CEEOL Article

The following ad supports maintaining our C.E.E.O.L. service

NECESITATEA ABORDĂRII STRATEGICE DE MARKETING ÎN SERVICIILEDE ASIGURĂRI

«APPROACH TO MARKETING WITHIN INSURANCE SERVICES»

by Nicoleta Grideanu

Source:Bulletin of "Carol I" National Defence University (Buletinul Universităţii Naţionale de Apărare "CarolI"), issue: 02 / 2011, pages: 401 409, on www.ceeol.com.

http://www.ceeol.com/�

http://www.dibido.eu/bookdetails.aspx?bookID=03554d8d-bd83-4e93-9862-8c5f16fb4d72

http://www.ceeol.com

░ ░ ░ ░ ░ Buletinul UniversităŃii NaŃionale de Apărare "Carol I" ● Nr. 2/2011 ░ ░ ░ ░ ░

1

NECESITATEA ABORDĂRII STRATEGICE DE MARKETING

ÎN SERVICIILE DE ASIGURĂRI

APPROACH TO MARKETING

WITHIN INSURANCE SERVICES

Lect.univ.dr. Nicoleta GRIDEANU*

Universitatea „Spiru Haret”, Braşov

Orice companie de asigurări trebuie să se adapteze la conjunctura dinamică a pieŃei, să stabilească modul în care acŃionează faŃă de concurenŃa sa, pe ce piaŃă sau segmente de piaŃă, cu ce fel de servicii. Nu există o strategie universal valabilă în acest sens, fiecare trebuie să găsească soluŃia cea mai potrivită situaŃiei, posibilităŃilor, obiectivelor şi resurselor sale.

Any insurance company must adapt to dynamic market situation,

determine how to act against the competition on the market or market segment, and with what kind of services. There is no universally valid strategy in this regard, everyone has to find the right solution according to the situation, opportunities, objectives and its resources.

Cuvinte cheie: strategie; companie de asigurări; planificare strategică;

misiune; obiective strategice. Keywords: strategy; insurance company; strategic planning; mission;

strategic objectives.

OperaŃionalizarea strategiilor de marketing implică adoptarea unui şir

de decizii cu privire la organizarea şi desfăşurarea unor activităŃi practice, convertite în alcătuirea unui plan strategic. Pentru utilizarea unui management în viziune strategică se iau în discuŃie următoarele argumente:

• permite adaptarea companiei de asigurare la modificările rapide ale mediului;

• direcŃionează activitatea companiei pe termen lung; • permite corelarea tuturor activităŃilor pentru atingerea unui scop

prestabilit; • conferă avantaje competitive într-un mediu cu grad înalt de risc; • compania îşi accentuează propria identitate; • compania devine mai eficientă.

* e-mail: [email protected]

Access via CEEOL NL Germany


2

Într-o companie de asigurări, procesul de planificare strategică se desfăşoară pe mai multe niveluri organizatorice şi decizionale interdependente. V. Balaure şi colaboratorii nominalizează existenŃa a trei niveluri1:

1. Nivelul organizaŃional superior – reprezintă nivelul cel mai înalt al planificării în orice companie. Deciziile adoptate şi activităŃile desfăşurate la acest nivel influenŃează toate celelalte niveluri organizatorice.

2. Nivelul unităŃii strategice de activitate. La acest nivel, managerii urmăresc identificarea şi exploatarea avantajului competitiv, în cadrul pieŃei sau segmentului de piaŃă Ńintă, pentru asigurarea viabilităŃii unităŃii strategice de activitate.

3. Nivelul funcŃional – se referă la funcŃiile organizaŃiei, care prin modul în care sunt îndeplinite influenŃează competitivitatea firmei pe piaŃă.

RelaŃiile dintre cele trei niveluri se reflectă în raporturile ce se stabilesc între planurile strategice aferente. Planul elaborat la nivelul organizaŃional superior direcŃionează planurile corespunzătoare celorlalte două niveluri. Necesitatea planificării strategice a unei companii de asigurări trebuie abordată sub forma unui proces format dintr-o serie de faze aflate în succesiune şi interdependenŃă.

Procesul planificării strategice se desfăşoară în mai multe etape. În aceste etape se realizează componentele structurale ale planului strategic de marketing. „DicŃionarul explicativ de marketing” evidenŃiază 5 etape sau 11 paşi2:

1. definirea misiunii şi a obiectivelor de marketing: misiunea firmei şi obiectivele generale de marketing ale companiei de asigurări;

2. analiza mediului şi stabilirea ipotezelor: analiza mediului intern şi extern, interpretarea rezultatelor şi stabilirea ipotezelor şi strategiilor;

3. elaborarea strategiilor de marketing: definitivarea obiectivelor strategice de marketing, stabilirea strategiilor şi estimarea rezultatelor planificării strategice;

4. stabilirea bugetului de marketing; 5. realizarea şi implementarea programului de marketing, controlul şi

evaluarea rezultatelor planificării strategice. Există şi alte clasificări apropiate de cea prezentată mai sus, însă ele

sunt specifice managementului strategic.

1 V. Balaure (coord.), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2000. 2 C. Florescu, P. Mâlcomete, Al. N. Pop (coord.), Marketing – DicŃionar explicativ, Editura Economică, Bucureşti, 2003.


3

Definirea misiunii şi a obiectivelor de marketing în cadrul companiilor de asigurări Misiunea companiei de asigurări este scopul pentru care aceasta îşi

începe activitatea. Misiunea se poate modifica, în timp, în funcŃie de anumiŃi factori externi şi interni. Pentru a fi eficientă în desfăşurarea activităŃii sale o companie de asigurări trebuie să-şi cunoască foarte bine misiunea. Misiunea companiei de asigurări se defineşte Ńinând cont de 5 factori distincŃi3:

1) istoria companiei de asigurări şi a realizărilor sale; 2) preferinŃele actuale ale proprietarilor şi managerilor companiei de

asigurări, direcŃia în care aceştia doresc să orienteze unitatea strategică de afaceri;

3) conjunctura pieŃei; 4) resursele organizaŃiei; 5) capacităŃile specifice activităŃii companiei de asigurări. Compania de asigurări îşi familiarizează clienŃii actuali şi potenŃiali cu

misiunea pe care şi-a propus-o prin intermediul declaraŃiei de misiune. Această aşa numită declaraŃie are rolul de informare şi de atragere de noi clienŃi. DeclaraŃia de misiune trebuie să exprime orientarea către client şi către piaŃă a companiei de asigurări printr-o formulare care să i se potrivească astfel încât să poată răspunde la următoarele întrebări4:

În ce activitate este implicată compania? Cine sunt clienŃii acesteia? Care sunt segmentele de piaŃă Ńintă? Care sunt principalele domenii de activitate strategică? De ce este implicată în activitatea respectivă? Care este aria geografică în care îşi desfăşoară activitatea? Care sunt atuurile companiei? Ce fel de organizaŃie este? Care este filozofia organizaŃiei? Care sunt perspectivele organizaŃiei? De exemplu, misiunea companiei de asigurări AVIVA este: „Ne bazăm

pe secole de experienŃă pentru a oferi în România soluŃii inovatoare ce reprezintă economii şi protecŃie pe termen lung, asigurând servicii susŃinute clienŃilor noştri şi ajutându-i să-şi planifice un viitor financiar sigur5”.

Un alt exemplu este ING România, care îşi propune să ofere clienŃilor săi atât persoane fizice, cât şi persoane juridice, o gamă largă de servicii financiare. Angajamentul companiei ING Asigurări de ViaŃă faŃă de clienŃii 3 Ph. Kotler, Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2005. 4 E. C. Petrescu, Marketing în asigurări, Editura Uranus, Bucureşti, 2005. 5 www.aviva.ro


4

săi este unul pe termen lung, iar eforturile acesteia se concentrează pe oferirea unor produse moderne şi a unor servicii de calitate, eficiente şi flexibile, care să satisfacă nevoile cele mai variate de asigurare. Misiunea organizaŃiei este să ofere acces uşor la informaŃii şi o experienŃă personalizată. „ING stabileşte standardele pentru a-i ajuta pe clienŃii săi în administrarea viitorului financiar, de a continua să susŃină dezvoltarea pieŃei de asigurări din România şi de a oferi valoare clienŃilor, acŃionarilor şi angajaŃilor”6.

ING se ghidează după următoarele patru mottouri: 1. „ING este o companie cu care colaborezi uşor”. 2. „ING îşi tratează clienŃii corect şi cinstit”. 3. „ING îşi respectă promisiunile”. 4. „CLIENTUL este în centrul preocupărilor şi activităŃilor ING”. Cea mai importantă prioritate pentru ING o reprezintă informarea cât

mai detaliată a celor câteva milioane de potenŃiali clienŃi, cu privire la serviciile şi avantajele pe care ING le oferă.

Obiectivele strategice reprezintă Ńelurile finale ale organizaŃiei care direcŃionează activitatea acesteia. Obiectivele au în vedere orizonturi îndelungate, de regulă 3-5 ani, şi se referă la activitatea de ansamblu a organizaŃiei.

Michael Porter susŃine că puterea unei companii este dată de unul dintre următorii factori: avantajul costului, diferenŃierea sau focalizarea7. Prin urmare, identifică în cartea sa „Strategia competitivă" trei tipuri generice de strategie: leadershipul costurilor, cel al diferenŃierii şi cel al focalizării. Dar fiecare strategie are riscurile sale.

Un exemplu de risc datorat concentrării exclusive pe dominaŃia prin costuri este cel oferit de compania de asigurări Asirom. Compania care urma de mult timp o strategie de dominaŃie prin costuri a fost forŃată să înceapă o campanie agresivă pentru reimpunerea imaginii.

Capacitatea companiei de a veni pe piaŃă cu preŃuri situate sub preŃurile unor companii cum sunt ING sau AIG a fost erodată de creşterea costurilor cu cheltuielile de personal, iar poziŃia sa strategică s-a deteriorat din cauza concentrării exclusive pe dominaŃia prin costuri.

Riscurile asociate unei strategii de diferenŃiere includ posibila imitaŃie din partea competitorilor şi schimbarea preferinŃelor consumatorilor. AdiŃional, companiile care aplică strategiile focalizate vor putea, în timp, să se diferenŃieze şi mai bine pe segmentele de piaŃă pe care activează. Focusarea pe segmentele de nişă înseamnă concentrarea pe un segment de nişă din piaŃă şi încearcă să obŃină fie un avantaj de cost, fie să se diferenŃieze în cadrul acelui segment. 6 www.ing.ro. 7 M. Porter, L’avantage concurrentiel, Paris, InterEdition, 1986.


5

De exemplu, compania de asigurări ING Asigurări de ViaŃă a fost capabilă să atace cu succes un segment larg de populaŃie din România, oferind clienŃilor service de calitate cu ajutorul unor consultanŃi bine pregătiŃi profesional.

Datorită focusului pe pieŃe de nişă, companiile care aplică o strategie focalizată au volume mai reduse şi, în consecinŃă, putere mai redusă de negociere cu furnizorii lor. Un avantaj este faptul că pot transfera din costurile ridicate în preŃuri mai mari către clienŃi, în condiŃiile în care aceştia nu pot găsi produse similare în piaŃă.

În funcŃie de obiectivele companiei de asigurări se stabilesc şi strategiile care trebuie aplicate. De aceea, este foarte important ca obiectivele să fie realiste, acceptabile, flexibile, măsurabile, motivante, clare şi compatibile.

Principalii factori care trebuie luaŃi în calcul când se vor stabili obiectivele sunt:

• etapa din ciclul de viaŃă în care se află produsul; • tipul de piaŃă; • poziŃia companiei de asigurări de viaŃă. Exemple de obiective declarate ale unor companii de asigurări Încă de la început, unul dintre cele mai importante obiective ale ING a

fost tratarea clienŃilor cu respect pentru că o relaŃie cinstită se bazează pe respect din partea ambilor parteneri8. Astfel, clienŃii ING sunt trataŃi pentru ceea ce sunt şi nu din perspectiva unui cont bancar sau a unei asigurări de viaŃă. Pentru ING, a trata clienŃii corect mai înseamnă oferirea de servicii şi produse de calitate la un preŃ corect, transparenŃă în privinŃa preŃurilor şi a condiŃiilor şi comunicare deschisă. Principala preocupare a consultanŃilor financiari ING este aceea de a oferi soluŃii financiare personalizate, special destinate fiecărui client în parte. Se crede, de asemenea, că planificarea financiară este elementul cheie pentru îndeplinirea obiectivelor lor financiare pe termen lung. De aceea, întreaga activitate se sprijină pe valori precum: profesionalism, integritate, calitate şi comunicare deschisă.

Primul contact al clienŃilor cu organizaŃia îl reprezintă spaŃiile de relaŃii cu publicul. Astfel, percepŃia clienŃilor despre firmă este determinată de aspectul acestora, de modul în care sunt trataŃi şi de rezolvarea corectă şi rapidă a problemelor ridicate de ei, deoarece calitatea informaŃiilor transmise clienŃilor depinde în mare măsură de calificarea personalului implicat, ING România acordă o importanŃă deosebită selectării angajaŃilor.

8 www.ing.ro


6

Analiza mediului companiei de asigurări Pentru a-şi planifica activităŃile de marketing, societatea de asigurări

trebuie să îşi cunoască atât propriile caracteristici, cât şi pe cele ale pieŃei pe care acŃionează. Analiza situaŃiei societăŃii de asigurări are rolul de a trata auditul de marketing şi analiza SWOT.

Auditul de marketing Auditul de marketing presupune verificarea capacităŃilor de marketing

ale societăŃii de asigurare, pe baza evaluării structurate a mediului şi a activităŃii companiei. Modul în care au fost utilizate resursele de marketing depinde de activităŃile de culegere, măsurare şi interpretare a informaŃiilor referitoare la mediul intern şi extern al societăŃii de asigurare9.

Scopul principal al auditului de marketing este adunarea informaŃiilor necesare pentru a evidenŃia punctele tari şi punctele slabe ale societăŃii respective, dar şi oportunităŃile şi ameninŃările venite din mediul extern.

Când vorbim despre audit de marketing în cadrul societăŃilor de asigurare trebuie să tratăm riscurile specifice activităŃii de asigurare. Aceste riscuri au fost clasificate de către Autoritatea de Supraveghere a activităŃii de asigurare din Uniunea Europeană în riscuri tehnice, riscuri investiŃionale şi alte riscuri10.

Auditul de marketing al societăŃii de asigurare cuprinde următoarele activităŃi11:

• auditul mediului de marketing – cuprinde analiza macromediului şi analiza micromediului;

• auditul strategiilor de marketing – analiza misiunii companiei, obiectivelor de marketing şi strategiilor societăŃii de asigurare;

• auditul organizării de marketing – presupune analiza departamentului de marketing din toate punctele de vedere;

• auditul sistemelor de marketing; • auditul productivităŃii marketingului presupune analiza rentabilităŃii

produselor, a segmentelor de consumatori deservite, a canalelor de distribuŃie şi analiza costurilor activităŃii de marketing;

• auditul mixului de marketing. În opinia lui Adrian Payne12 tipurile de analize efectuate în cadrul

auditului de marketing sunt următoarele: • analiza mediului;

9 E. C. Petrescu, Marketing în asigurări, Editura Uranus, Bucureşti, 2005, p. 279. 10 I. Văcărel, F. Bercea, Asigurări şi reasigurări, EdiŃia a II-a, Editura Expert, Bucureşti, 2006. 11 E. C. Petrescu, Marketing în asigurări, Editura Uranus, Bucureşti, 2005, p. 281. 12 A. Payne, The Essence of Services Marketing, Prentice Hall International, 1993.


7

• analiza concurenŃei; • analiza pieŃei; • analiza companiei.

Principalele caracteristici ale auditului de marketing sunt: • maniera de abordare a problemelor este una largă; • auditul are un caracter sistematic; • auditul trebuie efectuat periodic; • auditul trebuie efectuat de cineva care este obiectiv în evaluare.

În cadrul activităŃii de audit de marketing se face analiza de portofoliu, în scopul de a stabili strategia cea mai potrivită. Modelele de analiză a portofoliului permit clasificarea unităŃilor strategice de afaceri şi analiza acestora, cele mai cunoscute modele fiind:

• Modelul Boston Consulting Group I • Modelul General Electric – McKinsey • Modelul Arthur D.Little • Matricea Boston Consulting Group II

Modelele de analiză a portofoliului oferă o imagine clară asupra activităŃii companiei, indicând dacă aceasta are un portofoliu bine structurat13.

În continuare vom detalia numai unul dintre modelele de mai sus, exemplificând cu o anume societate de asigurări de viaŃă. Este vorba despre modelul Arthur D. Little (ADL) care pleacă de la ideea că pentru a stabili o strategie bună de piaŃă compania de asigurări trebuie să Ńină seama pe de o parte de poziŃia concurenŃială, iar pe de altă parte de faza din ciclul de viaŃă în care se află. Modelul ADL se prezintă astfel (figura 1):

FAZA DIN CICLUL DE VIAłĂ

LANSARE CREŞTERE MATURITATE DECLIN

DOMINAN-TĂ

MenŃinerea poziŃiei de lider




BUNĂ Expansiune Expansiune STATUS QUO

Maximizarea rentabilităŃii pe termen scurt

MEDIE RepoziŃionare RepoziŃionare RepoziŃionare sau repliere progresivă

Lichidare

POZIłIA CONCUREN-łIALĂ A COMPANIEI DE ASIGURĂRI

SLABĂ RepoziŃionare sau abandon

RepoziŃionare sau abandon Lichidare Lichidare

imediată

Fig. 1 Modelul ADL14

13 Ph. Kotler, Kotler despre marketing – Cum să creăm, cum să câştigăm şi cum să dominăm pieŃele, Editura Brandbuilders, 2003. 14 Adaptare după E.C. Petrescu, Marketing în asigurări, Editura Uranus, Bucureşti, 2005, p. 293.


8

PoziŃia concurenŃială a companiei de asigurări se determină în comparaŃie cu principalul concurent în domeniu şi depinde de aşa numiŃii factori cheie ai succesului15: calitatea serviciului de asigurare, unicitatea, noutatea produsului, cota de piaŃă şi evoluŃia acesteia, structura costurilor, competenŃele tehnice şi sistemul informaŃional, rentabilitatea companiei, flexibilitatea proceselor, notorietatea, reŃeaua de distribuŃie, calificarea personalului, motivaŃia personalului şi abilităŃile organizatorice, mecanismul de luare a deciziei şi ratingul companiei de asigurări.

Elaborarea strategiilor de marketing Strategia arată direcŃia şi oferă mijloacele de realizare a obiectivelor

planului, răspunzând la întrebarea: „Cum îndeplinim scopul propus?”. Succesul unui plan strategic de marketing în domeniul asigurărilor

depinde de corectitudinea şi de eficienŃa strategiei adoptate, care trebuie să se bazeze pe rezultatele analizei strategice, în special ale analizei SWOT, şi să fie corelată cu obiectivele strategice.

Strategiile specifice care pot face obiectul unui plan de marketing în cadrul unei companii de asigurări, pe termen lung, sunt16:

• selectarea pieŃei Ńintă – strategia de alegere a pieŃelor este necesară pentru dimensionarea şi repartizarea judicioasă a resurselor;

• pătrunderea pe piaŃa Ńintă – strategiile şi formele de intrare pe pieŃele selectate răspund exigenŃelor date de situaŃia concretă a fiecărei pieŃe şi intereselor firmei;

• poziŃionarea pe piaŃa Ńintă – care trebuie să stabilească locul pe care îl va ocupa firma prin prisma percepŃiei produselor şi mărcilor sale de către clienŃi;

• strategiile competitivităŃii – care precizează intenŃia şi eforturile firmei în lupta concurenŃială, îndreptată spre obŃinerea celor mai bune rezultate de care este capabilă firma faŃă de concurenŃii principali şi semnificativi;

• strategiile parŃiale (de produs, de preŃ, de distribuŃie şi promovare) – care urmăresc implementarea mixului de marketing în cadrul firmei.

În funcŃie de obiectivele stabilite, compania de asigurări va opta pentru anumite strategii care să-i direcŃioneze activitatea pentru dobândirea poziŃiei dorite pe piaŃa Ńintă. Strategiile se referă la modul în care va aborda piaŃa şi elementele mixului de marketing. În procesul de elaborare a strategiilor, se urmăreşte armonizarea acestora cu strategiile generale ale pieŃei. Strategiile vor fi adaptate etapei în care se află produsul în cadrul ciclului său de viaŃă şi poziŃiei pe piaŃă. 15 E. C. Petrescu, Marketing în asigurări, Editura Uranus, Bucureşti, 2005, p. 293. 16 V. Danciu, Marketing strategic competitiv. O abordare internaŃională, Editura Economică, Bucureşti, 2004.


9

BIBLIOGRAFIE

Balaure V. (coord.), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2000. Danciu V., Marketing strategic competitiv. O abordare internaŃională,

Editura Economică, Bucureşti, 2004. Florescu C., Mâlcomete P., Pop N. Al. (coord.), Marketing – DicŃionar

explicativ, Editura Economică, Bucureşti, 2003. Kotler Ph., Kotler despre marketing – Cum să creăm, cum să câştigăm

şi cum să dominăm pieŃele, Editura Brandbuilders, 2003.

Kotler PH., Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2005. Payne A., The Essence of Services Marketing, Prentice Hall

International, 1993. Petrescu E. C., Marketing în asigurări, Editura Uranus, Bucureşti,

2005. Porter M., L’avantage concurrentiel, Paris, InterEdition, 1986. Văcărel I., Bercea F., Asigurări şi reasigurări, EdiŃia a II-a, Editura

Expert, Bucureşti, 2006. www.aviva.ro. www.ing.ro.

CEEOL Article

Documents

Transcript of CEEOL Article