1

Muutosjohtamisen koulutusmateriaalit

Tämän muutosjohtamiskoulutusosion tavoitteena on antaa sinulle käsitys siitä, miksi muutosjohtamisen taidot ovat tarpeellisia yrityksesi kulttuuriperinnön hyödyntämisessä. Tämä koulutusmateriaali auttaa sinua:

• Ymmärtämään muutosjohtamisen eri ulottuvuuksia

• Suunnittelemaan tarvittavien muutosten läpiviennin yrityksessäsi

• Saamaan muutosjohtamisen keinoin parhaan mahdollisen hyödyn irti yrityksesi kulttuuriperinnöstä.

Muutosjohtamisen materiaalien läpikäyntiin kuluu arviolta noin 2 – 2,5 tuntia.

Tämä materiaali on viimeksi päivitetty 24.8.2011.

Tämä työ on lisenssoitu Creative Commons Attribution 3.0 Unported License lisenssillä.

2

Ennen kuin aloitat…

Voit suurentaa esityksen koko näytön suuruiseksi klikkaamalla ruudun oikeassa alareunassa olevaa nuolikuviota.

3

Yrityksen kulttuuriperinnön hallinnan tavoite on auttaa yritystäsi saavuttamaan kilpailuetua muihin yrityksiin nähden erottumalla niistä ja edistämällä tuotteittesi ja palvelujesi innovatiivisuutta.

Yrityksen kulttuuriperinnön hallinnan vaiheet ovat seuraavat:

• Tunnistaminen, • Arviointi, • Toimeenpano ja • Uudelleenarviointi.

Yrityksen kulttuuriperinnön hallinta on näissä oppimismateriaaleissa integroitu neljään yrityksen johtamisen yleisempään näkökulmaan: •Brändinhallintaan, •Muutosjohtamiseen, •Perinnön hallintaan sekä•Immateriaalioikeuksien hallintaan.

Yrityksen kulttuuriperinnön hallinta

4

Yrityksen kulttuuriperinnön hallinnan neljä tukijalkaa

Immateriaalioikeuksien hallintaSuojella ja hyödyntää yrityksesi immateriaalioikeuksia myös historiallisen perinnön osalta, jolla voi olla kaupallista arvoa nyt ja tulevaisuudessa.

Brändinhallinta

Kehittää ja toimeenpanna prosesseja, joissa tutkitaan asiakkaiden mielipiteitä tuotteistasi tai palveluistasi, ja tämän jälkeen mietitään, miten yrityksesi historiaa ja perinteitä voidaan käyttää erottautumisen välineenä asiakkaiden arvostamalla tavalla.

Perinnön hallinta

Optimoida aineellisen ja aineettoman perinnön käyttö voimavarana siten, että kehitetään rutiineja ja toimintamalleja, jotka varmistavat perinnön säilymisen ja hyödyntämisen yrityksen nykyisissä ja tulevissa toiminnoissa.

Muutosjohtaminen

Parantaa kykyäsi kehittää ja toimeenpanna toimintaprosesseja, työkaluja ja tekniikoita, jotka auttavat innovoimaan ja mukautumaan asiakkaiden jatkuvasti muuttuviin tarpeisiin.

5

Miksi sinun pitäisi oppia muutosjohtamista?

Aiemmassa osiossa opit brändinhallintaa ja keräsit asiakkailtasi tärkeää palautetta. Tämä palaute saattaa saada aikaan muutostarpeita yrityksessäsi. Jotta muutos onnistuisi, sinun pitää saada kaikki työntekijäsi yhtämielisiksi, että muutosta tarvitaan.

Osa työntekijöistäsi saattaa kokea muutoksen uhkana ja näinollen vastustaa sitä. Sinun on siitä syystä tärkeää osata johtaa ihmisiä ja viestiä säännöllisesti. Näin henkilöstö ymmärtää, että muutos on heidän ja yrityksen etujen mukaista.

Muutosjohtamisen taidot ovat ensiarvoisen tärkeitä, kun haluat muuttaa liiketoimintasi tavoitteita tai strategiaa.

6

Mitä on muutosjohtaminen?

Muutosjohtamisessa on lähes aina kyse tilanteesta, jossa henkilöstöä johdetaan nykyisestä asiaintilasta kohti toivottua asiaintilaa.

Muutosjohtamisen kohteena ovat usein merkittävät muutokset yrityksen toimintatavoissa.

Muutosjohtamiseen kuuluvat prosessit, välineet ja tekniikat, joilla johdetaan organisaatio kohti tavoiteltua päämäärää.

Esimerkiksi uudenlaista teknologiaa olevan kahvinpaahtimen käyttöönotto tai yrityksen aukioloaikojen muutos ovat tällaisia merkittäviä muutoksia. Kuitenkaan esimerkiksi uusien hintojen käyttöönotto ei saa aikaan muutosjohtamistarvetta. Uusien hintojen julkistaminen ja käyttöönotto onnistuu aiempien rutiinien avulla.

7

Aiemmat kokemuksesi muutosjohtamisesta…

Vastasiko muutoksen läpivienti odotuksiasi?

Mikä sai muutoksen onnistumaan?

Mitä tässä prosessissa oli haasteellista?

Mieti jotain onnistunutta muutosta. Se voi olla joko itsesi organisoima tai jonkun muun. Tunnista muutoksesta seuraavat tekijät:

8

Muutosjohtamisen muistilista

Onnistuneissa muutosprosesseissa on usein havaittavissa neljä elementtiä, jotka auttavat muutoksen läpiviennissä:

Ihmisten erilaisten reaktioiden kunnioittaminen – ihmiset ovat erilaisia, eivätkä kaikki suhtaudu innostuneesti uusiin ideoihin.

Ymmärrys siitä, mikä saa aikaan negatiivisia reaktioita – tämä auttaa välttämään tai vähentämään sellaisia toimintapoja, jotka saattavat ärsyttää työntekijöitä.

Sellaisten taitojen kehittäminen, jotka auttavat toimimaan eri tavalla erilaisten ihmisten kanssa – tämä auttaa johtoa kehittämään erilaisia skenaarioita ja suunnitelmia erilaisille ihmistyypeille.

Kyky suunnitella ja toimeenpanna suunnitelmia – hyvät projektinhallintataidot ovat hyödyllisiä muutosprosessin läpiviemisessä. Pilko muutosprosessi pieniin, lyhyen tähtäimen tavoitteisiin, jotka ovat realistisia ja mitattavia.

Tuliko mikään näistä neljästä esiin äskeisessä harjoituksessa?

9

Muutosjohtamisen määritelmä

Yritysten toimintaympäristöt muuttuvat nopeasti, mistä seuraa yrityksille muutostarpeita. Muutosten läpiviennissä tarvitaan uusia taitoja.

10

Tekninen näkökulma keskittyy liiketoiminnan havaittaviin ja mitattaviin elementteihin kutentyörooleihin, prosesseihin, organisaatiorakenteisiinja liiketoimintastrategioihin.

Muutosjohtaminen: Tekninen vs psykologinen näkökulma

Psykologinen näkökulmatuo muutosjohtamiseenvälineitä(1) ymmärtää ja(2) johtaa ihmisiä muutostilanteissa.

Painopiste on pikku hiljaa siirtynyt teknisestä näkökulmasta enemmän psykologiseen.

11

On monia syitä, miksi aloitamme psykologisella lähestymistavalla, mutta tärkein niistä on, että yritykset, jotka haluavat hyödyntää kulttuuriperintöään innovaatioiden lähteenä, kantavat usein huolta myös työntekijöidensä työviihtyvyydestä.

Erityisesti käsityövaltaisilla aloilla on työntekijöiden osaamista ja taitoja erittäin vaikea korvata, joten hyvistä työntekijöistä kannattaa pitää kiinni.

Siksi on tärkeää, että työntekijät sitoutetaan muutosprosessiin ja otetaan mukaan sen suunnitteluun ja toteutukseen.

Muutosjohtaminen: Tekninen vs psykologinen näkökulma

Tässä koulutusmateriaalissa lähdetään liikkeelle psykologisesta ja ihmiskeskeisestä näkökulmasta muutosprosessiin.

12

Keskeisimpiä teorioita, jotka auttavat sinua muutosjohtamisessa

Ensin saat mahdollisuuden oppia henkilökohtaisesta muutoksesta. Tämän jälkeen selitetään kaksi erilaista menetelmää muutoksen läpiviemiseksi. Nämä ovat ongelmakeskeinen malli (Kotter’in 8-vaiheen malli) sekä arvostava malli (muutoksen 4-D malli)

13

Henkilökohtaisen muutoksen prosessi – “taiteilua kahden vuorenharjan välillä”

Muutos on monimutkainen prosessi, johon sisältyy useita vaihteita, jotka pitää käydä läpi, jotta tavoite saavutettaisiin. Vaikka muutos koskettaa useita prosesseja yrityksessä, vaikuttaa muutos kiistämättä eniten ihmisiin.

Ihmisten täytyy tulla toimeen muutoksen kanssa ja mukauttaa päivittäinen toimintansa siihen. Henkilökohtaista muutosta on usein kutsuttu ”taiteiluksi kahden vuorenharjan välillä”, jotka ovat muutoksen alku ja loppu. Lisätietoja Chick (2009).

Kuinka “syvä laakso on” riippuu siitä:

a. kuinka paljon tukea työntekijä saa esimiehiltään;

b. kuinka hyvin muutoksesta viestitään;

c. miten paljon työntekijät otetaan mukaan muutoksen suunnitteluun ja toteutukseen.

Henkilökohtaista muutosta ei ole helppo suunnitella eikä toteuttaa.

14

Kahden huipun välisen suvannon ymmärtäminen

Muutoksen alku: tähän vaiheeseen voi liittyä levottomuutta ja pelkoa – Miten tämän tulee vaikuttamaan minuun? Menetänkö työpaikkani?

Muutosprosessi: tähän vaiheeseen voi liittyä masennus, uhka, vihamielisyys – Selviydynkö tästä? Pitäisikö minun erota?

Muutoksen loppu: tavoitteena luottamus, innostuneisuus, energisyys – Mitä voin tehdä yritykseni hyväksi?

Vaiheet, joita työntekijät käyvät läpi ovan monimutkaisia.

Vaiheiden pituuteen ja intensiteettiin vaikuttavat:

•omakuva;

•hallinnantunne;

•aiemmat kokemukset;

•millainen yhdistelmä näistä muodostuu vaikuttaa henkilön tapaan suhtautua tulevaisuuteen ja muutokseen.

15

Kuten kuvasta näet, miten täkeää yksilön on ymmärtää, miten pärjätä muutostilanteessa ja millainen vaikutus muutoksella tulee olemaan hänen maailmankuvaansa.

Johtajien tulisi madaltaa suvantovaihetta antamalla tarvittavaa koulutusta, viestimällä ja johtamalla muutosprosessia tehokkaasti.

Suvantokohdan madaltaminen

16

Suvantokohdan kurominen kiinni

Mieti joitain käytännön esimerkkejä, miten voisit auttaa työntekijöitäsi:

Muutoksen alku:

Muutosprosessi:

Mikä on muuttunut:

17

Ideoita suvannon kiinni kuromiseksi

Tässä on muutamia idoita mietittä-väksesi…

Muutoksen alku: Tee selväksi, miksi muutos tapahtuu ja sitouta heidät mukaan muutoksen suunnitteluun. Mieti, miten muutos vaikuttaa kuhunkin yksilöön ja käy henkilökohtaisia keskusteluja heidän kanssaan.

Muutosprosessi: Aidot keskustelut muutoksesta ja säännöllinen viestintä muutoksesta on tärkeä keino estää väärät huhut ja juorut. Koko henkilöstön pitää yhdessä tunnistaa mahdolliset tulevat vaikeudet ja sallia itseään johdettavan niiden yli. Koulutusta ja neuvontaa voidaan tarjoata.

Muutoksen loppu: Juhlikaa muutoksen toteutumista; tässä vaiheessa voisi olla hyvä palkita työntekijöitä muutoken läpiviemisestä. Uusien toimintatapojen juurruttaminen on tärkeää, jotta niistä tulisi pysyviä.

18

Organisatorisen muutoksen hallinta: perustyypit

Tähän mennessä olemme puhuneet henkilökohtaisesta muutoksesta, mikä on kriittinen osa yrityksen kulttuuriperinnön hallintaa. Organisatorisessa muutoksessa on kuitenkin muitakin ulottuvuuksia. Tässä on tärkeimpiä, joita saatat kohdata….

Strateginen muutos:

Muutos yrityksesi tavoitteissa, pitkän tähtäimen sitoumuksissa ja suunnitelmissa.

Teknologinen muutos:

Muutos työnmenetelmissä, prosesseissa ja välineissä.

Rakenteellinen muutos:

Muutos yrityksesi toiminnaliseen tai johtamishierarkiaan.

Kulttuurinen muutos:

Muutos työntekijöiden asenteissa ja toiminnassa voi lisätä työyhteisön yhteenkuuluvuutta, omistautumista ja lojaalisuutta.

19

Organisatorisen muutoksen johtaminen: Tärkeimmät esimerkit

Tässä on joitakin esimerkkejä organisatorisista muutoksista, joita suurin osa yrityksistä kohtaa jossain vaiheessa toimintaansa…

Strateginen muutos:

Päätät muuttaa tuote- tai palveluvalikoimaasi niin, että se vastaa paremmin asiakkaidesi tarpeita. Päätät lopettaa nykyisten tuotteiden tuotannon. Tavoitteena on perustavanlaatuinen muutos liikeideassasi.

Teknologinen muutos:

Investoit tietojärjestelmään, jolla voit tehostaa toimintojasi. Tavoitteenasi on optimoida työjärjestelyt ja tuottavuus.

Rakenteellinen muutos: Muutat organisaation rakennetta, tavoitteita, johtamiskäytänteitä tai johtamisjärjestelmää.

Kulttuurinen muutos:Tähän muutosryhmään kuuluvat tilanteet, joissa muutetaan tapaa, jolla yrityksessä ratkaistaan ongelmia, opitaan uusia taitoja ja jopa sitä, millaisena työntekijät näkevät itsensä, työnsä ja koko organisaation.

20

Organisatorisen muutoksen johtaminen: Sinun yrityksesi

Mieti yritystäsi. Olisiko jokin näistä muutoksista hyödyllinen yrityksellesi ja parantaisi tai tukisi sen toimintaa?

Strateginen muutos:

Teknologinen muutos:

Rakenteellinen muutos:

Kulttuurinen muutos:

21

Organisatorisen muutoksen johtaminen

Tähän mennessä olemme puhuneet yksilötason muutoksesta, mikä onkin kriittinen osa yrityksen kulttuuriperinnön hallintaa. Sen jälkeen esittelimme neljä muutostyyppiä, joista voi olla hyötyä yrityksellesi.

Seuraavaksi käymme tarkemmin läpi kaksi mallia, jotka auttavat sinua suunnittelemaan ja viemään läpi muutoksia organisaatiossasi. Ne ovat nimeltään ongelmakeskinen malli (problem-centered model) ja arvostava malli (appreciative model).

Ongelmakeskeinen malli

Ongelmakeskeisessä mallissa lähdetään siitä, että ensin selvitetään nykytila ja tavoitetila. Tämän jälkeen suunnitellaan keinot, joilden avulla siirrytään nykytilasta tavoitetilaan.

Arvostava malli

Tässä mallissa rakennetaan nykytilan vahvuuksien päälle. Aluksi tunnistetaan nykytilan parhaat elementit ja sitten ryhdytään kehittämään ja laajentamaan näitä ominaisuuksia.

Lisätietoa näistä kahdesta mallista saat lukemalla John Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press (1996)

22

Ongelmakeskeinen malli: kahdeksan vaihetta

Ongelmakeskeisessä mallissa on seuraavat kahdeksan vaihetta, jotka käydään seuraavaksi läpi yksi kerrallaan…

1. Luo muutoksen tarve

2. Luo voimakas koalitio ohjaamaan muutosta

3. Luo muutokselle visio ja strategia

4. Viesti muutosvisiostasi

5. Mahdollista työntekijöillesi osallistuminen

6. Luo lyhyen tähtäimen tavoitteita

7. Rakenna jo saavutetun muutoksen päälle

8. Ankkuroi muutos osaksi yrityskulttuuria

23

Ongelmakeskeinen malli: vaihe 1 Luo muutoksen tarve

Tuo esiin, miksi muutos on välttämätöntä. Tätä kautta on helpompi tuoda esiin muutokset mahdollisia negatiivisia ja positiivisia seurauksia, ja keskustella niistä työntekijöittesi kanssa. Näin muutoksen tarve tulee paremmin ymmärrettäväksi.

Käytännön toimenpiteitä:Tunnista yrityksesi potentiaaliset uhat, tee niistä skenaariot, jotta näet millä erilaisilla tavoilla uhat voivat toteutua. Nämä skenaariot voivat samalla tähdentää muutoksen tarvetta. Mieti myös, mitä uusia mahdollisuuksia kukin skenaario toteutuessaan tuo yrityksellesi ja keskustele näistä henkilöstösi ja muiden yrityksesi viiteryhmien kanssa.

Yksinkertaisuudessaan kyse on uhkien tunnistamisesta ja mahdollisten seurausten ennakoinnista.

24

Ongelmakeskeinen malli: vaihe 1 Esimerkki muutostarpeen luomisestaSinulla on kahvinpaahtimo ja olet havainnut tarpeen teknologiselle muutokselle. Brändinhallintatoimien avulla olet saanut tietoosi, että asiakkaasi olisivat kiinnostuneita ostamaan tuotteitasi internetin välityksellä. Sinulla ei ole tällä hetkellä sellaista mahdollisuutta tarjolla eikä sinulla ole myöskään nettisivuja. Myyntisi on viime aikoina vähentynyt niin liikkeestä kuin puhelimitsekin. Sinulla on kahdenlaisia uhkia: brändisi ei ole esillä verkossa, mutta kilpailijoidesi brändit ovat, joten he saattavat houkutella asiakkaitasi.

Mahdolliset skenaariosi ovat: a. Ei muutosta: Älä muuta toimintatapaasi ja toivo, että paikalliset asiakkaat käyvät yhä edelleen ostamassa kahvinsa sinulta (inertia kills! ).

b. In-house kehitys: Investoi tarvittavaan teknologiaan, suunnittele ja toimeenpane online strategia kouluttamalla henkilöstösi ja tarjoa asiakkaillesi verkossa yhtä korkeatasoista palvelua kuin he saavan nyt liikkeessäsi (ja tuhlaa rahojasi teknologiaan).

c. Verkkoasioinnin ulkoistaminen: Ota yhteyttä ulkopuoliseen yritykseen ja sovi heidän kanssaan verkkonäkyvyyden ja –kaupan toteuttamisesta (ja jakakaa voitot keskenänne).

Tämä on kuviteltu esimerkki siitä, mitä vaiheessa 1 voisi toimia tehdäkseen muutoksen välttämättömyyden näkyväksi…

25

Ongelmakeskeinen malli: vaihe 1 Luo skenaarioita muutoksen välttämättömyydestä

a) Ei muutosta -

b) In-house kehitys-

c) Verkkotoiminnan ulkoistaminen -

Mieti mitä seurauksia erilaisista skenaarioista voisi olla – miettikää näitä koko henkilöstön voimin…

Pidä mielessäsi, että tässä kohtaa ei ole yhtä ainoaa oikeaa vaihtoehtoa, mutta jotkin vaihtoehdot saattavat olla parempia kuin toiset…

26

Ongelmakeskeinen malli: Vaihe 2 Luo muutosta ohjaava koalitio

Kun muutoksen tarve ja tavoitetila on tunnistettu, tulee sinun osoittaa johtajuutta ja vakuuttaa muut siitä, että muutos tullaan toteuttamaan ja viestiä, miten se tullaan toteuttamaan.

Käytännön askelet ovat:

a) Tunnista henkilöt, joilla on vaikutusvaltaa toisiin. Nämä henkilöt eivät ole aina yrityksen johtoa vaan ylipäätään henkilöitä, joita muut työntekijät kunnioittavat.

b) Sitouta nämä mielipidevaikuttajat ja tee heistä yrityksesi “muutosagentteja”, jotka muodostavat omat tiiminsä, jotka muovaavat ja vievät eteenpäin tarvittavia muutoksia. On tärkeää että kaikki henkiköstöryhmät, joita muutos koskettaa, ottavat aktiivisesti osaa ja levittävät muutokseen kannustavia näkemyksiä organisaatiosta.

OK. Olettakaamme, että keskustelut skenaarioista johtivat siihen, että valitsit in-house kehittämisen. Se tuli valituksi ehkä siitä syystä, että työntekijäsi kokivat, että he tuntevat yrityksesi perinnön parhaiten ja olisivat parhaita henkilöitä välittämään yrityksen arvoja asiakkaille…

Seuraava vaihe on koalition luominen…

27

Ongelmakeskeinen malli: Vaihe 2 Luo muutosta ohjaava koalitio - esimerkki

a) Miten tunnistat avainhenkilöt? Jos yrityksesi on hyvin pieni ja sinulla on vaikkapa kahdeksan työntekijää, jokainen työntekijäsi on tietyllä tapaa avainhenkilö, sillä jokaisella on ainutlaatuista tietoa ja jokainen pystyy vaikuttamaan kaikkiin toisiin. Siksi kaikkien tulee olla muutoksessa aktiivisesti mukana. Suuremmissa organisaatioissa – esimerkiksi 70 työntekijän yrityksessä – voisit rakentaa seitsemän hengen tiimejä, sillä suuremmat tiimit saattavat tehdä päätöksenteon vaikeaksi. Tiimien rakentamisen voit aloittaa kutsumalla tiimejä vetämään sellaiset henkilöt, joilta muut työntekijät useimmiten pyytävät apua, sitä tarvitessaan.

b) Miten saat avainhenkilöt sitoutettua? On monia tapoja, joilla voit kommunikoida henkilöstösi kanssa. Voit esimerkiksi sopia säännölliset kokoukset – vaikkapa aina viikon lopussa perjantaiaamuisin – joissa käydään läpi muutosprosessin etenemistä. Anna työntekijöille valtaa. Anna heille mahdollisuus vaikuttaa siihen, mitä tapahtuu ja milloin.

Pidä mielessä, että osa muutosagenteista voi olla myös yrityksen ulkoisia kontakteja, jotka tuovat asiantuntemusta johonkin muutoksen erityiskysymykseen. Esimerkissämme tämä voisi olla osaamista verkkostrategian luomisessa ja kehittämisessä. Lopputuloksena saattaa olla päätös rekrytoida uusi työntekijä, jolla on yrityksestä aiemmin puuttuneita taitoja. Mitä rutinoituneempaa muutosjohtaminen on sitä tyytyväisempiä työntekijät ovat muutosprosessiin.

Mitä vahvan koalition “rakentaminen” tarkoittaa käytännössä?

28

Ongelmakeskeinen malli: Vaihe 2 Luo muutosta ohjaava koalitio - harjoitus

a) Miten tunnistat ja valitset avainhenkilöt?

b) Miten sitoutat avainhenkilösi?

Ajattele yritystäsi ja mahdollista teknologista muutosta. Miten valitsisit avainhenkilöt ja miten sitouttaisit heidät…

29

Ongelmakeskeinen malli: Vaihe 3 Vision ja strategian luominen

Ihmisten, joita muutos koskettaa tulee tietää, mikä on muutoksen visio ja tavoitetila. Visio sisältää muutoprosessin pääkohdat sekä muutoksen tavoitteet, laajuuden ja aikataulun.

Vision selkeyttä pystyvät arvioimaan vain ne, joita muutos koskettaa. Siksi on tärkeää varmistaa, että he saavat tarpeeksi palautetta ja neuvontaa muutoksen aikana.

Käytännössä vision voisi kirjoittaa paperille; isommissa yrityksissä siitä voisi tehdä julisteita tai levittää sitä sähköisesti. Tavoitteena tulee olla, että visio on kaikkien saatavissa.

Kaikkien muutosagenttien tulee viestiä muutoksesta johdonmukaisesti ja yhtenäisesti kaikilla foorumeilla – sekä henkilöstökokouksissa että johtamistilanteissa.

OK. Tähän mennessä me olemme tunnistaneet erilaiset muutosvaihtoehdot ja rekrytoineet muutosagentteja. Seuraaksi meidän täytyy päästä yksimielisyyteen selkeästä visiosta!

30

Ongelmakeskeinen malli: Vaihe 3 Vision ja strategian luominen

Tavoite: Nettikaupan avulla tulemme tarjoamaan kaikkia kahvilaatujamme kaikkialle maailmaan.

Laajuus: Nettisivu tulee käyttämään viimeisimpiä hakukoneiden ja sosiaalisen median optimointitekniikoita saavuttaakseen asiakkaat virtuaaliympäristössä ja luodakseen kahvisekoitusten ympärille omat yhteisönsä. Lyhyellä aikavälillä tähän tarvitaan koko henkilöstön tietoisuutta nettisivusta ja sen toiminnoista. Luodaan uusi työrooli. Kaikki myyjät koulutetaan toimimaan nettisivujen administraattorina sekä asiakaspalvelijoina että asiakastukena.

Aikataulu: Projekti valmistuu lokakuuhun mennessä eli hyvissä ajoin ennen lomakauden alkua. Monet asiakkaistamme ostavat kahvia lahjaksi ystävilleen. Haluamme olla valmiina asiakkaita varten hyvissä ajoin ennen lomakauden alkua.

Tässä on esimerkki visiosta, jossa on asetettu tavoite, laajuus ja aikataulu, jotta kaikille olisi helpompi ymmärtä, miten yritys tulee muuttumaan.

31

Ongelmakeskeinen malli: Vaihe 3 Harjoittele vision kirjoittamista

Tavoite: Mitä ovat tärkeimmät saavutukset?

Laajuus: Ketä muutos koskettaa?

Aikataulu: Milloin muutos alkaa ja milloin loppuu?

Täydennä seuraavat kohdat oman yrityksesi näkökulmasta ja pidä mielessäsi jokin oikeasti mahdollinen muutos.

32

Ongelmakeskeinen malli: Vaihe 4 Viesti muutosvisiostasi

Visiosta pitää viestiä yhtenäisesti kaikilla yrityksesi viestintäkanavilla.

Viestintä voisi käytännössä olla:

•Esitteitä muutosprosessin viimeisimmistä edistysaskelista

•Säännöllisiä sähköpostiviestejä, joissa muistutetaan työntekijöitä tähän astisista saavutuksista ja muutosvisiosta kokonaisuudessaan

•Esille otettava asia henkilöstökokouksissa

•Muutosagenttiesi ja heidän verkostojensa kautta viestimistä

•Omia toimiasi – esimerkillä johtaminen ja viestintä ovat hyviä keinoja innostaa toisia

•Sähköisiä uutiskirjeitä asiakkaillesi – niiden avulla voit totuttaa heidät uuteen palveluun ja pyytää heiltä palautetta ja saada näin muutoksesi vastaamaan mahdollisimman hyvin heidän tarpeitaan…

Visiosta viestiminen on seuraava vaihe.

33

Ongelmakeskeinen malli: Vaihe 4 Viesti muutosvisiostasi

• Esitteet

• Sähköpostiviestit

• Tiedottaminen säännöllisissä henkilöstökokouksissa

• Yksittäisten “muutosagenttien” ja heidän verkostojensa hyödyntäminen

• Oma toimintasi

• Sähköiset uutiskirjeet asiakkaillesi

• Muut….

Mieti mihin tahansa muutokseen liittyvää viestintää yrityksessäsi. Ovatko seuraavat välineet relevantteja vai käytätkö jotain muita kommunikaatiokanavia?

34

Ongelmakeskeinen malli: Vaihe 5 Mahdollista työntekijöillesi osallistuminen

Jokainen muutos tuo mukanaan teknologisia tai ihmislähtöisiä haasteita. On hyödyllistä valmistautua näihin haasteisiin etukäteen ja olla valmiina pehmentämään tai estämään näitä vastoinkäymisiä. Eräs yksinkertainen riskienhallinnan tekniikka olisi käydä muutosagenttiesi kanssa läpi potentiaaliset uhat ja miettiä keinot, joilla niihin voisi vastata.

Tässä vaiheessa muutokselle voidaan nimittää eriltyinen muutosjohtaja, jonka vastuulla on yksinomaan muutoksen läpivieminen. Olisi hyvä, jos kyseinen henkilö vapautettaisiin muista työtehtävistään muutosprosessin ajaksi. Henkilöstöä tulee seurata tässä vaiheessa, jotta huomataan, ketkä kaipaavat tukea muutoksen hyväksymiessä ja ketkä vievät muutosta hyvin läpi ja kaipaavat positiivista palautetta. Säännölliset muutokseen keskittyneet henkilöstökokoukset voivat olla hyvä keino saada aikaan rutiineja.

Nyt kun muutosprosessi on käynnissä, huomaat että kaikki työntekijäsi eivät ole asiasta innoissaan, kuten jo aiemmin arvasimme. Muutokselle alkaa syntyä esteitä…

35

Ongelmakeskeinen malli: Vaihe 5 Mahdollista työntekijöillesi osallistuminen

Hyödyttömät keskustelut – Henkilöstön spekulaatiot siitä, mitä tulee tapahtumaan ja miksi (viitataan usein sanoilla huhut ja juorut)

Yhteistyön puute – Henkilöstö kieltäytyy yhteistyöstä ja ahdistuu sekä masentuu muutosprosessista

Sabotaasi – Henkilöstö ei käytä uutta teknologiaa oikealla tavalla

Mieti näitä esteitä.

•Miten todennäköistä niiden toteutuminen on yrityksessäsi?

•Miten niitä voisi lieventää tai välttää?

36

Ongelmakeskeinen malli: Vaihe 5 Vastarinnan hallinta

Kuuntele: Hyväksy se, että muutosvastarinta on luonnollista – siksi me siihen valmistaudummekin! Älä panikoi – rauhallinen lähestymistapa on hyödyllinen vahvasti tunnelatautuneissa tilanteissa. Ole utelias – ota selvää, miksi muutosta vastutetaan – taustalla saattaa olla pelkkä väärinkäsitys tai epäselvyys.

Osallistuminen ja sitoutuminen: Hyväksymällä sen, että vastustus on normaalia, mahdollistat kommentoinnin ja palautteenannon kaikille, joita muutos koskettaa. Näin tarjoat heille myös mahdollisuuden osallistua muutoksen toteutukseen.

Tässä muutamia vastarinnan hallintaan liittyviä periaatteita…

37

Ongelmakeskeinen malli: Vaihe 6 Lyhyen tähtäimen tavoitteiden asettaminen

Kaikissa suuremmissa muutosprojekteissa on hyvä olla välitavoitteita, joita saavuttamalla muutoksen eteneminen tulee näkyväksi. Välitavoitteiden saavuttaminen mahdollistaa myös saavusten juhlistamisen ja tunnustusten jakamisen. Menestys motivoi ihmisiä jatkamaan muutoksen läpiviemistä ja innostaa muitakin mukaan.

Ison muutosprojektin jakaminen useisiin pienempiin ja helpommin hallittaviin osasiin on usein käytetty tekniikka. Se voidaan myös visualisoida. Voit merkitä kirjaimella “A” tilaa, jossa olet nyt ja kirjaimella “B” tavoitettasi. Siihen väliin kirjaat yksittäiset vaiheet, joita tarvitaan siirryttäessä vaiheesta “A” vaiheeseen “B”:

A --/--/--/--/--/--/---B

Kun paloittelet muutoksen pieniin vaiheisiin, huomaat että muutosta on helpompi hallita…

38

Ongelmakeskeinen malli: Vaihe 6 Lyhyen tähtäimen tavoitteiden asettaminen

Esimerkki projektin vaiheistuksesta:

A --/--/--/--/--/--/---B

“A” – Ei verkkonäkyvyyttä“B” – Sähköinen myyntipaikka netissä

1 – Kartoita henkilöstösi taidot2 – Kouluta työntekijöitä tarvittaessa3 – Koekäytä sähköistä kauppapaikkaa4 – Avaa sivut asiakkaille5 – Markkinoi nettisivuja ja uusia palveluja6 – Arvioi tehtyjä muutoksia

Pilkottuasia muutoksen pieniin tavoitteisiin, sitä on helpompi hallita…

39

Ongelmakeskeinen malli: Vaihe 6 Lyhyen tähtäimen tavoitteiden asettaminen

Projektisi vaiheet:

A --/--/--/--/--/--/---B

“A” –

“B” –

1 –

2 –

3 –

4 –

5 –

6 –…

Mieti projektiasi ja pura se oleellisiin välietappeihin, joiden saavuttaminen antaa mahdollisuuden juhlistaa lyhyen tähtäimen saavutuksia…

40

Ongelmakeskeinen malli: Vaihe 7 Rakenna jo saavutetun muutoksen päälle

Eräs muutoksen hyöty on se, että prosessi itsessään voi saada esiin uutta luovuutta tiimeissäsi, ja kannustettuna työntekijät voivat olla innokkaita jakamaan ideoitaan myös tulevissa muutosprosesseissa. Etsi myös sellaisia uusia muutoksen mahdollisuuksia, jotka eivät suoranaisesti sovi yrityksesi organisatoriseen visioon.

On tärkeää määritellä tarkistuspisteitä, joista keskusteltiin kohdassa 6, läpi koko muutosprosessin: määritellä lyhyen tähtäimen tavoitteita ja arvioida, mikä meni hyvin ja mikä huonosti. Jaa nämä kokemukset tiimisi kanssa ja opi niistä.

Vain organisaatiot, joiden muutosprosessit on määritelty ovat kykeneviä kehittymään jatkuvasti. Asiakkaat ovat tärkeä ideoiden ja inspiraation lähde - ota heiltä saamasi palaute mukaan toiminnan kehittämiseen

Muutos ei lopu koskaan. Vain muutoksen nopeus ja taso vaihtelevat. Muutoksessa on siemen innovatiivisuuteen ja luovuuteen, joiden avulla yrityksesi voi saavuttaa paremman kilpailukyvyn.

41

Voit esimerkiksi kannustaa henkilöstöä tutustumaan asiakaspalautteeseen (josta puhuimme brändinhallintaosiossa), tunnistamaan mahdollisuuksia ja keskustelemaan näistä ideoista rakentavassa ilmapiirissä. Palkkaa, ylennä ja kehitä työntekijöitä, jotka auttavat sinua viemään muutosvisioita eteenpäin.

Dokumentoi muutosprosessisi. Voit käyttää loki- tai päiväkirjaa – ideat, jotka saattavat kuulostaa mahdottomilta tänään saattavat olla helposti saavutettavia tulevaisuudessa. Joissakin organisaatioissa on koettu, että henkilöstön irroittaminen normaalista työympäristöstä ja erityisten “kehityspäivien” järjestäminen auttaa heitä ajattelemaan selkeämmin yrityksen pitkän tähtäimen tarpeita. Nämä kehittämispäivät voisivat muodostaa vuosittaisen rutiinin työntekijöiden keskuudessa ja ehkä jopa kuukausittaisen rutiinin yrityksen johdolle.

Muutosta tukevat rakenteet helpottavat tuleviin – yllättäviinkin – muutoksiin reagoimista.

Ongelmakeskeinen malli: Vaihe 7 Rakenna jo saavutetun muutoksen päälle

42

Jo olemassaolevia toimintatapoja:

Toimintatapoja, joita voisin ottaa käyttöön:

Mieti yritystäsi. Millaisia rutiineja teillä on, jotka rohkaisevat luomaan uutta muutosta jo saavutetun muutoksen päälle?

Ongelmakeskeinen malli: Vaihe 7 Rakenna jo saavutetun muutoksen päälle

43

Ongelmakeskeinen malli: Vaihe 8 Ankkuroi muutos osaksi yrityskulttuuria

Kun muutos on saavutettu, tee siitä pysyvä – vahvista sitä osana yrityskulttuuriasi. Palkitse työntekijöitä kärsivällisyydestä, jota he ovat osoittaneet muutosprosessin aikana. Myös uusia syntyneitä toimintatapoja tulee tehdä näkyväksi ja palkita. Tässä kohtaa kannattaa valmistautua tuleviin muutoksiin kehittämällä työntekijöidesi taitoja mahdollisesti jo tietämiäsi uusia haasteita varten.

Yrityksen kulttuuriperinnön hyödyntäminen ei tarkoita liiketoiminnan muuntamista museotoiminnaksi. Kaukana siitä! Tavoitteena on trimmata perinteikäs yrityksesi kilpailukykyiseksi nykypäivän markkinoilla. Internet on mahdollistanut reaaliaikaisen globaalin kaupankäynnin. Se on haaste, johon yrityksesi on vastattava samoin kuin moniin muihinkin nykypäivän ja tulevaisuuden haasteisiin.

“Muutos on hyvästä”

44

Mitä elementtejä organisaatiossani on sellaisia, jotka auttavat ‘hanskaamaan’ tulevia muutoksia:

Miten saat muutokset pysyväksi osaksi toimintaasi?

Ongelmakeskeinen malli: Vaihe 8 Ankkuroi muutos osaksi yrityskulttuuria

45

Mitä olemme oppineet muutosjohtamisesta tähän mennessä?

Tähän mennessä olemme käyneet läpi ongelmakeskeisen muutosjohtamisen mallin 8 vaihetta. Seuraavaksi tutustumme arvostavaan malliin.

46

Arvostava muutosjohtamisen malli (appreciative model)

Arvoistavan mallin lähtökohtana on ajatus, että organisaatiot tekevät jotain oikein. Yritysten menestyshetkiä, parhaita käytäntöjä ja näitä tukevaa arvopohjaa pyritään vahvistamaan. Tätä kutsutaan yleensä yrityksen positiiviseksi ytimeksi.

Arvostavat mallit vahvistavat nykyisen toimintatavan parhaita puolia ja rakentavat muutosprosesseja näiden hyvien ominaisuuksien vahvistamiseksi ja hyödyntämiseksi. Arvostava haastattelu (appreciative inquiry) on yleinen arvostavan mallin sovellus. Seuraavassa se on jaoteltu neljään vaiheeseen (muutoksen 4-D malli – Discovery, Dreaming, Dialogue, and Destiny).

LisälukemistonaJohn Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press (1996)

47

Arvostava malli: Vaihe 1 Löytäminen

Arvostavan mallin ensimmäinen vaihe on aktiivisesti etsiä tekijöitä, jotka tekevät yrityksestäsi hyvän – mitä siinä arvostetaan?

Toiminto: Haastattele työntekijöitäsi ja kysy heiltä, mitä he arvostavat yrityksessäsi.

Esimerkki:Pyydä työntekijöitäsi keskustelemaan ryhmässä näistä asioista: mikä organisaatiossasi tekee siitä hyvän työpaikan? Voit hyödyntään tässä asiakaspalautteitasi, joita keräsit osana brändinhallintaa.

Onko yrityksessäsi hyviä juttuja, joita työntekijäsi arvostavat?

48

Arvostava malli: Vaihe 2 Unelmointi

Seuraava vaihe on kerätä työntekijöidesi toiveita siitä, millainen heidän unelmaorganisaationsa olisi – millaisessa yrityksessä olisi parasta työskennellä.

Toiminto: Järjestä henkilöstölle fokusryhmähaastatteluja, joissa he kertovat unelmistaan joko kasvokkain tai verkossa (jos heidän saamisensa yhtä aikaa samaan paikkaan on vaikeaa).

Esimerkki:Pyydä ryhmäistunnossa työntekijöitäsi työstämään työpaikkaan liityviä unolmiaan kolmen hengen ryhmissä.

Uskallatko antaa työntekijöidesi unelmoida vapaasti siitä, millainen yrityksesi parhaimmillaan olisi?

49

Arvostava malli: Vaihe 3 Dialogi

Kolmannessa vaiheessa kokoat yhteen aiemmissa vaiheissa keräämäsi tiedot ja järjestät mahdollisuuden yrityksen sisäiseen dialogiin, jossa pyritään löytämään käytännön ratkaisuja, mitä tulisi tehdä ja sitoutumista näihin ratkaisuihin.

Toiminto:Voisit haastaa työntekijäsi olemaan aloitteellisia ja organisoimaan työnsä mahdollisimman tehokkaalla tavalla.

Esimerkki:Jos työntekijäsi ovat sitä mieltä, että joustavammat työajat ja etätyömahdollisuus olisivat toivottavia uudistuksia, pyydä heitä suunnittelemaan, miten ne käytännössä järjestettäisiin.

Dialogin ajatuksena on siirtää muutosideoiden omistajuus työntekijöille ja tukea heitä muutoksen läpiviennissä.

50

Arvostava malli: Vaihe 4 Lopputulos

Arvostavan mallin viimeisessä vaiheessa tehdään päätökset toimeenpanosta sekä mietitään, millaisia uusia prosesseja ja toimintatapoja tarvitaan.

Toiminto: Luo toimintasuunnitelma samalla tavalla kuin edellä esiteltiin kohdassa “Ongelmakeskeinen malli: Vaihe 6 Lyhyen tähtäimen tavoitteiden asettaminen”.

Tässä vaiheessa yhdistyvät molemmat tässä opintokokonaisuudessa esitellyt mallit.

51

Muutosjohtamisen rooli yrityksen kulttuuriperinnön hyödyntämisessä

Kuten näet, yrityksen kulttuuriperinnöllä ja muutosjohtamisella on kaksisuuntainen yhteys.

Yrityksen kulttuuriperinnön tehokkaampi hyödyntäminen

voi toimia muutoksensyynä

TAIYrityksen kulttuuriperintöä voidaan käyttää hyödyksi

muutoksen toteuttamisessa.

52

Miten voit hyödyntää yrityksesi kulttuuriperintöä menestyksekkäästi?

Muutosjohtamisen välineet ovat oleellinen osa yrityksen kulttuuriperinnön hyödyntämistä ja toimeenpanoa yrityksessä. Seuraavat kaksi esimerkkiä auttavat sinua ymmärtämään, miten voisit hyödyntään yrityksesi kulttuuriperintöä ja muuttaa yrityksesi toimintaa…

Esimerkkejä muutosjohtamisesta osana yrityksen kulttuuriperinnön hyödyntämistä:

Yrityksen perinteisten arvojen sekä tuotantotapojen tuominen osaksi nykypäivän toimintaa – yrityksen kulttuuriperintö, kuten vanhat reseptit, mallit tai suunnitelmat, toimii muutoksen lähteenä.

Yrityksen kulttuuriperinnön käyttö osana uudistumista, jolla pyritään vastaamaan paremmin nykyisten markkinioden vaatimuksiin – yrityksen kulttuuriperintö nostetaan uudelle teknologiselle tasolle. Yritys voi esimerkiksi päättää tuoda perinteiset tuotteensa sosiaaliseen mediaan tai päivittää vintage koneitaan vastaamaan nykyisiä energiataloudellisuusvaatimuksia.

53

Muutoksen hyväksyminen: Viestintä & koulutus

Olet varmaan huomannut, että ihmiset ovat muutoksen tärkein tekijä. He vaativat sitouttamista ja kannustusta – viestintä ja koulutus ovat siis tärkeitä muutoksen toteuttamisen välineitä.

Viestintä liittyy hyväksynnän luomiseen ja motivaatioon samoin kuin yhteisten tavoitteiden ja muutoksen syiden selkiyttämiseen.

Onko sinulla tehokkaita välineitä sisäiseen viestintään?

Henkilöstökoulutus on oleellinen osa uuden strategian toimeenpanoa. Ihmiset ja heidän osaamisensa on pysyvän kilpailuedun ainoa lähde. Yksilöiden kehittyminen on näin ollen hyvin tärkeää.

Investoitko henkilöstöösi?

54

Muutosjohtamisen yhteenveto

Sinun pitäisi kyetä:

•Ymmärtämään muutosjohtamisen eri tasoja

•Suunnittelemaan muutoksen läpiviennin vaiheet yrityksellesi

•Pystyä käyttämään muutosjohtamisen keinoja hyödyksesi yrityksen kulttuurperinnön hyödyntämisessä.

Tämän koulutusmateriaalin tavoite on osoittaa millaisia muutosjohtamisen taitoja tulet tarvitsemaan yrityksesi kulttuuriperinnön hyödyntämisessä.

Tämä koulutusmateriaali on MNEMOS-yhteistyöprojektin tulos. Projektissa kehitettiin uusia innovatiivisia ja laadukkaita koulutusmateriaaleja yrityksen kulttuuriperinnön ammatilliseen koulutukseen. Haluamme kiittää seuraavia henkilöitä, jotka antoivat palautetta materiaaleista ja auttoivat näin parantamaan niitä:

Alex Avramenko, Alice Martzopoulou, Alison Kennedy, Anna Catalani, Carmela Gallo, Carolyn Downs, Costantino Landino, Eeva Laaksonen, Elisa Akola, Fiona Cheetham, Grazyna Rembielak-Vitchev, Joe Telles, Josef Svec, Niko Havupalo, Pawel Zolnierczyk, Peter Reeves, Soňa Gullová, Thomas Lemström, Tomas Lehotsky and Tony Conway.

Jos haluat saada lisätietoa yrityksen kulttuuriperinnön hallinnasta, vieraile www.enterpriseculturalheritage.org tai liity yrityksen kulttuuriperinnön LinkedIn-ryhmään: http://goo.gl/NXtFr

Hanke on rahoitettu Euroopan komission tuella. Tästä julkaisusta vastaa ainoastaan sen laatija, eikä komissio ole vastuussa siihen sisältyvien tietojen mahdollisesta käytöstä.

Kiitokset

55

56

Lähteitä

Hiat, Jeff. "The definition and history of change management". http://www.change-management.com/tutorial-definition-history.htm. Retrieved 16 August 2010. http://en.wikipedia.org/wiki/Change_management http://change-manaqgement.com/tutorial-definition-history.com http://www.mbaknol.com/management-concepts/types-of-organizational-change/ http://www.cliffsnotes.com/study_guide/Types-of-Organizational-Change.topicArticleId-8944,articleId-8885.html#ixzz1DwWXf3PA ComGAP. Change Management. World Bank. American Productivity & Quality Center, ICF Kaiser. Organizational Change: Managing the Human Side. Houston. 1999 KOTTER, John P. Leading change. Boston: Harvard Business School Press. 1996. Booz Allen Hamilton Inc. Ten Guiding Principles of Change Management. 2004.

Ok, tiedän että pääsit jo muutosjohtamisosion loppuun, mutta näistä lähteistä saat vielä lisätietoa ja voit kehittää taitojasi pidemmälle.

57

Lähteitä

Chick, G., (2009) The cycle of grief - helping to deal with unexpected change, Human Resource Management International Digest, Volume 17, Number 3, 2009 , pp. 27-28(2)Fisher, J. M. (2005). A Time for change, Human Resource Development International vol 8:2 (2005), pp 257 – 264, Taylor & Francis

2009 study – Best practices in Change Management http://dynamicsofhr.files.wordpress.com/2009/11/kotter-change-2.jpg http://www.prosci.com/scart/index.pl?t=cm http://www.pmhut.com/pmo-and-project-management-dictionary http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_91.htm http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_91.htm http://www.themanager.org/strategy/change_phases.htm http://en.wikipedia.org/wiki/Corporate_identity http://work911.com/articles/comchan.htm MNEMOS, Enterprise Cultural Heritage Management, Competences and Skills, 2010 http://www.alagse.com/hr/hr2.php (Guest, 1987) http://www.businessballs.com/organizationalchange.htm (MNEMOS, Enterprise Cultural Heritage Management, Competences and Skills, 2010

MNEMOS-projekti on laatinut tämän koulutusmateriaalin useasta eri lähteestä. MNEMOS-projektitiimi varaa itselleen oikeuden muuttaa tämän aineiston käyttöehtoja ilman erillistä ilmoitusta ajankohdasta riippumatta. Koulutusmateriaalit on tuotettu vain opetustarkoituksiin eikä materiaalin tuottaja ole vastuussa annatuista ohjeista. Sekä koulutusmateriaali että www.enterpriseculturalheritage.org Internet-sivusto luovutetaan käytettäväksi siinä tilassa kuin se luovutushetkellä on. MNEMOS-projektitiimi ei väitä eikä takaa:a) Että oppimateriaalien ja nettisivujen sisätämä tieto on kattavaa, täydellistä, tarkistettua, organisoitua ja paikkansa pitävää;b) Että sitä on lisenssoitu minkään kolmannen tahon tekijänoikeuksien tai tietokantojen omistajien taholta käyttämään tai uudelleen tuottamaan näiden tahojen materiaalia tässä opetusmateriaalissa ja näillä nettisivuilla;c) Että oppimateriaalit ja nettisivusto toimii häiriöttä ja virheettä; jad) Että tietokonepalvelin, jolla oppimateriaalit ja nettisivusto sijaitsee toimii virhettömästi ja on vapaa viruksista.

Vastuuvapaus

Tämä työ on lisenssoitu Creative Commons Attribution 3.0 Unported License lisenssillä.

59

Tässä oli muutosjohtamisen osio.

Poistuaksesi koko ruudun näytöstä paina ESC näppäintä.

Mitä haluaisit tehdä seuraavaksi?

Voit testata tietosi muutosjohtamisesta (sitä varten sinun tulee olla kirjautuneena sisään sivustolle osoitteessa http://training.enterpriseculturalheritage.org)

tai

Voit siirtyä seuraavaan osioon opiskelemaan perinnönhallintaa.