1.2. Les niveaux de la qualité:

La qualité peut être déclinée en trois types :

Qualité externe :

Correspond à la capacité de répondre aux besoins des clients par l’écoute permanente de

leurs exigences, afin de les fidéliser et améliorer la part de marché.

1 TERFAYA, (Nassima) : « une démarche qualité dans l’entreprise et analyse des risques », édition HOUMA,

Alger, 2004, P.130. 2 MOUNIN, (Jean Michel) : « la certification qualité dans les services », édition AFNOR, Paris 2001, P.25. 3 MONTEUIL : « cercles de qualité et progrès » édition d’ORGANISATION, Paris 1983, P.18. 4 DEMING, (W. Edwards) : « qualité la révolution du management », édition ECONOMICA, Paris, 1998, P.168.


Pour cela, les entreprises doivent fournir la qualité définie par le client qui englobe non

seulement le produit demandé, mais aussi les services accompagnés.

Qualité interne :

Correspond à mettre en place une politique qui permet de décrire l’organisation et de

détecter et limiter les dysfonctionnements pour améliorer le fonctionnement interne de

l’entreprise.

Non qualité:

La non qualité est définie selon la norme NF x 50-120/1987 comme étant : « un écart

entre la qualité visée et la qualité effectivement obtenue », cette non- qualité s’entend pour le

produit fini que pour la totalité du processus de fabrication, chaque étape du processus peut

être entachée de non qualité, c’est ce qu’on appelle la non qualité interne.

1.1.2. Objectifs de la qualité :

La qualité repose sur trois grands objectifs qui sont :

La fidélisation des clients :

La qualité vise à satisfaire les besoins explicites et implicites des consommateurs d’un

produit ou des utilisateurs d’un service en :

Identifiant et anticipant leurs besoins explicites et implicites, présents et futurs ;

Leur fabriquant des produits conformes à leurs exigences en matière de qualité,

quantité, prix et délai ;

Leur procurant les éléments de confiance, garantissant que leurs besoins et attentes

sont pris en considération.

De ce fait, le client doit constituer le centre d’attention pour l’entreprise par l’écoute

permanente de ses exigences afin de se démarquer de la concurrence, améliorer l’image de

l’entreprise et fidéliser les clients.


L’amélioration des performances économiques :

L’adoption d’une démarche qualité contribue à la rentabilité de l’entreprise. Cela par la

réduction des dysfonctionnements et des coûts de non qualité ; l’application des actions

correctives et surtout préventives, en mettant en place une organisation efficace pour qu’elle

devienne plus compétitive et apte à pénétrer de nouvelles parts de marché.

La mobilisation du personnel :

La qualité vise une participation active de tout le personnel ; et permet à ces derniers

d’avoir la confiance dans les capacités de l’entreprise à mobiliser ses richesses humaines par :

La formation, la motivation et la responsabilisation du personnel ;

L’amélioration des conditions de travail ;

La définition des méthodes de travail.

Ce qui implique une dynamique interne au profit de tous.

1.1.3. Les enjeux et nécessité de la qualité :

La qualité est devenue une nécessité qui assure par ses enjeux, la compétitivité et la

survie de l’entreprise.

1.1.3.1. Les enjeux de la qualité :

Les enjeux de la qualité sont multiples, ils sont classés en quatre catégories :

a. Les enjeux économiques :

La non qualité a des coûts énormes qui ont des répercussions non seulement sur le prix

du produit, mais aussi sur le budget de l’Etat et le produit national.

Souvent, les entreprises ne prennent en compte que les coûts traditionnels de non qualité

(comme les rebuts et les retours de produits sous garantie) et ignorent les coûts cachés

(comme les erreurs et les retards).


De ce fait, ces coûts peuvent avoir des effets graves sur la compétitivité voire sur

l’image de l’entreprise, qui ne peut survivre que difficilement face à une concurrence accrue.

b. Les enjeux commerciaux :

Pour que l’entreprise assure la croissance et la résistance à la concurrence, elle doit

satisfaire et fidéliser ses clients (car la satisfaction du client au passé représente un gage pour

l’avenir), par l’adéquation des besoins de ces derniers et les caractéristiques des produits

proposés afin de promouvoir l’image de marque de l’entreprise et élargir sa part de marché.

c. Les enjeux sociaux :

L’enjeu social de la qualité est très élevé par l’élaboration d’un mode de relations

internes, selon lequel chaque personne dans l’entreprise exerce ses responsabilités dans des

limites d’autonomie précises afin d’éviter les conflits et par la motivation, la reconnaissance

des compétences de chacun et l’écoute de leurs attentes et besoins.

En ce qui concerne la relation entre l’entreprise et ses clients, il faut qu’elle soit basée

sur la confiance et par l’écoute permanente des attentes de ses clients.

d. Les enjeux technologiques :

Les mutations technologiques obligent l’entreprise à remettre en cause les modes

traditionnels de fonctionnement et à s’insérer dans ce nouveau contexte, prenant en compte la

disponibilité d’un savoir-faire et des ressources humaines compétentes avec l’adaptation de

ses systèmes organisationnel et humain, pour bénéficier des bienfaits de ces nouvelles

technologies afin d’être plus compétitive.

1.1.3.2. La nécessité de la qualité :

Le tableau suivant résume les causes qui ont conduit à rendre la qualité une option

nécessaire :


Tableau N° 01 : La nécessité de la qualité

Source : http://rb.ec-lille.fr/l/Qualite/Qualite_2_fondements.pdf , 12/03/2012, 15:30

1.1.4. L’évolution de la qualité :

La notion de la qualité a évolué d’une manière considérable, de l’inspection au contrôle

qualité puis de l’assurance qualité à la qualité totale, ce parcours a été accompagné par un

renversement complet de la conception même de la qualité, longtemps lié seulement à des

normes internes à l’entreprise, elle met aujourd’hui en évidence la prise en considération des

exigences des clients.

Réalités économiques Conséquences Solutions

Economie mondialisée : tout utilisateur est

de plus en plus informé

Concurrence plus âpre

Réduire les coûts et

offrir la qualité

Ralentissement de la demande + offre

multipliée. Les consommateurs ont le

choix

Ils recherchent plus de qualité pour

un même prix

Fin de la « massification» : la diversité

n’est plus coûteuse, le client peut trouver ce

qui lui convient

Il devient exigeant

Démobilisation d’une partie du personnel

dans les emplois sans intérêt

La qualité de production en souffre

Intéresser et

dynamiser le

personnel

Insuffisance de l’entreprise taylorienne :

Peut faire plus...ne peut faire mieux

Incapacité à réduire plus les coûts

Innover

Gâchis de l’intelligence dans l’entreprise taylorienne

Utiliser toutes les

ressources humaines

Ecart de compétitivité s’accroît entre entreprise AVEC démarche qualité et

entreprise SANS démarche qualité

Nécessité de la

Qualité

http://rb.ec-lille.fr/l/Qualite/Qualite_2_fondements.pdf


Tableau N° 02: Chronologie de la qualité

période Evolution

Pre-20e

siècle

La production est un art et la qualité est la mesure de cet art.

F.Taylor

1890

Rationalisation, station, spécialisation et fonctionnalisation mènent à l’automatisation du travail

et la déresponsabilisation des ouvriers. Des besoins de suivi, de contrôle et de gestion de qualité

émergent.

Shewhart

1930

Western Electric applique les cartes de contrôle alors que R.A Fisher développe les plans

d’expérience pour l’agriculture.

1942 Travaux de Deming, Dodge et Juran département de la défense américaine.

1944 Développements initiaux de l’assurance qualité.

1950 Pénétration des idées émises par Deming au Japon.

1954 Gestion totale de la qualité (TQM) (Feigentbaum et Juran).

1950-1961 Application des plans d’expérience, d’analyse des surfaces, des réponses aux problèmes de

conception.

1961 Le « Zéro-defaut » est appliqué à la compagnie Martin-Mairieetta (Crosby)

1962 Début des cercles de la qualité au Japon.

1970 Le JAT. Les industries en Occident deviennent conscientes des méthodes de gestion

« japonaises » et de leur importance de la qualité.

1980 Taguchi, popularisation des plans fractionnaires et les applique à la conception robuste des

systèmes.

1980+ Développement de logiciels d’utilité particulière à la gestion de la qualité.

1990 La qualité a prix ? évolution d’idée et de moyens permettant la valorisation de la qualité et

réflexion de gestion (reengineering, conception simultanée etc.)

Source: DAUDIN, (Jean-Jacques) et S.TAPIERO, (Charles):les outils et le contrôle de

la qualité, Edition Economica, Paris, 1996, p.10.

Il est aujourd'hui, tout à fait classique de considérer trois étapes dans l'histoire récente

de la qualité : le contrôle de la qualité, l'assurance qualité et la qualité totale.

1.1.4.1 Le contrôle de la qualité :

« Le contrôle est une opération de maitrise de la qualité à un stade donné du processus

considéré, qui a pour but de déterminer si les résultats obtenus à ce stade sont conformes aux

exigences spécifiées »1.

1 FROMAN, (Bernard) : « le manuel qualité : outil stratégique d’une démarche qualité », édition AFNOR, Paris,

1995, P.4.


Un bon contrôle de la qualité repose sur :

L’utilisation des indicateurs mesurables de la qualité ;

La collecte et l’analyse ponctuelle des données ;

Un suivi permanent.

Le processus de contrôle se fait en deux phases essentielles :

Etablir un standard sur lequel le produit ou service doit être évalué ;

La comparaison entre le résultat réalisé et le standard fixé afin d’entreprendre

des actions correctives sur les produits ou services non-conformes.

On peut distinguer trois types de contrôle qui sont :

Le contrôle à la réception ou contrôle d’entrée ;

Contrôle en cours de fabrication ;

Contrôle final.

1.1.4.2. L’assurance qualité :

L’assurance qualité est : « l’ensemble des activités préétablies et systématiques mises en

œuvre dans le cadre du système qualité, et démontrées en tant que besoin, pour donner la

confiance appropriée en ce qu’une entité satisfera aux exigences pour la qualité »1.

L’assurance qualité est basée sur :

la détection : l’élimination de toutes les défaillances en amont du processus, la

recherche de leur causes et enfin le choix des solutions pour les éliminer.

L’anticipation des défaillances pouvant survenir pendant le processus de production

(actions préventives).

L’assurance de la qualité complète la notion de maitrise de la qualité, car cette dernière

correspond à la satisfaction des exigences de la qualité, et l’assurance qualité donne la

garantie que la qualité attendue sera effectivement fournie.

1 FROMAN, (Bernard), Ibid. P.6.


1.1.4.3. La qualité totale (TQM) :

L’association française des cercles de qualité (AFCEQ) , définit la qualité totale

comme : « un ensemble de principes et méthodes organisés en stratégie globale et visant à

mobiliser toute l’entreprise, pour obtenir une meilleure satisfaction du client au moindre

coût »1

Le TQM vise l’excellence à tous les niveaux depuis la production jusqu’à l’utilisation

du produit ou service. Il est basé sur : la satisfaction des besoins et attentes des clients, la prise

en considération du rapport client/fournisseur, l’amélioration continue et la réduction des

coûts par l’application du principe « zéro défauts », l’organisation efficace, l’engagement de

la direction, l’implication du personnel et la participation de tous les membres de l’entreprise

ainsi que les fournisseurs.

Schéma N°01 : Le champ d’action du TQM

Source : DAUDIN, (Jean-Jacques), TAPIERO, (Charles), « Les outils et le contrôle de

la qualité », édition ECONOMICA.1999, P.12

1 TERFAYA, (Nassima), op.cit. P.34.

Qualité totale

Processus de gestion

Qualité

Fournisseurs

Satisfaction des

consommateurs


Certes, aujourd’hui le TQM est devenu nécessaire, mais sa mise en œuvre est difficile.

Parmi ces difficultés on retrouve : 1

Des problèmes de management et de coordination ;

Des problèmes de communication qui conduisent à des mésententes ;

Le désir de faire trop vite avec trop peu de moyens ;

Les incertitudes sur les résultats futurs d’une telle démarche ;

L’incapacité de gérer les aspects immatériels du TQM ;

Une motivation faible pour le changement.

Afin de bien cerner le concept de la qualité totale, nous allons le comparer au concept

traditionnel de la qualité à travers le tableau suivant :

Tableau N º03: Qualité traditionnelle vers la qualité totale

Qualité traditionnelle Qualité totale

Orientée vers le produit Orientée vers la satisfaction du client

Identification des erreurs Prévention des erreurs

Qualité affaire d’experts et contrôleurs Qualité affaire de tous les collaborateurs

Qualité concept fini Qualité concept d’amélioration continue

Résolution des problèmes : hiérarchie Résolution problèmes : toute l’entreprise

Qualité vise un standard Qualité vise l’excellence

Source : www.acharkaoui.com, 13.4.2012, 21:17

1.1.5. Les coûts d’obtention de la qualité :

Le concept du COQ (le coût d’obtention de la qualité) est apparu aux Etats-Unis dans

les années 1950 avec la mise en place d’un système d’assurance qualité, il est l’ensemble des

dépenses volontaires et involontaires, ces dernières sont engagées pour détecter et prévenir

des dysfonctionnements, ce coût ne peut en aucun cas être à zéro car la qualité suppose des

investissements.

1 DAUDIN, (Jean-Jacques) ; TAPIERO, (Charles) : « Les outils et le contrôle de la qualité », édition

ECONOMICA, 1999, P.12.

http://www.acharkaoui.com/


Les éléments à retenir, qui faciliteront la compréhension du COQ se répartissent comme

suit :

- Les coûts de prévention ;

- Les coûts de détection ou d’évaluation.

Ces deux coûts constituent, les coûts d’investissements qui sont volontaires, ils

représentent les coûts attribués à la qualité, et mesure la mise en œuvre des méthodes.

- Les coûts de non qualité (CNQ), leur constat est dû aux défaillances internes et

externes.

1.1.5.1. Les coûts d’investissements :

Deux coûts constituent le coût d’investissements :

a. Les coûts de prévention :

Ce sont des investissements engagés pour réduire le risque de non qualité donc

d’identifier, contrôler et limiter le dysfonctionnement, intégrer la qualité et mettre en œuvre

des actions préventives dans le processus.

Ils incluent les coûts liés à :

La modification des produits et équipements à titre préventif ;

La formation, éducation du personnel ;

L’inspection, établissement et mise en place des procédures ;

Salaires et charges du service ou de la direction qualité ;

Supervision des actions de prévention ;

Les questionnaires envoyés aux clients pour maintenir les relations.

b. Les coûts de détection ou d’évaluation :

Ce sont des investissements engagés pour déceler la non qualité par la mise en œuvre de

processus de contrôle, pour vérifier la conformité du produit aux exigences de la qualité.

Ils incluent aussi les coûts engendrés par :

L’évaluation de nouveaux matériaux, procédés et produits des concurrents ;

Le contrôle de la réception des matériaux ;


Le contrôle en cours de fabrication ;

Les salaires et charges liés aux contrôles et vérifications.

1.1.5.2. Le coût de non qualité :

Les coûts de non qualité se déclinent en :

a. Les coûts de défaillances internes :

Il s’agit d’erreurs internes, lorsque le produit ne répond pas aux exigences de la qualité,

qui sont détectés avant que le service ou le produit ne soit délivré au client.

Ce sont des coûts engendrés par :

Les surtemps de travail ;

La réparation des moyens de production ;

La modification, tris et retouches réalisés sur les produits finis ;

L’approvisionnement non conforme ;

Les erreurs et retards de facturation.

b. Les coûts de défaillances externes :

C’est les coûts du service après-vente, l’erreur est découverte par le consommateur, ce

coût touche directement les clients à qui sont destinés les produits. Autrement dit, ces coûts

sont liés aux défauts détectés après envoi chez le client, ils comprennent ceux liée aux :

Pièces de rechange ;

Remboursements des dommages causés à autrui ;

Remises accordées ;

Réclamations des clients ;

Etudes des produits retournés.

Donc le coût d’obtention de la qualité est égal à l’ensemble des coûts ;

COQ = coût de prévention + coût de détection + coût de défaillance interne + coût de

défaillance externe.


1.1.6. Intérêt du coût de la qualité :

Faire comprendre à la direction l’importance des économies réalisées ;

Etudier l’évolution des coûts sous l’influence des actions contrôlées ;

Montrer à l’entreprise les progrès réalisés et les problèmes rencontrés ;

Indiquer où les actions correctives sont nécessaires.

1.2. Le management de la qualité et ses outils :

Le management de l’entreprise repose sur l’amélioration continue et les changements

des activités de l’entreprise, qui s’appuie sur un certain nombre d’outils et de méthodes, ces

derniers sont des moyens conçus pour réaliser de façon efficace et efficiente, une tâche

déterminée et se sont des principes qui orientent les démarches employées pour parvenir à un

résultat.

1.2.1. Le management de la qualité :

Le management de la qualité s’applique à tous les domaines d’activité de l’entreprise en

garantissant la pertinence et l’efficacité.

1.2.1.1. Notion du management de la qualité :

La norme ISO 84/1994 définit le management de la qualité comme étant « l’ensemble

des activités de la fonction générale du management, qui détermine la politique qualité, les

objectifs et les responsabilités, et les met en œuvre par des moyens tels que la planification de

la qualité, la maîtrise de la qualité, l’assurance de la qualité et l’amélioration de la qualité

dans la cadre du système qualité »1.

D’après cette définition, on comprend que le management qualité s’applique à toutes les

phases d’un processus voire à toutes les parties d’un organisme, et comprend :

La planification qualité : qui correspond à la définition de la politique, des

exigences, des objectifs, des spécifications du produit ou service et des plans qualité.

1 FROMAN, (Bernard), op.cit. P.7.


La maitrise qualité : c’est l’ensemble des techniques et activités opérationnelles ou

de soutien, qui sert à satisfaire les exigences de la qualité par le pilotage du processus

et l’élimination des dysfonctionnements.

L’amélioration qualité : c’est un cycle permanent qui a pour objectif d’accroitre

l’efficacité des activités de l’entreprise par l’identification des dysfonctionnements et

l’application des actions correctives, préventives et le suivi.

L’assurance qualité : c’est l’ensemble des activités, qui permet de donner la

confiance que toutes les exigences liées à la qualité seront respectées.

1.2.1.2. Les principes du management de la qualité :

Le management de la qualité est fondé sur huit principes introduits dans la norme ISO

9000 version 2000, qui constituent des règles conduisant les entreprises à l’amélioration de

leur performance, en prenant en compte la satisfaction des clients et d’autres parties

intéressées (le personnel, actionnaires…etc.)1.

Principe 1 : écoute client :

Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu’ils comprennent leurs

besoins présents et futurs, qu’ils satisfassent leurs exigences et qu’ils s’efforcent d’aller au-

delà de leurs attentes.

Avantages clés :

Augmenter les recettes et les parts de marché résultantes de la souplesse et de la

rapidité des réactions face aux opportunités du marché ;

Efficacité accrue dans l’utilisation des ressources de l’organisme pour augmenter la

satisfaction du client ;

Plus grande loyauté des clients conduisant à un renouvellement des relations

d’affaires.

1 MITONNEAU (HENRI), « réussir le passage à la version 2000 de la norme ISO 9001 », ED démos, paris,

2000, P.168.


Principe 2 : leadership :

Les dirigeants établissent les finalités et les orientations de l’organisme. Il convient

qu’ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent

pleinement s’impliquer dans la relation des objectifs de l’organisme.

Avantages clés :

Les buts et les objectifs de l’organisme sont compris par le personnel et le motivent ;

Les activités sont évaluées, alignées et mises en œuvre de façon unifiée ;

Les défauts de communication entre les différents niveaux d’un organisme sont réduits

au minimum.

Principe 3 : implication du personnel :

Les personnes à tous les niveaux sont l’essence même d’un organisme, et une totale

implication de leur part permet d’utiliser leurs aptitudes au profit de l’organisme.

Avantages clés :

Personnel motivé, impliqué et engagé pour l’organisme ;

Innovation et créativité pour atteindre les objectifs de l’organisme ;

Membres du personnel responsables de leurs performances individuelles ;

Personnel soucieux de participer et de contribuer à l’amélioration continue.

Principe 4 : approche processus :

Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et

activités afférentes sont gérées comme un processus.

Avantages clés :

Coûts de cycle réduits par l’utilisation efficace des ressources ;

Résultats améliorés, cohérents et prévisibles ;

Focalisation sur les opportunités d’amélioration et classement par ordre de priorité.


Principe 5 : management par approche système :

Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système, contribue à

l’efficacité et l’efficience de l’organisme à atteindre ses objectifs.

Avantages clés :

Intégration et alignement des processus qui permettront d’atteindre au mieux les

résultats désirés ;

Aptitude à focaliser les efforts sur les processus clés ;

Confère aux parties intéressées la confiance dans la cohérence, l’efficacité et

l’efficience de l’organisme.

Principe 6 : amélioration continue :

Il convient que l’amélioration continue de la performance globale d’un organisme soit

un objectif permanent de l’organisme.

Avantages clés :

Avantages concurrentiels grâce à des capacités organisationnelles améliorées ;

Alignement des activités d’amélioration à tous les niveaux par rapport aux objectifs

stratégiques de l’organisme ;

Souplesse et rapidité de réaction face aux opportunités.

Principe 7 : approche factuelle pour la prise de décision :

Les décisions efficaces fondent l’analyse de données et d’informations.

Avantages clés :

Décision bien informée ;

Meilleure aptitude à démontrer l’efficacité des décisions antérieures par référence à

des données factuelles enregistrées ;

Augmenter l’aptitude à examiner, mettre en cause et changer les opinions et les

décisions.


Principe 8 : relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs :

Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants, des relations mutuellement

bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur.

Avantages clés :

Aptitude accrue à créer de la valeur pour deux parties ;

Souplesse et rapidité des réactions face à l’évolution du marché ou des besoins et des

attentes du client ;

Optimisation des coûts et des ressources.

1.2.2. Les méthodes et outils de la qualité :

1.2.2.1. Les méthodes de la qualité :

Il existe plusieurs méthodes de la qualité, nous citerons ci-dessus les plus connues et les

plus pratiques dans le monde industriel et commercial 1 :

Les cercles de la qualité :

Les cercles de la qualité sont des groupes composés, des membres volontaires d’une

unité de production, pour s’informer et proposer des améliorations dans le processus de

travail. Un cercle de qualité est constitué d’un groupe de 3 à 7 membres qui se réunissent tous

les 15 jours ou 3 semaines durant 2 heures au maximum.

Le kaizen :

Le kaizen est une approche philosophique de management, qui fait appel à des

techniques spécifiques. Elle est apparue au japon et signifie amélioration apportée au statut

quo. Le kaizen englobe l’ensemble des moyens nécessaires pour améliorer la productivité en

étant basé sur l’implication de la totalité du personnel à toutes les tâches de l’entreprise, qui

elle-même place la satisfaction du client au centre de ses préoccupations.

Pour cela, cette méthode commence par détecter un problème, entreprendre une

démarche qualité pour enfin isoler la défaillance. C’est en effet à partir de cette vision des

choses que naquit la notion d’amélioration continue et progressive.

1 HUBERAC.J-P, « guide des méthode de la qualité : choisir et mettre en ouvre une démarche qualité qui vous

convienne dans l’industrie ou les services », ED MAXIMA, Paris, 1999, P-P.35-131.


Le Benchmarking :

Le Benchmarking, traduit en français par « l’étalonnage concurrentiel » ou

« parangonnage » est une méthode d’apprentissage et d’amélioration continue.

Il existe plusieurs types de Benchmarking que nous pouvons citer comme suit :

Le Benchmarking interne : qui consiste à comparer entre elles les filiales d’une

même entreprise.

Le Benchmarking concurrentiel : qui permet de se comparer avec ses concurrents.

Le Benchmarking par fonction : qui permet de comparer les activités qui sont

communes à l’ensemble des entreprises, tous secteurs confondus.

L’analyse de la valeur :

Cette méthode a été développée aux USA par General Electric Company. Elle n’arrive

en Europe qu’à partir du début des années soixante, d’abord au niveau des filiales américaines

implantées, puis aux entreprises Européennes.

La norme NF X 50 152 définit l’analyse de la valeur comme suit : « L’analyse de la

valeur est une méthode de compétitivité organisée et créative, visant la satisfaction du besoin

de l’utilisateur par une démarche spécifique de conception (ou de préconception partielle) : à

la fois fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire »1.

L’autodiagnostic :

L’autodiagnostic consiste à détecter les points faibles à améliorer en priorité, par leur

incidence directe sur la satisfaction du client et cela au sein d’une entreprise, d’une direction

ou encore au niveau d’une unité de production ; cette dernière est la plus importante par son

lien direct avec le produit.

1 http://olivier.albenge.pagesperso-orange.fr/page_site/qualite/methode/analyse_valeur.htm, 22/04/2012, 18 :55.


Le Poka-Yoké :

Le Poka-Yoké est un terme japonais que l’on peut traduire en français par « prévention

d’erreurs » ou plus simplement « détrompeur », correspond à une méthode de conception de

produit intégrant dès l’origine la prévention des erreurs potentielles.

La méthode des 5 S :

Cette méthode débute par mettre de l’ordre dans le lieu de travail, le rendre agréable ou

du moins fonctionnel, et concerne l’ensemble des 5 mots japonais commençant par S qui

traduisent des actions de rangement, d’ordre, de propriété et de rigueur :

- SEIRI Ranger, tirer l’utile de l’inutile.

- SEITON Mettre en ordre, réduire les gestes inutiles.

- SEISO Nettoyage, tenir propre le milieu du travail.

- SEIKETSU Conserver en ordre.

- SHITSUKE La rigueur, respect des règles et des procédures.

1.2.2.2. Les outils de la qualité :

Il existe de nombreux outils de la qualité, cela dit, nous allons procéder à l’énumération

des plus connus et utilisés d’entre eux.

Le diagramme de PARETO :

Egalement appelé des 20/80 ou courbe « ABC ». C’est un outil de visualisation,

d’analyse et d’aide à la prise de décision. En soulignant la répartition des faits par ordre

d’importance, il permet de faire un choix et de concentrer l’action autour des problèmes à

traiter en priorité. Il s’utilise pour des données mesurables, quantitatives et se présente sous

forme d’un diagramme en colonnes, exposant et classant, par ordre décroissant d’importance,

les causes d’un problème (par exemple), la hauteur des colonnes est alors proportionnelle à

l’importance de chaque cause.


Schéma N°02 : Le diagramme de Pareto

Effets

Causes

Source: SHIBA, (Shoji) et autres : « évolution du management par la qualité totale », édition

DUNOD, Paris, 1997, p.108.

Le diagramme d’ISHIKAWA :

Egalement appelé « diagramme causes /effets », « diagramme en arêtes de poisson »

(d’après la forme) ou « the fishbone diagram ». Le digramme d’ISHIKAWA est un outil

graphique qui sert à comprendre les causes d’un défaut de qualité (les causes y sont classées

en 5 grandes familles, les 5M : Matière, Milieu, Méthode, Matériel, Main d’œuvre) ; il sert à

analyser le rapport existant entre un problème et ses causes. La construction du diagramme

d’ISHIKAWA est basée sur un travail de groupe.

Schéma N° 03 : Le diagramme d’ISHKAWA

Causes Causes Causes Effet

Causes Causes souhaité

Source : www.piloter.org/qualite/ishikawa-cause-effet.html, 14/04/2012, 22 :07.

Milieu Matière

Méthode

Main d’œuvre Machines

http://www.piloter.org/qualite/ishikawa-cause-effet.htm


Le brainstorming :

Egalement appelé « remue-méninges », « tempête d’idées » ou « créativité ». Cet outil

consiste à résoudre un problème en cherchant les causes et les solutions.

Par un travail de groupe composé d’une dizaine de participation, dont un coordonnateur,

choisis de préférence dans plusieurs disciplines. Le maximum d’idées devra être exprimé et

noté sur un tableau (paper-board) visible de tous.

Le QQOQCCP :

Egalement appelé les 5WH (Why? What? Where? When? Who? How? How much? ),

Le recueil d’information (enquêtes) ou l’hexamètre de Quintilien.

Il permet d’avoir sur toutes les causes du problème, des informations suffisantes pour

déterminer avec exactitude quelle est la cause principale. Ces informations sont souvent

basées sur des observations, des faits que l’on consigne au cours d’enquêtes. Cela permet

d’identifier les aspects essentiels du problème.

Quoi ?qui ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? Combien ?

Le logigramme :

Egalement appelé « the flowchart ». Le logigramme est utilisé pour analyser un

procédé. Cela nécessite de séparer tout procédé en plusieurs événements ou activités et de

monter la relation logique qui les unis. Construire un logigramme permet une meilleure

compréhension du procédé. Cette meilleure compréhension est un pré-requis indispensable à

l’amélioration de celui-ci. Son principal objectif est d’obliger les utilisateurs du procédé à

identifier ses différents paliers pour qu’ils deviennent clairs et logiques.

1.3. La normalisation :

Les marchés d’une entreprise ne sont jamais figés : les concurrents sont actifs,

l’environnement règlementaire évolue, les attentes et besoins des clients progressent. Les

entreprises se doivent de repenser leurs démarches stratégiques en mettant en avant la

normalisation qui constitue un formidable observatoire pour identifier les nouvelles

orientations du marché, au cœur de leurs réflexions stratégiques.


1.3.1. La norme :

1.3.1.1. Définition de la norme :

L’ISO (International Organisation for Standardisation) et le CEI (Commission

Electronique Internationale donnent la définition suivante : « Document établi par consensus

et approuvé par un organisme reconnu, qui fournit, pour des usages communs et répétés, des

règles, des lignes directrices ou des caractéristiques, pour des activités ou leurs résultats

garantissant un niveau d’ordre optimal dans un contexte donné »1

1.1.3.2. Les types de normes 2:

Les normes se regroupent dans quatre catégories, qui sont :

Les normes fondamentales : concernent la terminologie, la métrologie, les

statistiques, les signes et les symboles.

Les normes de méthodes d’essais et d’analyse : décrivent des méthodes d'analyse

ou des règles de calcul qui permettent de vérifier les caractéristiques d’un produit ou

d’un procédé de fabrication.

Les normes de spécification : fixent les caractéristiques d’un produit, d’un service,

d’un procédé ou d’un système ainsi que des seuils de performance à atteindre. Ce type

de normes comprend également les normes qui s'intéressent à la description des

fonctions de l'entreprise et à leurs liaisons, ainsi qu'à la modélisation des activités.

Les normes de méthodologie : permettent d’élaborer des guides ou des lignes

directrices.

1.1.3.3. Elaboration des normes:

Les normes sont élaborées par des organismes dont les plus connus sont, au niveau

international.

- L’ISO (International Organization for Standardization);

- Le CEI (Commission Électrotechnique Internationale) ;

- L’UIT (Union Internationale des Télécommunications).

1 HUBERAC, (Jean-Pierre) :« guide des méthodes de la qualité », édition MAXIMA, Paris, 1999, P.7. 2 www.ISO.com, 04/04/2012, 19 : 20.

http://www.iso.com/


Tableau N°04 : Domaines d’application des ISO 9001/9004

Couple ISO

9001-9004

Portée Objectif Cible Evaluation

ISO 9001

Exigences

Tous les

processus

impliqués

dans la qualité

des produits

Maitrise de la

qualité du

produit

Client

(satisfaction)

Audit externe

ISO 9004

Guide-conseil

Tous les

processus

Performance de

l’entreprise

Entreprise ou

tout organisme

Audit interne

autoévaluation

Source : LAUDOYER, (Guy) : « la certification ISO 9000 un moteur pour la

qualité », édition d’ORGANISATION, Paris, 2000, P 43.

1.3.2. La normalisation :

1.3.2.1. Définition :

Le décret français N° 2990 – 697 du 16 Juin 2009 relatif à la normalisation définit la

normalisation comme « une activité d'intérêt général qui a pour objet de fournir des

documents de référence élaborés de manière consensuelle par toutes les parties intéressées,

portant sur des règles, des caractéristiques, des recommandations ou des exemples de

bonnes pratiques, relatives à des produits, à des services, à des méthodes, à des processus ou

à des organisations. Elle vise à encourager le développement économique et l'innovation tout

en prenant en compte des objectifs de développement durable. »1.

Il s’agit donc d’un processus d’élaboration et de production de documents de référence

c’est-à-dire de normes.

1.3.2.2. Objectifs et rôle de normalisation :

La normalisation est devenue un vaste domaine qui apporte de nombreuses évolutions

dans le management par la qualité.

1 www.bivi.qualité.afnor.org, 12/04/2012, 21:54.

http://www.bivi.qualité.afnor.org/


a. Objectifs de la normalisation :

On peut les synthétiser comme suit :

Améliorer la qualité des biens et services, et le transfert des technologies;

Réduire les entraves techniques au commerce et la non-discrimination;

Faire participer des parties intéressées à la normalisation et respecter le principe de

transparence;

Eviter le chevauchement et la duplication des travaux de normalisation;

Encourager la reconnaissance mutuelle des règlements techniques, des normes et des

procédures d’évaluation à effet équivalent;

Economiser les ressources et protéger l’environnement;

Réaliser les objectifs légitimes;

b. Rôle de la normalisation :

Les normes sont essentiellement utilisées dans les échanges commerciaux (marchés

publics ou privés, commerce international, etc.). Elles contribuent donc à structurer

l'économie au niveau mondial.

Selon une étude sur l'impact économique de la normalisation réalisée par AFNOR en

20081, les normes contribuent à 25 %de la croissance du PIB. Plus de 66 % des

1 800 entreprises interrogées estiment que la normalisation est génératrice de bénéfices pour

leurs activités. Les PME de moins de 250 salariés sont 70 % à considérer que la normalisation

a un impact positif pour elles, balayant ainsi l'idée reçue que la normalisation est dédiée aux

grands groupes industriels.

La normalisation vise à procurer à chaque agent économique des avantages. Aux

producteurs, elle apporte une meilleure appréciation de leur marché ; elle les aide à fixer les

gammes économiques ; et de rationaliser la production. Elle apporte : information, sécurité, et

qualité aux consommateurs ; utilisateurs et même pour les pouvoirs publics.

1 www.afnor.org, 22/04/2012, 17 :09.

http://www.afnor.org/


1.3.3. L’organisation internationale de normalisation ISO :

L'ISO est un réseau d'organismes nationaux de normalisation (ONN) de quelque 157

pays, selon le principe d'un membre par pays. Entre autres activités, le Secrétariat central de

l'ISO à Genève, Suisse, coordonne l’organisation et l’élaboration des Normes internationales.

L'ISO est une organisation non gouvernementale; c’est-à-dire que ses membres ne sont

pas, comme dans le système des Nations Unies, des délégations des gouvernements

nationaux. L'ISO occupe néanmoins une position particulière entre le secteur public et le

secteur privé, car bon nombre de ses membres font partie de la structure gouvernementale de

leur pays, ou sont mandatés par leur gouvernement. D'autres membres sont issus

exclusivement du secteur privé et ont été établis par voie de partenariat entre différentes

associations industrielles, travaillant en coopération avec le secteur public.

L'ISO a donc la capacité d'agir en servant de passerelle. Elle peut élaborer des solutions

qui répondent à la fois aux exigences des entreprises et aux besoins de la société au sens large,

y compris des groupes de parties prenantes comme les consommateurs et autres utilisateurs.

1.3.3.1. Historique de l’ISO1 :

L'ISO est née de l'union de deux organisations - l'ISA (Fédération internationale des

associations nationales de normalisation), fondée à New York en 1926, et l'UNSCC (Comité

de coordination de la normalisation des Nations Unies), créé en 1944.

En octobre 1946, les délégués de 25 pays, réunis à l'Institute of Civil Engineers à

Londres, décidèrent de créer une nouvelle organisation internationale "dont l'objet serait de

faciliter la coordination et l'unification internationales des normes industrielles". La nouvelle

organisation, ISO, entra officiellement en activité le 23 février 1947.

Cette institution regroupe aujourd’hui 158 pays et gère plus de 16500 normes qui

permettent la garantie de certaines caracteristiques des produits et services, notamment la

qualité, le respect de l’environnement, la sécurité, la fiabilité, l’efficacité et

1 SEDDIKI, (Abdellah): “le management de la qualité en production alimentaire”, édition HIBER, 2008, Algérie,

P-P. 200-201.


l’interchangeabilité a un coût economique. Mais l’ISO n’est pas un organe de réglementation

ou de législation et la majorité des normes n’ont pas un caractère obligatoire.

Ces normes sont établies par plus de 200 comités techniques qui composent

actuellement l’ISO dont:

Le comité: TC/ 146 chargé de la qualité de l’air.

Le comité: TC/ 147 chargé de la qualité de l’eau...

Le comité: TC/207 chargé du management environnemental...

Le comité: TC/176 chargé des normes relatives au management et assurance de la

qualité.

1.3.3.2. La fonction de l’ISO :

La fonction de l’Organisation Internationale de Normalisation est l’élaboration des

normes internationales notamment en matière de gestion de la qualité. A cet effet, plusieurs

séries de normes ISO ont été élaborées par cette organisation.

Les trois normes bien connues à savoir ISO 9001, ISO 9002 et ISO 9003 version 94 ont

été intégrées dans la nouvelle version des normes ISO 9001 Version 2000 qui spécifie les

exigences relatives à un système de management de la qualité pour fournir régulièrement un

produit conforme aux exigences des clients et aux exigences règlementaires applicables et qui

vise a accroitre la satisfaction du client.

L’ISO compte également une autre série de normes ISO 14000 dont les premières

normes sont apparues en Septembre et Octobre 1996. Elle traite des différents aspects du

management environnemental. Les normes ISO 140043 et ISO 140014 portent sur les

systèmes de management environnemental. Il s’agit d’outils de management qui permettent à

une organisation de toute taille et de tout type, de maitriser l’impact de ses activités, produits

ou services sur l’environnement.


Tableau N° 05: Le rôle des normes de la série ISO 9000

références Titre

comprendre ISO 900O Système de management de la qualité- principes

essentiels et vocabulaire.

construire ISO 9004 Système de management de la qualité- lignes

directrices pour l’amélioration des performances.

Démontrer ISO 9001 Système de management de la qualité- exigences.

améliorer ISO 19011 Audit des systèmes de management de la qualité et

de l’environnement.

Source : www.qualité.univ-lyon.fr , 28.03.2012, 17 :54.

1.3.3.3. L’évolution des normes ISO :

La nouvelle organisation ISO est entrée officiellement en fonction le 23 février 1947. La

première série des normes ISO, publiée en 1987 a connu un vif succès auprès des organismes

et des entreprises, et utilisée pour la certification du système d’assurance de la qualité.

Jusqu’à présent trois séries des normes ont été publiées :

1987 : la naissance de la série des normes ISO 9000 elle comprend :

- ISO 9000, norme pour la gestion de l’assurance de la qualité – lignes directives ;

- ISO 9001, 9002, 9003, système qualité-modèle pour l’assurance de la qualité normes

applicables en situation contractuelle ;

- ISO 9004, gestion de la qualité éléments de système qualité-lignes, normes destinées

à la gestion interne ;

- La norme ISO 8402, qualité – vocabulaire, complète de la série ;

1994 : première évolution des normes ISO 9000 :

La prévision de la série ISO 9000 a permis d’intégrer de nouvelles exigences :

D’instaurer la notion d’actions préventives ;

L’amélioration de la satisfaction clients.

2000 : seconde évolution des normes ISO 9000 :

Les trois normes certifiables (9001 ; 9002 ; 9003) ont été rassemblées en une seule

ISO 9001. De plus la norme ISO 9001 n’est plus explicitement une norme d’assurance

de la qualité, mais de management de la qualité. Une autre norme ISO 9004 reprend

l’ensemble des lignes directrices.

http://www.qualité.univ-lyon.fr/


La famille ISO 9000 : 2000 n’est plus constituée que de quatre normes

principales :

- ISO 9000 : Système de management de la qualité – principes essentiels et

vocabulaire ;

- ISO 9001 : Système de management de la qualité – exigences ;

- ISO 9004 : Système de management de la qualité – lignes directrices pour

l’amélioration des performances ;

- ISO 19011 : lignes directrices relatives aux audits de systèmes de management de la

qualité et/ou environnemental.

Les principales modifications des normes ISO 9000 révisées sont axées sur

l’engagement de la direction, l’insistance sur l’approche processus et mesure de l’efficacité au

sein de l’organisme, l’amélioration continue ainsi que le renforcement de la satisfaction du

client et d’autres parties intéressées (le personnel ; actionnaires …. Etc.)

En 2008, la norme ISO 9001 a été révisée pour la quatrième fois, dans cette nouvelle

édition la norme apporte la clarification aux exigences d’ISO 9001 version 2000 ; et de

l’amélioration pour assurer la cohérence avec la norme ISO 14001 : 2004 relative au système

de management environnemental.

Tableau N° 06: Comparaison entre la version 2004 2008.

Ce qui n’a pas changé Ce qui a changé (seulement quelques

points)

Pas de nouvelles exigences Un renforcement de la notion de conformité

Titre, domaine d’application et la structure de

la norme sont inchangés

Une meilleure prise en compte des processus

externalisés

Approche processus confirmée Une clarification rédactionnelle de certaines

exigences, exemples :

(8.2.1) mesure de la satisfaction client

Maintien et amélioration de la compatibilité

avec la dernière révision de l’ISO 14001

2004

Source : élaboré par nous même


La maîtrise de la qualité est un élément clé de la course à la compétitivité des

entreprises. Afin de satisfaire les attentes des consommateurs, les fidéliser et préserver des

avantages concurrentiels ; la qualité qui est un levier majeur de performance, doit être

continuellement améliorée par la conformité aux prescriptions des normes du référentiel de

l’organisme international de standardisation.

L’entreprise investit pour réaliser des profits simultanément, elle recherche à maitriser

et améliorer les coûts d’obtention de la qualité, cela passe par la mise en place d’un système

de management qualité performant. Elle pourra atteindre la performance voulue en prenant en

considération les aspects techniques, organisationnels et managériaux et en associant les

démarches statistiques aux méthodes de management.

L’entreprise est reconnue par les clients pour sa qualité, cela est du à sa certification

qualité et la mise en place d’un système de management de la qualité tel que défini par les

normes ISO 9001 version 2000, cela fera l’objet du chapitre suivant.

Chapitre 2 : La mise en œuvre d’un

système de management de la qualité

Chapitre 2 : La mise en œuvre d’un système de management de la qualité 35

Chapitre 2 : La mise en œuvre d’un système de management de la

qualité

Il n'est possible aujourd'hui d'atteindre le niveau de qualité requis dans un produit qu'en

utilisant un système de management de la qualité digne de ce nom tout en assurant son

efficacité en permanence ; d’où la nécessité de toute entreprise soucieuse, d’afficher en toute

crédibilité la qualité et la sécurité des services, des produits ou des prestations que l’on

propose; à s’engager dans un processus de certification de son SMQ.

Donc, on trouvera dans ce chapitre l’essentiel pour connaître :

Le système de management de la qualité ;

La certification ;

Et comment maintenir l’efficacité d’un SMQ.

2.1. Le système de management de la qualité :

Le management de la qualité est une activité support cherchant à donner la capacité de

standardisation, mutualisation, et réutilisation des ressources nécessaires pour assurer les

synergies (ou flexibilité) et efficience pour atteindre la stratégie d'entreprise attendue. Il est

mis en œuvre au sein d'un organisme par la construction d'un système de management de la

qualité.

2.1.1. Définition du système de management de la qualité :

Un système de management de la qualité, est un mode de management centré sur la

qualité, basé sur la participation de tous et comprenant l’ensemble des directives de prise en

compte et de mise en œuvre de la politique et des objectifs qualité nécessaires à la maitrise et

l’amélioration des divers processus d’une organisation, qui génère l’amélioration continue de

ses résultats et de ses performances.


Il est défini par l’ISO 9000 v 2000, comme étant « un système de management

permettant d’établir une politique et des objectifs qualité et d’atteindre ces objectifs. Mais

aussi d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité »1.

2.1.2. Les objectifs du système management de la qualité :

Le système management de la qualité a pour objectifs :

Etablir, documenter, mettre en œuvre et entretenir le système d’assurance qualité

conformément à la norme ISO 9001 ;

Vérifier et approuver le plan qualité établi par le responsable qualité ;

Etablir le programme détaillé dans les différents audits ;

Analyser les rapports d’audit et évaluer l’efficacité de la mesure de correction ;

Déclencher les mesures correctives et vérifier la mise en œuvre des solutions ;

Mettre en œuvre des actions permettant de prévenir l’apparition de toute non-

conformité ;

Identifier et enregistrer tout problème relatif à l’enseignement au processus et au

système qualité ;

Classer tous les documents relatifs à l’assurance qualité.

2.1.3. Les exigences du système de management de la qualité :

L’organisme doit établir, documenter, mettre en œuvre et entretenir un système de

management de la qualité et améliorer en permanence l’efficacité conformément aux

exigences de la norme ISO 90012.

L’organisme doit :

Déterminer les processus nécessaires au système de management de la qualité et leur

application dans tout l’organisme ;

Déterminer la séquence et l’interaction de ses processus ;

Déterminer les critères et les méthodes nécessaires au fonctionnement de la maitrise

des processus ;

Assurer la disponibilité des ressources et des informations nécessaires au

fonctionnement et de la maitrise de ses processus ;

1 www.iso.com, 24/04/2012, 14 :35. 2 La norme internationale de l’organisation internationale de normalisation ISO, « Système de management de la

qualité-Exigences » ISO 9001/2008 Edité et diffusé par AFNOR, Paris, 2000, P.8

http://www.iso.com/


Surveiller, mesurer et analyser ses processus ;

Mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et

l’amélioration continue de ses processus.

2.1.4. La mise en œuvre du système de management de la qualité :

La mise en œuvre de système de management de la qualité, c'est-à-dire la gestion de la

qualité, n’est pas une technique qui se juxtapose à d’autres, comme la technique comptable ou

celle du contrôle de gestion. Elle implique en fait une modification, une adaptation de la façon

de piloter une entreprise.

Il conviendra donc de prendre conscience que la démarche qualité :

- Doit être en cohérence avec la stratégie de l’entreprise ;

- N’est pas quelque chose en plus, mais une autre façon d’aborder les problèmes ;

- Nécessite un effort pédagogique et de communication.

2.1.4.1. Les étapes de la mise en œuvre de système de management de la

qualité :

La mise en œuvre d’un projet SMQ, met en œuvre des méthodes de développement;

dont le déroulement va progressivement apporter des mutations dans la culture et le

fonctionnement de l’entreprise. Les différentes phases de préparation et de déploiement du

projet sont détaillées ci-après.

Première phase : Préparation du projet du système de management de la qualité:

La mise en œuvre d’un SMQ, est une décision stratégique qui doit être initiée au plus

haut niveau de l’entreprise. Cette première étape consiste en l’annonce à l’ensemble du

personnel afin d’éviter tout phénomène de rejet.

La Direction de l'entreprise doit d'abord préciser les objectifs et la politique qualité de

l'entreprise et s'engager à mettre en place les moyens pour réussir.

Elle doit également désigner à ce stade son représentant en matière de qualité (chef de

projet) chargé de piloter le processus permettant d'atteindre les objectifs fixés et de créer un

comité de pilotage .


Politique qualité « PQ » : Ce sont les orientations, intentions et objectifs généraux

de qualité exprimés par la direction et formalisés dans un document écrit. La direction doit

assurer que la politique qualité :

Est adaptée à la finalité de l'organisme;

Comprend l'engagement à satisfaire aux exigences et à améliorer en permanence

l'efficacité du système de management de la qualité;

Fournit un cadre pour établir et revoir les objectifs qualité;

Est communiquée et comprise au sein de l'organisme;

Est revue quant à son adéquation permanente.1

Il est nécessaire que les objectifs qualité soient cohérents avec la politique qualité et

avec l'engagement pour l'amélioration continue et que leurs résultats soient mesurables.

Deuxième phase : Diagnostic de l’existant et rédaction du plan d’action:

Diagnostic de l’existant :

Le diagnostic qualité est un examen méthodique de toute ou partie d’une entreprise pour

déterminer les points forts et les insuffisances dans le domaine de la qualité et de proposer des

actions d’amélioration en tenant compte de son contexte économique, technique et humain.

Ce diagnostic donne lieu à un rapport qui présente l’état des lieux par rapport aux

exigences de la norme et propose un plan d’action adapté aux besoins de l’entreprise ainsi

qu’un planning avec des échéances pour chaque action.

Cette étape a pout objet :

La connaissance des activités de l'entreprise ;

L’identification des processus de l'entreprise ;

La mesure de la formalisation (procédures écrites) des activités par rapport aux

exigences du modèle (norme ISO) ;

L’élaboration du plan d'action sur la mise en œuvre du système.

Le diagnostic qualité se déroule suivant la méthodologie décrite ci-dessous :

1Ibid; P.4


Schéma N° 04 : Le déroulement méthodique d’un diagnostic qualité

Source : Elaboré par nous même.

La rédaction d’un plan d’action :

Le plan d’action de la qualité (PAQ) ; établi suite au diagnostic qualité. Il s’agit d’un

document qui définit les moyens et les actions à mettre en œuvre pour élaborer ; améliorer ou

mettre en œuvre un système de management de la qualité (SMQ) conforme aux objectifs de la

politique qualité.

Chaque plan d'action est un projet à part entière avec un état initial, un état à atteindre,

en un temps donné, avec des moyens prévus et selon un planning rigoureux. Le PAQ

comportera des fiches d’action qualité (FAQ), chaque fiche décrit la définition de chaque

action corrective ou préventive à engager pour atteindre les objectifs de la qualité.

Le plan d’action permet:

De vérifier la tenue des objectifs ;

De consolider le planning ;

De prévoir les ressources nécessaires ;

De contrôler les différentes phases du projet.

Recueil des infos sur l'existant

•Recueil des faits

•Relevé des préoccupations de chacun

•Relevé des objectifs

Analyse des

données

•Classer les donées recueillies par ordre d'importance

•Évaluer l'état de la situation

•Élaborer des propositions d'actions d'amélioration

Rédaction d'un

rapport de diagnostic

•La présentation de l'entreprise

•La définition de la situation existante et les observations

•Les couts relatifs à la qualité

•Les propositions d'amélioration de la situation existante.

Discussion avec la

direction

•Le contenu du rapport de diagnostic est discuté et éventuellement amendé.C'est au cours de cette discussion que sera élaboré le plan d'amélioration de la qualité (PAMQ ).

http://www.commentcamarche.net/contents/projet/projetintro.php3


Troisième phase : Formation et communication:

Formation :

Selon Kaoru Ishikawa : « l’homme est fondamentalement bon. Plus on l’instruit ; plus

il est compétent et digne de confiance. Plus l’instruction et l’entrainement rendent le

personnel formé ; plus ce personnel et capable lui-même de former les autres » 1

Une démarche qualité ne peut réussir sans une participation active de l’ensemble du

personnel. Cela suggère un effort de formation pour amener le personnel au niveau de

compréhension et de compétence adéquats.

Le but de cette formation est de :

Faire comprendre à l’ensemble du personnel les enjeux de la mise en œuvre d’un

système de management et le rôle de chaque acteur dans le système ;

Sensibiliser et former le personnel sur les objectifs et les outils de la qualité et sur

l’importance à satisfaire le client.

Le responsable de la mise en œuvre du système qualité doit former les membres du

comité de pilotage aux impératifs de l’assurance qualité. Des auditeurs internes doivent être

aussi formés conformément aux exigences de la norme internationale ISO 9001.

Communication :

La mise en œuvre du système de management de la qualité nécessite une politique :

d’information, de dialogue, de concertation et d’actions. Cette politique de communication a

pour objet de motiver et d’impliquer le personnel.

Parmi les actions de communication possibles, on cite :

Affichage de l’engagement de la Direction ;

Réunions d’informations ;

Tables rondes sur un thème …etc.

1 LAUDOYER, (Guy): Op-cit, P.18.


Quatrième phase : Elaboration et mise en œuvre du système documentaire (SDQ):

Un système documentaire est constitué de l’ensemble des données ou informations, des

enregistrements et des documents. Ces documents doivent selon les cas être conçus, validés,

approuvés, diffusés, modifiés ou supprimés.

Au sens ISO 9001 la documentation revêt un ensemble de formes diverses et variées. La

norme n'impose pas de format type, mais elle invite l'organisme à structurer la documentation

de façon cohérente et à conserver ces documents.

La documentation du système de management de la qualité doit comprendre :

L'expression documentée de la politique qualité et des objectifs qualité ;

Un manuel qualité;

Les procédures documentées et les enregistrements exigés par la présente norme

internationale;

Les documents, y compris les enregistrements, jugés nécessaires par l'organisme pour

assurer la planification, le fonctionnement et la maîtrise efficaces de ses processus.1

La pyramide documentaire recommandée par ISO 9001 est la suivante :

Schéma N° 05: Exemple de système documentaire qualité (SDQ)

Source : www.axess-qualite.fr , 15/04/2012, 15 :55

1 La norme internationale de l’organisation internationale de normalisation ISO, op-cit, P. 2

Manuel qualité

Procédures

Documents opérationnels

Enregistrements

http://www.axess-qualite.fr/


Un manuel qualité :

Le manuel qualité est un document qui énonce la politique qualité et qui décrit le

système qualité. Manuel qualité ou manuel d’assurance qualité (M.A.Q.), comporte tout

d’abord une présentation de l’entreprise, son historique, son activité, les produits et les

services qu’elle réalise, les segments de marché sur lesquels elle veut se situer. Le manuel

qualité comporte également une déclaration du chef d’entreprise (ou du responsable de

l’activité) concernant son engagement. Ensuite, c’est l’explicitation du choix d’une politique

qualité, c’est-à-dire des grands objectifs et des indicateurs qu’il est nécessaire de mettre en

œuvre pour suivre la réalisation de ces objectifs.

Procédures :

Documents fournissant des informations sur la manière de réaliser des activités et des

processus de manière cohérente. Chaque rédaction de procédure fait l’objet de l’ouverture

d’une fiche d’action de qualité. Il existe, traditionnellement, deux catégories de procédures :

- Tout d’abord les procédures organisationnelles, donc relatives au système qualité qui

décrivent l’ensemble de ce système qualité ;

- Et ensuite les procédures fonctionnelles qui sont des procédures transversales, à

plusieurs fonctions et qui décrivent le cœur d’activité de l’entreprise.

Les documents opérationnels :

Ils concernent :

Les méthodes de travail (documents qui décrivent une action effectuée par une

seule personne ou les membres d’un même service) : instruction, modes

opératoires, fiches de postes, protocoles, préconisations, formulaires

d’enregistrement, …

La définition des produits : cahier des charges, plans, gammes, formules,

spécifications, panoplies, … etc.


Les enregistrements :

Documents faisant état de résultats obtenus ou apportant la preuve de réalisation d’une

activité. Ces enregistrements permettent d’apporter la preuve de la conformité aux exigences

et du fonctionnement efficace du système de management de la qualité ; ils sont à la base de

l’analyse et de l’évaluation du système qualité mis en œuvre.

Une fois le système documenté, il faut l’appliquer dans la réalité à tous les niveaux de

l’entreprise. Il convient que l'élaboration de documents ne représente pas une fin en soi, mais

une activité à valeur ajoutée.

Cinquième phase: Audit qualité et revue de direction:

L’audit qualité :

La norme ISO 8402 (Management de la qualité et assurance de la qualité vocabulaire)

définit l’audit qualité de la façon suivante : « Examen méthodique et indépendant en vue de

déterminer si les activités et résultats relatifs à la qualité satisferont aux dispositions

préétablies, et si ces dispositions sont mises en œuvre de façon effective et aptes à atteindre

les objectifs ».

Les objectifs d’un audit qualité restent, habituellement, les suivants :

- Déterminer la conformité ou la non-conformité des éléments du système qualité aux

exigences prescrites ;

- Déterminer l’efficacité du système qualité mis en œuvre à satisfaire aux objectifs

qualité prescrits ;

- Donner à l’audité, l’occasion d’améliorer son système qualité ;

- Satisfaire aux exigences réglementaires ;

- Permettre l’enregistrement du système qualité de l’organisme audité.

Audit qualité interne :

Un planning d’audit interne devra être élaboré par le groupe projet et validé en comité

de pilotage. Celui-ci va être mis en œuvre et permettra de contrôler l’efficacité du système

mis en œuvre et d’entreprendre les mesures correctives et préventives appropriées ainsi que

les mesures d’amélioration.


Schéma N°06 : Audit qualité entre conformité et efficacité du SMQ

Source : www.cnam.fr le 15/04/2010, 18 :20

Audit à blanc :

Les audits à blanc ou pré-audits permettent de vérifier, avant la certification, que les

dispositions mises en place dans la phase d'accompagnement sont bien conformes aux

exigences du référentiel visé ; et de lever les derniers écarts avant la certification. Ces écarts

pourront faire l’objet d’un ultime plan d’action et ce dans le but d’assurer au mieux la

réussite lors du premier audit de certification. Les consultants et les organismes certificateurs

préconisent généralement les pré-audits.

La revue de direction :

La direction doit, à intervalles réguliers planifiés, revoir le SMQ de l’organisme pour

s’assurer qu’il demeure pertinent, adéquat et efficace. Cette revue doit comprendre

l’évaluation des opportunités, d’amélioration et du besoin de modifier le système de

management de la qualité ; y compris la politique qualité et les objectifs qualité.1

L’objectif de cette exigence est de veiller à la pertinence, à l’efficacité et à l’adéquation

du SMQ par rapport aux points suivants :

- Conformité aux exigences du modèle déployé.

1 La norme internationale de l’organisation internationale de normalisation ISO, Op- cit, P.10

CONFORMITE 1

REALITE

( Ce que je fais et ce que je produits)

OBJECTIFS

(ce que je voudrais faire)

REFERENTIEL

( Ce que je dois faire)


- Atteindre les objectifs qualité définis.

- Mise en œuvre de la politique qualité définie.

Tableau N° 07: Les éléments d’entrée et de sortie de la revue de direction

Les éléments d’entrée de la revue Les éléments de sortie de la revue

Doivent comprendre des

informations sur :

a) Les résultats des audits;

b) Les retours d'information des

clients;

c) Le fonctionnement des processus

et la conformité du produit;

d) L'état des actions préventives et

correctives;

e) Les actions issues des revues de

direction précédentes;

f) Les changements pouvant affecter

le système de management de la

qualité;

g) Les recommandations

d'amélioration.

Doivent comprendre les décisions et

actions relatives :

a) A l’amélioration de l'efficacité du

système de management de la

qualité et de ses processus;

b) A l'amélioration du produit en

rapport avec les exigences du

client;

c) Aux besoins en ressources.

Source : la norme internationale de l’organisation internationale ISO « Système de

management de la qualité-Exigences» ; la norme ISO 9001/2000 ; éditée et diffusée par

AFNOR ; Paris ; 2000, P.10

Sixième phase : Certification:

Cette étape doit idéalement se dérouler environ deux mois après l’audit à blanc .L’audit

de certification est réalisé par un organisme indépendant de l’entreprise conformément aux

exigences de la norme ISO 19011 (Les lignes directrices pour l’audit des systèmes de

management de la qualité et de management environnemental).

Si l’entreprise est conforme à la norme ISO 9001, l’organisme certificateur délivre un

certificat servant de reconnaissance officielle et temporaire. Cette certification est valable 3

ans et renouvelable suite à un audit complet, sachant que tous les ans, un audit de suivi est

mené.


Remarque : L'ISO n'a pas vocation à délivrer elle-même les certifications. Cette tâche

est laissée à la charge d'un organisme certificateur tiers, lui-même accrédité par le COFRAC

(en France).

2.1.4.2. Suivi et maintenance du système de management de la qualité :

Le principe de renouvellement du certificat est le garant d'un système vivant et qui

s'améliore en permanence. L’entreprise doit déterminer et de lancer toute action corrective

et/ou préventive pour corriger une non-conformité ou pour éliminer sa cause. Après

vérification de la mise en œuvre des actions correctives, l’organisme chargé de l’audit pourra

préparer un rapport de suivi et le diffuser de la même façon que le rapport d’audit d’origine.

2.1.5. L’utilité et les objectifs du système de management de qualité :

Le système de management de la qualité d’une entreprise vise l’amélioration continue et

la satisfaction de ses clients, elle répond aussi à une logique de fonctionnement reprise par les

principaux référentiels qualité.

La mise en œuvre d’un système de management de qualité a pour objectif de faire

progresser l’entreprise, suppose de surmonter les difficultés, de vaincre les obstacles, en

substance de résoudre les problèmes.

2.2. La certification :

Les exigences implicites des marchés imposent la prise en compte de la conformité du

produit mais aussi du fonctionnement de l’entreprise dans son environnement, pour cela,

l’entreprise procède à la certification qualité, elle est l’assurance donnée par écrit par un

organisme accrédité et impartial attestant qu’une personne, un service ou une entreprise

présente une conformité aux spécifications énoncées dans un référentiel.

2.2.1. Définitions :

Selon l’association française de la normalisation (AFNOR) : « la certification est une

reconnaissance, par un organisme indépendant du fabriquant ou du prestataire de service, de


la conformité d’un produit, service, organisation ou personnel à des exigences fixées dans un

référentiel »1.

Selon G.LAUDOYER la certification est : « la constatation délivrée par un organisme

reconnu, que les exigences de la norme sont appliquées au système de management de la

qualité de l’entreprise. Elle a pour but de donner confiance au client en l’aptitude de

l’entreprise à l’approvisionner en fournitures conformes à ce qui est convenu ». 2

Donc la certification est une démarche volontaire, elle garantit au client le respect de

règles et exigences de la norme.

2.2.2. Les objectifs de la certification :

Les entreprises procèdent de plus en plus à une certification qualité ces dernières années

car elle permet de :

Impulser une nouvelle dynamique de développement ;

Affirmer d’avantage l’orientation et la confiance client ;

Viser le « zéro délai » vis-à-vis de promesses faites au client ;

Intégrer les données de la qualité dans les décisions de management ;

Etre conforme aux exigences de la norme ;

Avoir un avantage concurrentiel qui permet d’être reconnu par son environnement

externe, de se différencier des concurrents ;

Accroitre la performance de l’entreprise vis-à-vis de l’amélioration des prestations

client, la reconnaissance interne du personnel, la structuration du management et en

gardant des relations bénéfiques avec les fournisseurs ;

2.2.3. Les acteurs de la certification de la qualité :

Lorsque l’entreprise veut se lancer dans la certification qualité, plusieurs acteurs

interviennent pour lui montrer le chemin, chaque intervenant joue un rôle spécifique et

interagit avec les autres.

1 www.afnor.org, 25/04/2012, 16 :56. 2 LAUDOYER (Guy) :« La certification un moteur clé de la qualité », édition organisation, Paris, 2000, P.33.

http://www.afnor.org/


2.2.3.1. L’organisme accréditeur :

Procédure par laquelle un organisme faisant autorité reconnait formellement qu’un

organisme ou un individu est compétent pour effectuer des tâches spécifiques.

En Algérie l’organisme accréditeur officiel est ALGERAC (Organisme Algérien

d’Accréditation) « c’est un tiers procédant à des audits et habilité à délivrer ou non un

certificat de conformité à des normes ou à des règlements techniques »1.

2.2.3.2. L’organisme certificateur :

La certification est une activité par laquelle un organisme reconnu, indépendant des

parties en cause, donne une assurance écrite qu’une organisation, un processus, un service, un

produit ou des compétences professionnelles sont conformes à des exigences spécifiées dans

un référentiel. 2

2.2.3.3. L’organisme normalisateur :

Il existe des organismes chargés de la gestion de la normalisation : élaboration,

publication, diffusion et promotion de la normalisation. Les principaux organismes

internationaux de normalisation sont :

L’Organisation Internationale de Normalisation (ISO).

La commission Electrotechnique Internationale (CEI).

Le comité Européen de Normalisation (CEN).

En Algérie c’est l’IANOR (Institut Algérien de Normalisation) qui détient ce rôle.

L‘Institut Algérien de Normalisation (IANOR) a été érigé en établissement public à

caractère industriel et commercial (EPIC) par Décret Exécutif n° 98-69 du 21 Février 1998

dans le cadre de la restructuration de l’INAPI (Institut Algérien de Normalisation et de

Propriété Industriel).

Le rôle de l’IANOR est :

L’animation de l’activité de la normalisation ;

Elaboration des normes et règlement technique ;

La certification des produits.

1 HUBERAC, (Jean-Pierre) :« guide de la qualité », édition, MAXIMA , Paris , 1999, P.69. 2 www.afaq.org , 05/04/2012, 15:30.

http://www.afaq.org/


La formation (améliorer le système de management de la qualité, sécurité et hygiène).

2.2.3.4. L’organisme candidat à la certification :

Se sont le plus souvent les entreprises industrielles. Ceci est dû au fait que les normes

ISO 9001, 9002 et 9003 (1994) étaient d’avantage adaptées à ce secteur. Ensuite les

entreprises de services se sont mises sur les rangs.

2.2.4. Les types de certification :

On distingue trois types de certification :

2.2.4.1. Certification du personnel :

Elle consiste, en effet, à attester que les opérateurs sont qualifiés pour remplir une

fonction ou exécuter une tâche. Elle comporte trois étapes qui sont : la qualification, la

reconnaissance des compétences par écrit et enfin l’autorisation d’exercer.

Cette certification s’obtient après vérification et évaluation des compétences du

personnel par rapport à des critères. Elle concerne le plus souvent les métiers qui ont un

risque important et les auditeurs.

2.2.4.2. Certification du produit ou service :

C’est une procédure qui consiste à ce qu’un organisme certificateur donne une

assurance écrite de la conformité du produit ou service par rapport à des critères.

Elle apporte au client la garantie de la régularité de fabrication du produit

conformément à des performances et caractéristiques spécifiques définis dans un référentiel

de certification.

Pour la certification du produit, l’organisme certificateur s’intéresse plus aux

caractéristiques techniques. Tandis que pour les services, il évalue les moyens mis en œuvre

par le prestataire et effectue une enquête de satisfaction de la clientèle.

En plus, cet organisme exerce une surveillance sur le produit ou service même après la

certification et vérifie l’efficacité des contrôles effectués par le producteur ou le prestataire.


2.2.4.3. Certification de l’entreprise :

C’est l’attestation d’un organisme certificateur de la conformité de l’ensemble du

dispositif organisationnel (structures, procédures, procédés).

Pour cela, un groupe d’auditeurs évaluent non seulement le système qualité de

l’entreprise mais aussi ils procèdent à contrôler l’organisation du fournisseur en examinant les

procédures de contrôle, les documents normatifs (leur existence et leur mise à jour), les

moyens de vérification, le degré d’indépendance de contrôle qualité de la production.

Tableau N° 08 : Les caractéristiques de la certification des produits et d’entreprise

Certification De produit D’entreprise

Porte sur Les caractéristiques de

produit et éventuellement sa

fabrication.

Le système qualité

d’assurance d’entreprise.

Effectuées par rapport à Des normes (nombreuses et

variées) définissant le produit

et éventuellement ses

conditions de fabrication.

Un référentiel (par exemple

une norme de la série qualité

ISO 9000).

Effectuées par Des laboratoires agréant des

syndicats professionnels etc.

L’AFAQ (ou le donner

d’ordre lui-même).

Selon une méthodologie

fondée par

Des contrôles. Des audits de système de

qualité.

Source : www.iso.com le 09.04.2012, 15:00.

2.2.5. Les étapes vers la certification :

Après avoir fixé les objectifs d’amélioration et réalisé la mise à niveau, l’entreprise peut se

lancer dans la certification en suivant les étapes suivantes :

Prise de contact avec l’organisme certificateur :

De ce fait, ce dernier adresse un questionnaire à l’entreprise pour se renseigner

sur le type de certification souhaité.

http://www.iso.com/


La demande sera affectée ensuite à un comité de certification selon le type de

certification.

L’entreprise donne des informations (documents qualité) sur son domaine

d’activité et sur le système qualité.

Audit certification :

L’organisme certificateur désigne des auditeurs qui analysent en premier lieu la

documentation qualité de l’entreprise qui fait l’objet d’un rapport d’analyse envoyé avec le

plan de certification à l’organisme certificateur et à l’entreprise.

De ce fait, l’entreprise pourra corriger les non conformités avant la visite des auditeurs.

Ces derniers procèderont à la date fixée dans le plan de certification à évaluer la conformité

du système qualité et rédigent un rapport.

La délivrance du certificat :

Sur la base du rapport d’audit, l’organisme certificateur acceptera ou non la délivrance

de la certification, dans le cas de l’acceptation, celle-ci est valable pour une durée de 3 ans et

peut être ensuite renouvelée.

Suivi et renouvèlement :

Après la délivrance de la certification, l’organisme certificateur exerce une surveillance

permanente sur le système certifié (par le suivi d’audit semestriel ou annuel).

2.2.6. Les avantages et inconvénients de la certification :

2.2.6.1. Les avantages de la certification:

Mettre en place une certification ISO est un investissement rentable et présente

plusieurs avantages :

Pour l’entreprise :

La certification permet à l’entreprise d’avoir une bonne réputation car c’est un bon

argument commercial qui conduit les consommateurs à privilégier une entreprise certifiée par

rapport à d’autres non certifiées, en la considérant comme une garantie pour la réalisation des

produits ou services conformes aux spécifications ou aux normes.


Elle est aussi un stimulant qui favorise l’amélioration de la qualité et la compétence et

elle permet à l’entreprise d’accéder à des marchés internationaux, car elle facilite les

opérations d’exportation du fait que certaines réglementations et certains marchés l’exigent.

Pour les employés :

La certification leur permet de mieux comprendre leurs rôles et objectifs, d’avoir moins

de pression, car ils connaissent, au préalable, qu’est ce qu’ils devront faire et comment, être

plus motivés après avoir constaté qu’ils ont atteint les objectifs définis.

Pour les clients :

La certification permet de donner aux clients la confiance de la fiabilité de l’entreprise

(des produits ou services conformes aux spécifications) et lui fournir une information globale

et aisément compréhensible.

2.2.6.2. Les inconvénients de la certification:

En plus de la formalisation qui est lourde, la certification a des coûts très élevés et la

rentabilisation de cet investissement ne peut se réaliser qu’après un temps assez long par la

diminution des coûts d’obtention de la qualité.

2.3. La pérennisation du SMQ par l’approche processus :

Après avoir mis en œuvre un système de management de la qualité, ayant subi avec

succès les différents audits internes, à blanc de certification, elle est acquise pour une période

de 3 ans ponctuée d'audits de suivi semestriels ou annuels. Durant cette période, l'entreprise

doit démontrer son aptitude à maintenir l’efficacité de son SMQ (par l’approche processus

conformément aux exigences ISO 9001) et de l’améliorer en permanence (amélioration

continue).

2.3.1. Approche processus :

La norme ISO 9000 version 2000 définit le processus comme un :

Ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d'entrées en

éléments de sortie.


Les éléments d'entrée d'un processus sont généralement les éléments de sorties d'autres

processus.

Les processus d'un organisme sont généralement planifiés et mis en œuvre dans des

conditions maîtrisées afin d'apporter une valeur ajoutée.

Schéma N° 07: Représentation schématique d’un processus

Source : www.techniques-ingenieur.fr, 11/04/2012, 18:34.

L'identification et la gestion systématique des divers processus employés au sein d'un

organisme, et en particulier des interactions entre de tels processus, définissent "l'approche

par processus" du management. 1

Dans la version 2000 des normes de la série 9000, l’approche processus repose sur :

L’identification méthodique des processus de l’organisme et de leurs

interactions ;

Leur management (définition d’objectifs, pilotage, analyse et amélioration).

Le management par processus consiste pour l’organisation à :

Identifier les processus et les activités qui les composent ;

Les décrire ;

Préciser les acteurs ;

Désigner leur propriétaire (pilote) ;

1 www.cnam.fr , 12/04/2012

Client Fournisseur Données

d’entrée

Moyens

Transformation

Indicateurs

Données

de sortie

http://www.techniques-ingenieur.fr/

http://www.cnam.fr/


Définir les dispositifs de pilotage ;

Améliorer en permanence les processus et leurs activités.

Cette approche souligne l’importance :

De considérer et de satisfaire les exigences ;

De considérer les processus en termes de valeur ajoutée ;

De mesurer la performance et l’efficacité des processus ;

D ‘améliorer en permanence des processus sur la base de mesures objectives.

Le management des processus correspond à une méthode se déroulant en trois étapes

clés :

L’identification des processus de l’organisme ;

La description de chacun des processus ;

La mise en œuvre du pilotage et de l’amélioration de ces processus.

L’efficacité du SMQ fondée sur les processus, est la résultante de l’interaction des

quatre principaux processus exigés par ISO 9001 :

Responsabilité de la direction ;

Management des ressources ;

Réalisation du produit au service ;

Mesure et amélioration.

L'entreprise doit donc définir et mettre en œuvre ces quatre derniers, selon le modèle ci-

dessous qui représente les exigences de la présente norme internationale 2008 :


Schéma N° 08: modélisation ISO 9001 version 2000 : Amélioration continue de système de management de la qualité basé sur les processus

Source : la norme internationale de l’organisation internationale de normalisation ISO

« système de management de la qualité – Exigences » ISO 9001/2000, édité et diffusée par

AFNOR, Paris, P.5.

2.3.1.1. Responsabilité de la direction :

La direction doit s’engager explicitement dans la mise en œuvre du système de

management de la qualité. Cela doit se traduire par:


La définition d’une politique qualité cohérente avec la stratégie de l’entreprise ;

Des objectifs qualité mesurables qui seront déclinés à tous les niveaux de l’entreprise ;

L’assurance que cette politique et ces objectifs sont bien communiqués et compris ;

La disponibilité des ressources nécessaires à la réalisation des objectifs fixés ;

L’engagement dans une démarche d’amélioration continue.

La direction doit aussi et avant tout s’assurer que les exigences des clients sont bien

identifiées et respectées. Elle doit revoir régulièrement le système de management de la

qualité mis en œuvre, c’est à dire planifier des revues de direction qui seront prises en compte

entre autres :

Les résultats des audits ;

Les retours d’informations des clients (satisfaction ou mécontentement) ;

L’efficacité des processus mis en œuvre et la conformité des produits ou services ;

La Direction doit aussi désigner une personne de l’encadrement qui sera « le

représentant de la Direction » pour la mise en œuvre et le suivi du système de management de

la qualité.

2.3.1.2. Management des ressources:

La direction doit mettre à disposition les ressources nécessaires à la mise en œuvre et à

l’amélioration continue du système qualité. C’est à dire:

Un environnement de travail et des moyens matériels qui aident à obtenir la conformité

du produit/service ;

Des compétences nécessaires pour la réalisation de la qualité et la conformité du

produit/service.

Le personnel devra être formé sur l’importance de satisfaire aux exigences des clients et

sur l’amélioration du système de management de la qualité.

2.3.1.3. Réalisation du produit :

L’entreprise doit tout d’abord identifier les exigences spécifiées par le client, formulées

et implicites et les exigences réglementaires et légales relatives au produit et/ou service. Ces

exigences doivent être revues quant à l’aptitude de l’organisme à satisfaire à ces exigences.


Ces revues sont enregistrées sous forme de réponses à appel d’offres, de propositions,

catalogues et autres contrats.

Un paragraphe important est consacré à la conception du produit/service, qui doit être

planifiée, décrite et affectée à un personnel qualifié. Les données d’entrée doivent être

documentées, prendre en compte les exigences du client et/ou relatives aux demandes des

clients. Les données de sortie de la conception sont vérifiées et validées par rapport aux

données d’entrée.

A chaque phase de la conception, des revues de conception sont menées et enregistrées.

L’entreprise doit évaluer et sélectionner ses fournisseurs selon des critères définis pour

assurer la qualité de son produit ou service fini. Elle doit être explicite sur les informations

relatives aux produits à acheter. Elle doit ensuite contrôler le produit acheté selon des critères

définis, avant de l’introduire dans sa chaîne de production ou service.

Les activités de production, livraison doivent être planifiées et maîtrisées. L’entreprise

doit donc déterminer quelles sont les informations, les documents, les équipements et les

matières nécessaires à la production pour éviter les non-conformités. Elle doit s’assurer que le

résultat obtenu est conforme aux exigences spécifiées.

Pour cela elle s’assure que le produit a été vérifié conformément aux dispositions

établies.

Si la traçabilité est une exigence client ou réglementaire, l’entreprise doit maîtriser et

enregistrer l’identification unique du produit. Elle doit aussi maîtriser les dispositifs de

surveillance et de mesure et enregistrer les résultats d’étalonnage et de vérification.

2.3.1.4. Mesures, analyse et amélioration :

L’entreprise doit planifier et mettre en œuvre des processus de surveillance, de mesure

et d’amélioration et qui doivent concerner:

La satisfaction du client (par exemple enquête de satisfaction) ;

L’efficacité et l’efficience des processus du système de management de la qualité

(efficacité pour résultat attendu, efficience pour résultat attendu au meilleur coût) ;

Les caractéristiques du produit : le produit non conforme doit être maîtrisé.


L’entreprise doit mener régulièrement des audits pour déterminer si le système de

management de la qualité est entretenu de manière efficace. Ces mesures et surveillances

doivent faire l’objet d’analyses qui permettront de mettre en œuvre des actions correctives et

préventives et qui permettront à l’entreprise de s’engager dans l’amélioration continue de son

système de management qualité.

2.3.2. L’identification et la mise en œuvre des processus :

La première exigence de la norme ISO 9001 de la responsabilité de la Direction est

l’identification des processus de l’entreprise.

Un processus est un système d’activités qui utilise des ressources pour transformer des

éléments entrants en éléments sortants. C’est une succession d’activités réalisées à l’aide de

moyens (personnel, équipement, matériel, information) et dont le résultat final attendu est un

produit. Un processus est défini par :

Des éléments entrants ;

Une valeur ajoutée ;

Des éléments de sortie mesurables conformes à des critères d’acceptation ;

Un caractère reproductible.

Dans une entreprise, il y a 3 grandes familles de processus :

Les processus de direction ;

Les processus de réalisation du produit/service (conception, achats, production) ;

Les processus de support.

Chaque processus identifié doit ensuite être décrit. Décrire un processus c’est :

Lui donner un nom ;

Identifier les données d’entrée ;

Identifier les données de sortie ;

Décrire l’enchaînement des activités du processus ;

Identifier les acteurs concernés par le processus ;

Identifier les ressources nécessaires à la réalisation du processus ;

Identifier les indicateurs de mesure qui serviront à mesurer la performance du

processus.


Pour chaque processus identifié, un « pilote/propriétaire » devra être désigné qui aura la

charge de surveiller la mise en œuvre et mesurer les performances du processus.

Ces améliorations ne sont pas conduites en fonction d'une quelconque idiologie mais

selon une méthodologie précise .Cette méthodologie fait appel aux compétences à l'initiative

et à l'engagement des membres de l'entreprise tant dans leurs tâches individuelles que dans

des travaux de groupes.

2.3.3. Evaluer en permanence le système de management de la qualité :

Il est important de réaliser un bouclage pour évaluer les progrès réalisés et évaluer le

travail restant à effectuer dans le cadre de plan d’action qualité (PAQ).

Lorsque nous exigeons d’évaluer les performances d’un système de management de la

qualité, il convient de se poser les questions suivantes :

Le processus est-il identifié et défini de manière appropriée ?

Les responsabilités sont-elles attribuées ?

Les procédures sont-elles mises en œuvre et tenues à jour ?

Le processus est-il efficace pour obtenir les résultats exigés ?

L’évaluation englobe aussi les audits, les revues du système de management de la

qualité et autoévaluations :

Les audits sont utilisés pour évaluer l’efficacité du système de management de la

qualité et identifier les opportunités d’amélioration. D’après l’ISO, il y’a trois types

d’audits :

Audits externes, réalisés par des parties telles que les clients, ayant un intérêt

avec l’organisme ou par d’autres parties agissant en leur nom ;

Audits internes, réalisés par l’organisme lui-même, une auto déclaration de

conformité ;

Audits tierce partie, réalisés par des organismes externes indépendants.


Les objectifs d’un audit qualité restent, habituellement, les suivants :

Déterminer la conformité ou la non-conformité des éléments du système qualité aux

exigences prescrites ;

Déterminer l’efficacité du système qualité mis en œuvre à satisfaire aux objectifs

qualité prescrits donne à l’audité l’occasion d’améliorer son système qualité ;

Satisfaire aux exigences règlementaires ;

Permettre l’enregistrement du système qualité de l’organisme audit.

Les revues du système de management de la qualité : La direction doit, a intervalles

réguliers planifier, revoir le SMQ de l’organisme pour s’assurer qu’il demeure

pertinent, adéquat et efficace. Cette revue doit comprendre l’évaluation des

opportunités d’amélioration et du besoin de modifier le système de management de la

qualité, y compris la politique qualité et les objectifs qualité .

L’objectif de cette exigence est de veiller à la pertinence, à l’efficacité et à l’adéquation

du SMQ par rapport aux points suivants :

Conformité aux exigences du modèle déployé ;

Atteindre les objectifs qualité définis ;

Mise en œuvre de la politique qualité définie.

Les revues du système de management de la qualité incombent à la direction de

l’entreprise.

Autoévaluation : il s’agit d’une revue complète et méthodique des activités et des

résultats de l’organisme pour avoir une vision globale de la performance de

l’organisme par référence au système de management de la qualité ou a un modèle

d’excellence.


2.3.4. Niveaux de performance du SMQ 1:

La performance du SMQ s’échelonne sous la forme de cinq niveaux dont la

signification est respectivement la suivante :

Niveau 1 : « fonctionnement de base »

C’est le niveau que l’on attribue à une structure qui n’a pas entrepris de démarche de

progrès; aucune preuve n’est apportée de son respect des exigences réglementaires et

conventionnelles, de la satisfaction des clients, de la qualité des prestations, de son bon

fonctionnement...

Niveau 2 : « conformité »

Cela témoigne de l’engagement de la structure dans une démarche qualité et de sa

conformité à un référentiel comme la norme NF X 50056 ou la norme ISO 9001. Cette

conformité peut, par ailleurs, faire l’objet d’une reconnaissance impartiale par un organisme

tiers et conduire à la certification de la structure, suite au constat par le certificateur d’un

respect des dispositions (organisationnelles, humaines, techniques, matérielles et

documentaires) exigées dans le référentiel.

Niveau 3 : « efficacité »

La norme ISO 9000 définit l’efficacité comme le « niveau de réalisation des activités

planifiées et d’obtention des résultats escomptés ». En d’autres termes, il y a efficacité s’il y a

atteinte de l’objectif (d’un projet, d’un processus, d’une action corrective...). L’évaluation de

cette atteinte d’un objectif requiert souvent la mise en place d’un indicateur. Une évaluation

qualitative est également possible, mais peut être sujette à moins d’objectivité. À titre

d’exemple, cette exigence d’efficacité est rencontrée dans la norme ISO 9001 et plus

partiellement dans la norme NF X 50056 sur certains critères comme les objectifs de la

politique qualité, les actions correctives du plan d’amélioration continue de la qualité ou le

traitement des réclamations.

1 Christophe (pelletier) : « management par la qualité pour les services à la personne », édition DUNOD, Paris

2010, P.145.


Niveau 4 : « efficience »

La norme ISO 9000 la définit comme le « rapport entre le résultat obtenu et les

ressources utilisées », autrement dit comme « l’efficacité dans le respect des ressources

allouées », ou encore « l’atteinte de l’objectif à moindre coût ». À nouveau, des indicateurs

peuvent permettre d’apprécier cette dimension.

Même si la norme ISO 9004 propose d’atteindre ce niveau, aucune procédure de

certification ne vient l’attester.

Niveau 5 : « excellence »

Certains prix (EFQM) et concepts (qualité totale) se positionnent sur cette dimension

qui conjugue, notamment, optimisation des processus, exemplarité du management,

«enchantement » des clients et maîtrise des risques sur les « 7 M » (Milieu, Moyens, Main

d’œuvre, Méthodes, Management, Maintenance, Matériel).

2.3.5. Viser l’amélioration continue:

L’amélioration continue se base sur les retours d’informations sur des clients (feed-

back) et des autres parties intéressées, les audits et les revues du système de management de la

qualité afin d’augmenter la probabilité de satisfaire les clients et les autres parties intéressées.

Les actions d’amélioration conseillées par l’ISO 9000 comprennent les éléments

suivants :

Analyse et évaluation de la situation existante pour identifier des domaines

d’amélioration ;

Etablissement des objectifs d’amélioration ;

Recherche de solutions possibles pour atteindre les objectifs d’amélioration ;

Evaluation des solutions possibles et sélection d’une solution convenable ;

Mise en œuvre de la solution choisie ;

Mesure, vérification, analyse et évaluation des résultats de la mise en œuvre pour

déterminer si les objectifs ont été atteints ;

Formalisation des changements.


Modèle de DEMING pour l’amélioration continue PDCA :

Outre la définition qui précède, le cycle PDCA (plan, do, check, act : planifier, faire,

vérifier, réagir), résume toute la philosophie du management de la qualité. Il est à la base de la

méthode scientifique permettant de comprendre et d’améliorer un processus. Il se présente

comme suit:

Schéma N° 09 : Le cycle PDCA (roue de Deming)

Deming lui-même l’ayant appris de W.A.SHEWART. Le schéma qui suit, représente

les différentes composantes de ce cycle :

Source : SHIBI SOGI, GRAHAM ALAN, WALDEN DAVID, révolutions du

management par la qualité total, Ed DUNOD, Liège, 1998, p70

Pour résumer, cette méthode consiste à parcourir indéfiniment le cycle soit pour aborder

le problème soit pour l’amélioration continue d’un processus déjà amélioré et ce à l’aide des

différentes composantes du cycle PDCA.

Plan Do

ACT Check

A C

Act Check

Réagir Vérifier


Plan (préparer ou planifier) : Consiste à déterminer de façon analytique et

quantitative les principaux problèmes du processus existant ou des activités existantes,

définir un projet d’amélioration et dresser un plan d’action pour les réaliser.

Do (faire) : consiste à réaliser et appliquer le plan d’action.

Check (vérifier ou contrôler) : Consiste à contrôler et évaluer de façon quantitative

et qualitative les résultats obtenus par l’application du plan.

Act (réagir ou agir) : Consiste enfin à engager l’action nécessaire et décider des

mesures à prendre dans le but de modifier le processus antérieur afin d’obtenir les

résultats attendus par l’application d’un plan qui remplit les objectifs au début du

processus.

Afin d’améliorer l'organisation et le fonctionnement, l’entreprise doit se doter d’un

système dédié à ce but: Un système de management de la qualité (SMQ), qui est avant tout,

un outil de management censé prouver qu'une entreprise est capable de garantir à tout moment

la qualité définie de ses produits et services. Ainsi, elle est à même de mieux s'orienter sur sa

clientèle afin d'acquérir des avantages concurrentiels. Un SMQ ne cible pas uniquement les

profits matériels à court terme, mais agit durablement, sur le moyen et le long terme.

Avec l’obtention de la certification, l’entreprise est reconnue conforme et non

performante car la performance s’acquiert avec le temps, donc l’entreprise conduit une

démarche d’amélioration de la qualité par la bonne connaissance et analyse des données qui

permet d’évaluer l’efficacité de son système et de créer une véritable dynamique de progrès.

Chapitre 3 : Evaluation du système de

management de la qualité d’Air Algérie


Algérie 66

Chapitre 3 : Evaluation du système de management de la qualité

au sein d’Air Algérie

Soucieuse de préserver sa part de marché et de répondre au mieux aux nouvelles

exigences économiques, Air Algérie a mené de multiples actions pour promouvoir la qualité,

dans un cadre global et durable au sein de ses structures, car il s’agit d’un axe stratégique de

développement de l’entreprise et un levier capable d’assurer sa pérennité.

Pour bien mener notre étude, nous avons opté pour un entretien avec les Responsables

qualité des différentes directions. Nous avons subdivisé ce chapitre en trois sections :

La première porte sur la présentation d’Air Algérie ;

La deuxième porte sur la présentation du système de management de la qualité et sa

mise en œuvre ;

La troisième porte sur l’étude empirique et l’analyse de l’application du système.

3.1. Présentation de l’entreprise Air Algérie :

Air Algérie est la compagnie nationale de transport aérien en Algérie ; elle occupe une

place importante dans l’économie du pays, pour maintenir sa part du marché et sa position de

principal transporteur, Air Algérie dispose d’une gestion des plus rigoureuses surtout depuis

le retour des compagnies étrangères.

3.1.1. Présentation générale de l’organisme d’accueil de l’entreprise :

La Direction générale d’Air Algérie se trouve au 1, place Maurice Audin – Alger.

Le logo d’Air Algérie est :


Algérie 67

3.1.1.1. Historique1 :

C’est en 1947 que la première compagnie aérienne Algérienne a été créée et ceci sous le

nom de « C.G.T.A. » (Compagnie Générale de Transport Aérien), la politique de cette

compagnie en ce temps était orientée vers la satisfaction des besoins de la colonisation, son

réseau principal était donc Algérie Ŕ France.

La France détenait alors 90% du capital de la compagnie, son siège social était établi à

Paris.

Ce n’est qu’après l’indépendance et plus précisément en 1963 que la « C.G.T.A. »

devient une compagnie nationale sous tutelle du Ministère des Transports avec 51% du

capital, les 49% restants étaient toujours détenus par Air France. Elle devient alors un

instrument privilégié du gouvernement pour l’exercice de la politique du transport aérien du

pays.

La multiplication des liaisons par Air Algérie suscitera la mise en place d’une série de

mesures de réorganisation de toutes les structures de la compagnie, des mesures qui

s’imposent compte tenu des nouvelles exigences d’un pays souverain.

Toutefois, cette souveraineté nationale ne peut être pleine et entière qu’à travers un

cadre juridique de nature à faciliter la création et le développement des services

spécifiquement Algériens.

Ce cadre sera précisément établi par la promulgation de la loi 64-166 du 08 Juin 64

relative aux services aérien.

De 1965 à 1969, l’effort principal a porté sur l’adaptation de notre législation nationale

avec la rectification des textes internationaux par l’Algérie tout en assurant une prise en main

effective de notre espace aérien ; c’est ainsi que le réseau international atteindra les 26 escales

en 1969.

Ces accords traduisent la volonté de stimuler l’opérateur national avec la diversification

du réseau international mais expriment parallèlement le souci de renforcer les liens avec les

pays avec lesquels nous sommes liés par un ensemble d’intérêt.

L’année 1969 fut marquée par l’apparition d’une deuxième société, « S.T.A. » Société

de travail aérien.

En 1970, Air Algérie augmente son taux d’association et passe de 51% à 83% des

actions restantes.

1Document interne de l’entreprise


Algérie 68

En Mars 1972, qui est une date historique pour Air Algérie, deux (02) Boeing 727-200

venant de Seattle (USA) arrivaient à Alger, ils étaient dotés des derniers perfectionnements

techniques et commerciaux de l’époque.

Entre 1972 et 1974, les parts détenues par Air France sont progressivement acquises par

Air Algérie, le processus de nationalisation s’est achevé le 15 Décembre 1974.

En 1975, Air Algérie absorbe les activités de la société de travail aérien et avec la

promulgation de l’ordonnance n°75-39 du 17 Février 1975 portant sur le statut de l’entreprise,

Air Algérie est devenue entreprise publique économique (E.P.E.) sous le nom de « Société

nationale de transport et de travail aérien S.N.T.T.A. »

L’année 1983 est marquée par la restructuration de la compagnie en deux entreprises :

- Air Algérie pour le transport aérien international.

- Inter Air Service pour le transport aérien intérieur et le travail aérien.

Ces dernières sont à nouveau fusionnées en une seule entreprise en 1984, la compagnie

a été réorganisée en trois (03) Directions Générales chargées :

- des lignes internationales ;

- des lignes domestiques ;

- des gestions des aérogares (cette activité a était retirée à la compagnie en 1987).

Progressivement l’entreprise a pleinement pris conscience du besoin d’élaborer des

stratégies autonomes qui permettent d’assurer un développement efficace et cohérent de ces

différentes activités.

Le 17 Février 1997, s’est tenue l’assemblée générale constitutive concernant le passage

d’Air Algérie à l’autonomie. Elle devient une Entreprise Publique Économique (E.P.E.) ayant

le statut de S.P.A. (Société Par Actions) avec un capital de 2,5 milliards DA en 25 000 actions

souscrites intégralement par l’État.

En 1999, un plan de mise à niveau et de modernisation de l’entreprise a été élaboré, qui

est axé sur :

- Le remplacement des Boeing 727-200et Boeing 737-200par de nouveaux appareils

«Nouvelle génération ».

- L’achèvement des travaux de la nouvelle base de maintenance à Dar El Bida.


Algérie 69

- La mise en place d’une nouvelle stratégie commerciale adaptée aux nouvelles règles

de l’économie du marché.

- La mise en place d’un système interne de communication (Intranet).

Le 12 Février 2007, le titre obligataire d’Air Algérie a été introduit en cotation à la

bourse d’Alger.

Au cours de l’année 2008, Air Algérie a transporté plus de 3,8 millions de passagers et

plus de 20000 tonnes de fret pour un chiffre d’affaires global de 22% par années depuis la

période 2002.

En 2009, un Appel d'offres international d'achat de 11 avions (7 moyen-courrier famille

Airbus A320 ou Boeing 737, 4 régionaux à turbo propulsion type Bombardier DASH ou

ATR) pour une valeur de 111 millions de dollars (accord de l'Etat algérien).

En 2010, L’Organisation européenne de l’aviation civile menace Air Algérie de

l'inscrire sur liste noire si elle ne se conforme pas aux règles de sécurité européenne1.

En 2011, Air Algérie est concernée par la taxe carbone imposée par l'Union Européenne

(UE) applicable à partir de janvier 2012.2

La flotte :

Entre 2000 et 2007, Air Algérie a acheté 28 appareils toutes versions confondues, dans

le cadre du plan de renouvellement de sa flotte qui compte 33 appareils.

La compagnie sera dotée de nouveaux appareils dont l’appel d’offres international est

lancé pour l’acquisition de 11 avions3 qui viendront renforcer la flotte entre 2011 et 2014.

1 http://www.lepoint.fr/monde/air-algerie-frole-l-inscription-sur-la-liste-noire-05-11-2010-1259054_24.php 2 http://www.algeriesoir.com/algerie/050411-air-algerie-concernee-par-la-taxe-carbone-applicable-a-partir-de-

janvier-2012.html 3 http://www.tsa-algérie.com/Air -Algérie _5920.html, 15/05/2011, 18:09.

http://www.tsa-algérie.com/Air%20-Algérie%20_5920.html


Algérie 70

Tableau N° 09: Configuration de la flotte d’Air Algérie

type nombre Capacité Unit Age Moyen

Airbus 330-200 5 269 sièges 3 ans

Boeing 767-300 3 253 sièges 17 ans



Art 72-500 6 66 sièges 4 ans

Totaux 29 4605 sièges 7,5 ans

Source : la Directions de la Planification et du Contrôle de Gestion d’Air Algérie

La destination :

A ce jour, la compagnie nationale dessert 70 villes dont 28 à l’échelle nationale.

La ligne Montréal – Alger est un service depuis le 15 Juin 2007.

La compagnie nationale a lancé le 22 Février 2009 une ligne aérienne directe entre

Alger et Beijing.

Statut juridique :

Aujourd’hui, Air Algérie est une E.PE / S.P.A au capital de 43 000 000 000 DA, la

totalité des actions est détenue par l’Etat Algérien. Sa direction générale est située au « 1,

place Maurice Audin, Alger ».

Fiche technique :

Dénomination : Air Algérie.

Type de société : SPA (Société par Actions).

Date de création : 17/02/ 1975.

Activités : Exploitation de tout service de transport publique par aéronef, de passager, de fret

et de poste, par vols réguliers, internationaux ou nationaux de travail aérien.


Algérie 71

Capital social : 43 000 000 000, 00 DA.

Siège social : 01, Place Maurice Audin, Alger.

Effectifs : 8996 employés.

Flotte : 33 avions.

Code IATA (International Air Transport Association) : AH.

Schéma N° 10: Carte réseau international

Source : service du personnel, division commerciale d’Air Algérie


Algérie 72

3.1.1.2. Missions et objectifs d’Air Algérie1 :

a. Les missions d’Air Algérie :

Air Algérie est une entreprise de prestation de services dans le domaine du transport

aérien de passager et de fret.

En outre, elle est chargée d’assurer :

En matière de transport aérien :

- L’exploitation des lignes aériennes internationales dans le cadre des conventions

et accords internationaux.

- L’exploitation de lignes aériennes intérieures et internationales, en vue de garantir

le transport public régulier des bagages, fret, et de courrier.

En matière de travail aérien :

- L’offre de prestations de services à des fins commerciales et scientifiques pour

les besoins de l’agriculture, de la protection civile, de l’hygiène publique et

sanitaire.

En matière de l’exploitation commerciale :

- La vente et l’émission des titres de transport, l’achat et l’affrètement d’aéronefs, la

représentation, l’assistance et le ravitaillement des avions.

En matière d’exploitation technique :

- L’obtention de licences, permis, et autorisations de survols des espaces aériens des

Etats étrangers , l’accomplissement des opérations d’entretiens, de réparations et

de révisions des équipements et des types d’aéronefs pour son compte et pour le

compte des tiers.

Depuis son passage à l’autonomie et après sa transformation en société par actions

(S.P.A.), Air Algérie devient une compagnie aérienne publique qui, de manière directe ou

indirecte, en Algérie ou à l’étranger, a pour objet :

1 Document interne de l’entreprise


Algérie 73

L’organisation et l’exploitation de tous les services de transports publics par aéronefs

, de passagers, de fret et de poste, réguliers ou non réguliers, internationaux ou

intérieurs et de travail aérien.

La gestion et l’exploitation de toutes les opérations d’entretien, la gestion de toute

opération, de quelle que nature qu’elle soit économique, juridique, financière,

mobilière, immobilière, industrielle, civile ou commerciale.

c. Les objectifs d’Air Algérie :

Ses principaux objectifs sont :

Développement de l’activité cargo ;

Amélioration des structures commerciales ;

Mise en place d’un programme de fidélisation de la clientèle ;

Réduction des coûts d’exploitation et de maintenance ;

Atteindre un objectif de 80% du taux de ponctualité ;

Développement et mise en œuvre d’outils adaptés à l’environnement concurrentiel ;

Maîtrise du contrôle de gestion (réduction des coûts, équilibre financier, rentabilité

accrue) ;

Fournir un service approprié, en tenant compte des exigences de la concurrence et de

la variation saisonnière ;

Poursuivre le programme d’investissement en s’attelant sur le plus urgent ;

Rationaliser les dessertes rémunératrices et le délestage des lignes non rentables ;

Établir des relations de partenariat national et international dans les domaines

commerciaux et techniques ;

Maîtrise du recours à l’affrètement dicté par le souci d’une meilleure adéquation entre

capacité et programme d’exploitation ;

Respect des conditions d’optimisation, de régularité et de ponctualité de son

programme d’exploitation ;

Mise en œuvre d’un système de gestion et de contrôle de la qualité de service ;


Algérie 74

Développement du réseau Intranet au sein de l’entreprise.

3.1.1.3. Moyens humains :

Air Algérie compte aujourd’hui un effectif de 8890 employés, les catégories de son

personnel se répartissent comme suit :

Tableau N° 10 : Répartition du personnel d’Air Algérie en catégories.

Catégorie du personnel Nombre

Personnel au sol 7647

Personnel Navigant Technique (PNT) 509

Personnel Navigant Commercial (PNC) 736

Total 8890

Source : la Direction de la Planification et du Contrôle de Gestion d’Air Algérie

On pourra aussi répartir le personnel selon d’autres critères :

Tableau N°11 : Répartition des effectifs par groupe socioprofessionnel

Cadres Maitrise Exécutant P.N.T P.NC Total

2894 2942 1809 509 736 8890

32,6% 33,1% 20,3% 5,7% 8,3 % 100%

Source : la Direction de la Planification et du Contrôle de Gestion

Tableau N°12 : Répartition des effectifs par groupe d’activité

Production Technique Administration Total

3854 3138 1898 8890

43,3% 35,3% 21,3% 100%

Source : la Direction de la Planification et du Contrôle de Gestion


Algérie 75

3.1.1.4. Les réseaux d’Air Algérie :

Le réseau couvert par Air Algérie est de 96 400 km, soit 2,4 fois le tour de la terre. Plus

de 3 millions de passagers et près de 20 000 tonnes de fret sont transportés chaque année par

la compagnie aussi bien à travers le réseau international que le réseau domestique.

Le réseau international, dense de 40 villes desservies dans 30 pays en Europe, Moyen

Orient, Maghreb, Afrique, Amérique (Canada), et Asie (Chine), est adossé à un réseau

domestique reliant 30 villes.

Le Réseau National :

Il se subdivise en 3 réseaux : Nord/Nord, Nord/Sud et Sud/Sud.

Le Réseau International :

Il se compose de six réseaux ; à savoir : la France, l’Europe, le Maghreb et le Moyen

Orient, l’Afrique, l’Amérique du nord, et l’Asie.

3.1.1.5. Organisation de la compagnie Air Algérie :

La structure d’Air Algérie est jusqu’à ce jour basée sur le modèle classique où toutes les

opérations sont intégrées dans une seule entreprise au sein d’une même entité juridique.

Les différentes activités sont gérées à travers des divisions composées de directions.

L’observation apportée à propos de la structure est la suivante :

Les divisions représentent les différentes fonctions de la compagnie. En partant de ce

principe, l’organisation d’Air Algérie repose sur cinq fonctions en plus du commandement :

- Gestion ;

- Exploitation ;

- Maintenance ;

- Système ;

- Commerciale ;

Actuellement la compagnie Air Algérie se présente comme suit :

Direction Générale (D.G) : elle se compose de :

Un bureau d’étude.


Algérie 76

Un bureau d’audit.

Une inspection générale chargée des affaires générales.

Une inspection générale chargée des affaires d’exploitations.

Une secrétaire générale chargée de coordination.

Une sous direction des moyens généraux- siège.

Division commerciale (DC) : elle est tenue de définir la politique commerciale de

l’entreprise. Cette responsabilité s’exerce d’une manière fonctionnelle sur l’activité

commerciale.

Direction financière (DF) : elle est chargée de la mise en œuvre de la politique de

l’entreprise dans le domaine financier et comptable.

Direction technique (DT) : elle est chargée essentiellement de l’entretien, la

réservation de la préparation du matériel qui lui est affecté.

Direction de logistique (DLG) : elle est chargée de l’étude et de la réalisation des

divers projets d’aménagement et de réaménagement des travaux neufs.

Direction du fret (DFT) : elle s’occupe des ventes des billets de transports aux clients

et de la programmation des vols selon les capacités dont elle dispose.

Direction de la planification et du contrôle de gestion (DPCG) : elle procède à

l’élaboration et la révision annuelle de plans de développement de l’entreprise à long,

moyen et cour terme.

Direction des opérations aériennes (DOA) : elle est chargée de la réalisation des

programmes de vols de l’entreprise avec le maximum de régularité. Elle se charge

donc de :

- l’affection du personnel navigant aux différents vols.

- La formation et le perfectionnement de ce personnel.

Direction des transports (DTR) : elle a pour mission d’offrir des prestations non

industrielles à des fins commerciales, éducatives et scientifiques.

Direction des ressources humaines (DRH) : elle est chargée de veiller à

l’application de la réglementation du travail au sein de l’entreprise et à l’aspect du

statut du personnel. Elle supervise, oriente et contrôle la gestion physique,


Algérie 77

administrative et financière des agents de l’entreprise. Reliée directement au

secrétariat général, elle a pour mission de définir :

- Le cadre réglementaire de la politique du personnel et de la politique sociale de

l’entreprise.

- La gestion de l’entreprise.

- Le développement du patrimoine.

Direction catering (DCT) : elle est chargée d’assurer aux passagers une offre de

qualité en matière de prestation hôtelières.

Direction de promotion des œuvres sociales (DPOS) : elle est chargée de traiter tous

les problèmes d’ordre social : santé, médecine du travail, restauration, transport,

activités sportives…

Direction des affaires juridiques, documentation et traduction :

Elle est chargée de la gestion des conflits sociaux et professionnels, ainsi que le

rassemblement des documents et la traduction des courriers de la compagnie d’Air

Algérie.

Division de base de maintenance (DBM):

Elle a pour principale attribution : la maintenance des aéronefs (le maintien en état de

vol du matériel volant) dans les meilleures conditions de sécurité et de régularité.

Actuellement Air Algérie se présente selon l’organigramme suivant :

Direction de l’Informatique et des télécommunications (DIT) :

La direction de l’informatique et des télécommunications est chargée d’élaborer,

d’exécuter les plans informatiques et télécommunications de l’entreprise, et de procéder

aux études de recherche opérationnelle.


Algérie 78

Schéma N° 11: Organigramme général d’Air Algérie

Source : manuel qualité de l’entreprise

La direction des ressources humaines a pour principal rôle d’accompagner les

transformations de l’entreprise en termes de ressources humaines à la fois quantitatives et

qualitatives dans la compagnie Air Algérie :

- Quantitatives car les effectifs ressources humaines progressent dans le temps ;

- Qualitatives car les missions confiées aux collaborateurs s’élargissent et évoluent.


Algérie 79

3.1.1.6. Analyse S.W.O.T de la compagnie Air Algérie :

La dénomination S.W.O.T. (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats), indique un

outil de stratégie d'entreprise permettant de déterminer les options stratégiques envisageables

au niveau d'un domaine d'activité stratégique.

Nous essayerons dans cette partie, de démontrer de ce qui précéde, les forces et

faiblesses de la compagnie Air Algérie, ainsi que les opportunités et menaces de son marché.

Tableau N° 13 : Les forces et faiblesses d’Air Algérie1

Forces Faiblesses

Diversification de son réseau ;

Croissance de son chiffre d’affaire ;

Une expérience dans l’activité de

presque de 50 ans ;

Flotte jeune (moyenne d’âge 7.5

ans) ;

Possession d’une base de

maintenance de haute technologie ;

Monopole détenu sur le marché

domestique.

Les retards de vols cumulés ;

Nombre d’aéronefs plus faible par

rapport à son réseau ;

Un effectif âgé ;

Manque de communication marketing

(manque d’affiches et spots

publicitaires) ;

Un sérieux retards dans le domaine de

la technologie.

Mauvaise gestion de la demande

croissante des clients.

Source : élaboré par nous mêmes

1 Analyse personnelle.


Algérie 80

Tableau N° 14 : Les opportunités et menaces d’Air Algérie1

Opportunités Menaces

Ouverture et relance de l’économie et

la libéralisation des marchés ;

L’augmentation de la demande

globale du transport aérien ;

La forte demande durant les périodes

estivales et la période Hadj et Omra ;

Amélioration de la situation

sécuritaire en Algérie ;

Relance du tourisme en Algérie.

Différentes taxes attribuées à la

compagnie nationale (taxes sur la

pollution carbone,…) ;

L’arrivée des compagnies étrangères

sur le marché algérien ;

Les produits de substitution (le bateau

pour le marché international et le train

pour le marché national) ;

Pouvoir de négociation des clients

relativement grand ;

Source : élaboré par nous-mêmes

3.1.2. Présentation de la direction des ressources humaines :

La fonction ressources humaines est centralisée. En effet, toutes les décisions

stratégiques concernant chaque structure de l’entreprise est prise au niveau de la DRH siège,

les décisions opérationnelles quant à elle, notamment la gestion de la rémunération et la

gestion de la formation sont aussi des activités centralisées.

Chaque structure possède un service administratif qui s’occupe principalement de

l’administration du personnel et des finances.

Pour bien gérer le personnel, la direction des ressources humaines repartit son effectif

dans chaque domaine d’activité en trois groupes :

1 Ibid.


Algérie 81

L’effectif qui s’occupe du personnel administratif et soutien ;

L’effectif qui s’occupe du personnel naviguant ;

L’effectif qui s’occupe du personnel technique.

3.1.2.1. Les activités de la direction des ressources humaines :

Les activités de la direction des ressources humaines sont :

La consolidation et la participation à la réalisation des plans annuels de formation du

personnel ;

Le contrôle de réalisation des plans approuvés ;

La réalisation des opérations de recrutement et la gestion administrative du personnel

en formation ;

La prise en charge des activités de gestion et de support administratif ;

La gestion administrative du personnel, en matière de suivi des dossiers, ainsi que la

prise en charge des problèmes inhérents au personnel dans le cadre des relations de

travail ;

L’élaboration d’études statistiques en matière d’effectif des ressources humaines et

leur diffusion à travers les structures de la division ;

La réalisation d’action d’audit en matière de ressources humaines et organisation

auprès des directions.

3.1.2.2. La structuration de la direction des ressources humaines :

L’organisation de la direction des ressources humaines est présentée selon

l’organigramme suivant :


Algérie 82

Schéma N° 12: Organigramme de la direction des ressources humaines

Source : document interne de l’entreprise

D’après le développement théorique, la taille de l’entreprise constitue un paramètre

important pour la centralisation / décentralisation des activités et en particulier la fonction

Ressources humaines.


Algérie 83

La compagnie Air Algérie est de grande taille (les effectifs étaient de 8717 salariés fin

2008), mais la fonction ressources humaines reste centralisée.

A partir de l’organigramme, la présence des domaines d’activités les plus pertinents (la

planification, la rémunération, la gestion du personnel…) montre une bonne organisation du

travail.

Toutefois, si l’on regarde de plus prés dans la direction de ressources humaines, on peut

relever quelques lacunes, par exemple :

L’absence d’un système d’appréciation dans la gestion des carrières ;

L’imprécision dans l’affectation des missions des collaborateurs ;

La fusion entre certains départements ;

L’absence de système d’informatisation RH ;

La communication interne n’est pas gérée de façon formelle en raison d’absence de

chargé de la communication.

La direction des ressources humaines d’Air Algérie obéit à une logique traditionnelle en

fonctionnant comme structure d’exécution au service de l’administration et de la réalisation

des taches techniques (recrutement – rémunération – formation).

3.1.2.3. Présentation de la Sous Direction Etudes et Réglementation :

Le Sous Direction Etudes et Réglementation réalise toutes les études liées à la Direction

des Ressources Humaines.

Structures et organes rattachés à la Sous Direction :

La Sous Direction Etudes et Réglementation comprend :

En staff

- Bureau informatique.

On line

- Département Etudes et Organisation.

- Département Statistiques et contrôle de gestion.


Algérie 84

Attributions et compétences requises :

- Concevoir, animer, contrôler l’application des normes, textes réglementaires, des

procédures et des manuels de gestion ;

- Participer à tous les travaux de conception liés à la fonction Ressources

Humaines ;

- Est responsable de la conception des normes et des procédures de gestion ainsi

que de l’organisation de la fonction RH, suit leur application et les met à jour ;

- Créer des emplois utiles qui découlent directement de la mission d’organisation.

- Elaborer les manuels de procédures et de vulgarisation des textes réglementaires

qui découlent de la Convention Collective et du Règlement Intérieur ;

- Participer à la préparation d’avenants ou de protocoles d’accords liés à la

convention collective ;

- Faire toute proposition utile à l’organisation des structures ;

- Réaliser les études de développement de l’informatisation de la gestion des

ressources humaine ;

- Elaborer un tableau de bord des Ressources Humaines (TBRH) et effectuer les

analyses nécessaires en matière d’effectifs, salaires, formation et de

l’absentéisme et rémunération etc. ... ;

- Suivre les données statistiques et leur comparaison, afin de permettre un

diagnostic préalable à l’engagement du programme d’action correcteur ;

- Gérer prévisionnellement l’emploi, le développement du personnel,

l’établissement et la révision du plan de carrière ;

- Etudier les systèmes de rémunération et de stimulation ;

- Participer à la gestion prévisionnelle de l’emploi dans l’entreprise par :

Le redéploiement de personnel ;

La gestion de plans de carrière et de promotion dans le travail ;

Les études de décentralisation de la DRH ;

L’étude du système de rémunération et de stimulation de la production ;

L’amélioration des conditions de travail.


Algérie 85

3.1.2.4. Présentation du département Etudes et Organisation :

Concevoir, animer, contrôler l’application des normes, textes réglementaires, des

procédures et des manuels de gestion ;

Participer à tous les travaux de conception liés à la fonction Ressources Humaines ;

Est responsable de la conception des normes et des procédures de gestion ainsi que de

l’organisation de la fonction RH, suit leur application et les met à jour ;

Créer des emplois utiles qui découlent directement de la mission d’organisation ;

Elaborer les manuels de procédures et de vulgarisation des textes réglementaires qui

découlent de la Convention Collective et du Règlement Intérieur ;

Participer à la préparation d’avenants ou de protocoles d’accords liés à la convention

collective ;

Faire toute proposition utile à l’organisation des structures.

3.2. Présentation du système de management de la qualité de l’entreprise

et sa mise en œuvre :

Air Algérie s’est engagée, dans une démarche qualité, qui repose sur la capitalisation du

savoir et l’acquisition du savoir-faire, dans le domaine du management de la qualité, dans

l’objectif d’améliorer son organisation interne pour satisfaire aux mieux ses clients.

3.2.1. La mise en œuvre du SMQ au sein d’Air Algérie:

3.2.1.1. La certification selon ISO 9001 version 2000 :

Le système de management de la qualité selon la norme ISO 9001 2000 est implémenté

à Air Algérie depuis Juin 2007, ce dernier n’a pas connu une grande évolution en matière de

traitement et prise en charge de non conformité. La compagnie bute et ne dépasse pas la phase

d’identification « détection » des dysfonctionnements. La prise en charge « l’action » et la

traçabilité « l’enregistrement », sont deux importantes phases dans la gestion de non

conformité, qui ne sont pas systématiquement entreprises. Afin d’éliminer progressivement

les non conformités Air Algérie a visité une compagnie aérienne « EUROPE AIRPOST » qui

assure le transport des passagers et le fret et tire une conclusion sur son organisation, sa

documentation, sa communication et ses types de formation, elle a aussi pris en compte des

témoignages de gérants.


Algérie 86

3.2.1.2. La certification selon ISO 9001 : 2008 :

Les normes sont modifiées régulièrement afin de mieux répondre à l’évaluation du

marché et aux besoins des organismes. Trop tôt peut être pour Air Algérie, qui vient d’être

certifiée ISO 9001 : 2000 et qu’elle était en phase d’appropriation du nouveau référentiel,

voila que le passage à l’ISO 9001 : 2008 s’imposait pour le renouvellement du certificat

pour :

Améliorer la compréhension de la version de l’ISO 9001 version 2000.

Améliorer la comptabilité avec la dernière révision de la norme ISO 14001 version

2004 système management environnemental.

Dans la norme 9001 : 2008, il n’ya pas de nouvelles exigences ; seulement des

précisions comme l’indique le schéma ci-dessous pour une meilleure compréhension de la

norme.

Schéma N° 13 : La norme ISO version 2008 en résumé

Source : revue de la qualité d’Air Algérie n°= 01, Décembre 2009

Air Algérie est certifié ISO 9001 2008, le 25 Aout 2008 qui est la date de délivrance

initiale après un audit de qualité documenté et a été recertifiée le 28 Novembre 2011, ce

dernier expire le 24 aout 2014. La certification ISO est renouvelable chaque 3 ans.


Algérie 87

3.2.1.3. La Certification selon IOSA :

IOSA, (Iata Safety Operational Audit), un programme d'audit des compagnies aériennes

mis en place par l'Association internationale de l'aviation civile (IATA), qui a pour but de

contrôler les conditions de sécurité dans le transport aérien, est exigé de toutes les compagnies

aériennes de par le monde de passer cet audit pour l’obtention du certificat de sécurité.

A cet effet, la compagnie nationale Air Algérie a obtenu la certification auprès de

l’IATA en 2005, lit-on dans un communiqué de la compagnie. elle est désormais inscrite dans

le registre des compagnies aériennes reconnues par IOSA, et ce, après avoir subi un test

d'évaluation pré-audit , par des experts de l’Association internationale de l’aviation civile.

Par ailleurs, la compagnie nationale, qui dit avoir pris l'ensemble des mesures internes

nécessaires pour préparer cet audit, démontre son adhésion à un système de contrôle reconnu

à travers le monde comme référence d'audit sur la sécurité. Dans le même ordre d’idées, la

missive de Air Algérie ajoute aussi, avoir engagé pour cette opération ses moyens propres

sans faire appel à une assistance étrangère, et elle souligne que cela est encourageant et

confirme les compétences professionnelles dont jouit le personnel d'Air Algérie. D’autre part,

le communiqué de la compagnie nationale du transport aérien, explique que l'IOSA est un

programme de qualité, d'intégrité et de sécurité basé sur des standards internationaux

harmonisés qui mutualisent les compagnies aériennes et les autorités de régulation de

l'aviation civile sur l'acceptation des rapports d'audit .Ce même programme jouit en outre

d'une reconnaissance internationale en tant que système d'évaluation du management

opérationnel et des systèmes de contrôle des compagnies aériennes, précise la même source.

La certification IOSA est renouvelable chaque 2 ans.

3.2.1.4. Etapes de mise en oeuvre du système :

Les grandes étapes de mise en oeuvre de la démarche qualité ISO 9001 sont :

Le diagnostic Qualité ISO 9001 intial;

La sensibilsation à la qualité pour l’ensemble du personnel;

La formation à la norme Qualité ISO 9001(dirigeants, responsables Qualité,

responsables de processus notamment);


Algérie 88

La définition de la nouvelle organisation, conforme à la norme Qualité ISO 9001

(description des processus Qualité, rédaction des procédures Qualité et des instructions

Qualité, etc);

La mise en oeuvre des premières réunions d’amélioration de l’eorganisation Qualité

ISO 9001;

La formation des auditeurs qualité ISO 9001

La réalisation des audits Qualité ISO 9001 par les auditeurs Qualité de l’entreprise;

L’audit Qualité blanc ISO 9001 pré- certifications par un auditeur Qualité extérieur;

L’audit Qualité ISO 9001 de Certification par l’auditeur Qualité d’un organisme

certificateur.

3.2.1.5. Difficultés rencontrées au cours de la démarche qualité ISO 9001:

Manque de motivation, d’implication de certains collaborateurs dans la démarche

qualité ISO 9001;

Surcharge de travail pendant la phase de rédaction et de mise en application initiale

des procédures qualité ISO 9001;

Manque de disponibilité notamment de la part des fonctions fortement impliquées

dans l’édification de l’organisation qualité ISO 9001;

Trop de temps consacré à la démarche qualité ISO 9001, délaissement de la mission de

poste;

Peur de perdre son emploi;

Résistance aux changements.

3.2.2. Présentation du système de management de la qualité d’Air Algérie:

3.2.2.1. Exigences générales :

La compagnie a établi et documenté un système de management de la qualité afin de

mettre en œuvre et entretenir des méthodes de travail visant l’amélioration du niveau de la

qualité des produits et prestations offertes en vue de satisfaire davantage les clients,

conformément aux exigences réglementaires à leurs exigences clients.


Algérie 89

La notion d’objectifs qualité est issue des valeurs de la compagnie et de la stratégie

énoncée par le président directeur général. A cet effet on a :

Identifié les processus nécessaires au système de management de la qualité et leurs

application à tous les niveaux de la compagnie ;

Déterminé la séquence d’interactions de ces processus (voir cartographie des

processus en annexe) ;

Assuré la disponibilité des ressources.

Afin de :

Surveiller, mesurer et analyser ces processus ;

Mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et

l’amélioration continue de ces processus ;

Ajuster les objectifs après une analyse des résultats de mesure.

3.2.2.2. Cartographie des processus :

Les processus de l’entreprise Air Algérie sont identifiés sur la base de la typologie

suivante :

Les processus opérationnels : qui par définition correspondent au processus qui

fournissent directement les prestations aux clients ; ils ont été regroupés en trois

macro-processus :

- Processus Conception ;

- Processus Relation Clientèle ;

- Processus Réalisation.

Les processus de support : qui contribuent indirectement à la réalisation des

prestations aux clients ; les processus retenus sont :

- Gestion des compétences ;

- Gestion de la navigabilité ;

- Systèmes d’informations.


Algérie 90

Les processus managériaux : qui permettent le pilotage et le contrôle des activités et/

ou performances de l’ensemble des processus de la compagnie : le processus pilotage

SMQ et SMS ont été retenus.

Les processus externalisés : les processus externes qui ont une incidence directe sur

la qualité sont :

- Les organismes de formations ;

- L’assistance au sol (passagers et fret) ;

- L’affrètement d’aéronefs ;

- La sureté ;

- La sous-traitance technique aéronautique ;

- Les traiteurs/ fournisseurs CATERING ;

- Les intermédiaires agréés ;

- Fournisseurs Fuels ;

- Hôtels ;

- Fournisseurs de matériel roulant de servitude.

Ils sont maitrisés par la mise en œuvre :

De la procédure de maitrise des fournisseurs et sous traitants (PS13). Des

audits/inspections auprès de ces partenaires sont réalisés, quand cela est rendu nécessaire

pour évaluer leurs capacités à satisfaire au cahier des charges ;

De la procédure générale d’affrètement PS16 ;

De la procédure de passation de marché PS17 ;

Des processus PR12 et PR20 de la Division Maintenance (voir liste en Annexe).

Le classement des processus de la compagnie selon cette typologie est nécessaire pour

l’élaboration de la cartographie des processus. Ce classement ne correspond pas à un

classement par importance. En effet un processus de soutien peut être plus critique qu’un

processus de réalisation. D’autres paramètres d’ordre stratégique ou opérationnel sont pris en

considération pour déterminer quels sont les processus sensibles qui nécessitent une

surveillance avec des outils appropriés.


Algérie 91

NB : au niveau de chaque structure, il pourrait exister d’autres processus identifiés et

qui contribuent à l’atteinte d’autres objectifs complémentaires aux stratégiques.ces derniers

sont surveillées par les responsables des structures (Pilote de processus).

3.2.2.3. Exigences relatives à la documentation :

La documentation comprend :

L’expression documentée de la politique et des objectifs qualité.

Le manuel qualité et autres manuels ;

Les processus ;

Les procédures : ces documents expliquent comment les activités sont accomplies et

par qui. Elles incluent les procédures obligatoires dans la norme ISO ;

Les enregistrements relatifs à la qualité : Ces documents sont enregistrés lors de taches

critiques comme l’audit, les inspections et les vérifications ;

Documents réglementaires et standards nationaux et internationaux.

Il a été établi des manuels et des procédures, il s’agit de :

Pour les manuels :

Manuel d’organisation d’entreprise.

Manuel qualité.

Manuel de formation.

Manuel d’exploitation.

Manuel de sureté.

Manuel des spécifications de maintenance de l’exploitant.

Pour les procédures :

PS01- Procédure maitrise de document.

PS02- Procédure maitrise des enregistrements.

PS03- Procédure d’audit.


Algérie 92

PS04- Procédure maitrise du produit non conforme.

PS05- Procédure d’actions correctives.

PS06- Procédure d’actions préventives.

PS07- Procédure d’intérim.

PS08- Procédure de revue de directions.

PS09- Procédure de mesure de la satisfaction client.

PS10- Procédure de traitement des réclamations client.

PS11-Procédure de communication entreprise.

PS12-Procédure formation.

PS13-Procédure maitrise des fournisseurs et sous traitants.

PS14-Procédure d’actions préventive sureté interne (diffusion restreinte).

PS15-Procédure de contrôle du personnel en matière de consommation d’alcool et de

substance psycho actives.

PS16-Procédure d’affrètement.

PS17-Procédure de passation de contrat.

PS18-Procédure de réforme.

PS19-Procédure de validation des causes retard et de mesure de la ponctualité.

D’autres manuels et procédures documentés, nécessaires au fonctionnement et à la

maitrise des processus ont été établis et sont inclus dans la documentation qualité de la

compagnie.

Maitrise des documents :

Afin de maîtriser les documents requis pour le Système de Management de la Qualité. Il

a été documenté une procédure (Procédure de maîtrise des documents (PS 01).


Algérie 93

Maitrise des enregistrements relatifs à la qualité :

Les enregistrements établis pour apporter la preuve de la conformité aux exigences et du

fonctionnement efficace du système de management de la qualité sont maîtrisés par la

procédure de maîtrise des enregistrements (PS 02).

3.2.2.4. Responsabilité de la direction :

Engagement de la direction :

Les dirigeants de l’entreprise démontrent leur engagement au développement et à la

mise en œuvre du Système de Management de la Qualité ainsi que leur implication dans un

processus d’amélioration continue grâce aux moyens suivants mis en place :

- Établissement d’une politique Qualité claire ;

- Élaboration d’objectifs Qualité mesurables avec des indicateurs de performance

permettant de déceler des écarts et d’apporter des correctifs au besoin ;

- Planification de revues de direction afin d’analyser les données et de coordonner

le processus d’amélioration continue ;

- Rendre disponibles les ressources humaines et matérielles nécessaires pour

assurer la rentabilité et la croissance de la compagnie.

Ecoute client :

S’engager dans un système qualité est le signe d’une orientation marquée vers ceux qui

bénéficient des prestations. Lorsque la satisfaction du client est au cœur des préoccupations

de la compagnie, il faut communiquer avec lui et en priorité l’écouter.

Cette action « d’écoute » est définie dans le processus « relation clientèle », assurée par

la division commerciale et documentée dans les procédures PS09 « mesure de la satisfaction

client « et PS10 « gestion des réclamations clients ».

L’écoute clients est un des moyens qui va permettre de prendre en compte l’avis du

client afin de faire évoluer et d’adapter les comportements et les attitudes des agents d’Air

Algérie, mais aussi d’améliorer les prestations fournies.

Politique qualité :

La politique qualité décrit les objectifs qualité de l’entreprise. Elle est le reflet de

l’engagement de l’entreprise à satisfaire les exigences clients et les exigences réglementaires.


Algérie 94

La politique qualité doit être communiquée à tous le personnel afin de faire connaitre les

engagements de l’entreprise vis-à-vis du client.

Elle sera révisée en fonction des objectifs ciblés par l’entreprise.

Planification :

AIR ALGERIE à établie des objectifs qualité mesurables et en cohérence avec la

politique qualité à tout les niveaux de l’entreprise, y compris ceux nécessaires pour satisfaire

les exigences relatives au produit.

Le système de management de la qualité est planifié à travers l’identification des

processus, le système documentaire approuvé et diffusé, les enregistrements, la planification

des audits internes, la revue de la politique qualité, des processus, et les revues de direction

dans le but de satisfaire aux exigences et aux objectifs qualité.

3.2.2.5. Responsabilité, autorité et communication :

Responsabilité et autorité :

Les autorités et responsabilités au sein de l’entreprise Air Algérie sont clairement

définies. Elles le sont à travers les différents manuels d’organisation, les fiches de postes

élaborées, validées et communiquées.

Des fiches de postes décrivant les missions, tâches et qualifications requises pour

chaque poste ont été élaborées. Ces documents décrivent aussi les responsabilités et autorités

du Directeur qualité /responsable management de la qualité unité /pilote de

processus/correspondant qualité/par rapport au SMQ, les relations hiérarchiques et

fonctionnelles. Ils sont disponibles au niveau des responsables concernés.

Communication :

Plusieurs moyens sont mis en place pour mieux communiquer quant à l’efficacité du

système de management de la qualité. Des rencontres périodiques entre les membres du

personnel ont lieu régulièrement pour communiquer toute information susceptible d’améliorer

la conduite des activités pour accroître la satisfaction des clients. Ces réunions permettent à

tous les employés de fournir des commentaires et suggestions pour améliorer la qualité des

prestations de l’entreprise Air Algérie.

Une procédure communication est établie pour en garder la traçabilité (PS11).


Algérie 95

3.2.2.6. Revue de direction :

Le Président directeur général s’assure, à des intervalles planifiés, que le système de

management demeure pertinent, adéquat et efficace et procède à l’évaluation des opportunités

d’amélioration du système y compris la politique et les objectifs qualité, en examinant :

Eléments d’entrée :

- Les actions issues des revues de direction précédentes;

- Les résultats d’audit ;

- Les retours d’information des clients ;

- L’état des actions préventives et correctives ;

- Le fonctionnement des processus et la conformité du produit ;

- Les changements pouvant affecter le SMQ ;

- Les recommandations d’amélioration.

La Direction Qualité est chargée de préparer ces données d’entrée (PS08).

Eléments de sortie :

Les décisions et actions retenues lors de la revue de direction sont enregistrées et

portent sur :

- Les améliorations de l’efficacité du Système de Management de la Qualité ;

- Les améliorations du produit en rapport avec les exigences du client;

- La mise à disposition des ressources nécessaires.

Les enregistrements de ces réunions sont conservés pendant cinq ans. Ils précisent les

actions à engager, le responsable, les dates de début et de fin de chaque action.

Des revues de direction au niveau des unités opérationnelles sont organisées et ce,

conformément à la procédure PS08. Ces revues entrent dans le cadre de l’amélioration

continue du SMQ.

3.2.2.7. Management des ressources :

Mise à disposition des ressources :

L’entreprise identifie ses besoins en ressources humaines, matérielles et financières à

travers l’élaboration du budget annuel revu le premier semestre de chaque année.


Algérie 96

L’entreprise Air Algérie met en place toutes les ressources nécessaires pour mettre en œuvre

et entretenir le système de management de la qualité et améliorer de façon continue son

efficacité.

L’entreprise Air Algérie a également élaboré son système de management de la qualité

dans le but d’accroître la satisfaction des clients.

Ressources humaines :

L’entreprise Air Algérie s’assure que ses employés ont les qualifications et compétences

nécessaires pour exécuter leurs tâches efficacement. Des procédures de recrutement et de

formation ont été élaborées et mises en œuvre.

Les acteurs des activités ayant une incidence sur la qualité/sécurité de la prestation (poste

relevant) sont ceux qui contribuent à l’atteinte des objectifs de la compagnie (voir

cartographie).

Les fiches de postes décrivent de manière détaillée les qualifications et compétences

requises exigées par l’entreprise Air Algérie pour chacun de ces postes ;

L’entreprise Air Algérie favorise la formation (métiers et communs) de ses employés

grâce à une procédure documentée (PS12) prévoyant l’identification des besoins, la

planification des activités de formation nécessaires pour les satisfaire ainsi que l’évaluation

des formations reçues qui fournit des indications sur leur efficacité.

3.2.2.8. Communication avec les clients :

L’entreprise Air Algérie offre à ses clients plusieurs moyens (courrier électronique,

support, télécopieur, téléphone) pour communiquer de manière efficace. La prise en charge

par l’entreprise des réclamations des clients est décrite dans la procédure (PS10).

3.2.2.9. Achat :

Les données d’achat :

Les achats concernés : Achat d’aéronefs, matériels de servitude, pièces de rechange

avions, formations ; diverses prestations liées directement à l’exploitation.

Si tous les achats sont régis par la procédure de passation des contrats PS 17, les critères

techniques doivent être clairement définis et spécifiés dans les cahiers des charges.


Algérie 97

A ce titre, il est mis en place des procédures documentées de niveau 2 permettant

d’assurer une maîtrise du processus achat. Les fournisseurs et sous traitants critiques sont

évalués au moins une fois par année selon la procédure maîtrise des fournisseurs et sous

traitants (PS 13).

3.2.2.10. Mesures, analyse et amélioration :

Surveillance et mesure de processus :

L’entreprise Air Algérie assure la surveillance et la mesure de ses processus par des

vérifications à toutes les étapes de production ayant une incidence sur le résultat final. Les

méthodes utilisées démontrent en tout temps l’aptitude des processus à atteindre les résultats

planifiés. Les responsables assurent le pilotage de leurs processus de réalisation. Ils vérifient

que les processus sont fluides (aucun goulot limitant la productivité) et que ceux-ci

correspondent à la planification établie. Des actions correctives ou préventives sont engagées

lorsque des écarts entre les résultats et la planification établie sont soulevés afin d’assurer en

permanence la conformité du produit. Des indicateurs de performance sont produits

régulièrement afin de mesurer l’atteinte des objectifs assignés à chaque processus.

Satisfaction client :

La satisfaction client est mesurée conformément à la procédure (PS09). Elle permet de

connaître la perception du client vis à vis de la qualité des produits et services. Cette mesure

consiste à administrer un questionnaire auprès d’un échantillon représentatif des clients. Ce

questionnaire donne l’occasion aux clients de fournir une rétroaction sous forme de

commentaires pour l’amélioration des processus afin de les satisfaire davantage au moyen de

nouvelles dispositions.

Audit interne :

Dans le but de vérifier si le Système de Management de la Qualité de l’entreprise Air

Algérie est conforme aux dispositions planifiées, aux exigences entreprise, à celles de la

norme internationale ISO 9001 version 2008 et aux exigences de l’autorité, et que ce système

est mis en œuvre et entretenu de manière efficace, il a été établi une procédure détaillée

(PS03) pour planifier et réaliser des audits internes, sur la base d’un programme annuel

d’audit.


Algérie 98

Maitrise des produits/ prestation non conformes :

La maîtrise des produits / prestations non-conformes est assurée par la mise en œuvre de

la procédure (PS04).

Amélioration continue :

L’entreprise Air Algérie a instauré un dispositif simple permettant la collecte de

données relatives aux : non-conformités, réclamation des clients, propositions d’actions

correctives et préventives. Des formulaires sont disponibles et accessibles à tout le personnel.

Ces enregistrements, une fois renseignés constituent une base d’analyse qui permet aux

responsables d’engager des actions correctives et préventives.

Les lignes directrices du processus d’amélioration continue sont définies par la

politique qualité et les objectifs qualité. Plusieurs outils (BASE QUALITE) ont été développés

pour collecter des données qui alimenteront les indicateurs de performance. Les résultats des

audits, les actions correctives et préventives engagées, l’analyse des données, les comptes-

rendus des revues de direction, les sondages de satisfaction du client, la conformité des

produits, sont des données d’entrée primordiales pour enclencher le mécanisme

d’amélioration continue.

Actions correctives :

L’entreprise Air Algérie a élaboré une procédure documentée (PS05) pour mener des

actions correctives afin d’éliminer les causes des non conformités, et ce, dans le but d’éviter

qu’elles ne se reproduisent. Les actions correctives engagées doivent être adaptées aux effets

des non conformités rencontrées.

Actions préventives :

L’entreprise Air Algérie a élaboré une procédure (PS06) documentée pour mener des

actions préventives pour maitriser les risques afin d’éviter qu’ils ne surviennent. Les actions

préventives soulevées doivent être adaptées aux effets des problèmes potentiels.

Chapitre 3 : Evaluation du système de management de la qualité d’Air Algérie

99

3.3. Présentation de l’étude empirique et de la méthode de recherche :

Pour répondre à la problématique de départ, nous avons effectué une enquête au niveau

de l’entreprise. Cette section comporte la description de l’étude à travers la détermination de

sa méthodologie, la méthode de conception de l’entretien, l’étude et l’analyse des données, et

enfin, la conclusion tirée des résultats obtenus.

3.3.1. La démarche de réalisation de l’enquête :

Pour toute étude scientifique une démarche méthodologique doit être adoptée par

l’enquêteur, elle repose sur :

La définition du problème à résoudre ;

La présentation du plan de l’étude ;

Présentation de l’enquête ;

Analyse et résultats ;

3.3.1.1. La définition du problème :

Notre étude porte sur la mise en œuvre d’un système management de la qualité ; pour

cela il faudra mener une enquête qui nous permettra de :

Présenter le SMQ mis en œuvre au sein d’AIR Algérie ;

Cerner les difficultés rencontrées pendant la mise en œuvre du SMQ ;

Analyser la performance du SMQ de la compagnie.

3.3.1.2. Présentation du plan de l’étude :

Il comporte les étapes suivantes, qui ont été effectuées au cours de notre stage pratique:

Consultation et analyse de la documentation ;

L’élaboration d’un guide d’entretien ;

Définir la population cible ;

Mener les entretiens ;

Analyse et interprétation des informations et des données collectées ;

Synthèse.


100

3.3.1.3. Présentation de la méthodologie :

La méthodologie employée pour la réalisation de cette étude a été l’entretien semi –

directif.

a. L’entretien semi – directif :

Les entretiens servent, en général, à recueillir des informations spécifiques et de nature

qualitative. Ils visent d'abord à explorer et à comprendre plutôt qu'à mesurer et à quantifier.

Les études menées par entretiens se basent sur des effectifs réduits ne prétendent pas à la

représentativité. Les résultats obtenus ne peuvent donc pas être généralisés.

L'entretien semi-directif est une technique souvent employée pour la réalisation d'études

exploratoires; il donne lieu à la production d'un discours spontané dont le raisonnement se

construit au fur et à mesure de l'entretien. Il est centré autour de thèmes précis à aborder qui

vont être définis dans un guide d'entretien qui sera établi au préalable.

b. Conception du guide d’entretien:

Le guide d'entretien utilisé pour notre enquête est articulé autour d'une vingtaine de

questions ouvertes ; elles ont été définies d'une part, par rapport à la connaissance que nous

avions et voulions acquérir du sujet et d'autre part, en intégrant des éléments introduits dans la

partie théorique.

En vue de cerner les étapes de l’implémentation du SMQ d’Air Algérie, ainsi que les

actions entreprises pour assurer le maintien de sa performance et son amélioration au

continûment ; notre guide s’articule autour des grands volets de la mise en œuvre du système.

Les thèmes généraux qui y figurent se présentent comme suit :

Le premier thème est axé sur l’implémentation du système, ou seront abordés les

points suivants: politique et objectifs qualité, maitrise et pilotage des processus, écoute

clients ;

Le deuxième thème sera axé sur l’engagement de la direction, aborde : responsabilités

et autorités, revue de direction et communication ;


101

En troisième partie le management des ressources, contient le management des

ressources humaines lié à la qualité et les infrastructures et l’environnement du

travail ;

Et comme dernier thème on a abordé la maitrise, l’analyse et l’amélioration qui

traiteront la gestion des clients, audits internes, les actions correctives et préventives

ainsi que les tableaux de bord qualité.

N.B : Les questions qui figurent dans le guide, n’ont pas été forcement posées de la

manière dont elles y sont présentées. Cela dépend de la relation enquêteur, enquêté qui s’est

établie au cours de l’entretien.

Le guide d’entretien se trouve en annexes.

3.3.2. Déroulement de l’enquête :

Dans le cadre du mémoire, notre stage a été effectué au niveau de la Direction des

Ressources Humaines d’AIR ALGEIRE qui se situe à Alger centre, pendant trois mois : Mars,

Avril et Mai. Afin que l’étude soit représentative ; l’enquête a été menée dans différentes

directions de la compagnie.

La collecte des données a eu lieu tout au long du stage, à base d’entretiens (semi-

directifs) au près des RMQU du 10 au 20 mai. L’échantillon étudié est constitué de 8 RMQU

des directions suivantes : Direction des Ressources Humaines – Direction du fret – Direction

commerciale – Direction de la Planification et du Contrôle de Gestion – Direction des

Opérations Aériennes – Direction des Promotion des Œuvres Sociales).

La durée de chaque entretien varie entre 45 à 60 minutes. Les entretiens ont été menés

en langue française. Tous les entretiens réalisés ont été enregistrés pour éviter la perte des

informations fournies par les enquêtés.

Une fois sur le terrain, nous avons commencé par expliquer aux enquêtés l'objet de la

recherche et nos attentes en terme de collaboration, tout en leurs garantissant de la

confidentialité des informations qu'ils vont nous livrer.


102

Les entretiens ayant pour base un guide d’entretien, ont statué, après avoir cerné le

profil des répondants, sur leur rôle dans la mise en œuvre du SMQ, la description de la mise

en œuvre et les différentes difficultés rencontrées, les anomalies et manques du système ainsi

que les actions.

Les réponses obtenues dans ces entretiens ont été une ressource stratégique qui nous a

beaucoup aidé à avancer dans notre recherche et nous a permis de mieux comprendre et

cerner la mise en œuvre du SMQ et ainsi l’analyser de manière crédible.

3.3.2.1. Les difficultés rencontrées :

Comme une expérience, notre stage s'est bien déroulé au sein d’air Algérie, mais en ce

qui concerne les informations à mobiliser nous avons eu certaines difficultés. Au nombre de

ces difficultés nous pouvons citer :

- L’accès quasi impossible à certaines sources d'information compte tenu de notre

position et de la confidentialité des documents ;

- La réticence de quelques responsables à répondre à nos interrogations ainsi que leur

indisponibilité.

3.3.2.2. Analyse des résultats :

Les résultats obtenus grâce aux différentes investigations suite aux entretiens menés

auprès des RMQU, seront compilés dans un tableau et interprétés en tenant compte du but de

la recherche ; évaluer l’efficacité du SMQ d’air Algérie en vérifiant sa conformité aux

exigences de la norme ISO9001 V 2008.

Cette partie de la recherche sera consacrée au diagnostic, à la grille d’appréciation du

système de management de la qualité.


103

Tableau N° 15: Analyse application SMQ

Domaine

Volet

Critères

d’appréciation

Appréciation

Bonne

Assez

bonne/ A

améliorer

Mauvaise

Application

système

Politique et

objectifs qualité

- Pertinence et réalisme

des objectifs

- Cohérence avec les

spécificités de

l’entreprise

- Formalisation

- Diffusion de tous les

niveaux.

X

Maitrise des

processus

- Capacité

d’identification des

processus

- Degrés de

formalisation des

processus

- Effort d’évaluation de

la performance des

processus

X

Ecoute client

- Tenue d’un fichier

clients

- Anticipation sur les

attentes des clients

- Analyse et prise en

compte des besoins

des clients.

x

Engagement de

la direction

Responsabilité

et autorité

- Existence d’une

structure de

management de la

qualité

- Statut et autorité du

responsable

management de la

qualité.

- Définition des

missions et attribution

des RMQU

X


104

Revue de

direction

- Qualité de la

composante

- Régularité des

réunions

- Pertinence des entrées

- Pertinence des sorties

et efficacité de leur

mise en œuvre

X

Communication

- Régularité et qualité

de la communication

descendante

- Régularité et qualité

de la communication

ascendante

- Régularité et efficacité

de la communication

horizontale

X

Management

des ressources

Ressources

humaines liés à

la qualité

- Niveau de

qualification

- Effort de formation

- Degré de motivation

X

Infrastructure

et

environnement

de travail

- Hygiène et sécurité

- Espace de travail et

ergonomie

- Méthodes et

conditions de travail

X

Mesure,

analyse et

amélioration

de la

performance.

Gestion des

clients

- Maitrise des offres

- Revues de contrats

(maitrise des contrats

et de leurs avenants)

- Traitement des retours

d’information et des

réclamations clients

X

Audits internes

- Rôle statue de la

fonction

- Régularité/ efficacité

de l’action d’audit

interne

- Niveau de

contribution au

progrès de l’entreprise

X


105

Actions

préventives

- La mise en œuvre des

actions nécessaires. X

Actions

correctives

- Détermination des

actions d’élimination

des non-conformités

X

Tableau de

bord qualité

- Pertinence du contenu

(suivi des processus et

du niveau de la

satisfaction des

clients)

- Effort de traitement

des non-conformités

- Degrés de

contribution à

l’amélioration

continue des

processus

X

Total : 6 5 2

Tableau N° 16 : synthèse du diagnostic du SMQ

Domaine Fort Moyen Faible

Engagement de la direction. x

Management des ressources x

Application système x

Mesure, analyse et amélioration des processus x

Prédisposition a la certification. x

Source : élaboré par nous-mêmes


106

3.3.3. Constats et recommandations :

En dernier, en conclusion à ce qui précède, nous avons fait une synthèse des constats

ainsi que des recommandations afin d’aider l’entreprise à améliorer son SMQ.

3.3.3.1. Constats de l’analyse :

La documentation d’Air Algérie est conforme aux exigences de la norme de

référence, mais on a constaté des anomalies telles que le manque de documents qui

spécifient le besoin de la clientèle. Ainsi que les anciennes versions qui sont gardées

pour un but de formation, mais ne sont pas identifiées ni classées séparément.

Un des points forts du SMQ d’air Algérie est l’engagement de la direction ; Les

dirigeants veillent à ce que l'ensemble de l'organisme s'implique totalement dans la

réalisation des objectifs.

Les responsables qualité possèdent les compétences nécessaires et une volonté

constatée pour rendre effective la démarche qualité au sein de leur structures.

Les efforts de la formation afin de sensibiliser le personnel et l’impliquer dans le SMQ

ont été fournis mais pas assez pour être efficace.

Manque de sensibilisation à la procédure interne Air Algérie de communication après

vérification ; tout le personnel n’est pas sensibilisé au SMQ et à son efficacité.

Le système d’information n’est pas fiable, et présente beaucoup de retards dans la

remontée d’informations.

Le client paye pour le service ou le produit offert non le système qualité. L’entreprise

semble oublier cette évidence.

La compagnie n’accorde pas trop d’importance aux études de marché, et par

conséquent, on a constaté le non suivi de l’évolution du marché et des attentes et

besoins du client.


107

Actions curatives et/ou correctives non prises en charge par toutes les structures pour

toutes les non conformités identifiées.

3.3.3.2. Recommandations :

Pour éviter une lourdeur documentaire, les acteurs seront tentés de fuir ou d'ignorer les

problèmes rencontrés. Il faut mettre en place des procédures simples ou bien de

combiner la procédure applicable à plusieurs activités en une seule procédure

documentée.

Diffuser les nouvelles versions aux services concernées et bien veiller au retrait et à la

destruction des anciennes versions, veiller à la maitrise de la diffusion des documents

d’origine externe par le biais d’une matrice de diffusion.

Instaurer un nouveau système d’information interne, pour une meilleure fluidité et

fiabilité de l’information, et ce, dans les délais approprié et diffuser le document des

exigences clients.

Déterminer les exigences clients à travers les registres de doléances, les études de

marché……. les documentés, les validés, veiller à ce qu’ils soient respectées pour

clôturer l’action.

Il faut déterminer les besoins du client avant de faire sensibiliser le personnel.

Sensibilisation des différents pilotes processus quant à l’application des procédures

système Air Algérie (AH) (PS04 maitrise des produits non conformes -PS05

procédure AC-PS06 AP) Procéder à la formation pilote processus, afin de mieux

cerner l’approche processus.

Procéder à l’évaluation des compétences du personnel, et établir un plan de formation

pour tout le personnel ayant besoin de qualification surtout pour celui qui a une

incidence sur la qualité du produit.


108

Organiser des séances de travail pour prévoir des actions préventives, afin de corriger

au préalable la non-conformité potentielle

Adapter et appliquer le raisonnement de DEMING concernant l’amélioration

continue à savoir : 1-planifier 2-réaliser 3-contrôle 4-corriger.

Allouer les moyens financiers nécessaires aux services responsables. Les efforts

financiers consentis doivent être perçus comme un investissement à part entière.

Investir pour améliorer l’environnement physique (infrastructures).

Avec l’obtention de la certification, l’entreprise est reconnue conforme et non

performante, elle doit conduire une démarche d’amélioration de la qualité.

Compte tenu du nombre important de ceux qui perçoivent leur système qualité comme

une contrainte sans réelle valeur ajoutée et c’est le cas de la majorité des responsables d’Air

Algérie ainsi que le reste du personnel, nous pouvons témoigner qu’avec le retour

d’expérience de notre cas pratique, certains facteurs apparaissent déterminants :

La responsabilisation et l’implication du premier responsable de la compagnie Air

Algérie, des responsables des structures, de l’ensemble du personnel, car chacun est

porteur d’une fraction de la qualité du fonctionnement de son entreprise

Un système qualité qui reflète le fonctionnement effectif de l’organisation avec des

processus qui s’enchaînent de façon « fluide », en évitant la non valeur-ajoutée.

Des indicateurs pertinents, utiles aux responsables pour mesurer la performance d’un

secteur – efficacité des processus ;

Un système documentaire aussi léger que possible, facile à maintenir, qui doit aider à

faire comprendre rapidement le mode de fonctionnement.

A retenir par ailleurs que, comme l’a démontré notre étude, l’entreprise doit mener

régulièrement des audits et mettre en œuvre des actions correctives et préventives qui

permettront à l’entreprise de s’engager dans l’amélioration continue du système de

management de la qualité.

Conclusion générale

Conclusion générale 110

Conclusion générale :

Notre étude avait pour but de savoir comment le système de management de la qualité a

été mis en œuvre au sein d’Air Algérie, après une étude théorique suivie d’une étude pratique.

Cette dernière a été accomplie par des entretiens et une analyse de la documentation, des

rapports d’audit et tout ce qui est lié au système.

Air Algérie a compris, que pour évoluer dans le marché et atteindre ses objectifs de

croissance, de domination du marché, de rentabilité, de pérennité et de devenir performante,

elle doit réagir rapidement et efficacement à ces divers changements. Dans ce contexte, Air

Algérie s’est engagée à mettre en œuvre un système de management de la qualité selon la

norme ISO 9001.

Nous avons constaté que le système de management de la qualité trouve initialement sa

source dans une décision stratégique de la Direction Générale, qui est double : gagner sur le

marché en étant meilleur que les concurrents, gagner sur le plan interne en mettant en place

une organisation performante et en luttant contre les dysfonctionnements et les pertes de

toutes natures.

Ce qui a abouti à la confirmation de nos hypothèses, du fait qu’on a constaté que

l'engagement de la direction est nécessaire, mais non suffisant. La démarche qualité se décline

à tous les postes de l'entreprise. La norme Qualité ISO 9001 définit les dispositions à prendre

pour piloter son système et assurer son efficacité pour que l’entreprise mette à niveau son

organisation et son fonctionnement.

En conclusion, la mise en œuvre d’un système de management de la qualité aborde des

progrès importants :

- Il permet d’améliorer les multiples petits et gros défauts qui font toujours perdre des

ventes.

- Le système de management de la qualité permet de mieux s’organiser en interne, en

mettant à plat et en résolvant de façon participative les problèmes de fonctionnement

qui provoquent les défauts précédents. Il permet aussi d’agir sur les comportements,

ce qui est difficile par les voies de management courant.

- Il apporte une organisation méthodique et structurée.

Conclusion générale 111

Les entreprises algériennes sont amenées à revoir leurs systèmes de management, à

développer leur connaissance du marché et à renforcer leur compétitivité, pour occuper un

positionnement stratégique dans un environnement qui est ouvert à l’émergence et à la

concurrence nationale et international ; et dans le prospective d’améliorer leur position

concurrentielle, de fidéliser leurs clients et d’accroitre leur performance, elles procèdent de

plus en plus à la mise en œuvre du système de management de la qualité selon la norme ISO

9001.

Donc la qualité est impérative, c’est vrai qu’il existe des entreprises qui fonctionnent

bien sans système de management de la qualité mais le passé et le présent ne garantissent pas

l’avenir.

Enfin, nous souhaitons, que notre travail de recherche contribuera à une meilleure

connaissance du système de management de la qualité selon la norme ISO 9001 et qu’il a

réussi à démontrer l’importance et l’apport de la mise en œuvre de ce dernier au sein de

l’entreprise.

112

Bibliographie :

Ouvrages :

CHRISTPHE, (pelletier) : management par la qualité : pour les services à la personne, Edition

DUNOD, paris, 2010.

DAUDIN, (Jean-Jacques) et S.TAPIERO, (Charles) : les outils et le contrôle de la qualité,

Edition ECONOMICA, Paris, 1996.

DE KETLE, (J.M) et ROESHIERS, (X) : méthode de recueil de l’information, Edition De

Boeck, Brucelles, 1991.

DEMING, (W. Edwards) : qualité la révolution du management, édition ECONOMICA,

Paris, 1998.

Document de l’organisation internationale de normalisation ISO : système de management de

la qualité – Exigences : ISO 9001/2008 Edité et diffusé par AFNOR, Paris, 2000.

FROMAN, (Bernard) : le manuel qualité : outil stratégique d’une démarche qualité », Edition

AFNOR, Paris, 1995.

HUBERAC, (J.P) : guide des méthodes de la qualité : choisir et mettre en œuvre une

démarche qualité qui vous convienne dans l’industrie ou les services, Edition MAXIMA,

Paris, 1999.

LAUDOYER, (Guy) : la certification ISO 9000 un moteur pour la qualité, Edition

d’ORGANISATION, Paris, 2000.

MITONNEAU, (Henry) : réussir le passage à la version 2000 de la norme ISO 9001, Edition

DEMOS, Paris, 2000.

MONTEUIL : cercles de la qualité et progrès, Edition d’ORGANISATION, Paris, 1983.

MOUNIN, (Jean – Michel) : la certification qualité dans les services, Edition AFNOR, Paris

2001.

SEDIKI, (Abdellah) : le management de la qualité en production alimentaire, Edition HIBER,

Algérie, 2008.

113

SHIBA, (Shoji) et autres : évolution du management par la qualité totale, Edition DUNOD,

Paris, 1997.

TERFAYA, (Nassima) : une démarche qualité dans l’entreprise et analyse des risques, Edition

HOUMA, Alger, 2004.

Travaux universitaires :

Evaluation d’une démarche qualité au sein d’une entreprise certifiée, cas : la nouvelle

conserverie algérienne, Juin 2008

Le rôle de la qualité de service dans une banque, étude de cas : CNEP banque, juin 2010

Documents administratifs :

Document interne de l’entreprise Air Algérie.

Manuel qualité de l’entreprise Air Algérie Octobre 2011.

Revue de la qualité d’Air Algérie n°= 01. Décembre 2009.

Sites Web:

http://www.acahrkaoui.com

http://www.afaq.org

http://www.algeriesoir.com/algerie/050411-air-algerie-concerne-par-la-taxe-carbone-

applicable-a-partir-de-janvier-2012.html.

http://www.axecc-qualité

http://www.cnam.fr

http://www.iso.com

http://www.piloter.org/qualité/ishikawa-cause-effet.html

http://www.qualité.univ-lyon.fr

http://www.technique-ingénieur.fr

http://www.acahrkaoui.com/

http://www.afaq.org/

http://www.algeriesoir.com/algerie/050411-air-algerie-concerne-par-la-taxe-carbone-applicable-a-partir-de-janvier-2012.html

http://www.algeriesoir.com/algerie/050411-air-algerie-concerne-par-la-taxe-carbone-applicable-a-partir-de-janvier-2012.html

http://www.axecc-qualité/

http://www.cnam.fr/

http://www.iso.com/

http://www.piloter.org/qualité/ishikawa-cause-effet.html

http://www.qualité.univ-lyon.fr/

http://www.technique-ingénieur.fr/

114

Glossaire :

Audit : processus méthodique, indépendant et documenté, permettant d'obtenir des preuves

d'audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères

d'audit sont satisfaits.

Compétence : Aptitude démontrée à mettre en œuvre des connaissances et savoir-faire

Conformité : satisfaction d'une exigence

Contrôle : Évaluation de la conformité par observation et jugement accompagné, si

nécessaire, de mesurages, d'essais ou de calibrage

Direction personne ou groupe de personnes qui oriente et contrôle un organisme au plus haut

niveau.

Enregistrement : document faisant état de résultats obtenus ou apportant la preuve de la

réalisation d'une activité

Fournisseur : organisme ou personne qui procure un produit

Infrastructure : des installations, équipements et services nécessaires pour le fonctionnement

d'un organisme

Maîtrise de la qualité : partie du management de la qualité axée sur la satisfaction des

exigences pour la qualité

Management : la conduite globale d’une entreprise ou d’un groupe d’hommes.

Management par la qualité : le management qui fixe la qualité comme une de ses priorités.

Manuel qualité : document spécifiant le système de management de la qualité d'un

organisme

Non-conformité : non-satisfaction d'une exigence

Objectif qualité : le niveau de qualité objectif (sachant que plus le niveau est haut, plus les

coûts d’obtention de la qualité sont élevés).

Organisation : Ensemble de responsabilités, pouvoirs et relations entre les personnes

115

Organisme : Ensemble d'installations et de personnes avec des responsabilités, pouvoirs et

relations

Performance : résultats mesurables du système de management de la santé et de la sécurité

au travail, en relation avec la maitrise par l’organisme, sur la base de sa politique et de ses

objectifs en matière de santé et de sécurité au travail, des risques pour la santé et la sécurité au

travail.

Procédure : manière spécifiée d'effectuer une activité ou un processus

Produit : résultat d'un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des

éléments d'entrée en éléments de sortie.

Revue examen entrepris pour déterminer la pertinence, l'adéquation et l'efficacité de ce qui est

examiné à atteindre des objectifs définis.

Système : Ensemble d'éléments corrélés ou interactifs

Vérification confirmation par des preuves tangibles que les exigences spécifiées ont été

satisfaites.

Annexes

Annexes :

Annexe N° 01 : Liste des processus entreprise.

Annexe N° 02 : Liste des processus de la Direction Technique d’Air Algérie.

Annexe N° 03 : Certificat du système de management de la qualité ISO 9001 version 2008 de

l’entreprise Air Algérie.

Annexe N° 04 : Sommaire des PS d’Air Algérie

Annexe N° 05 : Cartographie d’Air Algérie.

Annexe N° 06 : Politique qualité d’Air Algérie.

Annexe N° 07 : Tableau de bord entreprise pour l’année 2011.

Annexe N° 08 : Fiche de poste RMQU.

Annexe N° 09 : Guide d’entretien.

Annexe N° 01 : Liste des processus entreprise.

Annexe N° 02 : Liste des processus de la Direction Technique.

Annexe N° 03 : Certificat du système de management de la qualité ISO 9001 version 2008 de

l’entreprise Air Algérie.

Annexe N° 04 : Sommaire des PS d’Air Algérie

Annexe N° 05 : Cartographie des processus d’Air Algérie

Annexe N° 06 : Politique qualité d’Air Algérie

Annexe N° 07 : Tableau de bord entreprise pour l’année 2011

Annexe N° 08 : Fiche de poste RMQU

Code analytique

Intitulé du poste : RESPONSABLE DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Filière : FRET Code : L

Sous filière : Code :

Classification : Cat. : C3 Indice:

Ce poste à une incidence sur la qualité de service

Mission du poste de travail : Animer et implémenter les fondamentaux et principes régissant le Système Management de la Qualité.

Activités principales :

Veille de la conformité de l’activité de la structure par rapport au

référentiel documentaire et exigences réglementaires,

Exploitation efficace de la Base Qualité pour assurer le reporting

de l’information en matière de non conformités/actions

correctives et préventives, réclamations clients…,

Coordination avec la Direction Qualité sur le fonctionnement du

SMQ dans sa structure,

Coordination périodique avec les pilotes processus,

Surveillance et suivi des indicateurs et le niveau d’atteinte des

objectifs, en collaboration avec le Responsable de mesure

désigné,

Vérification et contrôle de la prise en charge effective des

actions correctives nécessaires au traitement des non-

conformités, écarts d’audits et réclamations clients,

Elaboration et communication périodiquement des bilans au

pilote processus et la DQ pour prévention/correction des

dérives,

Suivi de l’élaboration et d’état d’avancement des plans d’actions

correctifs,

Programmation et réalisation des réunions de sensibilisation et

de formation qualité au sein de sa structure,

Responsable de la veille réglementaire et mise à jour du

référentiel documentaire,

Proposition d’un programme d’audit des sous-traitants à la

direction qualité pour l’élaboration du programme annuel

entreprise,

Surveillance et suivi des processus externalisés (Fournisseurs et

OUI

sous-traitants),

Diffusion de la documentation qualité au niveau de sa structure,

Participation aux points qualité,

Organisation et élaboration la revue de direction de la structure, Activités secondaires :

Responsabilités Assurer la mise en œuvre des référentiels et le bon fonctionnement du système de management de la qualité.

Animateur principal en matière de qualité au sein de sa structure (Information, diffusion) Compétences requises

Connaissances particulières

- Parfaite maitrise des procédures. - Cadre réglementaire régissant l’activité. - Maitrise de la norme ISO. -Maitrise de technique d’animation.

Savoir faire

- Maîtrise des techniques d’audit. - Maîtrise de l’outil informatique. - Bon rédacteur. - Conduite d’entretien - Recueil des informations justes. -Sens d’analyse, synthèse et d’objectivité.

Savoir être - Aptitude à la communication. - Réceptif

Régime de travail : Horaires : Horaires administratives.

Lieu de travail : Structure Fret DEB.

Critères d’accès au poste de travail

Instruction générale : Bachelier

Formation universitaire: Ingénieur

Formation professionnelle: Formation théorique et pratique d’auditeur

Expérience: Ancienneté de 7 ans au sein de l’unité (connaissance des activités compagnie).

Langue : Arabe- Français – Anglais.

Prés requis règlementaires

Formation spécifique : Etre formé aux différents modules du SMQ. Technique d’audit et cadre réglementaire.

Exigences médicales : Certificat d’aptitude

Age : Age minimum en fonction de la réglementation en vigueur.

Annexe N° 9 : Guide d’entretien

Profil de l’interviewé:

- Nom :

- Prénom :

- Direction :

- Ancienneté dans l’entreprise :

- Fonction : Responsable de management de la qualité Fret

- Mission et attributions.

Pouvez-vous nous expliquer quelle est votre mission ?

Thème 1 : Application du système management de la qualité :

Quelles-sont les étapes de la mise en œuvre et de l’implémentation du SMQ ?

Quelles-sont les difficultés rencontrées ?

Politique et objectifs qualité :

Comment la politique qualité est-elle déployée en objectifs dans toutes les fonctions

de l’entité ? Est –elle comprise, appliquée et observée ? si non pourquoi ?

Maitrise des processus :

L’entité maîtrise-t-elle ses autres processus internes, leurs séquences et leurs

interactions?

Ecoute clients :

Est-il assuré que les exigences des clients soient comprises et satisfaites ? font-

elles l’objet d’un suivi personnalisé?

Thème 2 : Engagement de la direction

Responsabilité et autorité :

Comment l’entité assure et encourage-t-elle l’implication du personnel dans la

mise en œuvre des actions qualité afin d’atteindre les objectifs?

A-t-on fixé et documenté les éléments suivantes : responsabilité, indépendance

organisationnelle et interfaces des personnes qui dirigent, exécutent et vérifient les

taches ayant une incidence sur la qualité ?

Revue de direction :

Dispose-t-on d’éléments d’entrée de la revue exigés par la norme ?

Les données de sortie de la revue, exigés par la norme sont-elles enregistrées ?

Communication :

Des processus de communication sont-ils établis ? communiquent-ils à propos de

l’efficacité de votre SMQ ?

Le personnel concerné, est-il informé des résultats de la satisfaction clients ?

Les activités de communication sont – elles définies entre les différents niveaux et

fonctions ?

Thème 3 : Management des ressources

Ressources humaines liées à la qualité:

La direction pourvoit-il les besoins en formation des membres du personnel dont le

travail a une incidence sur la qualité du produit?

Un indicateur a-t-il été mis en place pour évaluer/mesurer l'efficacité des actions

entreprises dans le domaine de la gestion des compétences, sensibilisation,

formation?

Infrastructures et environnement de travail :

La direction entretient-elle ces infrastructures?

Thème 4 : Mesure, analyse et amélioration de la performance

A l’aide de quels indicateurs, la performance du SMQ est-elle mesurée ? Avec

quelle fréquence ? Sur quels critères ?

Gestion clients :

L’entreprise a-t-elle un système d’analyse et d’identification des défaillances externes

et retours clients ?

Les réclamations clients sont-elles consignées et traitées ? Comment ?

Audit interne :

Le SMQ de l’entreprise, est-il soumis à un ensemble d’audits qualité internes ? si oui,

y’a-t-il une procédure écrite et des supports documentés pour la panification et la

conduite des audits qualité internes ?

Actions correctives :

Quelles-sont les principales actions menées, de traitement des non conformités et des

dysfonctionnements conformément à la procédure établie ?

Action préventives :

Existe-t-il des méthodes de mesure et de surveillance des non-conformités et des

dysfonctionnements du SMQ potentiels ?

Avez-vous rédigé une procédure documentée qui spécifie les contrôles, responsabilités

et autorités liés au traitement d'un produit non-conformes?

Pour conclure:

Estimez-vous que cette démarche a contribué à la réalisation des objectifs et à la

concrétisation dans tous les secteurs de performance ?

Comptez-vous parvenir à la réalisation de l’excellence en continu ?

Table des matières :

Résumé

Abstarct

الملخص

Remerciements

Liste des tableaux

Liste des schémas

Liste des abréviations

Sommaire

Introduction ..................................................................................................................... 1

Chapitre 1 : Concepts fondamentaux de la qualité ...................................................... 5

1.1.Notions de la qualité .................................................................................................. 5

1.1.1. Notion de la qualité…………………………………………………………….5

1.1.1.1. Définition…………………………………………………………………...6

1.1.1.2. Les niveaux de la qualité…………………………………………………….6

1.1.2. Objectifs de la qualité………………………………………………………….7

1.1.3. Les enjeux et nécessité de la qualité…………………………………………...8

1.1.1.3. Les enjeux de la qualité……………………………………………………..8

a . Les enjeux économiques…………………………………………….8

b . Les enjeux commerciaux……………………………………………9

c . Les enjeux sociaux………………………………………………….9

d . Les enjeux technologiques…………………………………………..9

1.1.3.2. La nécessité de la qualité…………………………………………………....9

1.1.4. L’évolution de la qualité……………………………………………………….10

1.1.4.1. Le contrôle de la qualité……………………………………………………11

1.1.4.2. L’assurance qualité…………………………………………………………12

1.1.4.3. La qualité totale TQM………………………………………………………13

1.1.5. Les coûts d’obtention de la qualité...…………………………………………..14

1.1.5.1 Les coûts d’investissement…………………………………………………..15

a . Les coûts de prévention…………………………………………………….15

b . Les coûts de détection ou d’évaluation…………………………………….15

1.1.5.2. Les coûts de non qualité…………………………………………………….16

a . Les coûts de défaillances internes……………………………………….….16

b . Les coûts de défaillance externes……………………………………….….16

1.1.6. Intérêt du coût de la qualité…………………………………………………….17

1.2. Le management de la qualité et ses outils………………………………….….17

1.2.1. Le management de la qualité………………………………………………..….17

1.2.1.1.Notion de management de la qualité………………………………………….17

1.2.1.2.Les principes du management de la qualité…………………………………..18

1.2.2. Les méthodes et outils de la qualité…………………………………………....21

1.2.2.1. Les méthodes de la qualité…………………………………………………..21

1.2.2.2. Les outils de la qualité……………………………………………………….23

1.3. La normalisation………………………………………………………….……..25

1.3.1. La norme………………………………………………………………………26

1.3.1.1.Définition de la norme………………………………………………………26

1.3.1.2.Les types de norme…………………………………………………………..26

1.3.1.3.Elaboration des normes……………………………………………………...26

1.3.2. La normalisation…………………………………………………...………….27

1.3.2.1. Définition…………………………………………………………………..27

1.3.2.2. Objectifs et rôle de normalisation…………………………………………..27

a. Objectifs de la normalisation……………………………………………….28

b. Rôle de la normalisation……………………………………………….…...28

1.3.3. L’organisation Internationale de Normalisation ISO……………………….….29

1.3.3.1. Historique de l’ISO………………………………………………………...29

1.3.3.2. La fonction de l’ISO………………………………………………………..30

1.3.3.3. L’évolution des normes ISO………………………………………………..30

Chapitre 2 : La mise en œuvre d’un système de management de la qualité………...35

2.1. Le système de management de la qualité……………………………………..….35

2.1.1. Définition du système de management de la qualité…………………………..35

2.1.2. Les objectifs du système de management de la qualité………………………..36

2.1.3. Les exigences du système de management de la qualité…………………….…36

2.1.4. La mise en œuvre du système de management de la qualité…………………..37

2.1.4.1. Les étapes de la mise en œuvre du système de management de la qualité….37

2.1.4.2. Suivi et maintenance de système de management de la qualité…………….46

2.1.5. L’utilité et les objectifs du système de management de la qualité……………..46

2.2. La certification……………………………………………………………………..46

2.2.1. Définition………………………………………………………………………46

2.2.2. Les objectifs de la certification…………………………………………….…..47

2.2.3. Les acteurs de la certification de la qualité……………………………….…….47

2.2.3.1. L’organisme accréditeur ……………………………………….……………48

2.2.3.2. L’organisme certificateur…………………………………………………….48

2.2.3.3. L’organisme normalisateur…………………………………………………..48

2.2.3.4. L’organisme candidat à la certification………………………………………49

2.2.4. Les types de certification………………………………………………………..49

2.2.4.1. Certification du personnel……………………………………………………49

2.2.4.2. Certification du produit ou service…………………………………………..49

2.2.4.3. Certification de l’entreprise………………………………………………….50

2.2.5. Les étapes vers la certification………………………………………………….50

2.2.6. Les avantages et les inconvénients de la certification…………………………...51

2.2.6.1. Les avantage de la certification………………………………………….…..51

2.2.6.2. Les inconvénients de la certification………………………………………...52

2.3. La pérennisation du SMQ par l’approche processus………….………..……...52

2.3.1. Approche processus………………………………………………….………...52

2.3.1.1. Responsabilité de la direction………………………………………….…...55

2.3.1.2. Management des ressources……………………………………..………….56

2.3.1.3. Réalisation du produit…………………………………………….………...56

2.3.1.4. Mesures, analyse et amélioration…………………………………………...57

2.3.2. L’identification et la mise en œuvre des processus……………………………58

2.3.3. Evaluer en permanence le système de management de la qualité……..……...59

2.3.4. Les niveaux de performance du SM………………………………...…………61

2.3.5. Viser l’amélioration continue………………………………………...………..62

Chapitre 3 : Evaluation du système de management de la qualité d’Air Algérie…..66

3.1. Présentation de l’entreprise Air Algérie………………………………………….66

3.1.1. Présentation générale de l’organisme d’accueil de l’entreprise……………..…...66

3.1.1.1.Historique………………………………………………………………………67

3.1.1.2.Missions et objectifs d’Air Algérie……………………………………………72

a . Les missions d’Air Algérie…………………………………………………..72

b . Les objectifs d’Air Algérie……………………………………………….....73

3.1.1.3.Moyen humain………………………………………………………………...74

3.1.1.4.Les réseaux d’Air Algérie…………………………………………..………....75

3.1.1.5.Organisation de la compagnie Air Algérie…………………………..………..75

3.1.1.6.Analyse S.W.O.T de la compagnie Air Algérie……………………….……...79

3.1.2. Présentation de la Direction des Ressources Humaines………………..………....80

3.1.2.1. Les activités de la direction des ressources humaines……………….………..81

3.1.2.2. La structuration de la direction des ressources humaines………….………....81

3.1.2.3. Présentation de la Sous Direction Etudes et Réglementation………………..83

3.1.2.4. Présentation du département Etudes et Organisation…………………………85

3.2. Présentation du système de management de la qualité de l’entreprise et sa mise en

œuvre…………………………………………………………………………….….85

3.2.1. La mise en œuvre du système de management de la qualité au sein d’Air Algérie85

3.2.1.1. La certification selon ISO 9001 : 2000……………………………………...85

3.2.1.2. La certification selon ISO 9001 : 2008………………………………………86

3.2.1.3. La certification selon IOSA…………………………………………………..87

3.2.1.4. Etapes de mise en œuvre du système………………………………………...87

3.2.1.5. Difficultés rencontrées au cours de la démarche qualité ISO 9001………….88

3.2.2. Présentation du système de management de la qualité d’Air Algérie……………88

3.2.2.1. Exigences générales………………………………………………………….88

3.2.2.2. Cartographie des processus………………………………………………......89

3.2.2.3. Exigences relatives à la documentation ………………………………….….91

3.2.2.4. Responsabilité de la direction………………………………………………...93

3.2.2.5. Responsabilité, autorité et communication……………………………..........94

3.2.2.6. Revue de direction…………………………………………………………….95

3.2.2.7. Management des ressources……………………………………………….....95

3.2.2.8. Communication avec les clients……………………………………….……..96

3.2.2.9. Achat……………………………………………………………………......96

3.2.2.10. Mesure, analyse et amélioration…………………………………………...97

3.3. Présentation de l’étude empirique et de la méthode de recherche…………...99

3.3.1. La démarche de réalisation de l’enquête…………………………………………99

3.3.1.1.La définition du problème……………………………………………….……99

3.3.1.2.Présentation du plan de l’étude………………………………………….……99

3.3.1.3.Présentation de la méthodologie………………………………………..…...100

a . L’entretien semi-directif……………………………………………….…..100

b . Conception du guide d’entretien…………………………………….…….100

3.3.2. Déroulement de l’enquête

3.3.2.1.Les difficultés rencontrées…………………………………………………..102

3.3.2.2.Analyse des résultats…………………………………………………..…….102

3.3.3. Constats et recommandations……………………………………………...…...106

3.3.3.1. Constats de l’analyse………………………………………………………..106

3.3.3.2. Recommandations…………………………………………………………..107

Conclusion générale……………………………………………………………………...110

Bibliographie……………………………………………………………………………..112

Glossaire ………………………………………………………………………………….114

Annexes…………………………………………………………………………………...116

Chapitre 1 : Concepts fondamentaux de la qualité

Documents

Transcript of Chapitre 1 : Concepts fondamentaux de la qualité