Revista InterfACE - 4ª Edição - fev. de 2013 - Caraguatatuba
CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA … · RAFAEL CAMILO DE PAULA ESTRUTURAÇÃO DE...
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CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA Faculdade de Tecnologia da São Sebastião Curso Superior de Tecnologia em Gestão Empresarial RAFAEL CAMILO DE PAULA ESTRUTURAÇÃO DE CARGOS EM MICRO EMPRESAS: Um estudo em uma empresa varejista de materiais para construção de Caraguatatuba São Sebastião 2014
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CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA
Faculdade de Tecnologia da São Sebastião
Curso Superior de Tecnologia em Gestão Empresarial
RAFAEL CAMILO DE PAULA
ESTRUTURAÇÃO DE CARGOS EM MICRO EMPRESAS: Um estudo em uma empresa varejista de materiais para construção de Caraguatatuba
São Sebastião 2014
RAFAEL CAMILO DE PAULA
ESTRUTURAÇÃO DE CARGOS: Um estudo em uma empresa varejista de materiais para construção de Caraguatatuba
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Tecnologia de São Sebastião, como exigência parcial para obtenção do título de Tecnólogo em Gestão Empresarial. Orientador: Professor Mestre Adriano Scala Pandolfi
São Sebastião
2014
RAFAEL CAMILO DE PAULA
ESTRUTURAÇÃO DE CARGOS: Um estudo em uma empresa varejista de materiais para construção de Caraguatatuba
Apresentação de Trabalho de Graduação à Faculdade de Tecnologia de São Sebastião, como condição parcial para a conclusão do curso de Tecnologia em Gestão Empresarial. São Sebastião, (data da defesa)
BANCA EXAMINADORA
_________________________________________________________
PROFESSOR MESTRE ADRIANO SCALA PANDOLFI
_________________________________________________________
NOME DO ARGUIDOR (com titulação)
_________________________________________________________
NOME DO ARGUIDOR (com titulação)
MÉDIA FINAL: ___________________
Dedico este trabalho a, minha amada Fernanda, amor da minha vida.
A meus pais, Helena e Sebastião, exemplos de humildade e perseverança.
A meu saudoso irmão Daniel, meu eterno melhor amigo.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus, pela força divina enviada através de minha
fé para concluir esse ciclo de minha vida.
Agradeço também a meu orientador, professor Me. Adriano Scala Pandolfi,
pelo apoio e pelo conhecimento que me deu para realização deste trabalho.
Ao companheiro Cícero Helder de Souza Silva, pela colaboração para a
pesquisa de campo realizada neste TG.
E a todos os colegas e professores, que durante todo o curso, me
enriqueceram, não apenas com conhecimento, mas com força de vontade,
perseverança e companheirismo.
“A vida me ensinou a nunca desistir. Nem ganhar, nem
perder, mas procurar evoluir”.
Charlie Brown Jr
RESUMO
Realizou-se esta pesquisa para estudar o atual cenário empresarial competitivo, pois
as empresas necessitam de colaboradores motivados e comprometidos para
exercerem com excelência seu papel nos cargos que ocupam; essa motivação pode
ser fomentada com uma adequada estruturação de cargos. O objetivo geral deste
trabalho é analisar se existe satisfação intrínseca por parte dos colaboradores da
empresa, por meio do trabalho realizado nos cargos que ocupam na organização. A
metodologia utilizada foi a pesquisa de campo, com base em pesquisa bibliográfica,
sendo aplicado um questionário com perguntas fechadas aos funcionários da
organização, o qual resultou em informações sobre as descrições de cargos, que se
revelaram como informais, e sobre as particularidades das tarefas e dos cargos
estudados, que influenciam na satisfação com o trabalho. Conclui-se por meio deste
estudo que os cargos da organização não possuem características necessárias para
proporcionar satisfação intrínseca aos funcionários da empresa, e que o cargo é um
elemento fundamental para a motivação dos talentos nas organizações.
Palavras-chave: Cargo. Colaborador. Tarefa. Satisfação.
RESUMEM
Se ha realizado esta investigación para estudiar la competencia del entorno
empresarial, pues las empresas necesitan de colaboradores motivados y
comprometidos para desarrollar su rol, de modo excelente, en los puestos que
ocupan. Esta motivación puede ser fomentada con una adecuada estructuración de
puestos. El objetivo general de este trabajo es analizar si existe satisfacción
intrínseca por parte de los colaboradores de la empresa, por medio del trabajo
realizado en los puestos que ocupan en la organización. La metodología utilizada ha
sido una investigación de campo, con base en búsqueda bibliográfica, y fue aplicado
un cuestionario compuesto por preguntas cerradas, a los empleados de la
organización, lo que ha resultado en informaciones sobre las descripciones de
puestos, reveladas como informales, y sobre las particularidades de las tareas y de
los puestos estudiados, que influencian en la satisfacción con el trabajo. Se
concluye, por medio de este estudio que los puestos de la organización no poseen
características necesarias para proporcionar satisfacción intrínseca a los empleados
de la empresa, y que el puesto es un punto clave para la motivación de los talentos
en las organizaciones.
Palabras clave: Cargo laboral. Colaborador. Tarea. Satisfacción.
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Escolaridade dos Colaboradores .................................................... 25
Gráfico 2 – Tempo de serviço na empresa ......................................................... 26
Gráfico 3 – Recebimento de descrições de cargos............................................ 27
Gráfico 4 – Atividades exercidas na empresa ................................................... 28
Gráfico 5 – Atividades que não pertencem ao cargo 29
Gráfico 6 – Habilidades exigidas pelo cargo 30
Gráfico 7 – Criatividade no cargo 31
Gráfico 8 – Rotina no cargo 32
Gráfico 9 – Grau de autonomia no cargo 33
Gráfico 10 – Significado do trabalho 34
Gráfico 11 – Informações sobre a finalidade da tarefa 35
Gráfico 12 – Freqüência que enxerga os resultados 36
Gráfico 13 – Frequência de autoavaliação 37
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Distribuição dos cargos ..................................................................... 25
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 09
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................. 12
2.1 Os cargos nas organizações ........................................................................... 12
2.2 Desenho de cargos .......................................................................................... 13
2.2.1 Modelo Clássico ............................................................................................. 14
2.2.2 Modelo Humanístico ...................................................................................... 14
2.2.3 Modelo Contingencial 15
2.2.4 Cargo amplo e enriquecimento de cargos 17
2.3 Descrição de cargos 18
2.4 Análise de cargos 19
2.5 Avaliação de cargos 19
2.6 Coleta de dados sobre cargos 20
2.6.1 Método da observação direta 21
2.6.2 Método do questionário 21
2.6.3 Método da entrevista 21
3 METODOLOGIA .................................................................................................. 23
3.1 Pesquisa bibliográfica 23
3.2 Pesquisa de campo 23
3.3 Apresentação da empresa 24
3.4 Questionário 24
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO 25
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 38
REFERÊNCIAS .................................................................................................... 40
APÊNDICE A – Questionário utilizado na pesquisa ........................................ 42
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1. INTRODUÇÃO
Atualmente, com as constantes e velozes mudanças no mundo, as
organizações precisam cada vez mais contar com seus talentos para garantir a
competitividade no mercado. Sendo assim, os empresários necessitam orientar
corretamente seus colaboradores a respeito de suas funções e responsabilidades
dentro de suas organizações através da estruturação de cargos. Com isto, define-se
o tema desta pesquisa ao analisar o sistema de estruturação de cargos utilizado na
empresa Depósito Villa Shopping da construção de Caraguatatuba.
1.1 JUSTIFICATIVA DO TEMA
Nos últimos anos a cidade de Caraguatatuba vem recebendo grandes
investimentos (instalação da base de gás de Petrobras, construção do Serramar
Parque Shopping, instalação de condomínios residenciais, entre outros) que
movimentam todos os setores da economia da cidade, entre eles o comércio voltado
para a construção civil.
Diante desse cenário essa pesquisa se justifica pela influência que uma
adequada política de estruturação de cargos na Gestão de Pessoas das empresas,
exerce na motivação dos colaboradores, e consequentemente, no crescimento das
organizações, assim as microempresas da região poderão acompanhar o
desenvolvimento do município utilizando as informações deste trabalho.
1.2 PROBLEMA
Os empresários procuram colaboradores competentes e comprometidos com
suas empresas. Para tanto é necessário que as atribuições dos cargos exercidos
nas organizações sejam claras e bem entendidas pelos colaboradores. Diante disso
surgem as seguintes perguntas:
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Qual percepção os colaboradores têm sobre as finalidades das tarefas
que executam nos cargos que ocupam na empresa?
A empresa descreve com formalidade os cargos para seus ocupantes?
1.2.1 Hipótese
Se os microempresários não descreverem e esclarecerem os cargos que
seus colaboradores irão desempenhar corretamente, os colaboradores poderão,
hipoteticamente, se sentirem explorados, por não saberem exatamente suas funções
na empresa, o que pode comprometer a motivação dos mesmos.
1.3 OBJETIVOS
Essa pesquisa contêm um objetivo geral e dois objetivos específicos, que são:
1.3.1 Objetivo geral
Este trabalho tem como principal objetivo realizar um estudo sobre a
estruturação de cargos na empresa Depósito Villa Shopping da construção, e por
meio desse estudo, analisar se existe motivação intrínseca por parte dos
colaboradores, proporcionada pelo trabalho na empresa, através dos cargos que
ocupam.
1.3.2 Objetivos específicos
Os objetivos específicos desta pesquisa são:
Identificar se as descrições de cargos da empresa estão de acordo com as
atividades que os colaboradores exercem no cargo.
Demonstrar se os cargos da empresa se encaixam no modelo contingencial
de desenho de cargos, com base nas cinco dimensões essenciais de um
cargo, segundo Chiavenato (2010).
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1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
As metodologias empregadas neste trabalho foram a pesquisa bibliográfica,
utilizando a teoria de importantes autores da área de Gestão de Pessoas,
demonstrando os processos que constituem e formalizam um cargo, e uma
pesquisa de campo, através de um questionário, aplicado na empresa estudada
como um censo, ou seja, com todos os colaboradores da empresa.
1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
O presente trabalho está dividido em quatro capítulos. No primeiro capítulo, a
pesquisa inicia-se com o referencial teórico, realizado através de publicações de
vários autores, com a exposição dos aspectos conceituais sobre cargos,
apresentando os modelos de desenho de cargos, e explica as abordagens sobre
cargo amplo e enriquecimento de cargos, análise de cargos, avaliação de cargos e
coleta de dados sobre cargos.
O segundo capítulo detalha a metodologia utilizada, onde se explica os
conceitos da pesquisa bibliográfica, que foi utilizada para aprofundamento do tema,
demonstra a definição da pesquisa de campo, apresenta a empresa estudada, e
explica o conceito do questionário distribuído aos colaboradores da organização.
O terceiro capítulo expressa os resultados obtidos com a pesquisa, expõe
gráficos e uma tabela com os dados das respostas do questionário aplicado, explica
os conceitos que foram utilizados na elaboração das perguntas, e apresenta
análises dos gráficos de acordo com as abordagens citadas no referencial teórico.
Finalmente, o quarto capítulo aborda as considerações finais, onde foi feita a
análise final do trabalho, relacionando os resultados da pesquisa com o problema
exposto, a hipótese apresentada e os objetivos da pesquisa, para concluir a
pesquisa.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo irá abordar as teorias sobre estruturação de cargos, utilizando a
literatura de vários autores. Serão demonstrados os benefícios que as teorias podem
trazer se aplicadas corretamente, e os cuidados que devem ser tomados ao utiliza-
las para que não haja complicações para a organização.
2.1 OS CARGOS NAS ORNGANIZAÇÕES
Nas organizações cada indivíduo é solicitado a desempenhar um conjunto de
atividades dentro de sua posição ocupada na empresa, fazendo da organização um
conjunto de papéis, afirma o autor Gil (2008), e a partir do momento em que as
pessoas passam a desempenhar papéis específicos é que a organização passa a
funcionar. Esses papéis específicos são denominados cargos pelas organizações,
afirma o autor. Os processos de Gestão de pessoas são desenvolvidos em função
desses papéis profissionais, afirma o autor, pois para selecionar, desenvolver,
monitorar e manter as pessoas é necessário que os papéis estejam definidos de
forma clara para cada um dos colaboradores.
De acordo com Zimpeck (apud MARRAS, 2009, p.94) um cargo é formado por
um grupo de funções idênticas nos aspectos mais importantes das tarefas que as
compõe. Para Gil (2008) a função vem a ser um conjunto de tarefas ou atribuições
exercidas por um indivíduo em uma organização. Zimpeck (apud MARRAS, 2009,
p.94) explica que a tarefa constitui um conjunto de elementos que requer o esforço
humano para determinado fim.
“Pode-se definir cargo como um conjunto de funções definidas em
determinada estrutura organizacional.” (Gil, 2008, p.172).
Sobre o conceito de cargo, Chiavenato (2010) considera:
Na realidade, os cargos constituem os meios pelos quais a empresa aloca e utiliza os seus recursos humanos para alcançar objetivos organizacionais por meio de determinadas estratégias. Na outra ponta, os cargos constituem os meios pelos quais as pessoas executam as suas tarefas dentro da organização para alcançar determinados objetivos individuais. Em resumo,
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os cargos representam a pedra de toque entre a organização e as pessoas que nela trabalham.
Um Cargo se define como uma aglomeração de todas as tarefas e funções
atribuídas ao seu ocupante, explica Knapik (2008), e está representado no
organograma da empresa. Com isso Chiavenato (2010), escreve que os cargos são
representados no organograma através de retângulos, descrevendo sua posição no
mesmo, para definir seu nível hierárquico, tendo dois canais de comunicação: o
superior, que o liga com o cargo acima e define sua subordinação, e o inferior, que o
liga com o cargo abaixo e define seus subordinados. Sob a visão horizontal, cada
cargo se aparelha a outros cargos do mesmo nível hierárquico. Sob a visão vertical
cada cargo está incluído em algum departamento, divisão ou área da organização.
Segundo Chiavenato (2010), o cargo constitui uma das maiores fontes de
motivação e expectativas para as pessoas nas organizações, e para as
organizações, o cargo constitui a base da aplicação das pessoas nas tarefas
organizacionais.
“Os cargos são desenvolvidos levando em consideração também as
estratégias, os processos, a estrutura, as pessoas e não só as tarefas atribuídas”.
(SOUZA apud CASTRO, 2011, p.28).
Os cargos não existem apenas por acaso, afirma Chiavenato (2010), eles são
desenhados, projetados, delineados, definidos e estabelecidos de forma intencional,
para que, através deles, a empresa possa buscar eficiência.
2.2 Desenhos de cargos
“O desenho de cargos (Job design) envolve a especificação do conteúdo de
cada cargo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos.”
(CHIAVENATO, 2010, p.200).
Para Chiavenato (2010) desenhar um cargo significa definir o conjunto de
tarefas ou atribuições que o ocupante deve desempenhar na empresa, esclarecer
como as tarefas devem ser desempenhadas, definir a quem o ocupante do cargo
deve se reportar (quem é seu superior imediato), e apresentar quem são seus
subordinados, ou pessoas que dele dependem para trabalhar.
“Existem três modelos de desenho de cargos: o clássico, o humanístico e o
contingencial”. (Chiavenato, 2010, p.203).
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2.2.1 Modelo clássico
O modelo clássico de desenho de cargos foi adotado pelos pioneiros da
administração científica, afirma Gil (2008), enfatizando as habilidades específicas
para o desenvolvimento das tarefas. Taylor e seus seguidores afirmavam que,
quanto mais simplicidade fosse aplicada nas tarefas, maior seria a eficiência do
funcionário.
No modelo clássico os cargos eram definidos a partir da fragmentação das
tarefas e da divisão do trabalho, separando de forma rígida o pensar (gerência) do
executar (operário). Eram oferecidos incentivos salariais para assegurar a adesão
aos métodos de trabalho pelos colaboradores. A maior preocupação dos
administradores nesse modelo era a máxima eficiência. (CHIAVENATO, 2010,
p.203)
De acordo com Gil (2008) o modelo clássico mostrou-se eficiente sob muitos
aspectos, pois possibilitou a admissão de empregados com baixo nível de
qualificação e, consequentemente, com salários menores, reduziu custos com
treinamento e facilitou a supervisão.
No entanto, o modelo apresentou limitações, explica Gil (2008), pois, como as
tarefas eram feitas de forma simples e repetitiva, os trabalhadores sentiam apatia,
fadiga, perda de interesse pelo trabalho e tinham sua moral rebaixada. Para o autor,
neste modelo cada funcionário desenvolve uma tarefa específica mantendo pouco
contato com os colegas, o trabalho passa a ser realizado numa situação de
confinamento social do ocupante do cargo, fazendo com que o empregado fique
completamente dependente da chefia e incapaz de exercer o controle de seu
comportamento.
2.2.2 Modelo humanístico
O modelo humanístico é também chamado de modelo das relações humanas,
explica Chiavenato (2010), por ter surgido com a Escola de Relações Humanas,
durante a década de 1930.
Para o autor Gil (2008), o advento do movimento das Relações Humanas,
possibilitou uma maior ênfase ao contexto organizacional e social do trabalho.
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Assim, segundo o autor, o modelo humanista não vê o ocupante do cargo
apenas como uma máquina, pois considera as necessidades psicológicas do
ocupante, enfatizando a importância da interação entre as pessoas e considerando a
possibilidade de crescimento individual.
Segundo Chiavenato (2010), o movimento humanista veio a substituir a
organização formal pela organização informal, a chefia pela liderança, a engenharia
industrial pelas ciências sociais, o comportamento individual pelo comportamento em
grupo, e o conceito de motivação pelas recompensas salariais, pelo de motivação
por recompensas sociais, na tentativa de deslocar a ênfase nas tarefas e na
estrutura organizacionais, para a ênfase nas pessoas e nos grupos sociais.
Apesar disso, Gil (2008) afirma que esse modelo não se diferencia muito do
modelo clássico no que se refere ao cumprimento das tarefas e à sequência de
trabalho. Em conformidade Chiavenato (2010) afirma que o modelo humanístico
preocupa-se mais com o contexto do cargo do que com seu conteúdo, neste aspecto
a abordagem humanística não se distancia da clássica.
2.2.3 Modelo contingencial
De acordo com Chiavenato (2010, p.206) o modelo contingencial “representa
a abordagem mais ampla e complexa pelo fato de considerar três variáveis
simultaneamente: as pessoas, a tarefa e a estrutura da organização”.
Os modelos clássico e humanístico enxergavam o cargo como algo definitivo
e permanente dentro de uma expectativa de um ambiente estável, afirma o teórico
Chiavenato (2010). Já o modelo contingencial, segundo o teórico, é dinâmico, e se
baseia na continua mudança e revisão do cargo, sendo mutável em decorrência do
desenvolvimento pessoal do ocupante e do desenvolvimento tecnológico da tarefa.
O autor Gil (2008) aborda o modelo contingencial como Modelo das
características do trabalho, afirmando que este modelo se baseia na contínua
mudança e revisão do cargo.
Conforme o autor Chiavenato (2010) essa abordagem possui cinco
dimensões essenciais, sendo elas: variedade, que se refere ao número e variedade
de habilidade exigida pelo cargo; autonomia, que vem a ser o grau de independência
e de critério pessoal que o ocupante tem para planejar e executar o trabalho;
significado das tarefas, que se refere ao conhecimento do impacto que o cargo
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provoca em outras pessoas; identidade das tarefas, que se refere ao grau que o
cargo requer que a pessoa execute e complete uma unidade integral do trabalho;
retroação, que se refere ao grau de informação de retorno que o ocupante recebe
para avaliar a eficiência de seus esforços na produção de resultados. De acordo
com o autor, essas dimensões criam condições para a satisfação intrínseca, fazendo
com que o cargo obtenha os chamados fatores motivacionais ou satisfacientes,
permitindo que o ocupante utilize várias de suas habilidades na execução das
tarefas, tenha certa autonomia no trabalho, se sinta responsável pelo sucesso ou
fracasso das tarefas, avalie seu próprio desempenho e sinta que está fazendo algo
de significativo para a empresa e para si mesmo.
Segundo Chiavenato (2010) a aplicação prática das cinco dimensões
essenciais pode ser feita através de seis conceitos implementadores, que são:
tarefas combinadas, para aumentar a variedade e identidade com a tarefa
agregando várias tarefas em uma só; formação de unidades naturais do trabalho,
que é o conjunto de partes especializadas que formam um processo, produzindo
significado e identidade com a tarefa; relações diretas com o cliente ou usuário, que
é dar a cada cargo um cliente (saída), que pode ser interno ou externo, e um
fornecedor (entrada), aumentando a variedade e autonomia no cargo; Carga vertical,
que consiste no enriquecimento vertical com a adição de tarefas mais elevadas,
fomentando a autonomia no cargo; Abertura de canais de retroação, que faz com
que a tarefa proporcione informação direta ao ocupante, fazendo fluir a retroação;
criação de grupos autônomos; que consiste em transferir trabalhos individuais para
grupos interativos, aumentando a autonomia das tarefas.
Gil (2008) explica que o modelo apresenta diversas vantagens tanto para a
empresa quanto para o ocupante, gerando maior envolvimento pessoal e satisfação
por parte do ocupante, e favorecendo o redesenho e atualização dos cargos para a
organização.
Conforme teoria do autor Chiavenato (2010), como o desenho contingencial
de cargos é mais dinâmico e privilegia a mudança em função do desenvolvimento
pessoal do ocupante, e permite a adaptação do cargo ao potencial de
desenvolvimento do colaborador. Essa adaptação, ainda segundo o teórico, é feita
pelo enriquecimento de cargos, conceito que será abordado mais adiante.
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2.2.4 Cargo Amplo e enriquecimento de cargos
De acordo com Carvalho; Lustri; Rocha; Souza (2011) é comum conter nas
organizações descrições com atividades específicas e estritas a um determinado
assunto ou área de atuação. Existem dois tipos de cargo: o restrito e o amplo. O
primeiro constitui em uma descrição detalhada das atividades do cargo,
contemplando informações bastante específicas sobre o que deve ser feito em uma
determinada função. O segundo defende uma descrição mais flexível, com maior
diversificação de atividades a serem realizadas pelo ocupante, possibilitando maior
aprendizado de outros assuntos e impulsionando seu desenvolvimento e
qualificação.
Em consonância com a abordagem do cargo amplo, Chiavenato (2010) explica
a teoria do enriquecimento de cargos, que vem a ser um processo em que os cargos
são reorganizados e ampliados, adequando-os ao ocupante para aumentar sua
satisfação intrínseca, através do acréscimo de variedade, autonomia, significado das
tarefas, identidade com as tarefas e retroação.
Segundo Carvalho; Lustri; Rocha; Souza (2011) o cargo amplo permite a
possibilidade de maior aprendizado, desenvolvimento e qualificação por parte do
ocupante.
Chiavenato (2010) evidencia que o enriquecimento de cargos pode ser lateral,
quando é feita a adição de responsabilidades no mesmo nível do cargo exercido, ou
horizontal, quando é feita uma adição de responsabilidades mais elevadas. O autor
explicita que esse método consiste em aumentar de maneira deliberada e gradativa
os desafios, as responsabilidades e os objetivos das tarefas do cargo.
De acordo com Gil (2008, p.174) o enriquecimento “ torna-se, pois, a maneira
prática para a adequação contínua do cargo ao crescimento profissional de seu
ocupante”.
De acordo com Chiavenato (2010) o método de enriquecimento de cargo
oferece vantagens para a empresa, como maior motivação, alta qualidade de
desempenho, elevada satisfação no trabalho e redução no absenteísmo e
rotatividade de funcionários. Entretanto, o autor aborda que esse método pode
provocar uma sensação de ansiedade e de angústia nos colaboradores e até um
sentimento de exploração, por esse motivo o enriquecimento de cargos não deve ser
feito de maneira exagerada e com excessiva velocidade.
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2.3 Descrições de cargos
Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como faz,
quando faz, sob quais condições faz e por que faz, afirma Chiavenato (2010),
relacionando de maneira breve as tarefas, deveres e as responsabilidades do cargo.
Para Gil (2008), a descrição de cargos envolve sua descrição sumária e seu
detalhamento, buscando o objetivo de fornecer uma ideia global do cargo, e
geralmente se constitui pela apresentação resumida das principais atividades do
cargo.
“A descrição de um cargo contém um conjunto de funções, quase sempre
correlatas, que mantêm coerência com os níveis de escolaridade e responsabilidade
do seu ocupante.” (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2006, p.181).
Na abordagem de Faraco (apud ROSSO, 2010, p.33) “A descrição consiste
na exposição ordenada das tarefas ou atribuições de um cargo e a especificação na
identificação dos requisitos necessários para o desempenho dessas tarefas ou
atribuições”.
Para Knapik (2008, p.165:166) realizar uma descrição de cargo “significa
fazer uma listagem do que deve ser feito, como e sob que condições, descrevendo
as principais responsabilidades, deveres e condições de trabalho”.
De acordo com Rosso (2010, p.33):
A descrição do cargo deve ser bem objetiva de forma que qualquer pessoa consiga entender a sua execução, lembrando que a descrição refere-se ao cargo e não a pessoa que ira executá-lo, ou seja, são conhecimentos necessários que a pessoa tem que ter para exercer a atividade.
Sobre a funcionalidade da descrição de cargos, Rosso (2010, p.34) explica:
Por meio do processo de descrição dos cargos a empresa passa a conhecer todas as funções existentes na organização, possibilitando-a de reorganizar e delegar novas responsabilidades para os cargos existentes ou ainda criar novos para conseguir alcançar com perfeição o seu objetivo.
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2.4 Análise de cargos
Segundo Gil (2008), a descrição de cargos é derivada a partir do
desenvolvimento da análise de cargos, que por sua vez define as necessidades de
recursos humanos na organização.
Conforme a literatura de Chiavenato (2010), uma análise de cargos deve
detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos,
habilidades e capacidades.
Para Chiavenato (2010) a descrição e análise de cargos são intimamente
ligadas, mas se diferenciam no momento em que, enquanto a descrição focaliza o
conteúdo do cargo, a análise determina os requisitos físicos e mentais que o
ocupante deve possuir para ocupar determinado cargo.
De acordo com Faraco (apud ROSSO, 2010, p.35):
Análise de cargos é uma verificação comparativa da quais as exigências (requisitos) que essas tarefas ou atribuições impõem ao ocupante. Em outros termos, quais os requisitos físicos e intelectuais que ocupante deve ter para desempenhar adequadamente o cargo.
Conforme Marras (2009) para que se determine o universo das exigências
encontrado nos contornos de um cargo, é necessário analisar os requisitos mentais
e físicos do ocupante, além das responsabilidades exigidas no cargo e as condições
de trabalho.
Segundo Knapik (2008) “analisar um cargo supõe pesquisar e discriminar o
que o ocupante do cargo precisa conhecer tecnicamente, suas habilidades e
capacidades, para que consiga desempenhar bem suas funções”.
Segundo Rosso (2010) a análise de cargos visa observar o comportamento e
as condições físicas que a pessoa necessita para ocupar o cargo, além de verificar o
comprometimento do colaborador com a sua função, e para saber a real importância
de cada cargo dentro da organização.
2.5 Avaliações de cargos
Segundo a teoria de Gil (2008) a avaliação de cargos estabelece o valor
relativo de cada cargo, ordenando-os de acordo com sua importância na empresa.
Ainda segundo o teórico, esse processo estabelece um sistema que determina os
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salários a serem pagos na organização, tornando-se o instrumento mais utilizado
para promover o equilíbrio interno dos salários nas organizações.
Ainda referenciando o mesmo autor, os métodos mais utilizados de avaliação
de cargos são: o método por ordenamento, que consiste em ordenar os cargos do
mais alto ao mais baixo, de acordo com seu valor ou importância; o método por
categorias predeterminadas, que se fundamenta no estabelecimento de uma série
hierárquica de categorias capazes de abranger todos os cargos da organização; o
método por comparação de fatores, que se fundamenta no confronto de cargo com
cargo, segundo a importância relativa dos fatores (características que apresentam
variabilidade) inerentes a cada um desses cargos; método por pontos que consiste
basicamente em comparar as descrições e especificações dos diversos cargos com
modelos predeterminados, atribuindo a cada cargo certo número de pontos.
2.6 Coleta de dados sobre cargos
Gil (2008) aborda que para a empresa realizar a análise e descrição de
cargos, é necessário fazer a coleta de dados a respeito dos mesmos.
Sobre coleta de dados Franco (apud ROSSI, 2010, p.15) considera:
Uma das etapas de suma importância na construção do plano de cargos é a coleta de dados, dependendo do nível dessa coleta, os cargos estarão melhores ou pior descritos. É importante entender que essa coleta, irá alimentar a descrição da tarefa do cargo no intuito de melhor avaliar e hierarquizar os mesmos pelo nível de importância, nesse caso essa coleta fará toda a diferença.
A coleta de dados é desenvolvida através de observações das atividades
que são desempenhadas pelo ocupante do cargo, afirma Knapik (2008), e de seus
relacionamentos com fornecedores e clientes internos e externos.
Gil (2008) explicita que os dados sobre os cargos podem ser obtidos por
meio de diferentes técnicas, sendo os mais utilizados o método da observação
direta, do questionário e da entrevista.
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2.6.1 Método da observação direta
Chiavenato (2010) diz que a observação direta é feita através da observação
direta daquilo que o ocupante faz ao executar as tarefas do cargo, sendo aplicável
em cargos mais simples. Em consonância com isso, Knapik (2008, p.170) aborda
que esse método “consiste em observar o ocupante do cargo enquanto ele está
trabalhando e é utilizado principalmente em cargos mais simples, operacionais e
rotineiros”.
De acordo com Gil (2008), a observação direta garante a veracidade dos
dados obtidos e não requer a paralização do trabalho, no entanto, é contraindicado
para a análise de tarefas mais complexas e requer tempo prolongado do observador,
o que determina a elevação dos custos.
2.6.2 Método do questionário
Knapik (2008) explicita que a coleta de dados pode ser feita através de
questionários distribuídos aos ocupantes dos cargos ou ao supervisor imediato.
Conforme Gil (2008) as perguntas do questionário devem ser elaboradas de
forma clara, devem ser preferencialmente fechadas, e sem sugerir respostas.
Segundo Chiavenato (2010) o método do questionário tem como principal
vantagem proporcionar um meio eficiente e rápido de coletar informações de um
grande número de colaboradores, porém, Knapik (2008) explica que esse método
requer um cuidadoso planejamento para evitar falta de clareza nas questões.
2.6.3 Método da entrevista
Para Gil (2008) a entrevista é o mais flexível e produtivo método de coleta de
dados, pois possibilita o esclarecimento de dúvidas e o redirecionamento para a
obtenção de dados mais apropriados.
De acordo com Knapik (2008, p.167):
A entrevista é um método muito utilizado, pois é simples e rápido. Geralmente são entrevistados os ocupantes do cargo, o que proporciona uma oportunidade para verificar possíveis frustações que o supervisor não percebe e possibilita conhecer a ótica de quem ocupa o cargo. Entretanto,
22
se não for bem conduzida, também pode apresentar distorções e falsificações nas informações.
23
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O presente estudo utiliza-se da pesquisa bibliográfica e da pesquisa de
campo na qual os dados serão coletados através do uso de questionário.
3.1 Pesquisa bibliográfica
Para o desenvolvimento do trabalho primeiramente se fez necessário uma
pesquisa bibliográfica, a fim de aprofundar o assunto proposto.
Sobre a pesquisa bibliográfica, Marconi; Lakatos (2010, p.57) consideram:
A pesquisa bibliográfica, ou de fontes secundárias, abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, material cartográfico etc., até meios de comunicação orais: rádio, gravações em fita magnética e audiovisuais: filmes e televisão. Sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto, inclusive conferencias seguidas de debates que tenham sido transcritos por alguma forma, quer publicadas quer gravadas.
Segundo Andrade (2010, p.45) “uma pesquisa bibliográfica pode ser
desenvolvida como um trabalho ou constituir-se numa etapa da elaboração de
monografia, dissertações etc.”
3.2 Pesquisa de campo
Após a pesquisa bibliográfica, se fez necessário realizar uma pesquisa de
campo, a fim de fazer a coleta de dados com os colaboradores da empresa
estudada.
De acordo com Marconi (apud Andrade 2010, p.117):
Pesquisa de campo é aquela utilizada com o objetivo de conseguir informações e/ou conhecimentos acerca de um problema para o qual se procura uma resposta, ou de uma hipótese que se queira comprovar, ou, ainda, descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles.
A teoria de Andrade (2010, p.115), afirma que “a pesquisa de campo assim é
denominada porque a coleta de dados é efetuada “em campo”, onde ocorrem
24
espontaneamente os fenômenos, uma vez que não há interferência do pesquisador
sobre eles”.
3.3 Apresentação da empresa
O Depósito Villa Shopping da construção é um comércio varejista de
materiais para construção situado no bairro Jardim Britânia em Caraguatatuba. A
empresa trabalha com produtos para todas as fases da construção civil.
A empresa conta com o trabalho de 14 funcionários divididos nas áreas da
loja (comercial), administrativa e do pátio (entregadores e estoquistas), e com o
trabalho dos proprietários e suas famílias que trabalham na área administrativa e
comercial da organização.
3.4 Questionário
A pesquisa de campo foi feita através de um questionário distribuído aos
funcionários da organização, que é um “instrumento de coleta de dados constituído
por uma série ordenadas de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e
sem a presença do entrevistador.” (MARCONI; LAKATOS,2010, p.86).
Segundo Severino (2007, p.125) o questionário é um “conjunto de questões,
sistematicamente articuladas, que se destinam a levantar informações escritas por
parte dos sujeitos pesquisados, com vistas a conhecer a opinião dos mesmos sobre
os assuntos em estudo”.
O questionário deve conter perguntas claras e objetivas, de preferência
fechadas, pedindo respostas curtas e previsíveis. As perguntas podem ser fechadas
ou abertas, fechadas são aquelas que indicam três ou quatro opções de resposta ou
se limitam à resposta afirmativa ou negativa, as perguntas abertas dão mais
liberdade de resposta, porém têm a desvantagem de dificultarem muito a apuração
dos fatos. Neste trabalho foram utilizadas perguntas fechadas. A linguagem deve ser
a mais clara, como vocabulário adequado ao nível de escolaridade dos informantes.
(Andrade, 2010).
25
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Para a realização desta pesquisa de campo participaram 14 colaboradores da
empresa distribuídos nos seguintes cargos: Gerente, repositor de mercadorias,
vendedor, auxiliar administrativo, motorista e ajudante geral, conforme tabela abaixo:
Tabela 1: Distribuição dos cargos.
Cargo Quantidade
Gerente 01
Repositor de mercadorias 01
Vendedor 02
Auxiliar administrativo 02
Motorista 05
Ajudante geral 03
Fonte: Elaboração do autor
As demais funções da empresa são ocupadas pelos proprietários.
Conforme o gráfico 1, abaixo, quando questionado sobre a escolaridade dos
colaboradores, identificou-se que 2 colaboradores da empresa possuem o ensino
fundamental completo, enquanto 8 funcionários têm o ensino médio completo e os
que possuem o ensino superior incompleto são 4. Não existindo funcionários
possuem ensino fundamental incompleto, ensino médio incompleto e ensino superior
completo.
Gráfico 1 – Escolaridade dos colaboradores
02
08
40
Ensino fundamental incompleto
Ensino médio incompleto
Ensino superior incompleto
EscolaridadeEscolaridade
Fonte: Pesquisa de campo
26
Conforme o gráfico 2, a seguir, ao ser questionado sobre o tempo em que o
colaborador presta serviço a empresa, evidenciou-se que 43% dos funcionários
trabalham na empresa há mais de 4 anos, 36% dos colaboradores prestam serviços
na empresa entre 3 e 4 anos, enquanto 21% dos funcionários trabalham na empresa
há menos de 1 ano. O gráfico demonstra que a grande maioria dos colaboradores
trabalha na empresa a mais de 3 anos.
Gráfico 2 – Tempo de serviço na empresa
Fonte: Pesquisa de campo
27
Com relação à pergunta: Quando ingressou no cargo, você recebeu uma
descrição de cargos em papel explicando as atividades que deveria exercer?
Pode-se verificar que a maioria dos colaboradores com 62%, não recebeu uma
descrição de cargos formal, e 38% receberam, conforme o gráfico 3.
De acordo com Rosso (2010) a descrição de cargos é importante para que a
organização possa conhecer todas as funções da empresa, reorganiza-las e delegar
novas funções quando necessário, sendo assim, o não recebimento da descrição de
cargos pela maioria dos funcionários poderá gerar dificuldades para a empresa em
uma possível reorganização de funções.
Gráfico 3 – Recebimento de descrição de cargos
Fonte: Pesquisa de campo
28
Outra questão efetuada foi: Se sim, e se o cargo for o mesmo, as funções que você exerce hoje são as mesmas que estavam descritas? Esta pergunta foi
direcionada apenas para os colaboradores que responderam sim ao serem
questionados se haviam recebido uma descrição de cargos. Através do gráfico 4
percebe-se que 80 % dos funcionários exercem as mesmas atividades que estavam
registradas na descrição de cargo recebida e apenas 20% exercem atividades
diferentes das registradas.
Com isso nota-se que com esta parcela de colaboradores, a empresa não
adota conceitos positivos do enriquecimento de cargos que, segundo Chiavenato
(2010, p.210), “consiste em aumentar de maneira deliberada e gradativa os
objetivos, responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para ajustá-los às
características progressivas do ocupante”.
Gráfico 4 – Atividades exercidas na empresa
Fonte: Pesquisa de campo
29
Com a pergunta: Você acha que hoje você tem exercido atividades que
não pertencem ao seu cargo? Observa-se que 50% dos colaboradores consideram
que não exercem atividades não pertencentes ao cargo ocupado, e 50% acham que
sim, exercem atividades que não pertencem ao seu cargo.
Com esses dados, nota-se que, quando englobados os colaboradores que
não receberam uma descrição de cargos, conforme o gráfico 3 mostra, a empresa
apresenta conceitos do enriquecimento de cargos, porém, de maneira negativa, pois
os colaboradores podem vir a ter um sentimento de exploração por parte da
empresa se os gestores não aplicarem com cautela os conceitos de enriquecimento
de cargos, de acordo com Chiavenato (2010, p.212) “ o enriquecimento de cargos
pode provocar uma sensação de ansiedade e de angústia nas pessoas e até o
sentimento de serem exploradas pela organização”.
Gráfico 5 – Atividades que não pertencem ao cargo
Fonte: Pesquisa de campo
30
Conforme Gil (2008) a variedade de habilidades no cargo mede o grau em
que a função requer diferentes atividades para desenvolver as tarefas, exigindo
determinado número de habilidades e talentos do ocupante. Essa variedade influi na
motivação dos colaboradores. Sendo assim, a organização deve proporcionar o
mais alto grau de variedade de habilidades possível. Com a questão: Quantas de
suas habilidades pessoais e profissionais o cargo que você ocupa exige?
Conforme o gráfico 6 mostra, 50% dos funcionários consideram que o cargo
ocupado exige várias de suas habilidades, 43% consideram que o cargo que
ocupam exige poucas de suas habilidades e 7% consideram que o cargo ocupado
não exige nenhuma de suas habilidades. Diante disso nota-se que metade dos
cargos da empresa apresenta alto grau de variedade de habilidades, já a outra
metade dos cargos apresenta baixo ou nenhum grau de variedade de habilidades.
Gráfico 6 – Habilidades exigidas pelo cargo
Fonte: Pesquisa de campo
31
A oitava pergunta realizada foi: Para você, quanto de sua criatividade as
atividades de seu cargo têm exigido? Verifica-se através do gráfico 7 que 50%
dos colaboradores acham que o cargo ocupado têm exigido muita criatividade,
outros 50% percebem que o cargo têm exigido pouca criatividade e nenhum dos
funcionários acham que o cargo que ocupa exige nenhuma criatividade.
Percebe-se através dos dados que a empresa proporciona uma abertura para
a criatividade de nível médio a seus colaboradores e, segundo Chiavenato (2010), a
criatividade está ligada a variedade de habilidades exigidas pelo cargo, anulando a
monotomia e sequencialidade do cargo. Portanto, quanto mais a empresa
proporcionar abertura para a criatividade no cargo, maior será o grau de variedade
de habilidades exigidas.
Gráfico 7 – Criatividade no cargo
Fonte: Pesquisa de campo
32
Segundo Chiavenato (2010) existe variedade no cargo quando se utiliza uma
vasta gama de operações ou o uso de vários equipamentos e procedimentos para
tornar o cargo menos repetitivo, eliminando a rotina e a monotomia no trabalho, para
que o cargo se torne desafiante. Com base nisso foi efetuada a seguinte questão:
Na sua percepção, as atividades exercidas em seu cargo são muito rotineiras?
Ao observar o gráfico 8, nota-se que 79% dos colaboradores consideram seu cargo
muito rotineiro, enquanto 21% não acham o cargo ocupado rotineiro e nenhum dos
funcionários consideraram o trabalho exercido pouco rotineiro. Diante disso,
entende-se que a maioria dos colaboradores enxerga seu trabalho como rotineiro,
situação que pode interferir seriamente na satisfação dos mesmo
Gráfico 8 – Rotina nos cargos
Fonte: Pesquisa de campo
33
Outro questionamento efetuado na pesquisa foi: Qual o grau de autonomia
para planejar e realizar as atividades na empresa você acha que possui?
Observando o gráfico 9, pode-se notar que 36% dos funcionários acham que
possuem alto grau de autonomia, outros 36% consideram que possuem baixo grau
de autonomia, 28% acham que possuem nenhum grau de autonomia e nenhum
colaborador considera que possui grau médio de autonomia.
Verifica-se que a empresa proporciona pouca ou nenhuma autonomia no
trabalho para a maioria dos colaboradores. De acordo com Gil (2008, p.174) a
autonomia se refere ao “grau em que o cargo proporciona substancial liberdade e
independência para planejar e executar a tarefa.”
Gráfico 9 – Grau de autonomia nos cargos
Fonte: Pesquisa de campo
34
Conforme teoria de Chiavenato (2010) a dimensão significado das tarefas é
a percepção das interdepêndencias e da contribuição do trabalho na atividade geral
da organização pelo colaborador, quanto mais o ocupante tem noção do significado
da tarefa maior será a importância percebida em seu trabalho.Na questão: Você considera que o trabalho que você desenvolve é significativo para a
funcionalidade da empresa como um todo? Por meio do gráfico 10, pode-se
verificar que a grande maioria dos funcionários enxerga o trabalho realizado como
muito significativo, com um total de 93%, 7% não consideram o trabalho significativo
e nenhum dos colaboradores considera pouco significativo. Nota-se um resultado
positivo em relação ao significado das tarefas, pois a maioria dos funcionários
consegue perceber grande contribuição à empresa com seu trabalho.
Gráfico 10 – Significado do trabalho
Fonte: Pesquisa de campo
35
A décima segunda pergunta efetuada foi: Quando você recebe ordens de
superiores, você costuma ser informado pelos mesmos sobre as finalidades e objetivos das tarefas a serem realizadas? Observa-se, conforme o gráfico 11
apresenta, que 64% dos colaboradores afirmaram que são informados sobre a
finalidades e objetivos das tarefas apenas algumas vezes, enquanto 29% afirmaram
que sempre são informados sobre as finalidades e objetivos, e apenas 7%
responderam que nunca são informados sobre as finalidades e objetivos das tarefas.
De acordo com Chiavenato (2010) para que em um cargo haja significado das tarefas é necessário uma explicação completa do trabalho, dos objetivos e da
sua utilidade e importância na empresa. Sendo assim, quando o funcionário recebe
apenas ordens para cumprir determinada tarefa sem nenhum esclarecimento sobre
a finalidade ou objetivos do trabalho, há falta de significado das tarefas no cargo.
Com base nisso, percebe-se que existe carência de informação sobre as
finalidades das tarefas na empresa, já que apenas 29% dos colaboradores
informaram que sempre recebem explicações sobre os objetivos do trabalho.
Gráfico 11 – Informações sobre a finalidade da tarefa
Fonte: Pesquisa de campo
36
Segundo Chiavenato (2010) a dimensão identidade com a tarefa permite
que o ocupante do cargo se sinta pessoalmente responsável pelo sucesso ou
fracasso das tarefas em função dos seus próprios esforços na empresa. Segundo o
autor, a pessoa se identifica com a tarefa na medida em que realiza uma tarefa
integralmente, podendo identificar claramente os resultados. Com base nisso, foi
efetuada a seguinte pergunta: Com que frequência você costuma enxergar claramente os resultados de seus esforços no trabalho?
Com base nas informações do gráfico 12, nota-se que 64% dos funcionários
responderam que sempre costumam enxergar os resultados de seus esforços no
trabalho, 22% responderam que costumam enxergar os resultados apenas algumas
vezes, e 14% responderam que nunca enxergam os resultados de seus esforços no
trabalho. Percebe-se que a maioria dos colaboradores podem enxergar com clareza
os resultados de seus esforços no trabalho, tendo assim uma possível identidade
com a tarefa em uma medida alta, porém, observa-se que uma parte significativa
dos ocupantes do cargos da organização (36%) não demonstra ter uma medida alta
de identidade com a tarefa, ao responderem que enxergavam apenas algumas
vezes os resutados dos próprios esforços (22%) e que nunca enxergavam os
resultados (14%).
Gráfico 12 – Frequência que enxerga os resultados
Fonte: Pesquisa de campo
37
A última pergunta do questionário foi: Com que frequência você costuma
autoavaliar seu trabalho, ou seja, parar para pensar se está desempenhando seu papel na empresa de forma adequada? Por meio do gráfico 13, nota-se que
57% dos funcionários responderam que sempre autoavaliam o desempenho na
organização, enquanto 36% responderam que autoavaliam o desempenho na
empresa somente algumas vezes, e 7% responderam que nunca autoavaliam o
desempenho na organização.
De acordo com Gil (2008, p.174) o feedback mede o “grau de informação que
o ocupante do cargo requer para avaliar a eficiência de seu desempenho por meio
da própria realização das atividades requeridas pela tarefa”. Chiavenato (2010)
aborda o feedback com o nome de retroação, sendo fornecida com o resultado do
próprio trabalho do ocupante dos cargos, sem a necessidade de julgamento do
desempenho do funcionário por seu superior ou por algum órgão externo.
Percebe-se que, a maioria dos colaboradores respondeu que sempre
autoavaliam seu desempenho na organização, demonstrando um alto índice de
retroação, entretanto, uma grande parte (36%) repondeu que avaliam seu
desempenho apenas algumas vezes, e a menor parte (7%), respondeu que nunca
avaliam se desempenho, demonstranto um baixo índice de retroação.
Gráfico 13 – Frequência de autoavaliação
Fonte: Pesquisa de campo
38
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo foi realizado com o objetivo de analisar a percepção dos
colaboradores sobre a importância do trabalho que executam na organização, para
isso seria necessário realizar uma análise na estruturação de cargos da empresa
estudada. Com base nesse tema, chegou-se ao título da pesquisa.
Para realização do trabalho, foi necessário realizar uma pesquisa
bibliográfica, para fundamentar os dados obtidos pelo trabalho e conhecer melhor o
assunto. Após, foi feita uma pesquisa de campo, onde foi aplicado um questionário
para todos os funcionários da empresa, para através dos dados, realizar o estudo
proposto.
A pesquisa demonstrou que, muitas vezes, grande parte dos funcionários
realizam as tarefas sem perceberem a finalidade das mesmas, cumprindo apenas
ordens de seus superiores. Outra demonstração do estudo foi que a empresa não
possui formalidade em suas descrições de cargos, já que a minoria dos funcionários
afirmou ter recebido uma descrição de cargos em papel.
Foi levantada a hipótese de os colaboradores se sentirem explorados se os
cargos da empresa não fossem descritos corretamente, em relação a isso se
observou que há indícios desse sentimento em alguns colaboradores, já que metade
afirmou que exerce atividades que não pertencem ao seu cargo, portanto, levando
em consideração que a empresa não possui formalidade nas descrições de cargos,
os indícios são comprovados.
De acordo com a pesquisa, dos poucos colaboradores que receberam
descrições de cargos formais, alguns colaboradores (20% dos que receberam
descrições) afirmaram que as tarefas que exercem atualmente na empresa não são
as mesmas que estavam descritos ao ingressarem no cargo, demonstrando que as
descrições não condizem com as tarefas na totalidade dos cargos. Englobando os
funcionários que não receberam descrições formais, nota-se que as tarefas
realizadas não condizem com as descrições informais em sua totalidade, pois os
colaboradores consideram que exercem atividades que não pertencem ao seu
cargo.
Com relação às cinco dimensões essenciais de um cargo, a pesquisa
evidencia que a dimensão variedade apresentou baixo resultado, pois nota-se que
39
apesar de metade dos funcionários considerarem que o cargo ocupado necessita de
várias habilidades e muita criatividade, a grande maioria considera seu cargo muito
rotineiro, evidenciando o baixo nível dessa dimensão. Outra dimensão com baixo
resultado foi autonomia, pois 64% dos colaboradores responderam ter baixo ou
nenhum grau de autonomia no cargo ocupado. A dimensão significado das tarefas
foi a que demonstrou o melhor resultado, pois 93% dos funcionários consideram seu
trabalho muito significativo, porém, para que a organização apresente um alto nível
dessa dimensão, é necessária uma explicação completa sobre os objetivos do
trabalho, e com relação a isso, os resultados não foram positivos, pois somente 23%
dos funcionários afirmaram sempre receber informações sobre os objetivos do
trabalho, portanto os resultados dessa dimensão não foram plenamente
satisfatórios. Analisando a dimensão identidade das tarefas percebe-se que a
maioria dos colaboradores respondeu sempre enxergar com clareza os resultados
do trabalho, fato que indica um alto nível de identidade das tarefas, no entanto, uma
porcentagem significativa de 36% dos funcionários respondeu enxergar os
resultados somente algumas vezes ou nunca enxergar, demonstrando um resultado
não plenamente satisfatório dessa dimensão. A dimensão retroação também
apresentou um resultado não plenamente satisfatório, pois 43% dos colaboradores
responderam se autoavaliar somente algumas vezes ou nunca se autoavaliar. Com
isso nota-se que a empresa não se encaixa no modelo contingencial de desenho de
cargos.
Assim, de acordo com os dados, conclui-se que os cargos da empresa não
apresentam condições necessárias para proporcionar satisfação intrínseca aos seus
colaboradores.
A empresa deve recorrer aos seis conceitos implementadores para aplicar as
cinco dimensões essenciais de um cargo. Pode utilizar de tarefas combinadas para
aumentar a variedade e a identidade com a tarefa, pode formar unidades naturais de
trabalho produzindo significado com a tarefa, pode criar relações diretas com o
usuário para aumentar a variedade e a autonomia, pode enriquecer verticalmente os
cargos acrescentando autonomia, pode promover a abertura de canais de retroação,
para elevar o nível de retroação na empresa. Aplicando esses conceitos, a
organização pode elevar a satisfação intrínseca dos funcionários.
Espera-se que essa pesquisa possa ajudar todas as empresas da região,
utilizando as informações desse trabalho para adequar suas estruturação de cargo.
40
REFERÊNCIAS
ANDRADE, M.M. Introdução à metodologia do trabalho científico: elaboração de
trabalhos na graduação. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2009
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sociedade ltda prestadoras de serviço contábil na cidade de Picos-PI. Picos.
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Atlas, 2008.
KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. 2. ed. Curitiba: Ibpex, 2008.
MARCONI, M.A.; LAKATOS, E.M. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução
de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisa, elaboração, análise e
interpretação de dados. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
41
MARRAS, J.J. Administração de recursos humanos: do operacional ao
estratégico. 13. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
MASCARENHAS, A.O. Gestão estratégica de pessoas: evolução, teoria e crítica.
1. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2011.
ROSSI, F. A. Desenvolvimento do desenho e descrição de cargos em uma
empresa do ramo frigorífico. Socorro. 2010. 57 p. Trabalho de Conclusão de
Curso (Graduação em Administração de empresas). Faculdade XV de Agosto, São
Paulo. Disponível em
ROSSO, C. L. Estruturação de cargos: Um estudo em uma empresa do ramo
cerâmico da região sul de Santa Catarina. Criciúma. 2010. 69 p. Trabalho de
Conclusão de Curso (Graduação em Ciências contábeis). Universidade do extremo
sul catarinense, Santa Catarina. Disponível em <
http://www.bib.unesc.net/biblioteca/sumario/00004B/00004BEB.pdf>. Acesso em
22/09/2013.
SEVERINO, A. J. Metodologia do trabalho científico. 23. ed. São Paulo: Cortez,
2007.
TACHIZAWA, T; FERREIRA, V.C. P; FORTUNA, A.A.M. Gestão com pessoas:
uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 5. ed. Rio de Janeiro: Editora
FGV, 2006.
42
APÈNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO NA PESQUISA
CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA
Faculdade de Tecnologia de São Sebastião
Curso Superior de Tecnologia em Gestão Empresarial
Este Formulário destina-se a uma pesquisa de cunho acadêmico, cujo tema é
analisar a estruturação de cargos na empresa Depósito Villa materiais para
Construção.
1. Qual cargo você desempenha na empresa ao qual presta serviço?
______________________
2. Qual a sua escolaridade?
( ) Ensino fundamental incompleto ( ) Ensino fundamental completo ( )
Ensino médio incompleto ( ) Ensino médio completo ( ) Ensino superior incompleto
( ) Ensino superior completo
3. Há quanto tempo você trabalha nessa empresa?
( ) Menos de 1 ano ( ) De 1 ano a 2 anos ( ) De 3 a 4 anos ( ) Mais de 4
anos
4. Quando ingressou no cargo, você recebeu uma descrição de cargos em papel explicando as atividades que deveria exercer?
( ) Sim ( ) Não
5. Se sim, e se o cargo for o mesmo, as atividades que você exerce hoje
são as mesmas que estavam descritas?
( ) Sim ( ) Não
6. Você acha que hoje você tem exercido atividades que não pertencem ao seu cargo?
( ) Sim ( )Não
7. Quantas de suas habilidades pessoais e profissionais o cargo que você ocupa exige?
( ) Várias ( ) Poucas ( ) Nenhuma
43
8. Para você, quanto de sua criatividade as atividades de seu cargo têm
exigido?
( ) Muita ( ) Pouca ( ) Nenhuma
9. Na sua percepção, as atividades exercidas em seu cargo são rotineiras?
( ) muito ( ) pouco ( ) Não considero rotineiras
10. Qual o grau de autonomia para planejar e realizar as atividades na empresa você acha que possui?
( ) Alto ( ) Médio ( ) Baixo ( ) Nenhum
11. Você considera que o trabalho que você desenvolve é significativo para a funcionalidade da empresa como um todo?
( ) Muito significativo ( ) Pouco significativo ( ) Não considero significativo
12. Quando você recebe ordens de superiores, você costuma ser
informado pelos mesmos sobre as finalidades e objetivos das tarefas a serem realizadas?
( ) Sempre ( ) Nunca ( ) Ás vezes
13. Com que frequência você costuma enxergar claramente os
resultados de seus esforços no trabalho?
( ) Sempre ( ) Nunca ( ) Ás vezes
14. Com que frequência você costuma autoavaliar seu trabalho, ou seja, parar para pensar se está desempenhando seu papel na empresa de forma adequada?
( ) Sempre ( ) Ás vezes ( ) Nunca
