CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN...
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CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION
CESAG GRANDE ECOLE
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES
Pour l’obtention d’un
MASTER PROFESSIONNEL EN SCIENCES DE GESTION, OPTION MARKETING ET STRATEGIE
Année académique 2011-2012
THEME
Préparé par : Sous la direction de :
Wiliam KOUAKOU M. Dacoumba SARR,
Spécialiste en marketing,
OCTOBRE 2014
MISE EN PLACE D’UN SERVICE MARKETING DANS UN
ETABLISSEMENT PUBLIC NATIONAL : CAS DU LABORATOIRE
NATIONAL D’APPUI AU DEVELOPPEMENT AGRICOLE (LANADA) EN
CÔTE D’IVOIRE.
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DEDICACE
Je dédie ce mémoire professionnel à ma grand-mère, Feu Amenan BEBO, que son âme repose
en paix.
Mon éternelle gratitude à mes parents Monsieur et Madame ANNO et à la famille KOUAKOU.
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REMERCIEMENTS
Nous disons infiniment merci à DIEU pour sa bonté et sa grâce et lui témoignons notre
reconnaissance pour la vie qu’il nous donne.
Dans l’impossibilité de citer, tous ceux qui nous ont aidé dans cette tâche, nous voudrions
témoigner notre profonde gratitude, particulièrement à :
- Monsieur Dacoumba SARR, spécialiste en marketing, chef de service professionnel du
CESAG, qui malgré ses nombreuses charges académiques et administratives a bien voulu
diriger cette étude.
- L’ensemble du corps professoral du CESAG pour la qualité de l’enseignement reçu.
- La direction générale du LANADA particulièrement au Directeur Général, Professeur
Ardjouma DEMBELE.
- Monsieur François OUOHI, ex Directeur du LANADA.
- Docteur Ahoua TANOH, sous Directeur de la qualité et des relations extérieures pour
son encadrement et ses conseils avisés.
- Monsieur Honoré ASSOMA, chef du service informatique du LANADA.
- Mademoiselle Maïmouna KONE, assistante qualité au LANADA.
Nos remerciements vont également à l’endroit de nos amis et compagnons du CESAG,
particulièrement à Roland Yao KOUASSI, Hubert Kouakou KOUASSI et Ange N’GUESSAN.
Je n’oubli pas ma famille, d’abord mes parents Monsieur et Madame ANNO pour leur soutien
financier, moral et surtout pour leur confiance ensuite mes sœurs Sylvie, Cynthia et Kely. Puisse
le tout puissant dans son infini bonté, vous inonder de ses grâces.
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SOMMAIRE Pages
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : CADRE CONCEPTUEL, METHODOLOGIQUE ET CONTEXTE DE L’ETUDE.
CHAPITRE 1 : CADRE CONCEPTUEL ET METHODOLOGIQUE ....................................................8
Section1 : Concepts clés ........................................................................................................................ 8
Section 2 : Méthodologie de travail..................................................................................................... 16
CHAPITRE 2 : CONTEXTE DE L’ETUDE ......................................................................................... 20
Section 1 : Description de l’environnement externe ........................................................................... 20
Section 2 : Présentation de l’entreprise ............................................................................................... 25
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE 3 : ANALYSE DES RESULTATS.................................................................................... 38
Section 1 : Analyse des résultats de l’enquête sur le personnel. ......................................................... 38
Section 2 : analyse des résultats de l’enquête sur la clientèle ............................................................. 48
CHAPITRE 4: RECOMMANDATIONS RELATIVE A LA MISE EN PLACE DU SERVICE MARKETING ........................................................................................................................................ 63
Section 1 : Recommandations relative au fonctionnement du service marketing ............................... 64
Section 2 : Recommandations relative à l’application du marketing dans l’administration publique 75
CONCLUSION ........................................................................................................................................... 82
BIBIOGRAPHIE ......................................................................................................................................... 83
ANNEXES ................................................................................................................................................VIII
TABLE DES MATIERES ..................................................................................................................... XV
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LISTE DES SIGLES, ACRONYMES ET ABREVIATIONS
4P: Product, Price, Promotion, Place
AGOA: Africa Growth and Opportunity Act.
AMA: Association Américaine de Marketing
APE : Accord de Partenariat Economique
BAC : Baccalauréat
BAD : Banque Africaine de Développement
BEPC : Brevet d’Etude de Premier Cycle
CEI : Commission Electorale Indépendante
CEPE : Certificat d’Etude Primaire Elémentaire
CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
CFA : Communauté Financière Africaine
CGECI : Confédération Générale des Entreprises de Côte d’Ivoire
CGFCC : Comité de Gestion de la filière Café Cacao
CIAPOL : Centre Ivoirien Anti Pollution
CICG : Centre d’Information et de Communication Gouvernementale
CNDHCI : Commission Nationale des Droits de l’Homme de Côte d’Ivoire.
DBO : Demande Biologique en Oxygène
DCO : Demande Chimique en Oxygène
EPA : Etablissement Public Administratif
EPIC : Etablissement Public Industriel et Commercial
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EPN : Etablissement Public National
LANADA : Laboratoire National d’Appui au Développement Agricole
LANASEM : Laboratoire des Semences
LCAE : Le Laboratoire Central d’Agrochimie et d’Eco-toxicologie
LHAIC : le Laboratoire Central pour l’Hygiène Alimentaire et l’Agro-industrie d’Abidjan
LCVB : le Laboratoire Central vétérinaire de Bingerville
LRB : Le Laboratoire Régional de Bouaké
LRK : Le Laboratoire Régional de Korhogo
MCC : Millenium Challenge Corporation
MES : Mesure des matières En Suspension
MINAGRI : Ministère de l’Agriculture
OAV : Office Alimentaire Vétérinaire
ONG : Organisation Non Gouvernementale
PAS: Programme d’Ajustement Structurel
PIB : Produit Intérieur Brut
POSDCORB : Planifier, Organiser, Sélectionner les équipes, Diriger, Coordonner, Remonter
l’information et faire un Budget
SARA : Salon de l’Agriculture et des Ressources Animales
S /DQRE : Sous Direction de la Qualité et des Relations Extérieures
S /DTS : Sous Direction Technique et Scientifique
S/DAF : Sous Direction Administrative et Financière
S/DEM : Sous Direction des Equipements et de la Maintenance
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SEPRI : Semaine de Promotion et de la Recherche Ivoirienne
SFI : Société Financière Internationale
SMIC : Salaire Minimum Interprofessionnel de croissance
SNGRC: Secrétariat National à la Gouvernance et au Renforcement des Capacités
SOTRA: Société de Transport Abidjanais
SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine
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LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES
Tableaux Pages
Tableau 1: Modèle du secteur privé et du secteur public. ........................................................................... 13
Tableau 2 : forces, faiblesses, opportunités et menaces de la Côte d’Ivoire ............................................... 23
Tableau 3 : Evolution du budget du LANADA depuis 2001 (en millions FCFA) ...................................... 33
Tableau 4 : Source des recettes propres des différentes unités ................................................................. 33
Tableau 5 : Bilan des activités de routine .................................................................................................... 35
Tableau 6 : Bilan des analyses réalisées par laboratoire ............................................................................ 36
Tableau 7 : Plan d’actions ........................................................................................................................... 65
Tableau 8 : Budget du service marketing .................................................................................................... 67
Figures
Figure 1 : Démarche marketing d’après la méthode LCAG ........................................................................ 15
Figure 2 : organigramme ............................................................................................................................. 68
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INTRODUCTION GENERALE
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1. Contexte
La plupart des états africains dès leur accession à l’indépendance n’ont pas hésité à se lancer
dans une série de reformes dont l’objectif était de placer les administrations publiques au centre
et aux commandes des stratégies de développement.
La création des entreprises nationales au début des années 60 devrait permettre une implication
directe de l’état dans le processus de production économique, de garantir la satisfaction des
besoins des populations et d’assoir les bases du développement économique.
La Côte d’ivoire à l’instar des états africains est intervenue de façon directe dans l’activité
économique au nom du capitalisme. Cela a entrainé la création de nombreuses entreprises
publiques dont les objectifs étaient :
de combler l’absence d’un secteur privé national dynamique ;
de permettre à l’Etat de contrôler l’économie ;
d’assurer le plein emploi ;
de contribuer à la croissance et impulser le décollage économique ;
de promouvoir un développement équilibré et d’aider à lutter contre les disparités entre
les régions ;
de réaliser de nombreux autres objectifs sociaux et macroéconomiques.
Cependant les revers économiques subis au début des années 80, résultant principalement de la
détérioration des termes de l’échange et du niveau de moins en moins soutenable d’endettement,
doublée d’une crise financière difficile et d’une mauvaise gestion entraineront des reformes
diverses au niveau de l’Etat.
La plupart de ces sociétés nationales n’arrivaient pas à répondre aux multiples attentes de la
population et pour les partenaires au développement, ces sociétés étaient source de gaspillage. A
l’origine de ces contre performances, on peut aussi citer le poids excessif des tutelles, la pléthore
de personnel et le caractère non concurrentiel des secteurs d’activités de ces entreprises.
C’est dans ce contexte que la plupart des Etats africains ont sollicité des aides auprès des
institutions financières en vue de réduire les déficits des finances publiques. Ces aides seront
cependant conditionnées par la mise en place de programme d’ajustement structurel (PAS) en
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1980. Ainsi, certaines sociétés vont être privatisées. Les secteurs très réglementés sont
progressivement ouverts à la concurrence et on assiste en parallèle à l’ouverture du capital de
nombreuses entreprises à des investisseurs privés.
Deux décennies après le lancement de cette reforme ou restructuration, les résultats mitigés
enregistrés étaient loin de ce qu’on attendait et les crises socio politiques qui ont émaillé la vie
économique du pays ont affaibli les fondements de la république.
Le 21éme siècle marqué par le règne de l’économie libérale (la stagnation de l’économie, la
recherche de la qualité du service, le pouvoir impérial du client, la globalisation du marché, la
mondialisation des échanges) va contraindre la quasi-totalité des entreprises à évoluer dans un
environnement en perpétuelle mutation en s’adaptant aux évolutions du monde. Une entreprise
performante est celle là qui se rend compte que son environnement est une perpétuelle source
d’opportunités et de menaces et surveiller cet environnement consiste essentiellement à dégager
ses tendances d’évolution. Le marketing apparait comme la discipline la plus sûre pour une
entreprise de s’adapter à son environnement quelque soit son statut et son régime juridique. C’est
pourquoi Denis Lindon (Lendrevie et Lindon, Mercator, théorie et pratique du marketing, 6éme
édition 2000) affirme que : «le marketing est l’ensemble des moyens dont dispose une
organisation pour influencer dans un sens favorable à la réalisation de ses propres objectifs, les
attitudes et les comportements des publics auxquels elle s’intéresse». De cette définition, il
ressort que l’entreprise doit identifier les besoins du marché afin d’y répondre ou répondre aux
besoins de manière rentable.
2. Problématique
Dès l’indépendance de la Côte d’Ivoire, le président Houphouët-Boigny avait créé de
nombreuses sociétés d’états pour impulser le développement dans les secteurs essentiels de
l’économie nationale. Les résultats dans de nombreuses entreprises étatiques se sont révélés
catastrophiques. La crise économique et les difficultés budgétaires ont très vite mis en évidence
les limites expansion et la nécessité de conduire des reformes. Les reformes menées se sont
articulées autour de trois pôles principaux. Il s’agit de reformes institutionnelles c'est-à-dire une
décentralisation administrative ; de reformes de la fonction publique et du secteur parapublic
avec une gestion financière plus rigoureuse de ces structures. Le chantier de cette reforme
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administrative à travers une réduction de ses coûts et un allègement de ses structures, la reforme
des organigrammes des ministères en tant que moyens permanent de contrôle des structures des
services publics, autrement dit un élément central de régulation pour maîtriser l’évolution des
structures. La réorganisation des structures entreprises dans le cadre de ce programme s’est
traduite par une réduction à la fois du nombre des ministères, de la taille des cabinets ministériels
et du nombre de directions et de sous-directions. Il était également prévu de privatiser un certain
nombre de structures de l’administration centrale (par exemple les services d’entretien routier, de
maintenance des forages ou de cartographie) avec la possibilité pour quelques – unes de
bénéficier de la part de l’Etat de contrats d’exclusivité pendant une durée limitée, et ceci pour
des raisons stratégiques. La majorité de ces entreprises a sombré dans la mauvaise gestion et les
faillites successives. Ce qui a entraîné les multiples changements de statuts que nous
connaissons : établissement public à caractère administratif (EPA) ; établissement public
industriel et commercial (EPIC), avec leur lot de privatisation. L’environnement économique des
entreprises est de nos jours marqué par des mutations fréquentes essentiellement dues au
phénomène de mondialisation des économies et d’intégration économique. Dans ce phénomène
de mondialisation, le marché international est soumis à une concurrence et une exigence très
accrue. Le développement des échanges, des biens, des services, et de capitaux posent de
nouveaux enjeux aux entreprises qui doivent désormais faire face aux impératives de la
compétitivité, de la performance. Aujourd’hui la globalisation oblige les entreprises qui se
veulent plus compétitives à mettre sur les marchés nationaux et internationaux des produits de
qualité.
L’Etat ivoirien, conscient de l’importance que revêt la recherche de la qualité pour ces structures
et de la protection sanitaire pour la population a créé des laboratoires et organismes spécialisés
dans la recherche aux fins d’apporter un appui technique et scientifique aux dites entreprises.
C’est dans cet ordre d’idée qu’est né en 1991 le Laboratoire National d’Appui au
Développement Agricole (LANADA), établissement public national à caractère administratif
dont la mission essentielle est l’appui au développement et à la promotion des productions
animales, halieutiques, végétales et agro industrielles et de recherche. Cependant elle rencontre
depuis 1997 d’énormes difficultés qui sont entre autres liées aux manques d’infrastructures et
d’équipements, à un manque de moyens matériels et humains.
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Conscient de ses potentialités et de ses faiblesses, Le LANADA est engagé dans une démarche
d’accréditation afin d’avoir la reconnaissance formelle de la compétence de ses laboratoires à
réaliser des analyses selon les critères d’évaluation et de la conformité. L’établissement a aussi
pour ambition la mise en place d’une politique de communication et d’une politique
commerciale. Ces perspectives traduisent la volonté du LANADA de revoir sa gestion car il est
de plus en plus sollicité du fait des différentes crises alimentaires et environnementales et aussi
pour les exigences croissantes de ces clients. De cette analyse, il ressort que le LANADA à
l’instar de nombreuses entreprises africaines est en fait confronté à des problèmes de
communication, de marché, de qualité donc de marketing. Il s’agit pour le LANADA de
concevoir un service en fonction des attentes des clients tout en tenant compte de ses capacités et
des contraintes de l’environnement. A la différence des entreprises privées, les entreprises
publiques ont en effet une mission principale de service publique et elles sont souvent amenées à
assurer les services connexes d’ordre politique ou social. A l’opposé et à première vue le
marketing satisfait les intérêts privés et cherche à atteindre des objectifs à court et moyen terme,
le profit. Cette recherche du profit contrait le marketing à suivre les règles du marché alors que
l’administration publique doit dépasser ces règles lorsque l’intérêt général le demande. Il est vrai
que l’administration publique est de plus en plus confondue au management public, cela pour
mettre en évidence "le managérialisme" qui prend le dessus sur l’administration. Cependant
l’administration publique n’est pas une entreprise privée. Plusieurs auteurs se sont déjà intéressés
à la question de la compatibilité entre le marketing et l’administration publique. De ces
différentes recherches, il est aujourd’hui plutôt question de savoir, comment le marketing peut
être utilisé dans l’administration publique car on a de plus en plus recours à cette discipline dans
d’autres genres d’organisation notamment les organisations à but non lucratif, les parties
politiques et même les organisations religieuses. Pour Kotler, «les entreprises publiques peuvent
utiliser à toute fin utile la théorie et les pratiques du marketing tout comme le font les entreprises
du secteur privé».
Dans le souci de mener une étude sur l’utilité de cette discipline qu’est le marketing pour une
structure étatique, nous avons choisi le thème suivant : Mise en place d’un service marketing
dans un Etablissement Public National : cas du Laboratoire National d’Appui au
Développement Agricole (LANADA) en Côte d’Ivoire.
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3. Objectifs de l’étude
Nous ferons ressortir l’objectif général et les objectifs spécifiques.
Objectif général
Cette étude vise à mettre en place un service marketing pour le développement des activités
d’une entreprise prestataire de service à vocation publique comme le LANADA.
Objectifs spécifiques
Les objectifs spécifiques se déclinent en différents points qui sont :
Faire un diagnostic des prestations de service actuel du LANADA en termes de forces
et faiblesses.
Faire une étude de satisfaction auprès de la clientèle afin de connaître sa perception
sur les services offerts en vu de les améliorer.
Définir les moyens matériels, humains, financiers ainsi que le système d’information
et d’organisation nécessaires au fonctionnement de la fonction marketing.
Définir le plan stratégique et opérationnel du service marketing.
4. Les intérêts de l’étude
Diverses raisons nous ont conduit vers cette recherche qu’est la mise en place d’un service
marketing dans un établissent publique national.
Une motivation professionnelle qui réside dans le fait que le marketing en tant que discipline et
outil de gestion est de plus en plus présent dans les entreprises privées pour des raisons de
compétitivité. Nous sommes aussi sans ignorés que les entreprises publiques à l’instar du
LANADA rencontre d’énormes difficultés entre autre liées aux manques d’infrastructures et
d’équipements, à un manque de moyens matériels et humains. Dans le souci d’améliorer la
qualité de service et de rendre le LANADA plus performent, nous allons montrer comment le
marketing et l’administration publique peuvent se rapprocher même s’il existe des différences et
comment le marketing pourrait être utilisé dans le secteur public.
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Au-delà de cette motivation professionnelle, nous estimons que cette étude pourrait être
bénéfique à ces différents acteurs :
Pour le LANADA
Au niveau managérial : cette étude permet au LANADA d’avoir l’avis de sa clientèle sur ces
prestations de service en vu de les améliorer, de connaître ses forces et faiblesses et l’intérêt du
marketing pour cette structure.
Pour nous
Au niveau académique : l’opportunité nous est ici donnée de faire la somme et de mettre en
pratique toutes les connaissances reçues de nos enseignants.
Pour le CESAG
Ce mémoire servira à renforcer sa banque de données ; pour la recherche de l’excellence.
5. Méthodologie de l’étude
Pour mieux cerner cette étude, nous allons:
Effectuer une étude documentaire. Nos sources sont tant à l’interne du LANADA
qu’à l’externe. Nous allons nous référer particulièrement aux enseignements reçus
pendant ces deux années au CESAG, aux mémoires et ouvrages cités en
bibliographies et aux rapports d’activités 2010 et 2011 du LANADA.
Administrer un guide d’entretien au personnel du LANADA pour avoir son degré de
connaissance du marketing.
Réaliser une étude de satisfaction auprès de la clientèle du LANADA.
6. Plan de l’étude
Outre l’introduction et la conclusion, notre travail comporte deux (2) grandes parties.
La première partie traite du cadre conceptuel, méthodologique et contexte de l’étude.
La deuxième partie présente les résultats et recommandations de l’étude.
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PREMIERE PARTIE :
CADRE CONCEPTUEL, METHODOLOGIQUE ET CONTEXTE DE L’ETUDE.
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CHAPITRE 1 : CADRE CONCEPTUEL ET METHODOLOGIQUE
Le cadre conceptuel et méthodologique fera ressortir d’une part les différents concepts clés se
rapportant à notre étude afin de faciliter sa compréhension. D’autre part, nous présenterons notre
méthodologie de recherche pour cette étude.
Section1 : Concepts clés
Il serait utile de définir certains concepts clés de cette étude.
1. Rôle et fonction du marketing dans une organisation
Le marketing depuis sa création a connu plusieurs évolutions et les premiers concepts
apparaissent au XVII éme siècle en France et au Royaume Uni. L’association Américaine de
Marketing (AMA) qui est une organisation regroupant les chercheurs et praticiens du marketing
à travers le monde donnera sa première définition du marketing en 1960. Pour elle « le marketing
est la mise en œuvre des actions destinées à diriger le flux des marchandises ou des services vers
le consommateur ». De cette définition axée sur la distribution des biens et services, l’AMA
remplacera cette dernière par une autre en 2004 mettent l’accent sur la création de valeur et la
relation client «le marketing est une fonction de l’organisation, c’est un ensemble de processus
de création de valeur, de communication et de délivrance de cette valeur aux clients ainsi que de
gestion de la relation clientèle de façon à ce que l’organisation et ses parties prenantes puissent
en bénéficier». C’est le changement important qu’a connut le marketing et c’est ce qui permet de
l’appliquer aujourd’hui à plusieurs genres d’organisations (sociales, humanitaires, politiques et
religieuses.)
Trois grandes orientations marquent l’évolution du marketing. Nous avons l’orientation produit,
l’orientation vente et l’orientation relation-client.1
1.1 L’orientation produit
Avant les années 50 le marketing n’était considéré qu’à travers une perspective économique.
Cette période était caractérisée par une forte demande des clients, une société de consommation.
Il fallait donc produire de façon efficace afin de répondre à cette demande qui était supérieur à
l’offre. Il suffisait de produire car l’écoulement de la marchandise était assuré. L’entreprise
1 Source : Cours de master 1 en marketing et stratégie. Fondement du marketing, Mme N’ZI Anzan Mariam
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productrice dans ces conditions dominait le client et cela sous entend une vision statique de
l’entreprise car son objectif est de contrôler les couts. Cela se traduit par :
une priorité donnée à l’organisation ;
une entreprise introvertie ;
une domination des ingénieurs dans l’entreprise (pas ou peu de fonction commerciale ;
le marketing perçu comme une discipline accessoire, mineure et peu prestigieuse.
Les fonctions du marketing à cette période sont l’assemblage, le stockage, le calcul des risques.
On avait aussi recours à la publicité car c’était la seule façon de créer une large demande.
1.2 L’orientation vente du marketing
Cette période part des années 50-60.La vente devient une préoccupation majeure pour les
entreprises dans un environnement concurrentiel où il faut commercialiser la production de
masse obtenue. Les caractéristiques de cette période sont :
une offre = à la demande ;
une rencontre consommateur /produit pas toujours homogène ;
un savoir vendre important car le savoir produire ne suffit plus ;
une domination du vendeur dans l’entreprise.
A partir des années 70, nous avons des changements au niveau de l’environnement qui sont
marqués par :
une offre ˃ à la demande ;
une concurrence nombreuse en qualité et quantité ;
le consommateur a le choix et il est plus instruit donc il domine.
On cherche à segmenter le marché pour trouver des consommateurs plus homogènes et non
encore détecter par la concurrence.
Le cycle de production devient plus long et le cycle de vie du produit devient court.
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1.3 L’orientation relation-client du marketing
Cette notion a été introduite par Morgan et Hunt(1994). On se concentre sur le client dans un
contexte environnemental de plus en plus large et dont l’entreprise est dépendante
(environnement, technique, sociologique, économique, psychosociologique, politique, légal …).
Il y’a également la prise en compte de la valeur des parties prenantes (employés, clients,
actionnaires, société). Le marketing est ainsi tourné entièrement vers le client et son
environnement et il est supposé créer de la valeur autant aux clients qu’aux autres parties
prenantes. Le marketing se projette sur des bénéfices à long terme.
2. Marketing des services
P. KOTLER & B.DUBOIS(2006), «Le service est toute activité ou bénéfice qu’une partie peut
offrir à l’autre, il est essentiellement intangible et ne donne lieu à aucun transfert de propriété».
Le marketing des services est une spécificité du marketing appliquée aux activités de services.
Les caractéristiques du service 2
- Le service ne se possède pas.
La particularité du service vient du fait que, contrairement à un bien, il ne peut être possédé par
un client. Cette caractéristique essentielle du service rend difficile la comparaison et l’évaluation.
- Le service est intangible
Le résultat d’un service est intangible même si sa livraison nécessite des éléments tangibles. Le
service est immatériel, il ne peut être emballé.
- Le client est impliqué dans le processus de fabrication
La création du service requiert la présence du client final sur le lieu où se délivre la
prestation.
- L’hétérogénéité de la qualité du service
2 Source : LAPERT d, MUNOS a ;(2009), marketing des services.
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Deux types de personnes interviennent dans la qualité et la valeur du service offert : le personnel
en charge de délivrer le service et les clients présents sur le lieu de service. La qualité et la nature
d’un service peuvent donc varier sensiblement en fonction du producteur de service, du client et
du moment.
- L’inséparabilité
La production, la distribution et la consommation se font de façon simultanée. Le canal de
distribution d’un service est donc court et peut même être électronique.
Pour organiser le mix marketing d’un produit, Philipe Kotler utilise généralement quatre
variables que sont le produit, le prix ; la place (ou distribution) et la promotion (ou
communication). De façon courante, nous parlons des 4P du marketing mix. Les spécificités
inhérentes au service nous obligent à modifier non seulement les terminologies mais la nature de
ces variables. Il nous faut ajouter : l’environnement physique (nécessaire à abriter les acteurs et
les ressources requises pour réaliser le service), le processus (les étapes et les designs de services
spécifiques requis pour obtenir le service), et les acteurs (les parties prenantes engagées dans la
délivrance et l’obtention du service).
Démarche de l’implantation du service 3
- Il faut partir d’un projet de création de service qui est en principe discuté et élaboré au
niveau le plus élevé de l’entreprise sur la base d’un cahier de charge avec les objectifs
fixés.
- Une analyse de l’état du marché sur lequel on souhaite lancer le nouveau service est
importante. Cela devrait nous conduit au diagnostic de l’entreprise en terme de forces,
faiblesses, opportunités et menaces.
- Le concept de service doit déterminer avec précision les bénéfices qu’offre le nouveau
service, le prix envisagé et acceptable par le marché et ce qui le différencierait de celui de
la concurrence. Il faudra partir certes des services qui existent déjà mais faire en sorte que
le processus de fabrication, de délivrance et de la relation client diffèrent de ce qui est
déjà sur le marché.
3 Source : LAPERT d, MUNOS a ;(2009), marketing des services.
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3. Rôle et fonction du marketing
Le rôle du marketing est de tisser un lien entre l’entreprise et le consommateur. Il sert donc à
concevoir et mettre à la disposition de ce dernier des produits ou service qui vont le satisfaire. Le
marketing répond ainsi à ces fonctions :4
- chercher à connaître et analyser la demande ;
- planifier et développer les concepts de produits ou de service ;
- communiquer aux consommateurs des informations pertinentes sur le produit ou le
service ;
- organiser la transaction des droits de propriété ;
- distribuer les produits ou offrir le service sur les marchés respectifs.
4. Les organisations publiques et leurs spécificités
L’organisation publique selon le grand robert de la langue française peut être considérée comme
« une fonction consistant à assurer l’application des lois et la marche des services publics
conformément aux directives gouvernementales ou l’ensemble des agents et services chargés de
cette fonction».
4.1 Caractéristiques de l’organisation publique
Avant d’aller dans le détail de notre analyse de l’organisation publique, le tableau ci-dessous
(Steward et Ranson, 1988 page 15) nous donne un aperçu des importances entre le secteur privé
et le secteur public.
4 Source : www.valorisationcapitalhumain.ca consulté le 13 Février 2015.
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Tableau 1: Modèle du secteur privé et du secteur public.
Modèle du secteur privé Modèle du secteur public
Choix individuel sur le marché Choix collectif politique
Demande et prix Besoin en ressource
Action privée à huit clos Action publique ouverte à tous
Equité du marché Equité des besoins
Recherche de la satisfaction du marché Recherche de la justice
Règne du client Citoyenneté
Concurrence comme instrument du
marché
Action collective comme instrument de la
politique
Arrêt de la relation comme stimulus Réclamation comme condition
Ce tableau nous montre clairement les différences entre ces deux secteurs. Le secteur privé
dépend des choix individuels des consommateurs alors que le secteur public dépend des
décisions collectives. Le secteur public se concentre sur les besoins en ressources alors que le
secteur privé est dirigé par le prix et la demande. L’équité des besoins, la recherche de la justice,
la citoyenneté et l’action collective comme instrument sont d’autres caractéristiques du secteur
public. Le consommateur du secteur privé peut arrêter sa relation avec l’entreprise alors qu’au
secteur public, ce dernier peut seulement se plaindre.
5. Fonction marketing et organisation publique : enjeux et approches
Lendrevie Lindon définissait le marketing comme «l’ensemble des méthodes et des moyens dont
dispose une organisation pour promouvoir dans les publics auxquels elle s’intéresse des
comportements favorables à la réalisation de ses objectifs». Comprenons par cette définition que
le marketing s’applique à toutes les branches d’activités. Kotler soutien cette pensée en disant
"les entreprises publiques peuvent utiliser à toute fin utile la théorie et les pratiques du marketing
comme le font les entreprises du secteur privé" Kotler et Dubois op.cit, p25. Le marketing et
l’administration publique connaissent des modifications majeures et évoluent l’un vers l’autre.
L’administration publique évolue vers le management tandis que le marketing évolue vers la
relation à long terme avec les clients.
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Pour une meilleure efficience de l’administration publique, il est question depuis une dizaine
d’années de l’introduction du management (Hood 1991).Cette reforme passe par l’utilisation des
outils du management au sein de l’administration publique. Il s’agit de :
Réduire les dépenses publiques et le nombre pléthorique de fonctionnaire ;
privatisation les entreprises peu rentables et source de dépense pour une
redynamisation ;
s’imprégner des pratiques de gestion internationale afin d’être compétitif ;
d’intégrer les technologies de l’information, de la communication dans la production et
distribution des services publiques.
Pour atteindre ces objectifs, plusieurs défis s’imposent à l’entreprise publique. Ce sont entre
outre :
La recherche de la qualité de service. Pour cela, il faut partir des besoins de la population afin
d’y adapter le service, proposer un prix en tenant compte de l’intérêt général et communiquer
avec la population. Tenir aussi compte des mœurs et du cadre culturel des populations, des
croyances religieuses et traditionnelles. Le marketing à travers des études qualitatives et
quantitatives participe à l’éducation de la population et à une meilleure connaissance de cette
dernière afin de répondre à ces préoccupations. Il est vrai que l’entreprise publique ne se soucie
pas souvent du profit mais elle doit tenir compte de l’évolution du marché, de ses ventes afin de
réduire ses coûts de production. Nous remarquons que certains éléments de l’approche marketing
sont présents au sein du service public car ils permettent de mieux faire correspondre les
ressources disponibles avec les besoins des consommateurs. L’apparition du management dans
l’administration publique conduit le marketing a occupé une fonction de choix au sein de cette
entité.
6. Démarches de mise en place d’un service marketing
Mettre en place un service marketing répond à une démarche. Il est question de conjuguer les
ressources internes de l’entreprise avec les opportunités de l’environnement dans la recherche
d’une croissance soutenue et d’une position concurrentielle à long terme (Sharma, 1999).
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Figure 1 : Démarche marketing d’après la méthode LCAG
L’analyse de l’entreprise cherche à déceler les événements favorables (opportunités) et
défavorables (menaces) à l’entreprise.
L’analyse de l’environnement vise à déterminer le potentiel stratégique de l’entreprise, ses forces
et faiblesses.
A partir des résultats de l’analyse externe et interne, on aboutit au diagnostic stratégique qui va
nous permettre de définir les objectifs stratégiques concernant le produit ou le service, le prix, la
communication et la distribution.
7. Moyen de fonctionnement d’un service marketing
Le fonctionnement d’un service marketing nécessite des moyens matériels, financiers, humains
et un système d’information et d’organisation.
Analyse de l’environnement
Opportunités/menaces
Analyse de l’entreprise
Forces/faiblesses
Diagnostic
Objectifs stratégiques
Stratégie de service ou
produit
Stratégie de prix
Stratégie de communication
Stratégie de distribution
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- Moyens matériels
Les matériels informatiques, bureautiques devraient faciliter l’interactivité entre le personnel de
l’entreprise et entre le personnel et les clients.
- Moyens financiers
Le service marketing a besoin d’être doté d’un budget de fonctionnement. Le montant est
fonction des objectifs visés et du budget global de l’entreprise.
- Moyens humains
La gestion d’un service marketing nécessite le recrutement de personnel diplômé en marketing
capable de proposer un plan marketing et d’assurer sa mise en œuvre.
- Système d’information et d’organisation
L’entreprise est le point de rencontre d’un grand nombre de flux d’informations relatifs à son
activité commerciale et à ses clients. Le système d’information gère ces flux.
« Un système d’information marketing est un réseau complexe de relations structurées où
interviennent des hommes, des machines et des procédures, qui a pour objet d’engendrer un flux
ordonné d’information pertinente, provenant de sources internes et externes à l’entreprise et
destiné à servir de base aux décisions marketing. » DEMORY DUNOD
Section 2 : Méthodologie de travail
L’objet de cette section est de présenter notre méthodologie de recherche qui sera un ensemble
de procédé et outils que nous utiliserons pour collecter et analyser les données afin de finaliser
cette étude axée sur la mise en place d’un service marketing au sein du LANADA.
1. La revue documentaire
Dans le but de contribuer à l’atteinte des différents objectifs que nous nous sommes fixés,
une revue documentaire a été effectuée. Elle a porté essentiellement sur les éléments
suivants :
fonctionnement et l’organisation du LANADA ;
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17
l’administration publique ;
Le marketing de l’administration publique ;
Différence entre entreprise privée et administration publique ;
L’analyse swot de la Côte d’Ivoire.
2. Les études quantitatives et qualitatives
La méthode d’enquête utilisée est celle du questionnaire à remplir sur place ou à déposer avec
une demande de rendez-vous. Nous avons deux questionnaires (l’un adressé au personnel du
LANADA et l’autre à la clientèle).
Ces questionnaires permettent d’obtenir des renseignements quantitatifs ou qualitatifs, précis et
exploitables que nous présenterons sous formes de tableaux ou de graphiques.
2.1 Méthode de collecte
Nous avons eu recours à deux méthodes de travail différentes pour collecter les données sur
lesquels nous avons travaillé. Nous avons dans un premier temps, procédé à un diagnostic du
LANADA. Ce diagnostic de la structure s’est réalisé sur la base d’une observation sur le
fonctionnement de la structure et d’une étude documentaire. L’autre méthode consistait à
l’élaboration d’un questionnaire que nous avons adressé aux clients et personnel du LANADA
pour recueillir leurs appréciations concernant la qualité des services offerts.
2.2 Outils de collecte
Ces données ont été collectées auprès des structures suivantes : la bibliothèque du Centre
Africain d’études Supérieures en Gestion (CESAG) ; l’institut français de Côte d’Ivoire ; le
Laboratoire National d’Appui au Développement Agricole (LANADA).
Pour le questionnaire, nous avons utilisé :
- Des questions fermées à réponses uniques
Il est demandé à l’enquêté de choisir une des réponses proposées.
- Des questions fermées avec plusieurs réponses possibles
L’enquêté choisi parmi les réponses qui lui sont proposées une ou plusieurs réponses.
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L’avantage des questions fermées c’est qu’elles permettent des réponses aisées et rapides. Elles
sont faciles à dépouiller et les résultats sont directement quantifiables.
- Des questions ouvertes
Elles permettent le recueil d’opinion et de suggestions. La personne interrogée a le libre choix de
la réponse. Il y’a aussi le fait d’avoir des réponses personnalisées. Ces questions présentent
cependant des inconvénients car les réponses demandent plus de temps à l’enquêté, le
dépouillement est difficile car il demande une analyse de contenu et les résultats sont plus
difficiles à quantifier.
L’analyse des résultats s’est faite avec le logiciel SPHINX.
2.3 Echantillonnage
Les publics cibles (le personnel et les clients)
Nous nous sommes intéressés au personnel du LANADA qui est constitué de 147 agents dont 96
fonctionnaires soit 65% et 51 contractuels soit 34% de l’effectif. . Pour que notre échantillon
soit représentatif, nous avons jugé opportun d’interroger toutes les catégories socio
professionnelles et les genres. L’échantillonnage utilisé est ainsi composé de 65 hommes et 46
femmes soit 28 cadres supérieurs ; 32 techniciens et 51 agents de maîtrise.
L’échantillonnage des clients se compose de 60 entreprises soit 30 gros clients et 30 petits
clients.
3. Questionnaire et traitement
3.1. Questionnaire (adressé au personnel du LANADA)
OBJECTIF (hypothèse à vérifier) :
Comment le personnel définit –il le marketing ?
Quelle importance accorde t-il au marketing ?
Leur degré de connaissance du marketing.
Est-il favorable à l’introduction du marketing ou pas ?
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3.2 Questionnaire (enquête clientèle)
OBJECTIF (hypothèse à vérifier) :
La perception de la clientèle vis-à-vis des services offerts par le LANADA.
Les attentes de la clientèle.
3.3 Le traitement
Les renseignements qualitatifs obtenus ont été analysées suivant les techniques d’analyse du
contenu.
L’analyse de contenu est une technique dont l’objet est la description objective et systématique
de données qualitatives. Elle permet de déterminer, décrire et d’expliquer objectivement les
éléments significatifs dans un ou plusieurs messages de communication.
Au plan méthodologique, nous avons utilisé l’analyse thématique.
L’analyse thématique a pour but de dégager les éléments sémantiques fondamentaux en les
regroupant à l’intérieur des catégories. Elle défait la singularité de chaque discours et découpe
transversalement ce qui d’un entretien à l’autre, se réfère au même thème. On cherche la
cohérence thématique inter-entretien.
Les données recueillies ont été traité avec le logiciel sphinx. Sphinx est un logiciel d’analyse
d’enquête et d’analyse de données. Il permet la création et le dépouillement de questionnaires. Il
est également utile dans l’analyse des résultats.
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CHAPITRE 2 : CONTEXTE DE L’ETUDE
Section 1 : Description de l’environnement externe
Le LANADA à l’instar des entreprises publiques ou privées est influencé par l’environnement
dans lequel il évolue. Il est question de déceler les opportunités et les menaces que
l’environnement fait peser sur le LANADA. Nous identifierons ces facteurs à travers une
analyse du macro environnement.
1. Politique
La Côte d’Ivoire est demeurée un pays prospère et stable au cours des deux premières décennies
de son indépendance. Cela a attiré de nombreux ressortissants des pays de la sous région en
quête d’emploi et de mieux être, faisant d’elle une terre d’accueil.
Les bases de cet équilibre social ont été malheureusement ébranlées par des contradictions
apparues sous les effets conjugués de la récession économique des années 80 et de la
consolidation de la démocratie en Afrique à partir des années 90. A cela s’ajoute d’autres
facteurs endogènes qui ont contribué à la dégradation du climat sociopolitique et à l’effritement
de la cohésion sociale. Le coup d’état de 1999 et les tentatives de déstabilisation suivies de la
crise post électorale de 2010 ont créé une fracture sociale. Cependant la gouvernance
démocratique et institutionnelle présente quelques acquis avec la création de plusieurs structures
notamment le secrétariat national à la gouvernance et au renforcement des capacités (SNGRC),
la commission électorale indépendante (CEI), la commission nationale des droits de l’homme de
Côte d’Ivoire (CNDHCI) et le centre d’information et de communication gouvernementale. Les
années de graves crises ont fragilisé le pays et l’ont éloignée de la scène internationale. Ses
relations avec l’extérieur se sont considérablement détériorées mais des efforts importants sont
entrepris pour redorer cette image.
2. Légal
L’administration est confrontée à des contraintes de gestion liées essentiellement à la mobilité et
à l’absence de transparence dans les procédures de recrutement du personnel. Un système
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judiciaire marqué par une absence d’autonomie institutionnelle, de célérité dans les procédures et
une insuffisance en ressources humaines spécialisées ainsi qu’une répartition inégale au plan
national et organisationnel des infrastructures. Cela entraine une lourdeur du système judiciaire
et d’un accès limité des populations aux services de justices. Nous avons cependant une autorité
de régulation des marchés publics, qui grâce au système intégré de gestion des finances
publiques (SIGFP) permet de rendre effectif le contrôle de l’obligation de passer un marché
public à partir d’un seuil de dépense. La Côte d’Ivoire dispose d’un cadre juridique et
institutionnel pour un exercice fluide des activités commerciales.
3. Economique
L’économie ivoirienne en général est confrontée à de nombreux problèmes dans les secteurs
primaire, secondaire et tertiaire.
Le secteur agricole constitue la base de l’économie. L’agriculture contribue à environ 22% de la
formation du PIB et constitue la source de revenu des 2/3 des ménages. Elle procure environ
75% des recettes d’exploitation non pétrolières. Ce secteur comprend une agriculture vivrière qui
contribue à hauteur de 17% du PIB et une agriculture d’exploitation dont la part dans le PIB est
de 5%.Le secteur agricole demeure l’un des moteurs de la croissance. La croissance du secteur
est tiré par des spéculations telles que le café, le cacao, la banane, l’ananas, le coton, l’huile de
palme, le sucre, le caoutchouc, l’anacarde, l’igname, le manioc, la banane plantain et le riz.
Le développement du secteur primaire est contrarié par une organisation approximative des
filières agricoles, des pratiques culturales traditionnelles et une insuffisance de financement des
activités du secteur. De plus, le faible taux de transformation des produits agricoles ne permet
pas d’engranger des gains substantiels en raison de la faiblesse de la valeur ajoutée, ainsi de
2008 à 2010, le taux de transformation locale était de 2% pour le caoutchouc ,5% pour la noix de
cajou, 10%pour le café, 20% pour le coton, 27% pour le cacao.
La faiblesse de la productivité reste la problématique centrale du secteur. Le difficile accès aux
facteurs d’intensification tels que les semences améliorées, le matériel biologique, les engrais, les
produits agro pharmaceutiques et vétérinaires, la mécanisation, et l’irrigation en sont les
principales causes.
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L’agriculture continuera à jouer son rôle moteur au cours des prochaines décennies. En effet
75% de la terre du pays est arable, la qualité des sols et les conditions agro-climatiques
permettent de produire une diversité de cultures tropicales.
En outre seulement 40% des terres arables sont exploités actuellement et la taille moyenne des
exploitations est de 10 hectares. De plus les prix des produits de base ont flambés au cours des
dernières années et selon les prévisions, ils resteront supérieurs à leur niveau précédent. La
croissance de ce secteur sera soutenue par les cultures vivrières de base, l’élevage et certains
produits d’exportation.
Le secteur secondaire est dominé par les activités de transformation agroalimentaire. La Côte
d’Ivoire dispose d’un secteur industriel remarquable qui lui permet de se hisser à la seconde
place en l’Afrique de l’ouest après le Nigeria. La contribution de ce secteur au PIB s’élève à
environ 19%. La part des produits transformés dans le total des exportations agricoles et
agroindustrielles a augmenté de 28% à 36% entre 1995 et 2008.
La politique visant à encourager la transformation des produits de base a toujours été adopté par
les dirigeants. Le développement de ce secteur est considéré comme un moyen de valoriser
davantage les ressources naturelles, de créer des emplois, d’acquérir de nouvelles compétences,
de tirer parti d’une croissance plus rapide de la demande associée aux produits manufacturés, de
diversifier l’économie et de réduire la vulnérabilité à la fluctuation des prix des produits de base.
Ce secteur souffre d’un environnement des affaires peu favorable, d’une réglementation fiscale
complexe et de coût élevés de facteurs de production. La situation sociopolitique instable, la
persistance de l’insécurité et du racket affaiblissent également ce secteur.
Le secteur tertiaire connait des difficultés dans certains services marchands comme le caractère
informel du transport terrestre et du commerce, la désorganisation des circuits de distribution, la
dégradation et l’insuffisance des infrastructures du transport ferroviaire, un faible taux de
bancarisation (entre 7 et 10%) et un secteur touristique peu développé. Les échanges
commerciaux sont dominés par l’exportation des cultures de rentes et les importations des
produits manufacturés. La balance commerciale demeure excédentaire cependant ne couvre pas
le déficit structurel.
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Les petites et moyennes entreprises (PME) dans l’ensemble représentent 88% des entreprises
privées et contribuent à hauteur de 18% à la formation du PIB et à 20% à l’emploi moderne.
Il est important de noter une amélioration du climat des affaires et de la compétitivité de
l’économie.
Le gouvernement a entrepris des reformes structurelles de l’environnement des affaires pour
stimuler l’investissement des secteurs secondaires et tertiaires. Les reformes visant à améliorer la
compétitivité comprennent entre autres, l’amélioration de la gouvernance économique, la
reforme des entreprises privées, la reforme du cadastre et du système judicaire, l’adoption d’un
nouveau code des investissements et une nouvelle loi sur la concurrence ainsi que la création
d’un guichet unique pour les formalités commerciales et d’un centre facilitant la création
d’entreprise.
La remise en état des infrastructures dans les secteurs du transport et de l’énergie ainsi que la
fluidité routière a contribué à réduire les coûts de transactions.
4. Social
Le rythme de croissance de la population ivoirienne figure parmi les plus élevés dans le monde
avec un taux de 2 ,8 % entre 1988 et 2010.Cette croissance est due à une fécondité et un taux
d’immigration important. Nous avons une population essentiellement jeune.
Tableau 2 : forces, faiblesses, opportunités et menaces de la Côte d’Ivoire
FORCES
- Richesse agricole dont le cacao (premier
producteur mondial)
- Découverte de nouveaux gisements pétroliers.
- Secteur dynamique des tic (téléphone mobile)
Côte d’Ivoire 2040 plan de développement du secteur
privé Ivoirien par le patronat CGECI (Confédération
Générale des Entreprises de Côte d’Ivoire)
FAIBLESSES
- Histoire marquée par une instabilité politique.
- Insécurité.
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OPPORTUNITES
- Les institutions internationales (FMI,
BANQUE MONSIALE-SFI) regagnent
confiance en la Côte d’Ivoire.
- Retour de la BAD à son siège à Abidjan.
- Projet de reconstruction post-crise.
- Annulation de la dette ivoirienne ce qui
conforte ses bonnes perspectives
économiques.
MENACES
- Climat de crise économique mondiale
- Forte dépendance de la balance commerciale
au cours des matières première notamment du
cacao et pétrole.
- Climat des affaires : le pays est classé 167 émé
/ 183 dans le rapport Doing Business, publié
par la SFI (Groupe Banque Mondiale)
Opportunités : Les estimations de croissance du PIB (FMI, avril 2012), montrent des taux de
croissance supérieurs à la moyenne des autres états d’Afrique subsaharienne et au PIB mondial
sur la période 2012-2017.
Faiblesses : la compagnie ivoirienne d’électricité indique sur son site web que le temps moyen
de coupure global du réseau à fin décembre 2011,hors crise est de 47h25 mn en baisse de
8h26mn par rapport à 2010 qui avait atteint 55h51mn, il y’a donc une amélioration.
Menaces : le rapport Doing Business, publié par la SFI, est une référence pour les investisseurs
internationaux qui souhaitent s’installer dans un pays étranger. Ce rapport prend en compte le
temps/démarches administratives/coûts nécessaires pour créer une société.
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Le nouveau président est un économiste international reconnu. Le pays, encouragé par une
nouvelle stabilité politique, peut espérer retrouver d'abord la confiance en lui-même pour mener
les nombreuses réformes nécessaires puis la confiance des grandes organisations internationales
et des autres pays. Parmi les points les plus urgents, la compétitivité de ses activités principales,
la création d'un environnement administratif et bancaire propice aux affaires, la réhabilitation et
la modernisation des infrastructures (réseau téléphonique, routes et port, énergie).
L'objectif du nouveau gouvernement est de rejoindre le groupe des pays émergents à l'horizon
2020. Le tissu industriel peut rapidement être remis sur pied, mais la priorité est de construire un
environnement juridique (tribunaux de commerce...), administratif (guichet unique...) et fiscal
(allègement des charges...) propice aux initiatives économiques des entrepreneurs ivoiriens et des
investisseurs étrangers, particulièrement sur certains secteurs stratégiques (autoroutes, ports,
réseau ferré, réseau téléphonique, réseau électrique, enseignement universitaire et scolaire,
dispensaires).
Au niveau des organisations internationales, la Côte-d'Ivoire devrait présenter sa candidature
auprès des programmes américains « Africa Growth and Opportunity Act » (AGOA, exonération
de droits de douanes), « Millenium Challenge Corporation » (MCC, aides aux investissements
des pays s'engageant sur des réformes économiques et de bonne gouvernance) et européen
« Accord de partenariat économique » (APE, échanges commerciaux et investissements).
Section 2 : Présentation de l’entreprise
1. Historique
Etablissement public national (EPN) à caractère administratif, le Laboratoire National d’Appui
au Développement Agricole (LANADA) a été crée par le décret n° 99-760 du 14 novembre 1991
déterminant ses attributions, son organisation et son fonctionnement pour mieux organiser
l’expertise scientifique et contribuer efficacement à la protection du consommateur et de
l’environnement. Il est placé sous la tutelle du ministère de l’agriculture (MINAGRI) et sous la
tutelle économique et financière du ministère de l’économie et des finances assisté d’un conseil
de gestion.
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2. Mission
La mission essentielle du LANADA est l’appui au développement et à la promotion des
productions animales, halieutiques, végétales et agro-industrielles et de recherche en Côte
d’Ivoire. Ainsi ses missions sont :
Apporter un soutient logistique aux actions de promotion et de contrôle menées par les
services de l’Etat.
Il fournit aux autorités compétentes les éléments techniques et scientifiques nécessaires à
l’exécution de leurs mission de protection des consommateurs à travers des textes relatifs à :
- l’hygiène et la qualité des produits alimentaires ;
- la qualité des produits agricoles ;
- la santé, l’alimentation et la reproduction animale ;
- les bénéfices et les risques liées à l’utilisation des médicaments vétérinaires et les
produits phytosanitaires ;
- la protection des végétaux et des productions végétales ;
- la protection de l’environnement.
Fournir un moyen de contrôle de surveillance et d’amélioration de la protection sanitaire.
Le LANADA émet des avis et élabore des rapports qui apportent aux autorités sanitaires des
bases scientifiques pour des prises de décisions à un niveau de sécurité satisfaisant. Il contribue
ainsi à la pertinence scientifique, à l’efficacité des mesures réglementaires nationales et sous
régionales et des normes nationales et internationales relatives à la sécurité animale.
Exécuter des programmes de recherche publics ou privés
Dans le cadre de ses activités de recherche, le LANADA conduit des travaux et projets de
recherche dans plusieurs domaines partant du contrôle de la qualité des aliments et de
l’environnement à la santé animale. A ce titre, le LANADA développe des méthodes et
techniques d’analyses et participe aux différents réseaux internationaux et sous régionaux.
Il s’appuie sur ses propres moyens de recherche et mobilise aussi d’autres organismes publics ou
privés. Dans différents domaines concernant la santé animale, le LANADA à travers ses unités
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27
spécialisées constituent des laboratoires de référence pour la peste bovine, la peste des petits
ruminants et les maladies pestiformes.
Apporter son expertise au secteur privé.
Le LANADA apporte son appui au secteur privé dans le cadre de leurs activités d’autocontrôle
des produits destinés au marché local et international. Le LANADA participe au contrôle de la
qualité des produits de pêche à destination des marchés européens. Pour faire progresser la
sécurité sanitaire dans les entreprises privées, le LANADA s’attache à développer les échanges
avec les acteurs et entreprises agroalimentaires en leur fournissant des informations scientifiques
leur permettant de mettre à la disposition du grand public des produits sains et respectant
l’environnement.
3. Les organes de gestion du LANADA
Fonctionnant avec une centaine d’agents (147) répartis sur les cinq sites géographiques, le
LANADA dispose d’un conseil de gestion et d’un conseil scientifique.
Le conseil de gestion
Organe de supervision et de contrôle de la gestion du LANADA, le conseil de gestion composé
de six (6) membres à savoir :
- Le ministre de l’agriculture ou son représentant.
- Le ministère de l’économie et des finances ou son représentant.
- Le ministre de l’emploi ou de la fonction publique et de la prévoyance sociale ou son
représentant.
- Le ministre de l’environnement ou de la forêt ou son représentant.
- Le ministre de l’enseignement supérieure ou de la recherche scientifique ou son
représentant.
- Et le ministre de la santé publique ou son représentant.
-
Le conseil de gestion est notamment chargé :
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- D’arrêter le projet de budget en équilibre en recettes et en dépenses et de le transmettre au
ministère de l’économie et des finances avant la fin du quatrième mois de l’exercice en
cours.
- De vérifier périodiquement et au moins une fois par trimestre que le budget s’exécute en
équilibre.
- De vérifier l’exactitude et la régularité formelle du compte financier produit par l’agent
comptable.
- D’une façon générale de suivre de façon permanente la bonne exécution des missions
confiées au LANADA.
Le conseil scientifique
Placé sous l’autorité du conseil de gestion, cet organe constitue en son sein un conseil
scientifique de trois membres chargé de l’orientation générale des activités scientifiques
cependant il n’est pas encore fonctionnel.
Le Directeur
Nommé par décret et sur proposition conjointe du ministre de l’agriculture et du ministre de
l’économie et des finances, le directeur assume l’administration et la direction générale de
l’établissement.
Le directeur est assisté par quatre sous directeurs et cinq chefs de laboratoires.
- La sous direction du système qualité et des relations extérieures (S/DQRE) ayant pour
mission de développer et de gérer un système qualité conforme aux normes
internationales et d’assurer la promotion du LANADA.
- La sous direction technique et scientifique (S/DTS) ayant pour mission d’élaborer les
programmes de recherche et de coordonner, dans un cadre prospectif, les actions
techniques du LANADA.
- La sous direction des équipements et de la maintenance (S/DEM) ayant pour mission de
gérer et de maintenir en état l’ensemble des immeubles, des matériels et équipement dont
est doté le LANADA.
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- La direction administrative et financière (S/DAF) ayant pour mission d’assurer le suivi
des opérations d’exécution du budget, de la gestion et de la formation du personnel, de la
programmation des effectifs, des approvisionnements et de la comptabilité analytique.
Les sous directeurs sont nommés par arrêté du ministre de l’agriculture sur proposition
du Directeur.
L’agent comptable
L’agent comptable effectue sous sa responsabilité personnelle et pécuniaire les opérations
financières du LANADA. Dans un délai de trois mois à compter de la clôture de chaque
exercice, il produit le compte financier et le transmet au Directeur pour visa. Dans les huit jours
suivant la réunion du conseil de gestion appelé à statuer sur le compte financier, il transmet
celui-ci au directeur général de la comptabilité publique et du trésor pour mise en état d’examen.
Il est nommé par arrêté du ministre de l’économie et des finances.
Le contrôleur budgétaire
Il contrôle l’exécution du budget du LANADA en recettes et en dépenses.
Dans un délai de trois mois à compter de la clôture de chaque exercice, il établit un rapport
spécial sur l’exécution du budget.
Il est nommé par arrêté du ministre de l’économie et des finances.
4. Les laboratoires et leurs spécialités
Les chefs de laboratoires ont la gestion de ces différents laboratoires.
- Le Laboratoire Central pour l’Hygiène Alimentaire et l’Agro-industrie d’Abidjan
(LCHAI) chargé des opérations spécialisées relatives aux produits agricoles primaires ou
transformés. (analyses microbiologiques et chimiques alimentaires).
- Le Laboratoire Central d’Agrochimie et d’Eco-toxicologie (LCAE) d’Abidjan chargé des
analyses spécialisées relatives aux produits pharmaceutiques, phytosanitaires, agricoles et
au milieu naturel. (analyses mycotoxicologiques et résidu de pesticide).
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- Le Laboratoire Central Vétérinaire de Bingerville (LCVB) chargé des opérations
spécialisées relatives au domaine vétérinaire et notamment à la santé, l’alimentation et la
reproduction animale.
- Le Laboratoire Régional de Bouaké (LRB) chargé des analyses parasitologiques,
bactériologiques. Le LRB dispose d’un laboratoire d’analyses des semences(LANASEM)
situé à Yamoussoukro.
- Le Laboratoire Régional de Korhogo(LRK) chargé des analyses parasitologiques et
bactériologiques.
Les activités techniques d’analyses, d’essais et de recherche sont assurées par les cinq (5) unités
techniques (LCHAI, LCVB, LCAE, LRB, LRK).On peut les regrouper en deux sous ensembles à
savoir les laboratoires centraux et régionaux. Les laboratoires centraux disposent de plus grand
plateau technique avec des équipements de pointes de dernière génération ; leur champ de
compétence est vaste et plus élargi. Tandis que les laboratoires régionaux sont limités dans leurs
activités, ils ne disposent pas de grands plateaux techniques.
Dans le souci de mieux servir la clientèle le Laboratoire Central pour l’Hygiène Alimentaire et
l’Agro-industrie d’Abidjan (LCHAI) chargé des opérations spécialisées relatives aux produits
agricoles primaires ou transformés a rédigé des instructions spécifiques concernant la gestion de
l’écoute client.
4.1 Le LCHAI et la gestion de l’écoute client
Objet
Cette instruction de travail décrit les dispositions prises par le LCHAI pour mieux cerner les
attentes de ses clients et mesurer leur niveau de satisfaction en vue d’adapter ses prestations en
conséquence.
Définition
Ecouter le client : c’est mesurer sa satisfaction et définir ses besoins.
Satisfaction du client : Perception du client sur le niveau de satisfaction de ses besoins et attentes
formulées.
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Qui
Personnel du LCHAI en général et plus spécifiquement technicien de permanence à la réception,
le responsable qualité et le chef de laboratoire.
Support d’enregistrement ;
- Fiche d’amélioration ;
- Fiche de réclamation client ;
- Fiches d’action correctives/préventives.
Fréquence
Cette fréquence s’applique à l’accueil et à la réception de chaque client.
Méthode
- Accueil du client
Le personnel de la réception ou tout agent en contact avec un client doit offrir à ce dernier un
environnement accueillant. Il doit lui manifester de la courtoisie, se montrer disponible, lui
donner des conseils au besoin.
- Collecte des attentes du client
Les attentes du client peuvent être explicites, implicites ou latentes (cas où le client ne sait pas
exactement ce qu’il veut).est il important pour l’entreprise de définir les règles et critères de
conformité en exerçant un pouvoir impérial sur les prises de décision.
Lorsque le client exprime clairement ses besoins, le technicien de permanence doit s’assurer de
les avoir compris en l’encourageant à aller jusqu’au bout de ses préoccupations. Il doit lui poser
des questions pour l’inciter à rebondir.
Lorsque le client est hésitant et donne l’impression de ne pas savoir quel essai faire réaliser, le
technicien de permanence doit se montrer patient. Il faut lui donner d’amples informations sur
nos prestations, lui faire éventuellement une offre, des propositions, des suggestions pertinentes
pour l’aider à se décider.
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32
- Collecte des remarques /suggestion /réclamations des clients
Le technicien de permanence à la réception doit s’efforcer de comprendre les raisons qui
motivent l’impatience, le mécontentement ou la déception du client. Il doit éviter de se mettre en
colère ou sur la défensive. Le technicien à la réception doit si possible expliquer au client les
contraintes techniques qui ont conduit à la non-satisfaction de ses attentes immédiates.
Enregistrer toutes les observations pertinentes du client sur les fiches adéquates (réclamation,
suggestion) et les transmettre au responsable qualité afin que ce dernier oriente les actions
d’amélioration.
- Evaluation du niveau
Le technicien de permanence à la réception doit, dans le cadre de l’enquête annuelle de
satisfaction client, fournit le questionnaire aux clients et réceptionner les retours d’information et
les acheminer vers le responsable qualité.
Le responsable qualité doit analyser ces informations et dégager les tendances et conduire les
actions d’améliorations.
5. Bilan des activités du LANADA
Nous allons présenter le bilan des activités de l’année 2011(dernier rapport d’activité
disponible).
Le budget global du LANADA, hors projet pour l’année 2011 est de 634 millions soit 51% des
besoins exprimés qui sont évalués à 1,221 milliards FCFA (953,6 millions FCFA pour le
fonctionnement et 267,4 pour les investissements). Il faut dire que ce budget est en baisse de plus
de 23% par rapport au budget 2010 et est repartit comme suit :
62 ,7 millions pour l’investissement et 571,9 millions pour le fonctionnement, soit un total de
634 millions FCFA.
Un aperçu de l’évolution du budget depuis 2001 nous permet de voir les différentes variations.
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33
Tableau 3 : EVOLUTION DU BUGET DU LANADA DEPUIS 2001 (en millions FCFA)
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
INVEST 130 464,5 197,5 425,5 180,9 165 348,6 298,1 274,5 186,17
5
62,7
VARIATION 257% -57% 115% -57% -9% 111% -14% -8% -32% -66%
FONCT 484,
3
476,7 523,8
5
562 555,3 518,
3
543,0
5
534,3 620,0
3
637,93 571,9
VARIATION -2% 10% 7% -1% -7% 5% -2% 16% 3% -10%
TOTAL 614,
3
941,2 721,3
5
987,5 736,2 683,
3
891,6
5
832,4 894,5
3
824,10
5
634,6
VARIATION 53% -23% 37% -25% -7% 30% -7% 7% -8% -23%
INVEST : INVESTISSEMENT ET FONCT : FONCTIONNEMENT
Au niveau des recettes globales générées par les activités du LANADA en 2011, le
montant est de 286,1 millions FCFA dont :
- 64,5 millions FCFA pour les prestations au secteur privés régulièrement facturées.
- 63,6 millions au titre des conventions (PROGIRS, abattoirs, Comité de Gestion de la
Filière Café Cacao(CGFCC))
- 157,9 millions au titre des prestations en faveur des services officiels essentiellement du
Ministère des Ressources Animales et Halieutique
Tableau 4 : Source des recettes propres des différentes unités
UNITE Prestations Coût total
LCVB Convention PROGIRS 10 000 000
Convention abattoirs 2 000 000
Analyse services officiels
Analyse aux privés 3 835 180
LCHAI Analyse aux privés 50 498 091
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34
Analyse services
Officiels
156 565 000
Convention
LCAE Convention CGFCC 51 683 241
Analyse aux privés 7 001 500
Analyse services officiels
LRB Convention
Analyses services officiels 196 000
Analyses aux privés 1 091 000
LRK Convention
Analyses aux privés 2 123 300
Analyses services officiels 1 176 000
TOTAL Convention 63 683 241
Analyse aux privés 64 549 071
Analyse services officiels 157 937 000
TOTAL RECETTES GENEREES 2011 286 169 312
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35
Tableau 5 : Bilan des activités de routine
Tous les laboratoires du LANADA ont reçu un total de 20.979 échantillons dont :
11.258 échantillons en contrôle qualité soit 52% des échantillons reçus
9.649 échantillons en santé animale soit 48% des échantillons.
Ils ont réalisé 51.603 analyses ; soit une baisse de 42% des activités d’analyses soit environs
65% des objectifs fixés.
Les activités en direction des services officiels représentent 40% des échantillons reçus et 66%
des analyses effectuées non facturés au secteur public.
La part du privé est de 34% des analyses effectuées en 2011.
UNITES Services officiels Privés Total %
par
labo
Echantillons
reçus
Analyses
effectuées
Echantillons
reçus
Analyses
effectuées
Echantillons
reçus
Analyses
effectuées
LCHAI 7792 33783 2622 7415 10414 41199 79%
LCAE 818 1998 818 1998 3,8%
LCVB 3977 3174 3977 3174 6%
LRB 36 56 235 265 271 321 0,6%
LRK 729 336 4672 4575 5401 4911 9,1%
TOTAL 8557 34075 12420 17427 20979 51603
TAUX 40% 66% 60% 34%
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36
Tableau 6 : Bilan des analyses réalisées par laboratoire
SECTEUR UNITE
TECHNIQUE
ECHANTILLON
RECUS
ANALYSE
EFFECTUEES
TAUX
Santé animale LCVB 3977 3174
LRB 271 321
LRK 5401 4911
Sous total 1 9649 8406 17%
Contrôle
Qualité
LCHAI 10414 41199
LCAE 818 1998
LANASEN 26 156
Sous total 2 11258 43197 73%
TOTAL GENERAL 20.979 51.603
Sur les 7 années (2005 à 2011), les activités du LANADA ont connu une progression moyenne
de 16% par an jusqu’en 2010 puis une chute brutale de 46% pour cette année essentiellement due
à la crise post électorale qui a duré environ 6 mois.
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37
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS
CESAG - BIBLIOTHEQUE
38
CHAPITRE 3 : ANALYSE DES RESULTATS
Nous présenterons les résultats obtenus à partir des enquêtes réalisés (administration de
questionnaire) sur le personnel du LANADA et la clientèle. Ces résultats une fois présentés
seront analysés en vue de nous permettre de formuler des recommandations.
Section 1 : Analyse des résultats de l’enquête sur le personnel.
1. Opinion sur le marketing
.Que pense le personnel du marketing.
Q1 : Quelle est votre opinion sur le marketing ?
Q1 Nombre Pourcentage
Sans importance 11 9 ,9%
Peu important 52 46,8%
Assez important 33 29 ,7%
Très important 15 13 ,5%
Total observation 111 100%
q1
11
52
33
15Sans im portance
Peu important
Assez im portant
Très im portant
Prés de la moitié du personnel interrogé (46 ,8%) trouve que le marketing est peu important.
Cependant plus de 43% soutiennent que le marketing est assez important et très important. Nous
remarquons que seulement prés de la moitié du personnel interrogé a une image positive du
CESAG - BIBLIOTHEQUE
39
marketing. Cette perception du marketing n’est elle pas liée à la compréhension générale de ces
répondants du marketing ? Les autres réponses nous permettront d’être rassurer ou pas que les
répondants ont une idée claire de la notion du marketing.
Q2 : Certaines personnes pensent que le marketing n’est valable que pour les entreprises
privées ?
Q 2 Nombre Pourcentage
Pas du tout d’accord 16 14 ,4%
Pas d’accord 73 65 ,8%
D’accord 21 18 ,9%
Tout à fait d’accord 1 0,9%
Total observation 111 100%
q2
16
73
211
Pas d'accord du toutpas d'accordd'accordTout à fait d'accord
Plus de 80% des personnes interrogées ne partagent pas le fait de penser que le marketing soit
seulement applicable au secteur privé. Le faible pourcentage de personne pensant que le
marketing est réservé au secteur privé nous fait dire que le personnel est favorable à
l’introduction du marketing au sein de leur administration.
Q3 : Selon vous, quels sont les aspects du marketing qui vous paraissent les plus importants ?
CESAG - BIBLIOTHEQUE
40
Q3 Nombre Pourcentage
Produit /service 86 77,5%
Prix 101 91%
Promotion /publicité 81 73%
Distribution 34 30,6%
Total observation 111
Cette question permet d’avoir la définition des répondants du marketing. Le plan marketing se
fonde sur la règle dite des 4P (produit ou service ; prix ; distribution et promotion ou
publicité).Ces quatre(4) éléments qui forment le mix marketing sont tous important car ils
définissent le produit ou le service au sens large et ses implications commerciales.
Rappelons que les répondants avaient la possibilité de choisir plusieurs réponses pour cette
question (4 au maximum).
Presque tout le personnel interrogé est unanime que le prix est l’aspect le plus important du
marketing (91%) ensuite viens le produit ou le service (77,5%) ; la promotion ou la publicité
(73%) et enfin la distribution (30,6%).
q3
86
101
81
34produit/serviceprixprom otion/publicitédis tribution
CESAG - BIBLIOTHEQUE
41
Nous remarquons que la distribution pour le personnel n’est pas un aspect important du
marketing car les réponses qui reviennent le plus souvent sont le prix ; la promotion et le produit.
De ces réponses, il ressort que les répondants ont certes des notions du marketing mais elles ne
sont pas approfondies ou ne sont pas claires chez tous car ils restreignent cela à l’un des 4P du
marketing mix.
Q4 : Comment trouvez vous l’attention accordée par le LANADA à ces clients ?
Q4 Nombre Pourcentage
Mauvaise 11 9,9%
Passable 37 33,3%
Moyenne 52 46 ,8%
Bonne 11 9,9%
Excellente 0 0%
Total observations 111 100%
q4
11
37
52
11MauvaisePassableMoyenneBonneExcellente
Cette question permet d’avoir le jugement du personnel sur les services offerts à la clientèle.
De ces données, il ressort que l’attention accordé par le LANADA à ses clients est entre passable
et moyenne. Aucune personne ne trouve cette attention excellente. Cela revient à dire que
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42
beaucoup doit être fait pour améliorer cette amabilité. Il est aussi important de souligner le fait
que le personnel soit conscient de cette situation.
Q5 :avez-vous reçu une formation en marketing lors des :
Q5 Nombre Pourcentage
Cours 42 38,7%
Séminaires 22 19,8%
Conférences 23 20,7 %
Pas du tout 23 20,7%
Total observations 111 100%
q5
43
22
23
23 courssém inairesconférencespas du tout
De ces données, il ressort que les concepts fondamentaux du marketing ne sont pas inconnus au
personnel car seulement 20% n’a reçu aucune formation en marketing. Il est donc réconfortant
de constater que prés de 80% des répondants aient des notions du marketing soit en suivant des
cours ou en participant à des séminaires ou conférences.
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43
2. Information sur l’enquêté.
Q6 : quel est votre niveau d’instruction ?
Q6 Nombre Pourcentage
CEPE 0 0%
BEPC 6 5,4%
BAC 45 40,5%
LICENCE 32 28,8%
MAITRISE 15 13,5%
DOCTORAT 13 11,7%
AUTRES (préciser) 0 0%
TOTAL OBSERVATION 111 100%
q6
6
45
32
15
13CEPEBEPCBACLicenceMaîtriseDoctoratautres(préciser)
Plus de 94% du personnel interrogé a un niveau supérieur ou égal au baccalauréat. 53, 2% des
répondants ont un niveau supérieur ou égal à la licence. Pour une administration publique, il faut
dire que le niveau d’instruction est satisfaisant.
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44
Q7 : Quel est votre statut ?
Q7 Nombre Pourcentage
Fonctionnaire 72 64,9%
Contractuel 39 35,1%
Total observation 111 100%
q7
72
39
fonctionnairecontractuel
Le LANADA est composé de 147 agents dont 96 fonctionnaires et 51 contractuels ce qui
représente respectivement 65% et 35% du personnel.
Q8 : Sexe
Q8 Nombre Pourcentage
Masculin 65 58,6%
Féminin 46 41,4%
Total observation 111 100%
Notre échantillon est assez représentatif en terme de genre et ceux à l’image de l’échantillon
mère.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
45
Q9 : Age
Q9 Nombre Pourcentage
20 à 30ans 7 6,3%
31 à 40 ans 38 34,2%
41 à 50 ans 58 52,3%
Plus de 50 ans 08 7,2%
Total observation 111 100% q9
7
38
58
820 à 30 ans31 à 40 ans41 à 50 ansplus de 50 ans
Nous remarquons que le personnel interrogé est plus compris dans la classe d’âge de 41à 50 ans
(52,3%). Plus de 85% a un âge compris entre 31 et 50 ans. Nous n’avons pas un personnel
vieillissant mais assez équilibré .Cela sous entend que différentes générations se côtoient et la
relève est plutôt assuré au sein de l’administration.
3. Tableaux croisés
Les tableaux croisés nous permettent de dégager les tendances qui existent entre certaines
variables pour une meilleure interprétation.
Question1 /question 5
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46
Formation en
marketing
Opinion
Sur le marketing
Cours Séminaires Conférences Pas du tout Total
Sans importance 4 0 3 4 11
Peu important 23 08 09 12 52
Assez important 07 11 08 07 33
Très important 09 03 03 00 15
Total 43 22 23 23 111
q1 x q5
Sansimportance
4 3 4
Peu important
23
8
9
12
Assezimportant
7
11
8
7
Très im portant
9
3 3
cours sém inaires conférencespas du tout
0
52
A travers ce tableau nous comprenons que l’opinion sur le marketing n’est pas forcément lié à la
formation reçue en marketing car certains n’ayant reçu aucune formation en marketing trouve
l’utilité de la discipline au sein de la structure par contre certains ayant reçus une formation en
marketing ne trouvent pas son importance. Ce qu’on pourrait retenir c’est que les notions du
marketing ne sont pas vraiment maîtrisées.
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47
Question 1/question 6
Opinion sur
Le marketing
Niveau
d’instruction
Sans
importance
Peu
Important
Assez
Important
Très
important
Total
CEPE 00 00 00 00 00
BEPC 00 05 01 00 06
BAC 06 20 16 03 45
LICENCE 04 14 08 06 32
MAITRISE 00 07 05 03 15
DOCTORAT 01 06 03 03 13
AUTRES 00 00 00 00 00
TOTAL 11 52 33 15 111
q1 x q6
Sansimportance
6
4 1
Peu important
5
20
14
7
6
Assezimportant
1
16
8
5 3
Très im portant3 6 3 3
CEPE BEPCBAC LicenceMaîtrise Doctoratautres(préciser)
0
52
CESAG - BIBLIOTHEQUE
48
L’opinion sur le marketing n’est pas forcément lié au niveau d’instruction car certains ayant un
niveau moins élevé trouve le marketing est utile alors que d’autres ayant un niveau supérieur ne
trouvent pas son importance. Avoir un niveau d’instruction très élevé n’est pas synonyme
d’avoir des notions marketing. Le marketing est donc une discipline à part entière dont les
notions ont besoin d’être enseignés.
Section 2 : analyse des résultats de l’enquête sur la clientèle
1. Analyse
Q1 : votre entreprise fait-elle analyser un important volume d’échantillon avec le LANADA ?
Q1 Nombre Pourcentage
Oui 30 50%
Non 30 50%
Total observation 60 100%
q1
3030
OUInon
Le questionnaire adressé aux clients du LANADA en vu de réaliser une étude de satisfaction
clientèle a concerné des entreprises venu faire analyser leur échantillon aux différents
laboratoires de l’établissement. Nous avons ainsi pris en compte des réponses de petits clients
CESAG - BIBLIOTHEQUE
49
c'est-à-dire des entreprises qui vont analyser un volume moins important d’échantillon pendant
l’année et des réponses de gros clients c'est-à-dire des entreprises faisant analyser un important
volume d’échantillon toute l’année. Ce sont ces deux catégories de client que le LANADA a
principalement en plus des clients avec lesquels des partenariats sont signés
Q2 : Quels sont vos besoins en terme d’analyses à développer par le laboratoire?
Q2 Nombre Pourcentage
Vitamines 10 16,6 %
MES, DBO, DCO 09 15%
Phénols 10 16,6%
Bilan de pollution des eaux
usées
08 13,3%
Additifs alimentaires 08 13,3%
Total observation 45 75%
Les analyses les plus réalisées concernent la santé animale et les contrôles qualités. Les clients
ont cependant d’autres besoins en termes d’analyse à développer par le LANADA. Il s’agit des
vitamines ; des MES ; DBO ; DCO ; des phénols ; du bilan des pollutions des eaux usées et des
additifs alimentaires.
Les vitamines : il s’agit de l’analyse des vitamines contenu dans les aliments. Il est important de
mesurer avec fiabilité et précision la teneur en vitamine des aliments pour pouvoir réunir les
données utilisables par la recherche nutritionnelle et respecter les directives sur l’étiquetage des
aliments et additifs.
Les additifs alimentaires sont des produits ajoutés aux produits alimentaires de base dans le but
d'en améliorer la conservation, la couleur, le goût, l'aspect. Cependant certains de ces additifs
sont dangereux pour la santé, il est donc nécessaire de les analyser avant d’autoriser leur entrée
sur les différents marchés.
CESAG - BIBLIOTHEQUE
50
MES : la mesure des matières en suspension permet d’apprécier la quantité de solides en
suspension d’une eau naturelle ou résiduaire.
DBO : demande biologique en oxygène, exprime la quantité d’oxygène nécessaire à la
dégradation de la matière organique biodégradable d’une eau par le développement des micro-
organismes, dans les conditions données.
DCO : demande chimique en oxygène, permet d’évaluer la concentration organiques ou
minérales, dissoutes ou en suspension dans l’eau au travers de la quantité d’oxygène nécessaire à
leur oxydation chimique totale.
Il faut cependant noter que pour certaines analyses comme le bilan de pollution des eaux usées,
le LANADA a recours au CIAPOL pour une sous-traitance. Le CIAPOL est le Centre Ivoirien
Anti Pollution qui a pour mission principale la lutte contre la pollution sous toutes ses formes.
2. Satisfaction dans le service
Q3 : Comment trouvez vous l’accueil au sein des laboratoires du LANADA ?
Q3 Nombre Pourcentage
Bon 11 18, 3%
Normal 35 58,3%
Mauvais 14 23,3%
Autres (précisez) 00 0%
Total observation 60 100%
CESAG - BIBLIOTHEQUE
51
q3
11
35
14 Bonnorm almauvaisautres (précisez)
La clientèle trouve que l’accueil au sein du LANADA est :
- Bon : 18%
- Normal : 58,3%
- Mauvais : 23, 3%
Ce taux de personnes trouvant l’accueil mauvais (23%) signifie qu’il faut améliorer l’accueil des
usagers qui est simplement normal (58,3) .Rappelons que les différentes modes d’accueil dans
l’administration sont l’accueil téléphonique, accueil physique au guichet, traitement du courrier
postal et des messages électroniques.
Q4 : Comment trouvez-vous le temps que vous mettez avant d’être reçu ?
Q4 Nombre Pourcentage
Long 17 28,3%
Court 16 26,7%
Acceptable 27 45%
Autres (précisez) 00 0%
Total observations 60 100%
CESAG - BIBLIOTHEQUE
52
q4
17
16
27
Longcourtacceptableautres (précisez)
Le délai d’attende dans les locaux du LANADA est jugé :
- Long par 28,3% de clients interrogés
- Acceptable par 45% des enquêtés
- Et court par 26,7% des enquêtés
Seulement 26,7% des enquêtes trouvent le délai d’attente court. Les autres le trouvent
acceptable ou long.
Q5 : Le LANADA respecte t-il les délais pour les analyses qu’il effectue ?
Q5 Nombre Pourcentage
Non réponse 02 3,3%
Non 05 8,3%
Quelquefois 29 48,3%
Oui 24 40%
Total observations 60 100%
CESAG - BIBLIOTHEQUE
53
q5
25
29
24
Non réponseNonquelquefoisoui
Concernant le respect des délais pour les analyses, les clients jugent qu’il :
- N’est pas respecté (8,3%).
- Est quelquefois respecté (48,3%).
- Est respecté (40%)
Le taux d’insatisfaction total est faible(8,3) cependant le taux de personne partagé entre
satisfaction et insatisfaction est le plus important (48 ,3%).
Q6 : Etes vous satisfait des prestations de service du LANADA ?
Q6 Nombre Pourcentage
Oui 44 73,3%
Non 16 26,7%
Total observations 60 100%
CESAG - BIBLIOTHEQUE
54
q6
44
16ouinon
73 ,3% des enquêtés dit être satisfait des prestations de service du LANADA pendant que
seulement 26% dit le contraire
Q7 : Avez-vous été victime d’un mauvais service au LANADA ?
Q7 Nombre Pourcentage
Oui 12 20%
Non 48 80%
Total observations 60 100%
q7
12
48
ouinon
CESAG - BIBLIOTHEQUE
55
80% des enquêtés affirment n’avoir jamais été victime d’un mauvais traitement tandis que le
taux de victime de mauvais traitements reste faible (20%).
Q8 : Si oui, avez-vous reçu réparation ?
Q8 Nombre Pourcentage
Oui 11 91,6%
Non 1 8 ,3%
Total observations 12 100%
q8
48
11
1Non réponseouinon
Parmi les victimes de mauvais service, 91,6% déclarent avoir reçu réparation tandis que
seulement 8,3% affirment le contraire.
Q9 : avez-vous connaissance d’une procédure de réclamation en cas de mauvais service ?
Q9 Nombre Pourcentage
Oui 22 36 ,7%
Non 38 63,3%
Total observations 60 100%
CESAG - BIBLIOTHEQUE
56
q9
22
38
ouinon
Plus de la moitié des enquêtés ne savent pas qu’en cas de mauvais service, il existe une
procédure de réclamation (63,3%). Seulement 36,7 % des enquêtés est informé d’une procédure
de réclamation.
Q10 : Comment jugez vous le prix des analyses pratiquées par le LANADA ?
Q 10 Nombre Pourcentage
Moins cher 2 3 ,3%
Acceptable 33 55%
Cher 25 41,7%
Trop cher 0 0%
Total observations 60 100% q10
2
33
25
Moins cheracceptablechertrop cher
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57
55% des clients interrogés trouvent que les tarifs pratiqués par le LANADA sont acceptables
tandis que 41,7% les trouve chers. Seulement 3,3% estime que les tarifs du LANADA sont
moins chers.
Q11 : Avis ou suggestions pour l’amélioration du service au LANADA.
Q11 Nombre Pourcentage
Non réponses 15 25%
Service plus accueillant 15 25%
Plus de disponibilité pour
la clientèle
16 26,7%
Respect des délais
d’analyses
14 23,3%
Total observations 60 100%
Cette question ouverte nous a permis de recueillir différentes types de réponses cependant ces
dernières peuvent être regroupées autour de ces thèmes que nous avons définis. Nous avons ainsi
recueilli presque le même pourcentage pour ces différents thèmes, c’est dire que ces suggestions
ont le même degré d’importance et il s’agit :
- d’un service plus accueillant ;
- de plus de disponibilité pour la clientèle ;
- et du respect des délais d’analyse.
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58
3. Tableaux croisés
L’analyse entre les différentes variables nous permette de dégager les liaisons significatives.
Question1/ Question 4
Volume d’échantillon
à analyser
Temps mis
avant d’être servi
gros volume Faible volume Total
Long 10 07 17
Court 07 09 16
Acceptable 13 14 27
Autres (préciser) 00 00 00
Total 30 30 60
q1 x q4
OUI
10
7
13
non
7
9
14
Long courtacceptable autres (précisez)
0
30
CESAG - BIBLIOTHEQUE
59
Ce tableau montre que qu’il n’ya aucune différence dans le traitement des clients (gros et
petit clients). Nous remarquons même que sur 30 clients interrogés dans chaque catégorie, 10
gros clients trouvent le temps mis avant d’être servi long contre 7 petits clients. Les clients
les plus importants en termes de volume d’échantillons à réaliser devraient bénéficier d’une
meilleure attention, ce qui n’est pas le cas au LANADA
Question1 / Question 5
Volume d’échantillon
à analyser
Respect des délais
Gros volume Faible volume Total
Non 02 0 02
Quelquefois 02 03 05
Oui 16 13 29
Aucune réponse 10 14 24
Total 30 30 60
q1 x q5
OUI2 2
16
10
non
3
13
14
Non réponse Nonquelquefois oui
0
30
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60
Il est difficile de dire si les délais de livraison des résultats des analyses sont raisonnables ou pas
car seulement 29 clients sur 60 ont estimé que le LANADA respecte les délais de livraison soit
48,33%. Sur ces 29 clients, nous avons 16 gros clients et 13 petits clients. On peut dire le respect
des délais de livraison ne dépend du type de client car le traitement est le même pour tous les
clients.
Question 1/ Question 7
Volume d’échantillon
à analyser
Victime d’un
mauvais service
Gros volume Faible volume Total
Oui 7 5 12
Non 23 25 48
Total 30 30 60
q1 x q7
OUI
7
23
non
5
25
oui non
0
30
CESAG - BIBLIOTHEQUE
61
Ce tableau nous indique que le nombre de victime de mauvais service est faible (12) soit 20%.
Bien que le nombre soit faible, les petits et gros clients sont autant victimes de mauvais service
et cela n’est pas en rapport avec le type de clientèle mais est lié à une absence de politique
marketing.
Question 1/ Question 9
Volume d’échantillon
à analyser
information sur la
réclamation
Gros volume Faible volume Total
Oui 7 15 22
Non 23 15 38
Total 30 30 60
q1 x q9
OUI
7
23
non
15
15
oui non
0
30
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62
Ce tableau nous montre que 63,33% des clients interrogés n’ont aucune information sur
l’existence ou non d’un service de réclamation en cas de mauvais service (38 clients interrogés).
Les gros clients sont les moins informés sur l’existence ou non de ce service 23 sur 38 soit 60,5
%. Ce tableau confirme le manque d’attention accordé à la clientèle surtout aux plus gros clients.
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CHAPITRE 4: RECOMMANDATIONS RELATIVE A LA MISE EN PLACE DU SERVICE MARKETING
Vérification des hypothèses
Le Laboratoire National d’Appui au Développement Agricole (LANADA) est le laboratoire de
l’autorité compétente c'est-à-dire du ministère de l’agriculture. A ce titre, il est recommandé par
les autorités aux différentes entreprises pour les besoins en analyses en santé animale et en
contrôle de la qualité. Cela constitue à n’en point douter l’une des motivations du choix de cette
structure par les clients. Les études qualitatives et quantitatives réalisées ont soulevé de
nombreuses faiblesses auxquelles l’établissement doit faire face. Un rappel des forces et
faiblesses qui militent en la faveur ou contre la mise en place d’un service marketing est
nécessaire avant la suggestion de recommandation.
D’après Susan keaveney «customer switching behavior in service industries: An exploratory
study » journal of marketing avril 1995. P 71 – 82, les facteurs incitants les clients à changer de
prestataire de service sont le prix, le manque de praticité, le service défaillant, le manque de
réactivité après un service défaillant, une interaction défaillante avec le personnel et la
concurrence.
L’étude menée montre effectivement des défaillances à ces différents niveau :
- Le prix : plus de 40% des enquêtés trouvent les prix du LANADA chers.
- Le manque de praticité : plus de 28% des clients interrogés jugent le délai d’attente long.
- Le service défaillant : plus de 27% des clients disent ne pas être satisfait des prestations
de service du LANADA et un service plus accueillant fait partie des suggestions.
- Le manque de réactivité après un service défaillant : A ce niveau seulement 8,3 % des
enquêtés affirment ne pas avoir reçu de réparation après un mauvais service cependant
plus de 60% n’a pas connaissance d’une procédure de réclamation.
- Une interaction défaillante avec le personnel : plus de 25% des enquêtés demande une
plus grande attention à accorder à la clientèle et un service plus accueillant.
- La concurrence : le LANADA étant le laboratoire officiel de l’Etat, il est recommandé
aux entreprises pour les analyses relevant de son domaine de compétence. Pour les
analyses qu’i ne peut effectuer, il le fait en sous-traitance.
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Il existe donc des laboratoires privés et le LANADA, bien que structure étatique n’est pas à
l’abri d’une privatisation.
Le LANADA en tant qu’entreprise prestataire de service (analyse en santé animale et contrôle
qualité) crée de la valeur et fournit des avantages aux clients à un moment donné et un lieu
donné pour apporter le changement désiré.
De cette analyse, il ressort que le marketing en tant que satisfaction et fidélisation clientèle est
nécessaire au sein du LANADA. Il n’est nullement question de penser que le marketing viendra
résoudre toutes les faiblesses du LANADA cependant la mise en place de ce service est
indispensable au bon fonctionnement de cette structure.
Au regard des résultats de l’enquête réalisé pendant cette étude, le marketing a sa place au sein
du LANADA car nous remarquons que certaines notions sont appliquées de façon inconsciente,
reste donc à définir une véritable politique marketing.
La mise en place d’un service marketing est nécessaire au sein du LANADA confirmant ainsi la
première hypothèse. Avec le statut de laboratoire officiel de l’Etat et dans un environnement
turbulent, le LANADA a besoin de s’adapter à son environnement. Le marketing devrait lui
permettre de fidéliser davantage ses clients en s’inscrivant dans une démarche qualité ; d’avoir
d’importants partenaires privés afin d’assurer son développement par un mode de gestion
financière plus adapté à ces besoins.
Les prochaines sections feront l’objet des différentes recommandations permettant d’améliorer la
performance du LANADA et de confirmer la seconde hypothèse.
Section 1 : Recommandations relative au fonctionnement du service marketing
1. Plan stratégique et opérationnel
Formulation de la stratégie
Le LANADA en tant que laboratoire officiel de l’état bénéficie de subventions de l’état et est
recommandé auprès de certaines structures pour leurs différentes analyses. Il évolue cependant
dans un environnement concurrentiel car il existe des laboratoires privés qui effectuent les
mêmes analyses. N’étant pas à l’abri d’une privatisation, il est important que le LANADA
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différencie son offre au travers d’une ou des variables du marketing mix afin de fidéliser sa
clientèle et d’être plus compétitif en cas de privatisation.
Le LANADA à travers ses laboratoires a une couverture géographique sur l’étendue du territoire
nationale. Il bénéficie de matériels performants et d’un personnel technique qualifié, il faut donc
créer de la valeur aux clients en mettant en œuvre une politique de différenciation qualité de
service. Une stratégie de différenciation au niveau de notre offre de service est nécessaire.
Plan opérationnel
Tableau 7 : Plan d’actions
ACTIONS DESCRIPTIONS STRUCTURES
RESPONSABLES
ECHEANCE OU
FREQUENCE
OBJECTIFS VISES
Organisation du
service marketing
Aménager les
bureaux du chef de
service marketing et
de ses assistants
Direction générale Avant la fin du
premier trimestre
Rendre le service
marketing effectif et
autonome
Acquisition de
matériels
informatiques et
bureautiques
Achat d’ordinateurs,
d’imprimantes, de
logiciels de gestion,
de photocopieuses et
de matériels de
bureaux etc.
Direction générale Avant la fin du
premier trimestre
Faciliter le travail du
service marketing
Recrutement et
formation du
personnel chargé du
Recruter un
professionnel en
marketing (pour le
poste de chef de
service marketing) et
former le personnel
Direction générale Le premier trimestre Disposer d’un
responsable capable
de définir un plan
marketing et
d’assurer son
exécution.
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marketing existant pour les
postes d’assistant
marketing
Renforcer les
connaissances du
personnel en
marketing.
Création d’un site
internet
Concevoir un site
web fonctionnel et
attrayant
Service informatique
et service marketing
En cours de création.
Faciliter
l’interactivité entre
personnel et clients.
Rendre le LANADA
plus visible et
accessible.
Médias et hors
médias
Parution dans les
journaux et revues
spécialisés
(agricultures,
démarche qualité).
Journées portes
ouvertes.
Participations à des
salons et foires sur
l’agriculture.
Téléreportage
Direction générale
Service marketing
Toute l’année (une
fois dans le mois
pour les revues et
journaux
spécialisés).
Les salons, foires et
journées portes
ouvertes se tiennent
une fois dans
l’année.
Améliorer la
visibilité du
LANADA
Atteindre les cibles
directes (par les
journaux et revues
spécialisés)
Nouer des
partenariats avec les
chefs d’entreprises
Estimation du budget du service marketing
Rappelons que le marketing d’une entreprise ne se bâtit pas en une année et qu’une bonne
stratégie marketing se construit sur plusieurs années, étape par étape avec révision stratégique
chaque année. Nous allons donc bâtir notre budget marketing autour d’une moyenne raisonnable
du chiffre d’affaire du LANADA de l’année 2011.le Budget marketing sera donc autour de 5%
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du chiffre d’affaire 2011. L’objectif ici est une fidélisation et une valorisation du capital client à
travers un service de qualité.
Tableau 8 : Budget du service marketing
Organisation du service marketing : 2 000 000 FCFA
Matériel informatique et bureautique : 2 000 000 FCFA
Recrutement et formation du personnel en marketing : 1 000 000 FCFA
Site internet et maintenance : 200 000FCFA
Parution dans les journaux et revues spécialisés : 5.000 000 FCFA
Téléreportage (présenter le LANADA au grand public sur la chaine de télévision nationale après
le journal télévisé de 20h). Les journées portes ouvertes et la participation aux différents
salons) : 5.000 000 FCFA
Salon de l’Agriculture et des Ressources Animales(SARA) 5.000 000 FCFA
Semaine de la Promotion et de la Recherche Ivoirienne (SEPRI) 1.000 000 FCFA
Journées portes ouvertes (2 jours) + diner avec les gros clients : 5.000 000 FCFA
Confection de gadgets (calendriers, agendas, polo et tee-shirt etc.) : 2000 000 FCFA.
Divers : 1000 000 FCFA.
BUDGET du service marketing : 28 100 000 FCFA. Environ 5% du chiffre d’affaire
2011. Précisément 4 ,42%.
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2 .Organisation structurelle de la fonction marketing
Le marketing est autant important pour les structures privées que publiques.il concerne aussi les
entreprises prestataires de service, c’est en ce sens qu’on parle de marketing de service.
Le LANADA doit former et motiver l’ensemble de son personnel dans l’optique de la
satisfaction du client.
Le client ne juge pas seulement la qualité technique du service mais également la qualité
fonctionnelle.
La qualité constitue un élément essentiel pour le LANADA en tant qu’entreprises de services.
L’organisation marketing est l’organigramme qui matérialise les relations de divers service du
LANADA. Nous pensons que la structure suivante peut s’adapter au besoin du LANADA.
Figure 2 : organigramme
SOUS DIRECTION
DE LA QUALITE ET DES RELATIONS
EXTERIEURES
SERVICE MARKETING
SERVICE DE LA
COMMUNICATION
ASSISTANT
MARKETING
LCAE
ASSISTANT
MARKETING
LCHAE
ASSISTANT
MARKETING
LCB
ASSISTANT
MARKETING
LRK
ASSISTANT
MARKETING
LRB
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Cette organisation est faite en fonction de l’organigramme existant. Il y’a quatre sous directions
qui sont rattachés à la direction générale parmi lesquelles se trouve la sous direction de la qualité
et des relations extérieures. Cette sous direction est chargée de développer et gérer un système
qualité conforme aux normes internationales et d’assurer la promotion du LANADA.
Le service marketing aura pour rôle de définir le plan marketing c'est-à-dire le tableau de bord
marketing. Il s’agit des objectifs et de la stratégie marketing. Il veillera également à la mise en
œuvre de cette stratégie, à la programmation des actions, au suivi et contrôle des activités
marketing.
Les assistants marketing des autres laboratoires auront à charge de mettre à exécution la
politique définie par le service marketing. Ce personnel du service marketing doit travailler en
parfaite collaboration.
3 L’organisation matérielle et humaine de la fonction marketing
3.1 L’organisation matérielle
L’introduction du marketing au LANADA nécessite une implication de tout le personnel en
partant de la direction jusqu’aux employés et d’une maîtrise des outils du marketing.
Les différentes études menées ont montré des réticences quant à l’introduction du marketing car
pour ces derniers en tant que structure étatique n’a pas besoin de se faire connaître pour avoir des
clients. Le LANADA est le laboratoire de l’autorité compétente donc du ministère de
l’agriculture, il est ainsi recommandé par les autorités aux différentes entreprises pour les
besoins en analyse .cela constitue en n’en point douter l’une des motivations du choix de cette
structure par les clients.
L’offre de service pour le produit
Les analyses réalisées par le LANADA sont en général jugés satisfaisantes car les études de
satisfaction réalisées en novembre 2011 ont révélé que les motivations des choix des laboratoires
par les clients sont entre autre sa réputation (reconnu au plan national, son sérieux, la qualité de
ses prestations), la capacité technique de réalisation des essais demandés ; le délai convenable de
réalisation des analyses et la disponibilité du matériel de prélèvement. Cependant les clients ont
exprimés certains besoins en termes d’analyses à développer par les laboratoires. Ce sont :
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Les vitamines ; MES ; DBO ; DCO ; PHENOLS ; Le bilan de pollution des eaux usées et les
additifs alimentaires. Certains de ces analyses sont effectués en sous-traitance.les laboratoires
devraient être équipés de matériels pour la réalisation des ces analyses vu que les compétences
humaines existent déjà.
La localisation
Tout comme le service, le lieu de délivrance du service est essentiel pour apporter de la valeur.
L’émergence des canaux à distance permet à nombre d’entreprise de service d’accueillir de
nouveaux clients. Le LANADA dispose à ce effet de trois laboratoires à Abidjan (LCAE ;
LCHAI et LCVB) et de trois laboratoires à l’intérieur du pays (LANASEM ; LRB et LRK).
Cependant ces différents laboratoires ne font pas tous les mêmes analyses et ont leurs différentes
spécificités. Les clients sont souvent obligés de faire venir leurs échantillons sur Abidjan pour
analyses ou des équipes font régulièrement le déplacement vers les villes de l’intérieur pour des
analyses. Il serait judicieux dans un premier temps de renforcer l’équipement des laboratoires
existants en matériels techniques de sortes à répondre aux besoins des clients en termes
d’analyse à effectuer. Dans un second temps, être plus proche de la clientèle en construisant des
laboratoires dans les autres régions comme l’ouest et l’est du pays où il n’yen a pas.
L’information
C’est l’une des variables distinctives les plus importantes. En effet, la présence et la nécessaire
collaboration du client dans les analyses à faire et la délivrance du service obligent le LANADA
à fournir aux clients toutes les informations nécessaires à la bonne réalisation des tâches requises
pour obtenir le service. Toutes les informations dans les services ont une vertu formatrice. Il faut
informer les clients sur les bénéfices à faire analyser ses produits pour le marché interne et
étranger, sur ses attributs mais aussi sur la façon de l’obtenir. C’est en sens que nous
recommandons la création d’un site web afin de rendre plus visible le LANADA et faciliter
l’interactivité personnel-clients.
Rappelons que la part du privé est de 34% des analyses effectuées en 2011 et ce chiffre peut être
en perpétuelle évolution car tout dépend de la volonté du LANADA et des autorités. Le
LANADA a en 2011 signé trois conventions.
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La première avec le PROGIRS. L’objet de cette convention est de définir les modalités de leur
collaboration en vu d’œuvrer à l’amélioration des élevages, à la conservation des races locales en
Côte d’Ivoire, et de préciser les modalités du financement. Le coût de la convention est de 12
millions FCFA entièrement financé par le PROGIRS.
La deuxième convention est avec le Centre de Gestion de la Filière Café Cacao(CGFCC).Elle a
pour objet de confier au LANADA la vérification de la conformité des produits phytosanitaires
fournis par les agro pharmaceutiques par rapport aux exigences des cahiers de charge. Le budget
de la convention est de 51.683.241 F CFA entièrement financée par le Comité de Gestion de la
Filière Café Cacao (CGFCC).
La troisième convention est avec l’abattoir d’Abidjan. Elle a pour objet le contrôle de la qualité
microbiologique des produits animaux issus de l’abattoir d’Abidjan et de la santé des animaux
avant abattage. Le coût global est de 7 millions F CFA dont 2 millions pour l’appui aux petits
matériels et 5 millions pour les prestations du LANADA.
Le LANADA peut donc en plus des prestations publiques accroitre ses prestations au privés tant
sur le marché interne que sous régional. Il lui faut pour cela plus se faire connaître en participant
à des salons dédié à l’agriculture, à la qualité et faire des spots publicitaires .Ces informations
sur le LANADA peuvent donc être divulguée par le personnel en contact avec l’extérieur mais
aussi par des médias, par la voie électronique, automatique ou téléphonique.
Le prix et les coûts du service
41,7% des enquêtés trouve que les prix pratiqués par le LANADA sont chers. Cette réaction est
en quelque sorte liée à l’offre globale de service car la satisfaction est de plus de 73% pour les
analyses. Le LANADA devrait donc améliorer la qualité du service car le service offre un
avantage de performance perceptible. Les prix pratiqués seront ainsi acceptés par la clientèle car
en plus des analyses réalisées, les services associées (l’accueil, l’écoute, la disponibilité du
personnel) apporteront une valeur ajouté à l’offre global. Le rapport qualité/prix sera ainsi
favorable.
L’environnement physique
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Il s’agit de tous les éléments tangibles nécessaires à la réalisation des analyses : les immeubles,
des véhicules, des locaux, des appareils, des équipements, de tous les éléments visibles par le
client et le personnel en contact (en tant qu’acteurs tangibles).l’ensemble de ces éléments
contribue à construire l’idée que les clients se font du service offert et du niveau de qualité des
prestations. Un soin particulier doit être apporté aux composantes tangibles du service, chacun
d’entre eux allant faire l’objet d’une évaluation par le client. Le LANADA dispose
d’infrastructures insuffisantes. Des efforts de construction et de réhabilitation doivent être
poursuivis ou fait notamment en ce qui concerne le Laboratoire de Bouaké(LRB), le Laboratoire
de Korhogo(LRK), le Laboratoire Central Vétérinaire de Bingerville (LCVB) et le Laboratoire
Central d’Agrochimie et d’Eco-toxicologie (LCAE) d’Abidjan. L’entretien, la maintenance, et
l’étalonnage des appareils de mesure sont nécessaires. Il faut également approvisionner en réactif
et consommables de laboratoire les différents sites et équiper les laboratoires en charge de la
santé animale. Le matériel informatique et le parc automobile sont insuffisants et vieillissants.
La nature des processus
Un processus est l’ensemble des méthodes, des tâches et des séquences requises pour réaliser et
obtenir le service. Un processus mal défini, lent, complexe donc inefficace, nuit
considérablement à la valeur de service mais aussi à la pertinence de l’offre. De la même façon,
des processus mal définis rendent difficiles la réalisation du travail du client entraînant une
baisse de la productivité et un risque de non réalisation du service.
- Processus concernant l’individu :
Les temps d’attente et la perception de l’attente pour les clients sont un enjeu majeur d’un
service de gestion. Les insatisfactions sont surtout au niveau des délais de transmission des
résultats que certains clients trouvent long, les erreurs de saisie de certains résultats et les
jugements de conformité des résultats parfois contradictoires. Le LANADA devrait réduire les
temps d’attente des clients ou expliquer les raisons de l’attente longue. Il faudrait également
respecter les délais de transmission des résultats des analyses ou informer le client à temps de
l’indisponibité de ses résultats afin de lui éviter un déplacement inutile dans leurs locaux.
- Processus de traitement de l’information
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La LANADA devrait intégrer une possibilité de communication des résultats par E-mail afin de
non seulement réduire le temps de transmission des résultats des analyse mais aussi de
privilégier le contact avec la clientèle a l’aide des moyens technologiques que sont internet, le
téléphone. Maintenir un contact permanent avec la clientèle afin de l’informer de l’évolution de
la réalisation de ses analyses.
L’émergence des canaux à distances doit obliger le LANADA à rendre la circulation de
l’information simple, sécurisée et attractive. Mettre à la disposition du client une interface facile
pour l’accès aux différents services des laboratoires.
3.2 Les moyens humains
Elle occupe une place importante dans le mix marketing des services car le rôle du personnel en
contact est crucial dans la réalisation des analyses et le service offert .Ce personnel doit être
choisi avec soin, formé pour être en phase avec les objectifs du LANADA. L’interaction entre
personnel et client influence considérablement la valeur, la qualité du service offert. L’une des
conditions de succès des entreprises de service est de faire des efforts en recrutement, formation,
et motivation pour anticiper les risques liés à l’interaction directe.
La formation du personnel est certes un investissement. Elle permet cependant à l’entreprise
d'accroître les compétences et la productivité de ses employés tout en augmentant la qualité des
services. Elle est une activité à valeur ajoutée qui favorise l'adaptation et la flexibilité des
individus face aux défis à relever.
L’enquête menée a montré que le marketing n’est pas une notion inconnue au personnel car les
bases sont plus ou moins maîtrisés cependant il est important de former ce personnel surtout
celui en contact direct avec la clientèle au marketing de service, aux techniques d’accueil. Il est
important de comprendre que le marketing ne se limite pas à la publicité ou à la promotion et que
le prix, le service, la distribution font aussi partie d’une stratégie complète de marketing. La
meilleure façon pour y remédier est de recevoir une formation appropriée. Cette formation est
aussi nécessaire pour les principaux décideurs du LANADA de façon à ce qu’ils comprennent la
philosophie et les outils du marketing. Cela contribuera à dissiper de nombreux mythes et
favorisera la compréhension de questions pertinentes liées à la mise en œuvre de techniques de
marketing dans le secteur public.
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Il est également nécessaire d’établir des plans de formation du personnel par niveau de
compétences et donner à chacun la possibilité d’utiliser l’outil informatique de façon optimal.
Le personnel étant formé de fonctionnaires et d’agents contractuels ne dispose pas de personne
qualifiée en marketing.il est nécessaire de recruter une personne diplômée en marketing afin de
piloter ce projet de création de service marketing. Le rôle de ce dernier sera de proposer un plan
marketing et d’assurer la mise en œuvre. Il supervisera les études marketing y compris l’analyse
des marchés. Il définira aussi les cibles en vu de créer plus de conventions, de partenariats entre
le LANADA et les secteurs privés. Il analysera également le taux des analyses effectuées par
laboratoires en vu de mettre en place des stratégies pour améliorer leur rendement. Il a pour
supérieur hiérarchique le sous directeur de la qualité et des relations extérieures. Il travaillera en
étroite collaboration avec les assistants marketing des différents laboratoires. Ces assistants
marketing seront amenés à appliquer les directives prises à la direction dans les laboratoires.
L’étude réalisé a aussi fait ressortir la démotivation du personnel (droit piétiné ; pas de
résolution durable des problèmes techniques, salaire payé en retard, le 15 du mois ; pas de suivi
médical pour le personnel surtout exposé au danger car en contact avec les produits et agents
pathogènes dangereux, virus, bactéries, parasites).
Motiver le personnel fait partie intégrante de la gestion d’un projet et permet d’obtenir le
meilleur de chacun. Généralement, le personnel travaille pour gagner sa vie, mais si l’argent est
la principale motivation, ce n’est pas la seule raison pour laquelle il travaille. Lorsqu’il sait qu’il
produit des résultats, une personne apprécie son travail et retire satisfaction d’une tâche bien
accomplie. Il faut donc s’assurer que chacun est bien mis au courant des résultats obtenus. Il faut
définir clairement le rôle et les responsabilités de chacun. Donner aux employés les moyens de
bien faire leur travail
On peut par exemple nommer un employé du mois. Ce membre du personnel peut être élu (par
ses collègues ou par la direction) ou, plus simplement, cette récompense peut être attribuée en
fonction des résultats. La reconnaissance de l’employé du mois par ses pairs devrait être plus
importante que la récompense (généralement d’ordre financier).Il est aussi possible de mettre en
compétition les différents laboratoires afin d’attribuer un prix au meilleur pour ces performances,
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la qualité et l’entretien de sa structure. Lorsque l’ensemble du groupe se voit attribuer un prix,
c’est encore plus encourageant.
En ce qui concerne les salaires, le gouvernement ivoirien a adopté le mercredi 20 novembre
2013, une mesure de revalorisation du salaire minimum interprofessionnel garanti(SMIG) qui
passe ainsi de 36.607 FCFA à 60.000fcfa, soit une augmentation de 23.393fcfa. Le chef de l’Etat
dans son discours de fin d’année 2013 à la nation ivoirienne a annoncé une revalorisation des
salaires des fonctionnaires. Ces différentes mesures qui visent à améliorer les conditions de vie
des citoyens touchent également les employés du LANADA qui sont soit fonctionnaires ou
contractuels. Il est important que Chaque membre du personnel soit rémunéré convenablement
pour le travail qu’il effectue.
Section 2 : Recommandations relative à l’application du marketing dans l’administration publique
De l’enquête, il ressort que le personnel interrogé assimile le marketing beaucoup plus au prix, à
la publicité ou la promotion donc au recouvrement des coûts et à la production de recettes. Il faut
dire que le marketing ne se confine pas à l’un ou l’autre de ces rôles. Il est vrai que le marketing
peut favoriser la production de recette au LANADA, mais c’est aussi un merveilleux outil pour
améliorer les relations avec les clients et partenaires avec lesquels le LANADA traite. Le
marketing n’est pas obligatoirement motivé par la production de recettes ou de profits.
1. Le mode de financement et la qualité
Le mode de financement
La principale différence entre la gestion d’une organisation du secteur public et celle du secteur
privé est la façon dont les deux organisations sont financées.
Les entreprises privées cherchent à accroitre leurs ventes ou leur profit. Les budgets et les primes
sont souvent liés aux ventes. Cela est rarement le cas dans l’administration publique. Le niveau
de recettes globales, prenant en compte les prestations aux privés, les prestations aux bénéfices
des services officiels et des conventions, est d’environ 286 millions FCFA. Cela démontre des
potentialités du LANADA qui dispose de grandes compétences qui devraient être mieux
exploitées avec des moyens conséquents mis à sa disposition. En effet, les principales difficultés
qu’il rencontre pour atteindre ses objectifs sont d’ordre financier.
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- Dans un premier temps, les moyens mis à sa disposition ne couvrent qu’environ 60% de
ces besoins réels.
- Dans un second temps, le mode de gestion financière très lourd n’est pas adapté aux
besoins du LANADA. Nous avons en exemple, le temps moyen d’acquisition d’une
fourniture de fonctionnement est de deux(2) mois et pour les investissements plus d’une
(1) année.
Même si un objectif en matière de recettes à été fixé par le ministère de l’agriculture à atteindre ;
l’atteinte ou le dépassement de cet objectif ne signifie pas nécessairement ou même
habituellement que le LANADA conservera ces recettes.
Par contre, la structure peut subir une diminution de son budget de fonctionnement si les
objectifs ne sont pas atteints. La perte des revenus gagnés est considérée comme un important
facteur de dissuasion au recours à des programmes de marketing pour atteindre des objectifs en
matière de recettes. Dans un tel contexte, on pourrait dire que le personnel mettra une stratégie
de marketing de service visant à ne pas dépasser les objectifs. Cela peut également encourager
l’élaboration de stratégies où le coût est un élément négligeable.
Pour y remédier, il y’a lieu de modifier la méthode de production de recette de façon à permettre
au LANADA ou aux différents laboratoires qui atteignent ou dépassent leurs objectifs à cet
égard de tirer profit de leur réussite. Si le LANADA pouvait conserver les recettes accrues (ou
une partie de celles-ci) pour atteindre les objectifs du ministère, des mesures d’encouragement
seraient en place pour promouvoir l’élaboration de marketing plus efficaces.
Il faut de plus prévoir des budgets de marketing provenant d’autres sources.
La gestion de la satisfaction des clients dans le secteur public est fondamentalement différente à
cause des décisions prises par les gouvernements concernant les buts des programmes ou des
services et le niveau de service qu’ils peuvent se permettre d’offrir aux clients. Pour élaborer
donc des stratégies fructueuses, le LANADA doit bien cerner le type de clients sur lesquels
porteront leurs efforts ; déterminer des degrés appropriés de satisfaction et établir des
mécanismes pour mesurer le degré de satisfaction.
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L’importance légitime accordée à certains segments de la clientèle ne signifie pas que les
préoccupations et les besoins des autres clients sont négligeables. Elle signifie simplement que
des programmes particuliers de marketing portent sur des marchés cibles précis pendant des
périodes données. Ces clients peuvent être les gros clients c'est-à-dire ceux qui réalisent un
important volume d’échantillon à analyser et les partenaires privés avec lesquels le LANADA
signe des conventions.
La qualité
Une mission d’audit s’est déroulée du 22 janvier au 1er février et a été réalisé dans le cadre du
programme d’audit planifié par l’Office Alimentaire Vétérinaire (OAV).
L’objectif de cette mission était d’évaluer les systèmes de contrôle en place régissant la
production des produits de la pêche destinés à l’exportation vers l’Union Européenne.
A cet effet plusieurs lieux ont été visité parmi lesquels le Laboratoire Centrale pour l’Hygiène
Alimentaire et l’Agro-industrie (LCHAI) du LANADA.
Après visite du LCHAI, le constat est que :
- Il est composé de 23 agents qualifiés participant régulièrement à des sessions de
formation continu.
- Les bâtiments du laboratoire ont été récemment rénovés ;
- Le laboratoire est correctement équipé pour la réalisation des analyses spécifiques aux
produits de la pêche.
- Le LANADA est engagé dans un programme d’accréditation selon la norme ISO/IEC
17025 et est accompagné par le programme qualité de l’Union Economique et Monétaire
Ouest Africaine(UEMOA) et le programme d’appui au commerce et à l’intégration
régionale financé par l’Union Européenne.
Les insuffisances relevées sont au niveau du contrôle de la qualité des échantillons à réception
qui ne sont pas disponibles et la calibration des équipements et du matériel (balances ;
thermomètre ; étuves ; frigos etc.) qui n’est pas réalisée de façon régulière par un organisme
agrée.
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Le rapport de cet audit conclut qu’en Côte d’Ivoire, un système de contrôle officiel des produits
de la pêche destinés à l’exportation vers l’Union Européenne est en place. Si des progrès ont été
constatés depuis le dernier audit de l’office alimentaire et vétérinaire en 2006, des améliorations
sont à prévoir, en particulier concernant la mise en œuvre des contrôles officiels au niveau des
établissements de production agréée. Par ailleurs, la fiabilité des résultats d’analyses officiels sur
les produits de la pêche ne peut être garantie du fait des insuffisances qui ont été relevées au
niveau du laboratoire officiel.
Après ces conclusions, il est important pour le LANADA d’aller rapidement à cette accréditation
en s’inscrivant dans une démarche qualité selon le référentiel de la norme ISO 9001 V 2000.
L’ISO/IEC est une norme internationale qui spécifie les « exigences générales
concernant les compétences des laboratoires d’étalonnage et d’essais » rédigé par l’ISO et la
IEC en 2005.Cette norme qui concerne tous les laboratoires d’analyses et d’essais, est le
référentiel utilisé lors des audits d’accréditation. Le système de management de la qualité de
laboratoire accrédités 17025 est fondé sur la norme ISO 9001 :2000.
(fr.wikipedia.org /wiki /iso/CEI-17025)
L’ISO/IEC 17023 :2005 établit les exigences générales de compétences pour effectuer des essais
et / ou des étalonnages, y compris l’échantillonnage. Elle couvre les essais et les étalonnages
effectués au moyen de méthodes normalisées, de méthodes non normalisées et de méthodes
élaborées par les laboratoires.
Elle est applicable à toutes les organisations qui procèdent à des essais et /ou des étalonnages.
Par exemple, des laboratoires de première, deuxième et tierce parties, ainsi que des laboratoires
où les essais et/ou des étalonnages. Par exemple, des laboratoires de première, deuxième et tierce
parties, ainsi que des laboratoires où les essais et/ou les étalonnages font partie du contrôle et de
la certification de produits.
L’ISO /IEC 17025 :2005 est applicable à tous les laboratoires, quels que soient leurs effectifs,
l’étendue du domaine de leurs activités d’essai et/ou d’étalonnage. Lorsqu’un laboratoire ne
procède pas à une ou plusieurs des activités traitées dans la présente norme internationale, telles
que l’échantillonnage et la conception/développement de méthodes nouvelles, les prescriptions
des chapitres concernés ne s’appliquent pas.
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79
L’ISO/IEC 17025 :2005 est destiné à être utilisé par les laboratoires qui élaborent leur système
de mangement pour la qualité et les activités administratives et techniques. Elle peut également
être utilisée par les clients des laboratoires, les autorités réglementaires et les organismes
d’accréditation engagés dans les activités de confirmation ou de reconnaissance de la
compétence des laboratoires. L’ISO/IEC 17025 :2000 n’est pas destiné à être utilisée comme
référentiel pour la certification des laboratoires.
2. Marketing et administration publique
L’administration publique orientée aujourd’hui de plus en plus vers le management, utilise des
outils du marketing d’où l’importance du marketing en son sein. Nous savons ainsi que le
marketing et le secteur public se rapproche inexorablement même s’il subsiste encore des
différences. Il est question de comment utiliser le marketing dans l’administration publique et
non de l’appliquer comme il est utilisé dans le secteur privé. Son application dépend de la
définition que nous retenons du marketing. Tenant compte de la définition du British Institute of
marketing, c’est-à-dire le marketing comme « un processus de gestion visant à identifier,
anticiper, et satisfaire les exigences de façon rentable » (Walsh 1991, P.10), il est évident que
l’aspect lucratif est difficilement compatible avec l’administration publique. Néanmoins en
tenant compte de la définition de Kotler(1982) qui définit le marketing comme « la façon dont
les transactions sont réalisées, stimulées, facilitées et valorisées. », le marketing semble alors
applicable au LANADA. Les enquêtes que nous avons menées montrent que les concepts du
marketing sont plus ou moins connus du personnel car ces derniers n’ont pas une idée claire des
notions du marketing qui sont souvent appliquées mais de façon inconsciente. Les concepts du
marketing seront donc mieux appliqués si les dirigeants en font un objectif en adoptant un
programme marketing interne.
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80
CONCLUSION
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81
Le Laboratoire National d’Appui au Développement Agricole (LANADA) en tant que
laboratoire officiel a joué jusque là son rôle d’appui au développement et à la promotion des
productions animales, halieutiques, végétales et agroindustrielles et de recherche. Cette mission
s’exécutant sous la protection légale d’un monopole et en tant qu’Etablissement Public National
(EPN), le LANADA a bénéficié de subvention de l’état pour le déroulement de ses activités.
Cependant les budgets octroyés ne couvrent pas l’ensemble des besoins réels de l’entreprise et
son statut d’EPN ne lui permet pas de profiter pleinement des ses recettes mêmes quand les
objectifs sont atteints ou dépassés.
En plus de ces difficultés financières, la structure est aussi confrontée à d’autres maux tels que
le manque de motivation du personnel, le manque de communication, une absence
d’accréditation qui est un gage de qualité des analyses effectuées. En dépit de ces insuffisances,
le LANADA reste un laboratoire de référence sous régional en termes d’équipements et de
compétences des ressources humaines, aussi des efforts doivent être faits pour améliorer ces
performances et optimiser ces énormes potentialités. Il faut dire que la finance, la comptabilité,
les autres fonctions de l’entreprise sont de peu d’utilité si les clients ne sont pas intéressés ou
satisfaits des services du LANADA. Il est vrai que c’est le laboratoire officiel cependant il n’est
pas à l’abri d’une privatisation donc de la concurrence. C’est la raison pour laquelle, nous
estimons que le marketing peut aider à améliorer les services existants afin de maintenir les
activités du LANADA tout en construisant une marque forte et une basse de clientèle fidèle,
deux actifs essentiels pour la valorisation de l’entreprise. Le marketing en tant que discipline
permettant d’identifier les besoins humains et sociaux, puis à y répondre pour la rendre plus
efficace.
Il est ainsi indispensable que le LANADA forme son personnel aux techniques et pratiques du
marketing afin d’accroitre ses recettes par des conventions avec le secteur privé. Nous pensons
que de meilleurs rendements peuvent encourager l’Etat à mettre plus de moyens à sa disposition
et à rendre plus souple le mode de gestion financière.
Aussi, des efforts doivent être faits pour améliorer les conditions de travail du personnel et leur
condition de vie. Le LANADA a besoin d’une plus grande visibilité et cela passe par les
nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC). Il est essentiel de créer
un site internet et de faire fonctionner correctement l’intranet pour une plus grande fluidité de
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82
l’information au sein et en dehors de l’entreprise. Ces technologies bien appliquées à la gestion
des activités du LANADA permettront sans doute une modernisation et un autre regard de la part
des clients.
Le marketing n’est certes pas le remède universel, capable de tout mais nous pensons qu’il peut
être un processus permettant de gérer de façon plus efficace l’Etablissement Public National
qu’est le LANADA.
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VIII
BIBIOGRAPHIE
1- BAMBA Y. (2010), la problématique de l’efficacité et de la croissance économique dans
les entreprises publiques : cas de la sotra, mémoire pour l’obtention du DESS en gestion
de la politique économique, ufr seg / cires université de Cocody ,60 Pages.
2- Direction Générale de la santé et des consommateurs, (2013), rapport d’un audit effectué
en Côte d’Ivoire afin d’évaluer les systèmes de contrôle en place régissant la production
des produits de la pêche destiné à l’exportation vers l’Union Européenne, étude financée
par la Commission Européenne.
3- KAPLAN A, (2007) apports et limites du marketing dans l’administration publique,
mémoire pour l’obtention du Master en administration publique, Ecole Nationale
d’Administration (ENA France),69 Pages.
4- KESSY Z, (2006), culture africaine et gestion de l’entreprise moderne, Edition ceda
5- KOTLER p, KELLER k, MANCEAU d, (2012), marketing management, 14éme édition,
nouveaux horizon, 841 Pages
6- KOTLER p, KELLER k, MANCEAU d, (2012), marketing management, Person
Education(2009), 900 Pages
7- LAMBIN j, CHUMPITAZ r, Chantal de MOERLOOSE, marketing stratégique et
opérationnelle, Dunod dernière édition (2012), 718 Pages
8- LAPERT d, MUNOS a, (2009), marketing des services
9- LENDREVIE j, LEVY j, LINDON d, (2006), mercator, 8éme édition, 1142 Pages
10- LENDREVIE j, LEVY j, LINDON d, (2006), mercator, Dunod 9éme édition, 1220 Pages
11- MADILL j, le marketing dans le secteur public, Optimum, la revue de gestion du secteur
public, volume 28, numéro 4,11 Pages
12- Ministère de l’agriculture et des ressources animales (Côte d’Ivoire),(1999), Décret
numéro 99-439 du 07 juillet 1999.
13- OUMAROU Moussa, Juin 2009, Réforme de l’action publique des pays membres de
l’UEMOA : impacts et perspectives, Bureau International du Travail, Genève, Suisse
14- République de Côte d’Ivoire ,5 septembre 2011, Plan National de Développement 2012-
2015, tome 1, P50
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IX
ANNEXES
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X
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XI
Annexe 1
QUESTONNAIRE
(Adressé au personnel du LANADA)
I - OPINION SUR LE MARKETING
1. Quel est votre opinion sur le marketing ? Sans importance peu important assez important très important
2. Certaines personnes pensent que le marketing n’est valable que dans les entreprises privées. Pas du tout d’accord Pas d’accord D’accord tout à fait d’accord
3. Selon vous, quels sont les aspects du marketing qui vous paraissent les plus importants ? (vous pouvez cocher plusieurs cases).
Qualité du (produit/service) prix promotion /publicité distribution
4. Comment trouvez-vous l’attention accordée par le LANADA à ses clients ?
Mauvaise passable moyenne bonne excellente
5. Avez-vous reçu une formation en marketing lors des :
Cours séminaires conférences autres (précisez) …………………
Bonjour Madame/Monsieur, nous vous soumettons ce questionnaire en vue de nous permettre de poursuivre un travail dans le cadre d’une étude académique.
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XII
II – INFORMATION SUR L’ENQUETE
6. Quel est votre niveau d’instruction ?
CEPE BEPC BAC Licence Maîtrise Doctorat
Autres (préciser)………...
7. Quel est votre statut ?
Fonctionnaire Contractuel
8. SEXE
Masculin féminin
9. AGE
20 à 30 ans 31 à 40 ans 41 à 50 ans plus de 50 ans
MERCI POUR VOTRE CONTRIBUTION A LA REALISATION DE CETTE ENQUETE.
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XIII
Annexe 2
QUESTIONNAIRE
(ENQUETE CLIENTELE)
I - ANALYSE
1. Votre entreprise fait – elle analyser un important volume d’échantillon avec le LANADA ? Oui non
2. Quel est le type d’analyse que vous réalisez le plus souvent (vous pouvez cocher plusieurs cases). Analyse physico chimiques Analyse microbiologiques Analyses globales Analyses physio-sensorielles Autre (précisez)……… II – SATISFACTION DANS LE SERVICE
3. Comment trouvez l’accueil au sein des laboratoires du LANADA ?
Bon Normal Mauvais Autres (précisez)…….
4. Comment trouvez-vous le temps que vous mettez avant d’être reçu ? Long Court Acceptable Autres (précisez)…
Bonjour Madame /Monsieur, nous vous soumettons ce questionnaire dans l’objectif de mieux vous servir. Merci d’accepter d’y répondre.
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XIV
5. Le LANADA respecte t-il les délais pour les analyses qu’il effectue ?
Non quelquefois oui
6. Êtes-vous satisfait des prestations de service du LANADA ? Oui non
7. Avez-vous été victime d’un mauvais service au LANADA ? Oui non
8. Si oui, avez-vous reçu réparation ?
Oui non
9. Avez-vous connaissance d’une procédure de réclamation ou de réparation en cas de mauvais service ?
Oui non
10. Comment jugez-vous le prix des analyses pratiquées par le LANADA ? Moins cher acceptable cher trop cher
11. Avis ou suggestion pour l’amélioration du service au LANADA.
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XV
TABLE DES MATIERES Pages
DEDICACE .................................................................................................................................................... i
REMERCIEMENTS .................................................................................................................................... iii
SOMMAIRE ................................................................................................................................................ iv
LISTE DES SIGLES, ACRONYMES ET ABREVIATIONS ...................................................................... v
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES................................................................................................... viii
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................................... 1
1. Contexte ............................................................................................................................................ 1
2. Problématique .................................................................................................................................... 2
3. Objectifs de l’étude ........................................................................................................................... 5
4. Les intérêts de l’étude ........................................................................................................................ 5
5. Méthodologie de l’étude .................................................................................................................... 6
6. Plan de l’étude ................................................................................................................................... 6
PREMIERE PARTIE :
CADRE CONCEPTUEL, METHODOLOGIQUE ET CONTEXTE DE L’ETUDE. .................................. 7
CHAPITRE 1 : CADRE CONCEPTUEL ET METHODOLOGIQUE .................................................... 8
Section1 : Concepts clés ........................................................................................................................ 8
1. Rôle et fonction du marketing dans une organisation ................................................................... 8
1.1 L’orientation produit ..................................................................................................................... 8
1.2 L’orientation vente du marketing .................................................................................................. 9
1.3 L’orientation relation-client du marketing .................................................................................. 10
2. Marketing des services ................................................................................................................ 10
3. Rôle et fonction du marketing ..................................................................................................... 12
4. Les organisations publiques et leurs spécificités ......................................................................... 12
4.1 Caractéristiques de l’organisation publique ................................................................................ 12
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XVI
5. Fonction marketing et organisation publique : enjeux et approches ........................................... 13
6. Démarches de mise en place d’un service marketing ................................................................. 14
Figure 1 : Démarche marketing d’après la méthode LCAG ................................................................ 15
7. Moyen de fonctionnement d’un service marketing ..................................................................... 15
Section 2 : Méthodologie de travail..................................................................................................... 16
1. La revue documentaire ................................................................................................................ 16
2. Les études quantitatives et qualitatives ....................................................................................... 17
2.1 Méthode de collecte ....................................................................................................................... 17
2.2 Outils de collecte ......................................................................................................................... 17
2.3 Echantillonnage ........................................................................................................................... 18
3. Questionnaire et traitement ......................................................................................................... 18
3.1. Questionnaire (adressé au personnel du LANADA) ................................................................... 18
3.2 Questionnaire (enquête clientèle) .................................................................................................. 19
3.3 Le traitement.................................................................................................................................. 19
CHAPITRE 2 : CONTEXTE DE L’ETUDE .......................................................................................... 20
Section 1 : Description de l’environnement externe ........................................................................... 20
1. Politique ...................................................................................................................................... 20
2. Légal ............................................................................................................................................ 20
3. Economique ................................................................................................................................. 21
4. Social ........................................................................................................................................... 23
Section 2 : Présentation de l’entreprise ............................................................................................... 25
1. Historique .................................................................................................................................... 25
2. Mission ........................................................................................................................................ 26
3. Les organes de gestion du LANADA .......................................................................................... 27
4. Les laboratoires et leurs spécialités ............................................................................................. 29
4.1 Le LCHAI et la gestion de l’écoute client .................................................................................... 30
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XVII
5. Bilan des activités du LANADA ................................................................................................. 32
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE 3 : ANALYSE DES RESULTATS..................................................................................... 38
Section 1 : Analyse des résultats de l’enquête sur le personnel. ......................................................... 38
1. Opinion sur le marketing ............................................................................................................. 38
2. Information sur l’enquêté. ........................................................................................................... 43
3. Tableaux croisés .......................................................................................................................... 45
Section 2 : analyse des résultats de l’enquête sur la clientèle ............................................................. 48
1. Analyse ........................................................................................................................................ 48
2. Satisfaction dans le service .......................................................................................................... 50
3. Tableaux croisés .......................................................................................................................... 58
CHAPITRE 4: RECOMMANDATIONS RELATIVE A LA MISE EN PLACE DU SERVICE MARKETING ......................................................................................................................................... 63
Section 1 : Recommandations relative au fonctionnement du service marketing ............................... 64
1. Plan stratégique et opérationnel................................................................................................... 64
2 .Organisation structurelle de la fonction marketing .................................................................... 68
3 L’organisation matérielle et humaine de la fonction marketing .................................................. 69
3.1 L’organisation matérielle............................................................................................................... 69
3.2 Les moyens humains ..................................................................................................................... 73
Section 2 : Recommandations relative à l’application du marketing dans l’administration publique 75
1. Le mode de financement et la qualité .......................................................................................... 75
2. Marketing et administration publique ......................................................................................... 79
CONCLUSION ........................................................................................................................................... 80
BIBIOGRAPHIE ......................................................................................................................................... 83
ANNEXES ................................................................................................................................................VIII
TABLE DES MATIERES…....................................................................................................................... XV
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