Changer le pansement ou Penser le changement ?
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Leadership & Management
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Transcript of Changer le pansement ou Penser le changement ?
Christophe Keromen accompagnateur agile
de la performance des personnes, des équipes et des organisations
www.ckti.com www.coactiv.fr
@ckeromen @HelloCoactiv http://fr.slideshare.net/ckti/presentations
DUR DE CHANGER !
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FRANCIS BLANCHE
"FACE AU MONDE QUI CHANGE, IL VAUT MIEUX PENSER LE CHANGEMENT
QUE CHANGER LE PANSEMENT."
Une Conf-‐errance
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Gregory Bateson, chercheur à L’école de Palo Alto, a défini 2 types de changement.
Le CHANGEMENT 1 permet de maintenir le système en équilibre. Le CHANGEMENT 2 permet le changement du système.
PENSER LE CHANGEMENT
"La théorie n’est pas l’ennemie de la pratique. Elle en est la sœur siamoise, la confidente,
l’indispensable accompagnatrice.
La théorie c’est savoir que l’on a une paire de lunettes sur les yeux qui nous fait voir la réalité d’une certaine façon.
Arnaud Tonnellé -‐ 65 outils pour accompagner le
changement ed. Eyrolles
DES MODÈLES POUR
Consensus sur le changement
Nécessité vitale
Approche systémiqueatelier : vos meilleures stratégies pour ne pas changer ?
Modèle d’Hudson atelier : quels sont vos chapitres ?
Que se passe-‐t-‐il dans notre tête ?
La courbe du changement
Le coût du changementatelier : sacrifices et auto-‐indulgences
ET POURTANT UN CERTAIN CONSENSUS…D’HÉRACLITE …
…À JOHN LENNON
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« Rien n'est permanent, sauf le changement. »
Héraclite d'Ephèse
!« Il n'existe rien de constant si ce n'est le changement. »
Bouddha
"It is not necessary to change.
Survival is not mandatory."
-‐W. Edwards Deming
"You cannot solve current problems with current thinking. Current problems are the results of current thinking."
"The definition of insanity is doing the same thing over and over again and expecting different results".
Albert Einstein
"Plus de la même chose produit plus du même résultat". Watzlawick (école de Palo-‐Alto)
"Life is what happens to you while you're busy making other plans." -‐-‐ John Lennon
ET POURTANT UNE NÉCESSITÉ VITALEIMPROVISER ET S’ADAPTER
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LE SECOND PILIER EST L'IMPROVISATION
Comme un système vivant est inévitablement une petite fraction de l'univers global dans lequel il existe, il ne peut contrôler tous les changements et vicissitudes auxquels l'environnement sera exposé et doit donc avoir un moyen de modifier son programme.
Si, par exemple, à une période de climat chaud succède une ère glaciaire qui rend le programme moins efficace, le système devra MODIFIER SON PROGRAMME POUR SURVIVRE.
Sur Terre, nous procédons pour cela à des mutations de notre ADN.
biochimiste Daniel Koshiand, en partenariat avec la revue américaine Science version originale dans l’édition du 22 mars 2002.
http://www.homocoques.com/d0206.11_les_7_pilliers_vie.htm
LE SIXIÈME PILIER EST L'ADAPTABILITÉ
Par exemple, un être humain qui met la main au feu connaît une expérience douloureuse, mais l'individu doit immédiatement retirer sa main du feu pour éviter une blessure permanente.
Cette réaction comportementale à la douleur est essentielle à la survie ; c'est une réaction fondamentale des systèmes vivants appelée RÉTROACTION.
biochimiste Daniel Koshiand, en partenariat avec la revue américaine Science version originale dans l’édition du 22 mars 2002.
http://www.homocoques.com/d0206.11_les_7_pilliers_vie.htm
SYSTÉMIQUENOUS MAÎTRISONS L’ART DU NON-‐CHANGEMENT
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SYSTÈME
Un ensemble d’éléments en INTERACTIONS dans la poursuite d’une ou de plusieurs finalités spécifiques.
DÉFINITION D’UN SYSTÈME ?
Les individus et leurs interactions
PO SM Dev
Dev
Dev
Dev
Dev
PALO-‐ALTO
Le tout est supérieur à la somme des parties
Principe d’homéostasie
Causalité circulaire
Prophétie auto-‐réalisatrice
Réalités du premier et second ordre
Pas d’objectivité de l’observateur
65 outils pour accompagner le changement A Tonnelé p 303
EXEMPLE DE QUESTIONS SYSTÉMIQUES
Trois types de questions :
Pourquoi n’avez-‐vous pas su prévoir cette concurrence ?
COMMENT avez-‐vous fait pour ne pas avoir su prévoir cette concurrence ?
COMMENT faites-‐vous pour RÉUSSIR à ne pas prévoir les difficultés ?
Systémique et entreprise J-‐A Malarewicz p 138
Soit une entreprise, jusque-‐là en position dominante dans son secteur d’activité, et qui est dans une situation difficile face à une concurrence qu’elle n’a pas su prévoir et anticiper.
Vos 10 meilleures stratégies pour ne pas changer ?
Partage
MODÈLE D’HUDSONMODÉLISER LE CHANGEMENT D’ÉPOQUE
DU LINÉAIRE AU CYCLIQUE
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TROIS PRINCIPESRien n’est immuable
Nous sommes en constante évolution
Mieux nous connaissons et laissons s’exprimer notre être essentiel, plus nos actions tendent à s’ajuster à notre nature profonde. Il est donc nécessaire de bien nous connaître afin d’effectuer les bons choix pour l’orientation de notre vie.
Nous pouvons diriger notre changement, nos évolutions
Considérons que notre devenir, le résultat de notre évolution, est en grande partie le résultat de nos choix. Nous avons la faculté de pouvoir choisir nos objectifs, puis de diriger nos actions en fonction de ce que nous voulons devenir.
4 AXES DU CHANGEMENT
Hier Aujourd’hui
Stabilité -‐ Statu Quo Deux périodes dans la vie : l’enfance et l’âge adulte
Changement permanentnous évoluons perpétuellement et ce phénomène s’accélère
Évolution linéaire Lendemains meilleurs qui permettent de progresser pas à pas, automatiquement
(promotion)
Développement cyclique Nous construisons notre vie comme un
livre, chapitre par chapitre avec des transitions entre les chapitres
Apprentissage uniquement pendant l’enfance
Apprentissage constantapprendre à apprendre
Vie déterminée par l’environnement social, culturel, religieux…
Agir sur son environnement pro-‐actif, clarifier ses projets de vie, ses
valeurs, sa raison d’être
"Ces règles ne pouvaient fonctionner que dans une culture forte en continuité, contrôle, et autorité de consensus."
Frederic M. Hudson, The Handbook of coaching, 1999
4 PHASES DU CHANGEMENTHaute énergie
Basse énergie
1) faites-‐vous des liens avec l’Agilité ? 2) QUELS CHAPITRES de votre vie
avez-‐vous déjà écrits ?
Partage
QUE SE PASSE-‐T-‐IL DANS NOTRE TÊTE ?UNE PETITE COUCHE DE NEUROSCIENCES
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http://www.entreprises-‐et-‐cultures-‐numeriques.org/changer-‐de-‐modele-‐collaboratif/
Bernadette LECERF-THOMAS
MÉMOIRE ET FUTUR
La mémoire est constituée par les expériences passées. La plasticité cérébrale permet la mémorisation au travers de
modifications anatomiques du cerveau. Elle s’exprime par la mise en réseaux de neurones.
Les usages répétitifs de ces réseaux amènent à des routines cognitives très performantes.
La mémoire du futur (se souvenir de ce que l’on fera demain, se projeter dans le futur pour prendre des décisions) présente la
particularité d’utiliser les mêmes zones du cerveau que celles du passé.
MÉMOIRE ET FUTUR
La personne qui n’a pas travaillé ses représentations du futur en faisant des hypothèses, en questionnant les idées reçues,
VA NATURELLEMENT ENVISAGER LE FUTUR AVEC SES REPRÉSENTATIONS DU PASSÉ.
Le travail sur la vision avec un minimum de travail prospectif fondé sur des apports d’informations est indispensable à l’équipe qui doit
conduire une transformation.
SINON, LES ROUTINES COGNITIVES, LES ÉVALUATIONS ÉMOTIONNELLES ….
REPRENDRONT LE POUVOIR À LA PREMIÈRE OCCASION.
MÉMOIRE PROCÉDURALE
L’humain dispose de différents types de mémoire.
Trois pour les connaissances, un pour les compétences.
!La mémoire des compétences, MÉMOIRE PROCÉDURALE, sert à « savoir faire du vélo ». Cette mémoire est celle que nous utilisons pour élaborer des stratégies, pour coordonner nos gestes ou pour soutenir une argumentation. Elle est particulièrement solide, savoir faire du vélo ne s’oublie pas.
DÉSAPPRENDRE POUR APPRENDRE
Quand nous voulons changer les automatismes de la mémoire procédurale, deux mouvements doivent se coordonner dans le cerveau :
• l’inhibition de routines cognitives acquises (celles qui sont à remettre en cause)
• l’élaboration de nouveaux circuits neuronaux
C’est en mettant en œuvre le projet que ce travail va se faire. La mémoire procédurale se constitue dans un processus d’essai-‐erreur.
Vive les tâtonnements et les expérimentations !
SIMULTANÉMENT
CHANGER ?
Changer les comportements Former -‐ expliquer con-‐Vaincre
CE PI
Sentiment d’urgence
EI
le rôle des émotions
Approche Orientée SolutionsConfiance -‐ Encouragement
Kotter
LE COÛT DU CHANGEMENTNELSON ZINK, AUTEUR DE "THE STRUCTURE OF DELIGHT"
LE COÛT DU SACRIFICE -‐ 1995
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Le désir seul ne suffit pas…
…il y a un pe�t problème appelé RÉALITÉ.
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Le coût du changement ?
vous ne pouvez rester le même ET changer
Au centre du concept de changement, il y a un fait très simple :
TOUT CHANGEMENT DEMANDE SACRIFICE.
Pour que quelque chose puisse changer, quelque chose doit être payé, abandonné ou mis de côté.
Le changement devient alors une DÉCISION
“Quels sont les coûts ?
Qu’est-‐ce que je dois lâcher ?”
NEURO-‐SCIENCES
Chercher des voies nouvelles avec les représentations du passé est impossible.
L’ouverture des perceptions, l’exploration d’autres positions, la remise en cause des croyances, le déplacement de l’attention sont des passages obligés pour le cerveau de l’innovateur.
Bernadette LECERF-THOMAS
http://www.entreprises-‐et-‐cultures-‐numeriques.org/changer-‐de-‐modele-‐collaboratif/
Connaissez-‐vous et ACCEPTEZ-‐VOUS
les sacrifices nécessités par votre objectif ?
par exemple, quels sacrifices pour plus d’agilité ?
Partage
L’AUTO-‐DISCIPLINELE TRUC QU’ON N’AIME PAS TROP…
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La plupart des changements désirés requièrent l’installation ou l’amélioration d’une autodiscipline. Bien que nous voulions souvent considérer l'autodiscipline comme un comportement isolé, évité avec bonheur jusqu’à ce qu’il ne soit absolument nécessaire, il est central à la plupart de nos tentatives.
L’autodiscipline peut seulement s’accomplir au dépens de l’auto-‐indulgence.
Une certaine dose d’auto-‐indulgence devra être sacrifiée. Discipline et indulgence sont an�thé�ques.
POUR ÊTRE PLUS DISCIPLINÉS, NOUS DEVONS ABANDONNER UNE CERTAINE DOSE DE SPONTANÉITÉ.
Et pour beaucoup, ceci cons�tue un sacrifice inacceptable.
aspect moins conscient de frustra�on a�aché à la rencontre d'un "pas possible",
UNE ESPÈCE DE "NON" IMPOSÉ AU DÉSIR DE TOUTE PUISSANCE qui sommeille au cœur de chaque être humain, de chaque enfant.
François Balta
Le point-‐clé de l’auto-‐discipline n’est pas de se refuser la sa�sfac�on, c’est de repousser la sa�sfac�on
jusqu’à ce qu’une tâche par�culière soit accomplie.
Cela peut signifier dix minutes ou cela peut signifier dix ans.
C’est une ques�on de temps : “quand connaîtrai-‐je la sa�sfac�on ?”.
Toutes les stratégies efficaces d'autodiscipline con�ennent ces deux éléments :
1) la perception de la tâche adéquatement découpée2) une certaine perception de la satisfaction résultant de la complétion de la tâche.
1) faites-‐vous des liens avec l’Agilité ? 2) Notez vos histoires d’auto-‐indulgence
Partage
FINOU
DÉBUT ?
Le mur des Aha