Centro de Serviço Compartilhado
-
Upload
guest00ee60c -
Category
Travel
-
view
11.926 -
download
0
description
Transcript of Centro de Serviço Compartilhado
11
Centro de Serviços Compartilhados Como Fonte de Geração de Valor
Outubro / 2009
Ponto de Vista
2
Centro de Serviços Compartilhados: Ponto de Vista
Credencial dos Profissionais da TOTVS Consulting
Abordagem Integrada: Estratégia, Implantação e Operação
Agenda
O Grupo TOTVS
3
Centro de Serviços Compartilhados: Ponto de Vista
Credencial dos Profissionais da TOTVS Consulting
Abordagem Integrada: Estratégia, Implantação e Operação
Agenda
O Grupo TOTVS
4
O que é um CSC?Definição de CSC
Instância da Corporação que balanceia as atividades transacionais e não transacionais dentro de uma Cultura de Prestação de Serviços. A maturação de um CSC se inicia na Centralização Pura e se consolida na Gestão de Contratos de Processos Transacionais.
Terceirização de parte de processos transacionais Gestores de terceiros.Idem do Anterior
Com Terceirização
CSC T&NT e Gestor de 3ºs
“Esponja Transacional” Cultura de Prestação de Serviços com interação padronizada do atendimento Responsabilidade do Serviço Compartilhada entre CSC e Clientes, regulado
por ANS Acelerador do processo de integração de novas aquisições
Excelência de Serviço, Alto Desempenho, Controle de Custo e
Melhoramento Contínuo
CSC Transacional
Não existe cliente e sim usuários finais Responsabilidade pelo serviço é da unidade centralizada monitorada
informalmente Ausência de cultura de prestação de serviços
Controle de Custo
Centralização Pura
Idem do CSC-T mas operando com um escopo estendido de atividades
Não Transacionais
CSC Trans. & Não Trans.
“Esponja” Transacional e Não-Transacional (seletiva) Cliente Demanda inclusão do Não-Transacional
+
+
5
Check-listCaracterísticas Similares
As Organizações que se beneficiam da criação de valor através da implantação de CSCs normalmente apresentam características similares.
Unidades de Negócios múltiplas com organizações de suporte independentes;
Operações em diversas localidades físicas;
Intenção de crescer através de aquisições, joint ventures ou alianças;
Funcionários em localidades de custo alto;
Investimentos em plataformas e aplicativos comuns;
Profissionais executando indistintamente atividades transacionais e de tomada de
decisão.
Componentes do Check-List
6Direcionadores Estratégicos
Por que um CSC?
Um único Centro de Serviço Compartilhado maximiza o valor estratégico da iniciativa, garante maior redução de custos, padroniza processos e provê uma plataforma única e mais sólida para crescimento da operação.
DIRECIONADORESESTRATÉGICOS
FOCO NAS ATIVIDADES DO NEGÓCIO
REDUÇÃO DOS CUSTOS OPERACIONAIS E MELHORIA DA QUALIDADE DE SERVIÇO
CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL
Possibilitar maior foco em áreas de negócio críticas
Possibilitar a padronização de processos e disseminar melhores práticas para as atividades de suporte
Aprimorar controles internos e reduzir riscos
Alavancar ganhos de escala e de produtividade Proporcionar níveis de serviço de suporte adequados
a um custo reduzido Alavancar investimentos em tecnologia
Criar uma plataforma adequada para crescimento ou aquisições futuras
Modelo operacional flexível para obter oportunidades de receita adicionais
Desacopla crescimento orgânico do crescimento de headcount adm.
7
ATIVIDADES DA ÁREA COMERCIAL
ATIVIDADES DA ÁREA ADMINISTRATIVA
ATIVIDADES DA OPERACAO
Atividades
Não
Transacionais,
Transacionais
&
Operativas
Mescla
A categorização das atividades das áreas em instâncias Transacional, Não Transacional e Operativa permite dar maior foco à sua execução e capturar maior qualidade e produtividade de trabalho.
Exemplo
Transacional
Atividades repetitivas Atividades burocráticas Produção e montagem
Não Transacional
Planejamento Análise Gestão
Operativa
Atividades repetitivas Operação no campo
Modelo Conceitual do CSC
Prestadora de Serviços
Serviços Serviços
Efetividade
e Análise de
Decisões
Produtividade Otimização de recursos
8
Exemplo de EstruturaEstrutura de um CSC-Transacional
Informação Processual Geração Programada e Entrega de Produtos Funções da Gestão de Serviços
Central de Atendimento
Produção Contínua
Gestão do Serviço
Atendimento(ANS/ANO)
Produção Contínua(ANS/ANO)
• RH Corporativo• Planejamento Financeiro e RI
• Planejamento Tributário• Estratégia e Projetos de IT
• Compras Estratégicas• Auditoria e Controles
• Jurídico• Comercial
• Operação
• Comercial
• Fábricas
• Gestão de estoques
Produção Contínua
(ANS/ANO)
2. Da Requisição ao Pagamento
4. Gestão Fiscal
3. Gestão de Controle Financeiros
5. Gestão Contábil
1. Do Pedido ao Fornecimento
6. Gestão Legal
Um CSC de alto desempenho presta serviços regulado por Acordos de Nível de Serviço e se estrutura por: Central de Atendimento, Processos de Produção Contínua (verticais ou horizontais) e por uma área de Gestão de Serviços com uma agenda rigorosa.
Não
Transacional
Operativo
Satisfação do Cliente
G. do Conhecimento
Gestão de Riscos
Melhoria Contínua
Governança
Parametrização Sist.
Novas Demandas
Gestão do Desempenho
Gestão de Arquivos
Estrutura porProcessos
Tribu
tos D
iretos e In
direto
s
Co
ntas a P
agar
Co
ntas a R
eceber
Back-o
ffice Tesou
raria
Fo
lha d
e Pag
amen
to
Co
nstab
ilidad
e
Co
mp
ras de In
direto
s
Mico
rinfo
rmática e H
elpD
esk
Estrutura porSILOS
9
A segregação de atividades Transacionais e Não Transacionais otimiza a eficiência ao longo dos processos criando padrões de qualidade formalizados para as atividades Transacionais.
Requisição ao PgtoExemplo da Dinâmica Entre Corporativo & CSC
Suprimentos Fiscal Contas a Pagar Tesouraria
TNT O
Corporativo
Central deatendimento
ProduçãoContínua
• Atender Fornecedores externos e internos sobre pagamentos
• Cadastrar Fornecedores• Preparar arquivo remessa• Conferir arquivo retorno• Pagar fornecedores• Pagar impostos e Funcionários• Conciliar pagamentos • Gerenciar protestos
TNT O
TNT O
• Liberar requisições de compras de diretos
• Negociação e cotação de diretos
• Liberar requisições de compras deindiretos
• Formalização de Pedidos
• Follow up de NF• Realizar Entrada Física
de NF
• Conferência Fiscal• Lançar NF no ERP• Registrar Boletos
• Autorizar Pagamentos• Gestão do Caixa• Relacionamento Bancário
10Cadeia de Geração de Valor da Implantação
Valor
Centralização e Ganho de
Escala
Modelo de Atendimento
Reestruturação da Pirâmide
(Span of Control & Mix)
Arbitragem Salarial e
Localização
Melhoria de Processos
• Redução do overhead gerencial
• Ganho de escala com atividades padronizadas
• Aplicação de Benchmarks internos e externos para processos padronizados
• Maior escala em compras e investimentos
• Redesenho de processos
• Adoção de melhores práticas para CSCs
• Orientação por processos (tombamento)
• Melhoria de sistemas
• Terceirização
• Segregação de atividades em produção continua e RCPS
• Remoção da interferência entre tarefas geradoras de produtos e tarefas RCPS
• Definição do headcount de atendimento
• Implantação de ANS
• Aumento do números de profissionais supervisionados por supervisor
• Contratação de novos profissionais mudando o mix entre profissionais internos e novos entrantes
• Operação do CSC em localização com patamares salariais menores quando comparado com os grandes centros
• Localização do CSC em áreas com custos mais atrativos e vantagem fiscal
Aplicação Ordenada de Alavancas de Valor & Como Mensurá-las
BP USO DE BEST PRACTICESBM USO DE BENCHMARKSLELEVANTAMENTOS EXTERNOS
LEGENDA
AR ANÁLISE DE REGRESSÃO
LE
BMLE
BM AR
BP BM
LEAR
BP BM
11
Exemplos de Benefícios Quantitativos Comparando Alavancas e Escopo do CSC
5%
5%
5%
5%
13%
15%
10%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Engenharia
Manutenção
SAC
Suprimentos
Tecnologia deInformação
RecursosHumanos
Financeiro
Reestruturação da Pirâmide
Melhoria de Processos
Centralização e Ganho de Escala
Potencial Típico de Redução de Custos com headcount
Arbitragem Salarial e Localização
Alavancas de Valor
30%
30%
25%
20%
15%
10%
mínimo máximo
10%
Modelo de Atendimento
1
2
3
4
5
ValorCadeia de Geração de Valor da Implantação
Outros Benefícios Típicos: Centralização de compras, strategic sourcing, terceirização e etc
12
Baixa Padronização Processual & Tecnológica
SimilaridadeProcessual
Alta
Alta
Baixa
BaixaBaixa Similaridade
Tecnológica
Alta Padronização Processual & Tecnológica
Alto Potencial deCriação de Valor
BaixaSimilaridade Processual
Zonas de Potencial de Criação de Valor
Similaridade Tecnológica
A Criação de valor depende do nível de similaridade entre Unidades de Negócio.
Maximização do Valor na Implantação Valor
13
Ondas de ImplantaçãoConstrução do CSC Transacional
A Construção de um CSC Transacional pode ser feita gradualmente através de uma sequência de ondas de implantação por Processos e/ou Empresas e está subordinada a uma agenda de padronizações, decisões estratégicas e aspectos geográficos.
ILUSTRATIVO
Contas a Pagar
Contas a Receber
Folha de Pagamento e Benefícios
Contabilidade
TI
Crédito e Cobrança
Suprimentos
Processos
Tesouraria
UNegs
1ª Fase
2ª Fase
3ª Fase
A escolha dos processos e das unidades de negócio para transição ao CSC
dependem de um alinhamento do modelo societário, dos critérios de rateio de custo e da agenda de padronização processual
e sistêmica entre as unidadesde negócio.
Facilities
Frotas
UNIDADE A UNIDADE B UNIDADE C
14
Centro de Serviços Compartilhados: Ponto de Vista
Credencial dos Profissionais da TOTVS Consulting
Abordagem Integrada: Estratégia, Implantação e Operação
Agenda
O Grupo TOTVS
15
Metodologia
Nossa metodologia é composta por cinco fases e se inicia na conceituação e alinhamento estratégico e conclui com a excelência operacional. Ao longo do projeto, são articuladas quatro componentes fundamentais: Estratégia, Processos, Pessoas e Tecnologia.
PESSOASESTRATÉGIA PROCESSOS TECNOLOGIA
Alinhamento estratégico em
torno do desenho conceitual do
CSC, da estratégia de implantação e dos valores a
serem gerados para o Grupo
(business case)
Alinhamento Estratégico
FASE 1
Definição do Modelo Futuro do
CSC com detalhamento do
escopo de atuação, modelo organizacional, comunicação institucional e
Modelo de ANS
Desenho Detalhado
FASE 2
Preparação da Infra-estrutura
CSC, implantação da
central de atendimento,
formalização dos ANSs ,
capacitação do dos profissionais
e plano de migração
Preparação da Implantação
FASE 3
Coordenação do processo de
espelhamento de atividades entre as unidades e o
CSC, monitoramento do desempenho
inicial e avaliação do processo de
migração
Implantação (roll-out)
FASE 4
Implementação do processo de
melhoria contínua com as oportunidades identificadas
durante a implantação.
Excelência Operacional
FASE 5
Abordagem Totvs Consulting
16Abordagem Totvs Consulting
Fase 1: Alinhamento Estratégico – Principais Temas
PESSOASESTRATÉGIA PROCESSOS TECNOLOGIA
Estratégia de implantação• Aspectos regulatórios, sindicais e trabalhistas• Modelo societário• Similaridade processual• Dispersão geográfica• Disparidade cultural
Business case• Drivers de redução de custos• Cronograma de Movimentação de Pessoas• Definição dos investimentos necessários • Localização do CSC• Benefícios qualitativos
• Cronograma de implantação adequado às necessidades do negócio
• Cálculo do headcount de operação centralizada
• Análise Insourcing vs Outsourcing
Censo de atividades• Validação de cartuchos de atividades & tarefas• Aplicação do censo de atividades• Classificação de atividades (T & NT)• Identificação de atividades de interferência
Desenho conceitual• Modelo alto-nível de processos• Escopo de compartilhamento• Estrutura atual e futura
Headcount• Consolidação do Censo• Identificação de profissionais críticos
Censo de aplicativos/Ferramentas• Mapa de sistemas x processos
Plano de Remuneração para o CSC• Cargos e Salários• Política de transferência• Estratégia de absorção• Pacote de Movimentação de Pessoas• Plano de retenção
Padronização tecnológica• Padronização de plataformas• Padronização de sistemas• Melhorias funcionais
E P Pe T
Predominâncias
17
Fase 2: Desenho Detalhado – Principais Temas
Abordagem Totvs Consulting
Acompanhamento do Business Case• Refinamento das estimativas• Acompanhamento do cronograma
Direcionadores do modelo futuro• Boas práticas (internas e externas)• Melhorias de sistemasTombamento de processos• Indicadores de processo• Identificação de melhorias funcionais
Definição dos Perfis e Competências• Executivos, analistas e atendentes• Definição dos executivos CSC• “Xadrez de gente” – impacto Organizacional
Escolha da URA e SW• Definição dos requerimentos• Análise das soluções existentes• Escolha da URA e solução de case management
Critérios de Alocação de Custos• Absorção Total• Histórico de Custos• Percentual de Utilização• Custeio por transação
Scripts de atendimento• Desenho dos scripts
Definição de infra-estrutura predial• Localização/Layout• HW / Regras de Acesso
• Plano de treinamento• Material de Treinamento • Logística, turmas e instrutores• InstrutoresPlano de Comunicação• Logomarca CSC• Rede de Mudança e Patrocínio
Desenvolvimento Funcional• Melhorias Funcionais de Processos• Relatório de Desempenho• Perfis de Acesso
Levantamento dos Manuais de Sistemas
Estratégia de Comunicação• Clientes• Fornecedores• Mercado• Órgãos reguladores• Funcionários
Desenho do Modelo Futuro• Modelo de atendimento • Modelo de processos• Detalhe da estrutura organizacionalDefinição do modelo de ANS• Baseline de operação• Indicadores de desempenho – ANS/ANO• Definição do Processo de Coleta e reporte
Recrutamento e Seleção• Seleção Interna e externa• Escolha de consultoria para huntingPlano de Capacitação• Gap de conhecimento• Curriculo de treinamento (cultura, serviços,
processos e atendimento)Infra-estrutura de atendimento• Instalação da URA • Parametrização do SW• Carga dos scriptsPerfis de acesso aos sistemas• Levantamento dos perfis por sistema• Definição dos novos perfis
PESSOASESTRATÉGIA PROCESSOS TECNOLOGIA
E P Pe T
Predominâncias
18
Fase 3: Preparação da Implantação – Principais Temas
Abordagem Totvs Consulting
PESSOASESTRATÉGIA PROCESSOS TECNOLOGIA
Check-list de implantação• Check-list pré e pós• Análise de “Go No-go”
Assinatura dos ANSs• Formalização do escopo e das metas
Detalhamento do plano de migração• Detalhamento da agenda de “espelhamento”• Identificação dos “Espelhistas/Espelhados”
Testes dos Desenvolvimentos de Sistemas• Melhorias funcionais e relatórios
Mudança física• Lay-out• Arquivo morto• Equipamentos/móveis• Rede de voz e dados
Times Selecionados• Movimentação de pessoasComunicações realizadas• Teasers - countdown• Roadshow• Cartilhas
Aplicações dos treinamentos• Cultura do Grupo• Processos• Excelência de serviços• Central de atendimentoEfetividade dos treinamentos
Simulação do atendimento
Testes dos perfis• Positivo e negativo
Teste da infra-estrutura• Rede de voz e dados• Acesso remoto aos sistemas• Infra física
Acompanhamento do Business Case
E P Pe T
Predominâncias
19
Fase 4: Implantação – Principais Temas
Abordagem Totvs Consulting
PESSOASESTRATÉGIA PROCESSOS TECNOLOGIA
Gestão do “espelhamento” (PMO)• Validação dos manuais de sistemas• Validação dos perfis de acesso• Mapa “De-Para” de Atividades • Mapa de autorizações
Monitoramento de desempenho• Reporte de ANS• Volume de chamados• Aceite de produtos críticos• Monitoramento do check-list pós
Avaliação do processo de espelhamento
Avaliação do processo de comunicação
Training on-the-job
Suporte à operação• Acesso aos sistemas• links de comunicação (rede e voz)
Acompanhamento do Business Case
E P Pe T
Predominâncias
20Abordagem Totvs Consulting
Fase 5: Excelência operacional – Principais Temas
PESSOASESTRATÉGIA PROCESSOS TECNOLOGIA
Melhoria Contínua• Análise e consolidação das oportunidades de melhoria• Priorização das iniciativas• Detalhamento do Plano de implantação
Adequação de Gente • Reciclagem• Treinamento (processos e sistemas)• Adequação de perfil e rotatividade
Melhorias de Infra e Sistemas• Melhoria da performance da rede e sistemas• Ajustes da URA e da ferramenta da central (volume)• Melhorias funcionais
E P Pe T
Acompanhamento do Business Case
Predominâncias
21
Metodologia
Esforço por Componente em Cada Fase do Projeto
Alinhamento Estratégico
FASE 1
Desenho Detalhado
FASE 2
Preparação da Implantação
FASE 3
Implantação (roll-out)
FASE 4
Excelência Operacional
FASE 5
Abordagem Totvs Consulting
60%
10% 5% 2% 1%
25%
40%
25%
58%
78%
10%
25%
50%
30%
10%
5%
25%20%
10% 10%
Alinhamento Desenho Preparação Implantação Excêlencia
Tecnologia
Pessoas
Processo
Estratégia
Um CSC de alto desempenho e que entrega consistentemente os benefícios estratégicos precisa ser criado através de um projeto que integra adequadamente as componentes de estratégia, de processos, de pessoas e de tecnologia.
22
Centro de Serviços Compartilhados: Ponto de Vista
Credencial dos Profissionais da TOTVS Consulting
Abordagem Integrada: Estratégia, Implantação e Operação
Agenda
O Grupo TOTVS
2323Experiência TOTVS Consulting
AlinhamentoEstratégico
DesenhoDetalhado
Preparaçãoda Implantação
ImplantaçãoExcelência
OperacionalOperaçãoCompanhias
Credenciais CSC
2424Experiência adicional de nossos Profissionais
AlinhamentoEstratégico
DesenhoDetalhado
Preparaçãoda Implantação
ImplantaçãoExcelência
OperacionalOperaçãoCompanhias
Credenciais CSC
25
Centro de Serviços Compartilhados: Ponto de Vista
Credencial dos Profissionais da TOTVS Consulting
Abordagem Integrada: Estratégia, Implantação e Operação
Agenda
O Grupo TOTVS
262626O Grupo TOTVS Introdução
A TOTVS é uma empresa brasileira de Software, Inovação e Suporte a Gestão. Sua atividade essencial é Software complementada com um Modelo Expandido de Negócios.
• Software• Tecnologia• Consultoria• BPO• Infra-estrutura
O grupo conta com mais de 9.0001 colaboradores, 270 canais de distribuição e mais de 23.000 clientes ativos, estando presente em vários países da América Latina, na Europa e na África.
Em 2006, a TOTVS realizou com sucesso seu IPO, tendo suas ações negociadas na BOVESPA. No ano fiscal 2007, a empresa apresentou faturamento líquido recorde de R$490 milhões.
(1) Inclui colaboradores indiretos (franquias).
27
Alavancagem OperacionalFortalecimento / ExpansãoFundação
2727Caminho do Sucesso
Crescimento
12.4%10.6%
1983 1986 1989 1992 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
TecnologiaPrópria
CriaçãoMicrosiga
Sistema de FranquiasISO 9001
Argentina
ISO 9001: 2000 (Franquias)
Mexico
Aquisição
CMMI
Foco em gerenciamento
e resultados
9.8%
10.0%
8.4%
6.5%
12.4%
Crescimento em
Margem
IPO
13.9%
392
247
173
110 126 106
98
63
35 24
17
18.4%
490
21.9%
Midbyte e BCSAquisição
Aquisição
2003 2004 2005 2006 2007
Gro
ss
Re
ve
nu
e (
R$
mil
lio
n)
an
d E
BIT
DA
Ma
rgin
(%
) 1
2008PF
941
Crescimento:14x EBITDA7,5x Receita
21.2%
24x EBITDA10x Receita
28Mercado
Liderança no Brasil e Crescimento na America Latina
IDC Research
(1) Source: ID
C Latin A
merica S
emiannual E
RM
Applications T
racker28
Brasil1
TOTVS 38.1%
C3.4% D
3.6%
A36.9%
B8.7%
Other9.3%
TOTVS 17.5%
C1.5%
D3.4% A
44.1%
B13.5%
Other20.0%
9.a COMPANHIA
2007 ERP Ranking Mundial
License and maintenance revenues, in USD million
Source: Gartner - ERP Software, Worldwide, 2007.
America Latina1
292929
ReconhecimentoPremiações
A TOTVS foi eleita pelo segundo ano consecutivo a companhia da América Latina com a Melhor Gestão nos setores de Tecnologia e de TI/Software pela EuroMoney.
O estudo “Best Managed LATAM companies” avaliou 341 empresas e foi realizado junto a 92 analistas de mercado dos principais bancos e instituições financeiras que cobrem o mercado Latino-americano. Considerando os seguintes critérios:
Participação de mercado;
Rentabilidade;
Potencial de crescimento;
Qualidade da gestão;
Resultado financeiro.
Fonte: http://www.euromoney.com/PollsAndAwards
3030
Centro de Serviços Compartilhados Como Fonte de Geração de Valor
LINKS
1
31
E Definição de Ondas de Implantação
-
+
-
Val
or
+Facilidade de Implantação
Priorização de Implantação
Proc 4
Proc 1
Proc 3
Proc 7
Proc 5
Proc 2
Proc 8
Proc 10
Proc 9 Proc 6
1ª Onda
2ª Onda
3ª Onda
Número de Pessoas Necessidade de Integração de Sistemas Conhecimento Específico do Negócio Risco
Valor Financeiro
Benefício Qualidade
32
E Escopo das Ondas de Implementação
Finanças• C/P e C/R
Recursos Humanos• Folha e Atendimento Pessoal
Contabilidade• Tributos Diretos e Indiretos
Finanças• Operações de Tesouraria• Info. p/ Crédito e Cobrança
Contabilidade• Custos, Ativos e Contabilidade• Informações Gerenciais
Informática• Help Desk, Sup. Técnico
e Op. de Sistemas, Telecom
Recursos Humanos• Processos Restantes
Informática• Desenvolvimento de Sistemas• Manutenção de Sistemas• Infra-estrutura
Compras• Todos os processos em escopo
Tempo
Vo
lum
e d
e O
per
açõ
es d
o C
SC
Primeira Onda
Segunda Onda
Terceira Onda
Estratégia 1: Ondas de Implantação por EmpresaEstratégia 2: Ondas de Implantação por Processos
UNIDADE A
UNIDADE B
UNIDADE C
33
E Cálculo do Headcount de Operação Centralizada
Relação entre FTEs em Folha e # de Profissionais Processados
Refinaria
ICQEMCA
IASAIPQ
DPPI
CBPI
y = 0.007x + 0.941
R2 = 0.9962
-
2.00
4.00
6.00
8.00
10.00
12.00
14.00
16.00
18.00
0 500 1,000 1,500 2,000 2,500
# de Profissionais Processados em Folha
FT
Es
em F
olh
a e
Ate
nd
Pes
soal
Projetando o número de profissionais necessários para Folha e Atendimento Pessoal de acordo com a linha de tendência, temos uma redução de 22%.
Alinhando a produtividade do CSC à melhor prática do grupo e considerando ganho de escala, temos uma redução de 30%.
Conclusão
Resultado
A mesma análise foi realizada para os demais processos de RH, resultando nos percentuais aplicados para a redução de staff.
Análise de Regressão
# de Profissionais Processados / # de FTEs em Folha
0
20
40
60
80
100
120
140
160
CBPI IPQ DPPI ICQ Refinaria EMCA IASA
Pro
du
tivi
dad
e
Emp A Emp B Emp C Emp D Emp E Emp F Emp G
34
E Business Case
Métricas Financeiras
* Benefício medido no final do terceiro ano do horizonte de avaliação do projeto
75.3%
TIR
2.8
Payback
12.3
VPL (R$MM)
Informações detalhadas sobre
INVESTIMENTOSAnálise de
SENSIBILIDADE
12,3
-5,8
4,4 4,4 4,5 4,5 4,14,7 4,7 4,8 4,9
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 Ano 7 Ano 8 Ano 9 Ano 10
Fluxo Caixa Descontado Acumulado Fluxo de Caixa
18,8 18
12,611,2
9,48,4
3,9
2,7
As-Is To-BeCustos Sistemas Custos Pessoal Custos Terceiros Custos Associados
Custos (R$ MM)
Benefício*: 4.4
Fluxo de Caixa (R$ MM)VPL
35
Modelo de Processos e Escopo de CompartilhamentoP
Nã
o T
ran
sa
cio
na
isT
ran
sa
cio
na
is
Fora Escopo CSCEscopo Sugerido
Gestão de Contratos
Tratar com as áreas clientes as mudanças na característica do fornecimento (pré-renovação)
Manter controle da documentação legal física e eletrônica (certidão negativa, documentos cadastrais)
Monitorar/medir contratos de itens (Materiais e Serviços) cuja gestão está sob responsabilidade de Suprimentos
Identificar contratos a vencer (Prazo, Valor)
Gestão de Fornecedores/Terceiros
Estabelecer critérios para Avaliação de Fornecedores
Realizar auditoria in loco
Tratar fornecedores com desempenho crítico
Avaliar Fornecedores (em conjunto com as áreas clientes e Engenharia)
Follow Up de Pedidos/Entregas/NF
Gerenciar processo de "FUP de Entrega" junto ao Terceiro responsável (Webb)
Gerenciar conflitos com Fornecedores e áreas clientes (relativos ao processo de fornecimento)
Negociar com fornecedor alteração de prazo de entrega (antecipação)
Informar status do Pedido
Solucionar problemas de NFs e Pedidos
Gerar relatórios de desempenho
Atualizar banco de dados de terceiros
Acompanhar NF dos fornecedores estratégicos
Localizar contratos e/ou NF do fornecedor
Verificar pagamento do fornecedor
37
Separação entre Central e Produção ContínuaP
Centro de Contacto
Centro de Servicios Compartidos
Generar Pedido
Agencias Plantas
Generar Facturas
Llamar a Clientes
Actualizar Catálogos
Capturar ventas
Conciliar pagos
Consulta de crédito
Entrega de facturas
Generación de cartas
Verificar documentos
Aclarar dudas
Atender comentarios
Firma de facturas
Aclarar reportes
Aclarar conciliaciones
Revisión cheque
Hablar a sub-agencias
Entrega de cobranza
Análisis DSO
Atender dudas Diblo
Actualizar crédito Realizar Cobranza
Identificar Pedido
Generar Pedido
Llamar a Agencias
Actualizar Catálogos
Capturar venta
Contabilizar en sistema
Consulta de crédito
Verificar requisitos
Aclarar dudas
Atender facturas
Realizar Pago InterCo
Realizar conciliación
Aclarar conciliaciones
Analizar mov. InterCo
Consolidar InterCo
Atender dudas Diblo
Generar Reportes
Aclarar reportes
38
Comparativo de Indicadores de DesempenhoP
• # Boletos processados / FTE
• # Análises de crédito / FTE
• # Títulos Pagos/ FTE
• # Contas conciliadas/ FTE
• # Guias/ FTE
• # Entrada de notas/ FTE
• # Movimentações de bens / FTE
• # Unidades produtivas / FTE
• # Contas conciliadas
• # Lançamentos manuais
Indicador
• 22.584 boletos/ FTE
• 68 análises/ FTE
• 1.620 títulos pagos/ FTE
• 11 contas/ FTE
• 21 guias/ FTE
• 1.010 notas/ FTE
• 735 movimentações/ FTE
• 5 unidades/ FTE
• 149 contas/ FTE
• 1.791 lançamentos/ FTE
Valor atual
• 35.514 boletos/ FTE
• 85 análises/ FTE
• 3.295 títulos pagos/ FTE
• 20 contas/ FTE
• 37 guias/ FTE
• 1.179 notas/ FTE
• 555 movimentações/ FTE
• 5 unidades/ FTE
• 140 contas/FTE
• 3.015 lançamentos/ FTE
Benchmark
• Contas a Receber
• Contas a Receber
• Contas a Pagar
• Conciliação Bancária
• Fiscal
• Fiscal
• Ativo Fixo
• Custos
• Contabilidade
• Contabilidade
Área
39
Identificação e Detalhamento de Melhores Práticas
Lista de Melhores Práticas Consideradas
§ Desvincular a área de Ativo Fixo da área de Contabilidade
§ Procedimentos para processos de transferência
§ Inventário físico dos ativos realizados pelas próprias áreas (conferência cega)
§ Interface automática das Notas Fiscais para o Sispro
Ativo Fixo
§ Terceirização da Impressão e Registro dos Livros Contábeis
§ Conciliação contábil automática
Contabilidade
§ Digitalização das Notas Fiscais
§ Segmentação da equipe de digitação por tipo de Nota Fiscal
§ Integração Automática de CTRC’s e notas fiscais de entrada
§ Otimização da digitação das notas fiscais, com base no pedido de compra
RecebimentoFiscal
§ Terceirização dos Registros dos livros fiscais
§ Implementar Módulo Substâncias Controladas
§ Automatização GIAS
§ Automatização Obrigações Municipais
§ Verificação Automática dos Dados Cadastrais (Clientes e Fornecedores)
§ Implantar Ferramenta BI MasterSAF
§ Automatização da DIPJ
§ Automatizar contabilização da apuração dos impostos indiretos do Mastersaf para o BAAN
§ Automatização das notas fiscais excluídas e canceladas
Fiscal – Diretos e Indiretos
§ Padronização da Cobrança Ativa Pré-contenciosa
§ Dispute Management (conceito)
§ Implementação de tolerâncias
§ Otimização das baixas não identificadas-Key Accounts
Crédito e Cobrança
§ Varredura de boletos
Contas a Pagar
P
40
Censo de Atividades
40
FTE das Atividades Transacionais por Tipo
FTE
Total Controla-doria
Gente TI Finanças Suprimen-tos
118,4
48,0
26,611,4
21,910,5
40,9
4,9
11,8
17,2 4,4
2,7
159,3
52,9
38,428,6 26,3
13,2
Produção Contínua
RCPS
FTE por Natureza de Atividade
FTE
159,3
52,938,4 28,6 26,3
13,2
39,7
6,08,7
10,03,0
12,1
199,0
58,947,1
38,629,3 25,3
Transacionais
Não Transacionais
Total Controla-doria
Gente TI Finanças Suprimen-tos
As áreas possuem um headcount de 183 pessoas
Pe
4141
Centro de Serviços Compartilhados Como Fonte de Geração de Valor
LINKS
2
42
Critérios de RateioE
Complexidade de Implantação
Atendimento aos Fatores Críticos de Sucesso (qualidade)
Evolução Esperada do Modelo de Rateio de Custos
Absorção Total
Custos Históricos
Percentual de Utilização
Custo por Transação
Início
Evolução
Amadurecimento
Cia 1
Cia 2
Cia 3
Cia 4
Cia 5
43
Critérios de RateioE
Benefício ($)
Investimentos
Critério de Rateio
%% % %
Custo Atual
44%
40%
6%
10%
Número Máquinas*
17%
49%
12%
22%
Número Usuários
39%
45%
7%
9%
Critérios de Rateio
BFE
BAL
FER
BAR
* Número de Máquinas levadas ao Data Center Futuro
• Recomenda-se, no futuro, utilizar um rateio por Número de Máquinas (considerando, nas máquinas compartilhadas entre empresas, um rateio por TPM, espaço em disco, etc.) demandado por cada empresa. Essa forma de rateio é recomendada a partir do momento em que for possível medir a TPM requerida por cada empresa.
• O Business Case utiliza a premissa de que todas as empresas devem ter a mesma taxa de retorno (%) no projeto, portanto o rateio dos investimentos entre as empresas é calculado no modelo de forma proporcional ao benefício adquirido por cada uma, tornando possível a equalização dessas taxas.
EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4
44
Mix da Pirâmide & Span of Control(Atualização do Business Case)E
Novos Contratados x Transferidos
novos transf.
1,0
6,0
4,5
11
5,5
2
2
10
Service Desk 19
Fiscal
Custos
An. De Balanços e USGAAP
Crédito e Cobrança
Contas a Pagar
TesourariaSeguros
Contabilidade
0
2,5
2
11
13
4,5
8
23
0
54%
HC
0 20 40 60 80 100
46%
//
Novos ContratadosTransferidos
6459 HCTotal = 123Span of Control ATUAL:
1 coordenador / 16,25 funcionários
Span of Control FUTURO:
1 coordenador / 19,69 funcionários
45
E Ganho Por Alavanca(Atualização do Business Case)
Aplicação das Alavancas de Criação de Valor para FI / CO
To BePirâmideSegregaçãoRedesenhoCentralizaçãoAsIs
US$ 6.4 MM US$ 0,78 MM
US$ 0,66 MM
US$ 3.9 MM
US$ 0,93 MM
US$ 0,68 MM
1250223850FTE 235
46
Tombamento de Processos
CobranzaCuentas por Cobrar
FacturaciónAtención a Pedidos
CréditoPedido
AGENCIAS
Admon. Y Finanzas
Facturación CxC Caja Venta
Generar Facturas Capturar FacturasRec. Cobranza Lev. Pedido
PLANTAS
Tesorería
Tesorería CxC Caja
Id. Pedido Contabilidad IC Rec. Cobranza
Contacto Clientes Rev. Crédito Capturar Facturas Rev. Contable
Rev. Crédito Cobranza Seg. Pago IC
Conciliación
Rev. Documentos
At. Facturas
Rev. Contable
Ventas
Conciliación
P
47
Modelo OrganizacionalP
Requisição ao
PagamentoReceita
Fechamento ao Resultado
Requisição à conferência de
Pagamento
BackOffice de Suprimentos
Líder CSC
Admissão ao Desligamento
Benefícios
Fiscal
Custos
Controladoria
RelatóriosGerenciais
Gente Central de Atendimento e Help Desk TI
Gestão de Serviços
Funções Apoio
• Melhoria contínua• Projetos internos• Gestão do
orçamento do CSC• Reporte e controle
de performance• Relacionamento
com clientes
Faturamento
Cobrança e Recebimento
Partilha Ferroviária
e Rodoviária
Arquivo, Expedição e
Mat. Expediente
• Cotações/Pedido• Recebimento
Fiscal• Contas a Pagar
• Relatório de Desempenho de fornecedores
• Follow up de Estoque e Contratos
• Inventário vsTranslogic
• Terceiros (empreiteiras)
• Monitoramento de Internet
• Suporte e Manutenção de TI
• Análise de Faturas de Utilities e Telecom
Backoffice Tesouraria
• Registro de Operações financeiras
• Acompanhamento de posições e risco
• Fechamento de caixa diário
125Headcount Total:
Back-office Tesouraria
48
Perfil & Competência
Formação/ Experiência Nível superior Requer experiência na área de prestação de serviços e
gerenciamento de operações de call center Requer experiência em cargo de gerência Requer experiência em plataforma de sistemas ERP MBA desejável
Conhecimento em identificação e implementações de melhorias em processos de grande escala (backoffice)
Conhecimento em prestação de serviços para atender a requisitos de satisfação do cliente
Conhecimento de ANS/ ANO e desenvolvimento de indicadores de performance para acompanhamento das operações do CSC
Conhecimento em processos de call-center e atendimento ao cliente
Conhecimento de organização voltada para processos
Habilidades Habilidade de interagir com parceiros e clientes e prover boa
qualidade de serviços prestados Habilidade de identificar necessidades de clientes através de suas
solicitações, avaliações e feedback do CSC Habilidade de corroborar com áreas para aumentar a qualidade do
serviço prestado e alavancar possibilidades de sinergia e redução de re-trabalhos
Flexibilidade com o escopo de trabalho (operações de Finanças, Contabilidade, Compras, RH e Informática)
Habilidade de negociação e relacionamento interpessoal Habilidade de trabalhar em uma organização com foco em
processos
Conhecimento
Atitudes Ser pró ativo na identificação de oportunidades e
implementação de melhorias em processos, organização e sistemas
Atuar com foco em resultados Foco em prestação de serviço e satisfação do cliente Possuir empatia com o cliente e estar apto a extrair suas
necessidades e defende-las dentro do CSC Utilizar relacionamento com parceiros e clientes para
identificar percepção do Nível de Serviço e criar ações corretivas/ preventivas com relação ao ANS/ANO
Pe
49
Impacto Organizacional Pe
Original Headcount
508
Organization ImpactScope
Remained at BU
99
Moved to Shared Services
280
Reduction
12124%
SSC
BusinessUnits
30%
Accounts Receiv.
70%
Accounting
30 %
Credit Analysis
90%
Cost Account. & Reporting
90%
Accounts Payable
90 %
Fixed Assets
30%
70 %
10%
100%
Travel & Expense
70 %
10% 10%
50
Impacto Organizacional Pe
Scope
Original Headcount
3,500
Remained at BU
1,600
Moved to Shared Services
700
Reduction
1,20034%
Organization Impact
HQ PLANTS Distribution Center
OTHER TOTAL
ADM
IND
SALES
OTHERS
TOTAL
... ... ... ...
... ... ... ...
... ... ... ...
... ... ... ...
500 11,000 5,000 1,000 18,000
3,500
9,000
4,900
600
Purchasing Sales Administration Logistics
Admininstration Accounting and
Reporting
National Services Taxes Processing Cliente Relationship Center HR Technology
51
Análise de FerramentasT
Aderência ao Processo de Atendimento do CSC (% cobertura do processo)
BMC Remedy
Fireman TOTVS Corpore
Agilis
Softium Tactium
Plusoft Relativa Tree ToolsHD-3
Criação de Solicitação 87% 60% 73% 100% 67% 73% 73%
Registro e Classificação 92% 92% 100% 83% 67% 92% 100%
Tratamento e Resolução da Requisição
100% 90% 100% 77% 67% 92% 100%
Base de Conhecimento 97% 97% 93% 87% 67% 77% 93%
Solução e Resposta 89% 89% 100% 67% 67% 72% 100%
Requisitos de Cadastros 100% 94% 100% 89% 67% 78% 100%
Requisitos (mínimos) de Relatórios
100% 57% 76% 76% 67% 86% 100%
Avaliação Geral 96% 89% 96% 83% 67% 87% 96%
52
Análise de Ferramentas
Esforço de Implantação e Valor Agregado
Viabilizadoresa serem priorizados
Alto
Baixa
Baixo
Alta
Val
or a
greg
ado
5
1
* 2
3/8
* 4
7
* 9
* 10
* 11
12
* 14
* 16
* 13
*15
1718
19
* 20
Facilidade de implantação
1 Procedimentos para processos de transferência
2 Interface automática das Notas Fiscais para o Sispro
3 Terceirização da Impressão e Registro dos Livros Contábeis
4 Conciliação contábil automática
5 Digitalização das Notas Fiscais 6 Integração Automática de CTRC’s e notas
fiscais de entrada 7 Otimização da digitação das notas fiscais,
com base no pedido de compra 8 Terceirização dos Registros dos livros fiscais
9 Implementar Módulo Substâncias Controladas
10 Automatização GIAS 11 Automatização Obrigações Municipais
12 Verificação Automática dos Dados Cadastrais (Clientes e Fornecedores)
13 Implantar Ferramenta BI MasterSAF14 Automatização da DIPJ
15 Automatizar contabilização da apuração dos impostos indiretos do Mastersaf para o BAAN
16 Automatização das notas fiscais excluídas e canceladas
17 Dispute Management (conceito)
18 Implementação de tolerâncias 19 Otimização das baixas não identificadas-Key
Accounts20 Varredura de boletos
Viabilizadores
Viabilizadores críticos
* */ Orçados
* 6
T
5353
Centro de Serviços Compartilhados Como Fonte de Geração de Valor
LINKS
3
54
Check-List Pré & Pós-Produção
Validação dos Indicadores de Volume
Mapa de Melhorias de Processos
Validar fonte de informações para a geração das ANS’s
Validar transações de sistemas a serem executadas pelos espelhistas para criação de perfis
Acompanhamento dos Indicadores de Performance do Baseline
Data de Entrega
Arquivamento Físico
Mapa de Documentação Adicional
Mapa de Interlocutores e comunicação da transição/mudança do processo para o CSC (formulários, fluxos da central, checklists, canais de solicitação, etc)
Confirmar Mapa de Autorizações
Validação dos relatórios e do processo de elaboração dos mesmos
Validação do manual de sistemas (passo-a-passo) para as atividades sob responsabilidade do espelhista
Obs.Prazo de entrega
StatusAtividade
Validação dos Indicadores de Volume
Mapa de Melhorias de Processos
Validar fonte de informações para a geração das ANS’s
Validar transações de sistemas a serem executadas pelos espelhistas para criação de perfis
Acompanhamento dos Indicadores de Performance do Baseline
Data de Entrega
Arquivamento Físico
Mapa de Documentação Adicional
Mapa de Interlocutores e comunicação da transição/mudança do processo para o CSC (formulários, fluxos da central, checklists, canais de solicitação, etc)
Confirmar Mapa de Autorizações
Validação dos relatórios e do processo de elaboração dos mesmos
Validação do manual de sistemas (passo-a-passo) para as atividades sob responsabilidade do espelhista
Obs.Prazo de entrega
StatusAtividade
P
55
Documento de Acordo de Nível de Serviço
Definição de Clientes e Entidades Servidas Escopo do Acordo Responsáveis pelos Acordos – Clientes Mestres Regras de Mudança de ANSs Modelo Operacional Regras de Custeio Disponibilidade do Serviço Gestão do Serviço
Prioridades Emergências Novos Serviços
Gestão de Relatório e Desempenho Comitê de Gestão de ANS Descrição Detalhada dos Serviços
P
56
Plano de Treinamento
Curriculum de Treinamento Público Alvo
Superintendentes
Gerentes
Coordenadores
Analistas
Atendentes
Assistentes
Áreas c/ Interface
Pe
5757
Centro de Serviços Compartilhados Como Fonte de Geração de Valor
LINKS
4
58
Mapa “de-para” de Atividades
Luíza- Análise de liberação de pedidos
Fernando Calleya
- Confissão de Dívida
-Tratamento dos Arquivos de Remessa e Retorno
-Análise das Inconsistências Bancárias
-Emissão de Avisos de Crédito
-Vinculação de Avisos
Assist.CIA 1Joice Maganha
Fabio
-Mercado Externo
-Cobrança de Mercado Externo
-Cobrança de Títulos PDD
-Cálculo do Índice de Inadimplência
-Cobrança de Juros
Gilvânia (1)
Ariela (2)
-Encontro de Contas(1)
-Fechamento Mensal (auxílio à contabilidade)
-Mercado Externo (2)
-Cobrança em Carteira
-Prorrogação
-Baixa de Títulos Manuais e Análise de Extrato
-Encontro de Contas
-Alteração de Status de Títulos
-Fechamento Mensal
-Elaboração de Relatórios Gerenciais
Assist.CIA 1Mariele Nunes
Recurso Cia
Atividades que
Precisam ser Ensinadas
EspelhadoAtividades
que Precisam ser Aprendidas
AtividadesCSC
CargoCSC
CiaOrigem
Espelhista
Luíza- Análise de liberação de pedidos
Fernando Calleya
- Confissão de Dívida
-Tratamento dos Arquivos de Remessa e Retorno
-Análise das Inconsistências Bancárias
-Emissão de Avisos de Crédito
-Vinculação de Avisos
Assist.CIA 1Joice Maganha
Fabio
-Mercado Externo
-Cobrança de Mercado Externo
-Cobrança de Títulos PDD
-Cálculo do Índice de Inadimplência
-Cobrança de Juros
Gilvânia (1)
Ariela (2)
-Encontro de Contas(1)
-Fechamento Mensal (auxílio à contabilidade)
-Mercado Externo (2)
-Cobrança em Carteira
-Prorrogação
-Baixa de Títulos Manuais e Análise de Extrato
-Encontro de Contas
-Alteração de Status de Títulos
-Fechamento Mensal
-Elaboração de Relatórios Gerenciais
Assist.CIA 1Mariele Nunes
Recurso Cia
Atividades que
Precisam ser Ensinadas
EspelhadoAtividades
que Precisam ser Aprendidas
AtividadesCSC
CargoCSC
CiaOrigem
Espelhista
P
6060
Centro de Serviços Compartilhados Como Fonte de Geração de Valor
LINKS
5
61
Classificação de Oportunidades de Melhoria
Indicadores Analíticos Apurados
Matriz de Identificação de OMs e Mapeamento de Soluções
Visão Gerencial da Análise de Melhoria de Processo
Nome do Fluxo: Exportação de Produtos Gerência Responsável: Caixa Internacional Principais Interfaces Externas: Abastecimento
Produtividade
X iI Melhoria Contínua
Auto-Regulado
Grandes Números
Eliminação de Atividade
Realocação de Atividade
Adequação Sistêmica
Requerimentos de Negócio
Gestão de Fila
Qualidade
Segurança do Processo
2 2 9
1 12 7
7
1
11
1
2
1
1 12
1 1 1 2 1
Identificação de Oportunidades de Melhorias
§OMs com Impacto em Produtividade 07
§ OMs com Impacto em Qualidade 12
§ OMs com Impacto em Segurança de Processo 00
Total de OMs Identificadas 19
Número de Oportunidades de Melhoria (por Tipo de Solução)
§ Melhoria contínua: 01
§ Gestão de filas: 01
§ Realocaç ão de atividade: 02
§ Eliminaç ão de atividade: 02
§ Requerimentos de negócio: 02
§ Adequação sistêmica: 09
§ Monitoramento dos grandes números: 01
§ Processo auto-regulado: 01
Total de Soluç ões do Cenário 19
X
ii
P
6262
Centro de Serviços Compartilhados Como Fonte de Geração de Valor
LINKS
63
CLIENTES
FORNECEDORESESTRATÉGICOS
ACIONISTASRetorno Sobre o Investimento de acordo com as metas de crescimento estabelecidas
Recebimento de produtos e serviços no prazo, com qualidade sendo corretamente cobrados.Flexibilidade do provedor de produtos e serviços
Receber corretamente e em dia por produtos e serviços prestados
ACIONISTAS
CLIENTES
FORNECEDORESESTRATÉGICOS
Área 1 Área 2 Área 3 Área 4 Área 5,6,7
O processo de transformação de uma organização para uma orientada por processos é um exercício de segmentação e um novo sequenciamento de atividades.
Melhoria de ProcessosProcessos
64
CLIENTES
FORNECEDORESESTRATÉGICOS
ACIONISTAS
O processo de transformação de uma organização para uma orientada por processos é um exercício de segmentação e um novo sequenciamento de atividades.
Orientação por ProcessosTombamento
65
Processos cruzam os departamentos
Estrutura organizacional é baseada nos departamentos
Medições gerenciais são departamentais
Fragmentação dos processos com vários donos
Dificuldade para gerenciamento de produtos
Departamentos perdem sentido.
Estrutura organizacional decorre dos processos.
Medições gerenciais são por processo
Dono único por macro processo
Medição integrada e ponta-a-ponta na geração dos produtos
Estrutura Típica Estrutura Orientada a Processo
Orientação por ProcessosTombamento
66
• Alto Custo de Operação• Tempo Ocioso / Interrupções• Baixa Especialização
– Não há segmentação de perfil- funcionários seniores realizando atividades simples
• Baixo desempenho na resolução de requisições
Impactos
Tarefas de Atendimento
Tarefas de Geração de
Produto
Interferência Mútua
Operação Não Segregada
Demanda
Help Desk Tarefas de
Atendimento(RCPS)
OperaçãoTarefas de Geração de
Produto
Filtro de Requisições
Operação Segregada
Entrada de Requisições
• Redução de Custo de Operação• Aumento de Eficiência
– Redução de tempo ocioso e eliminação de interrupções– Controle de performance por atividade– Alta especialização (Help Desk e Operação)
• Aumento de qualidade na resolução de requisições• Rápida resolução de requisições
Esquema
• Demandas entram por múltiplos pontos• Interação com usuário não padronizada• Interferência na execução entre as tarefas geradoras de produto e as
tarefas de atendimento
Característica
Esquema
• Demanda efetuada através de canais específicos (tel, email, portal)• Interação com usuário é padronizada• Segregação de atividades – Foco na Especilização
Característica
Impactos
Operação Segregada(Atendimento & Operação)Operação Não Segregada
Modelo de AtendimentoAbordagem