2009/8/1 更新/修訂

─────────── ＜網路流通版．歡迎散播＞───────────編輯力初探 1.0＊註

●寫給編輯人的信／周浩正──────────────────────────────────

【這裡收錄了第 1～51 信／7 個附錄／共得 332 頁/約 28 萬字】⊙索取更新資料信箱：chouning@gmail.com

＊註：●2006年 12月，台北「文經社」將《編輯力初探 1.0》第 1-31信整理成

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《編輯道》出版（管仁健整理）。●2008年 3月，北京「金城出版社」將《編輯力初探 1.0》第 1-34信以《優秀編輯的四門必修課》為名，編輯出版（朱策英整理）。

獻給我的至愛

孫志寧以及

曾經和我共同奮鬪走過這段令人難忘歲月的

夥伴們

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＜評論＞ 摘引 ●沈昌文（生活．讀書．新知「三聯書店」前總經理兼《讀書》雜誌主編）：我憑自己在出版界的多年工作體會，可以負責任地說，海峽對岸的出版業近三、四

十年有許多寶貴的經驗，值得我們借取。可惜的是，我所見到的都是片斷的介紹，較少系統的叙述，尤難見有理論深度的研究。因是之故，我在幾年前見到海外朋友贈給我周浩正先生所著的這部《編輯力初探 1.0》稿本，如獲至寶，立即複印幾十份，廣贈同業至友。現在，大陸有識者請周先生增訂後正式出書（即《優秀編輯的四門必修課》），快何如之。周著有理論深度，寫得又很生動。我感到遺憾的僅僅是，有的地方講得太新潮。例

如，講出版的 2.0時代，對年邁之人來說，不免如初中學生看微積分，但也許對年輕朋友來說，恰到好處。●程三國（《中國圖書商報》創辦人、前總編輯/北京「新六感出版創意與國民閱讀促進中心」創始人）：《編輯力初探 1.0》與其說是周先生個人 30年出版生涯與心路歷程的全記錄，不如

說是眾多資深出版人隱性知識的大解密﹔與其說是編輯出版的台灣經驗，不如說是編輯出版成功之道的全球通識﹔與其說是編輯新手的入門寶典，不如說是資深編輯持續修煉的高階教程。●朱策英（北京「金城出版社」《優秀編輯的四門必修課》策劃者）：周浩正先生是一位資深編輯人，有豐富的圖書和報刊編輯經驗，而且在產業形態

的創新和運作上具備實戰經歷。他將 30年的心得、體會、經驗教訓和盤托出，以書信方式同年輕業者進行交流，不僅論及易為人忽略的基礎問題，更重點討論了編輯人的經營能力、創新角色和思想修煉。同時，作者將自己大量的研究報告和企劃案以不同形式融入其中，給人以啓廸和

思索，他還站在歷史的高度對產業未來和趨勢，進行了預測與展望。對於業界，無論是圖書、雜誌還是網絡，甚或整個文化創意領域，本書都值得研究

和學習。即使不是編輯人，而身處產業其他環節，它也有很多頗具啓發之處。●詹宏志（城邦出版集團前董事長/PChome Online 網路家庭公司董事長）：周先生是一個獨特的編輯家，永遠的非主流與主流之間移動位置的人──當他做

的事情看起來開始有利益出現時，他即離開。他有奇異的特色﹕一、「無人地帶」的佔領者：能看出讀書生活中的空隙而加以開發，如他在長鯨出版

社出版《奥義書》《佛心流泉》《禪之花》等佛義書；到遠流出版《德川家康》……等，這些3

在當時都是邊緣的不得了的書，在他手上卻變成一股力量。二、擅長改變熟悉類型的內容：從商業書入手，却做出完全不一樣的【實戰智慧叢

書】，拓寬局面，讓各種經驗都可以成為「實戰智慧」；而歷史書到他手上，變成具有對照性概念的【實用歷史】。從正統的角度看可能很奇怪，但他的編輯工作迷人之處也在這裡，常拓展出奇異的視野。三、讀書生活的穿透法：從產品到行銷全面構想，是編輯實踐的典範，一個全程溝

通者。四、資源運用的策略家：能結合較劣勢的資源去創新。這麼多年來，他的想像、勇氣、耐性一直保持高質狀態，並且不斷有進境，他的年

齡絲毫沒有阻礙對編輯環境的新理解與突破，他是能點石成金的人。●王榮文（遠流出版公司董事長）：周先生對出版具獨特的看法，他不願走別人走過的路，以開創「無人地帶」的戰略

眼光另闢蹊徑，他看問題常從大局著眼，能提出與眾不同的見解。他也擅長用創意結合不同能力的人，產生相輔相成的效益，在此過程中，使自己

成長也使夥伴成長。周先生對遠流最大的貢獻是，在有限的條件下，開闢新出版領域，為遠流創造極

大的成長與利益。●郭泰（作家）：周爺的性格值得找人好好研究，他有勇於創新、勢如破竹的大匠氣概，也有謙卑、

隱忍的一面。以開闢【實用歷史】為例，從概念定位、籌組稿源、行銷策略貫串成形，他常說，經營書系是在經營「氣」、「機」、「勢」，終而佔領領域。聽似簡易，其實需要大魄力。●李傳理（遠流出版公司總經理）：周先生慣常以自我否定、自我批判做自我檢查，這是他的痛苦，也是極大的快樂﹔

他通過這種方式，激發出別人想像不到的創意。他看事情兼具宏觀與微觀，能從多元角度切入，既見樹又見林。他也具有實務精神，規劃全局之後，更重視具體實踐的執行力。他是 24小時思考、全天候工作的人。一方面擁有全職動腦的狂野想像，常常走在社

會前面﹔在生活上却始終保持單純、樸素、規律，最大的愛好是閱讀，不喜交際應酬。他掌握事物本質的能力與詮釋力，具有豐富的啓發性。他是能量輻射源，更是創意實踐體。

●管仁健（文經社主編；《編輯道》整理者）：《編輯力初探 1.0》不只適合有心從事編輯工作者閱讀，還可以廣泛運用在不同商品

中──從發想、企劃、執行到組織、行銷、以至開發系列產品，讓你「點石成金」 。

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序 1：解──為什麼是「編輯力初探 1.0」只因偶然的因緣，以信函方式記下一些回顧從前編輯經驗的文字，不知不

覺中居然累積了二十多萬字，老友郭泰慫恿我裝訂成冊，送給朋友留個紀念，拗不過他的堅持，以「編輯力初探 1.0」為名，先後影印了 40本，分贈親朋好友。關心的朋友不免問道：為什麼要將書名蛇尾添足，多加上「1.0」。本來，加上「1.0」只是好玩，想取用電腦軟體版次不斷更新的意涵，以便未

來隨著內容添增，也許一年半載之後，會陸續出現 1.5、2.0、3.0、5.5、6.0……直到停筆之日。沒料到科技發展一日千里，突然之間，我們來到新、舊時代的分水嶺，一不小心從「Web1.0」邁進了「Web2.0」＊註 1世代。相對於 2.0的革命性，1.0代表了被終結的舊時代──有了這番自省，《編

輯力初探 1.0》產生了新的意義。1.0不應是用來表明版次更新，而是交代寫的人對所陳述內容的自我評價：一個從舊時代走過來的老編，在反思點點滴滴、成成敗敗過程中，他的偏狹經驗，充其量只有歷史參考價值，而 1.0恰如其份表徵出《編輯力初探》當前所站的位置。它代表昨天，是落伍的、已可揚棄的東西﹔或許存在過，也或許曾發光發熱

但移至今日，畢竟時空均異，所面臨的挑戰與壓力與過去迥然不同，它隨興所記的各個斷面，只能解釋當時主客觀條件下的因應策略，它的參考性遠高於指導性，喜歡掌故、秘辛或探幽尋秘的朋友，或可滿足一絲好奇心。現在的出版（文化）界和三十年前完完全全不同了。帶來的最大變化是電腦以及隨之而來的網路世界，它們全面性衝擊著文化

生態，特別是Web2.0時代的宣告來臨，使創作來源、發表形式、出版組織、廣宣活動、行銷機制、經營策略等，都發生了巨變，不管我們喜歡或不喜歡、願意或不願意，我們已身不由己地活在其中。我曾經嘗試去理解生存於Web2.0時代中的「出版 2.0」會是怎樣的樣貌？有

一天，我在「老貓學出版」網站讀到一則告訴網友如何出版自己創作的留言，我點入他介紹的網站「印書小舖」（www.PressStore.com.tw）＊註 2，網頁內容引起我的興趣，因為「印書小舖」剛巧距離我家步行約 15分鐘行程，隔天，我登門拜訪，見到了傑出的年輕老闆張輝潭先生，特別告訴他我是來探尋未來出版的答案，希望能在他這兒嗅出些不一樣的可能性。他很大方地回答我的問題，浪費了他四十多分鐘之後，我帶著更多的困惑離開。「印書小舖」跟我們過去所熟知的出版不太一樣。為了生存，他們紮根本地

（百分百在地化），他們包山包海，幾乎什麼都做，在遞交的名片上，他們同時成5

立不同但相互支援的公司，除了「印書小舖」外，還有「白象文化」、「生命力人文工作室」及以文字構圖為主的「科比萊特」，它們各司其職──或許該這麼形容更貼近精確﹕一體多面。目前看來，「服務」似是他們最重要的核心價值，整個工作團隊不到十人，

所提供的服務項目包括自費出版、企劃出版、經銷代理、平面設計、網站設計、文案撰稿及採訪、專案創意企劃、房地產文案規劃……等。依張輝潭先生的願景，出版經營才是最終、最高的夢想。我看到的是他們的開放性，他們無意中「經由服務的提供，形成去中心化的

型態」，鼓勵使用他們提供的服務系統完成內容創作，事事從「以使用者為中心」出發。──看！這段描述多麼的 2.0啊！他們既是印製所，還是企劃中心；他們提供諮詢服務，做一對一的貼心顧

問；他們擴張了創作隊伍，專注於經營Web2.0中最具顛覆性的「長尾」＊註 3，做了實踐（請參閱第 34、40、41信）。但，這會是未來「出版 2.0」的新經營雛型之一嗎？＊註 4

在這大變革的時代背景下，明知《編輯力初探 1.0》已是過時之物，我卻仍不避恥笑，一筆一劃寫下這些陳年往事，目的非常卑微，只為了記下出版界曾發生過的某些事蹟，其中有些人與事，我們也許不該太快忘記──運氣好的話，希望能讓初入這一行的年輕朋友，從前行代的經歷中，學到超越經驗之上的些許東西，或可少走一段冤枉路。在長遠的人生職場接力賽中，我遞交了棒子，不管接棒的人是誰，請找出

自己的方向，跨開大步奮力向前吧！（2006/8/28）──────────────────────────────────＊註 1：Web2.0一詞是奧萊禮（Tim O＇Reilly）在 2004年提出的，影響所及，各行各業面對排山倒海、無孔不入的滲透力，都不免自問﹕我們這行的 2.0是啥？國內關於Web2.0

的報導頗多，最完整、最深入介紹的當屬《數位時代》雜誌。請讀第 134期＜完全解讀Web2.0＞（2006/7/15出刊）及第 136期＜Web2.0再發現＞（2006/8/15出刊）。

＊註 2：「印書小舖」人員精簡而優秀，負責人張輝潭先生出身清華大學社會人類學研究所，本身也是位小說作家，有關「印書小舖」的事，第 40、41信中有進一步討論。

＊註 3：《長尾理論》一書已由天下文化公司在 2006年 10月 1日出版。＊註4：序成之後，請教服務於「聯合新聞網」（www. udn.com ）的周大友兄，他的回覆簡短又精彩，摘錄於此，和大家共享：

「Web2.0很難定位，但是開放的態度是精髓。書本會不會消失，已經討論了十多年，紙本百科全書早就不見了，報紙走下坡，但是印表機和哈利波特依舊狂賣。谷騰堡發明活字印刷術550年後，出版終於失去了需要專人服務的『貴族』地位，成為『庶民』工具。可是網路潮並沒有成為『新經濟』，『內容是王（Content is King.）』繞了一圈，成為『好內容是王』。出版也是一樣，『庶民』打天下，看來百花齊放；但是好

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的產品仍要靠『編輯力』，不論是1.0還是2.0。」

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序 2：聲明／關於《編輯力初探 1.0》與管仁健編著的《編輯道》（2006/12/19）

在張伯權譯的《卡夫卡的寓言與格言》一書中，記載了這樣一件事。有一個名叫Gustav Janouch的人，是卡夫卡的朋友。某日，他拿了一本新書《狐女》（Lady into Fox,David Garnett著,1922）去拜訪卡

夫卡，告訴他，朋友發現這本書襲用了他《蛻變》中的技巧，只是淑女變成狐狸人類變成了動物，所以特地拿來請他過目。卡夫卡不以為然，微微地搖頭說﹕「不，他沒有摹倣。這是時代的問題，我們都抄襲了時代。」年輕時候的我，並不了解卡夫卡話裡的真意，只覺得他很灑脫，放得開，

這樣的人理當活的自由自在。這一則遠在 1975年讀到的軼事，沒想到今天又在我心中甦活了起來。故事得從一年半前說起。因為陸續寫些＜寫給編輯人的信＞貼在網上，引起朋友的關注。有一天，交

往已三十多年的好友、「文經社」老闆吳榮斌兄特地來電告訴我，他很喜歡信的內容，並詢問進度，表示願意出版。我很感激他的肯定和善意，但出書不是我的初衷，它們能借網路延續生命，

已經是很奢侈的想法，再加上我早已公開宣布「放棄一切權利」，所以以這個理由，勸阻他打消「一時衝動」。去年（2005）年底，他們將發表在網上的 28信重新整編的資料傳到我的信

箱，面對如此大費周章的投入和展現的決心，我傻住了──我應該繼續拒絕還是歡喜接受？我想了想，還是撥了電話說明：這些內容不值得耗費心血和金錢出成紙本書，即使其中還殘存些許參考價值，能留在網上任人點閱，便是最佳歸宿；何況我才寫了 28信，距離訂定 100信的目標還遠著呢！經此解釋，這件事終於冷却下來。接著的一年（2006），困在紛雜的時局之中，心情大受影響，提不起勁兒往

下寫，從年頭到年尾，意興闌珊地勉力完成三篇，內心自責甚深，暗暗立誓必須打起精神，否則以 67之齡，斷斷無法圓我大願。十一月上旬，復又接到「文經社」年輕小友管仁健先生電話告知，他們將 31

封信打散重組，以《編輯道》做書名，於近期出版，並問我有何建議？我沒有任何建議。

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因為，我勸阻過了，既然不聽勸，所以他們堅持出版的《編輯道》跟我毫無關係。我的想法是這樣的：1.他們採擷的，是我公開宣布放棄版權的內容（意思是人人都有權處理），既

然如此，我去反對什麼？2.我在編輯與出版的圈子工作近三十年，所見所聞與所得均來自於此，我

把見聞記錄下來，充其量只能說一句類似卡夫卡的醒語：我何其幸運，得此機遇抄襲了所經歷的時代中，那些了不起的人物的困境、挑戰與克服之道。我頂多是個時代實錄者，僅此而已。在這意義之下，我不以為自己有資格提出任何主張。3.所以，我特別告訴管先生關於卡夫卡的軼事和我的理解──他有權處置。

請他隨心編輯，想怎麽處理就怎麽處理，「整理」也是一種創新，一旦依自己的觀點整編出新的呈現方式，那已變身為「整編者的書」，只有在「抄襲了時代」這一點上我們有著交集，整體而言，和我毫不相干，自是根本不必費心問我。「文經社」不怕虧錢，以認真負責的態度，將散蕪之見重加整頓出版，表現

了出版人極大的氣魄，令人既佩服又感動。我甚至建議他們，封面上毋需印出我的名字，頂多在序、跋說明源頭便可。但他們太尊重老友了，堅持不肯，最後我只好退讓，以「周浩正原著」方式沾了他們的光，慚愧慚愧！管仁健的《編輯道》一書，終於在本月初問世。書上市不久，我即陸續接到友朋道賀電話，他們不明其中因緣，以為我有

了新著，雖經我再三說明，但似難釋眾人之懷。我現在公開宣示﹕《編輯道》不是我的著作。它與我只有上述這麼一點點與

時代相繫之處──它屬於管仁健先生和「文經社」，和《編輯力初探 1.0》毫不相關，彼此獨立，各有生命。若有人要以《編輯力初探 1.0》既有內容出書，當是他的權利，我不支持、不鼓勵、不簽約，也沒有意見──在我心中，它是公共財了喜歡《編輯力初探 1.0》表現形式的朋友，若不以閱讀word檔電子文本為苦

歡迎寫信到 chouning@gmail.com 索取，它每隔二、三月更新一次（修改錯別字及增添新內容），我特別在首頁上方註明日期以便辨識。我在去年＜賀年信＞中曾自我期勉，願於垂老之年，獻我殘智，記錄毫、微

之得。但我畢竟老了，行文之際，難免有脫、謬之處，還請讀友多加寬諒。我要强調的是，《編輯力初探 1.0》會繼續寫下去，而網路是它唯一寄生之地，

其他任何以我名字出版的紙本書，都違反了我的初衷，那是屬於出版者的著作，跟我毫無關係，但我仍願意寄上最大的謝意和祝福。目錄

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＜評論＞摘引．3

解（序 1）．5

聲明（序 2）：關於《編輯力初探 1.0》與管仁健編著的《編輯道》．8

緣起．13

＜第 1信＞從「紫牛」說起．14＜第 2信＞何處覓紫牛？．15

＜第 3信＞關於「編輯」．17

＜第 4信＞「整體」與「局部」孰重？．20

＜第 5信＞兩個「i」．24

＜第 6信＞經典再造／「新定本」與「新經典」．28

＜第 7信＞1：2：9／美國好萊塢動畫電影成功方程式．31

＜第 8信＞創新導向（上）／從「異想天開」突破現狀．37

＜第 9信＞創新導向（中）／「電影書」方案舉隅．42

＜第 10信＞創新導向（下）／「紅孩兒」等方案舉隅．47

＜第 11信＞編務報告書／一個實例﹕編輯實務（1）．53

＜第 12信＞書系經營／繁盛的秘訣之一．60

＜第 13信＞揭開書系構築之謎／繁盛的秘訣之二．65

＜第 14信＞聰明拷貝／繁盛的秘訣之三．70

＜第 15信＞構想備忘／從三個實例看編輯人在想些什麼？．76

＜第 16信＞「型」與「脈絡意義」／簡析一本旅遊雜誌．84

＜第 17信＞不可原諒的排版錯誤／編輯實務（2）．90

＜第 18信＞落版的藝術／編輯實務（3）．93

＜第 19信＞編輯所為何事？／你想成為那種編輯？．101

＜第 20信＞一個難以忘懷的「出版達人」／速寫沈登恩．106

＜第 21信＞出版界需不需要一本讀書雜誌？／《iREAD．讀冊 1週報》發想．112

＜第 22信＞我們需要怎樣的讀書雜誌？／《iREAD》說帖示意．116

＜第 23信＞老編桌上還未實現的企劃構想 1／小說天地大﹕中國「大眾小說市場」競爭策略及攻取方略．124

＜第 24信＞壹／我的編輯心法（1）．130

＜第 25信＞1 與多／我的編輯心法（2）．137

＜第 26信＞不競爭原理／如何發現 Blue Ocean？（上）／試析出版生存第一原則﹕人才尋覓與策略擬訂．141

＜第 27信＞兩個領域之間／不競爭原理 2：如何發現 Blue Ocean？（下）．145

＜第 28信＞塵封 20年的報告／「無人地帶」的經營方略．149

＜第 29信＞長尾理論／不競爭原理 3：打開「藍海之門」的另一把鑰匙．155

＜第 30信＞「編輯力」起步走！．160

＜第 31信＞影響我編輯生涯的一句話／我的讀書筆記（1）．166

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＜第 32信＞出版 2.0／文化產業的新挑戰？新契機？／我的讀書筆記（2）．174

＜第 33信＞「U－出版」時代，如何優化競爭力／我的讀書筆記（3）．180

＜第 34信＞N（競爭優勢）在哪兒？／我的讀書筆記（4）／附：老編桌上還未實現的企劃構想 2：《新語詞典》．189

＜第 35信＞新思維．新出路．新未來／從「誠品哀的美敦式條件說」，試尋U時代出版業的明天．196

＜第 36信＞尋找「新通路」：《讀書雜誌》的機會來了！／出版自救之路（1）．200

＜第 37信＞活化「出版 U元素」／出版自救之路（2）．206

＜第 38信＞新契機：「無紙化（線上）出版時代」來了！／出版自救之路（3）．210

＜第 39信＞自製＝華文創意出版的明天？／出版自救之路（4）．216

＜第 40信＞新商業模式：簡析創新出版模式的「印書小舖」／出版自救之路（5）．225

＜第 41信＞另類出版／再談「印書小舖」的崛起／出版自救之路（6）．230

＜第 42信＞「編輯力」的養成之旅／．235

＜第 43信＞關於「書的企劃」／附：老編桌上還未實現的企劃構想 3：《年度行銷報告》．242

＜第 44信＞無聲的海嘯／崩解的年代，出版何去何從？．252

＜第 45信＞無聲的海嘯（續）／崩解的年代，出版何去何從？．258

＜第 46信＞假如我是出版社的……．263

＜第 47信＞和而不同／我的編輯心法（3）／附：老編桌上還未實現的企劃構想 4：《不競爭原理》．274

＜第 48信＞出版的未來，雲知道？／我的讀書筆記（5）．281

＜第 49信＞「出版革命」練習曲／略述 Twitter與「資料庫行銷」．288

＜第 50信＞紙本書的時代，只剩下 1826天？──我的讀書筆記（6）．295

＜第 51信＞抉擇：恆星或流星？／應該「經營時間」還是「經營機會」？／我的困惑（1）．303

＜第 52信＞關於「學習力」／我的讀書筆記（7）．＜第 53信＞「瘋」點子．＜第 54信＞我曾經想開一家「銀行」／瘋點子（2）．＜第 55信＞「求大」還是「求專」？／規模化的迷思／我的困惑（2）．＜第 56信＞1與「型的打造」（切割與組合）／我的編輯實務（4）．間架性設計．＜第 57信＞「常」與「變」／我的編輯實務（5）．＜第 58信＞憶老瓊／兼述台灣漫畫發展史的片斷．＜第 59信＞《elite-出類拔萃》／老編桌上還未實現的企劃構想 5．＜第 60信＞

附錄一／簡歷．307

附錄二／一個沒有軍階的將軍／羅澄淵．309

附錄三／汗顏者言／我為什麽放棄《編輯力初探 1.0》版權？．318

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附錄四／再見，貓友們！．320

附錄五／適性經營／訪周浩正談「實用歷史」出版創意／郭泰．321

附錄六／傳「道」而不只是傳「術」／《編輯道》前言／管仁健．326

附錄七／正義是什麽？／巴斯卡《沉思錄》讀後／我的讀書筆記（8）．329

＊未來可能存在的題目 ： ●《1本萬利／Follow the Money！》與《小小生意經》 （小本經營術）／老編桌上還

未實現的企劃構想 6

●「方向意識」／季辛吉的啟迪●出版 100問！（應徵出版／編輯工作須知）●「暢銷書排行榜」功過說●點一把青春野火（開發校園小說市場：成長＆幻想＆同人誌）●如何走完（完成）一本書的行程（邁向經典化的迢迢長路）●《Talk 一週》（黑白講）／老編桌上還未實現的企劃構想 7／1週 1人物/內幕/對談/專

刊？●歷史範疇經營淺識／老編桌上還未實現的企劃構想 9

●集束．群組概念（力量之源）●化零為整／化整為零●兩隻兔子的故事（安部公房）●出版應以自製抑或外購為主？（那個才是永恆商機／藍海所在？）●試說「資料庫行銷」（建立專屬讀書社群；小眾利基經營術）●從七先生說起：鄧子（志鴻）和木偶Austin／老編桌上還未實現的企劃構想 10

●書探．探書●遍地開花．撒豆成兵／通路為王●面試新人經驗／入行的先決條件●經營「實學社」，我為什麼失敗？●認識詹宏志●我所敬服的出版／編輯人●甦活經典之路／老編桌上還未實現的企劃構想 11

●局勢理論／我的編輯心法（5）

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【緣起】2003年歲尾，我一如往昔完成了替代賀年卡的＜年度報告＞，寄送對象除

了親朋好友之外，也包括新認識的朋友。其中有些是我參加「台北出版公會」所組的「北京書展參訪團」在天津接觸到的同行。信寄出不久，我的電子信箱收到天津以童書為主的新蕾出版社高彥小姐代

表她老闆傳來的信，希望聽聽我對新蕾的出版品有些什麼看法──我當然知道自己學養的限制以及兩地環境條件的不同，我們能做的，新蕾不一定能照搬﹔她們擅長的，我們移植過來，也不一定能存活。但出版經驗仍有其共通性，我沒有能力對她們的出版指指點點，但也許在我自言自語回顧個人的成敗中，觸發她們新的靈感──所以，我冒冒失失的不惜自曝己短，呢呢喃喃地囈語一番，寫下這些信。有位朋友讀了，認為我的想法和做法，在台灣本地都不能納入主流，因而

更不適合大陸同業參考，不如放上網頁，由人自行點閱參照吧。感謝老貓（http://b-oo-k.net/blog/）撿拾收容，這些「偏見十成見」有了安身之處

＊註 1。總歸一句話，曾經有人這樣看「編輯這一行」，這些看法存在過，至於還管

不管用，就非我所知了。周浩正謹識

2004年 5

月

──────────────────────────────────＊註 1：因年歲太大，語辭常表達不清，給老貓添了不少麻煩，所以寫了＜再見，貓友們！＞

（請看 p..320），請求老貓容許我結束「請託」，從第 40信起，不再出現於「老貓學出版」網上了，只寄送少許索取的朋友。

【寫給編輯人的信 1 】

13

從「紫牛」說起高小姐：看到你寄來的書目頗感親切，當初在天津和紀社長見面的情形又歷歷在目，

有些記憶逐漸清晰，那是一段令人難忘的真誠接待。我看完了書目，大約了解新蕾的出版方向和出版內容，我想她之所以形成

現在的模樣必其來有自，當不容外人置喙。我倒想提出比較另類的意見，供您參酌。先從一本最近剛上排行榜的新書《紫牛》談起。什麼叫「紫牛」？「在瑞士草原上，看到一頭黑白乳牛，令人心曠神怡，但是當你看了一萬頭

黑白乳牛，你的眼皮已經快要闔上。如果，這時候草原上出現一頭紫色乳牛……。」不用講，你一定眼晴一亮，精神為之一振。作者賽斯．高汀提出一個觀點：在任何競爭激烈的市場，永遠需要「紫牛產

品」，若你做不到「卓越非凡」，市場必歸於脫穎而出的勝利者。換言之，你必須與眾不同，你必須站在「最」的一端，來顯示自己（產品）的

獨一無二，當紫牛出現了，市場也出現了。高汀是一位傑出的行銷創意人，他從市場端（消費者購買心理與購買行為）觀

察產品研發的重要性──假使你製造出來的產品和跟你競爭者所製造出來的產品雷同、甚至一模一樣，請問：你的生存機會有多少？從這個觀點來檢視「新蕾書目」，便不由得心生警惕，我們不妨捫心自問：──我們已經擁有「紫牛產品」嗎？──我們正在研發「紫牛產品」嗎？回想當初在遠流出版公司負責編務時，我提出一句口號「以開發替代競爭」，

刻意在書市中尋找薄弱之處切入，凝聚特色，做出差異。在別人還沒有警覺之前形成規模，搶先在讀者心裡種下印象，成為「創始者」，同時也將愛好者經營成社群，掌握住這片小眾市場，再伺機擴大。用「紫牛」來理解這些做法，似乎找到了答案。頭一回用蒙恬筆寫信，已花了我不少時間，有些累了，就此擱筆。請問候紀社長。浩正 2004年 1月

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【寫給編輯人的信 2 】

何處覓紫牛？高彥：「紫牛」在那裡？無論從編輯或出版社立場來看，「紫牛」藏身之處，不外幾個方向：

1） 國內知名作家及其作品2） 購買國外名家名作或暢銷書3） 編輯選題組稿4） 自由來稿中萃取5） 設獎甄選6） 其他我深信上述方向，大體上每個出版社都不敢掉以輕心，但顯然的，「紫牛」

太稀少了，因此儘管每年始終維持相當數量的出版物，真正能擭取市場的，鳳毛麟角，少之又少。因為，你這樣思考，其他競爭者也一樣思考；你那樣行動，其他競爭者也那樣行動。大家都是一個模子裡型塑出來的，彼此的思維都跳不出同一成長背景的框框，同質化的現象，使得「與眾不同」變成高難度的挑戰。但，若是刻意地勉強製造「不一樣」、「非凡」、「獨特」，只怕弄巧成拙，貶

為「四不像」，得不償失。當大家勤懇地相互學習、相互模倣，個性就不見了──在這情況下，總有人

不耐凡俗，勇氣十足地走一條不一樣的路。西方有一種說法：「在齊一步伐前進的人群中，那沒有踩著鼓點的人，他耳畔響起的，可能是來自遠方的另一種召喚。」這兒有個很棒的例子。他的名字叫郝廣才。在台灣童書出版領域，他是位創新歷史的人。1990年，我任職遠流出版公司，有一天社務會議上，總經理詹宏志帶來一

位年紀不到三十的年輕人出席，介紹他是新闢路線「兒童館」的負責人，他身材高瘦，眼晴大大的，說話略顯急促，喜歡死死的瞪著大眼跟人爭辯。我曾經策劃主編《幼獅少年》《新少年》的創刊及《王子半月刊》的改革，對兒童文學界尚稱熟悉，坦白說我對郝廣才完全陌生，不知道他是從那兒蹦出來的。他不慌不忙地報告童書出版藍圖，似乎感覺到這位帥哥的雙眼發亮起來。沒有人能抗拒他的雄心大志。他走了一條與眾不同的路。

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他選擇了「繪本」。【繪本童話中國】30冊一套，大開本，精裝，重磅雪銅全彩精印，預估總投

資高達台幣千萬，而且需時 3～5載。那時候的遠流正值大擴張階段，充滿鬥志和野心，老想做別人不敢做的事。那時候我們也發展出郵購能力，對「套書」的胃納極大。光是編輯構想就引人入勝，何況他擬定更大的目標：邁向世界。那是令人難以奢想的願景，誰能拒絕榮耀？他的做法也十分大膽。他創意好，文筆佳，但不會繪畫，可是品味高妙。他

早已蒐集各國一流繪本，作為超越的對象。他很清楚自己要什麼，他不在成名的畫者中尋找繪者，他把目光移向年輕人，精挑細選其中佼佼者，向他們訴求世界級的光榮，要求他們一同接受挑戰。據說，他非常嚴格，達不到標準的插畫絕不姑息，必須一稿再稿，直到合格為止。

1992年，第 1本書《老鼠娶新娘》出師大捷，榮獲西班牙「加泰隆尼亞雙年童書插畫」首獎，繪製者劉宗慧躋身國際，郝廣才也一舉成名，在童書界成了年輕一輩的偶像。同年，《神鹿》榮獲義大利「波隆那國際兒童書展」最佳插畫獎。由此開始，《板橋三娘子》《七兄弟》《二郎》《顧米亞》《火童》《青稞種子》…

…等得獎不斷，有些作品已經譯成英、西、韓、菲、泰、越、寮……等語文，並燒製成光碟，賣出各類授權，可說大獲全勝。光在台灣一地，至少售出參萬套，營業額高達台幣一億以上。他實踐了諾言：走出台灣，邁入世界。這就是「紫牛」。似乎，得來全不費工夫。很多人在製作童書，他做得跟人不一樣，「獨特」讓他飛上枝頭，也讓遠流

涉入兒童書的市場，吸引更多優秀人才加入，擴大了經營範疇。我們如今才理解當初如何以「差異化」形成「市場區隔」，以「特色」強分市場

一杯羹。寫到這裡，不禁想問：新蕾的紫牛何處覓？浩正敬上 2004年 1月

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【寫給編輯人的信 3 】 關於「編輯」高彥：先引述我講了一輩子的小故事。我從彼得．杜拉克（Peter F.Drucker）的名著《管理學》中讀到一段文字，

頗受啟發，我刻意把它編撰成一則小品：三個石匠正專心於他的工作。「你們在做什麼？」一個路過的行人問道。「我正在賺錢過活。」第一個石匠答道。第二個石匠頭也不抬，小心翼翼地修整著眼前的石塊，答道：「我要雕鑿出最合用的石塊。」第三個石匠舉首望向空曠的荒地，眼裡閃著亮光，說：「我正在建造一座大教堂。」三個答案都深獲吾心。我們既為每日三餐而努力，也為了維護工作職位而練就一身本領，更重要

的是內心要有願景（vision），否則至多庸庸碌碌過活，談不上完成什麼成果了。在努力實踐理想的奮鬥歷程中，即使被不斷擊倒，仍然得躍身而起，蹣跚前行。但我們的「願景」是什麼，要清晰地說清楚，可不是容易的事。在揭示的願景之下，讓創意冒出頭來，然後擬定編輯計劃，一步一步付諸

實施，配合財務調度和行銷等支援系統，才稱得上是一件可被推動的案子。話，說來簡單做來難，像上信中所提及郝廣才之例，不失為可一再反芻的

樣板。我又要講故事了。伊塔羅．卡爾維諾（Italo Calvino,1923-1985）在《看不見的城市》一書，有一段

頗具深意的文字，忍不住要與你分享﹕馬可波羅描述一座拱橋，他一塊一塊石頭地仔細訴說：「到底哪一塊才是支撐橋樑的石頭呢？」忽必烈大汗問道。「這座橋不是由這塊或那塊石頭支撐的，」馬可波羅回答：「而是由它們

所形成的橋拱支撐。」17

忽必烈大汗靜默不語，沉思良久。然後他說：「為什麼你跟我說這些石頭呢？我所關心的只有橋拱。」馬可波羅回答：「沒有石頭就沒有橋拱了。」

我認為每一個以編輯生涯為職志的人，都應把這段文字熟記於心，不可或忘。（你從這則談話裡頭得到什麼啟發？先想想，不要急著往下讀，也許你有非常獨特的領悟，不要被人牽著鼻子，放棄了自由思索的權利。）

從編輯工程角度審視，「橋拱」意謂什麼？「石頭」又意謂什麼？以及「橋拱」與「石頭」這些看得見的存在之外，又是什麼？「橋拱」與「石頭」彼此在既定空間裡存有辯証關係，之外呢？時間是一端，人──編輯大業工程師──也是一端。假設「橋拱」意謂著一家出版公司，那麼「石頭」意謂著職員？出物品？還

是隱性的組織架構或運作模式？之外，領導人和他的視野、器識、創新力、執行力又如何估量？

假設「橋拱」意謂著一個出版範疇──例如「兒童讀物」，那「石頭」就是兒童作家和作品，之外呢？當然是編者。橋拱的牢固與否與石頭的品質控管、切磋的技藝、安放的位置等相關，其中任何一項發生偏差就會影響到整體形象，換句話說，也就不成為「堅實的橋拱」了。在解構「局部」與「整體」之間關係之前，不如先回到編輯人（編輯工程師）的立場申論。「拱橋」這個建築構想是從那裡來的？最初是誰擁有這個智慧創造了它？是

誰聰明的懂得架設一座橋，把「作家」和「作品」按照心中藍圖黏合起來？且舉我主編的「實用歷史」為例說明。我雖不懂日文，但常陪深諳日本文化的朋友逛日文書店，日文書刊不僅裝

幀與設計精美，它們的內容也極其多樣，以當年國內出版物與之相較，彼此差距不能以道里計。每次我都被書架上一本企管性質的《統領雜誌》（President）吸引有一段時期，它常以中國歷史人物為封面及專題，光是這些，都足以讓心懷「有為者當如是」的編輯動心。我買了不少這類雜誌（我在遠流工作時，曾購買完整五年的「統領」），並請朋友與同事解說內容。我發現一點：日本人是個實事求是的民族，雜誌的內容都指明「知識是拿來用的」（彼得．杜拉克語），他們的「實用主義」觀點深深感動了我，而他們如此認真研究中國歷史人物及事件，身為中國人也不能不為之生憂，從那時起，「如何把歷史和其他知識結合」並深入大眾生活加以活用，成為我暗藏於心的衷願。直到有一天，我找到了「實用歷史」這組概念，我知道自己終於踩在泥土上，

可以放手一搏了。18

心目中的「拱橋」出現了，但建造橋拱的石塊在那裡？沒有稿源（石頭）。我親自拜訪大學歷史系、所教授，希望取得他們的協助，共同開發這塊處女

地帶，但被婉轉拒絕，他們認為歷史此一神聖殿堂不容褻瀆，有一位年輕的研究所所長私下告訴我，他個人雖表同意歷史的世俗應用不應偏廢，但絕不敢冒天下之大不韙，與眾人為敵，歷史學界的學風保守頑固，我終於領受了。此路不通，另闢新徑。我把「建築基石」（石頭）來源分割成數塊。最快速的方法是去日本取經。於是專程赴日選書，買了一些書作為基石，另

一方面在不同專長的作者群中覓尋有歷史癖好的寫手長期經營，先交換意見，把心裡已有的方案拿出來請教，「商用 25史」這個概念，就這樣找到了陳文德先生，他的《秦公司興亡史》，奠定了他在此一領域的地位。在這同時，我拋出【中國經世智典全集】概念，將適合宗旨的經典古籍白話語譯，尋求大陸地區傑出的中文系教授支援。很快的，我就能開列一長串模擬書單，在幾十本書名中，大約嗅出「實用歷史」的味道了。果然，皇天不負苦心人，第一批五冊在預約階段就銷售出近 5,000套，金

額達四百多萬元，光在這一年，二十多本「實用歷史」叢書就締造出約三千萬元營業額，可說大獲全勝。拱橋造好了，它是由很多最漂亮堅固的巨石組織而成──我們編輯人提出

藍圖捏塑出心目中的理想形貌，它們誕生、成長並在書市中佔有一席之地。她是「紫牛」嗎？是。她是「拱橋」嗎？是。不能否認的──編輯尋找到她、定義了她、完成了她。一個優秀的編輯人，遲早會知道「經營概念」的重要性。因為「概念」創生「領

域」，由「領域」裡催生「新生作家」──處女地帶一旦開發成功，就成了自家獨一無二的後花園了。有些不了解出版工程的人，每每小看了其中從業人員，以為只需認識作家，

人脈資源豐富就行了，不！這些只是人人需要的必備與起碼條件而已，在運籌帷幄時，更需要一顆大腦袋。編輯是什麼？任何詮釋都只是片面的，和瞎子摸象沒有不同，每多一次實戰歷練，它的

意義就有了擴張和改變，換言之，我們不能固定它，那樣只會窄化解釋空間，反而侷限自己去探索各種可能性的機會。

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「紫牛」和「拱橋」都是一個變數 x，它是 anything，「代」入不同的項目，就產生不同的結果，試試玩一玩這個遊戲，可能很有趣喔！浩正 2,13＇04

【寫給編輯人的信 4 】

「整體」與「局部」孰重？高彥：必須再回到「拱橋」與「石頭」之間的辯證關係，加以剖析。忽必烈關心的是橋拱──彰顯了形式至上的心態；而馬可波羅關心的是構

成橋拱的石頭──特別強調了內容的重要性──意謂著沒有石頭（內容），哪來橋拱（形式）。事實上，兩者猶如皮與毛之相互依存，誰也離不開誰。這種情況放在某個書系理解，就再清楚不過了。沒有傑出的作品，絕對支撐不了書系的長遠發展，像缺了脊梁般，癱成一

堆泥，無法在書市佔有市場。反之，缺了定位（positioning）和焦點（focus），只是書的集合（大雜燴），也無法凝聚愛書人癡迷的目光。前信所舉「實用歷史」的例子因「被歷史知識活用於現實生活」概念所吸引的讀者，在《縱橫學讀本》《中國帝王學》《老子管理學》《秦公司興亡史》《北宋危機管理》《曹操爭霸經營史》《爲政三部書》……等書中得到滿足，他們對單一書藉的喜愛，很容易在簡潔的概念下投射到書系，進而認同整個書系。他們的購書行爲變得非常瘋狂，幾乎是照單全收，你每出一本書，他們買一本書，甚至不太過問書的內容（訴求消費者的求全心理）。後來，我們歸納出「經營概念」「經營領域」「經營書系」「經營作家」四句口

訣，就是從這些經驗提煉出來的。這個話題到了該結束的時候了，但最後難免還要一問﹕──橋拱重要還是石頭重要？──整體重要還是局部重要？若非先有了整體（拱橋）意識，局部（石頭）怎可能産生意義，使整條書系

産生綜效？反之，橋拱沒有恰如其份的石頭組成，也就不成爲拱橋了。這已是不辯自明之理。至於「編輯人」於其中所占的位置，自更毋需贅言了。回到新蕾自身審視，相對於天津出版集團（拱橋／整體）而言，新蕾是被分工

賦予特定任務的部門（石頭／局部），出版範圍似以童書爲限（不知與少兒如何區隔）。但就新蕾來看，她是「整體」，而所出版的各種讀物則是「局部」，所以描繪出拱

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橋概念的大藍圖（當然可以不只一座），自是急中之急。新蕾的目錄我反覆讀了多遍，有些很主觀的想法，謹述於後。首先，我必須承認，以臺灣出版從業人員的立場來看，新蕾已經做得很不

錯了。我曾經跟一家甚具規模的出版社負責人建議出版一套已歸屬公共財範疇的「世界文學全集」；我認為任何一家重要出版公司，應以自己聲譽樹起經典之碑去分食這片永不落架的書櫃。我發現你們已經做了（雖然和我想的不太一樣），這是很緊要的奠基工程，令我

印象深刻。在此我先岔出一段題外話，談談「世界文學全集」和我的因緣，也借此申述

我的出版信念。約在四、五十年代，臺灣書市十分貧瘠，一般青年學子所汲取的養份來源，

主要是依賴坊間私下翻印二、三十年代大陸翻譯的世界名著，所用紙張和印刷品質十分低劣，但在當時政治氣氛下，能有這些書閱讀已經要感謝上蒼恩賜了。然後隨著政經大環境日漸開放，一般書商也看到這個無本生意的商機，紛紛出書，弄得書市良莠不齊，零亂不堪。到了七○年代，由沈登恩主持的「遠景出版公司」異軍突起，已是民間最活

躍、最具魄力和影響力的出版社，他個子瘦小，人稱他爲出版界的小巨人。我和他共同投資成立「長鯨出版社」，他給我很多幫助。爲了答謝他，我建議以「遠景」清新的形象與市占率，打造一套 100鉅冊的遠景版【世界文學全集】，將坊間蕪雜版本統一於標準規格之下。我自願負責籌劃第一批 10冊，並親自將《茶花女》重新編輯作爲樣板。上市之後，果然擊敗所有競爭者，建立「第一品牌」的聲譽。大前年，我在正中書局擔任顧問時，斟酌書局過去歷史和現況，以及既有

書種與獨特的銷售系統，我針對性地提出兩個企劃案：1.「輕經典」──選擇適合青少年閱讀，吻合輕、薄、短、小條件的世界名

著 100冊，以小開本、精裝、彩印面世。2.籌印正中版「世界文學全集」

第 1案「輕經典」首批六冊推出之後，《動物農莊》榮登書市排行榜第 5名，不到四個月，共售出約 12,000套，立即引起出版界的注意。第 2案「世界文學全集」則好事多磨，因總編輯換人而暫停。不久，正中陷

入動盪，案子只有擱置。在此，我想要說明的是，為什麼正中版「世界文學全集」還有機會以及怎麼

去做？要是毛毛躁躁、草草率率地拿早年「遠景版」的做法來個如法泡製，任誰也

知道必輸無疑，因此必須讓愛書人清楚瞭解「正中版」有何不同──和別人不一樣，便是我們贏得勝利的礎石。讀者心理常常是極其微妙的。

21

他們一方面懷舊，迷信古典──老的就是可被信任的、好的；另一方面他們又非常善變，喜新厭舊彷彿才是人的本性（否則「創新」又從何來？），人性的繁複經常難以掌握。我們一面守其常──堅守經典；一面求其變──改變出版的組合方式和節奏。我們規劃的做法很簡單：先假設不要去強硬地限定全集冊數，不論是 100

或 33冊不等，有沒有可能以不同主題切割成數個單元。譬如，第一個推出的單元定名爲「11個女人：文學史上不朽的叛逆女性」，11這個數字只是隨手取用沒有特別含義，這一單元可分批上市，當時預定打頭陣的是《查泰萊夫人的情人》配合電影劇照作爲插頁，以超低售價 99元進佔市場，並以此徵求長期讀者。第二個單元暫定爲「英雄的樂章：7個永不屈服的奮鬥者」……以此類推。究竟要做多大規模，則視主、客觀情況而定。在初期構想中，除了要以 21世紀的眼光，慎選作品之外，必須用全新譯本，

並強調這是一套別無取代、最適合新一代閱讀的經典版本（以上所云，僅從編輯角度言之，真正付諸實施仍需更多的計算和考量）。我們能否從上述經驗推想﹕一個以童書出版作爲經營全領域的新蕾，未來

計劃中，有什麽推陳出新的構想？即使在類同的出版範疇，是否能做出別出心裁的作品？有人說，在眾多賣麵的店中，某家的陽春麵比其他競爭者放更多麵條，這就是競爭優勢──差異化所形成的特色，即是贏得勝利的要件之一。

第二： 因為沒看到 2003-4的目錄，所以討論的基礎均以 2002年的出版物為基線，在這討論基礎上，必須承認：該有的，新蕾都有了。我能想到的，你們也都想到──不，應該說大家都想的都差不多。換個說法來講，你有的人家也有全國童書出版社之間，差異不大；你有一組作家，我也有；你去談國際版權，我也談；你做世界名著，我也不遑多讓……。在這背景之下，不得不問：新蕾的競爭優勢建立在什麼產品基礎上？核心競爭力在那裡？坦白說，在 2002年的出版目錄上面，看到的是四平八穩──也隱約感受到

想伸出胳膊和腿的努力，但還沒有具體地反映在出版品上（也許 2003-4的書目已有了革命性的改變）。即使只限定於童書經營範疇，新蕾所涵蓋的面仍極龐大（表面上似乎狹窄，一

旦涉入，可也是無限廣闊，因為是以童書為中心，去涵蓋一切）。台灣有一家很有名的「信誼學前兒童教育基金會」，只出版學齡前兒童讀物，做得非常成功，她不求廣博「但取一瓢飲」的策略，精準地為自己定位，設立獎項，培養新作家，不但擴大了創作隊伍，也提昇了整體創作水平。新蕾承擔的使命不同，當然不等同於信誼信誼所觸及的只是新蕾的「局部」，但信誼於成立之初，就跳出框框，不以地域自限，直接訴諸華文世界。信誼的「小」，使她相對容易地建立起自己的核心優勢，結果她躍上枝頭變

鳳凰，反而「大」了起來；新蕾的「大」，從學前做到少年──平均使用資源的結22

果，很難在同一競爭條件下，拋開各領域的競爭者。事理似乎開始明朗，至於怎樣邁出步子，就需要集思廣益，動用眾人之智

了。第三：前陣子剛好讀到一段精彩的理論，我發覺可以一字不移地運用於出

版經營。「台灣大學國際企業系」的湯明哲與李吉仁教授，指出企業成長策略有兩種模式：一種是看到機會、抓到機會而成長，稱為「機會基礎成長策略」（opportunity

based growth），多數公司屬於這種，但其崛起速度很快，而當市場消失，機會不見時，公司也就走入歷史。第二種則稱為「能耐基礎成長策略」（competence based growth），這是一種以

企業核心競爭力為基礎的成長策略。因為核心能力強大而成長的公司，通常都是好公司，且可長遠。用更白話的話說，時髦和流行都只是一時的，也永遠追趕不及，搞久了反

而迷失本性。只有認識清楚自個兒的長處在那裡，並謙卑地去聆聽市場的聲音，在兩者之間找到接頭，把長處轉化為市場所渴慕的產品，聚焦在新開發的領域，全力以赴，或許不失為一切考量的起點。祝你新春快樂浩正 2004.2.16

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【寫給編輯人的信 5 】

兩個「ｉ」高彥：自從矽谷的電子業從雲端墜下之後，處處響起檢討聲音，最常聽到的說法，

認爲歸根結柢錯認了「矽谷精神」。所謂「矽谷精神」不在「e」而是「i」，也不是指「電子商務」（electronic commerce），而是「創新」（innovation）與「想像力」（imagination），只有這兩個「i」才是根本中的根本，才是永恒不變的。矽谷人忽略了它們，所付出的代價極其慘重──從事出版大業的人，何嘗不是如此？一旦失去了這「兩個 i」，必將面對嚴酷的生存壓力。所以，不論身處何位，都得時時以此自省，否則到頭來連怎麼「出局」都搞不清。對於出什麼樣的書，我不習慣從一本書或一個人談論，如前所述，我更關

心一個領域的能否佔有、一條路線能否發展。1985年，我負責「時報出版公司」編務時，提出「在競爭力最小的領域，拓

展出自已專屬的市場」（參閱 p.149），並訂定四項細則：──做別人忽略做的；──做別人不敢做的；──做別人不能做的；──做別人已經做而做不好的。

以兩分力量放在眾人公認的「逐鹿之地」與競爭者周旋，其餘八分力量用於「開拓」新市場。我在時報出版公司時，只開了個頭，沒等到收成；等我到了遠流，在近八

年編輯生涯中，我堅守這個信念，獲致不錯的成果。「實用歷史」就是活生生的例子，從無到有，創生新的市場，也成就了一些

作家，作為編輯人，這是最大的安慰。只有在同中求異，尋求新市場，才能令人刮目相看，這也是一種創新吧！「創新」需要「想像力」，必須敢於放縱思維、任意翱翔，從既有規範中建立

新平衡的支點；若不能接受試煉，只會唯唯諾諾、安於現狀地墨守成規，最終的結果便是日漸凋零，一事無成。

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在最新一期《亞洲周刊》有一篇介紹澳門的特稿，賭城澳門於回歸後，銳意改革，予人面目一新。編者下的標題「將夢想極大化」特別引人注意，編者在按語中云：「澳門──這個小城市的巨大能量，就是要將夢想極大化，但又要具有管理

夢想的能力，避免耽於浪漫與空想，也避免夢醒時分的痛苦。因而『澳門之夢』的背後，是實事求是的努力，善用回歸後珠三角及中國大陸融合的趨勢。」澳門強化「賭城」品牌形象，開放牌照讓更多世界級的賭博企業帶著資金和

先進的經營理念、加入競爭行列，她肅清黑社會勢力，打造公平的舞台，並建構「資訊流」和全世界接軌，做到暢行無阻，一無凝滯。她主動向香港伸出友誼之手，希望將兩地「賽馬」事業合併，把餅做大；又

與內地廣結善緣，引進觀光大潮並提昇服務檔次；她地方雖小，志氣卻不小，全力邀請世界第一流的藝文團體來澳公演，把澳門打造成一座文化城。澳門一連串主動出擊，凝聚出自尊、自信、自強、自立的市民意識──這是

一個充滿前瞻眼光和實踐意志的明日城市，一時之間，似乎把驕傲的香港人比下去了，甚至連我都起疑了：難道澳門想取香港而代之嗎？很明顯的，她要做東方永不被取代的拉斯維加斯。因此，她更開放、更包容；她的再造能力，使周邊的城市黯然失色。她非常

明白，若是不能在這大潮流中逆流而上，肯定會被沖刷的屍骸無存。澳門的故事令人動容，「兩個ｉ」始終貫串其間，想的到就做的到──歷史

上所有的革命大業不就是最動人的實證嗎？新蕾必須主動尋找、擁抱「兩個ｉ」，我試著拋磚，看能不能引玉。

【思考 1】：《哈利波特》席捲世界書市，能發掘得出中國版的《哈利波特》？【思考 2】：身高矮小的人，如何比比肩而立的巨人更高出一截？第二題的答案很簡單：站在巨人肩上就行了。第一題的答案就見仁見智，不

易有一致看法。當第一、二題混合在一起思考，難度又增加了。我們先說《哈利波特》。這是一部幻想文學，它奠基於古遠的「巫」的傳說，把巫婆、掃帚、巫藥、巫

術……等納入故事，也可以說──作者將「巫」之種種工具化，作為媒介，「巫」只是誘引劑，她創造了新的說故事的方法，而在西方鋪天蓋地的好萊塢式的行銷大戲籠罩下，全世界沒人能脫身於外。我從第一集讀到第五集，除了一、二集還能吸引我好奇心理往下讀完之外，越往後越勉強，為了瞭解故事發展，我逼迫自己翻完最後一頁，我不知道還有沒有六十四歲的老翁，像我一樣認真讀完《哈利波特》了。我沒有白讀。《哈利波特》有很多特色，信筆拈來，即可略舉數項：一、 從沒有人把「巫」的故事說得這麼趣味動人。二、 作者創造出一個巫民世界。

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三、 善與惡相持的永恒主題，使得故事得以綿綿不絕。四、 咒語學習與使用的趣味，提煉出新的賣點。五、 我們永遠能陶醉於冒險、懸疑、衝突、解決的模式中得到滿足。六、 處處看到人性中親情、友情、師生之情的光輝普照。七、 普世價值的規範與啟迪。《哈利波特》第五集，在台灣第一刷就印了 70萬部，令人嘆為觀止，既羨又

妒。聽說，大陸在第五集印行之前，已經有人仿寫出版，可見中國有創意的「千里馬」不少，只是未遇「伯樂」。新蕾大大可以扮演「伯樂」這個角色，而尋找「千里馬」 （我們夢魂所繫的「紫

牛」啊！）不正是編輯的重要任務之一？但當「紫牛」已可以做「局部」的「基石」時，編者內心有「拱橋」的藍圖嗎？所有問題其實都環環相扣、生滅相繫的。相信聰明的你多半猜得出我要提出的構想了。要能吻合上述兩題思考題的題材，只有吳承恩的「孫悟空」。我不特別講《西

遊記》，目的即在彰顯「孫猴子」。這個構想能充分滿足思考題的要求，我們既可站在巨人（經典《西遊記》）的肩上，也能將孫猴子抽離出來重新塑造，從孫猴子出世、上學、成長經歷寫起，光是在校苦練「定身咒」「變身咒」「御雲咒」「召魔咒」……各種咒語的過程，就有寫不完的趣事。再想想永遠長不大的「小飛俠：彼得潘」、漫遊奇境的愛麗斯等所蘊含的童話質素，加以組織，也許不失為一條創新之路。我敢說，孫猴子悟空可以是中國版的《哈利波特》，孫猴子的童年應該是一個小頑童的冒險與學習之旅，是一部成長小說，要逗趣不要說教，要有讓從「9歲到 99歲」都手不釋卷的內容（這一向是我當年主持兒童／青少年雜誌時的宗旨之一，特別強調要津津有味）。請試著想想看，假如你是活在當今的吳承恩，假如這位吳承恩幸運地是個

兒童文學作家，你認為他會如何創作「西遊記」裡的要角「孫悟空」？類似的問題在我主持「實學社」編務時已經提過，那時的「拱橋」是「大眾讀

物市場」，現在不妨移動位置，繪出另一份藍圖。在網路上看到浙江大學兒童文學系系主任方衛平先生談及「低齡化寫作現

象」一文，其中有兩位小作家特別引起我的注意：一位是 9歲的大連男孩邊金陽他已經出版了《秦人部落》《時光魔琴》兩書，後者被譽為「中國的哈利波特」，並已賣出國際版權(15萬美元)；另一位是 8歲的北京男孩高靖康，出版了 8萬字的《奇奇編西遊記》。可惜我尚無機會拜讀他們的作品，也不知大人在其中所扮演的角色及所佔之比重，故只能就資料所見驚嘆一番。我要說得是，我無意懷疑他們的才華，無論如何，他倆纖小的頭腦，機伶

百怪，遠遠超越了成人的想像力，可見得，當容許年輕的心、海闊天空遨遊四海時，創造力將無遠弗屆，誰也不能再予束縛了。尤其是高靖康小朋友，他能慧眼獨具，找到「經典再造」的空間，不由得感佩萬分。

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但這一塊經典再造的領域，迄今還無人佔領，也許一直有人嘗試，但始終還無法取吳承恩而代之。喏！這就是機會！做這件事難不難？難！要是不難，老早就被人捷足先登了。台灣的孩子從小看日本人畫的西遊記漫畫和卡通，信不信由你，他們編繪

的卡通片裡，孫悟空還有個青梅竹馬的女朋友呢！荒唐嗎？不！可有趣極了。我一再強調「兩個ｉ」的基礎或可建立在四個原則上：「做人家忽略做的；

做人家不敢做；做人家不能做的；做人家已經做而做不好的。」拋磚之後，將續談另一個我末實現的夢想──我有一些末竟之志，是否可行，還有待更嚴格的檢驗。下回再談，祝好問候紀總周浩正 2,23＇04

──────────────────────────────────【補記】根據 2004年 5月 19日「聯合報」13版新聞報導：美國「威尼斯人集團」在澳門投資的「金沙娛樂場」 （約投資 80億台幣）已在昨天開幕，

打破賭王何鴻燊 42年來獨佔澳門賭業的局面。還不到開幕之時，大門前已有超過一萬人以上等候進場。何鴻燊於參觀時樂觀的預言﹕有競爭才有進步，餅會越做越大。澳門特首何厚譁共開放了三張博彩牌照，美資佔了兩張（另一張屬永利渡假村），電視記

者訪問「金沙娛樂場」負責人時，他說將陸續投資 100億美金，打造一條金光閃閃的賭城大街，把拉斯維加斯搬來。他興奮的說，將有 13億人等著排隊進來，一試手氣。再記：7月 5日「聯合報」14版報導：「澳門賭權開放後，7月 4日又有一家新賭場

『銀河華都』開幕。『銀河華都』由港資『銀河娛樂股份有限公司』持有，計劃未來三年投資 55億港元，估計會為澳門增加大量就業機會。」

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【寫給編輯人的信 6 】 經典再造「新定本」與「新經典」高彥：你來信說到資金充裕與否的問題，值得一談 。假使事情都必須等到資金不虞匱乏時才動手，這世界未免太理想化。在臺灣

我看過從不缺錢的公司（多半是公營性質的），卻因未任用專才，導致虧損累累而頻頻替換總經理，最後一蹶不振，將江山拱手讓人；目前檯面上那些深具影響力、鈔票滿荷包的出版社，都是私人企業，大約成立於七、八○年代，從 30萬台幣（申請出版社應自備的銀行存款）起家，有些老闆還得靠借貸籌集首運金，一路走來，跌跌撞撞，歷經險厄才有今天的局面。他們在最艱困的時期，天天到處調頭寸，以便在銀行下午三點半打烊之前，把所缺資金存入，好應付當日必須兌現的支票，否則跳了票，觸犯票據法，是要坐牢的（這條惡法在十多年前已經取消）。而銀行歡迎出版社開戶卻不肯貸款周轉，因為他們認為書不能當抵押品，只是一堆廢紙而已。但這些出版社在極險惡的環境下，走出陰霾，建造起自己的王國除了天生的企業人本色：冒險性格、組織力、策略眼光和資金調度能力之外，更重要的是「用對人」與「做對事」。柯林斯（Jim Collins）在所著《從A到A＋》一書中，歸納美國 500大企業十五

年來的表現，經比較、分析、整理，篩選出 11家「從優秀到卓越」的公司，揭示它們成功因素首在「找對人」。柯林斯說人人都同意「選才」很重要，但少有人肯下定決心認真覓才。先找對人，再發展策略──這是此書最核心的觀點，原書立論精闢，大陸亦有譯本，請購來細閱，不再贅言。人找對了，他自會組織經營團隊，擬訂經營目標，去做正確的事。遠流出版

公司總經理詹宏志找到郝廣才，因而開闢出兒童館，在繪本童書的領域，獨佔鰲頭，就是很典型的例子，投資在他身上的錢，第三年就開始回收，還使公司增加不少資產（版權）。順便提一個重要的常識性觀念：一個好的領導人永遠是「做對的事」而不是

努力「把事情做對」，這兩者的分野，區別了領導才幹的良窳。台灣當今活躍於第一線的出版人，或多或少均具有這些特質，他們沒有時間犯錯，否則將很快從激烈的競爭中出局，喪失對書市的影響力。

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台灣雖是彈丸之地，內部競爭非常紅火，人口才二千三百萬，登記有案的出版社卻有近七千家。台北出版公會最近發佈的電子報，引述行政院新聞局公佈的統計資料：在 2002年，約七千家出版社中，曾申請 ISBN的有 2,385家，申請 4本以上的有 1,058家，全年新出版書種 36,758種，以兒童讀物／勵志類為最多，實際銷售額則以教科書及兒童讀物分佔 1,2名，整個出版產業推估產值為 530億～648億 9千多萬元之間，平均每家營收為 4千零 66萬 6千 7百元（不含行銷通路），每天出版新書達 100種。請試著想想書店店員每天面對排山倒海送來新書的壓力，也請想想出版社

面對如此殘酷殺戮戰場的生存壓力──能活著，可不是件容易的事。所以，面臨生死存亡的民營出版社，誰也不敢掉以輕心，天天思索著「如何活在今天，還要活在明天，永續經營下去」；不斷尋求人才與新的出版構想，便成了領導人的首要使命。總而言之，錢固然重要，人更重要。有錢的老闆都非常謹慎，不願輕諾，像

「實用歷史」事後證明大獲成功的構想，從提出討論到付諸實施，整整耗了一年半的時間，我可還是這家出版社擁有實權的總編輯呢！但若一旦獲得信任，就有機會「一」搏了。至於其中有些不足與外人道的經營竅門，未來再找機會說明（也許你們早已

做了），現在回到「經典再造」繼續討論。為什麼要「經典再造」？答案很簡單：因為是個大商機。但關鍵在我們能不能重塑經典，站在原典的肩上寫出「新定本」。譬如說，取吳承恩《西遊記》而代之的「頑皮王（搗蛋王、破壞王）孫悟空」（虛

擬書名），是否能真正走進成長中一代的心靈，將西天取經的 81難，轉化為「成長故事」？年輕、充滿創意、不甘墨守成規的現代吳承恩，怎能忍受 J.K.羅琳只用了一

點兒魔法，就從《哈利波特》贏得了超過 10億美金的報酬？一個活在今日時空背景下的吳承恩，會怎麼寫他的《西遊記》？《頑皮王》的＜首部曲＞會不會是：「孫悟空上學啦！──魔法學校 1年級生的 10堂課」？你猜一猜，像這樣的綱要，能不能迅速擬出 100篇？（我很想杜撰另外 99篇篇

名，不過這似乎不該由我來做）假設每篇 6～8萬字，配置大量精美的想像畫，製作成每冊 220頁左右、特殊開本的軟皮精裝書，再加上靈活的行銷點子，我相信必有斬獲。故事內容應該切合孩童天真活潑、喜愛冒險、好奇、捉弄人的天性，萬萬不

可扳起面孔、非得「文以載道」地去承擔太多不該羼入的假道學似的命題，《湯姆歷險記》就是好榜樣，不和他們站在一起成為一國，是打不進孩童內心的。

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孫悟空故事的再創作，誠是一大挑戰。在物色創作者時，或可放眼於成名童書作家之外，一般而言，成名作家的肩上往往承荷了過重的使命，再加上個人已有自己獨特的風格，必須予以尊重──在這種情況下，不如培植新的寫手──當然，檯面上的專家學者一定要設法贏取他們的支持。人們常說：人民的眼睛是雪亮的，小讀者們的眼睛也是，他們非常清楚什

麼作品才能擊中心弦。缺少童趣的作品，很快回歸市場基本面，它的最終命運，就是躺在倉庫與時長存。所以，為了跳出框框，也可試著組織一個寫作班子，精挑成員，一同編撰

情節，再由文字運用純熟者執筆完成，共享一個筆名。但依我的個性，我會不惜成本設立大獎，從來稿中挑選合作人選，和他一起編織大夢。既然一開始就決定寫出「新定本」，就必須抱持非成功不可的決心，只有走

在所有競爭者前面，先馳得點，「新定本」才有機會走進市場，「新定本」一旦生存下來，這即是「新經典的誕生」。「經典再造」是一項艱鉅的大工程，它奠基於出版經營者的策略抉擇──當

你企圖建立「競爭優勢」時，手邊有沒有和競爭者在市場上完全區隔的產品，展現出自己產品的「獨特」與「卓越不凡」？經典再造工程絕對是一塊「再遲疑就來不及」的大領域，它能形成競爭優勢，它離經典不遠，因為它來自經典。對出版人而言，它具有一種致命的吸引力，而一旦佔有這塊版圖，是可以獨吃上一輩子的。這樣的故事若創作出來，它就是如假包換的「紫牛產品」了。難道你認為新蕾應將「經典再造」拱手讓人嗎？除了《西遊記》，還有太多作品及其書中人物（角色）可賦予新的意義加以重

塑。例如：《封神榜》裡的哪叱，他法力無邊，武功蓋世；他不喜歡束縛；他自定規矩；他一直在尋覓真我──像潘彼得一樣，是個永遠長不大的孩子。我想這類例子太多，留在下信再加敘述，你不妨也拿出紙筆，放肆一下想

像，記錄下來，說不定蹦出一個了不起的創意。在「經典再造」的企劃中，我同時醞釀另一個「中國兒童守護神」大夢。夢夢

相繫，一夢牽一夢，希望能美夢成真。祝天天有夢問候紀總浩正 3,1＇04

─────────────────────────────────另：【奧玆國經典歷險故事】四冊收到了，謝謝你們。我有一些看法，下信中一併回覆。

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【 寫 給編輯人的信 7 】

1：2：9美國好萊塢動畫電影成功方程式高彥：這封信寫起來有點複雜，因為會觸及較多議題，我試著把事情簡化。先說明 1：2：9的含義。一部成功的好萊塢動畫電影，本土票房收入如果是 1，海外票房收入就可

達到 2倍，而周邊商品利益，則可達 9倍。當我第一次讀到這些數字時，覺得它們非常「魔幻」，這樣的「成功方程式」，對邁向開發國家的「文化創意產業」，究竟有什麼啟示？

──遙不可及。我相信大家第一時間的反應應該是相似的。但人窮志不短，我們至少要把這

個方程式當作努力的目標，下定決心去實踐。因此，當我們設計一項產品時，應盡可能將各個市場納入考量，把餅揉大──不但能在天津暢銷，還要跨進北京，席捲中國；順便逛逛日、韓、東南亞；再拐個彎，登陸歐美。好美的夢。但，難道連做夢的權利都沒有嗎？我有一些大夢。其中之一即是「中國兒童守護神」。說來話長，先從日本的漫畫談起。記得我剛入出版這一行時（約 1970年前後），因為政府長久政策偏差，扼殺了

本土漫畫的生機，讓日本漫畫鑽了法令空隙，趁虛而入，壟斷了整個漫晝市場。我們整整一代，從小便啜飲日式卡通的奶水長大，當初有許多傑出的日本漫畫及卡通作品，恕不一一列舉，在此只提出一個例子：小叮噹（在日本它的名字叫：哆啦A夢）。小叮噹是來自未來世界的一隻機器貓，和它新主人小朋友大雄一起生活，

發生許多趣事。大雄顯然不是大人眼中的好孩子，他很平凡，功課似乎老出問題瘦弱的身子常成了同學欺凌的對象，但當小叮噹到了他家、做了他的好朋友之後一切為之改觀，小叮噹胸前的乾坤袋裹取之不盡而又變化萬千的寶物，解決了他全部難題（當然囉！也鬧出更多趣事）。先是漫畫擭取了小讀者們的心，接著是卡通電影，再往下是玩具和各種授

權產品，我們毫無抗拒地接納它成為生活中一部份，也許在書桌，也許在床頭，31

陪伴著孩子成長。請注意！我想強調的重點是：為什麼我們孩子的書桌或床頭放置的玩具不是孫悟空、哪叱、紅孩兒、千里眼、順風耳、三寸丁……或其他能讓孩子高高興興自動要求購買、純由國人創作的玩具造型？我苦苦尋找答案。皇天不負苦心人，有一天，我摸索出一個解答。一件或可形成中國孩童共同記憶的玩伴：哼哈二將。我曾檢視神話故事與民間傳說裡一些角色，經過不斷比較分析，終於在《封

神榜》中找到了這組極具人性與趣味性的結合。哼將軍，他個兒瘦高細長，像根竹竿兒，彷彿風吹就會倒，個性冷冷的，

很酷，是屬於那種不苟言笑的一類，但心腸極好。每次出陣，浩浩蕩蕩地率領一群和他長相相似的士兵，勇敢地衝鋒陷陣。當兩軍對峙時，他立刻使出絕門功夫只見他「哼」的一聲，從鼻孔裡噴出兩股黑煙直奔敵陣而去，對方的士卒身陷迷霧，伸手不見五指，一聞到異味紛紛倒地，哼將軍身後烏鴉兵拿出繩索衝向前去把他們捆綁俘擄，大勝而歸。另一位哈將軍，恰巧和哼將軍分屬敵對陣營。他，矮矮胖胖的，模樣兒可有

點癡肥，走起路來好似一個圓圓的球在地上滾動，脾氣溫和可親，天天笑容可掬，但每次打仗他都不甘落後，勇敢請纓上陣。只見他率領一批和他一樣胖墩墩的士兵，裹著一團黃沙衝向敵軍。每到關鍵時刻，他大嘴一張，「哈」的一聲，一團濃濃白煙從口裡源源而出，戰場上無端端地只剩下白茫茫一片，敵兵鼻聞異香，倒地不起。哈將軍身後士兵拿出繩索把他們捆個結實，凱旋回營。有一天，眾人期待已久的畫面出現了。哼將軍終於遇到了哈將軍。結局可想而知，戰場上昇起一股黑煙、一團白霧，籠罩四面八方，對陣兩軍

均不支倒地，雙方各自抬回自己的主將和士兵，算是打個平手。哼哈二將的故事似乎只出現在《封神榜》，民間傳說中，將他倆當作門神祭

拜（有些地方的門神以秦瓊與尉遲恭替代）。請不妨如此想像一下：我們下一代的成長過程中，守護在他們身邊、陪伴他們的長大的，除了米老

鼠、唐老鴨、白雪公主、哆啦Ａ夢、鹹蛋超人……之外，會不會有更切合童心童趣與中國情、中國心的玩伴？哼哈二將能被我們下一代張開雙臂擁抱嗎？為什麼非一定是哼哈二將而不是其它？當然，哼哈二將只是「中國孩童守護神」的選項之一。但哼哈二將確屬上上之選。第一：名字好，容易國際化。哼、哈兩種發聲乃

人的自然音色，不論你是那一國家或民族的人，都不需要翻譯就聽得懂，可視為渾然天生，若不取用，實乃暴殄天物。第二：他倆是家家戶戶需要的護幼天使他們本來就是中國家庭的門神，把門神請下來保護未來主人翁，豈不是更加貼

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近原先天賦他們的神聖任務？第三：大塊留白。關於他們的故事太少了，正好給創作者有著力之處，海闊天空，任人翱翔。第四：天生一對寶。哼哈他倆，一胖一瘦，一高一矮，一冷一熱，恰恰是最諧趣的組合，使我們立即想到世界影壇上永恒不墜的雙簧型人物──勞萊與哈台，還有比這更逗人的一對嗎？第五：虛位等待。「中國兒童守謢神」的位置，還沒有人佔據，現在就看誰有此能耐了。至於該如何踏出第一步呢？那就得看我們如何評估了。在往下推演之前，我願意自曝己短，摸擬一段故事大意。話說哼哈二將，在天庭搞砸了玉皇大帝交付的任務，因此被貶下凡人間，

等做滿 100件好事才准重返天上。這二人一路跌跌撞撞，歪打歪著，進了阿彥的家。平時，當阿彥父母在家的時候，他們乖乖留在大門門神畫像上，只有阿彥獨處時，他們才會現身。阿彥是獨生子，性情溫和，功課普通，在學校裡很得人緣，但因身材瘦小，老被班上粗鹵的同學欺侮，但也幸虧有可愛的小梅，總是像大姐姐一樣呵護著他。直到哼哈二將到了他家，所有的日子全改變了。因為，一則他們有神通，可上天入地，也能在時光隧道來去自如，任何空間與時間都不能限制他們；一則他們做了阿彥的守護天使，阿彥的煩惱就成了哼哈的煩惱，阿彥的痛苦也成了他倆的痛苦；只有阿彥快樂了，他們才會快樂起來。就像藤子不二雄繪製的小叮噹一樣，他們會從未來世界取得一堆發明幫助阿彥解決種種難題，所以故事就永遠說不完了。這個構想我曾經嘗試過多次，每次都在哼哈二將的造型設計上遇到挫折，

那些年輕朋友畫不出我心目中想要的神情而中止了合作。寫到這裡，我突然想到新蕾擁有的畫家沈苑苑，她筆下的人物造型非常俏皮而活潑，說不定她就是我們期待良久的畫者──能賦予哼哈二將生命的人。故事內容反而不是我最擔心的只要組成寫作小組，就能編撰。我偷偷告訴你一個秘密：二十多年前，小叮噹漫畫席捲台灣，有不少出版社爭相投入，有的一周一冊，有的半月一冊，但藤子的作品有限，根本不敷所求。有位朋友告訴我，某家出版社乾脆請了一位年輕怪胎，根據原創者的理路自行編寫，再由出版社僱槍手繪製，居然魚目混珠地搞了多年。要不是朋友說出來，我真還不知道當時看的有些《小叮噹》竟然是膺品。我曾央求朋友介紹此人相識，但一直未曾圓夢，失之交臂，可惜之至。我說這段往事，是要強調天下無難事，只怕有心人。哼哈二將的故事，也可作如是觀。順便一提，日本知名的漫畫家，背後都有一個團隊在運作，藤子不二雄也不例外。現在可以回頭思索此信一開端所標示的「成功方程式」1：2：9的意義了。當「哼哈二將」累積到一定能量時，成功方程式的魔力將漸漸發酵。這股力

量不僅存在於文字，也存在於漫畫和卡通，更有可能發威於電玩世界，並製成布偶玩具甚至做到商標授權等等。這些都不是空想，只要敢做肯做，一定能成為事實，請信任我闖蕩出版界近三十年的經驗。別看我寫得輕輕鬆鬆，它可是我長期積蓄心力所構思的「拱橋」之一，懇請認真對待。我知道困難很多，但若沒有困難擋在前面，那才奇怪！不是嗎？

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換個角度看，上述構想仍不出「經典再造」廣義的範疇，這項工程的目的，旨在喚醒中國心魂，把沉睡已久的創新意識叫醒。把經典的某些內容和人物重新定義、詮釋，不失為頗佳的起點。這一座祖先

留下的寶庫，請善加珍惜。老舊之物猶如蒙塵之珠，難掩其原有之光輝，好好運用，依然能創造新的價值。誠如星巴克（Starbucks）總裁霍華．蕭玆（Howard

Schultz）說的一段金玉良言：「老掉牙的商品也可以創新，從而衍生出無限的商機，譬如 nike運動鞋，它就是從老掉牙的球鞋升級演變而來，舊商品在精緻化之後，不但能產生高附加價值，也更容易吸引消費者，因而使得舊商品創造了新生命。」

「星巴克咖啡」將了無生氣的傳統咖啡店賦予新意，重建其價值觀，從美國一隅一躍為世界品牌，他的成功跟經營者的觀念與心態息息相關，霍華．蕭玆先生能在陳舊事物的內在看見新生的種子，創造「附加價值」，先做出一家樣板，然後不停複製，由此造起龐大的咖啡連鎖店王國，他的經營理念非常可取。關於星巴克的傳奇，坊間已有專書介紹，請自行參考。他對「老掉牙」的東西的說法，運用於「經典再造」概念上，似乎仍有成效，不知你可有同感？我很能夠理解你和工作伙伴們的心理，畢竟我們也剛從種種束縛走出不久，

你所憂慮的事項，我全熟悉，在這股不能回頭的開放大潮拍擊下，怎麼自處、怎麼乘風破浪，全繫於主事者一念之間。忍不住又要引用別人的話了。《QBQ！問題背後的問題》作者 John G. Miller說：「許多人都聽過這麼一句

俗語：創意是跳脫框架思考。這句話頗有道理，但是我認為真正的創意，應該是在框架之內成功。」太陽底下本無新事，也不能企求萬事俱備；在最近讀到的某書作者大喊道：「去他的找對人、做對事，我們需要的是勇往直前。」在既有的支援條件下做該做的事，仍是現實世界裡最高行為準則，充滿智慧的革命家才不會搞得粉身碎骨，不管再多荊棘，總是有路可行。不過，不能讓太多現況的限制成為逃避挑戰的藉口，那樣的話，必會失去

執行能力，停頓於呆滯狀態，當競爭者攻城掠地打到家門口時，就什麼應變都來不及了。親愛的高小友，你同意嗎？不妨從「哼哈二將」實踐吧！關於《奧玆國經典歷險故事》我收到四冊，其中《綠野仙蹤》因曾改編電影以

及它主題曲風靡世界之故，在這裡是家喻戶曉的故事。新蕾似乎有出版作者全集的計劃，這是件大事，必能豐沃兒童文學的園地，先在此獻上我的敬意和祝福。以下我所申述的並無否定這套名著之意，我要表達的是一個垂垂老去的編

輯他曾經歷的生涯中，有一些自囿於狹窄經驗的偏見。因為畢竟兩地時空背景等34

存在著頗大差異，我沒把握自己的看法有多大參考價值，就請當作是老人囈語，純供茶餘飯後消遣吧。第一，當年的遠流會怎麼處理這部名著？一開始，我們便會面臨很多重選擇。一是規規矩矩出版《奧玆國經典歷險記全集》，為出版社打造一座里程碑。

但這套書會以人人熟悉的「綠野仙蹤」為名，「奧玆國歷險記」純作說明性副標，每一分冊用「之一」、「之二」、「之三」……做標示。一是為了不讓這部書於出完之後失去依持，我們習慣在這部全集之上尋找

大概念，例如【世界兒童文學名著精選】。然後，找一位知名兒童文學作家或有影響力的學者擔任總策劃，說明出版緣起，或再組成「編輯委員會」，並另設主編負責執行。這位主編得掌控一切，其他人都可以考慮虛設，否則人多嘴雜，事事難辦。不過，這位主編應是兒童文學熱愛者，他才是詮釋「大概念」的靈魂人物，他應模擬全集細目作為出版依據，細目編撰時，一方面做最大開放，一方面嚴加規範，使全集維持品質與水平，不至於失去控制。一是若決定經營【世界兒童文學名著精選】這個概念，則又將面對新的抉擇

假設【世界兒童文學名著精選】是封閉型設計，全集只做 100（？）冊，那麼《奧玆國歷險記》13集該全數納入嗎？還是只取代表作《綠野仙蹤》？假使【世界兒童文學名著精選】是開放型設計，沒有冊數的限制，但把 13集全都編入是明智之舉嗎？抑或只編１冊代表作，其餘延伸於外，編成一套完整的《鮑姆經典兒童文學全集》當套書販售？有太多好書因沒有書系依靠而淹沒在書海之中，令人扼腕興歎。倘若有一個

好概念將其收納，這部書就有機會因此存留下來，這也是我在前信一再強調「經營概念」的重要性。當初我們在遠流出版公司不小心發展出這種經營書系的方法，如今已被台

灣出版界每家公司模仿，但好概念不多，能換成營業額的更少──將來有機會再詳述之（請反芻「拱橋」與「石頭」的譬喻）。第二，我們如何行銷這部名著？通常，我們要求編輯一定要有市場意識。書，不可停留在孤芳自賞的階段，

它必須接受愛書人的考驗，通不過考驗，必從書市淘汰。因此「產銷一體思考」的觀念非常重要，優秀的編輯都應是這條律則的信奉者，我更是身體力行，惟恐不及，但仍常失敗。當社務會議決定全套出版《奧玆國經典歷險記》13冊時，行銷企劃原則上也

一併完成。假使是我操盤的案子，編務、業務一定一把抓。首先決定出版節奏，是一次或分次上市？原則上，能一次出齊絕不分二次，但不論節奏如何，預約廣告仍應整套販售（一次或分批寄送）。其次，決定裝禎方式（精裝？平裝？做不做套書匣？）、價格策略（單冊定價及全集預約的優惠幅度）、販售對象及方法、贈品設計、主訴標題等等。然後，便進入實際操作階段。

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一般作業程序，大約分成三階段、五個攻擊波。三階段分成上市前、上市中、上市後；五個攻擊波，分別是DM行銷（含報紙廣告、網路預購）、新書發表會、店頭造勢（例如作者簽名會、限時限量限點特販）、座談會、網上套書特區專賣。「上市前」這個階段最為重要也最能著力，至少佔用 80％以上心力與預算，

重點放在出版直前（1～3月）的DM郵購，希望在郵購階段就把投資資金回收。台灣的出版社非常重視讀者名單管理，他們經年累月地搜尋有效名單，分

門別類，隨時加以保養運用，我們名之為「資料庫行銷」。每家出版社都有秘藏的「金名單」，意思是說，只要名單對象收到DM，就難以拒絕誘惑，他們是最快購買的讀者。這類名單少則 2～3萬，多則數十萬。以遠流為例，他擁有的名單高達百萬以上，經常使用的也有十幾萬，其中各領域的精華名單約在 3～8萬之間，全盛期間，一個郵購案子可售出 1萬 5千套以上，平時也能維持 2～5千套，成果非常驚人。為了增強DM郵購效用，行銷人員會適時編列報紙廣告費用，使DM更具說服力，而這類廣告常以整頁篇幅的刊登，聲勢浩大。在此同時，網路預購亦同步進行，以求形成縱深，擴張戰果。「上市時」根據DM行銷等結果，隨時修訂行銷計劃。若一切均如預估，則

照表操練，驗收成果。到第三階段「上市後」，更不可掉以輕心，可做的事仍然很多，甚至可這麼

說，做好收尾工作，才算圓滿。此時，不同的結果有不同的處理方式：．假如《奧玆國經典歷險記》在郵購階段反應熱烈，立可找個理由適度延長

郵購時間，把效果做最佳發揮。即使結束蜜月，待上市完成以後在眾多愛讀者口碑渲染之下，可繼續進行目錄行銷及產品組合行銷。這時，若有書系概念，便可了解它的功效和威力了。

‧假如在郵購階段無法突破瓶頸，應迅速檢討產品定位及訴求重點是否貼切，並重加修正，萬一都不能奏效，可採取以下行動：

a.既然是經典鉅著，於公司形象有加分作用，就應準備長期經營，把投資回收期延長至 3至 5年甚或更久，可趁此建立新蕾理想形象的聲譽；

b.儘量透過渠道專案促銷（例如圖書館及校園行銷）；c.做為促銷或拓銷產品；d.利用特別節慶，捐贈僻遠地區學校、社區、單位，做公益活動之用；e.銷毀，以減輕倉儲壓力。以上僅舉數端說明，因為像《奧玆國經典歷險記》套書，依台灣獨特經驗，

並不適於店銷，至於願不願、能不能納入書系做整體考量，則是另一層次的事了台灣出版很擅長多通路行銷，他們知道依靠單一通路非常危險，稍有變化

便易陷入困厄，因此早早因應，不把雞蛋全放在一個籃子裹。他們很懂得利用新生事物，當社會上還末充分了解 7-11這類日常生活用品便利商店的連鎖效應的力量時，當時遠流的總經理詹宏志（他現在是城邦出版集團負責人）就主動和他們合作，屢建奇功。去年遠流在 7-11舉行金庸修正版《神雕俠侶》預約，據說有 7～8萬套巨量，令人咋舌。

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由於兩地民情不同，所述各節不見得適合天津，謹請參考。浩正 3,15＇04

【 寫 給編輯人的信 8 】 創新導向（上）. 從「異想天開」突破現狀 .高彥：這封信用了「創新導向」作為標題，並不表示將提出什麼了不起的構想，在

此處之所以這樣書寫，只是想彰顯它的重要性，同時也希望以此自勉，假使做不到“Think Difference”（蘋果電腦的經營理念），想長久保有競爭優勢無疑是緣木求魚。因為若想掙脫現實糾纏不清的亂麻，讓企業（出版社）更上層樓，只有一個方法：跳出框框。在身陷的泥淖中掙扎，只會越陷越深，跳出來找一塊新土開墾，雖然充滿

挑戰和不可測性，但這不也提供了另一種征服的樂趣？我所瞭解的幾家台灣指標性出版社，便是這樣走出來的。她們敢於不拘泥現狀，嘗試改變遊戲規則或另寫遊戲規則，以取得成功。譬如「城邦人出版集團」。傳統出版社於邁向規模化的過程中，都由內部細分路線的方式來完成擴張，

我們姑且名之曰「單一核心輻射性模式」，他們的資金來源只有一個，是層級性極強的集權體系，老闆掌控所有權力和權利（例如出版方向、組織、盈利分配、人事升遷、薪資等），在這小小王國裡，老闆似神一般握有「說了算」的生殺大權，當老闆的經營視野和對書市走向的判斷力還未失準時，在一定的規模下尚能控御，但無法維持長期拓展性的成長。城邦的董事長詹宏志，原是遠流出版公司的總經理，他在遠流時期以「無圍牆學校」作為願景，打造出傳統出版經營的終極模式，他知道當有一天離開遠流時，就不能抄襲、複製過去的成功經驗。果然，他創建了一個可讓當今出版界心懷「異」志之士，紛紛攜帶資金、構

想入盟的平台「城邦人出版集團」。城邦中央只做諮詢、行銷、倉儲等服務與資金運用的建議與管理，給各執行人最大權限，因此於短短數年之間，他陸續成立了三十四家出版社，每年出版 1,500種新書，每年圖書銷售量約 1,000萬冊，去年總營業額達 31億台幣，目前繼續朝向一百家、一百億營業額的規模前進，這種分權的擴張方式，在此暫以「多核心輻射性模式」名之。他引進不同來源的資金，以相似的模式，成立數個「集團式」組合（如城邦、

電腦家庭、商周媒體、儂儂國際媒體、尖端出版；以及英屬蓋曼群島商家庭傳媒公司、麥浩斯資訊公司、巨思文化……等），囊括了不同性質的五十幾種雜誌（總印量約 2,000萬冊）和創

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投基金等不同任務的公司，使他不但能在資金運用上可左右逢源，而無匱乏之虞，也使得各集團分散風險並擴增了營業收入，以目前台灣出版生態評估，詹宏志應是出版界（甚至華人地區）最具實力與影響力的人。因他另寫了遊戲規則，終於建立起詹式王朝。他開墾出一片新土，新土上百花齊放，他把經營願景簡約為極具吸引力的

四字箴言「花園主義」。意思是說，在這片園圃裡，允許奇花異卉各憑本領，爭奇鬥豔，盡情綻放。他問了兩個問題：「花園裡能只有一種花嗎？讀書花園裡能只讀一種書嗎？」「不是不能，而是不好。」他答。所以，花園裡必須容許百花齊放。他說﹕「城邦是一個基於這種理解而建造出來的出版團體，它自我分裂、自我變異

由一而多，由簡單而複雜，直到它自身複雜到和生命現象一樣。」我們因此將看到像現實世界的縮影在花園重現：「有多種政體，多種價值，

多種倫理秩序，因而留下多種思想樣貌……看到眾聲之喧嘩。」這就是「隱藏秩序於自然之中的花園主義」。我之所以不厭其煩引述詹宏志的自剖似的解說，因為放眼出版界眾多傑出

經營者之中，他是少數（也許是唯一）有大能力提出願景並予以實踐的人。他的「花園主義」設下可迅速凝聚人才與資本的平台，超越當前出版界的認知，而獲得驚人的、奇蹟式的成長。他，創新出版經營理念的定義，所以擁有了自己建造的城邦。1998年 9月，一個年輕作家在眾人還未了解、甚或輕蔑網路文學時，她在

「城邦花園」開墾一塊園地，痞子蔡的處女作《第一次親密接觸》石破天驚地橫掃兩岸三地，銷售量以百萬冊計；次年又以《7一 ELEVEN之戀》攻城掠地，把次文化做成新核心，而由此奠定了出版基礎，發展迄今，她本身已滋生出包括叢書與雜誌等 17個系列（e-touch、紅繪本、Lovepost、Magic、蔡智恆作品……等，請上網查閱），在她那讀者層面，獨領風騷，這個出版社叫「紅色」，她的創始人叫葉姿麟。在台灣，佛書流通是無法估算的龐大市場，究竟有多大市值從沒有人知道

（保守估計，或許有 10億元以上），因為絕大多數是以「善書」的方式，在寺廟、善男信女住宅、街坊巷道及攤販等處，免費贈閱流通，但一般而言，無論內容或裝禎都乏善可陳。而某些深具巨大影響力的宗教團體，又常因忠誠的信念，而各守山頭，且多了門戶之見，做不到兼容並蓄，而使社會上心嚮佛學者，少了引介之窗。

2000年，有個女孩名叫周本驥，她說服城邦接納了佛書專業出版計劃（多了不起的拱橋！），成立了「橡樹林」出版社，她「期盼為所有想一窺佛法堂奧的讀者，築一條方便之道，母需再尋尋覓覓」，她以少量的資金與人手，以無比的耐心，精雕細鑿每一本叢書（石頭），一步一腳印地厚植實力，這類型的讀物，雖

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屬小眾，但不褪流行，而購閱者一旦認同橡樹林的理念，便成為最忠誠的支持者和傳播者。出版社業績一年比一年出色，到了今年，已陸續發展出七個系列，每一本書都擁有長久的生命力，可預見未來橡樹林的大花圃一定花團簇錦，美不勝收。

詹偉雄，一個極優秀的年輕人，當他服完兵役，即被甄選進入人人嚮往的《天下雜誌》工作，六、七之後，他和一批志同道合的朋友，決定尋找「新土」，集資創辦一份能適應新興科技環境及思維下成長一代需要的新（天下）雜誌。他們找了很多人晤談，只有詹宏志理解他們的想法。詹宏志大力支持，不但投入資金，也把自己放入，他了解這些年輕人有個

共同的名字：未來。創刊號來勢洶洶，在大報刊登全頁廣告，聲稱只要打電話、傳真、寫信或以

e-mail索取，即可免費獲贈創刊號一冊。創刊號正式發行時，厚厚的彩印巨冊，再加上詹宏志近年所寫專欄結集成 200多頁的新書，市值約 380元，卻以 49元售價、徹底執行「價格破壞」的行銷手法，直訴讀者。據他告知，光這一役，代價是 2000萬元台幣。《數位時代》就此誕生，去年由月刊改為雙週刊。在我所讀過的國內雜誌中

它在編輯技巧方面，依我個人經驗審視，其內容的架構與組合，堪稱為最佳典範（關於雜誌編輯，我有一套自以為是的理論，以後再來討論）。詹式王朝就這樣一塊塊磚石砌造起一座座城堡，也隱約見識到熱情擁抱新

思維、大膽創新、犀利出擊的詹氏兵法。Think Difference，造就出不凡的事業，詹式王朝的建立絕不是出於僥倖或

幸運＊。另一個傑出典範就是新加坡。2002年 9月 1日出刊的《天下雜誌》的封面故事「新加坡變了」報導，採訪

記者一出機場，就看到大街小巷處處掛著醒目的市招：“Together,We Make The Difference”他們在採訪過程中，常聽到官員說：「Strike a Balance！」新加坡人熱衷於追求動態平衡，不斷尋求突破，並以「Thinking School,Learning Nation」做為願景，大聲喊出「再造新加坡」，希望全面提昇人民素質，成為一個「優雅社會」(Gracious Society)。

6月，我將和內人去新加坡停留一週，目的即在感受一下「新」的新加坡有什麼不一樣，我們曾在不同年份去旅遊過幾次，這一回可是抱著學習之心有備而去，我特地讀了《李光耀回憶錄：新加坡的故事》及《心耘﹕一群經濟精英打造新加坡成為第一的關鍵歷程》，以了解這個小國之所以形成今日面貌的造因。有兩個（以前沒有的）新地標，我們決定專程遊訪﹕一是像一雙超級蒼蠅眼、

效法澳洲「雪梨歌劇院」壯闊氣勢和地標效應的國家級「濱海劇院」，我們打算前去聆賞某晚節目；一是「圖書館」──想親眼目睹在資訊爆炸時代，不但沒有淘汰，反而在八年之內，投入 200億台幣重新改造，擴大了功能，賦予新的意義，

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與社區融為一體的現代圖書館。他們只是 585.4平方公里的小島，人口僅 417.1萬人，建國之初，一無所有，

如今「樟宜國際機場」排名世界第一、聞名全球的烏節路購物街、鳥園、世界首創的「夜間動物園」、四季忙碌的「裕廊島石化工業區」 （全球第三大煉油中心）、在世界各地尋覓商機、購併當地相關企業的「新加坡電信」、執行「星下芭蕾」計劃，贊助藝術團體、打造「One－North」城中城計劃，吸引全世界科技人才及創業家等居住，合力進行創新研究與產品開發，許多國際知名工程與生化專家紛紛加入……，這些成就令人刮目相看；而國民所得於 2002年已達 20,887元，在亞洲各國中排名第二，僅次於日本。他們敢超越常理，異想天開，編織大夢，也勇於實踐，所以成就出「李（光

耀）式王朝」。以四十多年努力，把毫無資源的彈丸小島，躋身開發國家之列，而於第五個「十年計劃」啟動之刻，又重塑其夢想與願景。我之所以喋喋不休引述「城邦」與「新加坡」的事例，旨在說明「創意」的重要

性，如何從一無所有中，借力使用，於重重競爭脫穎而出，而詹宏志或李光耀所創建的王國，在他們剛開始描述夢想時，恐怕多半被視為「異想天開」的癡人夢話，而冷眼旁觀等看笑話者，遠多於信任之人。然而，結局好，一切都好。他們證明了遠古七天七夜打造世界的神話是真實可信的。有一本有趣的書《乖離與怪利﹕異端概念創造主流市場》，書中核心概念頗

具啟發性，和這封信的主題可收相互發明之效，於此引述數段，淺嚐一下滋味﹕

◎任何不同於常態的事物，都可稱之為「異端」。◎異端等於創新，創新等於機會，機會等於市場，最終，市場又被異端摧毀。◎「異端之見」從脫離原創者的狂熱腦袋，到變成確立的「社會實務」這段期間，異

端呈視一種「線性的型態」。我們把這線性型態描述為﹕從「外圍」到「邊緣」、到「前衛國度」（the Realm of the Cool）到「明日之星」，最後成為「社會成規」。在變成社會成規後，原本被視為「異端的概念」，可能依循幾種途徑到達不同階段，我們稱這些階段為「老套」、「既定形象」、「原型」或「典範」、「被遺忘」。

◎並非所有始於「外圍的概念」最終都會變成「社會成規」，但所有「社會成規」最早都始於「外圍思維」。

◎矽谷的歷史，隨處可見把「異端的夢想」化為「成功事業」的輟學生、適應不良者及夢想家。

◎長久以來，社會（尤其是企業界）向來企圖馴服異端者，卻享用他們帶來的成果；猶有甚者，剷除異端耆，卻把他們的構想放進產品或服務中。

◎經營的真正訣竅是學會管理位於邊緣的概念，而不是管理已進入市場核心的產品；真正重要的商機不在市場核心，而是那些還不成熟、看起來一團亂、還未被規範的

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東西。◎像《Fast Company》《Business2.0》《企業家》等商業雜誌裡報導的故事，講的不是

菁英企業主管，而是那些特立獨行、玩法迥異、甚至是不加入賽局的怪胎。他們不打破遊戲規則，而是自創遊戲規則。

◎證諸歷史，那些挑戰既有、挑戰廣為接受的事物規律的第一人，就是異端者，例如﹕耶穌基督、伽俐略、達文西、巴斯德、畢卡索、亨利福特、愛因斯坦、洛克菲勒、比爾蓋玆、史蒂夫錢伯斯……等人，他們全是成功的異端者。以上引述的文字，無非在表達「異見」的創新價值不容忽視，像李光耀與詹

宏志，他們都「有意識或無意識地、自主或不自主地選擇常規以外的途徑」，勇敢的走自己的路。囉囉囌囌寫了這一大長串，全是為下述各出版方案鋪出一條道路。我不知道

它們能否算是一種創意，甚至無法評估是否具有價值，但至少有人曾經認真想過。如今我已老耄，留下這些長久盤據於我腦海的構想，期待有緣之人，將它們轉化為真實存在。信，在不知不覺中又拖了好多頁，所以，積存於心的出版方案只得在下一

封信細述，請稍待數日。問候紀社長浩正 6,1＇04

─────────────────────────────────────＊詹宏志永遠能說出令人激動的話。在今年元月初，他將「城邦出版人」 （Cite

Publishers）轄下五大集團整合於同棟大樓上班的喬遷酒會中，針對出版界對城邦資本主義化、四處兼併小出版社的行為，提出說明。他強調他不主張「金字塔型的大型組織」，而是一種能夠讓懷抱不同理想的出版人的獨立性與獨特性都可以發揮的小組織群。但若想「衝上國際」，就不得不有一個「堅實的組織」──出版集團必須有 20億台幣以上年營業額，在國際上才有企劃與行銷的能力，所以「大」是不得不的「必然」。至於，會不會因「大」而失去理想性與想像力，他並不擔心，因為「花園主義」的理念，即在「共構一個花園」，而花園裡，也允諾百花齊放，性格繽紛。

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【 寫 給編輯人的信 9 】 創新導向（中）■「電影書方案」舉隅■

高彥：有個日本人，名叫Yoshi，他非常特別，只有高中畢業的學歷，居然在體制

外的補習教育界成為「補教名師」，連續 13年名列「頂尖」，年薪高達數千萬日幣。有一天，他厭倦日日與保守、因襲的教育界打混下去，他毅然放棄一切，去

追尋一個屬於自己的、更大的人生舞台。他在年輕一代、人手數機的「狂熱手機族」身上，看到機會。他以日幣 10萬元，設立一個「ZAVN」網站，自己執筆，創作了一篇小說

《深沉的愛》，描述一個 17歲小女孩援交（日語﹕以出賣肉體來交換金錢）的悲傷故事，供手機使用者下載閱讀。沒想到小小網站一下子湧入 2,000萬人次，爭相下載這段淒美的故事。兩年後，Yoshi自費出版，首刷 10萬冊，第二天就被搶購一空。到目前為止

已印行 200萬冊以上，也改編成漫畫，從今年元月起，在講談社《少女朋友》雜誌的＜別冊＞開始連載。原著也改編電影，於二月上映，Yoshi可說名利雙收。這就是日本「手機小說」誕生的故事。全世界手機市場都非常紅火。台灣的手機製造大廠紛紛磨拳擦掌，打算到國際市場爭一長短。英華達公司卻逆向思考，打著本土手機旗幟，以「主題機」策略，將手機結

合流行，改造外型設計，提供高附加價值，採取高售價，主打特定消費群，重新定位。去年四月，推出「媽祖繞境平安紀念機」，反應良好。今年農曆三月，當大甲鎮瀾宮媽祖出巡繞境時，英華達準備了 2,000套

「S762大甲媽祖紀念機」進行「過香儀式」。並在外殼加上雷射雕刻媽祖神像，內建媽祖系列鈴聲和媽祖保平安開機動畫，再贈送內含鎮瀾宮靈符的平安香包吊飾等加值服務，於母親節推出，雖然售價偏高，但立即銷售一空。

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英業達OKWAP品牌手機，以與眾不同的策略攻城掠地，硬擠下Nokia，在台灣的銷售量勇奪第二名。上述兩個例子，對一向擁有高理想性的文化工作者而言，恐怕不容易欣然

接納──怎麼拿出版跟手機做比較？怎麼將崇高的出版使命，去比擬淺俗的流行事物？像這類矛盾衝突，永遠存在於出版從業人員的內心，不過，從「創新」的角度去理解，它們不失為他山之石，不妨看看別人在競爭激烈的環境裡如何Think Difference，如何在險中求生，不也可從中得到些微啟發？我們真正要學習的是他們（包括詹宏志和李光耀等）的創新意識。投身出版產業

的編輯工程師，不光是認識作家、發掘作家、出版他們的作品，還得不自外於大社會，並深刻體察時代的呼息與脈動，知道「你的拱橋」在那裡？組成拱橋的石塊在那裡？知音在那裡？如何去經營？編輯不僅僅是稿件整理人，更應該是熱情的理念耕耘者──能舞動大纛，把志同道合者組織起來的人。以下，所提出的方案也許並不實用、還不夠「異想天開」，好在它們只是為

了「拋磚」，希望能激發閱讀此信的你或其他人，另有令人耳目一新的更佳方案貢獻給你所服務的公司和滿懷期待的愛書人。「新蕾」是一家以童書（少年）出版物為主要經營範疇的公司，我們就從這出

發，試試「異想天開」能否闢建一塊新天地。

【方案 1】電影書／假使每部電影都能製作成一部圖書台灣在四○～五○年代，由民間創辦的少年雜誌《學友》一枝獨秀，每逢出

刊日，書店門口就掛上布旗，告訴大家新的一期上市了。據說每期銷售量達 5萬本以上，許多經銷商在它出刊當天，紛紛從全省各地奔來，自動帶著現金在裝訂廠門前漏夜排隊，唯恐拿不到雜誌，它的內容生動活潑，尢其是漫畫部份，名家輩出，備受歡迎。不久，實力相當的《東方少年》加入競爭，《良友》《新學友》……等雜誌也不甘雌伏，使一向平靜的兒童／少年讀物市場，突然熱鬧起來當時，漫畫是最受歡迎的部份，台灣漫畫家的創作水平比起隔鄰的日本毫

不遜色。可惜，執掌教育大計的「官員」，認為漫畫妨礙了孩童的正常學習，終於下達「先審後刊」＊的行政命令，從此漫畫家的創造力受到扼殺，那一代的漫畫家中止了創作生命。其中繪製＜小八爺日記＞的羊鳴先生，我曾在 20多年後拜訪他，他那時已是台北市立商業學校的校長，提起往事，不勝欷歔。漫畫預審制度，斲傷了台灣漫畫工業的興起，導致本土漫畫家停筆，日本

漫畫趁虛而入，出版社大量引進，這是當年自以為「為百年教育計」的教育家所始料未及的。他們忽略了漫畫對孩童的影響有好有壞，不可一刀切，現在回頭看日本漫畫爆發式的創意力，讓人嘆為觀止，它結合電玩、卡通、電影以及角色延伸出的授權產品所創造的巨大收益，可被視為國力的象徵之一。這段回顧和我要提出的「電影書」，有著因果關係，必須先行表述。七○年代，我成立「長鯨出版社」（曾一度與沈登恩合資），出版計劃之一，即

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擬定「漫畫版世界文學名著」系列。我從日本購買了《飄》《三劍客》《罪與罰》《基度山恩仇記》《三國演義》……等三十多部作品，以《飄》而言，一套五冊，人物造型和場景完全模擬電影，猶似在紙上演出。我們費盡心力，把完成稿送呈國立編譯館「漫畫審查小組」，結果拖延數月

遲遲不予批覆，反倒是一些專出怪力亂神漫畫的出版社，送一本准一本。知道內情的朋友暗示我應另闢小徑，我聞之黯然神傷，在當時既無力對抗那種不良風氣，有限的資金亦不容深陷下去，只得把出版社廉價讓售，作一結束。但，這次挫敗始終掛在心上，無法釋解。老天垂憐，機會終於來了。1980年 7月 22日，我接編發行重心在南臺灣的《臺灣時報》＜時報副刊＞，

極思與號稱兩大報的《中國時報》和《聯合報》的副刊三分天下，當時的資源雖然薄弱，但得到許多文化圈朋友相助，居然也略具氣候。我很了解光是這樣是不夠的，要讓別人感覺到你的存在，一定要有「不一

樣」的創新，在新的基礎上獨樹一幟。我想到了《飄》。既然《飄》能模擬電影實景繪製，為什麼不能逆向思考──把故事實景一張

張拍攝下來，依循漫畫展布的邏輯，再將照片組合成一頁頁連貫的頁面，用不同的形式來說故事？我很幸運，影視圈一位張姓朋友召集人馬義務相助，我也央請好友顧肇森

把他最新作品＜流逝＞（短篇小說）免費提供為實驗對象，知名演員劉明小姐應邀義務演出，就如此這般，國內報紙副刊上第一次出現的「紙上電影」終於殺青，我們用整個副刊全版連載一週，引起報社內外一片譁然。幸虧報老闆吳基福先生不但不以為忤，反而親自到小小副刊辦公室，嘉勉

有加。他用臺語說﹕「我今天出門上班之前，太太特別叮嚀，做副刊的那些年輕孩子，真的很勇

敢衝敢變，要多鼓勵呵！──這也是我的感想，請繼續衝！」（大意如此）這也是我迄今懷念這位含憤逝世多年的老報人吳基福先生的原因之一，他

能接受“Strike a balance”且不吝於給予掌聲，如今能有這般大胸襟的報人，已不多見了。我從這次引發騷動的實驗裡，更堅決相信「電影書」是一條康莊大道。在遠流出版公司工作時，我首次提出這個構想，我仍然以 5冊 1部的漫畫

書《飄》為例說明﹕1）假設漫畫書每一頁的基本版式，需 6張圖片，一冊 200頁的圖書，則需

1,200張；5冊則需約 6,000張。2）假設《飄》的漫畫本（1部 5冊）由 6,000張圖片組成，那麼，我們能不

能根據漫畫裡模擬電影鏡頭所完成的分鏡構圖，從電影剪取相同畫面重新貼上，然後再嵌入對話，一個新品種就這樣誕生了。

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3）正因為《飄》的漫畫本和電影如此相似，恰巧給予我們一次學習機會，找出漫畫書與電影書之間的「同」與「異」。

4）用最簡化的說法：兩種內容完全一樣的書（假設前提），一是由漫畫家繪製而成，一是由照片組合而成。

5）假使《飄》的電影版權已經過了保護期，這部電影正好成為實驗對象。6）假使實驗成功，不但出現新類型，也開發出新讀者群，倘若能申請專

利，則成了獨佔領域。7）新類型將需要新觀念、新製作群、新的工作模式及新組織──例如製作、

編導、剪輯、美工特效……等，將是一種全新經驗的累積。以上種種只是粗略引述，當時並未引起迴響，案子就此擱置下來。事隔多年，電腦軟體功能日新月異，已使得電影書的構想有水到渠成之勢，

不再是一件異想天開的事──請想想，假使每一部電影除了在電影院、電視台放映、製成DVD之外，還可多一種「紙本」型態的電影書，這類新產品絕對可以和漫畫書分庭抗禮，各據一方。依此類推：金庸原著改編的武俠影集，為什麼不能編輯成紙本電影書？老舍的《茶館》、魯迅的《阿Q正傳》……等經典名著改編電影，如今為何不

能另創新出版型態，而有了新生命？世上所有電影，其實都孕育著這一顆顆種子，實在不可輕易放棄。至於電玩遊戲中不朽的經典，如「天堂」、「古墓傳奇」……等，不管它是否

曾改編電影，紙本電影書的呈現，不也是版圖的拓展？我不知道新蕾是否願意進入這個領域一探，不妨先取已是公共財的電影版

本著手，可節省不少經費。當然，也可以將早年狄斯耐的經典卡通影片用上述方法重製，像「白雪公主」、「小飛俠」、「木偶奇遇記」、「小人國歷險記」……都可一試。國內的「三毛流浪記」等能否等同處理，就不是我知道的了。此信後續還有三個方案，將在下信再述。順便告知新的變化﹕新加坡於暑假過後再去，因事出突然，頗感無奈。祝你健康快樂，請問候紀社長。浩正 6,12＇04

──────────────────────────────────＊台灣漫畫審查制度的終止，應當感謝 1985年前後擔任「時報出版公司」總經理的張武順先生。我目睹整個事情發生的經過，如今知道這段秘辛而又願意說出的人，已絕無僅有，我願意一提，是認為值得記錄一個敢打破樊籠和界線的人。台灣漫畫之能有今日蓬勃發展，張武順居功厥偉，應該還他一個公道。其一，八Ｏ年代初期，他首在大報副刊連載敖幼祥的「烏龍院」，敖幼祥初試啼聲，

立即引發四格漫畫狂潮，全國報刊雜誌紛紛開闢漫畫專欄跟進。45

其二，他擔任「時報出版公司」總經理時，把「漫畫」定位為經營核心，任內最值得記載的有三件大事﹕

1.身處戒嚴時期，他勇敢地赴「國立編譯館」和承辦單位力爭，向不合理、又違憲的「漫畫審查制度」說不，拒絕將漫畫送審，終結了這個扼殺創意的制度。

2.不惜成本出版《歡樂漫畫半月刊》，今日許多大老級漫畫家都出身於這本雜誌。3.蔡志忠的「經典系列」就出自他的手筆，沒有張武順，「蔡志忠旋風」的颳起，

肯定將延後時日。提一件小趣事，因為張武順身高 187公分，所以大家暱稱他為「八七」，他出身交

大，精於數字管理，近年他自創郵購公司，也應邀擔任台商在大陸事業的經營顧問。【補記】我們終於得知首篇「華文手機小說」誕生了。據聯合報記者陳宛茜於 7月 1日報導：大陸作家千夫長也在日前完成以手機簡訊格式寫成《城外》，終於成為華文世界第一位手機原生小說作家。

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【 寫 給編輯人的信 10 】 創意導向（下）■「紅孩兒」等方案舉隅 ■高彥﹕上海翔宇出版公司負責人曹學沛先生與我偶有互動，交換彼此心得，日前

在寫給我的 e-mail中說﹕「創新！新在那？我們必须要找到新的生存點，才能發展。」他說，他念玆在玆的就是「創新」二字而已。但，談何容易！的確，書大家都會看，觀念的吸收與建立也不難，「難」在你提出的構想能

實施嗎？實施之後，能創造利潤嗎？Know，並不難，Know-how才是大挑戰！一位努力將歷史深化於日常生活的編輯，孜孜不倦地覓尋兩者之間連接的

接口。有一天，在流行於民間、被喻為「人民的《孫子兵法》」的《三十六計》中，看出新的機會，他決心說服同事共同完成一套 36冊鉅構的《小說三十六計》，以小說形式、每一計約 15～20萬字，將中國歷史濃縮其中。他們前後化了四年多時間，設獎徵才，動員了十多位愛好歷史的作家，終於完成。書成之後，不但沒有虧本，並順利售出大陸版本（可惜後來盜版太多，36冊精裝版，淪為 36冊袖珍本，在北京的朋友告知，這套書在夜市叫賣，只值百來元人民幣。不過，退一萬步想，這套《小說三十六計》深入民間，從此血肉相融，再也切割不掉了）。原先流傳千年的薄薄小冊，如今多了 36本詮釋詳盡的小說讀本，也算得上一份創新的歷史貢獻。這個案子推行之初，並沒人看好，結果卻幸運完成。台灣有一句諺語「天公疼戇人」，只要目標正確，對市場判斷不失準，為什

麼不敢放手一搏？天老爺自有一本帳薄，會算得清清楚楚。再說一個在日本號稱「世界第一的黑手師傅」岡野雅行＊註 1的故事。他，出生於 1933年，小學程度，從小練就模具製造技術，傳承其父親的志

業，目前是「岡野工業株式會社」負責人，全公司（包括管財務的老婆在內）總共 6人，但卻創造出 6億日幣的年營業額。某日，有一家醫療器材製造商找上門來，提出世界上還未出現的異想天開

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的構想──製造「扎在身上不會痛的針頭」。全公司上下都反對承接這項委託，被徵詢意見的大學教授也不表同意，其

中被尊稱為「理論物理學大師」的教授警告說﹕「從物理學的角度而言，這是不可能做到的。」他偏不信邪。一年半以後，他投入一億以上日幣研發，終於克服萬難做了出來。他估計未

來可年產 30億支，並獲得專利權，收益之大，難以估算。他的生活與工作的態度跟人不太一樣，譬如說﹕「我只做『太便宜沒有人要做』和『太困難沒人會做』的工作。」「相同的作業不連續做三年以上。市場上開始削價競爭時，我已經著手從事下一個

工作了。」「技術就是：看了就要偷學起來，不是等別人來教。」「完全不考慮時代的變化，只是一味追逐金錢是不行的。」「我比小泉首相或竹中大臣更了解日本的經濟。」「如果你生產的是市場上任何人都能製造的產品，那麼當然會面臨削價競爭。」「永遠領先市場一步。」「心須做和別人不一樣的事，才能夠生存下來。」「從玩樂中，學會待人接物的技巧。」現在，繼續表述的其他方案。

【方案 2】通識教育輔助教材／「改善」與「系統思考」課程一部好萊塢出品的災難電影，影片一開始就出現墜機，機上人員只有男女

主角倖存，只見他倆相互扶持爬出毀損的機身，鏡頭慢慢移近，停留在他們血污的臉朧，然後銀幕上響起他們的聲音：「讓我們建一個維生系統。」我看到這一段，整個人凝住了。──難道這就是中國人與西方人之間差異的起始點嗎？絕大多數的中國人不會這樣思考的。問題出在那裡？──教育。我們的孩子在受教育的過程中，被要求拚命背誦知識，常忽略了其中的關

連性與知識架構，在積累中缺乏系統思考、分析、提出解決方案（對策）等能力的培養（該如何補救？）。我注意到新蕾出版擁有不少本以幼、少兒為訴求對象的雜誌如《童話王國》

《小學生作文－高年級版／低年級版》《作文通訊－初中版／高中版》《中學生語數外－初中48

版／高中版》等，和各省劃地自營的模式類似，彼此各自鞏固教育地盤，不容外地教育教材深入。我一直在反覆強調的一個攻守兼顧的基本觀念﹕你有的我要有，我有的你沒有（至少在相當時間之內，還來不及模仿）。因此，在大家努力投注全力強化課業的同時，何妨抽一點心力（跳出框框）做些不一樣卻深具重要性的事！一本從生活層面介紹從古到今改善、創新生活質素的演進史，似乎是可以著

力之點。非常巧合，我在溫世仁與蔡志忠所著《台灣青年的出路》小冊中讀到相同的呼籲：現在日本很多大學都設立了「創意系」，所以希望我們的學校也能創立這樣的科系，甚至增設創業課程，讓不想到大公司上班或找不到適當工作的畢業學生，勇敢地邁向創業之路。對幼、少兒來說，距離就業的「最後一哩」 （Last Mile）還非常遙遠，但將

「創意課程」納入輔助教材的構想，值得推動。這種課程對小朋友來說，應該寓教於樂，把世上為了改善不便的發明故事，以及如何由點、線、面、區域、時間縱深等系統化推演，構築起更合人性、更舒適環境的小故事整理成冊，使孩童從小具備「改善」與「革新」的動能，長大之後進入社會，必能帶動巨大的創新能量，促使社會永不歇止地推陳出新，營造更好的生活。請想想﹕汽車是怎麼來的？火車是怎麼來的？飛機是怎麼來的？電影？電

視？電腦？網際網路？手機？人造衛星、探月火箭、哈伯望遠鏡……天啊！這裡面有說不完的人與事，有成功的喜悅，有失敗再失敗後的不屈服和奮起。

一本名為《改善》或《創意》（別忽略奠基於系統思考）的輔助教材，似乎在全國都有生存空間，只要先行一著，何愁市場之不能獨享！

【方案 3】紅孩兒／幫每個中國孩子找到自己我特別喜歡「紅孩兒」這個名字，你呢？我喜歡紅孩兒還有一個原因──長相（造型）。《西遊記》第 40～42回敘述紅孩兒劫持唐僧，最後由觀世音菩薩用法力制住

紅孩兒，然後，「菩薩就袖中取出一把金剃頭刀兒，近前去把那怪剃了幾刀，剃作一個泰山壓頂，與他留下三個頂搭，挽起三個窩角揪兒」（看！不有點兒像民俗畫裡玩耍的童子？）。紅孩兒不服，還想鬧事兒，菩薩不慌不忙從懷裡取出金箍兒，衪對站在祂身

旁的孫悟空說道﹕「我佛如來賜我金、緊、禁三個箍兒。緊箍兒，先予你戴了﹔禁箍兒，收了守

山大神﹔這金箍兒，予他吧！」好菩薩，將箍兒迎風一幌，叫聲「變！」箍兒立即變成五個，望童子身上拋

去。又喝了一聲：「著！」只見五個箍兒，一個套在他的頭上，兩個分別套在他左右手上，最後兩個套在他左右腳上。菩薩嘴裡唸唸有詞，把「金箍兒咒」唸了一遍，痛的紅孩兒滿地打滾，終於願意皈依佛門，以修正果。菩薩非常惜才，把紅孩兒收在座下──這就是站在觀世音菩薩身邊的「善財童子」由來也。

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喔！關於紅孩兒的身世必須介紹一下，他是孫悟空還是「齊天大聖」時的結拜大哥牛魔王與羅剎女夫婦的兒子，盤據在枯松澗旁的火雲洞，收些小妖，自立門戶。因唐僧取經路過此地，動了蒸吃唐僧肉的歪念。孫悟空、豬八戒、沙悟淨三人都打不贏他，只得央求普陀山觀世音菩薩下山收妖。紅孩兒的「生平」只有這些，正因為太單薄，恰恰留下可天馬行空、大做文

章的空間──這是多麼美妙的空間啊！他的造型是自古以來中國孩童的可愛模樣，在這個基礎上加以美化，看能

不能由此蛻變出增添現代感的新造型，讓天下父母從「紅孩兒個性造型」產生移情作用，而在性格塑造上，可讓大多數孩子看到成長的軌跡與成長的趣味（投射作用），簡言之，《紅孩兒》應當是一部深諳兒童／青少年心理的成長故事。請回想一下「1 2 9﹕ ﹕ 」那個魔幻方程式，這或是深具爆發力的嘗試。至於紅孩兒的故事怎麼寫，有一篇刊在台灣《商業周刊》的短文＜為了一部

卡通，動員百人說故事＞，或許是一把鑰匙：──你知道美國「夢工廠」打造出卡通「史瑞克」億萬票房的秘訣嗎？──你知道今年三月榮獲「奧斯卡動畫長片獎」的卡通「海底總動員」電影票房

加周邊產品收益超過 30億美元？製作它的皮克斯（Pixars）公司的核心能力是什麼嗎？今年 4月 24日「夢工廠」動畫總監楊德泰來台，接受《商業周刊》專訪時說出

「史瑞克」和「海底總動員」造成票房大轟動的秘訣﹕說故事。好故事才是賣座關鍵。楊德泰說：「在夢工廠，光是說故事的部門就上百人，通常一個點子出來之

後，就組成一個小組，召開『故事會議』去寫故事，把一、兩頁的點子發展成十幾頁，然後每個月向高階主管講述不斷修訂、加長的故事，直到認可為止。」我們也許一時無法做得如此專業，但「說故事的能力」也毋需謙虛，前信曾

引述國內早熟、天才型小作家們所展現的才華，足以證明只要把環境經營好，大事非不可為也。天津號稱有 1,100萬人口，文風昌盛，教育普及，我不相信找不出令人刮目

相看的說故事高手。如何？且將「紅孩兒」做為試金石＊註 2，行嗎？

【方案 4】人間劇場／不妨從「兒童劇」做起一旦吃了編輯飯，尋找堅實的「拱橋」（壹），是時刻牽掛心頭的第一要事。在我編輯生涯裡，大半時間是個文學編輯，曾主編文學性報紙副刊與雜誌，

也曾負責出版社文學類叢書編輯，深深了解作家的重要性。只要是好的作家、優秀的作品，全國編輯無不卯上全力、使出渾身解數去爭取刊印的權利。現在回頭

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想起那段歲月，再檢視各種報刊雜誌內容，會發覺大家真是一家親，幾乎找不出各自特色，就像前信所說的﹕在向「典範學習」的過程中，喪失了自我，個性也不見了。依現在的情況譬喻，你在雜誌或副刊登一篇王安憶的小說，別人也想盡辦

法搶刊一篇；你有余秋雨散文，我也不惜成本搞一篇﹔反正大夥兒一股腦兒搶左奪右、擠前擠後，怕掉了隊似的，拼命倣效，唯恐落伍。「求同」的心態，認同於一種標準，至少不會被人恥笑，但再大、再多的資

源也經不起眾人一起「搶食」，如果在這競食圈裡，你的實力不是數一數二，那麼我會規勸你盡早另起爐灶，尋找一塊還沒有競爭者或還沒有實力者出現的新土認真經營，把自己變成獨佔或獨大。兩年前，我曾根據上述觀點，向某出版社提出【人間劇場】企劃案──我的

意思是說，假使文學殿堂是這個出版社不得不進奪的聖地，而編輯人員又與當前檯面上知名作家的淵源不深，既使關係不錯，也只是眾多爭食者之一，那倒不如精耕「文學沃土」中較不被人重視的領域──好比像是戲劇。從戲劇切入，由劇作家的創作劇本做為拱橋，來黏合人才──假如能一躍

而成旗幟鮮明的「中國劇作出版中心」──努力爭取當代傑出劇本，以全新的編輯概念重新製作，例如老舍的《茶館》及曹禺的《雷雨》……等等，除了劇本，還應加入大量、大版面照片，以及導演的理念告白、演員表、舞台設計解說、重要評論等，把劇本製作成精緻的藝術品，用最高級的紙張，甚至獨特的開本及裝禎，使《茶館》這部劇本提昇到最高水平，讓劇作家視能在【人間劇場】的「中國經典劇本名著」出版自己作品為一生最大榮耀。當然，在【人間劇場】（拱橋）裡，可分列「中國古代經典戲劇大系」、「中國

經典劇本全集」、「當代劇本精選」、「世界名劇選刊」……等橋拱，將戲劇做為核心，把電影、劇場……等視同周邊囊括進來，一樣有很大的揮灑空間。至於新蕾，因出版領域有一定的範疇，不妨自「兒童劇」統整。不過，要是

資金不夠充分，這樣的案子在優先次序方面，當不宜移前實施。【人間劇場】雖可凝聚人氣，也能得到佳評，但能否快速回本盈利，所需的支援條件太多，勝負難估，故不宜輕試其鋒。【方案 5】諸神復活／重建天庭「神的族譜」（略）【方案 6】怪談／發展「類型小說」的第一步（略）……etc.＊註 3

沒料到信一寫下來，居然長成上、中、下三封，雖然還有一些想法，但不該把信拖得更長，就此打住，留待以後再聊。不過，這些方案有沒有刺激你衍生更多創意？你看！老人的胡思亂想都能瞎掰出一堆案子，年輕、聰明的你，豈不舉一反

十，更有說不完的夢與理想？祝福大家，問候紀社長。浩正 6,28＇04

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＊註 1：岡野雅行的故事，請讀麥田出版社 2004/3/1出版的《困難的事，我來做！》＊註 2：我在想，有沒有可能在天津中、小學內，精選喜歡天馬行空、胡思亂想的天生好手十人，組成「說故事 club」，定期聚會，一起編創？二十四年前，我主編「台灣時報副刊」時，也兼編「學生園地」 （週刊），曾以一個小短篇開頭，然後分為「男生組」與「女生組」分別寫接力小說，並規定男生組往科幻情節、女生組往愛情故事各自發展，每週自來稿中擇優刊登，以四個月為限。沒料到同學反應熱烈，而情節之設計，遠遠超出早先評估，當時我們曾感歎這麼多優秀的創作心靈，為什麼隨著年齡增長，反而日漸鈍化了呢？以我曾擁有的這次經驗，我認為新蕾應該擁有更多幸運。

＊註 3：《怪談》是一本以盈利為主、多目標的雜誌構想，本當貢獻「百花文藝」薛炎文社長，未來待有緣時再敘吧。至於【諸神復活】我放在心上已經很久，我在主編《幼獅少年》時做過嘗試，作家苦苓末成名時曾寫過數篇。我在主編「台灣時報副刊」期間，開闢【諸神誌】專欄，商請在日本留學並研讀中國神話有年的吳繼文撰寫，他發表的＜夸父逐日＞＜神農氏本事＞……等作品，是我所讀過的中國神話創作中最傑出的，可惜沒有繼續寫下去，否則必為傳世之作。請相信我，我不會亂說一通的。

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【 寫 給編輯人的信 11 】

編務報告書●一個實例──編輯實務之 1

高彥：今早運動回來，打開報紙，赫然讀到「首本真人漫畫《戀愛雙頻》來了！」的

標題，嚇我一大跳。往下細讀，果然有人把「電影書」的概念做成成品了，據聯合報記者陳宛茜 7月 13日報導﹕「作者陳帥君，自稱是個『畫漫畫長大的孩子』他先從漫畫入手，接著玩攝影，最後到美國哥倫比亞電影學院學拍電影，做過舞台劇的美術指導與副導演，嫻熟編劇、腳本、分鏡等技巧，兩年前，回到台灣致力於『真人漫畫』的創作。」這是台灣「聯經出版公司」的傑作，預定下月隆重推出。高彥，我引述這段文字，想告訴你的是：我一共寫了 11封信予你，所敘述

的雖是老人言，可沒跟時代脫節。我做了一輩子編輯，一個編輯人該有的敏銳與辨識良窳的基本能力，並未喪失。我希望你們不會錯認我信中各項建議，都是陳年舊案，之所以喋喋不休，只為了消磨最後時光罷了。有些建議涉及領域的佔有我曾清楚表明，它極可能是個商機，問題則在能不能理解以及敢不敢付諸實踐而已。聯經推出「真人漫畫」並不足以妨礙電影書的進行──他們只是重覆了 24年

前我們攝製＜流逝＞的經驗，《戀愛雙頻》的出現，只是更增添了電影書方案的可行性。如何？願意試一試嗎！此信，談的是編輯實務。但我跳開一般編輯實務所談之種種，從不同角度切入，希望有志於出版、而

又一腳踏進編輯工作者，能有所體會並另有發明。我手上剛好有一份當我負責實學社經營責任時，在董事會與股東會議上，

為了請求增資而撰寫的＜編務報告＞，我們就從它開始。這份報告並未遵循標準格式──事實上，我也不曉得何謂標準格式，據我所知所見，報告寫法千奇百怪，所以也就不避簡陋，算是提供一個錯誤示範。我們一旦做了編輯，總有一天會扛起重責而獨當一面，撰寫各種性質報告

的機會多的是，想躲也躲不掉。既然躲不了，不如踩在這塊他山之石上面，鍛練53

出更強的功夫吧！

【 編 務 報告】全競爭時代〔實學社〕的競爭策略

8,1’99

. 出版界發生什麼事了？

才在十多年前，台灣的出版市場仍是飢渴的，大型書店剛剛誕生，大賣場的書架上，急需大量書籍填補，人們的心態也從戒嚴轉入大開放，各種各類的書籍，似乎永遠填不飽市場的需求。早年，一本書的生命週期，至少有三個月到半年，每本書都有充分的機會，

被讀者熟悉。如今，一本書的生命週期縮短到不足一個月，有些不知名的出版社，書一出版，即宣告死亡。根據「行政院新聞局」最新統計：到 1998年止，全台灣登記有案的出版社共有

6,380家，各種書籍的年出版數量高達 30,868種，每天送達店頭的新書，也在 80本左右，台灣只有 2,200萬人口，雖然讀書風氣極其興盛，但「粥」多「僧」少，有限的市場，迅速地從傳統的競爭型態，躍入「全競爭」的時代。書的類型越來越多。作家的定義也越來越廣闊。書的出版，越來越容易，這一切急速發展的結果是：──「書滿為患」。在這新形勢下，原有傳承已久的出版觀念也面臨崩解，而必須從新認識。

１ . 大家都在互相模仿抄襲！ 54

整個出版界的現況，和麥可．波特觀察的台灣企業界的情形如同一轍：「台灣企業界面對的一項真正的危機是，停滯在一個已經變得過時的競爭階

段。」為什麼說是「停滯」與「過時」？因為我們越來越相像了。甲出版社出版心理學、文學、管理學、……賺了錢，乙出版社如法泡製。丙出版

社的一部書大暢銷，其他出版社，找尋類似的書，也一窩蜂上市，大家一同努力，非把市場做爛方休。我們終於在激烈競爭下，學習「最佳示範」（最成功典範）的同時，造成「競爭

合流」，大家全都長的一模一樣了。因為缺乏獨有的特色，所以長相都沒有差別，彼此產品重疊性高，都擁擠在

狹小的類型裏互相搶奪有限的資源，最後只有在價格上作競爭，不停地削價，進行價格破壞——剛開始時，還從行銷策略面來思考，不久，就再也沒有底線，——變成噩夢一場。這就是台灣出版界目前所陷入的「麻煩」。有些人已經在思考了，但更多的出版者仍在奮不顧身地熱情互擁，樂此不疲。

２ . 尋找出自己的特色吧！ 「你認為麥當勞可以同時賣漢堡、海鮮和中國菜，而且都得第一名嗎？」

——孫正義（「日本軟體銀行」總裁）孫正義總裁提出的問題，正好是今日出版者應該捫心自問的。答案很清楚擺在

那兒，你必須擁有自己獨特的優勢，這是你所以可以生存下來的依據和理由。要繼續生存下去，必須與眾不同。必須勇敢的作策略抉擇，學習割捨，培養出不同流俗的眼光，尋求進入可以

同時「經營未來」的領域；最重要的一點，便是由此區隔出自己的特色。譬如說，一提到「歷史小說」，第一個閃進腦海裏的，就是「實學社」——要做

到這一點，第一個行動就是「集中優勢」：捨棄缺乏競爭力、沒有未來性的；強化既有產品中最強、最具競爭力的。

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就「實學社」而言，無疑的，【小說人物】系列所發展出的歷史小說，置放在台灣出版界和華文出版市場中評估，這是一個充滿發展契機的領域，因為雖然在領域中有競爭者，但都有弱點或各有偏頗：「遠流」雖然擁有眾多歷史讀物，但全是當年的專業編輯人在遠流所策劃出

版的，人去政息，已失去原先所設定的理想和目標，即使有人承襲，也逾淮成枳了。「聯經」和同屬聯合報系的《歷史月刊》，則偏重於學術研究，目前還仍難脫學

院色彩，看來包袱甚重，一時也不易改弦易轍。「巴比侖」出版頗多歷史小說，其中以二月河《雍正王朝》等系列甚受歡迎，但

出版社本身少了理想性，也少了自主性格，以購買大陸既成作品為主，水準參差不齊，落差頗大。「實學社」身處其中，恰巧佔著一個有利的戰略位置，可依此創建出獨有的特

色，經營出一番氣象。

３ . 為什麼是「歷史小說」？

中國的歷史小說，一向被認定為休閒讀物，並沒有賦予其積極意義。證諸鄰近日、韓兩國，歷史小說非常發達，據旅日台胞陳再明先生（在日本歷史讀物發表甚多作品，薄有文名）告知，歷史讀物（以小說為主）這一類型的出版物，在日本出版界佔有重要地位，當年吉川英治、司馬遼太郎等歷史小說作家，其版稅所得曾高踞全日本第一位，收入之豐，令人咋舌。中國人一向自詡為歷史的民族，但對本身歷史的再創造，重新賦予現代意

義方面，顯然留下了太大的空間，因此日、韓作家，常以中國歷史人物為創作標的，屢創銷售佳績。看到歷史小說在日、韓的蓬勃發展，見證了他們強韌的民族精神和創新能力，

他們著作經常帶著強烈的特色：——和企業經營緊密的連繫起來；——允許作者釋放各自的詮釋能力，將歷史人物再造；——植入現代精神，洋溢強烈的現代性；在日、韓兩國，閱讀歷史小說，可說是全民運動。他們的年輕人在讀、上班族在讀；企業家更將歷史人物奉為圭臬，作為經營時

的學習對象。相對於日、韓出版界和讀書界的歷史熱潮，華文出版世界顯然冷漠太多，以同屬東方中國文化涵蓋的區域，我們沒有理由會繼續置身在珍貴的歷史經驗之外，這是不合乎時代發展規律的。造成這種情況的原因很多，最主要是因為一

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般讀者，還不了解歷史和他們的生活息息相關，以及在為人處事上的啟發性。台積電的張忠謀和聯電的曹興誠都曾表示，他們之所以能達到今日的成就，

有許多造因，而從小嗜讀歷史，卻是其中重要的要項。在台灣出版地圖上，在整個華文出版市場上，歷史小說已經有了一些成就，

但就日、韓發展軌跡來看，顯然仍屬處女地帶，值得去大力開發。誰先全力涉入經營，誰就會成為下一世紀此一領域的領導品牌。

４ . 為什麼該由「實學社」來做？

在剛成立「實學社」的時候（1994年），我們提出四個問題：１. 什麼類型（出版範疇）是可以過渡到 21世紀，到了 21世紀，不會因時間而被淘汰，仍屬出版主流之一；

２. 什麼類型（出版範疇）是目前競爭最小，參與者寡，又能漸漸凝聚出特色，兼具累積效應（現在印行的書，五十年後仍留存在市場上，不易被迅速淘汰，因而凝聚成可觀的規模。）。

３. 國內出版界，經常購買外國版權，久而久之，不免生出一個想法：什麼時候在書的著作版權上，我們可以由輸入國轉變成輸出國？想達成這個夢想，我們可以依憑的出版類型是什麼？（我們心裏想的輸出對象是中、日、韓美）

４. 什麼類型是可以涵蓋兩岸三地，在華文出版世界天長地久，一領風騷？

我們經過不斷討論，歸結出兩個策略方向：——一是歷史讀物（大眾讀物一環）——一是應用知識（實務經驗），例如ABC現象和入門知識（國民基礎知識）歷史書籍在市場上雖然不乏出版者，但其中歷史小說部份，經營者少，而

且有一個先天性的弱點，寫手太少。這個弱點，反而讓我們看出了機會。假使能克服這個弱點，再進而引入日韓與企業經營掛鉤的務實觀點，擴充歷史小說新的內涵，使傳統的歷史小說讀者的視野拉開，同時開發上班族……等新客源，在新的定位上（形成局部優勢），這個既陳又新的領域，必然能有所收穫。在當前出版界激烈的競爭環境中，許多熱門的領域，早已充斥了競爭者，比

爾．蓋茲剛剛寫好的新作，才完成初稿，在台灣的授權金即高達十三萬美元以上，出版以後，達不到十萬冊以上的銷售量，可說血本無歸。國內少數各出版領域的知名作家，他們尚未完成的作品，即已被重金預訂，在這種背景因素下，出版業早已經從當初家庭式手工業，進到真正的商業競爭，所有的企業運作規則，在出版界一樣能充分運用。誠如眾所周知的，一個「資本密集」及「人才密集」的時代來臨了

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由此看來，身處戰國時代的出版界，我們的贏的機會在哪裏？或者應該換一個方式問：我們能形成的特色及優勢在哪裏？我們不可能在每一個領域中領先。但我們有可能在某一個小範疇內領先。而這個看似小小的範疇，一旦踏入，就會發現其間領域也無限龐大。如今，「實學社」在「歷史小說」這個範疇中，已經初步建立起一個良好的基礎：——四年半以來，已經出版了 86冊歷史小說；——已發掘出李約、楊書案、王順鎮、胡氏兄弟、穆陶、陳茂松、陳峻菁、宮城谷昌光、淺田次郎……等將近 20位作家；

——已取得多數作家的信任，以〔作品集〕的模式經營他們的著作；——為了解決「寫手」問題，以及佔有在歷史小說創作上的領導地位，我們設

立了「羅貫中歷史小說創作獎」，已完成第一、二屆的評選（第三屆正在徵稿中），引起影視、廣播、電子遊戲業的注意與合作；

——策劃性命題作品，第一波【小說 36計】進行順利，將於明年完成；而第二波〔中國宰相列傳〕（暫定）等其他出版構想，正研議中。

在「歷史小說」方面，四年半來所投下的資金和心力，已擁有一定的口碑，而隨著出版書種的增加，和〔小說獎〕的推波助瀾，影響力也日益擴散（大陸上有好幾家重要出版社，尋求與我們合作），我們也不放棄日、韓市場，總是不屈不撓地將適合的作品，透過博達（經紀公司）爭取出版。有了這些基礎，若能得到充分的支持，成效必可迅速擴張。

５ . 下一步怎麼走？ 說明「下一步怎麼走？」之前，有一段文字必須摘引下來，因為這個指導理念

正是「實學社」用來形成其出版政策思索時的核心理論：「勢力均衡」（balance of power）是政治學的一個名詞。這個原則說明了邦國之間

的一種實力抵消。如果有兩個或一群組有著同等或相近實力的國家同時並存著，她們之間的勢力消長就往往會造成一種「膠著狀態」（stalemate），使得任何一個邦國都難擴展分毫。如果這群處在勢力均衡狀態下的邦國恰好是一個文化發展中心，而四週之地區又都是文化較落後之地區，那麼，列國競爭和發展的取向也就往往會集中於文化較高的心臟地區，而較忽略四週較落後的「無人地帶」（no man’s land）。但也正因為列國之競爭取向皆集中在勢力均衡場的中心，使得任何一個向力場中心發展的國家皆遭到其他邦國之妒恨，而形成寸土必爭之局。相反地，如果任何邦國向力場的週緣發展，她所遭到的抗拒力也就必定會較弱，而且亦因此能夠獲得較大的進展。

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——「勢力均衡場論」（孫隆基）假使孫隆基先生說的有理，從「實學社」的立場來看，當初選擇發展歷史小說

主要是看到此一領域在出版主流外的邊陲現象，並衡量當前競爭對手的優缺點（如前述），可以在戰略上消除時間落差導致的不利因素，而達成自己的目標。既然選定了發展領域，而於評估長期競爭時，目前參與競爭者之中，「遠流」

最具規模，「聯經」最有深度，而「巴比侖」則擁有部份市場。若要脫穎而出，將競爭對手遠遠拋離，集中自己的優勢，可從四方面加強實

力：第一、 加強企劃力（產銷一體思考）：除了【小說 36計】外，應擬出更多可執

行的方案，適度量產。第二、 縮短〔羅貫中歷史小說獎〕舉辦的週期：從目前的二年半舉辦一次，

可改善到一年半舉辦一次，並加強在國內外的宣傳——只要是以華文創作的歷史小說，不分國籍，均可參加。如此一來，可使覓才、覓書之舉，更快進到良性循環。

第三、 辦一本「實用歷史雜誌」：以這一本雜誌來凝聚歷史愛好者，也以這本雜誌作為擴大社會影響力的大本營，並且於迎接「雜高書低」時代，構成鳥之雙翼，相互支援發展。

第四、 為「實學社」新的發展階段奠基：一個出版社在既有的、成熟的領域，如何再跨出一步，是每一個經營者日思暮想的功課。「實學社」有一個夢——有沒有可能在部份「類型小說」的大眾市場上獨樹一幟？

有一個架構，早已存放在大家心裏：「實學社」的出版藍圖上，希望能有一天能夠設立四個大獎：

1.「羅貫中歷史小說創作獎」（獎金 100萬）：我們己經出版了第一、二屆得獎作品，第三屆徵稿活動進行中。

2.「曹雪芹愛情小說創作獎」（獎金 100萬）3.「施耐庵俠義小說(即武俠小說)創作獎」（獎金 100萬）4.「吳承恩奇幻小說創作獎」（獎金 100萬）

總而言之，這個計劃有二個目的：其一：「實學社」會成為華文出版市場上，「大眾小說」領域內的領導品牌。其二：掌握住海峽兩岸三地最富原創性和市場價值的通俗小說市場，留下與

影視圈及電子遊戲等的合作空間。「實學社」存在的目的，即在執行這四種類型小說，使其成為箇中翹楚。若有餘

力，或因應公司政策需要，可在下述方面著力：1.應用科學類書籍（如前述ABC現象的掌控）。2.經典出版（可提昇公司形象）。3.特別企劃（如主題式漫畫開發）。

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６ . 優先次序的決定和現況： 限於人手和市場的有限性（需要時間滲透和擴散）「實學社」只能依資源的大小，

一步步推動下列計劃：1.目前【小說 36計】已進行到第四批 6冊，將在九月出書，屆時共出版了 30

冊。2.第三屆「羅貫中歷史小說獎」徵稿中，預定 2001年 6月 30日截稿，同年 11

月 19日揭曉。3.愛情小說系列〔小說俱樂部〕正式啟動，已經有三位作家加盟，有兩部作品

完成，已分別進入排印和審稿階段。若一切順利，「曹雪芹獎」最遲應該在明、後年宣佈徵集。此時，公司暫以雙線結構出版品，不至於讓公司產品顯得單薄。

4.若有資本到位，應該出版以下雜誌（先擇一而行）：˙《實用歷史雜誌》˙《小說報》（或《小說俱樂部》《小說王》）

5.依上述四項獎項，分別推動實施，可使〔小說俱樂部〕系列，獲得最大的稿源支持和巨大的影響力。

７ . 成就了什麼？ 1.可在較短的時間，先於歷史小說領域內，創建出影響力，而這一影響力能夠涵蓋華文出版市場。

2.把古老的歷史智慧，和現代企業經營緊密地連繫起來，這個方向是極具前瞻性的。

3.設立獎項，就能發掘、培養新的偶像，而書與人都會成為公司的資產，可常久經營。

4.擁有原創力的產品版權，可供未來多媒體及網際網路上的發展。5.有機會進軍國際（金庸、古龍、瓊瑤等作家的著作，己經有了日、韓譯本）。

8. 結語

「實學社」成立迄今，面對出版業激烈競爭，其間艱辛，一言難盡。從整個態勢而言，公司經營也正面臨發展瓶頸，殘酷的現實擺在眼前，我們

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實在沒有太多的選擇：一是維持現狀，繼續邊打邊走，靠一己之力，慢慢「熬」；一是為了及早完成佈局，應籌集豐裕的資金投入，以便穩固既有成果並展示

更大的企圖心，謀取通俗文學市場的領先地位。最困難的路都走過來了，但新的挑戰又一波波湧現。假使我們採取過於保守的策略，將很快失去競爭力，只怕連已經擁有的成果，

也將不保；我們除了勇往直前，沒有第二條路。───────────────────────────────────高彥，這份報告最後並未達成任務──雖然在「董事會」與「股東會議」都票決

通過「增資案」，但因某人的「技術杯葛」，資金無法籌全而破局，導致公司減資重整，由「遠流出版公司」收拾殘局，並重組經營團隊。但，不管怎樣，這份報告多少還存留一些參考價值，留下來當做紀念吧！編輯實務可談之事頗多，下回談「書系經營──繁盛的秘訣之ｌ」、「聰明拷貝

──繁盛的秘訣之 2」、「12個力──繁盛的秘訣之 3」以及「通路為王──繁盛的秘訣之 4」……等等，且聽我慢慢道來。這些信將不以你或新蕾做唯一對象了（畢竟我並不了解童書出版），我將針對編輯

人及對出版有興趣的人士敘述，假如你不嫌棄的話，我會繼續傳送。請問候紀社長，敬祝大家健康快樂。浩正 7,23＇04

【 寫 給編輯人的信 12 】

書系經營●繁盛的秘訣之 1

親愛的朋友，您好：這封信談的是台灣出版界極具獨特性的書系經營。從我一己經驗來討論「書

系」之種種，恐怕不容易說得周延，惟願大家隨時補正，以求完整。一開始，不妨先問﹕──什麼是「書系」？──它從何而生？──誰需要書系？──書系的貢獻與限制是什麼？──書系還有明天嗎？

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反書系的人眼中，它是捆綁編輯才華和自由出版的繩索，他們認為出版就是「出自已喜愛的書」，凡違背此一宗旨者，就是放棄理想、走向「市場取向」那一端去了。對書系持正面解釋者，則視書系為「解憂散」或「成長激素」，是出版邁向長

遠、規模化經營的必經之路；凡不願正視此一事實者，「小而美」或許才是他們的追求標的。但身處「不成長即淘汰」的激烈競爭環境下，對一個若以「數一數二」為經營目標的出版實體來說，不可能放棄任何能讓自己快速崛起的利器和機會。關於書系研究的文章，在報章雜誌陸續有人發表，其中最具權威與完整性

的，首推洪千惠於 2003年 6月印行的論文《台灣書系出版之運作與功能》（南華大學出版學研究所碩士論文），她對書系的來龍去脈──形成、產製、銷售、成效與限制等等，有非常詳盡及深入的探討，聽說論文即將由「揚智出版社」出版，我建議大家購來一閱，必有助於對整個出版（尢其是編輯部份）之運作，有進一步的了解。在這裹，我摒棄學理式的探討，因為不可能超越洪千惠的研究心血，我採

用直接陳述個人經驗，這些經驗的部份，恰巧也是構成書系發展史的環節之一。廣義的說，書系其來有自，出版社一成立，書系就出現了。君不見，文星有「文星叢刊」、爾雅有「爾雅叢書」、遠景有「遠景叢刊」、九歌

有「九歌叢書」、洪範有「洪範叢書」、早期遠流的出版物也集中在「遠流叢刊」……，幾乎每一家出版社都拿自己公司的名字做為書系名稱，來凝聚出版焦點。但也有少數如「志文出版社」，從一開始即以「新潮」兩字作為各書系之名，其中「新潮文庫」（收納文史哲等名著為主）最為著名，其它尚有「新潮推理」、「新潮幽默系列」、「新潮兒童天地」……等，正因為「新潮文庫」太成功了，幾乎取代「志文」成為出版社的代名，加上其內容涵蓋十分明確，所以也有人將書系的源起，從「新潮文庫」算起。狹義的定義，多數人都以遠流「大眾心理學」為發軔之始。我沒有躬逢其盛（那時我還不是遠流的成員），但由於主編《新書月刊》的緣故，

對出版界的種種變化頗為關注，遠流正值化蛹為蝶的重要關鍵，她在王榮文（企業主）和詹宏志（總經理）連手打造下，由傳統出版蛻化為具有企業經營意識的現代化出版，而「大眾心理學」的出現，則代表了這次躍進的轉捩點。我相信當時並不是先具有「書系觀念」，才推出「大眾心理學」的。依我的瞭解，遠流那時正面臨成立以來的重大逆境，王榮文邀請詹宏志替

他籌謀劃策。當王榮文事業處於順境時，曾幫助不少同業渡過困境，有些人感念他的相助，主動將一些書稿或紙型作為抵押，宏志從中理出頭緒──他發現有相當數量的書稿都可歸類於泛心理學的範疇──聰慧的他，立即從蕪雜中看到

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機會，「大眾心理學」於焉誕生。我常跟人說，歷史事件的發生，既是必然也是偶然，「書系」的出現，亦可

如是觀。為什麼說是「必然」又「偶然」？讀完下面這段文字，答案自在其中了。八○年代前後，引領風騷的「出版典範」，是業界翹首仰望的「五小」。「五小」包括了爾雅、純文學、洪範、九歌、大地，這些出版社的負責人，都是

文壇響叮噹的知名人物，像是隱地、林海音、瘂弦、楊牧、葉步榮、蔡文甫、姚宜瑛等，全都具有龐大影響力，不是普通出版社能輕易分食他們所據有的市場。簡言之，那時候所謂的書市是以文學書為主流，其他書籍只是聊備一格，處在文學書市外被忽略的邊緣地帶，勉強存活而已。但，仍有人及時注意到隨者社會大腳步邁向開放所導致的微小卻急驟的變

化，一個比文學書更龐大的市場正在成形，朝向多元價值張開迎接的雙手。亳無疑問的，詹宏志就是這個人。這時的他，已擁有廣博且豐富的出版與編輯經驗，他做過出版社及雜誌策

劃、編採、主編，在主持聯合報＜萬象版＞時期，所推出的「傻大姐信箱」和「黃驤專欄」大受歡迎；不久，出任工商時報副刊主編、並獲得中國時報董事長余紀忠先生不次拔擢，以 28歲的年齡，成為史上最年輕的《時報周刊》總編輯……，以及許多不及詳述的實務經驗，配合上他台大經濟系的學養背景（太重要了！）、過目不忘的天賦、永遠飢渴的閱讀習性和思慮周密、分析清晰的獨特見解與對事理的洞察力，使他非常快速掌握到王榮文擺放在他眼前、稍縱即逝的機會。他知道開放、多元社會的來臨；他理解 Think Difference；他藉由此次偶然

的機緣，從泛心理學書稿看到夢寐以求的「新土」；他拋離競爭最激烈的文學書主流市場，重新區隔利基點，打造出新遠流第一塊利潤區（profit zone），建立起那時還未被人理解的競爭優勢。由此而生的「大眾心理學全集」，可說是出版界經典企劃之作，此後的跟隨

者群起模仿，但再也沒人超越。如今回頭再看這個案子，詹宏志有許多了不起的突破：1）「書系」創生：他清楚理解必須揮別「五小」與遠流過去所走的路，若是繼

續在那基礎上求發展，只能撿拾殘羹，是沒有機會的。他在「大眾心理學全集」的＜出版緣起＞中，明白指出「心理學」與「經濟學」是台灣當代兩大「顯學」，那些久置王榮文抽屜中的書稿，剛好變為實踐他長久觀察心得的觸媒。他很了解開放社會日趨複雜的人際關係暨繁盛的企業活動，使人需要更多

的慰藉，而心理學恰好可成為一帖自我治療與提昇生存競爭力的良藥，他將泛心理類書籍統合在簡明易懂的名稱和概念之下，編輯一套富針對性的、能「自我教育」與「掌握了解人」的大眾化的心理學知識，並宣示在 5年之內，出版 300種

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深入淺出、人人可讀的叢書，「書系」就此出現。2）聚焦（focus）﹕遠流經過整頓後的第一擊，把所有資源聚焦於此，專注

於這片末被人重視的領域，這是極其大膽的做法，可說成王敗寇，在此一役。詹宏志至少比我們早 5～10年將企業經營理念活用於出版。

3）市場區隔：依當時出版生態，重要而有影響力的民營出版社，幾乎都是「寫而優則出版」，由文壇知名作家成立的。我相信依詹宏志經濟系的學養背景他必然深諳企業經營之道，所以他巧妙的避開和主流書市做稿源與市場競爭，而趁勢另闢蹊徑，成為台灣出版界心理類叢書第一個迎向市場的整合者。

4）規模化﹕設定「全集」規模（5年 300種），並號稱「每本書都解決一個或幾個你面臨的問題」，以人人可讀的通俗心理學著作直訴讀者，挖掘其深層需求，培養長期讀者。我們從店頭零售和日後圖書館整套訂購的熱烈情況，當可肯定其成果豐碩（即使到了今天，這條書系仍是遠流利潤來源之一）。

5）量產策略﹕為了先聲奪人，整個出版節奏是逆反常識的，詹宏志在第一個月即印行 40種書上市，這個巨量引起出版界震撼，想不成為新聞焦點都不行從此，當新路線推出初期，「量產乃必要之惡」變成遠流搶佔市場的法門之一，在書市還沒發燒到「書滿為患」階段，這個操作準則仍有其指導意義。

6）作業的規格化與簡化﹕為了將既有書稿迅速成書，詹宏志果斷地將「全集」統一規格﹕25開本，封面套上制服（顏色不變，只更換中間插圖），內文編輯體例標準化﹕依首頁（全集 logo、編號、書名等）、版權頁、書名、出版緣起、編輯室報告、目錄、推薦人的話、序言、小書名頁、篇名、章名（抽言）、內文、跋……以及內文字體、版型等統一設定，讓執行編輯有所遵循而能在極短時間完成任務。同時，將定價固定，不管書有多厚多薄，一律新台幣 110元，使得在沒有電腦、全靠人工抄寫和核算的時代，對業務、會計與倉儲等單位工作人員而言是很大的福祉，也因而節省不少成本支出。

7）建立行銷觀念與操作型模﹕早期的出版業認為書藉自有生命，只要書好，讀者自然而然會購賣閱讀，所以頂多在報上刊個三批全廣告，做一份DM，剩下的就委諸天命。「大眾心理學全集」採取全方位行銷，尤其運用遠流長期累積的發行網絡、人脈和詹宏志個人在文化界的影響力及魅力，於短短一個月內，大量宣傳出現於各種報章雜誌、廣播與影視。整個書系藉由總策劃人吳靜吉博士領銜推動，使心理學成為社會話題，將它拉抬到真正新顯學的地位，因此立即在書市激起一股旋風，似乎不手持一卷「大眾心理學」叢書，就跟不上時代了。從今日「口碑行銷」與「品牌行銷」的角度評估，都不失為開風氣之先的樣板之作。

8）編輯角色與地位的再定義：編輯的角色從此由人際關係經營者、稿件邀約、整理、編排、校對、文字梳理……，變為「拱橋」觀念創發者，策劃人，總設計師。使編輯人超越傳統刻板意義──說得精確些──更豐富了編輯人的內涵與功能。

9）出版專業經理人誕生：這是一個「伯樂與千里馬」的現代版故事，王榮文慧眼識英雄，詹宏志證明了他的價值。可惜這段佳話，遲至今日才清晰地呈現

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它應有的意義；更可惜的是，當詹宏志自行創業之日，使得曾一度讓人以為「專業經理人」角色在他身上得到印證而鼓舞了一些有志之士時的典範模式，從此消失不見。他在遠流的身份，代表出版「專業經理人」興起的象徵；他的離去，象徵「專業經理人」的時代還未成熟。但我們也必須肯定詹宏志在百分之百的信任與授權下，將現代經營觀念導入遠流，為它未來發展奠定了堅實的基礎。

10）出版邁入產業化：遠流從「大眾心理學全集」書系開始，所邁出的每一步，都「與前與眾」不同了（此乃亞歷山大大帝之豪語）。遠流選擇了一條和大家不一樣的發展途徑，心理書系的成功，不久在公司內部進行「複製」──這將是下一信的主要敘述內容。總而言之，當「複製」的觀念工具化、變成可操作時，經營的精髓，即全在其中了，這時再談「出版產業」這個詞彙，才算有了意義。書系，就如此這般寫入歷史。它開啟一家出版社的新局，它打造出很獨特的編輯模式。為了生存，在那充滿年輕人蠢蠢欲動、想改造遊戲規則的衝力、隨時會爆發

新生事物的年代，即使沒有「大眾心理學全集」，也必有其他類型出現。但活在大社會中的詹宏志，早已洞悉所面對的嶄新時刻，當機會敲門，他毫不遲疑地展示策劃能力，圓滿完成一趟奇蹟之旅。書系重不重要？管不管用？神不神奇？或許，讀友從以上敘述之中自有評斷。至於，書系還有沒有明天？這個問題沒有標準答案，你說有便有，你說沒有便沒有。但驀然回首，但見出版界鋪天蓋地的「書系」撲面而來，聰明的你應該知道

怎麼往下走。有人以為隨便找個英文字，組個書系，胡搞一通，這是不行的，只能唬唬

外行。在我的認知裏，開「書系」是何等大事？必須從整體環境去理解所開書系的位置，除了開發一時需要之外，有沒有未來性？這座拱橋兩端（譬如﹕現在／未來；讀者／作者）架在那裹？稿源（石頭）呢？市場呢？獲利能力能支撐嗎？需要多久才能回收？有競爭者嗎？自己的罩門在何處（至少要用 SOWT檢驗一遍）？你是獨佔抑或獨大？挑戰門檻高嗎？誰架設的？資金能燒多久？有增資方案嗎？……

噯！可有問不完的問題呢！假使只是套襲書系的殼子，而不正視各項構成條件，失敗是遲早的事。國人

喜歡一窩蜂地模仿、追隨、抄襲、以為搞個辭彙、拉出一條書系就萬事OK，實在是侮辱了書系。若是找不到利基，區隔不出差異，肯定建立不起優勢。事實上，書市中真正有競爭力的書系，屈指可數。總結的說，書系經營是出版社終極武器之一。

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像前信所述「花園主義」裡面「百花齊放」中的「花」，即是由一組概念延伸出的書系組合。獨特的「人資源」攜來「新觀念」，並由此發展書系：由一而多，由點而面，由小而大，由簡而繁，出版王國即如此砌磚起厝建造起來。遠流曾如此走來，城邦也是，只是她的基座與展現的包容性更大。現在，或許可以追問：「促使出版社繁盛的『書系經營』，它的秘訣究竟是什麼？」在尋索答案之前，有一段放諸四海皆準的話，似乎可做提醒：

「如果你跟你的競爭者有相同的策略，那你其實沒有策略；如果你的策略是不一樣但是很容易模仿，那是個沒什麼用的策略﹔如果你的策略是很獨特，又很難抄襲，那你就有了一個有力又永續的策略。」

──菲力浦‧科特勒（Philip Kotler）《行銷是什麼？》假如你想經營書系成功，請將這番叮嚀放在心上。祝你健康快樂浩正 8,27＇04

【 寫 給編輯人的信 13 】

揭開書系構築之謎●繁盛的秘訣之 2

親愛的朋友﹕光靠一封信的篇幅，就想把「書系」講個一清二楚，那是不可能的。現在回

想起來，仍有補充不完的因因果果可以交代。譬如台灣的「市場特殊性」，乃是形成書系的重要背景，因為當年書市規模

實在太小，要在第一刷賺錢是很困難的，必須待二刷、三刷……之後，才看得到利潤。再加上一個出版社並不是每一本書都能大賣，若一年出版 20種新書，能有二、三種被廣大讀者接受即心滿意足，剩下的保持不賠，就得感謝上蒼，更不必提那些迅速從書店退回倉庫、滿坑滿谷的回頭書了。所以，如何在狹小市場活下來，除了儘量避開「直接競爭」或設法將書市變

大之外，幾乎無路可行。66

現實世界的書市就這麼大小，想生存，只剩兩個辦法﹕一是讓所出版的書本本暢銷，在上市月內狂銷萬冊（難啊！）﹔一是選擇和

競爭者走不同的路，把期許中「萬冊以上」的量，以二年或更久的時間、延長書在市場上的生命週期來達到銷量目標──書系，正是用來解決這個困境的藥方。就像準備過冬的窮人，因為缺乏禦寒衣物，只得擠在一塊兒相互取暖，以

求熬過酷寒考驗一樣，書系經營起念之一，亦復如是。說穿了，它是一種生存競爭手段而已。但，我們從外面看「大眾心理學全集」的運籌過程，依然可以從中得到啟發

我試著歸納成若干細項。首先，是「書系概念」的擷取（尋索拱橋；壹）。這是最難、最最重要之事。亦如前信所述，「書系」乃是概念的實踐產物，概念之擷取，至少要吻合以

下各項要件﹕1）最好是策劃者心之所繫的理想，或是他特感興趣和專長的領域。2）詳查這個領域有無競爭者，契合「無人地帶」或「新顯學」要件者乃上

上之選；或者能建立他人難以企及並構成競爭優勢的特色。3）這個領域有社會需求嗎？市場多大？未來有發展嗎？4）是採封閉式抑或開放式？若採封閉式則需設定嚴謹的編輯宗旨（若是

以「類套書」編輯概念操作，這座拱橋之設計，另有難度，暫不深論），列出最低門檻，預先擬定規模及完整細目，以供遵循；若採開放式，則仍需設定最低入選標準，以利編輯執行。

5）假如領域內沒有競爭者或現存的競爭者孱弱無力，恭喜你，你向前邁進了一步。

6）假如你策劃的書系，已經有強力的經營者霸佔了獨大或獨佔地位，而你又有不得不進入的苦衷（或充滿攻堅自信），這時你應善用「差異化策略」，從細分化之中，突出別人缺少的特色。

7）理智地評估這個領域，你希望從中得到的利益是金錢抑或聲譽？是兩者兼得抑或有個先後、輕重？

8）一旦經營成功，跟隨者必如影隨形，所以你必須提高新加入者的門檻，延長你獨佔及獨大的時間，讓他們望背興歎。

9）確保稿源並維持它的質與量，才能保持長期優勢。10）總括地說，形成「書系的概念」即是我常說的「領域」與「範疇」，書系

經營成功，即意謂著「領域／範疇的佔有」及經營規摸的擴張。細看當今深具指標意義的遠流，她之所以能成為今天的規模，就是早期在其他競爭者還未理解社會大變化來臨之前，她一步步侵入他人忽略的邊緣地帶，最後集涓滴為洪流，匯聚成巨大的影響力。這些影響力不但型構了實質的財富，也使她登上出版界舉足輕重的地位＊註 1。

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依我個人體驗與理解，書系創生最適用的指導理論，當屬克里斯汀生（Clayton M. Christensen）與雷諾（Michael E. Raynor）倡導的「破壞性創新」（disruptive

innovation）。意思是說，僅在既有的道路與範疇和他人競爭（即使也努力求新求變），只會將自己帶向衰敗，這種「維持性創新」為智者所不取，應從社會大結構的變化中找出商機，鎖定「尚未消費的人」，找到新市場＊註 2。「大眾心理學全集」書系的出擊，頗符合這個理論。創新意識濃厚的詹宏志，了解競爭本質，他沒去挑戰主流（文學書市）的領

先群，反而巧妙地發掘某些讀者對「書」的另類飢渴，對這些飢渴者而言，他們只希望找到一本「能解決他一個或幾個面臨的問題」的書。這些讀者和「文學愛好者」並未完全重疊，他們的人數足以支撐分眾市場的

利基，有時候甚至多到能形成巨大利益。假如你找到了符合「破壞性創新」理論的書系發展空間，基本上已走上成功

之路。第二：人員配置。一般而言，一條書系由 1～3人組成的編輯小組負責，但就事事求精簡並嚴

控成本的經營者而言，這兩人組或三人組，所掌管的書系（路線），往住在 2～5條，除了肩負主書系的經營責任之外，尚需兼顧次書系的出版任務。所以，究竟需要多少人員，當由出版規模（量）與長遠發展藍圖之需求、公司擁有的財力、主導者的能力……等，來做衡量。

第三：設定出版規律（享受節奏的美感經驗）。在既有的人員編組及各種支援條件下，書系的最大「年出書量」有多少？如

何掌控並分配出版節奏？一次幾本？相隔多久？──這裡頭藏著有趣的秘密，若操作得宜，可產生大能量。我有時和人聊天時，偶而談到編務工作的「音樂性」，即是指此。下一封信裹，細述如何打造「實用歷史」編輯工程時，這是它成功的重大因素。

第四：「凝聚力」與「累積效應」的經營竅門。書系的貢獻即在統一概念之下，書與書之間有了相互依持的特殊關係，我

常強調：概念＞書系＞書。當概念達不到「品牌效應」的成果，單本的書籍便會失掉支撐，又回到每本書單打獨鬥的時代，這時書系即無存在價值了。大前年我參加北京書展，在正中書局的攤位推銷「輕經典」系列叢書時，對

有意爭取這套書出版權的同業說﹕「這一系列中的每一本書都很棒，但更重要的應該是「輕經典」這個概念，務必把這三個字當作品牌來經營，否則就成了捨本逐末了。」「輕經典」系列 100冊的規模，即意含著「凝聚力」與「累積效應」，當這些

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書出版到一定數量時，書市老手即可掀起大浪。請允許我稍微離題，引用一段似若不相干的片段，來闡明書系力量之源﹕今年 7月 1日出刊的《天下雜誌》封面故事＜借鏡荷蘭＞，記者陳雅慧造訪

了「全世界最創新的產業群聚（花卉產業，其出口總值佔了全球市場六成）」，他們找出荷蘭之所以能在花卉產業出人頭地，是因為採取了很突出的策略﹕「一起強大」（strong together）。一位專業經理人坦率地跟她說﹕「一個農夫不可能有錢去義大利或是巴黎推銷鮮花，但把大家的資金合起來

就可以。」陳雅慧拿起筆，記下她參訪心得：「精明的荷蘭農民不但和同業合作，更擅長分析利害，和上、下游相關產業

競合。每一年，所有荷蘭花農和花卉大盤商，都撥出營業額 1％，做為全球花卉推銷基金，由花卉協會專職負責運用，行銷全球。」 這個片段恰好解開了書系力量來源的謎團。坦白說，「一起強大」（組織力及綜效）的強烈信念，還真點出了書系精神的

真諦。往後，在執行「實用歷史」專案時，我們依據的精神與採用的步驟，幾乎與其類似。將一冊冊書結成塊狀，形成沛然莫之能禦的氣勢，此即「凝聚力」的現實應

用。至於，當一批書接一批書誕生，時刻將書的影響力加總，久而久之，自然累積起莫大效應，只要這效應是正面的，對書系之助益就非同小可了。

第五：擴大佔領（拓殖）書店的書架。如前所述，「量產」策略的形成，即在快速佔領重要書店書架（建立並鞏固灘

頭陣地）。我們都清楚明白，書店平檯雖是兵家必爭之地，但難以久置，頂多停留1～4週（除非成為暢銷書，此時，書的命運進入另種循環），最後的命運是回到出版社的倉庫。但若這書有了歸屬，則會多一分幸運，有機會被放入書架的書系之中。因此，如何將書系品牌化，使它擁有高知名度，並在書店搶佔最大面積陳列，得到與讀者長期面對的機緣，延長書的生命週期，這確是書系一大優點。為了突出書系存在，當年遠流曾經刻意將書系以顏色區分，當你踏入書店時，迎面而來的可能是一片綠，抬頭又見到一片亮黑，左邊紅色，右邊黃色，另一頭閃爍著藍光……，詹宏志稱之為「顏色經營」。

第六：孕生紫牛＊註 3。書系若是沒有暢銷書（紫牛）與長銷書，即使擁有了不起的概念，也一樣無

濟於事，而日趨衰敗。因此，孕生紫牛是書系主編的第一要事。紫牛何處尋？我在前信已有涉及，但，紫牛不是單靠尋覓可以得到的，有

時靠時勢，有時靠機遇，更多時候是靠主事者彎下腰桿、謙卑地傾聽時代的渴慕之聲，當紫牛走過身旁，你的眼、耳、心必須迅即攫取那種氣息，只要稍一疏忽紫牛遠颺而去。

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我們不可能癡癡地靜待紫牛出現，這叫等死；我們只有在細膩的日常工作裹發現紫牛。在認真、辛苦尋找紫牛的過程中，有時候牠不經意地偶爾閃現於出版的作品裡面，請容許我說句誇張的話﹕編輯們切勿小看自己，因為你很有機會成為紫牛創生者。被層層硬殼包起的一粒晶瑩閃亮的鑽石（紫牛），往往經過編輯琢磨之後，

才綻放光芒，編輯的任務是「眾裡尋她千百遍」，得來可真費了一番工夫。以下是紫牛最容易藏身的地方，能否與牠相遇又相識，全憑本領，所以也

就不多做闡釋了﹕1）作品經營（紫牛之一）。2）作家經營（紫牛之二）。3）議題經營（紫牛之三）。4）大師經典的橫向移植及本土發掘（紫牛之四）。

第七：要有配套觀念。編輯只是整個出版生態工程裡的一個環節，它不可以孤立於整體之外，它

必須嵌入脈絡才產生意義。因而從公司經營角度解讀，書系的壽命除了取決於外在大環境的變遷之外，內在各相關因素的支持更不可忽視。譬如行銷企劃究竟於何時納入？業務部門的市場分析將影響印量的多寡，

因此牽動成本結構、定價、廣宣費用投入額度的計算……等，編輯該不該一併考慮？這些看似十分瑣細之事，其實環環相扣，必須嚴肅看待。我在此所說的配套，指涉的是另一層面的意思，舉個最簡便的例子﹕書系

成熟以後，要不要給他一個牢靠的依托──籌辦一份同名或同質雜誌？在「雜高書低」時代，「書系」與因此而生的「雜誌」，恰如鳥之兩翼，缺了任

何一翼都將飛不高、也飛不遠。這裹頭可探討之事甚多，不是三言兩語說得清楚只有另待機緣了。「書系」之種種，依各人體驗的不同，人人自有獨到見解，所以上述剖析難

免偏頗短淺，好在碎磚破瓦，本不成體統，尚請高明指教！最近因摘膽入院小憩，靜養中，讀了日本 Sony董事長出井伸之的書《非連

續時代》（2003年 12月，商周出版），獲益良多。他在書末，引了一則充滿禪機的問答﹕

每當我雙手鼓掌發出聲音的時候，都會問自己﹕「是那一隻手發出聲音的？」答案是﹕「不論只靠右手或左手，都拍擊不出聲音。」我，第一次體會到什麼是「互不可缺」的道理。

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拱橋也罷、石頭也好──這則公案，不也引出令人追索不完的禪趣？敬祝大家健康快樂！天下事，沒比健康、快樂更重要的事了！浩正 9,16＇04

──────────────────────────────────＊註 1：據我所知，遠流經營規模從詹宏志加入之後才有了戲劇性的成長，年成長率幾乎都在 30％～75％之間，不到 8年，營收成長了約 20倍。即使他離開以後，在王榮文親自領軍之下，營收又翻了近倍。遠流確是一家很特別、又極富特色、充滿改革意識與進取心的公司。

＊註 2：「破壞性創新」──請見克里斯汀生與雷諾的《創新者的解答》 （天下雜誌，2004年 1月出版），江炯聰教授在＜推薦序＞中有非常簡短而精闢的論述﹕「我對書中將 disruptive innovation翻譯成『破壞性創新』有不同意見，disruptive原意是『分裂性的』，在本書中有『另立門戶、另起爐灶』的涵義，是技術創新軌跡的差異化。即使許多 disruptive創新最終顛覆了既有主流地位的系統，發揮了破壞性效果，但這不能說是克里斯汀生（和其共同作者）圍繞此主題之系列著作的核心立論。他要強調的應該是，企業經營應智慧地透視市場機會與趨勢，避免與既有的強大廠商在『維持性創新』（sustaining innovation）上進行少有勝算的正面衝突。不只新進廠商應如是，既有廠商亦然……應自我惕勵，主動推行 disruptive創新。」

＊註 3：「紫牛」的定義，似乎應該根據出版形勢變化及為了方便擬訂行銷企劃，有重新注釋之必要。

【 寫 給編輯人的信 14 】

聰明拷貝●繁盛的秘訣之 3

親愛的朋友﹕我喜歡閱讀（正確的說法是「亂讀」，生冷不忌，有書就看）。閱讀的時候，喜歡勾勾劃劃、剪剪貼貼，搞出一堆「廢料」。最近，在整理桌

上這些「無用之物」時，看到久遠以前，抄錄在記事簿上的一段文字，我覺得引用於此，作為信的標題和開場白，非常貼切：

「專門做鞋盒子的江韋侖，目前正在進行『細胞擴散計劃』，這也是沿用張忠謀的策略，又稱為『聰明拷貝』（smart copy），他有信心在十年內，將現有的三個廠擴增為六個廠，採取每一廠輔導一廠的原則，進

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行穩健的擴張計劃。『十年內，我將成為世界最大的鞋盒大王，年產量 5億盒以上。』江韋侖說。」

──＜訪江韋侖小記＞（出處不詳）我記得當時讀這段話，猶如觸電，立刻被「細胞擴散」與「聰明拷貝」定住了。

天啊！這不就是我們當年在遠流幹的事嗎？一點也不錯。「大眾心理學全集」成功之後，遠流不斷複製其作業模式，一個書系接一個

書系推出，一塊領域接一塊領域進駐，神不知、鬼不覺地悄悄繪製遠流的「新出版地圖」。至少對我而言，當時並不知道自己在做從今天觀點來看，是一件「非等閒」之事＊註 1。我們每次召開核心會議時，常將外界批評的話帶回來﹕「回去告訴王榮文，出版不是這樣胡搞的！」而聽到最常重覆的決議是﹕「既然頭都洗了，乾脆徹底沖個涼。」大家都體認到「退此一步，即無死所」，心情悲壯之極（現在很同情做老闆的人

因為「豁出去」的結果，若不成為企業家便是獄中犯）。在我的記事簿子裡，還不小心抄到蕃薯藤網路執行長陳正然早年接受訪問、

談到面對網路時代來臨之際，他背水一戰的決心。他引述的話極具煽動力，頗能表達這幫子人那時的心情：

「這是一個排山倒海的巨浪，」比爾．蓋兹如是說：「你（指的是「自已」）要拋錨是不可能的，（要是停滯不前）每一代都將被下一代 challenge，（假如不再勇往直前）你們（就會）完蛋了，（而且將）不知所措！到頭來，你們（豈能）不都被（下一代）break through（突破）？所以，只有迎上前去，沒有第二條路。」

這段文字已不知出處，被我抄錄得有點離離落落，括弧中除了「突破」兩字之外，其他均為我增添的字，希望沒有錯會言者本意。現在，言歸正傳。話說遠流「大眾心理學」大獲成功之後，不自覺地樂在其中，公司規模也一

天比一天大了起來，包括陳雨航、凃玉雲、蘇拾平、陳嘉賢、郝廣才、莊展鵬、黃盛璘……等人，先後成為遠流成員，人人都感覺得出，整個公司動起來了。來了陳雨航，「小說館」「電影館」誕生了；蘇拾平把「實戰智慧叢書」「How to」導入正確方向；郝廣才報到，「兒童館」成軍，並躍入國際市場；

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企劃部由凃玉雲運作，將DM行銷做得如火如荼﹔陳嘉賢架起版權談判之橋，正式因應保護著作權的國際壓力﹔莊展鵬、黃盛璘入列，「台灣館」成為公司新的象徵與榮耀＊註 2；詹宏志規劃建制，創設平台，把出版範疇繼續加大正面與縱深，除了親自

主編「社會趨勢叢書」，他也不敢忘記知識份子的責任，不計虧損，投下鉅資，推出「新橋譯叢」（康樂主編）與「西方文化叢書」（高宣揚主編）……等，填補國內部份學術領域的缺憾，也新塑了遠流形象。而今，偶見報端有人輕率批評，實在低估了詹宏志的視野和胸襟。隨著不同專才的聚集，大家同心協力，開疆闢土，戰志昂揚，這些人共同

創造出遠流「王詹盛世」的奇蹟（當然，有功名單還很長，尤其是陳正益與陳錦輝兄弟在編輯方面的典範意義，因為他們的功力，使得遠流的出版品特別親切好讀，希望以後有機會詳述他們的貢獻）。我們一方面在複製書系模式中，得到擴張出版版圖的滿足感，因為幾乎沒

人理解這些人的瘋狂行徑，坦白說，連「我」都沒來由地感染到樂觀氣氛，往前直衝；一方面又十分訝異，出版界並沒人在乎這股上昇的力量，甚至有人幸災樂禍，等待遠流大難臨頭。當大家泠眼旁觀時，遠流組成了強力團隊（team）＊註 3，慢慢學習把自己蛻

變成具有現代經營觀念的雛型企業體。不久，在快速膨脹中，終於意識到日趨白熱化競爭中的隱憂──我們並未

能每推出新書系，都做到像心理學書籍問世時的市場反應，有些地方似乎有點滯留，不順暢。身軀是長大了，肌肉還不夠結實。那時候，在詹宏志領導下，業務有了驚人成長，郵購能力也打下牢固的基

礎，我們月月計算每條書系的「成長力」，去了解其中的起伏波動：──書系有了強、弱之分。但，我們也清楚認知，十根手指頭，一定有長短。不能因為短少利潤而放棄

必須入據的領域，否則，繪製中的「出版地圖」就會產生缺口，影響理想中的佈局遊戲。我們計算的是整體利益，因而必須承荷起體質所能承荷的損失，在加加減減中，最關心的是新領域的開拓及最終整體純益的百分比有沒有提高。在短短數年之間，內、外環境起了變化，書市出現跟風。幸虧，遠流仍佔著

先行者的優勢──在所涉領域，多數仍維持「獨大」，亦步亦趨的跟隨者，一時還構不成威脅。但我們心裡明白，又到了變革的時候了。規劃中的新書系「實用歷史」，恰巧面對這關鍵時刻。很幸運的，我與外遊歸來的李傳理（現為「遠流出版公司總經理」）組成兩人小

組，不捨晝夜推演「實用歷史叢書」編輯和行銷種種異想天開的解決方案，終於摸索出仍可在架構內運作的方法﹕只要改變空間與時間的操作節奏，或許能新

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創遊戲規則。果不其然，我們走出瓶頸，促使產銷關係起了有趣的變化。找到的 key很普通：只是移動了槓桿支點。我們先提出一項假設﹕──若將一條書系的「年生產量」視為「一個整體」 （壹）來考量（例如一年生

產 24種），會引起什麼變化？（你看！有的時候改變是如此輕鬆而簡易：定義改一改，時間移一移，環境挪一挪，新的

機會就冒出來了。）

第一﹕「出版節奏」出現了。以往，只要書編好印妥就協調企宣與發行部門，立即納入正常作業管道，

所以書系本身出擊火力是乏力分散的，通常是和其他路線的新書共享行銷資源。但若將書系「年出書量」有計劃地切割成春、夏、秋、冬四個波段，從既有行銷模式獨立出來，每個波段 5～7本，形成自己的節奏，把書系的精神（概念）充分呈現，讓讀者習慣它、享受它、接受它──這將是多麼美妙的事！我們秉承「知識是拿來用的」──彼得．杜拉克所宣揚的精神，從歷史中找

出它的應用價值，化為典籍。第 1批 6冊（包括《曹操爭霸經營史﹝天之卷﹞》《曹操爭霸經營史﹝地之卷﹞》《曹操爭霸經營史﹝人之卷﹞》《觀察家 100》《中國帝王學﹝貞觀政要白話版﹞》《縱橫學讀本﹝長短經白話版﹞》）＊註 4，於預約期間被訂購約 4,500套，上市之後，不斷再版，印量迅即破萬，可說大獲全勝。四個月後，又推出第 2批 7冊（包括《人間孔子》《為政三部書》《現代帝王學》《朱元璋大傳》《經世奇謀》《三國智典 100》《小謀略學》），反應超過預期，同時又再一次帶動第 1批叢書售出千餘套……我們終於學會操作一種行銷（節奏）技巧了。

第二﹕有了廣宣預算。因為每次推出 5～8種叢書的量，使原先單本出書的薄弱形象頓時改觀，我

們把每冊微薄的宣傳預算加總起來，立刻累積出一筆不大不小、可運用的金額，但仍不足以大開大闔地幹，因此在首次預約時，說服經營團隊同意預支第2、3、4批廣宣費用提前集中使用，準備孤注一擲。我們心裡有數，只要贏得首戰未來即可無往不利。這種方式像不像荷蘭花卉業者所用的「一起強大」策略？（請參閱第 13信）

第三﹕以「年」為計算單位，做長線的「範疇經營」，統而言之，即是專注於某一概念的徹底執行。在編輯概念方面，我們嚴守宗旨（這座拱橋得之不易），希望在領先的領域確保「獨佔」地位，以區隔其他競爭者。

第四﹕建立簡單而明確的產銷模式＊註 5。我們將編輯檯上的生產鏈儘量拉長，始終維持 10～20冊的書進行編輯工作，

以便每梯次均能組選出最佳組合，維繫書系魅力。DM郵購→新書帶舊書→後批帶前批，貯積了足夠知名度之後，開啟店銷閘門，滿足喜歡在書店消費、期待已久的讀友。

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第五﹕套裝式「組合行銷」成功，擴大了銷售量及利潤。第六：訂定最具吸引力的價格策略。完成一次交易的金額極限是多少？讀者必須看到牛肉在那裡？我們做了幾

種努力，首先決定這個書系的書全部選用 80磅最佳紙張精印、穿線（不是膠裝），必要時不吝惜增加雪銅彩印──這些決定不但增加書籍厚實度，也提昇了質感。我們把每一批書的總價，訂在台幣 1400～1700元之間，預購價格則固定在

909元，換算成折扣，約在 5.1～6.5折之間，讀者立即感受到兩項優惠﹕一是價格上真正吃到牛肉了﹔一是在上市前即可拿到新書的滿足感（早人一步拿在手上，書還發燙呢！）。當社內讀友DM行銷結束，立刻發動第二波段的報紙廣告預購（注意﹕書依然沒有發行書店），這時的預購價格已調整到 999元，當然，上市之後就完全按照定價出售了。這個模式初次實施時，負責店銷業務部門曾強烈質疑並反對，認為對店銷

非常不利，但事後証明，因為大量廣宣及預購者口碑的緣故，書的曝光率大增，反而促進店銷大幅成長，這是他們始料未及的。價格策略的訂定及運作＊註 6，空間極大，我無法在此詳述，只有靠各位平

時觀察各出版社的操作方法，自行體會──在我們這一行裏，只有大環境才是唯一的師傅，只有「做中學」才是唯一的法門。請反芻岡野雅行的話﹕「技術就是看了就要偷學起來，不是等別人來教。」（參閱第 10信）

第七﹕衍生新的經營空間（可惜沒有深耕下去，白白浪費了天上掉下來的機會）。歷史範疇本是遠流出版強項之一，「實用歷史」的成功，使遠流在歷史通俗

應用方面佔據戰略制高點，而有了向學術方向移動的迂迴空間，以及創辦雜誌凝聚同好的機會。少了橫向拓展與縱向佈局，左右都失去依托，歷史儘管是重要經營特色，但難挽傾頹之勢。如今回顧，不免欷歔。

第八﹕建立起快速回收投資的捷徑。「實用歷史叢書」第一年的營業額就有約三千萬元，而且有頗大比例屬買斷

版權的書，不但利潤高，也增添了公司財產。第九：發展書系內的「群組」，豐富書系內涵。光會套裝組合最佳陣容、分梯次出擊是不夠嚴密的，事實上，「實用歷史」

從一開始就隱藏複式、多線的編輯技巧。從創作者來說，先鎖定了陳文德，往「陳文德作品集」發展，假若書系內能

找到十個以上的陳文德，何愁其不能蓬勃成長？我們一面順應他的初志，圓其大夢﹔一面和他溝通，書寫吻合書系茁壯的議題，如「商用 25史」，融入其寫作計劃，此即「作家經營」是也！從純編輯企劃角度而言，無疑擁有更大空間。譬如「中國經世智典全集」的設計，凡納入該系列的書，在最前面都預留兩

頁空白，準備給發行人撰寫＜出版緣起＞之用。當這個「全集」準備妥善時，即重新印製豪華精裝的大套書面世，以供應學校、研究機構及私人收藏，與店銷市場做清楚區隔，此即「專題企劃」是也！

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「群組」有各種大大小小的可行性，限於篇幅，只舉以上兩例說明，請自由發揮你的想像力吧。我們從「大眾心理學全集」學到典範轉移，由「實用歷史叢書」跳躍到聰明拷

貝──有點一樣，又有點不一樣，在「不一樣」之處，摸索出新的作業模式，就編輯的成就感或樂趣而言，沒有比這更令人高興的了。關於書系之經營，已談了一萬餘字，但仍有不少「眉眉角角」（閩南語）的

事有待梳理，如：為什麼要「顏色經營」？如何在書系設「檢驗點」？如何搶佔書店「書架」？書系中「強」「弱」組配的心法？為什麼套購價格為 909、999？「書名」與「副書名」的主從考量……等等，都不是三言兩語能交代乾淨，有些事只有靠經驗補強了。前述各節，我們把「實用歷史」最風光時期的種種做法，作了盡可能詳細解

說，但若對當今出版稍有關注的人，應早已發覺﹕在遠流的出版光譜上，「實用歷史」已經邊陲化，失去原先的動能與影響力了。或許，有人想問：「何以淪落至此？」親愛的朋友，這個「大哉問」的答案，請恕我賣個關子，保留一下，那天有

緣相遇台中時，再互相研究研究吧！祝大家健康快樂浩正 2004/10/21

──────────────────────────────────＊註 1：現在回想這些，倒頗似德州儀器亞洲區總裁程天縱與老同學杜書伍（聯強國際總裁）、李博文（前首都客運董事長）三十年後相聚一室，說到年輕立志之種種，笑稱是「逆向工程」（reverse engineering），我所記錄的事也是在扮演「事後諸葛亮」的角色。請讀今年 10月 18日出版的《商業周刊》特別報導＜走過黃金 30年的成功智慧＞，一篇很精彩的鼎談。＊註 2：「台灣館」已是遠流主要營利來源之一，真是十年有成啊！＊註 3：這段成長史像極了《從A到A＋》一書宗旨──找到了詹宏志，由他組建起遠流經營史上最齊整的團隊，繪製嶄新的出版地圖。從今天來看，確屬一項傑出成就，請參閱遠流在 2002年 9月 1日出版、由吳程遠（一個不能忽略的人）策劃主編的這本暢銷好書。＊註 4：我應該大大感謝當年「中國時報」開卷版主編莫昭平，她因配合報紙大改版，決定在星期日試編一塊「讀書版」，精摘即將出版書籍的內容以饗讀者。《縱橫學讀本》蒙她青睞，摘文幾乎佔了大半塊版面。一份號稱百萬大報的影響力可說無遠弗屆，書未出版就聲名遠播，「實用歷史叢書」一砲而紅，除了幸運，「莫姐」的功勞最大。＊註 5：此一模式帶來數億元產值，是個集數人之智的成功案例。＊註 6：有時因應特殊需要，會選擇某批書中 1冊做徹底的價格破壞，譬如 69元特價等。順便在此舉個最極端的例子﹕我在策劃「大眾讀物叢書」＜新浪漫小說經典系

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列＞時，為了希望突出書系在讀友心目中的印象，曾選擇厚達 478頁的《歌劇魅影》，以 49元特價在金石堂汀州店做「限時/限點/限量」促銷活動，2,000本書不到1天，就搶購一空，接著再以 99元特價全面供應，使它長期雄踞暢銷排行榜，總銷量達 20萬冊以上。當然，持久特價銷售，必另有緣由，不在此信討論範圍之內。

【 寫 給編輯人的信 1 5 】 構想備忘●從三個例子，看編輯人在想些什麼？●

親愛的朋友﹕老友郭泰歸國省親，途經台中，來家中小坐，他在「老貓學出版」網站讀了

「給編輯人的信」，表示從創作人立場而言，最感興趣的是＜經典再造：「新定本」與「新經典」＞所揭示的商機（請參閱第 6信），他希望有朝一日，能實現這中國人的共同夢想。那天，我們交換了很多看法，他起身告辭時，緊握我的手，熱切地說﹕「我有兩個要求﹕一是希望能將＜編務報告書＞中的實例「全競爭時代／實

學社的競爭策略」作為我《企劃案》一書新版時的附錄；其次，因為我們相識已不只一天，我知道你有不少構想，為什麼不寫下來？你年紀不小了，難道要帶著遺憾離開嗎？」第一個要求，是我求也求不來的榮耀，豈有拒絕之理？至於第二個要求嘛，

他是明知故問，用了一點兒激將法，他了解我一定會傾囊倒出，因為沉積於心77

的一些破銅爛鐵，有什麼好敝帚自珍的？倒是我最近讀到老貓新貼舊文＜一個編輯的成長＞（我很早就拜讀過了，如今

重新溫習一遍，感觸依然深深），讓我興起另一個念頭﹕我們當年除了在編輯桌上亮燈熬夜之外，縈繞心頭的，還有些什麼？剛巧手上有些陳年資料，請年輕朋友看看這個老傢伙是如何不務正業的，

再則也算是謹遵老友郭泰之囑，不怕在此獻醜了。第一份資料是＜【1年報】備忘＞，純是在休息時間的胡思亂想：──假使有閒有錢，還能做些什麼？各位讀了之後切勿笑我癡呆，因為畢竟是四年前的老案，如今星移斗轉，

已不合時宜也！但，請注意﹕這樣的思慮，可也是我的日課。第二份資料是＜國際書展集客術＞，希望運用日本「福袋」的觀念，一石兩

鳥地解決兩個問題，讀了就知道我在說什麼了。第三份資料則是挺無聊的「隨想隨記」，為了讓自己編的書《小說 36計》能

夠多賣幾本，可憐的老編，絞盡腦汁，時時為行銷奉獻心力。這裡留下的一紙記錄，最後並未被行銷企劃採用，所以殘存紙堆，被我在清理時翻了出來，留存於此，也只為記錄編者的心智活動──千萬別以為這些事與編輯無關，「好」編輯不但不可自外於行銷之外，還應不忘「以行銷為己任」，否則將陷於被動，所編的書就太可憐了（當然，編輯該不該涉入行銷領域或涉入多深，仍有見仁見智之爭）。以下三則備忘，寫得十分簡陋，聊貼於後，希望版主老貓別嫌它們太佔地方

了。祝大家 健健康康 快快樂樂浩正 11,5＇04

【構想備忘 1】───────────────────────《1年報》備忘

12,23＇00

壹／基本理路1.

● 「雜」高「書」低的時代來臨了。78

● 依日本「講談社」社長野間佐和子，於 2000年 8月 29日在北京接受記者李麗訪問時稱：「1999年雜誌銷售額佔『講談社』出版總銷售額約 75%（換言之，一般書籍銷售額只佔了 25%）。」＊註 1他們共擁有 50多種雜誌，而當年出版新書僅 170種。

● 這些數據意謂著出版內涵的結構比例有了變化，導致變化的原因十分複雜（但值得探討），從事傳統叢書出版者，必須嚴肅看待。

2.

● 台灣出版市場，每天約有 80種以上的新書湧入書店（全年新書出版量約有30,000種以上，並逐年增加中），競爭之激烈，可見一斑。

● 因此，一本書在市場上的生命週期，相較於早年的 90-180天，如今已縮短為 0-30天。

＊註 1：「講談社」年總銷售額為 1894億日圓，員工 1140餘人。● 書的最終命運，只有靜靜地安息於倉庫角落，它的最大價值，也由知識的積累與傳承轉化為「用過即棄」的消耗形式。

●一言以蔽之，流行（時髦）決定了存亡。● 書，和「雜誌」越來越相似了。● 書店中，兵家必爭的小小陣列平台上，定期刊物多能在專屬的區域相互擁擠在一起展示自己（週期為 7-30天），而絕大多數的書，卻常常無此幸運，僅有部分的出版社的部分的書，才有此機會。

● 為了生存，為了別樹一幟，有些業者發展出介於書與雜誌之間的新出版形式：MOOK。

3.

省思：既然書的經營日趨困窘，而有人找到新的出路，MOOK應運而生，而MOOK的生存機率或大於 BOOK（因競爭少，又迎合喜新厭舊的市場），甚至連某些雜誌（如 Smart Car）也套襲MOOK的形式，出版專刊（如裕隆年度 Cefiro特刊）；大家似乎都在向MOOK靠攏，我們不禁想問，有沒有一種集三者優點於一身的「新生事物」？

4.

●關於Magazine：79

優點： 定期（有一定的規律），可進行一年以上的預訂，一次收齊訂費，所以有充裕的廣告預算運用。缺點： 過期即成廢紙。

● 關於MOOK：優點：可專題展演，單一訴求（不必有關聯性）；可直擊各類領域，競爭性強。缺點：無定期出刊壓力，工作易流於散漫；而一書一主題，往往陷於單打獨鬥，少了群聚效應。

● 關於 BOOK：優點：每一本書都具有獨立生命，有一段邁向經典化的過程，生存期比Magazine、Mook長。缺點：本身過於單薄，只有極少數書籍能通過考驗成為經典；一般而言，最幸運的書則是流行一陣子之後，復歸於淘汰之列；有時雖然可依附於書系存留，但因各書各有獨立命題，不容易組合在一起。

5.● 《1年報》即基於上述簡析所推演出的解決方案。

6.

● 《1年報》是什麼？以「年」作單位，可均分為若干節奏，形成週期，以方便行銷及編務運作，

如：《1年報》＝1期（年報）＝2期（半年刊）＝4期（季刊）（整體）＝6期（雙月刊）＝12期（月刊）＝24期（半月刊）

＝36期（旬刊）＝26期＝52期（周刊）＝365期（日刊）● 《1年報》當以 1年 12期的MOOK形式運轉。● 任何策劃的主題，均以 1年 12期（分割成 12個子題）完成之，不得減少，也不許增多（若有必要得應另設主題、另擇時段去做）。

● 因為 1月 1書（MOOK），申請以雜誌類上市（要有雜誌名稱），所以可做「全年訂購」的訴求；因為是雜誌形式出現，所以應該大力爭取廣告；因為是全年 12期一次購足（預付），所以可附贈禮品；因本身達到一定數量時，也成了一條通路，因此可將此通路的「附加價值」加以開發。

● 成敗繫於主題（雜誌名稱）是否為讀者所需所愛，以及每一個分出的子題都能引人入勝。

● 因此，主題的形成是重要的事。但太陽底下無新事，舊瓶亦可裝新酒，新的角度詮釋，就會產生新的意義。

●《1年報》的主題，初期可以「HOW TO」及「入門」等初階需求為優先考量──越普及化，越具時效與實效性，越趨近讀者需求，越有生存機會。

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● 經驗的複製：第一份《1年報》的成功，可加以複製，第一年應至少籌劃兩個（以上）主題（半年一推），5年內達到滿載（一年 12份《1年報》，精耕 12個主題的 144本MOOK）。

7.

● 《1年報》的基本精神應該奠基在兩個基石上：● 基石 I：《1年報》的主題與子題都必須與「學習」結合在一起。換句話說，每一本書都能讓讀者對某一技藝或某一情境或人格修養…..等，透過書內章節能夠完成自我啟迪，這是一組自我學習的課程，是（一開始是）社會新鮮人所需要的經驗和知識。

● 基石 II：《1年報》應自設網站，讓網際網路（Internet）把更多有需要的讀者結合在一起，發揮「無遠弗屆」的最大功效。訂閱《1年報》的讀友，能在internet進行 24小時全年無休的服務和互動。

● 虛擬的（網路）與實存的（《1年報》）的教、學結合，恰巧是這一（e）世代的最佳組合。

8.

● 當一個主題的 12子題完成時，因為是單一子題的書，依舊可在書店零售；也可另外印製精美紙盒（一盒 12冊），成一部套書，進入郵購系統及直銷系統、網路訂購系統販售（一魚四吃）。

● 注意事項：盡可能做到擁有產品的產權。

9.

● 限制因素：（1）前置作業時間長；（2）資金需求必須充裕，才能完成初期 1、2檔的運轉；（3）要有題庫的規劃；（4）不同主題需要不同人才；（5）主事者的氣魄和擔當；（6）人員編組（略）。

貳／模擬（純供參考）● 主題：如何成為與眾不同的ｅ世代企劃高手？● 策劃人：郭泰● 顧問：2-3人（可設/不設）● 撰寫：若干人（可外包）

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● 開本：菊 8開（？）● 頁數：192頁（內容廣告 50頁以上）● 定價：200元● 實售價：創刊號？元● 雜誌名稱：【企劃教室／e世代新企劃人的 12堂課】● 期數：12期（1月 1期）● 各期主訴標題：元月：e世代的企劃時代來了2月：e世代企劃高手的必備要件3月：人人需要的 6個企劃力4月：突出預見力5月：突出決斷力6月：突出分析力7月：突出改造力8月：突出洞察力9月：突出顛覆力

10月：50個中外最偉大的企劃高手11月：20個世界最偉大的企劃戰役12月：20個國內最偉大的企劃戰役

● 所需費用：（略）● 全年訂閱價：1980元（參考）● 第一期印刷量：（視情形而定，應在 30000以上）● 全年徵求全套訂戶：力求 10000以上● 成立學習網站（互動）● 其他……（如預估收入等）● 其他：《1年報》是否需要一位網路上的代言人（或虛擬主編）

參／結語「世界上最強壯或最聰明者，不見得能永續存在，但最適者（fitness）卻得以

永存。而所謂『最適者』，被動的來說，是跟隨著外在環境改變，但這也只是做到『能生存』而已，更重要的是在於不斷『創新』，至於創新的路徑沒有別的，『嘗試錯誤』(trial and error)而已。」

「人要有企圖心，有企圖心後，就自然會往那個方向走。」

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──盧正昕（華信銀行總經理）＜論「MMA」＞

【構想備忘 2】────────────────────4,24’00

「國際書展」集客術

要訣：庫存書，大方送！(買就送「福袋」)

說明：倉庫「回頭書」，擺著也是擺著，躺了十年八載，還嫌它老佔一大片地方，不如化腐朽為神奇，用來促銷，大方送！

Q：如何做?A：買就送「智慧(乾坤)袋」（替「福袋」命名）(內含價值 400～1,000元的書，零售標價 300元，但只送不賣。)

目的：增強(刺激)購買慾，創造業績，減輕倉庫壓力。做法：

1.國際書展時，凡購買（或規定金額達 300元以上），即贈送(免費的)「智慧(乾坤)

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袋」一個，內裝 2-4冊不同的叢書，依定價估算，價值 400-1,000元(不保證是什麼書，不可退換)。

2.「智慧(乾坤)袋」本身亦做為一個「特殊通路」，放入DM及其他特定目的的資料，進行預告、預約、特案銷售。

3.「智慧(乾坤)袋」本身亦可形成特殊品牌，定期上市，做成獨特組合，形成特色行銷(可「異業結合」或與有連鎖店的賣場合作)。

4.「智慧(乾坤)袋」之構想，襲用日本商場慣用「福袋」的行銷手法。其他：

1.「智慧(乾坤)袋」也適用店頭、網路上運用。2.此袋內含可增值到千元以上。(例如:置入購書優待千元券、咖啡折價 8折券、電影票、購物特惠券……等，甚至附設萬元(參考數字)抽獎券。)

3.此袋不單獨販售。4.「智慧(乾坤)袋」，可另想響亮、易記、炫人的名字如「EQ袋」、「Q智袋(IQ+EQ+MQ+……一切Q)」「福Q袋」、「龍福袋（與十二生肖掛勾）」……等等。

5.若不做長期考量，只是短打出擊，宜限時、限點、限量。6.若做長期考量（長期贈送或自成品牌），則應另行規劃。

【構想備忘 3】────────────────────8,7＇00

●誰需要《小說 36計》？1.想提昇企劃力的人：例如泛行銷體系、企劃人員。2.想提昇領導力的人：例如企業主管、不同階層的決策者。3.想提昇競爭力的人：例如天天在打拼的上班族。4.想提昇決策力的人：例如政、經界首腦人物。5.想提昇預見力的人：例如不同位階的決策人士。6.想提昇執行力的人：例如我們芸芸眾生。

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7.想提昇分析力的人﹕例如各級幕僚。8.想提昇應變力的人：例如必須面對危機、謹慎處理的人。9.想提昇想像力的人：例如靠腦力謀生的人。10.想提昇創造力的人﹕例如不甘心困守現狀的人。11.想提昇組織力的人：例如追求綜效（1十 1＞2）的人。12.想提昇洞察力的人﹕例如想鍛練心智、讀出脈絡的人。

【 寫 給編輯人的信 1 6 】

「型」與「脈絡意義」●簡析一本旅遊雜誌●親愛的朋友﹕今年四月中旬，老友 W 君中年轉職，趁新工作還沒敲定，出國小遊去也，

他知我退休在家，日子過得磨磨蹭蹭的，乏善可陳。臨行時，來電囑我替他細讀一份頗具歷史的旅遊雜誌，想聽聽我的意見，做為擇業參考。

這封信，即是我提交的心得，如今放在這兒，希望將一個老編研讀雜誌的過程記錄下來 ── 我想說的，仍是一句老話：不一定對，甚至全錯，但有人曾 這麼認真想過，無論你同意或反對，請包容老人偶而放肆吧。 11,18 ＇ 04 老友：今早把《A雜誌》細細翻閱一遍，恕我直言，依目前的內容是難以在

旅遊雜誌界產生影響力的。我找不出它的特色在哪兒，雜誌可不是文章的集合，以為把一堆文字放在一起就行，它應該是精心的設計，每篇文章的內容、先後的次序、長短、圖片配置等，都有章法可循，不能亂來。更不能把編輯們當做寫字機器，拚命寫稿，以便在最後截稿時間湊滿頁數，順利印出最新一期就行了，假使雜誌編到這種地步，這不叫編雜誌，而是被雜誌編掉了。以下觀點，純粹出自個人經驗的剖述，但願不辱所託。首先，從基本觀念說起。

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壹.「型」的塑造人需要漂亮的外表與豐盈的內在，雜誌也一樣。編雜誌首在造「型」，它是所有編者理想的終極表達，映現於讀者眼中的第

一印象，大體上已決定了他們的喜或厭，所以，論雜誌當從它的「型」說起，我相信每個編者都希望能「造出」一個亮麗的外表和引人入勝的內容，我們也由此辨識這位編者的功力與限制。不過，就雜誌的「型」而言，亦有內、外之分，我們且逐一論之。1.「型」的外在即「形式」也。簡單的說，是指雜誌形諸於外的綜合印象：例

如開本（大小）、紙張選擇、封面設計、裝幀方式、目錄及內頁設計、字體選擇、總頁數（厚薄）、彩色頁比例、廣告頁比例、附冊考量（有或無；外加或內附）、刊期、定價策略、行銷企劃……等等，所有決定都應針對環境與競爭對象來做抉擇，有時「從眾」，有時「求異」，得視分析比較後而定。所謂「從眾」，意在「和大家在一起」作夥，但求分一杯羹裹腹（分食），這是比較安全的做法，但很容易使自己變得微不足道，逐漸邊緣化；而所謂「求異」，則力求與眾不同，以形成市場區隔，於此建立利基，贏取獨佔或獨大的領導地位，這是比較進取的做法，但風險也大。這些認知很重要，必須及早建立共識，才方便使用共同語彙討論，所以先在這兒提出，往後將會經常出現於字裡行間。以《A雜誌》為例，應該請教的是：──基於何種理由，它會以現在的形式（開本、封面設計……）面世？──基於何種理由，它是月刊，而不是周刊、雙周刊、半月刊、雙月刊、季刊？──基於何種理由，它堅持 120頁的篇幅，全彩印刷？──基於何種理由，它的定（售）價為 138元？──基於何種理由，它認為自己能立足於旅遊雜誌界而不被淘汰？………等等。從這些問題來看，《A雜誌》目前的內容和做法，顯然「從眾」 （屈從現實）

的成份比「求異」（超越現實）的成份多，但究竟該如何辨析利害，不妨暫且擱置不論，因為往下敘述，必會觸及它們，希望屆時都已迎刃而解。

2.「型」的內在即「架構組合」，意思是說雜誌的內容絕非文稿的集中，《A雜誌》120頁的連續空間，必須依據願景（vision）、編輯理念加以詮釋，並予以落實，換句話說，雜誌內部（內容）和一座建築物的內部是一樣的，需要一份建造的設計藍圖，所有的人都應依此施工，打造出心目中共同的理想形象，絕無隨心所欲的完全自由。因此，雜誌「架構」的設定，即似一份建築藍圖，是比較接近科學性的一種

「空間設計趣味」（當然，深具創意的建築設計藍圖，也是心智活動的極致表現），不是漫蕪無序的，它有一定的規範和遊戲規則──而在《A雜誌》卻並末看到支撐雜誌內容的基本架構，因此編輯理念與願景的闡述似不必追索了。

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在雜誌上，我讀到「旅遊人文情報誌」、「旅遊新視野」及「旅情 旅心 旅的視野」這三句具有方向指示性的口號，看來應歸為編輯的指導理念，短捷有力，訴求清晰，但，現在呈現在讀者眼前的內容，落實了這三個指標性口號嗎？我前後看了四期《A雜誌》，只留下了「單薄」的印象，如此單薄的圖片與文

字，連架構都架不成，怎能落實編輯理念呢？所以，開發稿源無疑是急中之急，惟有稿子充裕了，才能在玩「組合遊戲」

時得心應手，不虞「巧婦難為無米之炊」。3.經由對編輯理念的落實，而將 120頁的空間做有效的組織運用，才算完

成了「型」的基本內在架構的架設，而有了一個雛型（請千萬牢記﹕這「型」是為了改造用的）。接著，主持編務的人開始他穿透時間的紙上演出。每一期內容的展示，都應緊扣理念，在一期接一期的演出中，雜誌的風格於焉建立。風格一旦確立，便不會輕易更動，除非新的競爭者出現、或大環境明顯有了

變化、或出現更佳 idea，那就得抽樑換柱，容不得繼續抱殘守缺了。事實上，為了不讓讀者掌握住編者的慣性，強勢的編者往往主導變化，給予讀者新的、不預期的驚喜。簡潔的說，「架構」是空間處理的藝術，很像一間演出廳，「組合」猶如節目

表，而周計劃、月計劃、季計劃、年度計劃等，牽涉到時間藝術的運用，使空間延伸出去，因此產生豐富的內涵。我可能把雜誌編輯說得太玄，希望還不至於把人給嚇了。

貳.情報蒐尋1.了解競爭者

1）我瀏覽了市面上相關旅遊雜誌，在同一競爭圈的有《AZ旅遊貳週刊》、《行遍天下》、《TOGO》、《Traveler－MOOK旅遊情報誌》、《中國旅遊》等，其中當以日本風格的《AZ旅遊貳週刊》和《A雜誌》血緣相近，這本創刊一年半的新雜誌，依稀有早期《A雜誌》的影子。它雖年輕，卻可強烈感受到旺盛的企圖心和充沛的財力支援（如此精美彩印、厚達 150頁，才售 88元，訂閱兩年 24期只要 1,680元，還贈送價值 300元的電影票兩張），要是我記憶沒有錯的話，創辦人似是原《A雜誌》的經營者（希望我記錯了），假使此事屬實，顯然他帶著 know-how去新建一個王國了。日系雜誌有其難以（或不屑於）模倣的獨特風格，非常細膩、周到、精緻，一絲不苟的經營態度絕不是國人能輕易超越的，他或許算準了《A雜誌》新經營團隊既不想蕭規曹隨，卻又擺脫不了原先成熟的形式與內容的羈絆，而也凝塑不出新的特色，不久即陷於困窘，《AZ旅遊貳週刊》（另有「蹓蹓走」專刊出版），便輕鬆接收原《A雜誌》的讀者了。

2）《行遍天下旅遊月刊》是另一本要密切注意的旅遊雜誌。它已納入裕隆汽車公司關係企業，換句話說，它有了靠山。不過，若以這般狹隘的眼光審視，肯

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定大錯特錯。在書店陳列旅遊書籍一隅，它的出版物可佔了一大片位置。我很好奇，特別上網查了查，才搞清楚雜誌本尊一分而二：一是「台灣渡假

版」，一是「海外旅遊版」，等於一塊招牌，兩個店面。這還不算厲害，它同時不斷推陳出新、發展叢書型的子路線，例如：「超好玩系列」、「全家遊系列」、「任我遊系列」、「EAT系列」、「世界風系列」、「英語大補帖系列」……等，設有不同的價格策略，到目前為止，至少有 16個項目在進行，他們的衝刺力與企圖心，令人印象深刻。

3）城邦出版集團旗下的《Traveler-MOOK旅遊情報誌》也一樣充滿鬥志。這是一本季刊，但它另設《MOOK自遊自在》雜誌書部門，所標榜的宗旨是「單一主題，資訊一次閱足」。到今天為止，在網路上查到它已經開闢七個系列：

a.MOOK自遊自在系列：已有 112個 title，共 127冊。b.自遊通訊月刊系列。c.終極導覽系列：再細分出 8個子系列──行動通訊系列、共同基金系列、保險系列、ｅ-RICH系列、海外遊學系列、健康系列、生活系列、流行商品系列。

d.旅遊叢書系列﹕細分為 5個子系列──MOOK de自遊意識、MOOK de自由自在、MOOK de自遊空間、MOOK de自遊旅行、自遊自在MOOK。

e.新世紀手作生活風系列。f.食譜系列。g.新美人宣言系列。

依我粗淺的觀察，他們似乎擁有無窮的精力和創新力量。往策略面分析，也許是為了佔領書店陳列空間並提高挑戰門檻，一面將新競爭者阻擋在外，一面讓既存的競爭者窒息。但據我在書店翻閱的印象，系列多到讓愛讀者都不明白分割的原則，而予人紊亂之感。也許生存壓力太大，已顧不得這些細節了。

4）其他出版旅遊書刊的競爭者，可用如過江之鯽來形容，但都不如上述三

家那樣咄咄逼人，這三家都有相當的規模且財力雄厚、人才濟濟，競爭者必須去虎口拔鬚，才有機會一搏，否則在這幾個大板塊撞擊之下，焉有活命之理，

頂多勉強圖存而已。

5）但，毋需悲觀，他們不是憑空長出來的，同樣靠著膽識與智慧，一步一腳印奮鬥而得的成果。他們能，旁人當然也能，而最緊要的事，即在了解他們成功的因素何在？我概括歸納下列幾點：

a.與異業結合：如《行遍天下》併入裕隆，成為其關係企業，以壯大財力與氣勢。

b.勇於策略聯盟：如與某股票上市公司合資成立公司，出版《AZ旅遊貳88

週刊》，因而獲得許多奧援。c.能創造出「被利用價值」，樂於與旅遊界融合（另類置入性行銷）。d.運用「廣編合一」，採三贏（編者、廣告主、讀者）之策。e.將「雜誌書」效益，發揮的淋漓盡致。f.充分運用「可累積性」（長年銷售、重覆發行）編輯技巧，有極良好的表現。g.以一變（馭）多：如《行遍天下》一化為二，又繁殖出更多子系列，《MOOK自遊自在》也玩同樣手法。

h.活用變化多端的行銷技巧，擴大銷售量。i.虛擬與實際兼顧，架設網路，提供旅遊資訊和各種訂票、訂房等全方位

服務。j.將雜誌經營成航空公司、旅行社、旅店、旅人、地方景點等連結在一起的情報交流平台。

2.綜合分析1）檯面上這些重要出版社，他們的作為，像拳擊手揮出去的手，直直地

挺在那兒，一時好像很難改變姿勢。說白一點，只顧一股腦兒前衝，為了拼業績為了衝破成長極限，什麼都攬進來出版，似乎全豁出去了，如今整個旅遊書市，若用一個字來形容，那就是「亂」。

2）出版旅遊雜誌和書的大大小小出版社，林林總總約有數十家之多，但因過度競爭的緣故，為了生存，不得不相互抄襲、模倣競爭對手，而導致彼此的產品面貌與經營方法越來越趨於一致（包括錯誤），變得像孿生子一樣，這種同質化現象一旦形成，事實上宣告旅遊書市邁入「後成熟期」，而「後成熟期」則意謂著瀕臨割喉求生；而今唯有採顛覆策略，才能在新的基礎上一決雌雄。

3）為了成長及擴增營業額，有些出版社放棄聚焦，甚至有人把產品延伸到女性化粧等新領域，表面上對業績成長大有幫助，但往長遠看，或許在尚末完成狹義的多元化之前，就內外失焦了。

4）目前，編輯們絞盡腦汁、出盡奇招的出書方式，可說已達臨界狀態；面對桌上這盤豐盛大餐，幾乎找不到下箸之處，但挑戰雖然嚴峻，樂趣當也在其中。這場仗若已如箭在弦，不能不發，這時候只想一問﹕「你準備好了嗎？」

參.對策1.確立編輯理念《AZ旅遊貳週刊》所揭示的宗旨是「第一本量身打造兩性專屬專用的旅遊風

格情報特搜誌……就像英文以 26個字母架構出包羅萬象的現代世界……架構起現代人對美好生活的所有企圖。」以及「掌握旅遊的主體『人』，並與時事話題結

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合，直擊熱門話題發生地，遊山玩水兼探聽，旅遊與時尚攜手同遊，飲食男女、紙醉金迷、旅遊行程特搜出手，男男女女，各有所好……。」在封面上直接印出「for Men & Women」，以作市場區隔（但，做到了嗎？）。雜誌書《MOOK自遊自在》的訴求更為簡捷有力：「單一主題，資訊一次閱

足」，以突顯「實用性」，雜誌主體《MOOK旅遊情報誌》則變身季刊。我還不太明白它們之間的主客關係，但由書市所得印象，「雜誌書」才是經營主力所在，它們盤據書架，聲勢浩大，因此，主體反而成了側翼（顛倒正面），也許被賦予利益互動中的支援角色。《行遍天下》則包山包海，質量均佳。其他雜誌或因資訊不足，或因市場沒有直接衝突，或尚不構成重大威脅，

故不作進一步探討。於此，反倒是應該反省《A雜誌》如何看待自己所處的位置，從所擬宗旨「旅遊人文情報誌」「旅情 旅心 旅的視野」來看，所追尋的格局頗大但實踐成果似嫌不足，從內容裡，讀不出相應的氣勢，非常可惜。現在的旅遊雜誌和書藉的同質性太高，《A雜誌》身在其中，看不出有何特

別，現況令人擔心，實應找出新利基點，或可背水一戰。這個新利基點，我相信它是存在的，問題是：找得到嗎？

2.重建經營脈絡雜誌本體只是整個經營脈絡中的一個環節，它很重要，但不能自外於整個

旅遊事業的脈絡意義。這句話是說，在旅遊生態系統中，「雜誌」可以是黏合所有服務的最佳黏著劑。

因此，不妨勾勒旅遊雜誌所存在的脈絡，去理解、去建構運作的模式，這時候，願景、理念、視野、格局……等，才算有了意義。衹有這樣，雜誌才不會給做壞、做小、做擰了。如何敘述《A雜誌》的經營脈絡？目前，這件事應當有人去煩惱，不是你，也不是我。3.「整」型「整」型，可大整、可小整。「大整」必須待經營脈絡清楚之後，再行規劃比較妥當。「小整」則僅須考量外在競爭生態，在編輯技巧方面略作調整即可。例如 120

頁（為什麼不是更厚或更薄？周刊或半月刊？）篇幅中，扣除各類廣告及特殊需求所佔頁數之後，約有 60～90頁空間可資運用，這裡面得包含 1或 2個 cycle，可規劃一個主題及一個次主題、約聘專欄若干、特稿、特別企劃、封面故事、封面人物、參與式開放空間（吐嘈）、論壇、社論、專題報告、座談、主編的話……等等，但真正出現的欄目，應有更恰切的名稱，否則就太遜了。當然，最好能先製作一份虛擬目錄，即可進行討論──這些留待你正式上

任後再說吧。90

4.其他（如行銷計劃等）。肆.總結這封信斷斷續續拖了很多天，主要是找時間上街，去各大小書店了解旅遊

書市；然後又耗了些時間上網蒐集資訊，等我消化完這些資料，頓時心情沉重。我沒想到旅遊這塊看似邊陲的領域，居然也分食者眾，生存競爭之慘烈，

遠比我早先認知嚴重，所以下筆時不免遲疑再三，雖然此刻心裡有些想法，但還算不上了不起的突破，還是藏拙為上。倘若你決定去蹚這次渾水，我當然義不容辭，一定全力相挺。遠遊歸來，請多休息。浩正 12,5＇04

【 寫 給編輯人的信 17 】

不可原諒的排版錯誤── 編輯實務 2

親愛的朋友﹕有些「小」事老鯁在喉頭，當一吐為快。在我購閱的某些書，編排上的陋習，似乎已積非成是了。其中特別難以忍受

而眼看越演越烈的是﹕不該出現「空白頁」的地方，偏偏突兀地「空白」在那裡，說有多礙眼就有多礙眼。很明顯的，有些編輯不真正了解什麼叫「單頁起」、「雙頁起」（跨頁表現）、「另（次）頁起」和它們的選用時機，以及其間的差異。這該屬於書籍編輯的基本功吧！為什麼沒人教？為什麼容許他們的錯失犯了又犯？和朋友聊天時，彼此笑說，一定是家裡大人太忙，無暇兼管細節﹔或是更

讓人吃驚的答案﹕連「大人們」也不以為是錯失？這些知名出版社的「範本」杵在那兒，新進編輯盲目模仿，久而久之，以為這才叫正確。嗚呼！放眼世界，大概只有我們大喇喇地別樹一「式」，形成當今書籍編排的特色。解決之道，只需歸納成一個極簡單的原則遵循之﹕左翻（西式橫排）的書，右頁絕不容許空白頁出現﹔

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右翻（中式直排）的書，左頁絕不容許空白頁出現。也許有人會問：這是誰規定的？即使這項規矩是曾存在過的，為什麼我們

不能打破它？假使非如此硬拗，我建議大可不必再往下讀，因為有些行規行之有年，除

了少數特例（如藝術方面或有特殊考量的需求），可說全世界都謹守規矩，我們又怎能罔顧事實？假使置身編輯檯上的你和我有相似的困惑，也許有人會問：當文章不夠長

或多出一段，恰巧導致不該出現空白頁之處出現了，那該怎麼辦？我接受過的訓練，只有一個答案﹕絕不容許。而，這也正是需要編輯發揮專業能力的地方。面對這種情況時，編輯必須絞盡腦汁去克服難題，所採用的方法，約有下

列數種﹕1.依文氣走勢，鬆開（增加）段落，將內文延長到空白頁（至少要有二行）；2.依文氣走勢，連結（減少）段落，將內文擠進章節最尾頁（滿版為止）；3.增加（或減少）內文小標題；4.與著（譯）者商量，調整內容長短（最好少採用此法）；5.從全書編排上理解，若能在行距、行數、每行字數、大小標題所佔空間略

予調整，或可將這一困擾解開；6.故意製作「小註」（註釋／編按），不露痕跡地加長內文；7.刻意在版面預留空間，做成 Box或抽言──難度高，但極有效﹔8.增加插圖或圖片（留意全書的一致性）；9.在不傷害原文的前提下，任何其他的嘗試。事理既然如此清楚，那為什麼市面上仍經常出現「不當空白頁」的失誤？有一種可能是編輯真的不懂，那麼這篇短信或許有些參考價值。另一種可能是編輯偷懶。因為按照上面所提出的編法，豈不累人？不如怎麼

方便怎麼編，反正成書印行之後，技術問題一向乏人聞問，這點版面上的缺失誰會在意？何況這種觀點，誰對誰錯還有得拗呢！第三種可能是──在編輯作業流程中，文字編輯和美術編輯分流了，文編

把書稿整理好之後，就交由美編（更糟的是直接交給排版公司，現在的排版公司都自設美術人員，自動配圖進行版面構成）全權處理，不再參與監督或討論。美編有時為了表現大氣一點，或選擇的圖或畫適宜做跨頁表現，也就顧不得文字編排上的禁忌，發稿時，不論中、西式，每一章的開始，都選擇「雙頁」起排。即使有人糾正時，還每每以藝術設計專長做為顛覆傳統、創新的藉口，把批

評者奚落一頓，嚇得文編再也不敢吭聲。但演變成今天我們見到的情形，我認為一方面是文編失責，一方面是制度

失衡。92

這兒牽涉到極其重要的關鍵﹕成書之後的編輯責任誰負？是文編或美編負其總責抑或文編與美編各負其責？由文編從頭盯到尾的「一條鞭法」或是由此「分流」？現在出版社分工日細，文編多半不肯、也不認為該去協調美編，主客關係釐清不了，缺憾即因隙生成＊註 1。現在回歸本題。一本以文字為主的書，版面的設計終決權，當控制在文編手上。書稿拿到之後，應先了解書的結構（其他應注意事項不在討論範圍）。接著，決定版面規格（字體、行數、字高……等）及落版方式。以中式直排（右

翻）的余秋雨《借我一生》為例，這部書厚厚一鉅冊，文字是它唯一表現方式，而章節甚多。我們看到編者套襲「天下文化叢書」慣用的「雙頁（跨頁）起」編排，結果出現不少「左頁空白」。其實，這部厚書應該選擇「單頁起」及「另（次）頁起」，在一章結束之後，不論單雙，次頁立即接續，一則可避免上述遺憾，一則可節省不少紙張，這麼暢銷的書，一口氣印行十幾萬本，減少不當白頁，不也可保護大自然少砍一棵樹？看！編輯不也該帶著環保意識編書嗎？假使堅持每章都要跨頁表現，那麼無論如何請發揮編輯功能，想方設法，

不讓左頁（或右頁）成了空白！「雙頁起排」是非常具有挑戰性的落版方法，因為要克服的問題會增添不少

通常做老編的能避則避，非萬不得已不輕易選擇；現在的年輕朋友總以為跨頁的版面視覺效果特佳，故樂此不疲，也就顧不得觸及其他禁忌了。手邊的兩本書，湊巧都患了同樣的症狀：一是作者贈送的《傑出女性學者給

年輕學子的 52封信》、一是《藏書之愛》 （很不錯的書）。這兩本書的編者，只要稍微留心，應該能夠克服──好好的書，一定要帶著遺憾嗎？我曾經和兩位熟識的編輯反應過類似的意見。其中一位聳聳肩，告訴我他只能反求諸己﹔另一位則找來一本國外出版、介

紹藝術作品的圖文書，證明人家也一樣印行「不該發生空白頁」的書，認為我太大驚小怪，而且如此編書，大家都沒意見，反而是我多事了。他把特例當通則，說得我當場愣在那兒，久久說不出話。真是孺子不可教也！浩正 1,11＇05

──────────────────────────────────＊註 1：如何釐清文編與美編彼此主客關係，極其重要。若是以文字內容為主要訴求的書籍和雜誌，當以文編部門主編（含）以上的主管或由其授予全權者負其總責，美編不可也不應逾越這個界線，他可以建議，但沒有終決權，否則責任歸屬難斷。在台灣有不少印製精美的全彩雜誌，文字往往變成圖片的附庸，完全違背出刊宗旨，使讀者迷失於誇張的七彩絢爛中，常有不知從何閱讀之憾。當然囉，要是以圖片為主的出版物，我們

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同樣不能接受文編的喧賓奪主。在一本以文字內容呈現為主的出版物，美編的任務在如何滿足主編者對標題及內容所要求的強度清晰地傳遞給讀者，讓讀者感受到並接受它，美編要恰如其份（美容大師）扮演建議者而根據裁示執行之。

【 寫 給編輯人的信 18 】

落版的藝術 ──編輯實務之 3

親愛的朋友：因為喜愛閱讀的緣故，家裡不免訂了些雜誌，特別是新創刊的，總會趁優

惠期間，去佔點小便宜。大概在職場「呆」久了，不知不覺得了職業病：看到好雜誌，開心得像自己

編的，愛不釋手﹔看到有缺陷的，忍不住為之歎息，有些編者恰巧是相識的，幾度拿起電話想提些老生常譚，但再想想，自己的見解也侷限於狹隘的個人經驗，又豈能自認為一定是「對」？一思及此，再也不敢魯莽出聲；再想想，不如「退而結『網』」，老老實實記下「忠於自己」的體會，放在老貓的網頁，請高明一起討論，或能激發意料之外的火花。要編好一本雜誌，所牽涉的因素極多，且互有關連，若要理清頭緒，還真

不知從何說起。只有看到什麼，想到什麼，就寫什麼吧！反正還原到最終，都只在「摸象」、都圍在「編輯實務ABC」周邊打轉而已。從編輯技巧角度審視這些雜誌，我認為常被忽略的環節乃是出版流程中的

「落版」。在討論落版之前，我們先假設雜誌編者已經解決「編輯理念」、「內容架構與組合」等的設定和運作模式，而且都契合規範，否則就失去討論基礎了。我們最常見到的缺失是﹕明明內容尚佳，卻因不諳落版，把雜誌編得十分

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零亂，反映不出應有的價值。而有些編者，以為只要把一流稿子弄來，印成一冊以饗讀者，其餘皆是次要的事。不！這種觀念當然有欠周詳。優秀的編者能邀約到最「適」、最「佳」的稿件，經由熟練落版技巧，再配合

美編在版面設計上的詮釋能力，將內容完美呈現於讀者之前，令人讀得暢快淋漓，不忍釋手；相反的，即使蒐集到最漂亮的眼睛、眉毛、鼻子、嘴巴、耳朵，要是位置不對、比例失當，我們看到的會是野獸而非美女。這其間的落差，就出在落版認知上的偏失。什麼是「落版」？「落版」即是把準備印行的內容進行最後步驟──排列組合，希望在既有的

條件下，進行「情緒管理」，將讀者心理導引到正面反應。就「書籍編輯」而言，也需要落版，我們先從這兒說起。當編輯將書籍內文整理就緒（包括文字梳理、訂正、審定及篇章、目次、序跋、推薦、廣

告……等，都一一完成），就該胸有成竹地付諸完稿。在這節骨眼上，立即能區別出兩類編輯﹕一種是將編輯工作看成職業；一種是將編輯工作看成志業。前者，不肯多作思考，照著葫蘆畫瓢，蕭規曹隨地跟著從前的版型照抄；後者，在參照舊版型時，會反芻再三，斟酌內容特色，尋求能讓讀者更便易吸收的表現手法。數十年前，在我踏入「編輯這一行」時，以現在的水準而言，當屬手工業性

質的「鉛字排版」階段，文章在發排之前必須做到一字不錯、段落分明，若有特殊字體或版面設計要求，也要在發稿單上註記詳盡，不可含糊籠統，否則排版廠拆版重組，耗時耗力耗錢，得不償失也。要是三不五時出狀況，工作就保不住了。我非常幸運，剛入行就遇到名師引導﹕一是張默先生，一是隱地（柯青華先

生）＊註 1。直到今天，在我心目中，他們依舊是版面設計高手。尤其是自己累積經驗之後，更加明白他們創發式的編輯高度，若無長期浸淫和巧思，是做不到那種水平的。你若不信，去翻翻張默主編的《創世紀》詩刊，和隱地主編《書評書目》和「爾雅出版社」的叢書──例如剛出版的《身體一艘船》，便知吾言不虛，能清楚看到他們的創新與整合能力。我是打從那樣的年代走過來的，所以對當代觀念領先群所邁出的每一步，

都點滴記心頭，然我本性愚騃，始終未得精髓。另一位讓我整個人撼動起來的編輯高手是張伯權先生＊註 2，他是我服務於

《書評書目》時的同事，在他身上學到不一樣的編輯技巧。讓我頭腦一醒的事例，是他處理《卡夫卡的寓言與格言》的方式。1975年，我參加了廖文遠和他朋友在新竹創辦的「楓城書店」所衍生的「楓

城出版社」，擔負主編之責。張伯權答應將《卡夫卡的寓言與格言》＊註 3交給楓城出版，但要求從封面設計、內文編排等一手包辦。我那時候，對如何編書一竅不通，有人自告奮勇，為之大喜過望，當然慨然允諾，現在回想起來，這是一

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趟真正完整的學習之旅，我見識到嘔心瀝血、全心投入的燃燒體，如何誠摯地完成他生命中的第一本書。即使到了數十年後的今天，每當我拿起這本小書，似乎仍能感應到他炙人的熱情。假使你曾擁有第一版的《卡夫卡的寓言與格言》，或許也會興起和我一樣的

感受。我覺得他似乎變身為卡夫卡，是卡夫卡向讀者展示自己。在那個年代，沒有人像他這樣編書的。書的封面設計得非常素樸，也充滿卡夫卡風格。他處理內容的手法，有著明晰的「層次式」的開展。讀者拿起書的剎那，在

翻頁的過程中，一步步被引入一種氛圍，他在每一頁都悄悄釋放一點點卡夫卡香精，那種芬芳立刻擄攫了閱者的心。在那古早通路有限的年代，初版 2000本，兩個多禮拜便告售罄，從此，書

市增添了一本暢銷的長銷書，到了今天，仍佔著書市一隅。這段歷史之所以說得這麼詳盡，為了闡明一個顛躓不破的道理，所謂「落

版」也者，乃是從情緒導引中產生積極的「認同意識」，亦即說服讀者接納的過程。編輯有能力、也有此需要，架起作品與讀者之間這條通道。書籍應這樣編，編輯應這樣認知──每一本書都該盡全力以赴之，這才是

「志業」。打從這兒，我走上了「學編輯」＊註 4的路，一切以透識閱者心理為檢核標準，

生活中凡能增強編輯能力的都加以吸取。因「知所不足」而鍛練出另類「吸『新』大法」，我的編輯人生，就這樣叩門而入。書籍的編輯如是，雜誌編輯更是如此，它是編者努力提供讀者購買及閱讀

的理由之一。編者和讀者的關係非常微妙。一方面他們是對立的兩造：製售方與購閱方；一方面又得並肩而站，甚或

更謙卑些，去多理解讀者的飢渴、不便與需求，否則聆聽不到他們內心心弦震顫所發出的聲音。這其間的矛盾，不是三言兩語說得清楚，也不是這封信的主旨，我們要解

決的是，如何把一本雜誌在付印直前＊註 5、在內容既定的前提下，編出讓閱者接納的最佳表現？雜誌的「落版」遠比書籍複雜、多變、豐富、有趣，但依據的原理是相同的，

即﹕讀者心理──喜、憎、迎、拒之間微妙變化的理解和掌握。一般而言，可簡單歸納成幾個原則﹕長短互補、軟硬兼顧，先順後逆，起承

轉合。像不像口訣？哈哈，是我胡謅的，不過，仍可參考。我們不妨從觀察一般人的閱讀習慣，來反覘雜誌編輯，並由此省思落版技

巧。

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雜誌讀法，因人而異，嚴格的說，每個人都有自己的讀法，不一而足。但千變萬化總存有通則，當手持一本雜誌，一般人會怎麼讀？我試著列出可能讀法﹕．順讀：從頭讀起──不漏一頁，從封面讀到封底。．跳讀﹕揀自己喜歡的先讀。我們姑且將此稱之謂「第一種讀法」，講得更瑣碎些，或可這樣輕讀﹕‧先讀短文，再讀長文；‧先讀輕鬆的、趣味的，再讀需要思考的；‧先讀特稿、特別企劃的，再讀一般性的；‧先讀專欄，再旁及其他；‧先讀有新聞性的、內幕報導的，再讀學術或理論性的；‧先讀標題新穎、聳人聽聞的，再讀嚴肅的；‧先讀有配圖（照片）的，再讀純文字的；‧先讀有小分題的，再讀不分題的大塊文章﹔‧先讀與切身利害相繫的，再讀其他；‧先讀策劃性的主題文章（如封面故事、人物），再讀次要文章﹔‧先讀愛讀的，其他隨意讀﹔．或者，風吹那頁，就讀那頁吧！總結的說，一般讀者的閱讀方式多半是先找出有興趣的或雜誌的重點文章

讀，若有餘暇，再顧及其他。假使有幸你是專業編輯（恰巧是編雜誌的），很可能比別人多一分關心，以一

種帶著欣賞的、比較性的「第二種讀法」接觸雜誌。譬如說，看到「封面」時，已不僅是美的欣賞或當期重點內容的了解，而是

更進一步追索有無固定格式（型之一種）？雜誌名稱和 Slogan的結合、要目（數目多寡、重要性排比、字體大小與對比性等）、圖片選擇……的整體均衡是否妥善？強調的主訴達到聚焦預期效果嗎？能吸引人嗎？你動心了嗎？換做自己會怎麼處理？讀「目錄」，看它佔幾頁，為什麼？目錄排列是依頁碼還是依內容性質？重

點文章如何突顯？除了運用字體和圖片加強視覺效果外，有精要的說明嗎？你會如何安排序列？你會因為目錄而先讀某一篇文章嗎？讀「內文」就更複雜了，從首頁到末頁的次序，反映了「落版」的經驗落差，

同樣的稿件若由不同的人落版，很可能編出迥然不同的面貌。為什麼這篇文章放在最前面？為什麼下一篇是此而非彼？如此厚度（頁數）的內容該容許幾個cycle？像玩撲克梭哈一般，假如手上握有上上好牌，第一道衝頭就是三條A，後面兩道必然更強，天下當然無敵。但現實世界少有奇蹟，所收稿件難免各有長短軟硬，要怎樣組配？我們可以從編者處理內容的手法「衝頭？押中？壓軸？」中，看出他的性格

非常有趣。97

十個編者至少有十種以上編法，由此可知，鐘鼎山林，各有天性，而戲法人人會變，巧妙各有不同，平時只需多翻閱不同雜誌，大概多少可看出端倪。飢渴、急於表現的編輯，常不小心輕忽了「編輯理念」與「編輯理路」的一體兩面的特性。一個專業編輯，很自然的會追問：為什麼要出版這本雜誌？辦給誰看的？

假使你是長期讀者，依自己的閱讀心得，這本雜誌內容的綜合印象，它反映了刊物的願景嗎？你能清楚了解雜誌方向是否仍在軌道上運行？或者是否經過人事變動之後，名實之間嚴重悖離？我們也很容易從雜誌內容分配中，看出編者如何運用技巧處理文章的先後

次序與輕重安置，而這個架構有沒有恰宜地敘述理念，將「形式詮釋內容」做了最好的呈現？若是決心好好走「編輯這一行」的朋友，應該時時以這種心情閱讀，除了享

受文章直接傳遞給你的感動之外，身為編輯理應比一般讀者多一分關注。有了這樣的反覘經驗，再回頭詢問「落版的意義、方法與價值」，似乎可省

略重覆解釋，倒過來「逆思考」，答案就在那兒。最近有不少新雜誌創刊，也有一些雜誌進行幅度頗大的革新工程＊註 6，給

了我們一個絕佳機會逐一檢視。光從「落版」為起點，往上追索種種意義就好玩得不得了，「編輯」這個行業，也有苦中作樂的一面呢！訓練編輯最好的方法就是送上第一線，讓他面對壓力，讓他自行解決困境。

其次，由剖析不同類型雜誌的典範事例及缺失之中，增長識見。最笨而又最踏實的做法，則是拆解雜誌，重新落版，看看彼此有何不同，從相互觀摩中，琢磨出自己的編輯心法。當年，不知是幸運還是出於信任，我曾不止一次得到創刊雜誌的機會，結

局很簡單──若不出局便可保住飯碗。我僥倖存活下來，也因此在不同工作崗位累積了經驗，希望這些「古舊經驗」，尚能保有科學實驗中類似「對照組」的功能現在，我們來談談我最喜愛、逢人便誇的《數位時代 Business Next》改版工程《數位時代》歷經數次改版，刊期也由月刊改成雙週刊，使它能夠更快速掌

握新科技時代新觀念、新產品及經營哲學的變易。詹偉雄、王志仁、吳向前、林義凱、張殿文、盧諭緯……等，每一位執筆者的文筆都深深吸引我，其中總編詹偉雄的＜編者的話＞，篇篇言之有物，剖析事理每每觸及常人難以企及的深度，總是使我玩味再三，以領略真髓。大前年，我服務於「正中書局」時，編輯部策劃一條針對中學生的「夢工場」路線，我大力舉薦將他的文章結集出版，因為文章內容深具啟發性，假使我們中學生從小汲取這類新觀念，拉開視野，用心思考，長大之後的發展必有另一番風景。以今年 2月 15日出刊的《數位時代》第 100期為例，封面故事「100個改變

管理世界的創意勢力（2005年 Creative Managers×100）」非常突出而精彩，詹偉雄撰98

寫的編者的話＜創意人和 Troublemaker之間＞，特別介紹蘋果電腦創辦人賈伯斯（Steve Jobs）的核心概念「思索不同（Think different）」，有興趣的朋友，不妨一閱這麼出色的領導人和傑出的訪寫隊伍所交出的成績，令人激賞之餘，不忍

多加苛求，但若純由落版角度看他們這次改版工程，卻仍有商榷之處。一是雜誌究竟是西是中的矛盾。《數位時代》一向是西式編排（左翻），這次轉為「中式編排」（右翻），展現出

改型的重大決心。本來嘛，左翻或右翻純粹是編者主觀喜好，做為讀者，每聞改版必滿懷期待。但，我很難接受打開一本中式右翻的雜誌，卻觸目盡是西式版型改版第一、二期，幾近 2／3內容是西式編排，應當由右而左閱讀，全成了由左而右，令我不禁疑惑﹕既然這麼熱愛西式編排，又何必為標榜改版，硬生生地勉強改成中式右翻？長期以來，原先的西式編法已經廣被接受，而今 180度轉變為不中不西、又中又西，究竟想追求什麼「新」的效果？我們從混亂的基本編輯概念之中，隱約看到一些隱憂：1）假使這是負編務最高責任的人（如總編輯）下的旨意，那顯然犯了錯，

因為如此勞師動眾，全做了虛功，也不小心暴露出極限邊緣（大可不必自暴己短）。2）假使總編輯根據「編輯方針」組織稿件之後，交由後製作部門落版完稿

則暴露了執行者於詮釋總編輯理念時發生偏差，有人誤讀了他的想法，而導致亂象──這種分歧，本可避免的。

3）這兒又碰觸到文編與美編之間的矛盾，或與後製作之間建立共識的問題一是特色經營的仁智之見。當雜誌內文齊備，交給執編落版（也許是總編自己操刀，或由後製作單位承接），

雙方應做充分溝通，說明重心所在及特別要求等等，負責落版的人，必須加以落實，將當期內容做最終的美化工程。誠如前述遊戲口訣，導引讀者心理：起、承、轉、合──如何在打開第一頁

剎那，引出他的興趣，使他在翻閱時不知不覺地讀下去，即使經由刻意的轉折，進行到另一個主題時，依然興致盎然，而於掩卷之前，仍愛戀不捨，讀得滿心歡喜。《數位時代》即是難得一見的範例。未改版前，落版之精準，令人欽羨，才區區 150頁的雜誌，由好幾個區塊

融鑄一爐，從頭到尾沒有冷場。在此借用閱讀一座城市的方法，來說明落版如何營造特色（構築差異化）。從

城市行政當局立場設想，他們該怎麼創生或運用手上資源來吸引遊客（讀者）？譬如香港，有港式飲茶、蘭桂坊、星光大道、「幻彩詠香江」燈光秀、購物天堂、香港迪士尼樂園（9月開幕）……等，令人目眩神迷；上海的新天地、黃埔外灘、磁浮列車、豫園……等，使觀光客流連忘返；台北的故宮、士林夜市小吃、淡水古街龍山寺以及名揚中外的牛肉麵……等，同樣星羅棋佈於各區段，散發著誘人的

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吸引力。一本雜誌的內容亦應如是，翻開每一頁，猶如穿梭大小巷道，那兒有名勝古蹟，這兒有知名小吃……，處處讓人眼睛發亮。改版前，《數位時代》的內容結構幾無懈可擊，在基本的「型」（框架）上發揮

獨自的特色。我們且以內文專輯《21世紀經濟報導》改版前後的處理方式來表達我的疑惑﹕改版前這個「專輯」大約摘選三篇文章，以獨特的版面設計彰顯其重要性而形成特色之一；而改版之後，這自成格局的小天地不見了，只摘錄兩篇並和 Interbrand Insight授權文章平行刊出，原有的山巒風光不見了，還原成一片平坦。我要說的是，本來有高山峻嶺，氣勢萬千；稍一轉入小徑，則別有洞天，

現在呢？已失去尋幽探秘的趣味了。原先的內容未變，新的落版觀念卻稀釋了自已的特色。（想想看，少了牛肉麵或沒了士林夜市的台北，多麼乏味啊！當然，我們可以不要牛肉麵、踢開士林夜市，但替代它們更具吸引力的特色是什麼？消費者肯接受嗎？）一是改版的時程掌控的問題。這是編輯最常碰到的老問題了，改版作業究竟一次完成或漸進而行？這與

主事者性格有關，再者亦可以結果論英雄。《數位時代》這次改版採試探、漸進方式進行，連續四、五期，內文架構仍未

穩定，除了西式改中式編排，其他方面看不出有什麼大不同，這樣大張旗鼓宣示改版，有必要性嗎？我傾向「謀定而動」。若是邊行邊修，曠日廢時，稍不留神，滋生混亂。一是圖文處理的問題。什麼時候該用跨頁圖片，一顯氣魄？但處處跨頁，處處重點，內容的重心

就不穩了。什麼時候該以多圖取勝，營造熱鬧，但又不失陋簡、零亂與小氣，確是考驗

主編，像「雙週人物」「雙週設計商品」的版面就失之鬆散單調。如何善用圖片以增加可讀性和視覺效應？擁有辨析圖文整合是否美觀的美

感經驗，是手執編務牛耳者必須有的重要質素，而優秀的美編自當體會主編心意而將圖文做適當表現。總而言之，編輯固小道也，但誠如老貓引用阿城的話﹕「什麼事情一到專業地步，花樣就來了。」談落版之種種還稱上不專業，花樣就一堆，編輯這一行要做得出色，看來

還不能不全力以赴呢！在編輯作業流程中，落版乃最末端的工序，說它是枝微末節的雕蟲小技，

一點也不為過，它不是核心，充其量算是個關鍵檢驗點，由此評估主事者的意志貫徹程度與控管能力。尾巴搖狗的隱喻剛好點明落版的位階，它能增添光彩但

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不足以影響大局，將落版視作特異神功則是另一種荒謬。所以，這兒陳述的必須在特定條件下才產生意義，它奠基於堅固而可塑的

「型」及其之上的「理念」，否則一切成空。以後，有機會再討論我對「型」的基本認識以及自以為是的編輯哲學。結束此信之前，忍不住要問﹕落版有這麼重要嗎？我的結論是﹕落版應重視，內容才是王。譬如說，我無法抗拒《數位時代》

的封面故事「iPod風暴徹底研究」及珊卓凡德默維教授 18,000萬字的研究報告＜iPod、iTunes、Steve Jobs：蘋果以科技帶動市場成長＞，我乖乖填妥訂閱單，又續訂兩年。浩正 3,15＇05

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＊註 1：我和張默相識於「華欣文化事業中心」，總編輯是王慶麟（瘂弦）先生，張默和夏楚負責《中華文藝》編務，兩位都是我書刊編輯啟蒙者，從認識鉛字的方、明、正體開頭，也真虧了他倆如此仁慈而充滿耐心。離開華欣之後，隱地接納王慶麟先生推薦，我進入「洪建全文化教育基金會」（簡靜惠女士主持），在他的指導下編輯「洪建全兒童文學創作獎」得獎作品，後來蒙他允許，學習《書評書目》編務。＊註 2：張伯權據說已移民加拿大，曾在國內經營「河馬出版社」，以語文學習類為

主。伯權才華橫溢，尤其是譯文文筆，極其出色。除了《卡夫卡的寓言與格言》《卡繆札記》《噢，父親》《俄羅斯文學史》《披頭的故事》《權力與榮耀》《卡夫卡的故事》《鐘》《文學筆記》《侏儒》外，尚有《美國生活辭典》等近數十種語文學習叢書，在Google上很容易查到資料，他偶而以「范文」作為筆名。許多年前，黃春明曾告訴我他特別喜歡《俄羅斯文學史》，曾購買十多冊贈送朋友。可惜此書始終衝不開銷路，一直到我脫離楓城，未見再版，但這本小書曾長久陪伴我，百讀不厭。＊註 3：張伯權告訴我，《卡夫卡的寓言與格言》譯稿曾再三被當時知名出版社及編

者拒絕，理由是卡夫卡代表了頹廢、病態……等負面思想，不合乎當時的政治正確路線。而楓城剛剛成立，我們這些年輕人不知天高地厚，也不懂得害怕，就莽莽撞撞出了，事後也未見任何人前來「關心」，由此可見，有些事純是「自己嚇自己」。＊註 4：這是一段很有趣的自學歷程，把生活中接觸到的每件事都從編輯角度審視。

我曾在一次正式的西餐體會了編輯的「空間處理術」，從上菜過程中──小零嘴、開胃酒、冷菜、熱湯、主菜 1、熱飲、主菜 2、水果、甜點、咖啡或茶等（我已記不清上了多少道）認識到「雜誌不就該這樣編嗎？」數十年前，晚上 8點檔曾經播映收視率頗高的美國綜藝節目「奧斯蒙兄妹」，我也從中領悟時間與空間的切割和調諧﹔在軍事書籍中認知「目標原則」等的世俗運用﹔從蘇聯戰爭原則中明白「後方基地」的重要性，由此我學到稿源及題庫儲備，讓自己保持主動而不陷於缺乏迴旋空間的窘迫；而將游擊戰術「化零為整、化整為零」的原理用在編輯上，我從未失手過；我也在交響樂團及指揮身上，看到主編與內容架構的矛盾與統一……。總而言之，把看到的、聽到的、想到的通通和編輯掛上鉤，胡亂發明，找出新的解釋

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和新的發揮，套一句流行語，叫做「瘋（Fun）編輯」。我的想法和做法因此常常和別人不太一樣──這反而成為我生存利基。＊註 5：「直前」為軍事術語，本用於一場戰役「攻擊發起日（D day）」的「攻擊發起時

間」之前的有限時間，但「有限」是多長，並無明確規範。＊註 6：雜誌改版是永續的工作。有時是為了因應競爭對手出現或變革，有時是為了

因應社會政經大環境的變化，有時卻源於自身認知標的的移動。我們固然不可為變而變（無目標的變），但也不能昧於內外情勢，使自己陷入僵化而失去競爭力。最近極具影響力的《財訊雜誌》將於 4月大改版（從 25開改為橘 8開）──會是 25開的放大版抑或趁此良機進行全面革新，重組內容架構？很值得編輯人花些心思注意，這將是一次很難得的學習機會。

【寫 給編輯人的信 19 】

編輯所為何事？───你想成為那類編輯？親愛的朋友：很久很久以前，我初入編輯這一行，在某次聚會上，身旁一位從事教育工

作者禮貌地詢問我﹕「請問你在那裡高就啊？」「我在××出版社上班，我是編輯。」「噢──，是幫人家出書的。」我不敢推斷他語氣中有沒有輕蔑之意，但這句話卻跟了我一輩子。感謝老天爺！去年從職場退休之後，終於可以總結的說：在「幫人家出書」

的道路上，我找到立足點、找到自我、找到生存的權利和意義。一點也不錯，我們就是「幫人家出書」的人。編輯生涯可以濃縮成上面五個字，也可書寫出一百萬倍的論述文字，仍難

盡奧妙，因為即便是鐵則金律，也會隨時空變化而不斷演進。（所以，對我而言，「老貓學出版」之出現與存在，乃無比重要。）我很高興能有此機會記下成長歷程中的點點滴滴供同行參考。

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一般刻板的印象裡，做編輯的人無時無刻不在覓稿、邀稿、改稿、發排、校對協寫行銷文稿、連繫作者及印刷廠等等，天天忙得不亦樂乎，似乎編輯生涯就在日而復始中，生產一部部書籍送上書市。光彩是作家的，盈利是老闆的，成就是公司的，──我們呢？只因為從小喜歡閱讀或舞文弄墨而入了編輯行列，心甘情願地奉獻自己，我們在被讚頌為美德的敬業精神裡，從整個產脈中隱失了。即便如此，我們仍無可救藥地，樂此不疲。編輯這道門，一旦跨入，不乏可供選擇的發展方向：你可以以校對為職志，成為校對高手。一個真正了不起的頂尖校對可非等閒人物，所有引經據典他均知出處，任

何艱僻之詞都找得到根源，本身即是一部會走動的活辭書。若沉迷閱讀，只想讀盡天下書的書癡，「校對」是個很貼心的工作。偶爾，還可書寫類似《校對學》《錯別字辨識》等書，甚或籌設提昇國文閱寫能力補習班，普渡學子。一旦有幸身列「校對達人」＊註 1，身價將大大不同，甚至成立工作室，承接

出版工程中校對之責。你可以以編書為職志，成為編書高手。「專業編書」與「一般編書」之間的差距，難以道里計。前者能化平凡為非凡

提昇書的價值；後者只蕭規曹隨，虛應故事。前信中曾提及陳錦輝先生即是高手中的高手，他曾將一部談行銷的書稿，打散重組，當作者再見到他的著作時，他看到的是一本有了新的書名、翻開目錄見到全新的章節名稱和內容結構，細讀文字卻似曾相識，只是有些文字不見了，有些次序不同了，有的段落、節奏更有音樂感了，甚至有些切下來編成內頁的 box或註解。我為之大開眼界，見識到編輯達人「庖丁解牛」式的神奇技藝。當然囉，再

出色的編輯也無力把垃圾變黃金，基本上必須「金玉其中」，而識貨的編輯自會拂拭亂絮，理出著作本來面目。後來，這位作者根據此書編法，依樣畫葫蘆，繼續寫了數冊，出版之後，

部部暢銷，有的還成為專校的教科書。陳錦輝如今自立門戶，出任顧問並專注出版工程中編書之責──他走的道

路，也是編輯發展方向的一種。常言道，條條大路通羅馬，編輯能走的路，也繁複多樣，端視自己的性向

和志趣所在而定。前述例子，即說明一旦充分認識自己，便可刻意發展獨特技藝也找到生活樂趣。一旦入了行，每個編輯都該悄悄自問：10年或 20年後，究竟要成為那一種

編輯？你心目中的典範人物是誰？或是別樹一幟，凝塑新的典型？假使你非常了解身處的社會變遷及因此激發出來的知識渴求，而你能在第

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一時間掌握到國外最新出版資訊並擁有敏銳的市場嗅覺，你可能是另一位郝明義（大塊老闆）或吳程遠（遠流總編）──郝明義創造出《EQ》奇蹟，吳程遠掀起《從A到A＋》旋風，他們在當年引領風騷，成為出版界爭相報導的代表性人物。

假使你人脈廣闊，當今名家都納於手心，再加上對新崛起的作家和作品具有獨到的鑑賞力，使你永遠取得到你想要的創作──這種才幹非同小可，一定能夠在出版（文化）界獨當一面甚或雄霸一方。有些報紙副刊主編、出版社主編、雜誌主編都是很好的榜樣（他們之所以能身居要職，除了人脈經營的優點之外，必還另具長處），這是一條很傳統而正規的發展之路。假使你的野心不是一點點，顯然的，遠流的王榮文和城邦的詹宏志都應該

是很貼合的偶像（有為者當若是！／彼可取而代之！──你是那一類？）。要是你事事見解與週遭夥伴相異，經常看出常人忽略的關鍵，恭喜你，因

為特立獨行的你，很有機會成為雅言出版社的顏秀娟或寶瓶文化的朱亞君。前者努力證明「單打獨鬥可以做到多大？」；後者的信念直接而坦率﹕把事情搞大。她們所代表的新世代（後浪）精神，令人刮目相看。做「朱學恆」，也是不錯的選擇。朱學恆──就是，呃，有點難介紹，可能是個「電玩小子」，到目前為止，

已翻譯出版了 23種書，最著名的當然是《魔戒三部曲》，迄今已銷售 60萬冊，光這部書的版稅收入，即直逼NT2000萬元，嚇人不？！據說，當初他毛遂自薦請求重譯《魔戒》，並自動提出嚴苛條件﹕

──若銷售不到 10,000套，分文不取。這傢伙，真不愧為當代豪邁奇男子。他做過城邦旗下「奇幻基地」總策劃，擔任「奇幻基金會執行長」。最了不起

的是他去年登高一呼，號召網路社群共同努力將美國麻省理工學院的開放課程進行中文化（好艱鉅的世紀工程），不到 1年，從世界各地冒出 400多人、擁有不同領域專長的義工＊註 2，未花 1毛錢，認養了全部課程，平時看似一盤散沙的中國人，彼此互不相識，卻在朱學恆的理念下凝聚在一塊兒了。了不起吧！很難學──這世上還真有這種傻子和相信他的傻子呢！假使你資質平常，卻又有點兒傻氣，反正什麼也算不上，再加上生性木訥、

害羞、缺乏自信、口拙……樣樣不如人──很不幸的跟我一樣普通，卻因緣際會入了編輯這一行，未來還有生存機會嗎？當然有。你看！我不是活得好好的，正振筆直書編輯經驗嗎？從出版工程作業流程和建制規模進行瞭解，可走的路很多，編輯這一行業，

固然可從基本功下工夫而有所發揮，但歸根結柢還是得省視自己性向與志趣所在，努力做你自己。做為出版編輯，在幫人家出書的基礎上，我們的使命（工作內容）非常單純，

用最淺白的話說，即是﹕出書、出好書、出好賣的好書（否則薪水從那裡來？）。104

要是光是出書，出自己喜歡的書，太容易了。只要老闆授權，不負盈虧責任的話，即使他有金山銀山，保證讓他徒留英名而逝。所以，業界曾經流傳一句蠻刻薄的「類格言」﹕一個成「名」的老編身後，老闆們屍橫遍野。的確，出好書不難，可是要出到適合經營的好書，可就難了。什麼叫「適合經營的好書」？答案無解。因為選書難免摻雜個人的主觀意識

或出版政策優先次序設定之後的經營範疇擬訂所引發的爭議。你認為適合出版的好書，別人不一定認同。譬如，國外得獎作品就牽涉到國

情適與不適的問題，書不壞，但一定「好」嗎？成名作家的作品，水準也常參差不齊──人，找對了，書卻可能出壞了。若是再加上「好賣」（暢銷）的條件要求，立刻明白編輯有多難為。所以，若你「不幸」做了出版社的編輯，最重要的當然是學好基本功，起碼

要熟悉校對、編書、發排等流程掌控和基本人際關係的圓融運作，否則連飯碗也保不住。而每個細部，都有機會深入而臻於「達人」，成為其中佼佼者；或以此為墊

腳石，依個人志趣積極拓展活動版圖並學習承擔公司永續發展的經營使命。一旦踏上這塊墊板，禍福從此難料，再也回不了頭了。編輯的道路看似狹窄，其實仍有足夠的空間供人發揮。前面舉出的樣板人物，都找到了與眾不同的生存理念，並由此發展出獨特

的論述，在遼闊的出版界，拓殖出經營空間，將其信仰具體實踐。你，是不是在積累經驗之後，也能找到與眾不同而又有生存利基的、新的出版方向及範疇（一座念玆在玆的巍巍乎「拱橋」！請參閱＜關於編輯？＞）？編輯除了實踐工具性的天職之外，更需發展一套屬於自己的目的性論述，

少了這份雄心，編輯工作淪落為打工性質，我想，當不是踏入此行的初衷。我們除了盡心做好幫人出書的工作之外，依然不可忘記打造自己：一方面

廣建人脈，經營人脈；一方面要提昇鑑賞能力，當優秀的作家與作品打從眼前經過時，能迅即掌握﹔一方面能開發議題（找到「拱橋」），獨佔議題，成為某個範疇獨享者──若能臻於此境，就非同小可了。好編輯永遠在尋找可雄據書市的「主導邏輯」（Dominant Logic；借用密西根大學

普哈拉教授語）＊註 3，我們不可能漫無目標隨意出書，總得找到「性相近」的領域經之營之，而隱藏於這些書背後的出版邏輯，才是決定成敗的主因。你有細心留意尋覓嗎？在這封信中，提到「編輯」一詞時，多在陳述出版範疇內的作業，實際上尚

可粗分「報紙副刊編輯」、「雜誌編輯」。我因成長過程崎嶇不平，經歷較為複雜，常遊走於三種身份之間，但也因此得到各種試煉機會。對我來說，我很清楚是以何種身分發聲，但讀信的人，卻或需多一層思辨。好在所有原理的根源如同老子之「道」，萬變不離其宗，均始於一。

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未來，我會和盤托出我的思緒之源──說穿了一點也不稀奇，就一個字﹕「壹」。我的信老寫得太長，不合網路閱讀習性，所以，該打住了。祝福大家健康快樂！浩正 4,21＇05

──────────────────────────────────＊註 1：隨著電腦教育普及，著、譯文稿均以磁碟交件，「校對」這個行業漸漸融入編書工序環節之中。而「達人」一辭我極為喜愛，原辭可能出自《論語》或《莊子》，但在日本已經演化成特殊指涉的含義。我忘了摘自何處（《數位時代》？）的一段文字，言簡意賅地點出此辭旨趣﹕「……在日文中，達人指的是精通學問的技藝之士；任何行業冠上『達人』，就代表該行業的頂尖高手。只是要成就達人的境界，長時間的堅持不懈，幾乎是必經的修為。……在日本，達人已經是一種意境的象徵，像富士通公司舉辨的日本將棋比賽便叫『達人杯』，達人也是擁有超人、卓越的特殊藝能之人。達人精神更重要的是個人價值的重現……。」從西方觀點看，頗近於深植其文化骨髓的「工匠精神」，這種尊重技藝的風氣，才真正能做到職業無分貴賤的化境。新加坡建國之初，經濟發展局（FDB）慧眼獨具向德國取經，引進德國人引以為傲的「大師（Meister）級工匠」培訓制度，使學校和工廠密切結合並發展成亞洲高級技術人才培育中心，亦可視為「達人精神」的政策落實，新加坡之能有今天高度發展，他們可沒浪費任何時間和機會。但，在追求專、精之餘，切勿忘掉胡適的告誡：「為學有如金字塔，要能廣大要能高。」台灣最近一窩蜂吹起「達人熱」，達人帽子滿天飛舞，但願別搞砸了它。

＊註 2：我有個親戚參加了這次活動，成為其中 400分之 1。＊註 3：將管理學大師普哈拉教授倡導的「主導邏輯」理論用在詮釋出版領域（書系）經營上，非常有力。依普氏的看法，不是「產品」決定了成敗，而是「產品背後的邏輯」 。回頭省思我策劃的「實用歷史叢書」之所以成功，普氏的理論提供了新的支持。用最簡明的話來闡述：你為什麼選擇某類型的讀物刻意經營，總得「給個說法吧」。

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【 寫 給編輯人的信 20 】

一個難以忘懷的「出版達人」●速寫沈登恩親愛的朋友：若有人問道﹕「七○年代，台灣最重要、最值得注意的出版社是那家？」我

想，「遠景」應當之無愧。而且，出版界再也不可能出現像遠景經營者沈登恩這類人，有能力影響當時號稱擁有百萬報份銷量的「中時」「聯合」兩大報副刊內容走向──因為他握有金庸武俠小說在台發表和出版的授權。七○年代，金庸作品仍被視為禁書，除了小說租書店冒著被抓、被關的危險

私下偷偷排印流傳的小本書外，一般書店內是看不到的。沈登恩利用赴香港洽商之便，不知他以何種理由，說服金庸和他簽下出版

授權，這份授權足足讓他放了三年，直到感覺台灣政治氣氛起了微妙變化，逐漸傾向解凍，他立即運用兩大報之間的競爭心態，拋出授權副刊連載金庸武俠小說之餌，誘使兩報運用政治影響力，突破情治單位的阻撓，使金庸作品正式向台灣讀者報到。這就是沈登恩的本領，當時只二十五、六歲而已。

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他可被讚頌的事蹟頗多，我們今天之能擁有整片天空任意翱翔，是因為出版界有少數先驅冒著喪失自由的危險，勇敢的向威權及不合理的制度法規挑戰，打開條條道路。沈登恩即是其中代表性人物，他在關鍵時刻拓展出版領域，颳起一陣狂飆，使「遠景」成為真正、少數指標型出版社。在那個年代，他被尊稱為「出版界小巨人」。回顧這段往事，玆在彰顯這位漸漸被淡忘的「出版達人」，他的傳奇不該這

麼快褪色。在嚴竣的年代，他不但衝破許多藩籬，也建立不少規範，留下的足跡中，有些仍清晰地烙印在台灣出版史上：

──從他出版黃春明的《鑼》《莎揚娜拉．再見》開始，出版社終於認知本土作家的市場，充滿前瞻性與不可忽視的發展潛力；

──他使書市 32開本、彩色封面成為領導風尚的主流；──他走在時代尖端，精準地掌握具爆炸性話題的書籍和有容乃大的包容性

格，例如最早隨夫婿「回歸祖國」的陳若曦女士紀錄文革血淚的《尹縣長》、《未央歌》作者鹿橋新著《人子》、白先勇的《寂寞的十七歲》《孽子》、張愛玲前夫胡蘭成的《山河歲月》……等，都膾炙人口，使「遠景叢刊」聲名大著；

──他不計盈虧，無條件支持兩本大型文學雜誌《臺灣文藝》《小說新潮》；──他很早即推出機關刊物《出版與讀書》，這份以新書介紹、序跋、推薦文章

各種書訊廣告和劃撥預約等，以行銷為主的DM，已初具資料庫行銷的概念；──大膽刊登報紙整頁廣告，啟發出版人無限想像空間和勇氣，了解到出版

也可以這樣玩的﹔──他「說大人則邈之」的個性，大大提昇了出版人的社會地位。──他創出很多出版史上的「第一次」。如國內第一次出版 100鉅冊「世界文學

全集」、「諾貝爾文學獎全集」、「林語堂作品集」、「七等生作品集」、李敖作品、倪匡的科幻小說……等個人作品集，形成巨大影響力。到了八○年代，「遠景」往企業規模轉型，採取急速擴張策略，而誤判社經

環境成熟度，導致財務調度吃緊，經營陷入疲態，有些謠言如影隨形地緊跟著他。我那時正好應劉紹唐之邀主編《新書月刊》，便主動請求沈登恩做個專訪，以不著痕跡的方式，澄清外界流言。這篇訪問刊登在《新書月刊》 （我用了化名）從訪問中，深刻感受到那一代出版人的豪氣，我們或可從他身上找到已失落的某些特質。但命運弄人，雖經多年努力，仍難挽狂瀾之來，逐漸減低他在出版界的影

響力。不認識他的年輕朋友，或許會問﹕他究竟是個什麼樣的人？──冒險家？革命家？顛覆者？開拓者？不屈服於命運的人？賭徒？頑童？

市場創新者？大夢想家？……誰有資格用幾個字框限他的一生？沈登恩於去年（2004）5月 12日逝世，享年 54。

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我們從這篇古遠的訪問裡，似乎仍不覺他已離去。尤其是當我們踏進書店，身處滿坑滿谷的書海，你會發現有許許多多當年遠景版的書，只是換了出版社的名字，仍生氣勃勃活著呢！沈登恩對台灣出版界的貢獻，還真不是三言兩語說得清的，在Google上有

豐富的資料，請上網自行搜尋吧。浩正 4,28＇05

■築夢成真／孫秀玲．沈登恩和他的「遠景」（刊於《新書月刊》第 2期,1983年 11月出版）

【編按】：曾經有一陣子，「遠景出版社」陷於一片謠言之中，一時頗令人擔憂。但沒隔多久，發行人沈登恩終於撣開四周塵霧，把問題一一解決，他一如往昔，踏著健爽的步子，投入工作，他變得更趨成熟，更無愧於被譽為出版界「小巨人」的封號。他，沈登恩，人瘦瘦小小的，要是站在那兒沒人介紹的話，一般人很難將

他和「遠景」聯想在一起。一個高中畢業、沒有任何資源的青年，竟在出版界闖出一大片天地，結合了海內外第一流作家與作品，以「中國的遠景，世界的遠景」自勉自許，──才三十多歲的年輕人，是怎樣建立起「遠景出版王國」的？在這篇訪問裡，沈登恩坦率的剖析了自己。

．興趣孕育了夢想⊙你是在什麼情況下辦出版社的？是不小心誤入這個行業，還是一開始就有

了長程的計劃，為實現自已的夢想？很慚愧，我不是你想像中那種思慮周密的人。夢，那個年輕人沒有？我很實

際，從不曾做超出能力之外的美麗夢想。剛開始，只是基於一份興趣﹕我愛書，愛借書，愛買書，愛讀書。很小的時候，我就有一小書架的書，那是天天將少許午餐費一角一元節省下來，餓著肚子，儲蓄起來買的。我對書有特別的情份，我真不敢想像，要是生活裡沒有了書，我沈登恩還賸下什麼？因為讀了些書，所以也學著塗鴉，在當時嘉義地區的中學生之間，有了小

小的文名。高二那年，由我負責主編《嘉義青年》，這是一份由救國團主辨的旬刊，十天出一期，每期四萬份，它在年輕學子中擁有很大的影響力。我的主編身份使我得到與文壇連繫的機會，進而認識了一些作家，我的編輯經驗和淬鍊文字的功力全是這段期間奠下基礎的。

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服完兵役，隻身到台北「晨鐘出版社」（由白先勇弟弟白先敬主持）工作了十個月。這十個月對我幫助很大，讓我產生一種莫名的自信﹕我有能力在出版界闖出一番事業。在晨鐘主要工作是發行與經銷，使我在編輯經驗之外，又了解到行銷的重要。過去偷偷藏在心底的「夢的種子」，開始萌芽。1974年，在摯友鄧維楨鼓勵

之下，加上王榮文，共同合資新台幣四十五萬元，三個人攜手合作，「遠景」就這樣在出版界誕生了。有人說，夢是希望的種子，說的很對。但，這個夢一定要建造在「興趣」上

面，少了興趣支持的夢想，那就真是夢想了。有了興趣，才有原動力，推動我們實踐理想，甚至造就出本來連想都想不到的、世俗眼裡的「成就」。

．「第六感」⊙以四十五萬元資本，不過十年，便建造起擁有六百多種書籍的「遠景王

國」，這項成就極為了得；大家都知道，你們第一批書甫一上市，即造成轟動，請問：你擬訂的編輯方針有那些到了今天仍值得一談的？為什麼遠景始終抓得住讀者的心？可分兩方面說明。首在形式上的改變。遠景創業時，正值「文星叢刊」輕、薄型小叢書（變形的長

32開，約 10.4cm×18.6cm大小）獨領風騷，主流市場都跟隨這種版型走，無人敢攖其鋒。我們認為這是行不通的，一定要反流行，反時髦，要創出自己的風格。人家已經成功的路，輪不到跟隨者分享成果，揀拾餘羹，不如不做。所以，我們的叢書一面世就是 32開本，在外型就給人一種很大氣的新鮮感。在今天看來，沒什麼了不起，市場上幾乎全是 32開本的天下，可是當時下

這決心，那是需要勇氣的。再者，遠景的書，本本都是彩色封面，現在看來稀鬆平常，那時也掙扎許久才做的決定。市面上的書為考慮壓低成本，頂多雙套色，就不得了了，像遠景孤注一擲式全彩封面的大手筆，立即引發市場騷動。但最重要的還是內容的突破。我們決定譯、著並重，走高水準的知識性路線，並刻意經營本土作家作品，

擇優出版。我們的出版政策完全正確：黃春明的小說集就在這原則下，爭取到手他為了《鑼》，還特別親繪封面，很有他小說的風味，非常精彩；譯的部份，《開放的婚姻》一出版就供不應求，大獲成功。到後來，為了搶下鹿橋的《人子》在那保守、封閉的年代，不惜成本打越洋電話到美國，緊迫盯人，並在作者考慮要不要簽約之際，託出國留學的朋友，親攜巨額美金即期支票到美國登門面交，──《人子》就如此這般成了遠景暢銷的長銷書。我想，在當時充滿活力的眾多民營出版社中，很少有像我們這樣大膽、有效率的。我承認我們當時並不真有把握，將黃春明或鹿橋的書造成轟動，所憑藉的

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只是一股氣，或許是對理念的執著和一種直覺──很難用言語解釋，勉強稱為「第六感」吧。好像突如其來的靈感，告訴我這書值得放手一搏。我對自己說，當新的浪濤撲來時，我要坐在浪頭上，不要被浪濤打翻。事實證明我們成功了。特別在黃春明的小說被拍攝成電影的今天，使我覺得

十年前的小風險太值得了。

．「此」或「彼」的抉擇⊙從你說這些話的口氣，讓人覺得你似乎有一種賭徒性格：一擲無悔。你能

就這一點表示你的看法嗎？我不曉得，也許你說對了。「賭徒性格」，確實有人這麼形容過我。拿破崙說過一句很有啟發性的話﹕

「要是這場仗有四成把握，就可以打了。」可見天下沒有十成把握才打的仗，那種仗，誰都能打。出版的道理應該也相似吧。誠如《孫子兵法》說：「多算勝，少算不勝，況無

算乎？」算，仍是要細細、步步計算。然而，影響因素太多，有些情勢變化還真不像數學那樣可以精算，也沒有公式可以代入，一切要靠自已拿捏。像剛剛提到「不跟從流行、自創風格、新開本、新出版方向」等，多多少少仍摻雜了冒險成份要是這就算賭徒性格，那就是吧。直覺和正確的判斷力，彼此相輔，幫助我們做出最佳選擇。遠景的成功，我

不否認有幸運的成份，但也不全是。下決心的當兒，沒有一點兒膽量的話，還真不容易呢！所謂「賭徒性格」，依我看不如改用「膽識」兩字更為恰當。在「全有」或「全無」之間，常繫於一念──當結果證明自己做對抉擇時，那種快慰是沒有任何事物可以替代的。人的一生，不也是由無數的「決定」連貫起來的？我們總是徘徊在「此／彼」

「這樣／那樣」、「要／不要」……之間，這些試煉與考驗，隨時鍛煉著我們的心志──人也好，事業也罷，不全是這回事？

．懂廣告及連明天也一起經營的人⊙你說得真好！但能不能透露一些經營訣竅給《新書月刊》的讀者？廣告──，假使廣告的運用也算是訣竅的話，我們曾充分運用過它（當然，

不同發展階段的公司，會有不同的需求）。我們比許多出版社更早刊登報紙廣告，甚至到後來的全頁彩色廣告。不可諱言的，書也是商品，它應該像其他商品一樣遵循行銷的律則，要讓

購買的人知道它是特別的、最好的、是別人沒有的、是遠景獨家的。111

請試著學習運用一切可資運用的媒體。不要怕競爭，競爭對強者、對有自信的出版社是有益的。競爭本身也是一種

另類的推銷術，讓讀者在競爭者中有機會區別「好」和「不好」；被挑中的，即可由此打造百年基業，而商譽也一點一滴累積……。做廣告，千萬不能漫無目標也沒計劃，至少要從「季」或「年度」做整體規劃

並抓緊時機。再者，應牢牢的「把握現在，掌握將來」。換句話說，一個經營體不僅為現

在而活，更要為未來而活﹔既爭一時，也爭一世──在經營今天的同時，也經營明天。眼光一定要看得久遠，看得遼闊。例如，遠景籌劃出版的「諾貝爾文學獎全集」，我們已投資了六千萬元新台

幣，製作的規模與態度的嚴謹，堪稱中國出版史上的創舉。以小小的民營出版社的實力而言，我們在自已肩上放了一副重擔，雖然吃力，但並不後悔，因為我在為明天的遠景奠基，我深信讀者的眼睛是雪亮的，他們分辨得出誰是真正耕耘者，我的信心建立在整個世代善良讀者的心靈之上。講一句玩笑話：經營者的熱情和狂妄，也許也是成功所需的條件吧。

．「勤」與「韌性」⊙你是個很特別的人，請分析一下自己，讓讀者能夠更貼近你的心靈。人嘛，總有缺陷的，反過來說，也總存著若干優點，我無法讓每個人都喜

歡我。我很平凡。我知道自己平凡，這「自知之明」算不算優點？要是這一點成立

就可延伸出另一項性格上的特色﹕勤奮。我必須勤勞，因為勤能補拙。我每天工作的時間都在 12個小時以上。夜闌人

靜，一般人好夢正甜時，正是我埋首桌前，完成白天未竟工作之刻。我靠著比旁人更加努力的生活態度，維持「遠景」的進步和衝刺力。除了勤奮，我極有耐力。我出身農村，家境並不寬裕，先天加上後天，使我

的耐力和韌性十分強。我能吃苦，也熬得住長時間的各種折磨，即使在挫折中，我相信要比一般人經得起煎熬。「等待」是一種藝術，而「耐性」是我最好的老師。金庸的武俠小說，是我和

金庸簽約之後第三年才推出的。三年，是很長的時間，很少人肯「等」。耐性，也訓練我做資料蒐整工作。我每天要閱讀二十幾份報紙和雜誌，並予剪貼、分類、歸檔、保存。這些事從

不假手他人，必須自己動手才有正確的記憶。到過我辦公室的朋友，都會看到牆上做滿抽屜，我所心儀的作家都有專門檔案收存資料，有些比作者本身蒐集的更加完備，這些是遠景能爭取到一流作家和作品的重要因素，曾有朋友戲謔地說我是「抽屜王」。

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．未來的遠景⊙請談談「遠景」的未來。我去過好幾次日本，每次看到日本出版界蓬勃氣象，心裡又愧又疚。有一次

我乾脆給自己兩個選擇﹕回台灣後，從此不談出版，改做別的行業﹔一是好好奮發圖強，以有限生命出版一些真正值得出的好書。我很喜歡「岩波文庫」，岩波不是日本最大的出版社，卻是日本很有份量和

影響力的重要出版社，我希望以「岩波」為學習和超越的對象。等我年老，我要把「遠景」交出。社會曾乳育她成長，當她茁壯成人，理應

重返社會懷抱，成為每一個人的「遠景」。

【 寫 給編輯人的信 21 】

出版界需不需要一本讀書雜誌？●《iREAD．讀冊 1週報》發想親愛的朋友﹕「出版界需不需要一本讀書雜誌？」拿這個問題問人，不贊同的人一定少之又少，但若問到「我們需要什麼樣的

讀書雜誌？」出現的答案恐怕就仁智互見了。1972年 9月，在「洪建全文化教育基金會」負責人簡靜惠女士全力支持下，

由隱地策劃主編的《書評書目》順利創刊，這本雜誌對當年的文壇和出版界影響深遠，可惜在長期虧損的壓力之下，辛苦支撐了十年（100期），於 1981年 9月黯然結束。到了 1983年 10月，《傳記文學》劉紹唐先生運用他在文化界的影響力，由

他出面邀請二、三十家出版社，以廣告刊登方式贊助《新書月刊》的誕生，兩年以後（1985年 9月），第 24期刋出＜休刊啓事＞，步上停刊命運。這兩本雜誌和我都有些許關連，尤其後者我身負編務之責，它的失敗，我

應負全責。113

現在回看那段時光，我顯得太天真了，除了滿腔熱情，自己並未準備好，若非師父（劉紹唐先生在文化界的雅號）個人的魅力形象，吸引數十家出版社，不問收益，慷慨捐輸，《新書月刊》絕對熬不到兩年之久。當時，我除了一頭栽入編務，其他關於發行、廣告、訂戶徵求等等，均一竅不通，社內連我一共四人（副總經理、主編、編輯、會計），雜誌一印出來，全體動員──裝、貼、包、捆、寄，大家忙得不亦樂乎，才覺肩頭一鬆，又急急忙忙籌集下期稿件去了。《新書月刊》每期印量約 7,000份，光是贈送贊助單位就去了約二千份，訂

户則在二千上下，零售則從未超過一千，雖然常在當時金石堂書店「雜誌類排行榜」名列前茅，而且「新書發表會」等活動不斷，但總銷售量仍無法提高。這樣辦雜誌，不關門大吉才怪！不論在大陸或台灣，愛書人對「讀書類雜誌」＊註 1一向情有獨鍾，總認為書

市至少可以「養活一本」，可是證諸出版史，在自由競爭的商業市場上，能長命百歲當屬異數，多半撐不了多久，又歸趨平靜。歸根結柢，銷售量低，廣告又拉不到，這「無米之炊」能拖多久？積累了一生成敗經驗，我終於深切體會辦雜誌的困難所在，有些先決條件，

必須先行解决，否則無異於「自殺」。首先要考慮的是雜誌的生命線﹕廣告在哪裡？沒有足夠、長期的廣告客源，縱使有財團為後援，還是走不了遠路。可是，

假使銷售量太低，建立不起該有的影響力，廣告怎麽肯來？（因此，在抉擇辦哪種類型雜誌時，廣告客源也是應納入考量。）所以，雜誌創刋時，「衝高銷售量」變成首要達成的目標。這是一道瓶頸，

惟有通過考驗，才有往後不斷發展、打造成「事業」的可能。《iREAD．讀冊1週報》即是我曾研擬的一個方案。事隔多年，舊案重提，

不怕過時、簡陋與不周延，只希望引出更多諸葛亮。我曾於 1993年二、三月間──剛從遠流出版公司「總編輯」職位改聘為「出

版總監」時，向社方提出「因應下階段（雜高書低）競爭：籌辦 10本雜誌方略設計」＊註 2方向性的建議，老闆聽取報告之後，同意從《讀冊》和《實用歷史雜誌》着手籌備，在這兒，我們只談跟出版有關的《讀冊》。我的想法非常簡單，先從「一句問話」開始發想：「一本每期銷量達三萬份以上的雜誌，算不算是個通路？」這句話的背後另含隱衷，因為那時候的出版社已經感受到在發行方面「受制

於人」的困境，亟思開闢「新通路」，讓出版形勢的主導力量仍回到生產源頭，而由出版者經營的讀書雜誌，只要衝出高銷售量，配合好的行銷案，很可能形成書店、DM郵購之外，與讀者接觸的新介面。現在問題來了，我們怎麼做才能衝出銷售量？

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那時想到的對策，可濃縮成四個字﹕──物超所值。假使讀者花了NT99元（也許是 49元、69元、88元……），而實際上得到價值 300

元～1,000元之間、內容也是讀者樂於接受的「套裝（package）雜誌」，請問：我們成功的機會有沒有？這麼一想，立即柳暗花明，我們迅速調整觀點﹕將重點移到「通路」──我

們不僅辦雜誌，更要刻意打造一條可供出版界共用的通路。當然囉，這條通路必須奠基於為作者、出版者、讀者三者服務的共構基礎上。所以，第一件要做的事是爭取出版社入盟。我們組成工作小組，四處拜訪，很快得到認同，凡接觸過的出版社都欣然

同意出資入股（分散遠流獨資的風險，也因業界的參與，擴大了影響力）。但沒隔多久，我離開了這曾傾注全部心力的地方，這些想法擱置迄今，失

去了實踐機會。到了今天 2005年，主、客觀內外環境有了極大的變化。我必須誠實的說﹕感謝上帝，我們沒在當年莽撞投入，因為，相應於 1993

年的情况，出版界起了翻天覆地的變化，由出版社優先主導的機會不再存在，因為更適合的經營者出現了。大環境中，第一個讓人眼晴一花的變化是，便利商店的角色功能有了超出

實體框架的延伸，而有趣的是，讀書雜誌的生命居然因此找到可以著床的地方（且容我慢慢道來）。因為，便利商店擴店速度驚人，以 7-11而言，全省直營加加盟已接近

4,000家規模，營運績效處處傲人，其它如全家、萊爾富、OK等，也都急起直追快速擴充門市。便利商店除了販售陳列商品、提供全方位的生活機能的服務，例如代收各種

規費等等之外，它也利用全面展店、均衡佈點所形成的通路優勢，和不同行業合作──譬如，7-11和樺舍文化編印《7-Watch》，每期在店頭售出十多萬份，和城邦籌印《Hi！職棒迷》於試刊期間即交出三萬多份銷售量的亮麗成績﹔最近，《ppaper》更是大放異彩，不但每期熱銷四、五萬本，還引起社會注目，話題不斷，這本小而素樸的雜誌，將「設計」各種要素巧妙地注入大眾生活之中。我們從這些事例看到了什麼？一家家「什麼都想賣」的店。沒錯！近 4,000家 7-11連鎖店，織成一張細密的網，它等著大家挖掘更多

的用途。一個看不見、隱藏在運作系統內的功能，終年無聲地運行不息──將「櫥窗

效應」發揮到極致。便利商店本是一個和客戶面對面、快速完成交易的場所，如何在有限空間延伸出無限商機（例如「提貨點」的功能），無疑是一大躍進，這幾年「年菜」及「節慶特定商品」預約販售大獲成功，足以證明。

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《讀冊》即是想結合它延伸功能，複製一年一次節奏的定期行銷企劃，另擬一週一次快節奏方案，來創生新局。概念的連接點即在「型錄（catalogue）行銷」──最小空間、最大承載、定期運

轉，進而產生有效產值。第二個重大變化是，網路書店崛起，且日趨成熟。網路虛擬世界的誕生，終於開始影響舊有的一切，在不知不覺中發展出一

套新的交易方式。我們再也不敢低估虛擬的力量，它一天比一天強大，而且完全無法預測它

的邊際在哪裡。面對這嚴酷現實，實體世界的生存之道只有一條﹕若不想被吞噬就積極加入。或許，最佳抉擇乃是「你泥中有我，我泥中有你」。我們能從讀書雜誌（實體）和網路書店（虛擬）之間，找到共生模式嗎？第三個致命的變化是，書越出越多了。每個月超過三千冊新書上市的出版生態，使書店和讀者都陷入「書滿為患」

難以應付的困局。「誰來幫助我們選出想要的書？」成為普遍的呼聲，這時，一本讀書雜誌的出現，會不會是個恰當的時機，似乎可以認真考慮了。不過，我在這裡要說的是，應該要求未來的讀書雜誌有新的意義、性質和內

容。她必須走出傳統的價值取向，建立自己的特色和不可替代性。譬如﹕它或可被允許不再以「評論的集合體」為矢的，即使因需要而刊出書評，也將只佔很小部份＊註 3，它的任務非常單純，只專注於一點﹕全方位報導新書出版消息──單單這件事，就夠她忙翻天了。因為新書實在太多了，所以應該棄「月」就「週」 （別忘了﹕一週至少有七百本

新書問世），快速反應出版節奏，讓讀者知悉一週之內，有哪些不同範疇的「優良書籍」問世。刊名初擬為《iREAD．讀冊1週報》，副題是「知識產業情報速遞」，以「每

週新書」構成她的內容核心。第四個變化，則純是編輯因應外在環境改變的反求諸己﹕凡投身編輯工程

者，在追求理想的同時，也應將「盈利」視為首要目標，否則動輒停刊或休刊，老是「死道友，不死貧道」，天下哪有這種編輯？一流的編輯應該是：內容固所欲也，廣告亦所欲也，銷售量更是吾所欲也。親愛的朋友，說到這裡，得暫時打住了，聰明的你也許已經感覺到有個機

會若隱若現（要注意啊！也可能是個陷阱！），那麼，快快抓緊它，不妨就此記下自己的構想。去年年底，我把以上「過時而又老掉牙的想法」整理成一份＜說帖＞（將在下

封信內完整交代），不妨將你的構想與＜說帖＞相互對照發明，說不定因而找出真116

正可以執行的新方案。擺在眼前，我們的功課是：──怎麼搞出一本每期銷售 10萬冊以上的《iREAD．讀冊 1週報》？──怎麼運用這個通路，做到讀者、作者、出版者、經銷者全贏？祝您健康快樂浩正 5,30＇05

──────────────────────────────────＊註 1：請參閱林景淵＜煙消雲散又如何？──記書評雜誌之消長＞（見 3,31＇01自由副刋）。＊註 2：這是另外一個好話題了，以後再敘。＊註 3：書評部份，可用編輯企劃技巧和「套裝模式」加以補強。【 寫 給編輯人的信 22 】

我們需要怎樣的讀書雜誌？／《iREAD》說帖示意親愛的朋友：這是 1993年的陳年舊案。去年，與朋友「話當年」時，觸及這個話題，他聽了之後，覺得尚有參考價

值，囑我寫下來給他。拖到年底，才匆匆交出，這幾天花了些工夫重修，成了現在模樣。不必用嚴格的標準審查，我就可以告訴你，這份說帖《iREAD‧讀冊 1周報》

在今日視之，猶如雞肋，之所以不怕恥笑，旨在交代「活在職場」的編輯，平時所思所為──我們是那種時時刻刻都念茲在茲尋覓在出版領域最新、最適位置的人。也許還不夠圓熟，但我們是這樣成長的。你不可能一直停留在那裡，要是你不動如山，遲早會變成植物。運氣好，就

此紮根深耕，坐擁半邊天﹔運氣差，就被圈養在那兒虛渡一生。我的認知是，你得隨時關注大氣候的變遷與發展，做好準備，以便機會來臨時，順利接下新的任務。世界在變動，亞洲在變動，中國在變動，台灣在變動，台灣的出版棲身其

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間，怎能無動於衷？答案是什麼？答案在那裡？這些都不再是我的功課。我能、我願做的則是記下身處職場時的點點滴滴。至於《iREAD‧讀冊 1周報》在今天還適不適合做？能不能做？誰有資格做？

怎麼做？坦白說，我一點都不關心，我希望讀友記得一件事﹕在那時刻，周遭環境刺激編輯生出一些念頭，他忠實地記錄下來──整件事的意義僅此而已。時機一失，這份＜說帖＞就只剩下歷史意義了。我真正關心的，反而是仍在職場奮戰的你。你的四周，充滿了新的挑戰與機會──你察覺到了什麼？想到什麼？你的

下一步如何邁出？你的生涯目標（方向）設定了嗎？五年後的你，將會如何？十年後的你，在做什麼？最終，你在出版／編輯

的路途上，會留下什麼？往深處這麼一想，心情不免滯重起來。親愛的朋友，我想表白的意思很簡單：你要嘗試認識（了解）自己，做你自

己；你必須建構一套能自我啟發的指導理論。編輯的經驗非常奇妙，人人各有一套，我的就是我的，他的便是他的，很

難移植，也不能照抄，只有靠自己摸索，觀察旁人如何成長（金庸筆下的「吸星大法」頗可用來解釋如何增強編輯功力），練就自己的獨門功夫。嚴格的說，在經驗範疇內，我不以為有「師承」的說法，一切得靠自個兒。拉雜一堆，言盡於此。期待你寫出心目中關於讀書雜誌的＜說帖＞。浩正 2005/6/17

【說帖】：《iREAD．讀冊 1 周報》＊註 1

■知識產業情報速遞‧2004/12/2（2005/6/16修訂）

壹、【動念】當台灣每天有 100本各式各樣的新書擠入書店時，愛書人面對琳瑯滿目的

七彩繽紛，大概只能望書興嘆﹕──我愛的書在那裡？從何找起？──誰能為我們過濾、推薦我想看的書？當台灣每天有 100本各式各樣的新書擠入書店時，出版社面對琳瑯滿目的

七彩繽紛，大概也只能望書興嘆﹕118

──讀者在那裡？從何找起？──誰能為我們找到書的知音，讓書脫穎而出？

《iREAD‧讀冊 1周報》便是嘗試藉由通路，連繫「找不到彼此」的解決方案。貳、【基本概念】

1.以「服務」為核心，扮演「資源整合」角色，建構「競合」的經營藍圖。2.用心「經營資訊、經營脈絡（整體關係）、經營通路＊註 2」，以達到使消費者通路經營者、出版者三贏的目的。參、【經營者的優選條件】

1.直營（及加盟）門市均勻分佈全省，並形成一定規模。2.有調集販售書籍的能力。3.有運送書籍到購買者手上的能力。4.客戶能在全省選擇提貨地點的能力。5.資金雄厚。

肆、【誰最適合】1.從通路端看：

1）已經完成全省實體行銷網絡佈建及擁有專屬網路事業體的便利商店（如

7-11、全國、OK、萊爾富等）、郵局均屬上上之選。2）大型連鎖書店（如金石堂、誠品等）。3）大型網路書店（如博客來等）。4）大型書刊發行公司（如台英社等）。

2.從生產端看：1）國際化背景的出版集團。2）國內指標型出版集團。

3.從現實面看：「博客來網路書店」應是最佳抉擇。一則因虛擬結合實體，是力量的擴散與延伸；一則因與 7-11同屬統一集團

轄下公司，7-11近四千家門市的擴張效應，極其驚人；一則她與「誠品書店」有交換股權（相互持股）的傳聞，這三合一的能量，足以成為書市舉足輕重的關鍵樞紐。當然，若再吸納「生產者」入盟，做事更為方便。

4.為什麼「連鎖便利商店」重要＊註 3？因便利商店的屬性不斷在變化、加強──有限的店面不足以支撐它跳升的營業額，換句話說，每一單位陳列的面積是不變的，要想快速成長，唯有將實效店面延伸到虛擬空間，透過媒介

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（介面）讓彼此連繫起來，這個媒介，即是「型錄」。「型錄行銷」目前在便利商店發揮得淋漓盡致，只是這種方式還未被出版界建構化，值得進一步開發。

5.為什麼「7-11連鎖便利商店」重要？因為「博客來網路書店」只運用了「7-11」的窗口取物功能，尚未發揮強大潛力。而，《iREAD‧讀冊 1周報》以「7-11」為主要販售點，讀者購閱《iREAD‧讀冊 1周報》（型錄）後，可在店頭或「博客來網站」訂購、取閱想要的書，一氣呵成。所以，《iREAD‧讀冊 1周報》的發行應以「連鎖便利商店」為主戰場，並轉換傳統地區中盤及總經銷的角色，改以長期「團訂」委賣方式，委託他們配送。＊註 4

伍、【構想簡述】1.套裝（package）：雖然販賣「1本」雜誌（基本保證），但雜誌以「套裝形式」＊註 5包裹，

其中至少要有兩種以上各自獨立的不同書冊。意思是說，每期出刊時，一定得包含固定的基本組合（兩種），使雜誌價值培增，其它增添部份則視情況而定。試例舉如次（純屬討論）：

．本體：《iREAD‧讀冊 1周報》。此乃雜誌主體部份，為讀者提供最新資訊化服務，永遠「跟著新書走」，內容環繞書的人(people)、事(event)、物(product)三個重心，並以5W1H（who、what、when、where、why、how）演繹之。

‧ 贈書：從出版夥伴或付費者提供的書單中選出一本（可利用庫存書、或以文庫版新印──純就企圖心決定之），至於是誰家的書、那一本書，則應由主事者從「年度角度」切入規劃，必須公平、公正並尊重市場規律。

‧ 作家專刊：以固定開本（譬如 16開）、封面、版面設計、頁數等統一規格，每期介紹一位作家，由出版夥伴或付費者提供（以下同）。

‧ 出版社社史專刊：同前所述，統一規格（每期）介紹一家出版社的成長史，由該出版社自行編撰。

‧ 回頭書特販專案：不限形式，依據遊戲規則排序運作，進行回頭書型錄行銷，可考慮用類似「××特販俱樂部」名稱統籌之。

‧ DM專案行銷：此方案具極大彈性，應由出版社自行籌劃（甚至該不該允許其它產業之產品插花，以收取通路費用或增添 package的價值，似可一併考慮），編者只負秩序維護與管理之責。

‧ 《先睹為快》：可做成文摘或類同《大師輕鬆讀》書摘，或編輯書中章節，以誘發讀者

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購買欲望。‧名人開書單。‧ 其他：可容許更多創意，以及置入各式各樣贈品──折價券、福袋、特殊樣品試用品等等。

◎延伸思考：1）由作家及出版社社史等專刊的長期累積，可引導出版產業史的建立與彙整，並促進與社會互動，增加社會對出版界的了解。

2）訂購者名單之累積，是一筆無形資產。2.《iREAD‧讀冊 1周報》的內容，應超越早期獨尊文學（兼及史、哲）及臧否良窳的傳統，把新書介紹放在首位，凡應用知識、科普、生活資訊……等範疇均不可偏廢，使《iREAD‧讀冊 1周報》成為汲取日常知識的儲蓄之處。簡單的說，《天下》《商業周刊》《大師輕鬆讀》《數位時代》《遠見》《今周刊》……常做的「化書摘為話題」，《iREAD‧讀冊 1周報》也一樣舉重若輕，而服務的對象更多，可選的範圍更大。

3.《iREAD‧讀冊 1周報》的服務對象應兼及出版業上、中、下游獻身者。對內做他們信息與經驗交流的園地；對外，宣示他們的社會責任和抱負，必要時擔負喉舌的功能。

4.既要介紹新出版的「好書」，也不可忽視「好看、好用、與社會脈動契合」的新書；總括地說，不自外於成長的有機環境。

5.因為雜誌是以「套裝」作為「物超所值」的主要突破口，因此難以負擔昂貴的包裝與郵費，所以不適合徵求長期郵寄訂戶（大宗團購除外）。

6.固定特價促銷＊註 6。每期除《iREAD‧讀冊 1周報》、贈書、出版社史、作家專刊、新書預約、回頭書特販……外，其他置入之各種內容，因有所增減而產生價值變動，但一定要期期做到「物超所值」，創造誘因。

7.應以「周刊」形式發行。即使以「周刊」發行，仍難以消化每周 700冊新書湧入書市，所以「周刊」應是最經濟有效的行銷節奏。

陸、【資金籌集】1.獨資：完全由經營者自籌。2.開放籌資：向社會開放集資，組合中可邀請：1）出版業者：參與者越多，越具代表性。2）擁有健全配銷通路的網站經營者。3）大型連鎖書店。

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4）其他（召募認同「文化是好生意」的業外人士入股）。柒、【套裝內容試釋】《iREAD‧讀冊 1周報》面世時，得包含以下兩個部份：1.不變部份（最少承諾），每期必定收納：

1）《iREAD‧讀冊 1周報》：這是主幹，約 160頁，定價 140元，優惠特價99元（售價可設定在 49元～99元之間，於估算成本後擇定之），以報導新書為核心，並以此涵蓋作家、出版產業及其周邊及文化現象等等。

2）贈書──市場價值當在 100元左右，為非賣品。─────以上兩冊仍實售 99元

2.變動部份（最大驚喜），每期可因應需要，選擇性納入：1）《出版社的故事》﹕可策劃成定期專刊，形成特色。如以商周出版為例專刊標題為《出版社的故事 1／與時代同步：商周社史》，內文介紹她成立、茁壯過程、特色、目錄、經營願景及貢獻等，亦可委由編輯部門代製。頁數不少於 32頁，但開本和封面設計應予規範，以便未來結集。

2）「愛書人俱樂部」：若《社史》介紹商周，則可組織城邦集團出版物如《白色巨塔》《大長今》《商道》……等日、韓大眾電視小說特販專案。

3）《作家素描簿》：每家介紹一位作家，應圖文並茂，開本及封面設計均規格化，頁數可稍具彈性（這位作家應有新作上市）。

4）特刊：如將正在撰寫中的書，分章或分篇贈閱﹔如似《大師輕鬆讀》做專書精摘﹔如抽印試讀本等等。

5）《回頭書大集合》：這裡只做庫存書陳售，可一次一家出版社，或一次一個專題特販。

6）贈品：可放置各式各樣免費的促銷商品，如價值 120元的咖啡試飲券、洗髮精試用包、各類折價券、試用品……等，均可有價使用這個通路，也使套裝內容因此增值。

7）其他：更多可行方案，有待大家研議。─────增加以上內容之後，仍售 99元

捌、【人力資源】1.《iREAD‧讀冊 1周報》若獨立成軍，為求完備，每種功能都不能偏廢，則人員配置難以簡縮。但若由似「博客來」有基礎的組織來規劃成立，則可精簡層級，收經濟人力之效。

2.《iREAD‧讀冊 1周報》內容應儘量運用外界資源，以減輕編輯壓力。一方面仍需保留主動採訪、製作議題的能力；一方面協調各出版社，請他們儘量利用《iREAD‧讀冊 1周報》通路優勢，而《iREAD‧讀冊 1周報》也要努力創造自己的「被利用價值」。

3.人員精簡，並不表示失去活力，事實上有不少老練又優秀的 SOHO族及122

退休人員，散居各地，依舊擁有一支健筆，應可組成一支非凡的筆隊伍。玖、【成本估算】 （略）拾、【成效預估】

1.若《iREAD‧讀冊 1周報》每期實銷量超過三萬份時，「通路」價值即開始呈現，衝破十萬份時，這股力量非同小可。讀者除了獲得大量文化與出版最新資訊之外，銷售功能應聚焦於「新書預約」及「回頭書特販」，雜誌存在的主要目的亦即在此：充份掌控「上市前」及「上市後」兩個書的生命階段，以此形成差異。如能強化助攻，發動店頭海報／號外／重要空間集中堆放……等手段，必可交出亮麗的成績。

2.我們應該做到﹕讀者合理取得資訊，並以「預約」得到優惠﹔出版社在新書正式上市之前，即可得知市場反應而調整行銷策略，也順勢消化初版壓力﹔作者因得到曝光機會，有助形象提昇；通路經營者則增添集客魅力和營業額，而網路書市得到一份機關刊物及因此而來的訂單。

3.《iREAD‧讀冊 1周報》的利潤來源，約分數端﹕1）從降低內容製作成本獲益（各出版社是內容主要提供者）。2）廣告（大力爭取非出版界的廣告）。3）通路使用費。4）經由《iREAD‧讀冊 1周報》訂購書籍的訂費。5）雜誌本身銷售金額。6）委製內容的製作費用。7）未來雜誌內容若結集出版時，尚有版稅或權利金收入。8）其他未預期的利益。

4.《iREAD‧讀冊 1周報》可成為出版界之喉舌及意見交流的場所；並進行各種月、季、年度常態活動（事件），取得重要的社會影響力。

5. 因便利商店已是青壯人口每天主要出入地點，所以可就此帶動讀書風氣，開發讀書人口。

6.台灣各地讀書會達數千個，要是能夠結合，可爭取可觀的團訂客戶。拾壹、【提醒】

1.《iREAD‧讀冊 1周報》是提供出版界一起來玩「競合遊戲」的場所，雜誌只扮演資源整合與分配、行銷秩序維繫者的角色，而以「服務」為唯一宗旨，所以公平、公正非常重要，萬萬不可自失立場。

2.未來主編的協調溝通能力要強，通路管理能力要強，對市場及讀者喜憎好惡了解程度要能充份掌握。

3.《iREAD‧讀冊 1周報》的利益與一般書店通路的利益是相輔相成的，因為她的焦點放在新書正式發行之前的「預約階段」以及書店已不感興趣、退回

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出版社的「庫存階段」。特別是新書預約，等於做促銷廣告，相得益彰。4.在規劃的基本理念裡，《iREAD‧讀冊 1周報》期待的是與出版界所有投身

其中的人「一起強大」＊註 7，大家必須建立共同信念，《iREAD‧讀冊 1周報》不但屬於讀者、更屬於出版界和通路經營者，若不如此，難成其大。

5. 《iREAD‧讀冊 1周報》的內容和傳統讀書雜誌有所不同，《商業周刊》《數位時代》《天下》《財訊》……等，是編者主要參照對象，創刊之前，應該模擬內容，讓大家了解她的獨特性。＊註 8

6.無論是「書摘」、「贈書」、「社史」、「作家畫像」……等，一開始就要與各出版社協商，進行「年度規劃」（分配 52期主題這件事可並不容易達成），再根據實際狀況實施「季」調節、「月」定案，以便掌控全局，否則易生弊端。

7.至於如何進據大陸市場，則是另一重大考量，在規劃內容之初，即應納入思考，面對大陸各省書市「既割裂、又統一」的情況，並不是毫無機會結盟分享，切勿輕言放棄。

8.「成本估算」涉及創刊動用的廣宣及促銷費用，不易估計（也許台幣 2,000

萬元仍感不足，也許正常開銷即夠支應），端視我們的目標與企圖心決定之。9.營造《iREAD‧讀冊 1周報》系統的目的只有一個：找出能結合大家所需

的「服務點」，由此籌建出版界共用的成長引擎而已。──────────────────────────────────＊ 註 1：《iREAD‧讀冊 1周報》的雜誌名稱，只是選用比較妥貼的暫用而已。「冊」乃束簡成冊，還原知識傳承的最初形態，而由「冊」之閩南讀音，亦可看出中國文化不分畛域，一脈相承。相應於英文「iREAD」譯名，兩者互為注腳，既傳統、本土，又具現代感。

＊ 註 2：在「通路為王」的大形勢下，是否該移動雜誌編輯重心，以便認清處境？譬如，當我們將自己定位為「通路經營者」時，《iREAD‧讀冊 1周報》等套裝內容即是為了使通路更加茁壯，而茁壯的通路也更有機會把書推銷出去。

＊ 註 3：為什麼「7-11連鎖便利商店」（統一超商）是第一選擇，基於兩個理由﹕其一，因為它規模最大，迄今已有 3,600家連鎖門市（見《天下雜誌》2004／11／1報導，依 6月 20日出版的《商業周刊》稱，今年將達 4,000家），遍及全省大街小巷，訂、取貨極為方便，而且仍在增長中；其二，更重要的是，同為統一關係企業的「博客來網路書店」和「7-11」已如唇齒，而「博客來」忙於鞏固虛擬市場，一時還無暇或無力顧及以「型錄行銷」定期與潛在客戶面對面溝通，這個機會，值得掌握。至於替代對象是誰？──全國或OK？金石堂或誠品？hinet及郵局？甚或其他有配送能力的網路購物業者？

＊ 註 4：《iREAD‧讀冊 1周報》的發行是個有趣、頗具挑戰性的課題。「7-11」作為首選，乃看中它的現有優勢，因此委之「店銷獨賣權」（誠品等大型連鎖書店若有結盟關係，則另訂專章授權販售）。但因「套裝」的獨特形式，可允許中盤商等介入配送，例如 10

份（？）以上的「團訂」（公司行號、學校、公家機關……等）。124

＊ 註 5：所謂「套裝」，必須有不可或缺的固定組合，以維持基本風格；然後再根據每期需要各有增添，但務必要讓讀者為之「驚豔」。

＊ 註 6：構想中，每期售價 99元，而「套裝」總值應在 300～1,000元之間，希望能營造出「致命吸引力」。

＊ 註 7：所謂「一起強大」（strong together）乃襲用「荷蘭花卉集團」邁入國際化的策略，主要概念是：「一個農夫不可能有錢去義大利或巴黎推銷鮮花，但把大家的資金合起來就可以。」所以，荷蘭花農及大盤商，都撥出營業額 1％做為推銷基金，由「花卉協會」負責，終於建立全球市場網絡，其出口總值佔全世界市場六成。」 （參閱2004／7／1出版的《天下雜誌》）出版界的朋友，有想過如何團結，求得最大發展嗎？

＊ 註 8：《iREAD‧讀冊 1周報》的內容模擬，當是下一階段的重頭戲，但，這事兒太煩瑣，太耗神，若有人想「玩」，該由他傷腦筋了。

【 寫 給編輯人的信 23 】

老編桌上還未實現的企劃構想 1

＜老編按語＞： 朋友從北京來，言及他所關心的通俗文學市場 ── 明知 形勢一片大好，卻有無從下箸之憾。依他善於籌集資金能力角度為之籌謀，我建議他「要玩就玩大的」，目的在拉高競爭者進入門檻（風險增大） 、縮短成長及盈利時間 （以雄厚資金實力換取時間） ， 並以此作為顛覆既有市場的槓桿支點，營造自己的特色。下面收錄的＜說帖＞即是這份建議書。在此要強調的只有一點：這僅僅是概念陳述，誠如創新大師克里斯汀生 （ Clayton M. Christensen ） 所說 的﹕「不論概念多麼周延或明確，都必須經過塑造與修正，而且是相當程度的修正，才能發展為成熟的投資計劃。」有興趣的朋友，何不趁此遊讀，一試身手，看看有什麼「最佳創意」和「行動方案」提供給大家，把「大眾小說市場」做得紅紅又火火？

小說天地大──中國「大眾小說市場」競爭策略及攻取方略‧周浩正/2005/1/5（2005/6/27修訂）◆ 前言

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當我們遨遊神州之際，感受最深切的是看到每個角落都湧動著不可壓抑的生命力──他們早不耐於滯留現況，他們想飛，想出人頭地，過美好的生活。當前中國出版市場也面對此一千載難逢的機遇。手上握有一枝健筆、洋溢熱情與才華的寫手，紛紛摩拳擦掌，想扮演時代波浪的推手。誰若能籌集充裕的資金並召募一流幹才，扮演造夢之人，在沙礫之中，必能淘洗出真金。既成全了盼望飛上枝頭的鳳凰，也賡續了有心人的願景。有一片文學沃土，很值得介入，它就是「大眾文學」中的小說區塊。不論是國內或國外、從前或現在，出版市場中的「大眾小說」永遠是書市最大一塊，但也是最難從中脫穎而出的一塊＊註 1。倘若經營得好，不難成為出版界舉足輕重的力量。這份＜說帖＞，即在提出粗淺之見，看看是否能夠在群雄併起的競爭中，後發先至，搶佔領先地位。

◆ 關鍵思維：辦一本雜誌

「大眾小說」這塊識者必爭、人人志在必得的領域，分食者眾，獨領風騷難放眼市面上仍廣泛流傳的小說雜誌，它們的包裝與內容，並未隨市場競爭而脫胎換骨，它們還沉醉在「維持性創新」的優勢中，不知臥榻之旁，虎視耽耽的新興勢力，伺機運用「破壞性創新」＊註 2策略取而代之。我們扮演的，即是後者。但究竟要怎麼跨出第一步，在很短的時間，奪得戰略優勢呢？首先，必須有「獅子搏兔」的覺悟。少了這份認知，或低估大陸出版市場從業者的競爭力，很可能會付出慘重代價。目前，大眾小說市場中，紛擾不斷的領先群，仍雄據傳統書市，但讀者忠誠度顯然有了變化，銷量正面臨停滯或衰退。人人都知道，開放文化出版的「世紀大變革」的契機，比預期的時刻，還提早到來。此時此刻，若是在位的領導層缺乏自省能力，不理解即將排山倒海飛撲而來的挑戰將會以完全不同以往所熟知的方式出現，以為仍和從前一樣靜觀待變的話（以為還有保護傘），很快就像「鍋煮青蛙」隱喻中的青蛙，在溫適的水裡悠遊自在，卻不知在持續加熱下，煮熟了牠。但，新加入的競爭者也不可掉以輕心，因為眼前的優勢非常有限，只建立於在位者警覺心與團隊合作意識不足（表面上鐵板一塊，事實不然）；欠缺願景，容易為了短暫利益而忽視堅忍所帶來的重大回報；他們得失心太強（害怕失敗），因此缺乏精算後的冒險精神，容易產生僥倖心理。但若一旦覺醒，跨過這些心因性障礙，以大陸各地出版集團擁有豐沛的人資源與資金調集能力而言，恐怕難尋對手。

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就時間因素來看，再不早早投入，特別是對「人資源」的掌握（合作）不加把勁的話，大好江山只好拱手讓「能」了。因此，現在佈局中國「大眾小說」市場爭奪戰，必須用新的思維與策略，快速切入競爭圈子，否則難建奇功。管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）說﹕「我們無法駕馭變革，我們只能走在變革之前。」在變革的年代裡，我們無法確知自己站立的位置是在大潮之前或之內，但無論如何，當我們解讀眼前形勢時，必須嘗試「走在變革之前」，唯有如此，才能從「新進者」的角色取「在位者」而代之。怎麼達成這個目標呢？我提出的方案非常簡單，集中在「顛倒正面」與「重賞」兩項策略運用。何謂「顛倒正面」？簡單的說，即是「先苦後甜」、「先予後取」、「倒吃甘蔗」、「倒果為因」。是將預設成果（或是一種期望）視為「事實」來推演，此乃「霸王硬上弓」的戰術作為需要一定條件的配合，例如優勢資本、優秀的在地合作對象等，不一而足。何謂「重賞」？說白了，即是「徵文比賽──得獎致富」以及所得保障（基本作家制度）。假使首獎金額（譬如 RMB 500,000元）除了榮譽之外，還能讓得獎人立刻提昇生活素質──我深信這樣的「大獎賞」，若獲得充分宣導，不怕發掘不出一流寫手。而，將這些揉合成一股力量，卻需要一個載體──雜誌＊註 3。這份企劃構想即是從「創辦一本《大眾小說雜誌》」入手，讓雜誌成為承載資源的運轉樞鈕，與外界緊密結合。

◆ 《大眾小說雜誌》核心價值 「大眾小說雜誌」內容的核心價值，應建立於「好看」與「好用」的基礎上。「好看」就是內容非常吸引人，讓讀者廢寢忘食，愛不釋手。「好用」就是除了閱讀樂趣，還要有更多的「附加價值」。倘若失去這兩個「以讀者為尊」的基座＊註 4，一切成空。

◆ 執行：策略作為第一步﹕定位＊註 5。至少，我們有兩種抉擇。之一：辦成「綜合性的」大眾小說創作發表園地，容納各種小說類型冶於一爐，讓百家爭鳴，百花齊放。之二：聚焦於「大眾小說」某一類型，成功之後，再行複製。例如，先從「武俠小說」入手，或許容易闡明真義（也可先考慮其它類型，如

「愛情小說」等）。127

因此，以下所述均暫以「武俠小說」來做說明。因為中國文學要踏入世界平台，打開「通俗」之門，或許這是條捷徑。然而，「武俠小說」這一文類，有了「臥虎藏龍」、「十面埋伏」、「功夫」、李小龍及金庸等電影與著作以及武俠電玩的宣揚，已初步建立進據世界市場的灘頭陣地。

第二步﹕籌募資金。建議籌募資金新台幣1億元（約 RMB2,500萬元）。此即「獅子搏兔」的寓意之一。意在籌募不虞匱乏的豐沛資金，予人破釜沉舟、放手一搏而又有長期經營的印象，此時優秀人才才敢投入。實際上，也必須懷抱這樣的決心，才有可能贏得賽局。資金來源大約有三﹕1.獨資。2.自籌：吸收個人週邊人脈籌措之。3.有計劃地籌組合作團隊。對象可擴及電玩遊戲軟體公司、影視、DVD等

壓製廠商、在地合作者、大陸省市對等出版機構……等＊註 6。第三步﹕確定公司設立地點。建議考量澳門（或香港）＊註 7，其次才是中國內地。第四步﹕組成工作團隊。召募人才及合作者，乃是最最重要的事。找對人，做對事，何愁大事不成？剛開始時，人員不必一次到位，隨工作的開展，逐步擴充之。第五步﹕擬訂＜執行細則＞。應包括下列內容﹕1.釐清願景﹕例如「最適合華人閱讀的休閒文化」。2.掌握突破性關鍵﹕

1）設立「小說創新獎」（名稱另擬）。．重賞﹕籌劃中國文壇「史上最高獎金」，至少要做到兩個最高﹕

a.首獎獎金最高（如 RMB200,000元）。b.總獎金最高（如 RMB2,000,000元）。．特別強調內容、文字表述、結構……等創新，因此＜徵文啟事＞本身就應該有「石破天驚」的宣示。

2）先辦徵文，再創刊。簡而言之，得獎作品揭曉之日，即是雜誌創刊之日，要讓得獎人和作品以新聞發佈、接受訪問，並大量刊登廣告方式讓世人知之。在此同時大量發行，全國各地應都能輕易買到這本新雜誌＊註 8，此即「顛倒正面」「倒吃甘蔗」之謂。3）確立節奏：理想節奏為「1年徵文 1次」，次為「不定期」。4）寬列「廣宣／行銷」企劃預算，要有成為中國出版史上的「經典行銷戰役」的雄心壯志。

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3.設立「官方網站」（發佈新聞、花絮活動、Q＆A、網路收件等，但不排拒稿紙繕寫）。

4.打破現狀的＜新評審辦法＞。5.得獎作品延伸權利的規範與保障，應在法律範疇內做最大運用（例如電玩遊戲製作權、影視改編權等等），否則就失去意義了。

第六步﹕經驗複製（周而復始）。

◆ 成效預估 因為若做到上述各項條件，徵文本身即構成重大新聞，我們必須掌握此

一機會（若與澳門政府文化部門掛鉤，或可更增添政經效應），充份運用媒體＊註 9，務必「月月創新話題」，直到大獎揭曉／雜誌創刊之日。果能如此，好的公關人才，勝過千萬資金，雜誌有一整年的宣傳時間，

一定要做到「未出版，先轟動」。整體目標（獲利來源）當建立在﹕1.雜誌（每期銷售 100萬～250萬本）。2.結集成冊的單行本（每年出版 300種以上新書）。3.影視授權利益（難以估算）。4.遊戲軟體授權利益（難以估算）。5.週邊附加價值授權利益，如玩具、飾品等（難以估算）。6.其他（如廣告收入）。之外，這個成功案例所創建的影響力將無遠弗屆，我們應趁勝追擊，鞏固辛苦得到的大眾文學的優勢地位，將其他類型小說範疇逐步（蠶食）或一舉佔領。當然，下一步如何邁出去，可集合眾人之智研議之。

◆ 提醒 1.資金應一次到位。2.切忌貪心，同時開闢一個以上戰場──貪多嚼不爛。3.再強調一次﹕大本營可考慮放在：

1）澳門；2）香港。

4.雜誌名稱要一新讀者耳目，否則跌入舊的窠臼，拉不開現有競爭者（在位者）的糾纏。

5.所以，雜誌的開本、厚度、編排方式、紙張、裝幀、刊期、定價策略等，均需脫出傳統框架深思熟慮。問世的產品若不能令人「驚艷」、「嚇一跳」、「眼睛一亮」的話，不如不做。

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6.假使「大眾小說」選擇「類型經營」，而第 1擊為「武俠」──我認為應繼續規劃第 2擊、第 3擊……，在愛情、幻想、歷史、偵探（推理）……＊註 10之中，定出次序，也許未來將擁有數個重要獎項問鼎市場。

7.獲獎者應視為公司資產（少數或成為夥伴），當善加珍攝。8.整個計劃打從一開始，就應將「行銷思維」全程納入。9.本企劃構想中，沒有包括具體內容模擬，這部份才是顯示主持編務的人

真正實力，從虛擬中可窺知編者的氣度、胸襟、取稿方向、策劃力、脈絡結構認知層次等──這部份當然該由「有志者」來表現一番了。

─────────────────────────────────────＊註 1：想想後起之秀的韓國的電影、小說、漫畫、電玩……等席捲日、中及東南亞市場，即應興起「有為者，當若是」之雄心。

＊註 2：請參閱克里斯汀生與雷諾的《創新者的解答》（天下雜誌，2004年 1月出版）。所謂「破壞性創新」乃奠基於「創造新市場」，相對於「維持性創新」用心鞏固既有市場而言，「新進者」必須採用「破壞性策略」挑戰「在位者」。至於什麼才是未來大眾小說雜誌的破壞性策略，即是我們要努力尋覓的致勝之道。

＊註 3：辦雜誌──尤其在大陸辦雜誌，何其難也（書號問題）。所以，必要的時候，可變形MOOK專刊面世。至於是以月、半月、旬、週或不定期專號上市（要考慮的是價格因素、競爭對手及市場胃納）或多類型同時經營，則是很有趣的題目，值得進一步推敲

＊註 4：「以讀者為尊」意謂著在急速開放的時代背景下，讀者的接觸面日趨多元，欣賞品味也必然變化，我們所面對的抉擇只剩下在「引領品味」或「跟隨品味」中擇一而行，你會選擇前者或後者？

＊註 5：「大眾小說」範疇太大。所以，從一開始就應尊重多元、多重，究竟如何走，取決於當下情境，可經由討論，擬訂發展策略及優先次序。＊註 6：合作者（股東）「夢幻名單」應先開列，爭取入股。＊註 7：選擇中國境外特別行政區域，有太多方便，且減少無謂的政治考量與人情干擾。個人認為若設在澳門這正在上昇中的城市，此文化建設項目或可獲得行政當局更多支持與重視（不妨視香港、台灣、中國內地為腹地）。＊註 8：為了防範盜版，有個突發奇想﹕合夥人之中，該不該將地區盜印者納入？＊註 9：這個階段，「公關」尤其重要，在組織工作團隊時，這方面的專才要列為最優先考量。＊註 10：小說類型可作更多細分，唯有發展「類型小說」，大眾文學才有出路。像溫瑞安以古代「捕快」為創作內容，而發展出「捕快小說」類型，令人感佩。

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【 寫 給編輯人的信 24 】

壹﹕我的編輯心法（1）

親愛的朋友：一位多年未見的朋友來訪。見我伏首案前，在「蒙恬手寫板」上描來畫去，久久才成一頁，笑道﹕「真是何苦來哉！老寫些自以為重要卻少有人認為重要的東西，不如多陪大

嫂出國走走，好好享受人生最後一段時光吧！」他說的很對，卻不知我在享受人生另一種樂趣呢！我陸續寫下個人編輯生涯的起伏和見聞所知，目的在給自己一個交代：──庸庸碌碌忙了半輩子，究竟活成什麼「東西」？我相信資質駑鈍如我的人，世上一定不多，但人生自有際遇，我曾僥倖得

到試煉機會，積存了些許經驗，所以很樂意如實吐露，但願大家讀完之後，驀然發現所述內容簡陋膚淺，不過爾爾，因此信心大增，指著這些信簡說﹕「我以為是匹錦緞，結果啊，嘿嘿，是塊腳墊！」親愛的朋友，即便是塊腳墊，仍請善加利用，至少它可以讓人進入屋宅

（堂奧）之前，除掉些鞋底污泥──這將是我莫大的榮幸。現在，我招認，在我的編輯生涯中，從頭到尾只有一招：「壹」的運用。

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我之體會「壹」的大用，純粹出自偶然。六○年代前後的臺灣，正值啟蒙年代的前夜，那時候的年輕人說可憐也真

可憐，說幸運也真幸運，因為什麼都匱乏，時時處於知識飢渴狀態，因而四處汲取養份，惟恐錯過。在有限的書刊中，經常接觸的有《文星》《筆匯》《建築》《文學季刊》以及後來由蔣勳主編的《雄獅美術》……。有一天，讀到介紹「表現主義」創始者康定斯基＊註 1的一句話﹕「從一條線，看到一尾魚。」我整個人僵直在那兒了──不是被震懾而是感到困惑，因為我無法理解「一

條線怎能孕現一尾魚」。帶著困惑，使我面對現代藝術各種流派的作品時充滿自卑，等我接觸到徐復

觀先生的《石濤之一研究》，才開啟了一道光。接著，翻閱他另一部大塊頭作品《中國藝術精神》，也找了姜一涵教授研究石濤的論文集，看得似懂非懂。結果在《石濤畫語錄》裡＊註 2，才勉強解困，因為此書不但有原文與註解，還增添了詳盡的解說，讓程度不好的我，有了親炙大師精髓的機會。石濤倡議「一畫」，他開宗明義的一段文字，給了我一把打開康定斯基謎底

的鑰匙：「太古無法，太朴不散，太朴一散而法立矣。法於何立，立於『一畫』。一畫者，眾有之本，萬象之根；見用於神，藏用於人，而世人不知，所以

一畫之法，乃自我立。立一畫之法者，蓋以無法生有法，以有法貫眾法也。夫畫者，從於心者也……。」

親愛的朋友，他的開場白，同時也敲開我日後「學編輯」的門。最近，我讀到「儒學大師」杜維明說他和「管理大師」彼得．聖吉（Peter Senge）

相遇時得到的啟發，他的啟發也啟發了我﹕「聖吉給我一個以前沒有想過的思路：就是怎樣讓沒有結構，成為一種

新的優勢。這個想法是比較接近道家的，講究『樸』，一塊木頭有無限可能性。……他的這種想法表示，即使你完全被打散了，也不一定是禍。因為『打散了』不見得是 out of control（失控），而表示可以在另一個領域裡有新的 integration（整合）。」＊註 3

我把杜大師的話斷章取義放在這兒，雖有違他本來旨趣，但和石濤的話放在一起，卻收相互發明之效。原文中，他觸及的問題極其深刻，大家不妨取來細賞必大有收穫。

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隱隱約約地，石濤的話觸及了靈魂深處某些情愫，引導我從有限的知識與經驗裡，追索「壹」從形而上回歸現實（編輯生涯）時的「人間意義」。一方面，嘗試由世俗層面引進「完整的概念」（局；壹）並認知其重要性；一方面踏實領會石濤倡議「一畫」的真正精神在打破常規，出奇制勝，強調的是出神入化，所謂「『至人無法』，非無法也；無法而法，乃為至法」，他很自負的說﹕「我之為我，自有我在」。於此，「太朴」（樸）這原始狀態的「壹」，充溢靈魂。我開始謹慎地向自己提問：「在編輯流程之中，『壹』會是什麼？或以何種形式呈現？」譬如，假若書系概念是壹，它是怎麼形成的？我們該如何完成它？怎麼節

制它的範疇不致溢出？又怎麼豐富它的範疇而不致貧瘠？壹，既是完善呈現時間串接的藝術，當然更是將空間組合到「恰到好處」的

美妙表達。既然能從一條線看到一尾魚，憑什麼不能從「壹」推演出編輯理論的極致？對編輯而言，「壹」是什麼？壹若是「太朴」的現實呈示，那「太朴」會是指導

性的、抽象理念的一種？若將「壹」比喻成「未被鑿孔挖竅的渾沌」，編輯即是那愚蠢而宿命地必會發生的動手開鑿的人？從源始溯本，壹是璞玉，壹是渾然天成，壹是壹，壹是始，壹是終，而編輯則是被賦予解構任務的人？工作之中，我不斷思索「壹」在那裡？怎麼得到的？如何解讀？與周邊關係

的描述？能切割嗎？用什麼內容表述出它完整的內涵？……一旦開始追問，在追問的過程中，答案不斷湧出，「豐富的內容」就這樣形成了。也許仍有人疑惑﹕這太扯了吧，跟「編輯」何干？我的回答是：不但相干，而且大大相干。不如再換個方式說明：假使將「城邦」定義為壹，壹背後的指導理念則是

「花園主義」，在「花園主義」大理念下，允許一個百花齊放的準競爭生態的生長環境，因此誕生出更多獨立奮鬥的（小）壹，它們也遵循遊戲規則，去進一步詮釋它壹的內涵，當然，這個（小）壹絕不能自外於外界生存環境，必須留心自己的核心競爭力及優勢地位的估算，否則隨時被踢出競爭圈而不自知。每個小壹自當擬訂它自己的競爭策略──而充滿戰鬥意志力的小壹，使城邦更為茁壯。由此推論，假使將「遠流」或「聯經」、「時報」、「大塊」、「天下」……定義為壹

時，我們將如何看待這些出版集團？這堂課可是一大挑戰。壹， 有時像阿米巴變形蟲，沒有固定規則能予規範；有時，當鎖死它的意

義時，順藤摸瓜，似乎輕鬆取得佳績﹔有時它是領域（範疇）的經營，有時是電光石火似的一閃﹔有時它是空間，有時它是時間，有時它兩者皆是。有時，它單純到只是一個「任務目標」，有時它繁複為一連串變化的積累﹔有時它會停滯，

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有時則不停長大；有時只是個夢，有時是一步步精密的計算。有時，將它和「方法論」連繫起來，變成一套好用的做事準則。假使，你是一本雜誌或書系的主事者，你很快發現：完整的一頁是 1；雙

頁組成的面是 1；一篇篇文章是各自獨立的 1，裝訂成冊仍是 1；一期是 1，一年（12期、24期……）也是 1﹔一塊石頭是 1，由眾多石頭組成的橋拱是 1；主導雜誌或書系的理念是 1，從理念出發，衍生出的詮釋產品還是 1﹔台灣出版是 1，上海出版是 1，香港出版是 1，華文出版更是 1﹔小說是 1，武俠小說是 1，羅曼史是 1……。壹，什麼都是；壹，無所不在。＊註 4

既然「壹」的內涵包羅萬象（樸＝無限可能），操持解讀奧秘的人，便擁有尋索「壹的函數意義」的權利，萬一做對了，套句流行語，這就叫「贏在起跑線上」。

打從我發覺「壹」的那天起，隨時牢記這公式﹕1＝？（壹是什麼？等於多少？）＊註 5

多半的時候，我把這公式視作「有機整體」來理解，我認為，只要理清源頭答案就佇立在「燈火闌珊處」。千言萬語，不如舉例。實例固然淺俗而笨拙，但不如此獻醜，就難以明白過

程是如何推演成「型」的，否則，繼續空洞描述，只會陷入文字迷障。1982年，我在詹宏志、吳心健等熱心朋友＊註 6推薦下，進入《中國時報》美

洲版籌備小組，擔任副總編輯，負責美洲版所有副刊籌備工作。我迅即招兵買馬﹕影劇版委由熱愛電影的陳雨航負責，漫畫／兒童版請了鄭國興，生活版則由蔡其勇主編，我自己則和黃驗、劉克襄負責副刊與小說版。當時的主要競爭對手是《聯合報》的海外版《世界日報》。《世界日報》是一份很有歷史、也是海外華文第一大報，我們除了硬碰硬、正

面攻擊之外，難有捷徑。籌備期間，天天研析它副刊和小說版的優缺點，苦思突破之道。不久，發現它的薄弱之處。他們所有副刊版面雖有專人負責，但因依附在

《聯合報》對應的組織體系下運作，缺乏獨立性格。以副刊為例，「世副」歸屬「聯副」主編統一指揮，好處是事權合一，壞處則因「世副」長期沒有競爭者，所以早已失去競爭意識，編副刊成了例行公事，因此「世副」像是一塊剪貼版。我們則不然，全屬獨立行事、虎視眈眈、充滿鬥志、急於證明自己實力的一群人。光從這個角度審視，強弱立判＊註 7。「世副」另一個弱點則是內容缺乏整體規劃，因此根本談不上「編輯力」，我

以為在敵明我暗的形勢下，勝算應該不低。但，不能光為了眼前小贏而滿足，更重要的是趁此建立優勢，遠拋對手，

在相當時間內，讓競爭者連「怎麼輸」和「為什麼輸」都弄不清楚。134

「壹」 理論，終於有用武之地了。但副刊的「壹」怎麼「定焦」？換句話問──在此時此刻「壹」是什麼？

等於多少？我們終於找到突破口，確立了「壹」的核心價值所在：──把副刊的「壹」視為「30」，當成一本「30 頁的月刊」。也就是說，將「人間」（副刊刊名）定位為美洲中文報業史上最鉅型、最具

水準、每月一期、圖文並茂的「壹本文學雜誌」。在試報和廣宣階段，刻意傳遞給讀者全新的印象：他們在訂閱報紙的同時，得到跟報紙一樣大小、每天提供15,000字、整月可裝釘成厚 30頁、約 40萬字、內容豐富的高水準雜誌。

跟著而來的，「壹」由此衍生多種變化。首先，從時間端觀察，產生每天、每週、每月、每季、每年──但以「月」為主

旋律的節奏。其次，從空間的切割處理來看，以月為周期（壹）的設計，使得內容安排有了新的考慮。譬如說，企劃「No.1（Excellent）」專欄，從文壇搜尋多年來最令人感動、擲地

有聲的文章，再從中精選十二篇，每月定期刊出一篇，以饗讀者。第一篇推出了王孝廉的＜春帆依舊在＞，引起很大迴響＊註 8。有了「月特稿」，還有「週專欄」，以及一波接一波的「專題企劃」，名家作品

聯展，中、長篇小說連載等等，我們甚至固定在月初刊登讀者來函做為互動、不斷推出內容快報，吸引人氣；版面處理上，刻意增強圖文比例……，一份號稱「美洲第一份精緻副刊」就這樣誕生了。小說版的做法亦然。對手的版面中規中矩，每天有九篇（？）等量的長篇連載小說刊載，──我

們的挑戰來了，要如何破解這九篇小說組成的「鐵板一塊」？同一組人絞盡腦汁，找不出致勝之道。直到最後期限前二天，才福至心靈，

在塗寫得亂七八糟的版樣紙上，忽然瞧出版面中間的「大塊空白」──於是所有問題迎刃而解。找到的答案極其簡單﹕減少連載篇數，擴大中間空白，然後將「壹」的節奏

由一天變更為六天（週日不出報）。只要節奏、篇數、空白產生變化，很自然的，內容也起了質變，除了四篇不同類型的長篇小說連載外，我們塑造新的特色﹕在傳統刊登長篇連載的版面正中央，嵌入「１週（6天）完」、18,000字的中篇小說連載，再天天配置插圖，加強可讀性，並刻意細分各種類型小說，來滿足不同需求的讀者。一座天險又跨過去了。那時，銘記於心的口訣是﹕「他有的我要有，我有的他沒有。」將石濤的畫論經過如此「形而下」、瞎子摸象式的錯用，幾乎是用褻瀆的方

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式成全編輯的工作使命，如今回想起來為之汗顏。但若你讀完這 24封信，你應當發覺，什麼「型」、「脈絡」、「整體／局部」、「拱橋／石頭」以及信裡各種大小推論……等，都脫離不了「壹」的框架；把我說過、寫過的話置入「壹」的情境內來理解，就不易錯讀本意。「壹」的道理雖然簡明，應用起來卻繁複多變，在未來的日子裡，我會繼續

用笨拙的筆，敘述曾走過的路、路上所遇到的困境和成敗因素的深刻反省。末了，有段題外話，借此一述。最近讀到一篇短文＜隱形的課程＞＊註 9，語重心長的呼籲社會重視不見於

正式課程內的「人格感召教育」，也抨擊現代教育的功利主義，見解精闢。我想剝取其中幾段，借用「隱形課程」的字面含義，獻給老貓和大家：

「……『隱形課程』的英文原名是醫學領域中的 hidden curriculum，它是一種上不了課程表，但是做為一專業人員非具備在身不可的先決要素。正式的專業課程注重講義或課本的內容，……但隱形課程注重的是人的專業性成長。隱形課程注重訓練『求學者』腦際震盪的技巧，自我鞭策養成一輩子的

求知的性向。追根究柢，目的在培育求學者識破事物之異同，做異中求同、同中求異的腦中作業……。」「老貓學出版」不正是文字工作者的隱形課程？願天下有心人，都修成正果。浩正 2005/7/14

──────────────────────────────────＊ 註 1：瓦西里．康定斯基（Wassily Kandinsky 1866～1944,俄國畫家）是位不折不扣的創新大師，他在繪畫生涯中突發奇想﹕「音樂能否不用通過音符，而用別的方式表現出來？」這一問，問出了「表現主義」。他「將色彩與音樂等同起來，讓人們能夠『聆聽』

繪畫，『描繪』音樂」，他說：「色彩是琴鍵，眼晴是錘子，而心靈則是鋼琴的琴弦。」（參閱「維基百科」＜康定斯基＞條目）

注意到沒？偉大的創新者，往往是偉大的發問者。＊ 註 2：《石濤畫語錄》（聯貫出版社，1973，台北），版權頁作者只署名道濟（石濤出家後的法名），未列出註、釋之人，依內文辯證式說解，透剔詳徹，當為大陸大師級人士，可惜迄今不知他是何人。

＊ 註 3：引自《天下雜誌》第 326期（2005/7/1出版）＜當「儒學大師」遇上「管理大師」136

杜維明VS.彼得聖吉的共識＞一文，採訪／狄英、宋東。＊ 註 4：更有趣的是逆向反推﹕當「什麼都不是 1（非 1）」時，反而偶有「發現桃花源」的喜悅。把話說得這樣靈活，目的只有一個，不把自己釘死在一種解說上。

有人編輯這行幹久了，曾提出「編輯哲學」有無存在及建立的可能性探討，依我個人體驗，這個方向值得努力，倘若有人不怕燙了手，似可上一趟井崗山，做個開山祖師爺。

＊ 註 5：這個公式也可以寫成 1（x）＝？，X代表可代入任何可代性的函數，使公式更為清澈，但為了簡化的目的，我放棄了它。在＜構想備忘＞（第 15信）「1年報備忘」中，我曾用了這個公式。

＊ 註 6：除了不敢忘記詹宏志的舉薦外，中時編譯中心吳心健（他現在是「時英書局」老闆）每當大家長余紀忠先生巡視時，故意高舉我主編的「臺灣時報副刊」大聲讚美，一次又一次地吸引余先生趨前翻閱，讓他留下印象；他的厚愛，我也不敢忘記。此外，當時代余先生面談的則是金惟純先生，特此一記。

＊ 註 7：據說，這佈局是詹宏志建議的，余先生果斷採納。＊ 註 8：這是留日的王孝廉（王璇）教授遊訪「春帆樓」時，追念甲午敗戰後，李鴻章與伊藤博文簽訂喪權辱國的「馬關條約」的心情告白，只要是中國人，讀完此文，心情之悲慟難以言述，即便移居美加的同胞，民族意識依然高亢，所以讀者的反應極為強烈。我以為兩岸三地都應毋忘國恥，將＜春帆依舊在＞收入教材。

＊ 註 9：＜隱形的課程＞刊於《知識通訊評論》第 14期（2005/6/16出版），聽說這篇社論出自醫界大老，關懷社會之情，溢於言表，請大家訂閱支持這份好雜誌（網址：http://www.k-review.com.tw）。我在這裡借用了「隱形課程」的字面意義，而未深及其批判意識。

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【 寫 給編輯人的信 25 】

1 與多／我的編輯心法（2）──迷宮城（老編桌上未被人知的企劃構想 2）／編輯的另類觀點親愛的朋友：世界上有很多城市在城區一隅或其近郊，設計趣味性的小迷宮取悅市民，

供闔家消遣休閒之用。一個迷宮公園是如此，但若同時有一百個大小不等、難易不同的迷宮建築群聚在一起，將給人怎樣的觀感？這就是「１」與「多」對比意義之所在（在這裡我把「壹」﹝1﹞視為純粹的「數值」，

徹底量化了）。親愛的朋友，你不覺得編雜誌和出版書籍時，這番道理也同樣可用？構想中的「迷宮城」，就是提供給缺乏特色的地區和城市，如何跳出框框創

造出「與眾不同」的新貌，展現吸引力的方案。此信先將編輯之事暫擱一邊，把構思中、迷宮的夢幻世界做個交代，然後再回到本題。進入實質內容研析之前，先繞個小圈，說個故事。有一本書上如此寫著：「有一片從冰河時期荒蕪至今的沙漠，……在夏天，熱到長程旅行會使汽車的輪胎融化。人煙稀落，只有賭博在那裡是合法的，但光顧的只

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有附近軍校學生，以及偶而前來拍攝西部片的演員。1945年，出生於美國布魯克林區的流氓『瘋子席格』跳下座車，站在沙漠的一個路口，突發奇想，決定在這兒建造一座豪華賭場。世界第一個賭城拉斯維加斯就這樣呱呱墜地。2000年，內華達洲的稅收，一半來自拉斯維加斯。」＊註 1

這是「賭場結市」的傳奇故事。但一間小賭場變成一百家小賭場，本質上仍然是小賭場──1960和 1970年代，希爾頓（Hilton Corporation）公司接手整頓，注入更多商業要素，和犯罪集團徹底脫鉤，在許多新投資者共同努力之下，將拉斯維加斯轉型成「家庭主題公園」（儘管有吃角子老虎和賭輪盤），成了老少咸宜的遊樂去處，築成一個引人入勝的美國大夢。還有比這說明「1」與「多」之間關連更好的例子？我們不妨放肆一下想像，在空曠的內陸大西北荒漠地區任意馳騁一番，或

許正好見到大片大片人煙稀少的黃土瘠地空在那兒，卻苦缺資金開發，倘若你突發奇想──決定在「南水北調」的大契機下，構築一座世上獨一無二的「迷宮城」，人家會怎樣看待？把你視為「瘋子席格」抑或「夢想實踐家」？假設「迷宮結市」這個企劃構想真被認可，嚴酷的挑戰才算開始。在推動工作使命時，我是個「階段論」者──不同工作階段需要不同的思維

與決斷。當「企劃構想」還未出現時，構想最重要；有了構想，能否成案當是首要之事；一旦成案，則如何貫徹「執行」、使它落實才是最緊要的。所以，當你有了實踐大夢的機會，如何將它一步步兌現？第一個橫亙在你眼前的障礙，即是資金何處覓？企劃案的「大利多」奠基於何處？你靠什麼去說服「資源擁有者」信任你對未

來願景的描繪？錢在別人的口袋，你怎麼讓人家掏出來投資可能血本無歸的未來？我必須誠實的說，太難太難了。現在，親愛的朋友，你的功課來了：──假如你是「迷宮結市方案」的發想者，會怎麼做？我試著提出一些未必成熟的想法，這些想法並不想引導你「相信」，而是希

望因此激發出你的「解決對策」，所以，不論我說得多麼理直氣壯，仍請你保持質疑之心，若是我的論證過於簡略，那就更需要你的真知灼見了。為了預留給讀友最大的思索空間，我以虛擬（假設）語態，說說我的想法。假使我是「迷宮城」的發想人，我會提出一份企劃案（或是一紙＜簡明說帖＞），

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讓有興趣的投資者，用最短的時間來理解企圖心與利益所在。假使我是構想的執行者，我會想怎麼做到「花最少的錢成就最大事業」？譬

如，怎麼取得免費或價廉的土地／怎麼爭取到政府最優惠的政策？假使我負責推動這個案子，所尋求的合作對象應當放諸四海，努力引進國

際資金。要想引入國際資金，必須創造出什麼樣的「致命吸引力」？人家為什麼要來投資？這「致命的吸引力」千萬不要視之為「餌」，全天下的投資者都不是簡單人物，所以給出的是看得見、計算得出的實惠。假使我在大西北最荒涼的地區取得極大一塊無償使用 70年的土地，30年之

內免徵任何稅金，而所有基本公共設施全由政府負責建好──只要你來共襄盛舉，共同打造一座世界唯一的「迷宮城」──請問，資本擁有者會不會因此動了心？假使誘因仍嫌不足，是不是由國家出面保證，並以國家之名結合地方政府，

舉辦「世紀迷宮設計大賽」，獎金由國家概括承受，得獎作品可在迷宮城內按圖建造，成為景點。假使我是地方首長，我會想方設法，提出由簡入繁、由容易到艱險的一百座

迷宮設計預留地的規劃藍圖，分年分區逐步開發，最後建成一座世界唯一、且逐年增益的迷宮大城。假使──，親愛的朋友，假使這個構想引出你的興趣，我誠摯建議，不妨

由你完成企劃方案，將它在人世間實現。我們從事「編輯工程」的人，其實也在運作相同的概念。當 1（壹）只是純粹

的數量概念，一百個 1、一千個 1、一萬個 1、……一千億個 1……聚集在一塊兒，那是什麼情景？記得第一次讀辯證法原理時，立刻被書上所舉「1與多」的例子吸引──用

一塊錢不停地、無限制地累積。剛開始計數時，我們很容易說出它的數目，但在積累的過程中，這筆越來越龐大的金錢，在某一時點突然有了新的名稱──資本。這即是辯證法中非常有名的三個基本定律之一：從量變到質變的「質量互變律」＊註 2。在編報紙副刊、雜誌和書籍出版時，我曾經擷取它的精義，融入編輯工程的

細節。既然數量的變化會帶來「新生事物」，一旦手握編輯大權，為什麼不玩上一玩？「數大就是美」這句流傳於世的準則，不也間接佐證了此一價值觀？譬如書系，即是「1」與「多」理論在形式上的實踐。書系這個出版形式，不管你是贊成或是反對，它已經和台灣出版界血肉相

融，再也割棄不了。它的特質即在從單一書籍內容看出「類型的開展」，進而認知我曾再三強調的、書系精神發揚到極致時的「領域的佔有」。想想看，一本具經世致用價值的《縱橫學讀本/《長短經》白話語譯》孤零零上

市，它的生命力當然遠不如納入「實用歷史」大概念下那樣厚實、長遠。從單一的書的存在，躍昇至大概念的統攝，是編輯力的一大進步。

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遠流出版的「實用歷史」充份說明書系價值和「1」與「多」理論的完美結合（請參閱前信），可惜後來沒有積極投入資本用力經營，白白浪費掉大好機緣。我在主編「臺灣時報副刊」時，也悄悄將「1」與「多」變身一用。初接副刊，頗思表現，但這份報紙的主要影響力在南部高雄地區，和首善

之地──台北的兩大報《中國時報》《聯合報》相比，無論在財力或人力方面均難相頡頏，在劣勢條件下，該怎麼出奇制勝？我一項項列出欠缺競爭力的弱點，最後覺悟到這些弱點恰巧是打造「一新眾

人耳目」的優勢所在。還是舉一、二實例來說明吧。副刊版面上，三不五時總會刊登新詩，通常所用版面不多，愛詩的讀者每

每嫌其數量少而版面小，不喜歡新詩的讀者每每嫌其數量多而版面大。在我主持編務的頭一年，特地向總編輯蘇墱基報備，請他向報社當局通融，允許我每個月的最後一天，以整塊版面推出報紙副刊「有史以來第一份」詩雜誌（刊中刊），這是大報副刊主編不敢做的。在他的支持下，我以「1」年為期，懇託四位詩人，一季一輪出任主編，所有內容均委諸其手，我們編輯只負責後勤支援和稿酬支付。這份詩刊推出之後，當可想像在詩壇贏得的好評──把三不五時選刊的一首首小詩，在月底集中起來，織成十二幅詩繡，你認為誰是贏家？我又將「壹」量化為「年」，將一年分割成十二個獨立體思考（1＝12），根據

節慶、社會定期活動並結合文壇秀異之士，陸續運用類似雜誌編輯的「專號」製作，推出各具特色的企劃專題，例如：．四月四日是台灣的兒童節，我們製作了「童話月」；．陰曆七七，是「中國情人節」，推出「愛情月」﹔．「金馬獎」舉行的月份，有了「電影月」﹔．針對兩大報「小說獎」揭曉，我們早早相應舉辦「挑戰擂台」，刻意將截止

日期延到他們結束之後，在十月底開始密集出擊「小說月」。過程中，果然攔截到一篇他們評審失察的小說作品，後被收入爾雅出版社當年的《年度小說選》（詹宏志主選），大大的揚眉吐氣＊註 3；除此之外，還有「推理小說月」「科幻月」及籌備中更具野心的類型小說展等

等。由 1而多、同性質文稿的集中，使所主編的副刊別具一格，將自己的弱點轉

化為競爭者無法以相應基礎比較的特色，這固然有取巧的地方，但在資源不足時，倒不失為另類的生存之道。因為沒有充足的人力，只有分享編輯權，而這結果是以一化十，整個副刊

經常有三、五個不同文類的文友在外邀稿，使我們氣勢大盛，再也沒人敢忽視。你說，這由 1而多的「弱者生存術」，好用不好用？

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東拉西扯，從迷宮談到副刊編輯，不外乎繼續闡述「壹」的現實運用，「壹」不是鐵板一塊，它是利刃──用得好，困難迎刃而解；用擰了，事倍功半，只能徒呼負負了。最後，我想問的是：「你找到屬於你自己的『1』了嗎？它的『多』是什麼？」浩正 9,28＇05

─────────────────────────────────────＊註 1：請參閱《乖離與怪利：異端概念創造主流市場》（Ryan Mathews著，李芳齡譯，

2004年 3月，商智文化出版）。＊註 2：我對辯證原理的理解，主要來自嚴靈峰所著《易簡原理與辯證法》（正中書局，

1952年出版），這本書值得一讀再讀。＊註 3：那一年，我們入選了兩篇小說，真是開心。【 寫 給編輯人的信 26 】

不競爭原理（1）──如何發現 Blue Ocean？（上）●試析出版生存第一原則／人才尋覓與策略擬訂親愛的朋友﹕最近由於一本轟動全球的暢銷書《藍海策略──開創無人競爭的全新市場》

＊註 1熱賣，成為大家的話題，《聯合報》還為此寫了社論，不少雜誌闢出篇幅請學者專家座談探討，有些個性積極的出版社老闆，為了提昇競爭力，也急切地在編輯會議大聲詢問﹕「我們的 Blue Ocean在那裡？」有位曾經共事多年的出版界小友，在電話上描述會議內容後，笑說：「我讀了書，發現和你經常掛在嘴邊的『無人地帶』的概念像極了，當年的

遠流出版公司不就是這樣崛起的嗎？」接著，我們交換了彼此的看法。《藍海策略》的精髓，一言蔽之，即「跳脫傳統血腥競爭的『紅色海洋』及零和

遊戲，創造無人競爭的市場空間，追求嶄新的『藍海』商機」，以贏得勝利。作者金偉燦和芮妮揭示的「藍海策略四法則」，值得牢記於心﹕

⊙法則一：努力開創「沒有競爭的新市場」；⊙法則二：不與對手競爭，使競爭變得無關緊要﹔

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⊙法則三：創造「新需求」，透過成本控制，持續追求領先﹔⊙法則四：追求「客戶獲得高價值」與「產品低成本」。從這個角度切入，的確和歷史學家孫隆基教授提出的歷史發展規律之一的

「開發無人地帶」＊註 2理論頗有契合之處，回頭省思遠流成長史，其初期階段的發展策略，與之近似。結束談話之前，他建議我將遠流「由小變大」「由弱轉强」的歷程整理出來，

用「藍海策略」解讀一遍，即便這些「歷史」已是常識，甚或過氣、無用，也算功德一件。沒錯，遠流的崛起，確屬異數，視之為奇蹟也不為過。一家面臨生存危機的

公司，居然在短短一年多時間，不但轉危為安，而且還因此蛻變成當時觀念最新、最具企業規模的現代化出版機構，你說，是不是很不平凡？但，「奇蹟」的發生，依然有「跡」可「尋」。我還記得流傳於遠流的一則軼聞，老闆王榮文曾在某特殊場合問一位親

信﹕「遠流能有今天的成果，成功的因素是什麼？」這位年輕人正小心思索答案，王榮文不待他回答，立即打斷他的思路，坦

率的說：「因為我能『用能力比我強的人』。」壯哉斯言！ 遠流崛起最大的秘密，就藏在這句話裡。也許有人會問，用人和「藍海策略」有什麼關係？有，當然有！你不以為做

老闆的王榮文捨文壇赫赫有名的眾家好手，而獨獨垂青於年不滿三十、瘦削體弱長髮披肩、上班吊兒郎當、經常如神龍見首不見尾的詹宏志，將處在危險時刻的公司未來全寄託於他，這不就是一次在「人才藍海」覓才的大冒險？王榮文若是沒有慧眼識英雄──找來詹宏志，遠流的發展恐怕是另一種景

況；從另一角度看，詹宏志若沒登上遠流所提供的舞台，他的人生趨向和成就，將是另一番風貌了。我一直認為早期詹宏志和王榮文惺惺相惜、百分之百的信任與充分授權的故事，是「千里馬與伯樂」的現代樣板，主客相融的合作關係，發展出獨特情誼，當彼此相互吸引時，打造了傳誦迄今的佳話。詹宏志的人格特質非常獨特，我相信未來一定有不少專文、專書研究他，我

在這兒只陳述一項很少見的、放諸出版界也幾乎無人出其右的性格：他擁有吸引聚集人才的特殊能力。簡言之，他在哪裡，人才就往哪裡集中。因為常常只有詹宏志，聽得懂那些心懷獨特理念的年輕朋友的夢想，並從

他那兒得到支持；他集合各類人才，允許他們去追求自己的目標，巧妙的將這143

些散漫的力量集束成一股（壹）──在遠流快速擴張時期，一幅充滿彈性和看不到疆域極限的「出版地圖」，就在他心版悄悄地、不斷修飾繪製。由他領導的時候，你不會覺得有什麼限制，只要你提得出願景而經他深思

評量過的企劃案，都能得到全面支持。所以，放眼看去，人人都在為「證明自己」而元氣淋漓的活著，處處迸發出生命力；一旦失去他的領導，公司便如缺水的花圃，光鮮不見了，也少了工作的樂趣。他在的時候，你會深信「發展是硬道理」是顛躓不破的真理，經營規模好像

沒有邊界似的﹔走了他，才驀然驚覺，處處碰壁，事事有了規範──這個情況，我稱之謂「天花板現象」。意思是說，當他還在遠流時，沒人能預測遠流的成長極限；等他離開了，我們很快看到：天花板原來就在頭頂上＊註 3。總結的說，遠流的崛起，種因於了不起的老闆，慧眼獨具，禮聘彷若身處

邊緣、與眾不同的秀異之士（elite）詹宏志出任總經理──他帶來人、觀念、視野新的價值觀、新的可能性和少有的執行力。王榮文沒在「紅海」中去擇選功勳卓著的人作為事業夥伴，他向「藍海」取才

尋找能同時解決今天的問題和勾劃明日發展藍圖的經營專才，這個抉擇引發的大變革是：他物色來的詹宏志徹底顛覆了當時出版界的競爭生態，並對出版內涵提出新的定義、新的願景，奠定了新遠流的發展基礎。在不足與外人道的「慷慨承諾」＊註 4和對市場精準計算下，詹宏志勇敢踏

出第一步。他化舊為新，用新概念重新包裝久置王榮文抽屜的書稿，密集推出「大眾心理學全集」，果然席捲書市，成了當紅話題。遠流找對了人，這個人也做對了事。用「藍海策略」四法則來檢視當初的「詹式兵法」，幾乎完全吻合：1.他運用了全新的出版形式「書系」＊註 5──以清楚的出版理念和出版計

劃、並看準巨型連鎖書店（金石堂書店）剛剛出現，書架空盪盪地急待各種書籍填補的「空隙」（藍海），他採取強勢的「量產策略」，短短一月之內推出四十種新書，配合廣宣，迅速佔領書店最佳、最大、最多的書架。

2.所推出書系的類型，他避開了主戰場，捨文學而就應用科學，在那些領域

裡，沒有強有力的挑戰者，以快速形成的規模，霸氣十足地「獨佔」市場，換句話說，撫劍四顧，竟然不見對手（萬頃藍波我獨游）。

3.像「大眾心理學全集」、《柏楊版資治通鑑》等大塊頭企劃案，在那年頭可說是石破天驚的豪邁之作，創生「新需求」（藍海），完全做到成本控制和無人能及的領先地位。

4.因為滿足了讀者（客戶）需求，市場大餅做大了，書的印量也跟者增大，各種成本立刻降低，利潤快速累積，使經營體質日趨茁壯，如初昇旭日，冉冉而起。

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我們在這裡用「藍海策略」重新詮釋「遠流崛起」，究竟有沒有「現實上」的參考價值？當然有。因為在觀照歷史成敗的過程中，雖然不能複製經驗，但相應於當時

的背景和處境，仍然能給我們一些啟發──至少，寶貴的第一課，教導我們的是：「得人者，昌。」《追求卓越》一書作者湯姆．畢德士（Tom Peters）在近著《重新想像》中疾呼

「把『人』擺在第一位。將尋求人才置於所有議題之上，全力追求人才……為人才而瘋狂。」他認為：「人才經營是一天二十五小時、一個禮拜八天、一年五十三星期都在做的事；……而人才最有可能來自那些不隨波逐流的人、異議份子以及造反者。」＊註 6遠流因一詹宏志而興起，少了他，那將是什麼樣的出版社？甚至可以這麼說，因為他，台灣出版界開始變得生氣蓬勃，活力四射；我常說，不論你喜歡他與否，他引領台灣出版界提前成熟，逼迫大家及時去理解面對真正企業競爭時所需的知識、觀念和事業規模，在這一層意義上，他不但不是傳統出版人眼裡的「既有秩序破壞者」，更是迎接現代化出版世紀來臨的催生者：一個啟動變化巨輪的重要推手。尤其重要的是，詹宏志將「策略觀念」導入出版業。當時，那些深具影響力的重要出版社老闆，多半是「寫而優則出版」，他們

集知名作家和編輯人身份於一身，結交當代響噹噹的小說作家、散文作家、詩人……等藝文人士；出版是志趣的延長，出書也偏重於「出自己喜歡的書」，基本上以「人脈（藝文創作者）經營」為主，形成初具競爭型態的圈子，整體規模與產值不大，整個文化產業尚未進入商業競爭機制可以操作的階段，但隨著社會大腳步開放，種種政、經限制也隨之鬆綁，長久潛藏於社會的各種能量一一噴出，敏銳的人必已感覺到一個全新時代的來臨，這個新時代也必然帶出無限商機。所以，當詹宏志接受王榮文全權委託，重整遠流，他沒投入殺戮戰場（紅

海），他避開競爭，選擇沒有競爭者的領域（藍海）去開疆闢土＊註 7。我們在那時歸結經驗，綜合孫隆基教授的「開發無人地帶」理論，喊出「以

開發替代競爭」的口號，每年規劃 1～3個新書系，入據不同領域，奪取領先地位。遠流就是這樣長大的。傑出的人才加上嶄新的策略，使遠流有了不同於競爭者的面貌，出版界的

「遠流模式」或遠流內化的精神，即是奠基於此「不競爭（的競爭）原理」（哎喲！說穿了就是老莊），所謂「藍海策略」的真諦，豈不剛巧佐證了它的發展史？浩正 10,23＇05

─────────────────────────────────────＊ 註 1：《藍海策略──開創無人競爭的全新市場》，金偉燦、莫伯尼著，黃秀媛譯，天下文化，2005年 8月出版。

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＊ 註 2：引自孫隆基教授《歷史的鳥瞰》書中＜勢力均衡場論＞，原書已贈送他人，手邊只存此篇論文影本（我影印了二十份，願贈送有興趣細閱的讀友，請 e-mail到chouning@gmail.com，留下姓名地址，送完為止）。我服務於「時報出版公司」時，曾依據他的旨要，撰寫＜時報出版發展策略分析報告＞（日後，我會將這份報告貼出。我在第 11信＜編務報告書＞中曾借用其理論，說明「實學社」的出版計劃）。

＊ 註 3：詹宏志已離開城邦出版集團，以我個人有限的經驗與閱歷來看，香港 Tom集團高層做了誤判，未來恐怕難脫「天花板現象」。當然，但願是我高估了詹宏志；或者，接替他位置的人，也一樣出類拔萃。

＊ 註 4：有些事除非當事人說出來，當不容旁人說三道四。＊ 註 5：請參閱前面第 12、13、14信＜書系經營＞＜揭開書系構築之謎＞與＜聰明拷貝＞，在信中曾引用「破壞性創新」理論剖析詹宏志如何鎖定「尚未消費的人」而找到新市場。由此，我們發現：凡傑出的案例，不管從什麼角度切入，都如此發人深省。

＊ 註 6：引自《重新想像》（湯姆．畢德士著，廖建容、王岫晴譯，天下文化，2005年 3月出版）第 20章＜老闆的首要任務：25條人才法則＞（p250-267）。

＊ 註 7：請參閱註 5。【 寫 給編輯人的信 27 】

兩個領域之間／不競爭原理 2：如何發現 Blue Ocean？（下）親愛的朋友﹕這封信會引用幾位「名人」的話，因為我不可能把悟出的道理，說得比他們

更好。這些「引述」，在我看來，全是開啟「藍海之門」 （開發無人地帶）的鑰匙沒有人能明確而具體告訴你，眼前的藍海是什麼，但我相信，它不會躲在你看不到的地方，而且往往就佇立於眼皮下，餘光瞄得到的角落。或許，從他們的言語之中，喚醒了你「創新思維」的因子，而得以好整以暇

悠遊於寬闊的藍海之域。先介紹一位大師級人物，他就是從 1996年開始，與西洋棋世界冠軍卡斯帕

羅夫比賽，以 3.5比 2.5的總比數獲勝的電腦「深藍」發明人、來自台灣的許峰雄博士，他在接受《天下雜誌》孫珮瑜小姐訪問時，說了一段發人深省的話，請大家儲存在腦子裡，一旦發酵，收穫無窮：

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「我跟台灣的教授聊，發現台灣研究經常是一窩蜂，感覺誰掌政、誰喜歡看哪一種論文，就只有那種計劃可以拿到經費。但是，所有的人都做同一件事情，就違反了多樣性。台灣要想自己跟別人有什麼不一樣，要做不一樣的東西。先看清楚自

己有什麼強處，有的時候即使別人已經卡位了，但是你把自己的強處搬到那裡，還是有勝過別人的機會。我一直強調多樣性，因為研發的機會，經常在『兩個領域之間』。已經很專的領域，有兩條路可走﹕把原來的領域弄得更專，看得深一

點，就會發現還有蠻多事情可以做；或是把原來的專長拿到別的領域看看，搞不好有很多機會。『深藍』就是一個例子。基本上，我從另一個領域過去，然後把原來

的人『殺』掉了。」＊註 1

「兩個領域之間」很可能就是「藍海」藏身之處。但進一步說明之前，我抄錄法蘭斯．約翰森（Frans Johansson）在新著《梅迪奇效應》裡的一段話，放在一起參照﹕

「我把不同領域交會的地方，叫做『異場域碰撞點』（Intersection），而異場域碰撞所爆發出來的驚人創新，稱為『梅迪奇效應』（Medici Effect）。梅迪奇是義大利佛羅倫斯地區（Florence）的銀行家族，資助過眾多範

疇的創作家，因為這個家族和另外幾個家族的努力，雕刻家、科學家、詩人、哲學家、金融家、畫家和建築家匯聚佛羅倫斯，在這裡彼此交會、學習，打破不同範疇與文化的界線，合力打造了一個以新觀念為基礎的新世界，後來叫做『文藝復興』（14-16世紀）。」＊註 2

親愛的朋友，請留意﹕當觀察事理變化的理解能力達到一定高度時，大家的看法是如此貼近，不約而同地，點出了困於茫然無序時的出口。回頭再看詹宏志策劃的【大眾心理學全集】時，他有意無意地擴大了心理學

的涵蓋層面，他以心理學為軸，將其他範疇的應用知識做了開放性納入，從書系的總目錄便可看出，他明快地將觸及人性面、組織研究……等與企業經營領域相關的專著也一併納入。一方面，迅即解決因應「量產」而導致稿源不足的問題一方面，因擴大解釋範疇而使讀者群隨之快速增長。詹宏志在「兩個（以上）領域之間」＊註 3搭建起橋樑，開創出一家出版社的新局面。再舉詹宏志另一場經典戰役﹕當他和事業夥伴在創辦電腦雜誌《PChome》時

以「外行人的立場」仔細觀察分析當時的電腦雜誌界，發現「懂」電腦的所謂專家們，在介紹電腦基本觀念和操作程序時，缺乏耐心，不肯傾囊相授，不自覺中流露出來的「傲慢和怠忽」，剛好給人可趁之機。於是，詹宏志他們以「step by step」的內容編輯方式為主訴，一個動作一張

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圖片，要讓完全不懂電腦的人只要照圖操鍵，即可暢行無阻。《PChome》創刊時，喊出「無痛苦學習法」，配合詹式行銷創意，創刊號熱銷 14萬冊，在不到一月之間，爭取到超過四萬訂戶（據說最後訂戶高達十萬），打破了當時電腦雜誌月銷量一萬份的瓶頸。他像許峰雄博士一樣，「從另一個領域過去，然後把原來的人『殺』掉了」。我在遠流策劃【實用歷史叢書】時，背後所運用的原理完全相同，只是外頭

看熱鬧的人，沒看出我在進行巧妙的「複製工程」＊註 4。我讓「歷史」與其他範疇不斷碰撞，因此激出多樣性的歷史著作。歷史，理

應容許各種觀點予以新的詮釋，其結果是獲得更多養份的滋潤，從而創造出豐富的內涵；而詹宏志「產銷一體思考」的獨家心法，我們悄悄將其植入「實用歷史」初試啼聲時的行銷思維之中，結果大獲全勝，這個模式最終締造出數億元規模的業績。目前，這兩條路線仍在遠流活著，但已不如早期那樣活蹦亂跳，探索原因，

除了大環境的變遷因素之外，當家主事者，對當時為什麼能脫穎而出的脈絡意義未能精準理解和掌握，如能再三反芻這段遠流成長史，重新佈局，或許尚有重拾藍海優勢的機會。不過，誠如一位科技公司總經理所質疑的﹕「所有的紅海變『紅』之前，不都是藍海嗎？」＊註 5

這句話，問得太好了，一針見血地道出「藍海策略」困窘所在。我常使用「獨佔、獨大、搶（分）食（撿拾餘羹）、出局」四種現象（階段）來形容

書系的生命週期，現在似乎也可用來檢視「由藍轉紅」的質變過程，據此評估你的藍海，在現實世界裡所佔的位置。剛開始時，只有「獨佔」的領域（清澈的藍海）才能吸引我們投入；不久，跟

隨者逐一出現，於是進入「獨大」階段，這時候我們仍擁有領先優勢﹔如果競爭者不斷修正戰術，而我們卻掉以輕心的話，很快就會跌入「搶食」的苦況，淪落嚴酷的大紅海中，失去原有的影響力；若再失足，大好江山只好拱手讓人了。以遠流當年獨領風騷的「心理」與「歷史」這兩大板塊，目前究竟處於上述哪

個階段，以及如何恢復優勢的領導地位，重回藍海，確是一個有趣的課題。以上所述，雖可作為「他山之石」供人參考，但老是用舊的例子來佐證理論

難道找不出新的藍海嗎？的確，書市已經這樣擁擠，那還找得到什麼藍海。有位肩負某出版社行銷責任的朋友，在給我的mail上，也反映了相似的看

法：「……你們早年所處的時代，是『最美好的時光』，根本活在大藍海中，每

個時點都充滿商機；那像現在啊，處處書滿為患，遍地紅海，幾無立錐之地。過去的成功經驗，放在今天來看，意義有限；當你面對超出常情的退書堆，什麼紅海藍海，全成了俏皮話了。」

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這些話說得似乎很理直氣壯，但依我在出版界近三十年的經驗，這個行業從來沒有好做過，年年都有成千上百新出版社冒出來，能活下來又長命百歲的，屈指可數（我曾成立過三家出版社，均鬱鬱以終）；不同的世代有不同的難題，不同的難題自有不同的人才找到解決方案；每個年代，自然而然會型構那個年代的新思維和新的（找到藍海的）生存之道；──對自認為「身陷紅海」而束手無策的職場好手，我們既無力、也輪不到我們「不自量力」地提供解答，真正的解鈴人，不就是仍在職場孜孜不倦、奮戰的你嗎？生命正日趨黯淡的我，確已不具指導能力和立場，之所以胡謅譫語，只是

在「回顧來時路」時，將一些成敗經驗記錄下來，存作資料；希望繼起者，能印證參考，若因此萌生發明，也不枉費白頭老翁一番心意了。「藍海」究竟還存不存在或「躲藏」在那個角落，正是出版業界日思暮想的夢

土，我很同意一向為我敬重的「早安財經文化公司」總經理沈雲驄的話：「我一直相信，台灣的出版界，仍然處處是藍海。」你說說看，出版人要是少了這番自信，豈不早該轉行，跟這行業道別了？我也是忝為不可救藥的「樂觀主義者」，深信「藍海處處」不疑，欠缺的是能

否找出它藏身之地的智慧（或幸運），宏碁的施振榮先生諄諄教誨大家「放眼非主流市場」，重建台灣的競爭優勢，從事出版的朋友們，也不妨傾心聆聽他指點的方向。打從我所寫的一系列信，所觸及的「紫牛」、「以開發替代競爭」、「無人地帶」

「鄉村包圍城市」、「Think Difference」、「破壞性創新」、「藍海」、……和「放眼非主流」等等，都在描述同一件事，只是因應不同時空、不同對象、不同需求而以不同的辭彙來表述「創新力」的重要性。細心的讀友，或可在＜經典再造＞信內涉及的「新定本」與「新經典」中，嗅出淡淡的藍海氣息﹔在「中國兒童守護神」企劃構想中，看到事業遠景的潛能﹔在＜小說天地大＞信中，隱伏了日本「角川書店」＊註 6脫穎而出的典範轉移的學習機會……。你以為這些不是藍海嗎？＊註 7

末了，我要引述「聯想集團」前高級副總裁馬雪征女士所說、值得出版人玩味的一段話﹕「我這個人一直是退三步、退五步。先看三、五年後做什麼，才來看今天應該做什麼。如果我先考慮明天應該做什麼，再決定三年後的事，這樣肯定會出問題。」＊註 8

出版這行業有極大的不可測性，若有人說，他能掌控三、五年後的書市趨勢與時髦、流行，那肯定是癡人說夢；但，正因為「不可測性」是如此明顯，不也恰好為「大冒險家」及擁有早慧者提供了一片藍海？祝福大家。浩正 2005/11/7

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＊ 註 1：見《天下雜誌》第 326期（2005/11/5出版）＜訪『深藍電腦』發明人許峰雄博士：不要深藍，不要深綠，要多釆多姿＞p.186-187。

＊ 註 2：請參閱《梅迪奇效應》（Frans Johansson著／劉真如譯），2005年 10月，商周出版。

＊ 註 3：請參閱＜書系經營＞＜揭開書系構築之謎＞（第 12-13信）。＊ 註 4：請參閱＜聰明拷貝＞（第 14信）。＊ 註 5：在一片沉迷「藍海策略」的風潮中，我特別推薦《數位時代》第 115期（2005年

10月 1日出版）刊登的一篇文章﹕＜在集體憂鬱中，嚮往藍海！──對暢銷書《藍海策略》的另一種解釋＞，作者吳向前冷靜而客觀地借科技公司總經理之口，提出質疑和評論，全文非常精彩，千萬不要錯過。讀完它，就可解答所引用的這句問話了。

＊ 註 6：角川春樹和他弟弟角川歷彥主持下的「角川書店」，有很多經營手法值得學習。＊ 註 7：我有一些「自以為藍海」的構想，會在未來一一寫出。＊ 註 8：引自《商業周刊》第 932期（2005/10/3出刊）＜人物專訪＞（p.78），由張毅君與暴劍光（整理）採訪。當月，還有其他周刊也刊出馬女士的訪問，但都不如此篇條理清晰，充分掌握到了要點。

【寫給編輯人的信 28 】

塵封 20年的報告＜浩正按＞： 1985 年，我曾在「時報出版公司」工作七個月，之後 應王榮文和詹宏志之邀，成了「遠流出版公司」的成員，開啟我人生一段事業高峰。我在「時報出版」短短停留期間，曾於歲末，向當時的總經理張武順提出一份私人報告＜無人地帶的經營方略＞，如今相隔二十年了。近來，有位看過這份報告的朋友，建議我張貼出來，他認為雖事隔久遠，對年輕朋友或許仍有些許參考之用，至少幫助大家了解那一階段的歷史斷片，讓大家看看我們這些老古董留下的雪泥鴻爪。所以，倘若讀到什麼不成熟的見解，請千萬多加包涵，因為我的程度也僅止於此。好在「時報出版公司」如今在董事長孫思照和總經理莫昭平領導下，不但股票上市，也成為一家年年賺錢的出版企業。回想從前種種，真有不堪回首之歎。周浩正／ 2005/11/11

「無人地帶」的經營方略●「時報出版公司」發展策略分析報告

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中華民國七十四（1985）年十二月二十五日報告人／周浩正

壹、觀察 ／ 出版市場現況分析 台灣出版市場正逢體制蛻變前夕，出版人往昔所抱持的出版信念面臨了社

會經濟長期繁榮、經營知識日漸普及之後，引發出來的一個新的自覺年代。過去純為興趣及作為一種謀生工具的消極行為，一轉為大的理想或野心，

企求千秋萬世、影響深遠的事業雄心，翻騰在新一代出版人的胸臆。過去以小資本經營的出版社，經過市場競爭法則汰選，至今仍活躍市場的也都有了堅實的基礎，他們日積月累努力奮鬥，至少建造起以下的地基﹕．良好的、足資運用的社會（人際）關係；．小規模經營出版成功的珍貴經驗﹔．掌握了出版市場最新的動態訊息（因為他們本身就構成了訊息的主要來源）；．擁有基本作家群，這些作家在出版市場都有基本讀者支持；．累積了充分的財力基礎，足以因應下一階段經營層次提昇後的挑戰﹔．在不斷競爭中，培植出憂患意識和高瞻遠矚的能力，應付新局面的彈性

十分活潑﹔．某些出版社之間，能夠在情報、經驗和財源上相互支援與溝通，隱約地結

合起合作關係，在面對重要問題或新情勢時，彼此倚恃相助，在利害與道義方面，發展出結盟式的特殊團隊精神。過去「弱勢經營」的時代已經一去不回，「強勢經營」則方興未艾，「攻擊就

是最佳防禦」的觀念正在出版界擴散﹔抱殘守缺、不圖突破與自我提昇的出版人在新階段的競爭中，必遭蠶食或淘汰的命運。所謂「弱勢經營」，就是以微薄的資金，以爭取友誼、同情心、追隨潮流與時

髦或以冒險家式的賭徒性格下注方式，來尋求生機。在漸進的發展中，或因判斷正確、或僥倖得逞，慢慢地厚植實力，壯大自己。目前，早年被稱為「五小」的出版社──爾雅、九歌、洪範、純文學、大地，均屬這一類型（如今已非當年吳下阿蒙）。而「強勢經營」的過程，則充滿挑戰性，主要依賴的是一種企劃能力和冒險

精神，在一個企劃案實施前後，深思熟慮，籌集財力，放手一摶，勝王敗寇，賴此一擊。「遠流出版公司」就屬此類型出版社的代表。長久累積的經驗，培育出他們的自信心與應變能力，野心勃勃地正準備著在下一回合出版競爭中獲得全勝。在當前出版界中，少數「指標型出版社」的動向，值得密切注意：「爾雅」──代表了文學性出版社。「天下」──代表了非文學性出版社。「遠流」──代表了充滿企劃能力與編輯創意、捉摸不定出版性格的出版社。「聯經」──代表了大資本結構與遠瞻性甚強的綜合出版社。

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「爾雅」與「天下」的出版品充分運用了「累積效應」。單一而明確的產品線，經持續而不斷加強的內容，形成獨特性，在讀者心目中建立起突出、鮮明、容易認知的風格與特色。「遠流」則混合了「累積效應」與「組合效應」，同時經營若干條產品線，在小

心翼翼的經營中，每條產品線均有很大斬獲，並在明確的出版理念指導下，懂得調整出版方向，適時「捨棄」力有未逮或爭之無益、反而窒礙經營目標追求的舊產品。深切了解自己﹕有多大編輯人力與能力、有多大的財力，就做多大的出版規劃；不貪多，不貪大──年來的經營成績令人刮目相看。例如【大眾心理學全集】與【柏楊版資治通鑑】的表現，確實十分優異。「聯經」這可敬的對手，則又是另一番風貌。他們不求立即的短期利益，以

「長程目標」追求未來損益平衡的做法（放長線，釣大魚），使其厚植基礎，求最終決戰的勝果。例如大力投資學術書籍，使聯經得到可供未來迴旋的廣大後方基地（空間）。創業十年，已轉大虧為小盈，他們未來的發展，必須特別留意。以最淺顯的例句解釋：他們大力發展「重工業」，有一天一旦轉向「輕工業」時，一定不會有「心餘力絀」之感，將可輕輕鬆鬆鯨吞出版市場。因此，置身於上述出版市場裡的我們（「時報出版公司」），應該何去何從？如何衝破重重困境重新出發，打開一片天地，創造新的奇蹟，毋寧是「時報

出版公司」所有同仁必須面對的嚴酷挑戰！

貳、對策 ／未來出版市場的掌握 1.指導理念：開發「無人地帶」「勢力均衡（balance of power）是政治學的一個名詞。這個原則說明了邦國之間

的一種實力抵消。如果有兩個或一群組有著同等或相近實力的國家同時並存著，她們之間的勢力消長往往會造成一種膠著狀態（stalemate），使得任何一個邦國都難擴展分毫。如果這群處在勢力均衡狀態下的邦國恰好是一個文化發展中心，而四周又都是文化較落後之地區，那麼，列國競爭和發展的取向也就往往會集中於文化較高的心臟地區，而較忽略四周較落後的『無人地帶』（no man＇s land）。但也正因為列國之競爭取向皆集中在『勢力均衡場』的中心，使得任何一個向力場中心發展的國家皆遭到其他邦國之妒恨，而形成寸土必爭之局。相反地，如果任何邦國向力場的週緣發展，她所遭到的抗拒力也就必定會軟弱，而且亦因此能夠獲得較大的進展。」

── 引自＜勢力均衡場論＞（孫隆基教授）

2.說明在即將來臨的新階段出版時代裡，出版人必然在全新的領域互爭長短。經營

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理念的提昇、經營策略的掌控、經營決策的擬訂與實踐能力等等，將成為考量出版社優劣、成敗的重要評準。明年（民國七＋五年,1986）將是決定「時報出版公司」未來發展的關鍵年。在許

多重要出版社正在調整其出版使命和發展策略之時，我們不得不一面面對他們所施加於我們身上的壓力，一面適時重組機構功態，規劃新的出版企劃，發揮攻擊力，以確保生存的競爭力──這已是刻不容緩的事。從前面所引的「指導理念」來看，我們所憑恃的希望是「無人地帶」的開發。

在競爭力最小的區域，拓展出自己專屬的領域。因而，我們可粗略分列以下細則──做別人忽略做的；──做別人不敢做的；──做別人不能做的；──做別人已經做而做不好的。說得更深入一些，我們必須在「力場中心地帶」以二分力量與競爭者周旋，

其餘八分力量用來「開拓」新創市場。「時報出版公司」自七四年（1985）八月改組，到十二月止，公司上下全副精

力從事兩件事：基層幹部負責執行近七百種舊書的整編工作，根據指示的叢書整編路線，歸併出各條產品線，完成初步規劃藍圖﹔核心幹部除了保持警覺，爭取強勢產品外，大部份時間與精力全用之於未來一至三年的產品開發。以積極機動性的「守勢經營」策略，來換取未來深具發展性的「攻勢經營」的餘裕。「李昂三書」、「人間叢書」、「生活叢書」……的出版，是守勢中的攻勢，迫使外界不敢忽視「時報出版公司」的存在與鬥志；一方面則分散他們對我們準備中的出版計劃的注意力，導引他們「錯視」。換句話說，寧可增加當前面臨的壓力，以消減未來的潛在壓力。從明年開始，出版界將「逐月加深」感受來自我們的壓力。舊有的戰線，不

輕易放棄﹔而新闢的戰線，應讓競爭者為之措手不及。

3.實施方案甲、力場中心的心臟地區：仍以舊書整編出來的路線為主要戰場。依傳統出

版人的眼光來看，這是兵家必爭之地，我們當然不能退讓。但這塊領域正因為是「逐鹿之地」，只需略施小力，就能引起劇烈的動盪與反應，正好吸收競爭者的精力。在這傳統正規戰的戰場上，我們規劃的出版路線如下：（1）人間叢書﹕以出版文學書籍為主，兼及歷史與哲學、可讀性較高的高

水準讀物。同時，爭取暢銷書作家及知名作家作品，以建立「人間叢書」的風格﹔應當與「時報」各關係企業（特別是「人間副刊」）密切結合，以中、長期「累積效應」為追求目標。這是我們未來最具代表風格的路線之一。（2）學術叢書﹕以學術著作為主。（3）生活叢書﹕以應用、通俗性常識、新知為主。

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（4）籌辦《歡樂漫畫誌》。（5）漫畫叢書。（6）已正式銷售的套書（如《中國歷代經典寶庫》）。（7）視覺叢書。（8）歷史小說。（9）經營（財經）叢書。（10）其他（原「時報書系」無法歸類及尚未整編的書）。在行銷的戰術運用方面，結合未來創刊的 PR雜誌配合各種行銷企劃方案靈

活出擊。例如，從「生活叢書」中，編輯【家庭生活書櫃】，以套書方式透過直銷增加通路收益。這種產銷一體思考的組合方式，或許可發展成一種模式。乙、力場邊緣的外圍地區﹕這是展示未來經營活力的主戰場。能不能開闢新

戰區，強化戰力，是決定未來天下誰屬的關鍵處。目前正在籌劃中的項目如次﹕（1）創辦 PR雜誌《開卷》，要做到有收藏價值的促銷刊物（以日本講談社的

《書》為學習對象）。預定明年四月創刊，第一期即以「未來類型小說趨勢：商戰小說的興起」為主題，為新闢產品線全面搶攻。（2）結合社會上的新興團體與新生力量。必須搶在所有出版社之前連繫他

們、肯定他們、結合他們，這是為壯實明天的我們，一步也不能放鬆的工作。例如，我們已經透過林佩芬和「滿族協會」充分溝通，並於了解他們工作重點與方向之後，掌握了以下作品﹕

──滿族神話故事（將與漢、蒙、藏、苗……各族神話一併處理，為一套《中國神話故事》的兒童版奠下基礎）﹔

──《怒爾哈齊傳》（由林佩芬撰寫中，預定明年六月交稿，約三十萬字）﹔──滿族（女真族）開國敘事史詩（林佩芬執筆，正由「聯副」陸續刊出），預定以

菊八開以上的大型開本、配圖、彩色、精裝印行（預定明年第四季開始推出）﹔──清史（計劃極為龐大，一時尚無法成稿）﹔──其他（如「滿文原始文獻資料彙編」）。（3）新崛起的青年學者與作家的連繫與合作，如張大春、郭箏、簡媜、龍應

台……等人作品的爭取。像淡江大學副教授龔鵬程，正為出版公司籌劃下列兩書之 1：改變中國歷史發展的重要文獻資料彙編。之 2：中國古典文學批評術語大辭典。

（4）新產品線的開發。目前正在運作中的路線有三條：之 1：「商戰小說」及「商戰叢書」。預定以特殊開本印行銷售，到現在為

止，已動工的書達二十冊，明年四月，首批 4～6冊正式上市，預料將激起出版市場的驚異與競爭。

之 2：新動物園系列叢書。台北圓山動物園即將遷移到木柵新址，將在明年七月正式對外開放，第一期有七個館區同時展出，所有有關印刷資料，由「時報出版公司」代為編印發售，全期十七個館，分年完成，將可能是公司重要穩定資金收入來源之一。

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之 3：當代智慧人物訪談系列（《我的履歷表》）。預定以固定開本、定價，以「累積」與「組合」效應觀念經營，目前正在做最後考量，以決定行動方針。

（5）特殊作品的爭取，以彰顯出版公司的良好形象。以任策（前「北京市人民交響樂團指揮」，現任教於「文化大學」）為例，他在大陸期間，曾在邊疆地區，做了詳盡的民謠採集工作，採錄過程充滿了辛酸與趣事，所蒐集的第一手資料極其珍貴，正商請他整理撰寫中。

（6）特別企劃路線。特別企劃必須源自優良的構想，經內部編輯會議討論，審查其可行性後，才付諸實施。目前，研擬中的企劃案為「大決策：改變中國歷史發展的重要決策分析」。

（7）強化既有產品線。如「歷史小說」即是，我們正與南宮博家人洽談出版全集的方案，若一切順利，將是出版公司主攻路線之一。

參、困局 ／以及解困之道 我們不怕和外人競爭，愈競爭愈有無限精力爆發出來；我們怕內部失和，

得不到應有的支援。五個月以來，至少有兩點需要溝通和協助的﹕1.授權。大型出版公司，由於組織龐大而嚴密，層層節制的結果，使公司

變得反應遲鈍。例如，我們和另一出版社爭取同一作家時，他們能立即以優厚的條件擊敗我們（他們出面的常常是老闆，而我們卻不是）。我們不敢當場承諾，層層請示，時時更動條件，結果先機盡失。所以，依職務訂定充分而適當的授權，在對外談判時，至少要讓主編能立即決定。

2.報社內部關係企業的相互支援。「xx出版社」奪取了「人間副刊」兩年來的全部優秀稿件，使「人間叢書」得不到應有的活力，這種情況，一則對內部同仁的士氣斲傷甚大﹔二則使外界對出版公司的地位有了偏誤的評估﹔三則連帶使時報企業蒙羞，成為業界笑柄。因此，如何使報社內部各關係企業相互支援（特別是「人間副刊」），恐怕是目前最迫切要解決的事了。

肆、結語 ／意見的綜合 1.明年是決定「時報出版公司」未來發展成敗的關鍵年。2.我們必須在「力場中心地帶」以二分力量與競爭者周旋，八分力量用在開

發新市場。3.經營的目的是在追求盈利，但不可忽略造福社會的使命，整個公司的終

極目標，當為兩者之結合。4.經營策略既需照願短期利益，也不能因之喪失長期利益。策略本身應具高

瞻遠矚的特質，因此一條產品線是否具有長期發展的效益，應作為首要考慮。5.再好的經營理念與策略、再果斷正確的決策──都必須奠基於每一成員獨

當一面的「實踐能力」，以目前人員素質而言，應即予補強。155

6.公司生命繫於不斷開發後續產品（線）的智慧和勇氣，這在未來需時時刻刻放在心上。

7.團結才有力量，有鞭策才有進步。我們應該結合報系機構通力合作，同時不斷督促內部工作同仁的進步，或許是我們在接受新的考驗時，首先要正視的課題。

8.環視出版界群雄，野心勃勃爭雄鬥勝的當兒，「時報出版公司」不自覺地已步入暴風圈內，在動盪的時刻，不容忽視「敵情」（競爭生態的變化），而更重要的是，清醒地保持主動。我們積極投入的態度，必將引發更深遠悠久的連鎖變化身處變局的核心，讓我們快快樂樂地打贏這一場仗。

【 寫 給編輯人的信 29 】

長尾理論──不競爭原理 3

‧打開「藍海之門」的另一把鑰匙親愛的朋友﹕近讀老貓舊文，讀到「長尾理論」一辭＊註 1，因聞所未聞，特地用中文

google一下，居然得 1,080,000項。隨手點閱，揣摩再三，仍不得正解，只有用自己有限的經驗附會一番。經左推右敲，眼前光明忽現，頓時喜從心生。可不是嗎？我們老問「藍海在哪裡」，這不又是用來實踐「不競爭原理」、打

開藍海大門的一把鑰匙？若要談「長尾理論」，不得不先從「80／20法則」說起，因為有一種流傳頗廣

的說法：長尾理論是對「二八定律」的顛覆。在《80／20法則》＊註 2書中，曾就字面意義、用很白話的文字詮釋：「這法則是說，你所完成的工作裡，百分之八十的成果，來自於你所花的百

分之二十時間。我們五分之四的努力──也就是大部份的努力，是與成果無關的。」這種不平衡的現象，反應在商業世界時，就出現了以下的情況：「20％的產品或客戶，涵蓋了約 80％的營業額；20％的產品或顧客，通常

佔該公司 80％的獲利。」156

問題來了﹕既然如此，我們為什麼還要繼續生產哪些只獲利 20％的 80％產品呢？我們是不是應該「採取激烈且徹底的措施」，停止生產哪些獲利不足的五分之四的產品？這種提議當然是行不通的。因為，從出版業的角度看，要所屬編輯個個選書

如神、本本暢銷，這是掉入「50／50的謬誤」（意謂「投入＝產出」），這是不符合實際情況的；而「80／20現象」才是真實世界的樣貌。事實上，面對嚴酷而難解的現實，該書作者提出的對策，簡化成一句話，

即是：「如果我們在各個層面中，確實意識到『關鍵少數』和『無用多數』之間的差異，並著手去改善，則我們所珍視的事物可以增加。」作者強調「對所有『缺陷』做些正面的事，哪麼原來浪費、耗損的現象，卻可能帶來好事」。引述這些文字，旨在說明有人嘗試定義「長尾理論」時，認為它的核心意義

建立於對「80／20法則」的質疑。「長尾理論」反映於分佈圖上的百分之八十，就像一條長長的尾巴──越細

小、越接近尾端、越被忽視的非主流產品區，才是未來產生可與主流市場相匹敵甚至是市場規模更大的、新的「暢銷產品源」＊註 3；而 80％（五分之四）的「無用多數」，很可能就是未來「關鍵少數」的隱身之處。說到這裡，親愛的朋友，你不覺得「長尾理論」越來越「似曾相識」？（藍海，正若隱若現地，在某個時點向我們招手。）而，「長尾理論」不多不少恰好補實了《80／20法則》作者看到「80／20」所

形成的缺口，並引出一個針對已經存在的浪費與耗損予以徹底改造的創新方案。從我所能理解的程度來看，這兩套理論似可看作一體兩面、是互補不足、是一套「雞生蛋或蛋生雞」、互為因果的非線性系統。在網路上，關於「長尾理論」的定義，眾家英雄豪傑各有所見，深獲吾心的

有以下數則：．「長尾就是 80％過去不值得一賣的東西。」──Grey

．「長尾就是當藉藉無名的變成無處不在的時候，你可以得到的。」──Eric Akawie

．「長尾實現的是許許多多小市場的總和等於（如果不是大於）一些大市場。」──Jason Foster

．「長尾講述的是這樣一個故事：以前被認為是邊緣化的、地下的、獨立的產品，現在共同佔據了一塊市場，足可與最暢銷的熱賣產品匹敵。」

──Bob Baker

．「一個小數字乘以一個非常大的數字，等於一個大數。」──Rajesh Jain

．「由於通路的擴大與時間的拉長，利基產品也能賣出與暢銷產品一樣的量。」──Brandon Schauer

．「有人將 Long tail的 tail部份，對應到 niche market，它們看似很小，微不足道，157

但是積少成多，總量可能比 head部份還多。」──見素由此看來，「長尾」的中心思想即在努力「避開競爭」，進據沒有競爭對手的

領域，以取得優勢。從「人棄我取」的角度切入，在邊緣、在無人在意、在廢品堆放場……，找出能重新賦予新生命的產品＊註 4；而在 80％欠缺競爭力的「無用多數」的長長尾巴之中，試著找到大大小小的「藍海」。光是這樣往下推想，就趣味無窮了。我手頭上剛好有個現成佳例，貢獻給大家小嚐。多年以前，我和朋友成立「實學社」，在佈局產品線時，曾規劃了一條【改

編電影的日本名家名著】，聘請了熟悉日本文學和電影的姚立群主持編務，並商請詹宏志擔任總策劃。所選的書，均一時之選，如：《陽暉樓》《紅鬍子》《五瓣之椿》《藏》《紀之川》《俗物圖鑑》《耶斯克列曼度之謎》《鬼龍院花子的一生》《河的星塵往事》《二十四隻眼睛》《槍錢家族》《史上最大作弊戰爭》《女廁所殺人事件》《恍惚的人》《華岡青洲之妻》《蒲公英之歌》《飯稻妻》《放浪記》……等，先後出了二十二冊。本以為如此堅強的陣容，書出之後，必洛陽紙貴，掀起風暴；沒想到開館之作《藏》──列名 1994年日本《讀賣新聞》「十大最受歡迎書籍」、狂銷85萬冊、「東映電影 100年紀念放映作」、「第八屆東京國際影展閉幕影片」等殊榮的鉅作，我們在當年特別選在「台北國際書展」開幕日隆重推出，還不惜成本於報端刊登全頁廣告，氣勢不凡。但上市之後，未見預期回響，這條路線始終奄奄一息，在那兒苟延殘喘。不久前，公司易主「遠流」。這套沉寂多年的書，其中《河的星塵往事》突然

蒙得青睞，被情有獨鍾者，以《河的三部作》為名，重新包裝販售。這部書是由《泥河》（太宰賞）《螢川》（芥川賞）《道頓堀川》等三篇傑作合集，

出自當代名家宮本輝之手，並由小栗康平、須川榮三、深作欣二改編為電影。當年初版二千冊，努力了好幾年，只賣掉七、八百冊，剩下的全靜悄悄地躺在倉庫無人問津。喚醒這書書魂、獨具慧眼的人，就是林皎宏。他另外兩個分身比本名響亮多了：一叫傅月庵﹔一叫蠹魚頭。常讀報刊雜誌

常上「遠流博識網」（http://www.ylib.com）的朋友，對這兩個名字當不陌生，蠹魚頭主持的「聊齋」討論區，經常是賓客盈門，座無虛席。他身為遠流顧問，親自策劃了一條路線：「綠蠹魚，Read It」。他的編輯觀

念聚焦於尋回「閱讀的樂趣」，他堅持讀書必須回歸「為樂趣而閱讀」，不僅僅是只篤信「知識的力量」。濃濃的人文氣息，使他策劃出版的書，漾起一股特殊的品味和神韻，吸引

了難以估量數字的讀友，願意接納他遴選的作品。最近出版的蔣勳新著《天地有大美》，就是極具代表性的年度大作，無論內容、美術設計、紙張、裝幀等，都有

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超水準的表現，去年年底上市，即供不應求，不到一個月，印量破萬，頻頻再版，屢創佳績。在這樣濃烈人文味的林皎宏欽點之下，《河的星塵往事》經他於「遠流博識

網」品題推薦，果不其然，新版的《河的三部作》立刻成為當月眾人注目之作，短短數月，印行三刷，銷售量直逼六千。他在「長尾」──被當成破爛丟棄的廢品中，找到能創新價值的「關鍵少數」

這個例子告訴我們「無用多數」裡面，真藏有寶貝哩！尋找「藍海」，人人有責，但除了幸運還更需要策略與方法。在前信中，介紹了「無人地帶 」與「兩個領域之間」開啟藍海之門的兩把鑰匙

這「長尾理論」湊成第三把。我不知道這三把鑰匙是否有用，但有一點是可以確定的﹕我們無法從這些理論直接取得答案──坦白說，這既不是它們的目的及責任，也不是它們能力所及的，這些理論可貢獻的只有一件事：

──引導你去想，不停的想。希望透過原理的陳述，勾起你經驗世界的回憶，或許從中引起些許共鳴；

或是提醒不小心遺忘的角落、邊邊，尋回被低估價值的東西；甚或明喻一個方向鼓舞熱情，去冒險探索……。總而言之，要你去思索，去抉擇，去行動。《河的三部作》的成功，還蘊含其他要素，其中最突出的，是出版界必須正

視日趨成熟的「新生事物」：網路社群的經營。「網路社群」經由魅力營造，由點而面、由小成大，將趣味相投的人在虛擬

空間聚合，然後在時間的積累中「脫中心化」，自然而然自建中心，形成一股力量（哈！這些道理也挺符合「長尾理論」），隱約地變身為「新通路」。像這類網路社群，剛開始時，只是小眾中的小眾，身處邊陲又乏人正視，

但隨著人氣發燒（「遠流博識網」每天造訪流量高達 200,000人次），迄今已浸浸乎似由副扶正，其未來的爆發能量將不可限量＊註 5。假使你對此仍半信半疑，請聽聽媒體鉅子梅鐸（Rupert Murdoch）針對網路

新世紀的來臨所說的話，或可一洗疑慮：「我所認識的三十歲以下的年輕人，沒有一個看過報紙分類廣告。」＊註 6

請想想，他們為什麼不看？被什麼取代了？這一世代的人聚合起來所形成的市場潛力，誰敢忽視？梅鐸的年歲這麼大了，還能警覺到這些，實在不簡單。但我們又從中偷學到了什麼？未來，我將以「發現藍海」為旨，交代長久儲存於心的一些編輯構想，我希

望這些構想還有參考或出版價值──它們也許處在「兩個領域之間」、也許巧遇「無人地帶」、也許正好屬於長尾之末；當然，也許──，什麼也不是。敬祝

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健康快樂浩正 2006/1/5

─────────────────────────────────────＊ 註 1：「長尾理論」（The Long Tail）概念得自《連線雜誌》主編 Chris Anderson在

2004年 10月的＜長尾＞一文中提出，用來描述如「亞馬遜網路書店」和Netflix之類網站的商業與經濟模式。「長尾」實際上是統計學中 Power Laws和帕累托（Pareto）分佈特徵的一個口語

化表達（請參閱下圖）。

舉例來說，我們常用的漢字實際上不多，但因出現頻率高，所以這些為數不多的漢字佔據了上圖廣大的紅區（Body）；絕大部份的漢字難得一用，它們就屬於那長長的藍尾（The Long Tail）。

Chris認為，只要存儲和流通的渠道足夠大，需求不旺或銷售不佳的產品共同佔據的市場比例就可以和那些數量不多的熱賣品所佔據的市場比例相匹敵，甚至更大。── 引自「播客寶典」（http://hopesome.com/index.php?p=203）

＊ 註 2：參閱《80／20法則》（Richard Koch著,,謝綺蓉譯,1998年 11月,大塊文化出版）。＊ 註 3：「藍海理論」中，努力開創「沒有競爭的新市場」等原理放在這兒相互印證，立刻發現彼此之間血脈相繫，一點即通。

＊ 註 4：這些敘述使人想起《乖離與怪利：異端概念創造主流市場》（商智文化,2004／3

／10出版）。＊ 註 5：即使「網路社群」是小眾聚合，若一家出版社擁有三、五十個（或更多？）不同性質的「網路社群」刻意經營的話（1＝？），請想想看，這個「新興通路」的力量將會有多大？這個觀點仍不脫「長尾理論」的範疇，請細細咀嚼。

＊ 註 6：參閱《數位時代》第 121期（2006/1/15）＜6種觀點解讀產業趨勢：2006年全球科技大風向＞一文（p.134-137）。

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【 寫 給編輯人的信 30 】

「編輯力」起步走！／笨鳥的學習自白親愛的朋友：在開始談「『編輯力』起步走」之前，首先要釐清的，恐怕是何謂編輯力了。「編輯力」一辭，顧名思義是泛指編輯各種能力的綜合表現，也是編輯之間

的溝通用語，去年五月，日本講談社「現代新書」總編輯鷲尾賢也寫的《編輯力從創意企劃到人際關係》出了中文版＊註 1，使「編輯力」更成了編輯之間朗朗上口的常用辭彙。由於這類由業界老手親述經歷的書極不多見，我喜孜孜地上網訂閱，書到之日，迫不及待連夜拜讀，發現編輯之道不分中外，彼此經驗相似的多，相異者少。我從鷲尾的心得裡面，也重溫了過去曾走過的路。他在首章「編輯是什麼？」中，把編輯工作，以簡化的流程作說明，約略分

為：取材、企劃、邀稿、催稿、編輯實務、校稿、宣傳、發行、聯繫作者等等，敘述雖極簡單，仍可讀出一項重要特質：「書的企劃」。台灣出版界的編輯，有能力或被允許掌握選書權責者少，大部份精力放在

流程後半段「基本功」的磨鍊，其實這階段充其量只能算做「養成教育」，能不能百尺竿頭更上一層，握有選題策劃的權力，則還有待實力證明。我遇過不少剛出道的年輕朋友，剛做編輯就很不服氣，認為出書沒什麼難，

立即要求擁有出版決策權──請問﹕有哪種老闆敢把銀子隨意輕擲？總得先讓人眼睛一亮，證明自己有什麼與眾不同的長處吧！依照鷲尾賢也的經驗實錄，一旦編輯人提出的構想在「編輯會議」上通過，

才正式「成案」，納入作業流程，整個過程如下：1.提出企劃案。2.企劃案成立之後，找作者寫書。3.找到作者，即進入催稿期，務必追蹤進度，如期交稿。

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4.將交來的稿子，正式納入編、印流程。5.出書前後的廣宣活動。6.效益評估。細心的讀友很可能發覺這個流程與國內眾多出版社並不全然吻合，我們編

輯手上的書很少需要「根據議題找作者寫書」，除了極少數出版社有「開發議題」及「自製能力」外，大部份出版社出版物，依賴的是：之一：國外當紅作家作品；之二：國內當紅作家作品；之三：有渲染性的「社會話題作」。光從這一點上，即可看出我們和日本對於「書的企劃」這一概念的相異之處

台灣的出版社，為了降低風險，讓製作的書本本「暢銷書市」，常常側重「他製」，喜歡從已經證實暢銷的作家或作品中尋覓機會，而上述三種來源，當是最便捷的捷徑。因此，少數編輯由此淬鍊出獨特的本領：

──有的非常擅長從國外琳瑯滿目的出版物中，找到在國內書市有利基的作品；

──有的專注於人脈經營，能爭取到國內一流大家作品；──有的敏於市場嗅覺，能在社會表象中，迅即擄獲有挑戰性的話題作品。換句話說，因為「書源開發能力」的殊異，而發展出不同性向的編輯類型。

除了第三項，尚能突出產品企劃特性之外，基本上，前兩類編輯所選作品，彰顯的是選書人的學養、眼光和癖好，和鷲尾的工作相比，重點不同。鷲尾著重書的前端思考，是「先有議題，才有作者；有了作者，才有作品」。所以他所製作出來的書，是編輯主導、是獨一無二、是操之在我、是毋需參與國內、外著作的競價比賽，鷲尾在角色功能方面的殊異表現，或可給國內編輯一些啟發。從鷲尾身上，大略可看出「編輯力」的豐富內涵──預見力、發想力、企劃力、

人脈經營力、整合力、執行力、行銷力、問題解決力……等等，不一而足。投身編輯工程的朋友，不妨先了解自己擁有的編輯力中最大的優勢是什麼，然後強化它──營造個人在組織中──獨特、難以取代的核心能力。為了方便後續敘述，請容許我暫且將「編輯力」武斷地二分為「他製」與「自

製」兩個範疇。展現「他製」編輯力的編輯，總是能慧眼獨具，找到暢銷熱點，具有此類材

質的編輯，是目前最炙手可熱的（鸞尾說，日本也一樣──例如簽下《哈利波特》版權的人），缺乏這些資質的，恐怕只能望其項背，輕嘆造物主的不公平了。既然在「他製」領域內「技」不如人，有沒有可能在「自製」領域裡一顯身手？

只有在這情境之下，對被歸於「芸芸眾生一族」的編輯人而言，「編輯力」一辭，才算有了世俗意義與價值了。親愛的朋友，假如你讀了全部＜寫給編輯人的信＞應當發現所有內容都是為平凡如我的「凡夫俗女」寫的，正因為樣樣不如人、樣

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樣有強者擋道，所以才需要勤練本事──另闢蹊徑！從「他製」中覓才取材，看似容易其實極難，這類編輯可說是天賦異稟，奇

才難求；從「自製」中尋求生機，看似困難，其實反而容易找到安身立命之地，依我的經驗，這或許是實力平常、卻又不甘庸碌一生的編輯最可著力之處。

我恰巧就是這樣的編輯。但在進一步探索這片寬域之前，倒願意先說說我這笨鳥的編輯能力是怎樣做到「一瞑大一寸」。此事還得從我的學習心法（原理融於實務）講起。人們常說「條條大路通羅馬」，譬喻殊途可同歸；編輯人的「編輯智能」育成，

應該也是各有各的路徑吧。前年，我厚著臉皮毛遂自薦，向老貓提出申請，希望能在「老貓學出版」佔

個角落，承蒙他慷慨答允並發佈消息，稱我是「實戰流老編」，我當時對「實戰流」一詞似懂非懂、褒貶難分，只好概括承受。近讀大前研一《思考的技術》，他提到職場有一種「非優質生」，只能「在工

作現場，透過實踐而學習工作技巧的人，稱之為『街頭營生者』（Street smart）」＊註2。他的詮釋，使我幡然醒悟﹕

──啊！原來這就是「實戰流」！我終於找到這個辭彙的最佳註腳，這樣的描述，倒頗貼近我曾走過的編輯

生涯。嚴格說來，編輯這一行沒有所謂師承之說，只有生存環境中永不減少的壓

力和挑戰，才是逼迫我們長進的老師；一旦入了行，就得靠自己摸索了。我非常同意大前研一的觀點：要想有所進步（日日新，苟日新），teach（教）

是很消極無用，因為「教」是以「有答案」為前提，我們需是的是 learn（學習）──訓練自己的腦力，開發新的思考路徑。他認為東、西方的不同，從「小學教育」──teach和 learn的不同認知，即可

知道東方人輸在哪兒。東方的教育偏重記憶，少讓孩子思考，也就是說，「這種教育只能訓練出記憶型、吸收型的頭腦，卻常扼殺了自行思考、構思新創意的頭腦」。西方人完全不同，大前研一到了丹麥，發現他們根本禁用「teach」一詞，他們的基本教育方針是讓孩子「學習思考」，丹麥人說：「當全班二十五個人都寫不一樣的答案時，才是最棒的。」他的結論是，日本教育是失敗的，「日本人幾乎都不用頭腦」，假如不全面

改革，將培養不出在世界上有競爭力的新生代。《思考的技術》就是對症下藥的一帖良方，在書滿為患的今天，新書很多，

好書太少，這本書值得反覆研讀，可作經典來讀。我不厭其煩引述，目的是在東施效顰，說明像我這類「野放生長」的「街頭

營生」者，是怎樣依賴「學習」、怎樣一步一腳印累積出自以為是的經驗？

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舉例來說，在今年元月出版的《遠見》雜誌上，讀到楊瑪利和黃漢華採訪日本「無印良品」設計總監原研哉的對談＜找問題比找答案難＞，文章一開頭就深深吸引了我：「Q：這麼多年來，你橫跨許多不同的設計領域，是怎麼做到的？」A：其實設計沒有什麼領域之分。雖然可以有不同專業形式──服裝的、家具的、首

飾的、室內設計的等等，但是設計的原理都是一樣的。Q：什麼原理是共通的？A：設計師像醫生，客戶是病人，他們如果頭痛，就想吃阿斯匹靈。但我不給阿斯

匹靈，因為我要找出真正的問題在哪裡，就像醫生一樣。不管客戶是哪一種行業都一樣。對創意來講，找問題是很重要的，答案很容易找到，但要找到問題是很困難的。

Q：能否舉個例子。A：東京銀座「松屋百貨公司」在 2000年想要重新設計，改裝成為「多國知名品牌

集合」的百貨公司，來找我做廣告。但我研究後認為，他們如果不改變形象，根本不可能成功。因為若不徹底改變，就

會像國際機場裡的免稅商店，沒有特色。所以我強烈建議他們必須重新塑造鮮明的形象。……必須年輕化，塑造流行感，從一家普通的百貨公司，變成流行最先鋒。而這些必須從建築外觀、室內設計、產品包裝等一步步做起，最後才是廣告。後來，整個重新塑造的每個過程我都參與了。」＊註 3

我把這段對話當成他山之石，悄悄移用到「編輯／出版工程」經驗範疇來理解，學習原研哉在面對問題時，思考路徑的推演過程和對策擬訂──從原研哉的應答之中，至少獲得以下心得：

1.）第一要事即是：面對挑戰時，如何「學會找問題」，從問題找出口（機會所在）；

2.）編輯人的「編輯力」是中性的，可以在不同（跨）領域內發揮其專業性，且遊刃有餘；

3.）必須擁有開放的、不排斥「它領域」的恢宏氣度與大胸襟（飲如長鯨吸百川；勇敢地遊盪於各種不同知識範疇；觸類旁通）；

4.）從整體著眼。學習從點、枝節（局部）看出脈絡結構與脈絡意義、由此檢視自己位置所在，找到第一著力點（注意！搞對「方向」！）並設定必要的步驟（請參閱第 3、4兩信中「拱橋」與「石塊」的辯證關係）。

5.）假使東京銀座「松屋百貨公司」想要重新設計「多國知名品牌集合」這個任務是「壹」，那麼「廣告」只是構成「壹」這「意義之鏈」的一個環節而已。在這案例裡，若在一開始即將「廣告」視為「壹」，則是本末倒置──我們評估編輯人的專業與否及本領高低，從這一點切入（他的「壹」是什麼？），不失為一個判準。

6.）要想成為「贏家」，就編輯而言，鮮有捷徑。你若是找不到哪座拱橋，找不到哪個「壹」，看不清自己站立的位置，就會陷入「不知為何而出版」的處境

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（你的「主導邏輯」何在？）；理解這些道理，才算握有鑰匙，至於能不能打開寶盒，還需其他條件配合。

7.）編輯工作既是技術，也是藝術；不光是要做的賞心悅目，還必須塑造出價值與意義。

8.）認清編輯工作的超然與獨立，或者用更精確的語詞描述：它是全面滲透的。換言之，編輯人難說誰高誰低，只有工作態度良窳與技巧成熟度，以及能否看出事物肌理和背後隱形含義的涵蓋面積大小。親愛的朋友，幼稚而笨拙的我，從原研哉告白之中，硬生生瞎掰出一串「延

伸意義」，目的旨在搭橋，借他的問題意識，找出豐實編輯力的一條條小徑；在這一則訪談裡，再一次溫習過去學習到的經驗法則：時時刻刻掌握整體意識與脈絡意義，所謂「大處著眼，小處著手」放在這兒，就有新的體會了。信不信由你：假如業界有人認為我的編輯功力尚可稱道，我就是靠這樣「學

習」，一點一滴積儲，在適當的時候拿出來運用。──然而，如何進一步優化「編輯力」呢？也許就這麼簡單：請敞開心胸、廣納眾智，做個「街頭營生者」，把所見所思

所有可用的知識化為專屬你的繞指柔──日積月累，必有可觀之時。光引一例，便佔去不少篇幅，但在結束此信之前，關於「他製」與「自製」一

事，應稍做補充。依我的認知，「他製」或「自製」均不可偏廢。完全以「他製」作為產品源，容易陷入「紅海」；完全以「自製」作為產品源，

則曠日廢時，更需充沛資金。但若放棄「自製」，出版物內容將永遠失去自主性只能做個跟隨者；唯有以「自製」立社，才是出版社的終極使命。所以，出版「他製品」是手段，「自製品」才是目的；用「他製」賺來的錢，拓墾「自製」的沃土──這片天地才是編輯、出版人夢魂所繫的美麗國土（說到這兒，已涉及想不想做個文化強國的問題了，光是輸入而不學著輸出，長居弱勢，是很難翻身的）。我曾聽到一個未經證實、但可信度甚高的傳言﹕一向以「自製」做為立社之本的「格林文化公司」 （郝廣才主持），有一年光

是版權淨收益，即高達新台幣四千萬元，比許多出版社一年的營業額都要高；而日本DeAgostini株式會社看上他們的製作能力，於 2004年１月宣佈，願採行「日本出資，台灣出畫」合作模式，出資新台幣一億元，合作出版《中國歷史》系列，出版做到這種境地，才叫人生羨！＊註 4

前些日子，「大樹出版社」宣告結束，社會上一片惋惜聲，我佇立一旁冷觀當今出版界，誰有此眼光和氣魄收此瑰寶？不久，得知「天下文化公司」接手，支持大樹繼續營運，報載數項＜約定＞中，有一項令人印象深刻：要求未來大樹產品以自製為主。「天下文化」一向以商業類叢書知名於市，以「他製品」的譯、著為主，此次納編大樹，刻意聚焦於她最大長處（自製），也同時做好內部產品

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區隔，一箭數鵰，確是聰明做法，欽佩欽佩！浩正 2006/4/2

──────────────────────────────────＊註 1：《編輯力：從創意企劃到人際關係》（鷲尾賢也著／陳寶蓮譯／先覺出版社／2005年

5月出版）。＊註 2：《思考的技術：培養卓越競爭力的思考路徑》（大前研一著／劉錦秀．謝育容譯／商

周出版社／2005／4／20初刷）。＊註 3：除請參閱《遠見》元月號之外，2005年 12月出版的《MAZDA 5》（MAZDA台灣 總

代理發行／達邦多媒體公司代理出版）中刊登了原研哉於 2003年南非開普敦的演講全文＜無印良品﹕設計的核心＞，值得細閱。

＊註 4：這則新聞原刊於 2004年 1月 29日《聯合報》文化版（記者曹銘宗報導）。可惜的是，這套書的樣書在日本測試之後，反應未如預期，合作暫止，餘稿轉化成「三國志」若干冊問世，後續發展如何，當非外人能知也。但，格林的大方向是正確的，她和國內大部份出版社的發展途徑迥然不同，獨樹一幟的經營風格，使格林元氣淋漓、生氣昂然。當然，業界也有質疑的聲音﹕郝廣才個人的強烈好惡，主宰了公司發展方向，禍福難料。就我個人而言，他仍然是我心目中極具「台灣出版特色」的代表性人物之一。

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【 寫 給編輯人的信 31 】 影響我編輯生涯的一句話──我的讀書我筆記（1）

親愛的朋友﹕就我個人而言，使我能存活在職場三十多年的力量與智慧之源，主要來自

兩個方面﹕一是場所的實務經驗（包括人脈經營及同儕的好榜樣）；一是閱讀。兩者之間，又相互影響、彼此支持。實務經驗部份，前信多有敘述，此信僅舉一例，說明我如何從閱讀中得益。話說在我二十多歲的時候，台灣仍處於戒嚴狀態，出版受到嚴格控制，數

量極少，市面上能讀到的書種有限，每有文、史、哲新書（其實多半是舊書翻印），朋友間莫不奔相走告，惟恐失之交臂。所以當李敖主持《文星雜誌》編務、衝破藩籬翻印二、三十年代被視為禁書的知識性叢書＜文星集刊＞時，文星書店門前，熱烈訂購的場面幾近暴動。那時，人對知識的飢渴，真不是今日事事不虞匱乏的年輕學子能夠想像的。在那個年代，對年輕人而言，書是極其珍貴的資產，一書在手，總得一讀

再讀，咀嚼再三，把書擰個透底，非擠出些什麼來不可，以免辜負了節省餐費才換得的汲取知識的機會。很偶然的，我在書攤買到一本頗像盜版二十年代的、很薄的小書──尼采寫

的《啟示藝術家與文學家的靈魂》（譯者佚名）。我承認，這本書真是難讀，但又不甘願白白浪費金錢，只好死啃硬啃，讀它個透﹔精讀了兩三遍，意猶未盡，又寫了篇心得。──世間之事確難預料，誰能想到一時「勤讀」，書中觀念竟內化成我的人生觀和理解事物本質的指針。例如，它讓我去認知關於「天才的秘密專注單一目標的熱情、『捨棄』的積極意識以及人性臻於極限、攀登高峰後的自信危機」，這些觀念因而和我血肉相連，分也分不開了。書中，影響我編輯生涯最深、最受用的一句話是﹕

「對於整個的組織，美麗乃其餘事。」跟我共過事的朋友，對這句話一定不陌生，因為我常念經似的嘮叼不停，

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希望經由這十三個字，建立一個在工作上可彼此溝通的渠道。從這句話延伸出去，我體認「組織力」在出版／編輯方面的運用，並追索何

謂「整個」以及將它置放於出版／編輯工程脈絡裡頭、進行全面思考時，學習如何具體觀照。有一次，我從報端刊出蔣經國對當時「十項建設」（他拒用十「大」建設這類浮誇

的稱呼）中關於美化「中山高速公路」的一段說辭，找到了此辭最佳詮釋。他對有人建議將高速公路兩側，以雕欄玉砌裝飾起來，彰顯這條耗資無數

的重大建設的價值感，表達了他的看法。他斷然拒絕了建議，理由非常簡單。他說，雕欄玉砌根本是多餘的浪費，堅實耐用的路面才是建造重點；當人

們從飛機上、從高山之巔俯瞰，公路本身修長、蜿蜒的龐然之軀，就自然生出逼人的氣勢；再說，那些雕欄玉砌，在高速通行或高空觀照下，誰還看得到？欣賞得到？──世俗所謂的美，在這情境之下，便變得不重要了。（也許，換個角度說，這是兩種不同的美、不同層次或境界的美的呈現，放在一起比較，

不盡公平。）

我在遠流時，所主控的路線背後，都找得到這句話的影子。要能成其大、迅即建立影響力並快速形成規模、佔據市場，這是個不可輕忽的支撐概念。我猶記得當初策劃「實戰智慧叢書」書系時，為了因應大型書店崛起（書架太

空，必須到處重複上架，才不致於顯得空空蕩蕩），我們看到這千載難逢的契機，立刻推動「量產策略」，以求迅即佔領書架，阻擋後來者滲入。因此，我們在組織整個「實戰智慧」書系時，也體認到努力營造「黃河之水天上來」整體氣勢的時刻，不得不容許個別選書的一時失察，而藉由全書系的優質水準，來稀釋偶發的品質上的缺陷﹔這套被業界簡稱為「黑皮書」（封面、書背、封底一片漆黑）的企管叢書，很快在書店佔有一塊舉足輕重的地盤，隨著出書量快速累積，使人一踏入書店，都震懾於這片墨色。我們那時的認知，打的是一場書的組織戰：──不僅僅追求單書的勝利，更重要的是書系（整體性概念）的勝利。這時候發生兩件有趣的事：其一，感受到顏色經營的魅力。除了上述凝聚在

書店書架上的大片黑色之外，出現了在銷售上的趣事，書店店員下意識地於盤整書籍時，因三不五時包裝售出的黑皮書所產生的累積印象，而做出「實戰智慧叢書很好賣」的評估，一旦建立起店員的口碑，可是了不起的收穫；其二，很快的，跟風出現了。有一家規模較小的出版社，亦步亦趨地出了一系列用黑色裝幀的企管書，和我們的書緊靠一起。剛開始時，我們很生氣，但隨即釋懷了，因為我們發覺它們的存在，對還未擁有獨大市場的「實戰智慧叢書」是助力而非阻力它們幫助我們迅速擴張了黑色疆域，而很快的因它們的協助，書系於佔領一層層書架的同時，它們卻被正牌的黑推擠出去。不久，書架上整片的黑，全由我們的書組成了。

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這一場仗，可打得經典，我也從中學到了經驗教訓。我就是如此這般，從不同的書內擷取觀念，置入工作中讓它發酵、生長，經

過不斷的東揀西湊，組成獨有的工作方法。而，「整個組織」不就是「壹」的概念（請參閱第 24、25信）所衍發的另類思考

與實踐？壹，的確無所不在呵！對於影響我至遠至深的這一句「對於整個的組織，美麗乃其餘事」，我不知

道它對你會不會產生一樣的效應──吸引你，或被你引為己用﹔但，拋磚引玉的目的旨在提醒，怎麼從你的人生歷練中，找到簡單實用、受用無窮的指導觀念進而演進成你自成風格的本事？下面＜附錄＞所載的讀書心得＜天才的秘密＞，究竟寫在何時已不復記憶，

約略推算，應成稿於 1970年之前。年輕的我，少不更事，常心浮氣躁，讀書又不求甚解，今自曝己短，將一

篇極可能會貽笑大方的筆記臚列於此，只為了赤裸交代幼稚的心靈，是如何走過青澀歲月，從一無所知，慢慢擴大視野，改善了做事的方法。我曾將心得傳給一位摯友過目，他回了電話，以調侃的語氣說：「我真服了你啦！都這把年紀了，還將小孩子時候寫的、不成熟的東西拿出

來唬人，以你那個年紀，怎懂那些道理？從我認識你到今天，少說也快二十年了，你根本做不到尼采描述的境界，白白辜負了他的苦口婆心，也別再逗弄年輕朋友了。」他的批評，我欣然接受，他從遠距離觀察一個人，理應旁觀者清吧！好在我也不想影響任何人。我寫過不少篇用來自我啟迪的心得筆記，而這一

篇惠我最多，附在後面，留做紀念。祝福大家。浩正 2006/9/28

【附錄】天才的秘密●讀尼采《啟示藝術家與文學家的靈魂》／我的讀書筆記（1）前言

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尼釆銳利的觀察力，對事物與現象透視之深是少有的，尤其對人性的認識更是尖銳，他對藝術家與文學家的本質與心靈的探索，有非常高明的見解，本文即是將他這一方面的思想，作一綜合的析述。一個藝術家（文學家）由誕生、成長、圓熟到死亡的威脅──在尼釆的思想裡

都可找出他的關心，我們亦可將它視作其自身的心路歷程：一番曲折生長的過程。其間，有許多心智活動的記錄，可供作我們的指引和反省。

藝術家的產生：──是天生的還是經驗的？──「天才」又作何解釋？對於一個偉大而精緻的靈魂，一般人很容易用「天份」兩個字打發。貝多芬、

莎士比亞、李白、張大千……的產生豈是偶然的？若非一種內在生來賦予的質素作用著，他們又怎能超凡脫俗？高高的才情，不是凡夫俗子能企及的。但，尼釆不認為這樣，依尼釆的意見，以一般人所謂的「天才」的解釋，簡直侮辱了那些勤奮的工作者，他說：「有許多各式各樣的偉人，從沒有哪種天賦，但他們的成就太偉大了──化為：天才（如人所云）。」＊註 1這句話裡至少有以下三種意義：

1） 否定俗謂的「天才」。2） 藝術家（文學家）──各式各樣的偉人不是先天的，而是經驗的。3） 尼釆引用了俗眾「天才」的名詞，卻否棄了它俗謂的意義。這裡面也蘊

含了他的自負與抗議──他感到自負，因為他了解成長的過程；他抗議，因為俗眾用一個名詞就抹煞了竭盡心智的耕耘。尼釆認為，這類光輝成就的由來，全出自「嚴肅的工作態度」，由於有充分

的耐心與毅力，能夠不好高騖遠，腳踏實地，瞭解本身與工作對象的特性，如此而已。在最初，他只是一個蒐集者，一個學徒，一個工匠──在既有的基礎上，

不欺騙別人，也不欺騙自己；不眼高手低，不自命不凡地想一下子跳在半空中自以為神。他由辛勤的學習中，將知識與經驗累積到某一極限，便起了質素的變化，於是，「自我」在混沌中出現了，個性也突顯出來，觀察的眼光日益新異敏銳，逐漸在平庸的、現實的外貌，看出其緊密的內質，找出普通事物內裡隱伏著的關連，而一瞬間抓住了整條鎖鏈的關鍵──我們一般人沒有經驗過這種過程，便以「天才」兩字掩飾自己的懶惰和低能，而沒發覺「天才」這質素與我們的距離曾如此貼近，以至於可以將它簡短地定義為﹕「天才是長期的忍耐者。」＊註 2

然而，究竟是什麼力量點燃了天才內心的火焰，能始終不熄地燃燒著呢？尼釆認為「我們的虛榮心與自愛心，促起了天才文化」。虛榮源於內心的空虛，自愛心來自「自信」與「自重」，說白一些，不過是一

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種「寂寞感」罷了。自古以來，英雄人物無非是寂寞感作祟，卻將理想與美景糊在最外層，遮掩內心的渴望罷了。人，一向是自負的動物，稍有拂逆便生懷才不遇之憾，一切創作與發明所欲表顯的，不就是自己的價值嗎？想填充內心的落寞和空虛，期望如雷鳴灌耳的掌聲、如雲高飄逸的讚譽，證明自己的不朽﹔每個人都會訴說虛榮的壞處，卻又滿懷企慕之情──尼釆，可真一針見血地把人性挖到底了。野心、理想、慾望──在在證明我們太空虛也太寂寞，而推動這世界向前的

力量也正是它們，這不是很有趣嗎？

作為藝術家的決心！●對單一目標的專注對於藝術家而言，多才多藝往往是他不能成為「大家」，粘貼於平面而飛躍

不起來的根本原因。尼釆曾一再強調「要有計劃地聚集精力於單純目標上，加上個人勇毅地去實踐和施展」，因為唯有單一才能專注，唯有專注才能有所成就。殷海光在《春蠶吐絲》一書中，大徹大悟的說﹕「凡古往今來，任何成大業者，都只有一個主調，譬如愛因斯坦，他只有一個主調：他所知的物理的世界。」有些人勞碌一生，一無所成，因而怨天尤人，牢騷滿腹。若將他一生析剖研

究，問題的癥結可能就在這一點上：想獻身的目標太多，反而把精力分散了﹔或是游移不定、朝三暮四，不能有始有終。常人最易犯的毛病也即在此，平庸的人，特別喜歡拿各種不合邏輯、不相干的理由解釋他的失敗（或轉移標的），而不願反省真正的原因。當我們努力專注於單一目標時，通常會遭遇到信心與毅力的問題。有宗教信

仰的人，認為越懷著虔誠的心接近神，試煉越深。他們把現實中的挫敗解釋為「試煉」是聰明之舉，當然，在這裡也牽涉到一點﹕是否因此變得頑固不靈，使「擇善固執」變成「剛愎自用」？我以為寧可過之不可不及，我所考慮的是﹕1.人若不具堅韌、執拗的奮鬥精神，動力何在？2.癥結在一切應決定於行動之前，一旦決定了方向和目標，剩下的只是如何

貫徹到底了。梵谷、貝多芬等大師的奮鬥史，正指明此一事實﹕一個主調，堅持至死。

怎樣走出第一步？●正視「局部」與「整體」的矛盾與統一

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巨大的心靈是懂得如何安排生長的過程：「學著將局部建造完好，直到他覺得夠得上創造整個。」或許，庸俗與突出，最初的分界，就始於此吧！如同在同一起點上背道而

馳的兩類人﹕一種人是「一分耕耘，一分收穫」，步步踏實﹔一種人卻自作聰明自以為看到可取巧的捷徑，反而鑽入牛角尖裡轉不出身。尼采對後者有很明確的批評﹕「他們不始於局部，卻始於整個。」以為把整體捉住了，細微的枝節不就掌握住了嗎？而不瞭解金字塔的意義

並不就是金字塔，金字塔的意義是始於每一顆沙粒微小體質的累積，那是時間和空間的藝術結晶。我們唯有先由「局部」做起，先自工具的熟習與技術的基本練習開始，由歲月、知識、經驗以及苦練，才能熟能生巧地擁有「夠得上創造整個」的智慧。「……如今，我們在貝多芬的手記本子裡，可以看到他最富麗底音樂調子，

怎樣漸次集攏，怎樣由各種散記挑選而成……。」尼釆揭開了貝多芬「天才」的奧秘：它不是與生俱來，它是勤奮的結果。「局部」的另一意義，是告訴我們：不要怕做跟隨者。倘若沒有傳統，沒有風格，也將沒有了可供爬昇的礎石。必須先是跟隨者，

而後才有創造者和超越者，不必急切地反對這或反對那，等到羽毛豐滿，自然會飛起來；氣質與個性形成了，並充溢於整個作品精神，這便是風格──你之所以為你、你之所以不是別人的關鍵──成為你存在的標誌與價值的證明。因此，未經一番徹骨寒，那得寒梅撲鼻香？若是一開始就想做「神」，簡

直是把本末倒置了。「從局部開始，直到覺得能創造整個。」尼釆的勸告是誠懇的。沒有其他捷徑，這就是捷徑。但尼釆並沒忘記提醒另一種危險的傾斜，這是一般藝術工作者最易疏忽

的﹕太眷戀於局部的經營，忽略了全體意義的掌握。尼釆說：「對於整個的組織美麗乃其餘事。」多了不起的卓識，除了尼采，恐怕很少人敢如此坦率說出來吧。

我們經常可以看到一種反常現象，一些所謂的藝術家們，努力地把每一局部（細節）佈置的華麗鮮艷，而一旦集合成一體時，反而予人俗艷的感覺。「梁山伯與祝英台」這部電影就是典型的例子，它的「美」缺乏實際的生命力，雖然注意到了每一細節，卻把「整個」忘掉了；──局部與整體的辯證關係，值得我們深入研析。現階段的一些作品，或多或少把「美」視為一種纖細情感的流露。對於具有

偉大質野的作品，美，是否是其次的呢？我相信有不少人感覺到現在標榜精緻的靈魂太多，老是執著小小的感動，缺乏大器的、狂放的、豪壯的、能予人撕裂震恐的壓力的靈魂──它的美來自顫慄的經驗與包容。所以，當亞歷山大大帝、

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貝多芬、拿破崙、畢卡索們出現的時候，許多人來不及掙扎就屈服了。尼采曾以很簡單的話，嘗試為「局部與整體」建造一座橋樑──即對象的

掌握。他認為藝術家所創造的作品，乃是習慣地將「實際上的」，以其印象加上想像、配合其經驗與靈感，予以故意的縮寫，當作「整個」。局部與整體之間的關係，乃緊繫於對象──它的特性──的掌握；而非整個的複製，僅是「粗疏的，時常重複的幾筆，加上極顯明的光線和陰影」，或是用一句話來詮釋﹕「僅是一種品性而已。」換言之，做為突出的藝術家的任務，即在統攝全體之中，把握其精萃──

品性而已矣。捨棄●成熟的要件偉大的工作者，不但在成長的過程裡要做汰選的工作，風格成熟之後，更需

要勇氣作新的嘗試。尼釆教導人必須「不但汲汲於發明，也要孜孜於拋棄──揀擇、修改、整理的工作……。」一個藝術工作者若培育不出這種修養和勇氣，就永遠不能超越別人、不能超越傳統、時空與肉體，而只僅僅是個可鄙的跟隨者。做為亦步亦趨的忠實信徒，做為別人思想與風格的跟班，是所有想出人頭

地者（天才）最致命的傷口。我們必須明白「信徒」與「跟隨者」的身份是暫且的，一旦吸取了滋養，就得努力超越（揚棄）。在學習階段中，首先要認清對象，集中精力，一以貫之。若我們不以人廢言，希特勒在他的回憶錄《我的奮鬥》中，曾坦述他成功的要訣，是秉承小學老師教導他的做事方法，懂得如何「撇開枝節，抓住重點」，──上述言語中，道理是多麼相似。在學習的過程中，要培養出對傳統（對象）作汰選與整理的睿智，不為其權

威迷惑。我們可廣收博覽，但要像一塊磁石，在廣博中只吸揀其中精華，毋需為眾多的遺棄惋惜或不忍，貪多會弄得消化不良。捨棄──杯子放空了，才能倒入新的內容，學習的精髓即在這兒﹕沒有捨

棄，就產生不出新生事物；有捨棄，才能超越和攀昇。我們不可不知源頭所在，卻不可眷戀停留。尤其是一旦嚐到了勝利的果實，「往日的光榮」常如影隨形，掩遮了透識是非對錯的能力，失去了對新生事物及其力量的判斷能力，阻滯了挑戰未來勇氣和決心。於此，我們歸結出一個心得﹕一個真正虔誠的藝術（文學）工作者，天生具有反覆的個性，此乃忠於自己、

堅守藝術精神的必然結果；它是充滿了悲劇意識的，因為為了更崇高的追尋，不得不與世俗、與自己作戰。一個人要否定自己既有的一切，需要多大的勇氣？在這一基礎上，當不能

以世俗的道德來審判他（反覆個性），因就藝術家（文學家）的角色言，這才是最173

珍貴的性格。譬如，一位詩人，他的風格形成了，但他若滿足於現狀，不思突破無異於宣判他詩人生命的終止（死亡）。倘若葉珊停留在《花季》，余光中停留在《蓮的聯想》，洛夫停留在《石室之死亡》，他們一旦捆縛住自己想像的雙翅，恐怕難有更高的飛翔﹔要想更上層樓，最要緊的是自我超越，在不斷自我否定中，我們才能看到蓮臺上的佛像，躍昇。

過度自信的危機●天才的宿命和超越之道信心，在開頭的時候是成功的必要因素，但到最後，卻往往成了構陷自己

不能進步的原因，反而導致難以挽回的沉淪。尼釆對這一情景有特別明晰的描繪即使是偉大的工作者，也常身不由己陷落於過度的自信之中，無以自拔。尼釆說：──有些人認為他們能直接看到世間各種事物的實質，洞穿現象的皮膚，便

相信自己能由這種奇異的神識，可以向人類與世界發佈他的決斷與肯定……。──使他飄飄然，自以為是超人了。──這漸漸的結果，便是不負責任與特殊權利的感覺，以自己的所知和信仰

與他人相比，或者看輕他人狂熱的怒意，甚至於將他作品的缺陷也顯示出來。因為他已停止批評自己，他羽翼上的健翎一一墜落，那迷信損害著他力量的本根，竟或使他成為虛偽的人。對每一個「自信為神」的人，尼釆提出警告：──只要記起拿破崙的品質，確是由於對自己、對自己上帝的信仰，而由衷

地蔑視凡人，以致他使自己成就為強力純一的、超乎一切的近代人。直到後來，這信仰竟化為瘋狂的宿命觀，遮礙他疾速的眼光，便成為他衰落的原因了。尼釆引用了拿破崙的命運，表達藝術家與文學家們若想成為大家，最後必

須跨越的一道天險般的障礙。藝術家與文學家們太容易在既有的成就上沾沾自喜忘掉了往昔在泥濘掙扎中的酸苦歷程。「過度的自信」造成了覆滅，這是最嚴重的危機，因為敵人係來自內心。有沒有自救之道？有。做為這樣一個特異性質的工作者，必須瞭解自己力量的來源﹕一在他能聚

集精力，以勇猛狂熱的精神，專注於單純目標，有計劃地施展﹔一在學習上的幸運，有良師益友及可被超越的典型和種種軌則的先導。瞭解了這些，人才不致於狂妄地肯定自己的超越性，而陷失在過度自信的泥沼之中。

＊註 1：本文文中引號所引的話，皆為尼釆所言。＊註 2：當然，「長期的忍耐者」並不等於「天才」。

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【 寫 給編輯人的信 32 】

出版 2.0──文化產業的新挑戰？新契機？／我的讀書筆記（2）

【按】：這是一篇學習心得，只因驚懾於新科技的日新月異，而閱讀了一些書刊 今將所 得整理成篇，尚祈方家指正。

親愛的朋友：Web2.0時代的來了，出版 2.0的時代也來了嗎？解答這問題之前，先摸摸Web2.0的底，搞明白什麽是Web2.0？和我們有

什麽關連？能從中蹦出個「出版 2.0」嗎？前年，才在報章雜誌開始看到「Web2.0」不斷閃爍在字裡行間，我整個腦袋

灌滿了這個新詞，讀多了之後，不免拾人牙慧，引申了被喻為最能彰顯Web2.0核心意義的「長尾理論」，寫了一篇＜不競爭原理＞（請參閱第 29信），到了今天，Web2.0如水銀瀉地覆蓋全球的當兒，再回頭看那些文字，不免心虛，Web2.0的時代意義，豈是閉塞陋識的老人能演繹透澈？因此，這一回要老老實實做個文抄公，將各方解釋擇要摘引，看看能否在

短短千百字中，讓大家在心裡鋪個襯底。什麽是 Web2.0？奧萊禮（Tim O’Reilly）在 2004年首先提出Web2.0一詞──就這樣，我們發

現早已身不由己地、被吸進它無所不在的天羅地網，活在新時代。我想，凱文‧凱利（Kevin Kelly）寫的一篇文章的標題，精確地點明這新時代的真諦﹕「我們就

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是網路（We are the Web.）。」而關鍵亦即在此﹕對活在當下及未來的人而言，網路像空氣和水一樣，漸漸成為不可或缺的存在要件了。

什麽是 Web2.0？也許《數位時代》總編輯詹偉雄的一段話，足以說明，他說﹕「Web2.0和

Web1.0比起來，代表兩種網路使用習慣的不同，……2.0是靠著無數個使用者以及無數次的創作分享，合力把一個網站『使用』出一個新鮮的規模和局面，而1.0則是靠著創業家集結資源的能力，單向『提供』一個創新、普及的服務。」詹宏志在同期雜誌接受訪問，論及網路流量時，則進一步强調了「社群」的

觀念，他舉典型的Web2.0代表「無名小站」為例，他看到一種「自動」的精神，意指「一個社會行為逐漸集中、成熟，而連帶推動了一個網路經營者」，是使用者賦予網站價值，是網友「聚沙成塔」的力量創造出新的價值。＊註 1

讓Web2.0精神彰顯到最高潮的，莫過於美國《時代雜誌》在 2006年 12月 16日別出心裁，將「You」選為「年度風雲人物」，而印在當期雜誌封面上的幾行字，已足抵千言萬語，我把它銘記於此，若干年後，或會印證改變世界的力量之源，原來就是微不足道的我們。《時代雜誌》說﹕

「 Yes,You.You control the Information Age.Welcome to your world. 」

什麽是 Web2.0？很幸運的，我讀到最新一期《商業周刊》專訪邱復生先生（年代媒體集團董事

長）的文章＊註 2。一問一答中，把Web2.0與媒體的關係做了些澄清（呵──，可惜篇幅不允許，否則真該全文照錄）：

問：你看到Web2.0有什麽力量？Web2.0跟 1.0怎麽分？答：Web2.0 是一種思想，不僅是一種技術而已，它的概念是讓大家在網路上共同

發聲與創作，那是真正的全民運動。……2.0是由群眾一起創作，1.0是單向傳遞訊息給受眾。……？

問：現在的Web2.0為什麽吸引你？答：我們等於是建立個平台（http://www.im.tv/），讓所有人上來集體創作，以前

我們的內容提供者可能只有一百人，但是在Web2.0 時代可能是上萬人，……之後的獲利方式是以數位方式在成長。我不是付出九成資源的努力，去獲得一成的獲利，未來可能是投入一成到兩成就賺 10％。這跟傳統產業 3％～5％的利潤不同。……

問﹕未來世代中，Web2.0時代，媒體與讀者的關係會產生什麽關鍵性的轉變？答﹕讀者會變成你（媒體）的競爭者。……除非你的見解比人家（讀者）好，否

則……何必買你的資訊看？但如果你比他高，他就會崇拜你，好的Writer（作者）是不會寂寞的啦！

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問﹕在跨越新、舊兩種媒體形態時，傳統媒體業者的心態需要如何調整？答：要更開放、更可以學習，而且是向受眾學習，去觀察與思考受眾的行為與思

想。我這幾年都在學習網路文化與價值觀，而不是學網路技術。很多傳統媒體老闆不敢接受Web2.0，……因為不知道觀眾會回饋什麼訊息給你，另一方面，大多數媒體仍相信自己是「訊息主宰者」。……

問：你現在看到《時代雜誌》選出「你」這種個人為概念的主題做為「風雲人物」，你怎麽想？

答：這個世界已經從大眾、分眾演變到個人時代了，你有一百萬個受眾，代表的是一百萬個「個人受眾」，每個人都有不同的個性與想法。過去的時代，我們說要「市場導向」，那是因為當時的技術與方法，還無法區隔出每個人的不同需求，只能大略有個區塊﹔但是現在，我們看到的受眾，不僅是要分眾行銷，還要個人行銷。……

問：這道理適用於每個人嗎？答﹕只要有商業行為的都需要。未來，大家只有兩條路：要不然就非常極大化，

要不然就是要分眾分得非常細膩。要知道，主宰者，不再是你，而是你的顧客。明白這點，你才能贏。我曾從詹宏志口中聽過不少次他對邱復生先生的推崇，我讀了這篇訪談，

更是佩服之至，我前前後後讀了不下十萬字的介述，遠不如邱先生的言簡意賅。敏銳一些的讀者，或已由這些摘引之中，窺見未來發展的方向。

什麽是 Web2.0？詹宏志說：「Web2.0，是社會權力轉移的巨大力量。……這個權力轉移的過

程，是從 centralized（集中化）到 decentralized（去中心化），decentralized並不見得沒有力量，decentralized是透過每一個人獨立表達，最後可以找到 centralized的方法。」

Blog即是其中最重要表徵之一。blog的風起雲湧，以及對各層面帶來的衝擊與所產生的巨大影響力，是 1.0時代無法想像的事。根據百度（Baidu）的統計「截至 2006年 11月 3日，全球中文 blog數量達五千二百三十萬，blog户數達一千九百八十七萬，4.6％的用户每天更新內容。」＊註 3大型網路公司紛紛推出 blog服務，blog圈已成為社區發展新方向，沒有人敢忽略這股新生力量帶來的大商機。這些來自草根各個角落的意見所形成的新輿論，結合成一個個聚落（社群），

它們雖還不足以推翻或取代主流意識，但不斷增温的熱度，却再也不能視若無睹，一場正在進行中的、鑼鼓喧天的、去中心化的革命，勢必影響深遠。

什麽是 Web2.0？Web2.0發展迄今，目前只有「長尾理論」將其精義發揮的最為淋漓盡致。在

Web2.0時代，我們終於明白「依賴暢銷商品」的傳統經營觀念，已不足以因應。177

今天，我們所面對的是「主流市場瓦解，化成無數碎片」，這些碎片，散落在98％的長尾之中。有趣的是，它們極可能是一堆垃圾，正如MR.6（劉威麟先生）說的，一不小心來到了「塞貨 2.0」的世紀＊註 4，但它們也極可能是構成企業新生存空間的「利基市場」。

什麽是 Web2.0？抄書抄到這兒，必須告一段落。我建議不妨親自細嚼《長尾理論》＊註 5一書

若有閒暇，再找來《數位時代》啃啃，或上網 google一下，保證有讀不完的資料我停下抄寫有兩個原因：一是懷疑我們真的來到「出版 2.0」時代了嗎？一是

心裡對Web2.0產生出一些疑慮。我試著用一個簡明公式，描述長尾中最具代表性的例子「亞馬遜」和

「Google」的成功算式：N＝n1＋n2＋n3＋n4＋n5＋n6＋n7＋n8……n∞

大寫的N，代表了像「亞馬遜」和「Google」這類公司及其整體獲利；小寫的n，則代表所聚集的無數商品，它們的銷售記錄，型構了所謂的「98％法則」中的長尾。簡單說，N的獲利來自於無數 n的貢獻。這兒，剛好點出一個迷思：長尾效應無限論。這個理論認為長尾之中蘊含一

種難以測度的力量。彷彿，只要置身長尾，就機會無限。──事實真相却不盡如此。上面的簡明公式說明了「n 不等於 N」，以及﹕除非你是N──即聚集眾多 n的享有者（終端），否則你幾乎不會是唯一或最

大的獲利者；除非你佔了組成 n行列的前面位置（前 20％？），否則越往後面（後80％？）獲利越少，越趨近於零。用更淺白的話說，一場勝仗是靠著無數生靈塗炭（N功成 n骨枯？）得來的。另一個迷思是﹕極大化的N，是不是「大眾」？若是，大眾並未消失，在它

被裂解之刻，却有了（詹宏志說的「找到新的凝聚方法」）新的化身（請反芻邱復生先生最後一段話）。現在問題來了﹕你要成為N還是 n？你是獲利者還是貢獻者？新的課題是﹕你如何加入這場競爭？你的角色如何自我定位？一開始即以N的身份出場（創新價值，待價而沽；如Google、YouTube、無名小站…

…等）？或是身處於眾多小小的 n之中，等待被人發掘、經營（如彎彎、九把刀、當年明月、安意如……等）？商品在Web2.0時代，所有產品都從虛擬世界的無限空間取得一席「位元」而

等著被「發現」，這是實體世界做不到的事。在 iTunes（N）的資料庫儲存了約二百萬張唱片，每年至少賣出一張；而Netflix（N）則有五萬五千部DVD，其中95％，每季至少出租一次﹔亞馬遜（N）銷售排名前十萬名書籍之中，98％每季

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至少賣出一冊。天啊！假使你的產品恰巧被列在它們的長尾之中（n），我真不知該不該說

聲恭喜。因為，除非產品銷量在長尾前端（20％），說不定尚有利潤可圖；越往尾末（80％）走去的「少」量，對生產者或提供者言，是不足以言「利」的（你只是小小的 n）。現在，終於可以來談談「出版 2.0」了。假如真有「出版 2.0」，它意謂著出版這個行業已無法自外於網路世界，必須

重新調整視野和策略，以網路為本，建立全新的出版脈絡。從上述各家解釋Web2.0中，我們可清楚了解某些變化正在進行：1）.從內容供應端看：Blog的興起，使得作品發表更加方便，原生作品的

內容更為多彩多姿。發表園地的無限膨脹，作品數量也跟著急速成長，作家的育成途徑也有了新的入口。出版一本書，已經不是難事，只要敢寫，願意自行出資書市立刻多了本新書。作為出版編輯人，面對這股新興的作品新潮，該採取何種態度？

──忽視它？那痞子蔡、藤井樹、敷米漿、九把刀、手槍、蕭潛、水泉、玄雨、彎彎、當時明月、安意如……等從網路上發光的創作者，就輪不到你經營了。

──重視它？怎麼重視？經常三不五時冒出新人新作，誰有能力從成千上萬的網站中全面汰選？在出版 2.0時代，書海似乎活力充沛，朝氣蓬勃，事實上作品品質落差擴

大，站在生產端的編輯，爭取名家名作雖仍是首要工作，但在面對排山倒海、百花爭艷的新生作品迎面撲來時，將使出版社內部有限資源分配的秩序，形成困擾。對以爭取國外版權為主的編者而言，透過網路，資訊取得更為方便﹔相對

的，對人人都方便的結果，使版權爭奪白熱化，成本陡增。2）.從行銷通路端看﹕網路興起，網路行銷是市場的擴張還是縮小？是多

通路形成還是傳統通路的萎縮？現在武斷地說，實體書店已面臨崩解，仍言之過早，我相信實體書店在創新的經營下，有它難以替代的優勢，但，虛擬的網路市場在新生代一年接一年加入之後，他們的消費型態和影響力與日俱增，已到了不容忽視的地步，出版編輯人如何切實掌握這片明日沃土，將是一大挑戰。

3）.從整體經營面看﹕網路成為生活中不可或缺的部份，人人都是「網中人」，一旦脫離，形同另類的離群索居，與世界徹底隔絕了。出版也是一樣。活在長尾的時代，隨著全世界十幾億台電腦所構成的訊息交流平台，世界

突然變平了。在知識汲取及意見表達時，所有的人一律平等，人人是主角，激發出強烈的自我與自主意識，誰也主宰不了誰。從這個基礎上看，大眾不見了，碎裂成一個個自主性極強的個體（但弔詭

的是﹕我們也正在學習透過網路優勢凝聚新興的大眾勢力，例如「超女現象」）。179

市場行銷所追求的大N，也從大眾行銷（追求暢銷品）演化到分眾行銷、利基行銷。當一本書誕生之後，一旦無法在利基市場立足，而跌入長尾之末（小小的 n），應如何學會求生？換句話說，長尾市場能夠經營嗎？在《長尾理論》書中，作者安德森以文化商品為例﹕「一個印度的電視節目

除了在印度國內市場放映外，可以輸出到全球其他印度語地區﹔或透過網路及數位電視等新興通路，就可以滿足世界上另一些講印度語的人的視聽需求。」這就是長尾市場。在長尾中，創造出更多 n，把利基市場這塊餅揉大，成

為眾 n中相對大的N。或許換個角度解釋：既是N，也是 n。＊註 6

從事華文出版者，不論你在成都、深圳、上海、北京、台北、香港、新加坡、吉隆坡、胡志明市、雅加達、馬尼拉、洛杉磯、東京、首爾……，若不能從上面的例子體會出一二真義，那就太可惜了。拋開束縛，徹底把自己解放出來──以「華文出版世界市場」＊註 7為標的，

打破市界、省界、特區界、國界，把長尾拉長到全世界，這才是未來所能憑藉的競爭力。尤其是全球學習華語的大熱潮方興未艾，「孔子學院」遍設世界各地，中文使用人口只增不減，整體而言，可說是形勢一片大好。

Web2.0時代來了，出版界也邁入 2.0，翻天覆地的變化正在改造世界，我們該如何自處呢？這當是所有出版編輯人共同的功課吧！浩正 2007/1/12

─────────────────────────────────────＊註 1：請參閱《數位時代》第 137期（2006／9／1出刊）。《數位時代》關於Web2.0的討論是國內最不惜篇幅的雜誌，光是呈現在封面上的專題，即有「完全解讀Web2.0」、「全台最大的Web2.0社交網『無名小站』完全解讀」、「矽谷Web2.0英雄會」、「Web2.0

再發現」……等等，而且期期都有專文延伸討論，雜誌內容圍繞著Web2.0，從各個面向深入。但他們似仍嫌不足，還出版了特刋「15分鐘搞懂Web2.0：搶進千萬新市場」。假如你想跟緊脚步，訂閱《數位時代》應該是不二抉擇。

＊註 2：引自《商業周刋》996期，p.66～68，＜邱復生：主宰者，不再是你，是你的顧客＞（2006／12／24出刊）。

＊註 3：引自《知識通訊評論》第 50期，p.45（2006/12/16出刊）。＊註 4：劉威麟先生所設的網站「MR.6－趨勢．創業．網路．生活」（http：//mr6.cc/）很有特色，其中＜長尾乃『塞貨 2.0』之母＞一文，戲謔中含有深意。他說，「塞貨 2.0」即是「人人都產貨，人人都舖貨，歡迎大家來塞貨」，長尾，生出了兒子塞貨。這個網站我非常喜歡，它給我許多啓廸。

＊註 5：《長尾理論》，Chris Anderson著，李明等譯，天下文化，2006／10／1出版。＊註 6：譬如說，YouTube對Google言，是 n；對眾多上傳資料者言，是N。當它創新的價值浮現並被肯定，這小N終於被巨型的N（Google）以 16億 5千萬美元收購。

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＊註 7：詹宏志於八Ｏ年代主導遠流出版公司發展時，即提出經略「華文出版世界市場」的觀念，那時候遠流年營業額還未破億元大關，初聞大願，整個人像著了火一般，熱血沸騰﹔時至二十多年後的今天，再揚此大纛，心裡百感交集。少了他的地方，發展軌道很快變換方向，這策略性抉擇，非局中人難論是非對錯。但失去躍進式成長的動能，當是不識英雄該付出的代價。當他領導城邦出版集團全力擴張時，得香港首富李嘉誠之助，眼看有機會圓其大夢，豈知世事難料，他突然辭卸大位，專注PChome去了。

【 寫 給編輯人的信 33 】 「U－出版」時代，如何優化競爭力──我的讀書筆記（3）

【按】：這依然是 個人的 學習 心得，讀了太多並不真懂的資訊，東拼西凑，剪貼 成篇， 乖謬難免， 祈 請 指正。 親愛的朋友：這封信原先的標題是「出版 2.0 時代，如何優化競爭力？」，構思過程中新

的資訊不斷湧出，考慮再三，決定用更貼切的「U－出版」來形容這新時代。去年十一月初，我在《今周刋》雜誌上讀到韓國全面推動「U－Korea計劃」

的介紹，他們大力開發數位家庭，野心勃勃地設計「家庭網路控制標準」（LNCP,

Living Network Control Protocol），企圖一統天下，賺盡全世界的錢。他們在首爾「建置『夢想會館』，讓韓國民眾預見未來U－Korea數位家庭的生活情貌」，並進一步籌建五個「U－City」示範城市（釜山、松島新都市、大田、東灘面及濟州島）。我讀了之後大為吃驚，特地上網搜尋一番，才發現自己孤陋寡聞，早在韓

國推行U－Korea之前兩年，日本已緊隨比爾蓋兹數位家庭概念，喊出「U－Japan」，而劍及履及地推行 FTTH（Fiber to the Home,光纖到府），將數位生活深化到全民生活之中了。

U，即是 ubiquitous，用在這裡，喻指「數位無所不在」的意思。「上海多媒體行業協會」網頁上所刋登的＜淺談日本U－Japan及韓國U－Korea戰略：建立21世紀無所不在的網絡社會＞文章中，有很精確的描述：「英文單詞『ubiquitous』來源於拉丁語，意為『普遍存在的，無所不在的』。國際資訊

產業界最早提出此概念的是已故美國施樂公司 Palo Alto研究中心(PARC)的Mark Weiser

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博士。他在 1988年第一次提出 ubiquitous computing的概念。Mark Weiser博士認為『電腦在我們沒有意識到它存在的時候，已經融入了我們的生活中』，而他認為這樣的時代即將到來。其後，依據Mark Weiser博士的概念，日本學者衍生出了Ubiquitous

Network(無所不在的網路)的概念，認為人們在未意識到網路存在的情況下，能隨時隨地地通過適合的終端設備上網並享受服務。作為一個 IT新術語，『無所不在的網路』是一個 IT環境，它需要同時滿足三個要求。第一，無論在何處使用，無論使用模式是固定的還是移動的、是有線的還是無線的，它都能提供永遠線上的寬頻接入；第二，『無所不在的網路』不僅能夠連接通用的大型電腦和個人電腦，也能連接移動電話、PDA、遊戲機、汽車導航系統、數位電視機、資訊家電、RFID標籤以及感測器等各種資訊設備，這些設備通過 IPv6協定連接到網路中：第三，『無所不在的網路』能夠實現對資訊的綜合利用，不僅能夠處理文本、資料和靜態圖像，還能夠傳輸動態圖像和聲音。它能夠實現安全的資訊交換和商務交易以及用戶的個性化需求。從上述可知，『無所不在的網路』是一個 IT應用環境，它是網路、資訊裝備、平台、內容和解決方案的融合體。」 （請參閱 http://www.smia.org.cn/news/news_display.php?id=363）去年 10月 11日，日本總務省課長阪本泰男接受《財經界》記者訪問時稱：

在亞洲，目前只有日本和韓國推出了以「U」為核心的國家政策，U－Japan中的U，包含了「普及(universal)、面向用戶(user-oriented)以及獨特性(unique)」等基本概念，使日本順利完成由 e到 u的演進過程。韓國「電子通信研究院」院長任周煥，則認為「U-Korea」的戰略目標，可概括

為通過 IT（資訊技術）發展政策，爭取提前進入『智能型社會』。」 （請參閱 http://

www.moneychina.cn/d/2006/10/11/1160544017327.html）而「中國人民大學」新聞學院副院長喻國明教授，在＜U化戰略：紙媒生存

大趨勢＞論文中，做了更深入的剖析，他指出：「所謂『U』，是指構成『U化戰略』的5個U，即unite(融合)、universal(普及)、user(用戶)、unique(獨特)、ubiquitous(無處不在)。」他針對5U，探索未來建構「U－China」的戰略部署，著墨頗深，有興趣的朋友可上網細讀，必有啓發。（請參閱http://big5.xinhuanet.com/gate/big5/

news.xinhuanet.com/newmedia/2006-12/19/content_5505530.htm）

以上這些引述，意謂著什麼？──不管人們願不願意，都已活在看不見、摸不著的天羅地網中了。既然必須生存在無所不在的網絡世界裡面，「U－出版」即是我們閃避不了

的宿命，簡單的說，從事出版編輯工程中所有人員，與網路世界從此密不可分。如今，每天清晨一睜開眼晴，跟網路相關的文化與出版訊息，即透過報章

雜誌、電視和網路，不停敲擊著我們的神經，你會發現，舊世界頭也不回地離我們越來越遠：

──可以無線上網下載的「可捲式電子書」正式曝光，一次可容納 4000本以文字為主的書，行動閱讀不再是夢；

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──中華電信推出「口袋書店」，提供四十多本雜誌的電子版，可用手機閱讀──美國舊金山「林登實驗室」（Linden Lab）創造了網路上的 3D「虛擬人生」

（Second Life），完全複製現實世界，甚至發行用信用卡購買、在虛擬社會流通的林登幣。聰明的人，立即嗅出此中無限商機，到目前為止，全世界已有四百多萬人登記入會，並加速急增中，連 IBM總裁山繆．帕米沙諾都申辦了兩個分身。

──南韓推出網路新媒體「Oh My News」，大獲成功。不久，日本版跟著誕生，它讓市民都成為記者，刋出的新聞，最高稿酬每則日幣二千元，登錄記者已從最早的七百多名，發展到四萬三千多名，日本傳統報紙面臨嚴酷挑戰；

──去年七月，美國民主黨召開全國大會時，記者群中多了一類叫做「網路記者」（Blogger），這是前所未有的創舉；

──今年二月「臺北國際書展」一次推出 13本從 blog誕生的紙本書與電子書──英國個人出版網站 lulu.com提供網友線上出版，並大力贊助「國際 blog

書大獎」，積極推動個人出版的結果是每星期出書近一千本﹔──不光是 blog出書，連 vlog也出書了﹔大塊出版的《I’m dodolook》是第一

本中文影音部落格書；──聯合線上（udn）「數位閱讀網」推出個人出版「線上排版服務」﹔──「蘋果電腦」（Apple Computer Inc.）公司名稱改名，從今年起，它叫

「Apple Inc.」，少了 Computer這字，這變化又預示著什麽？──城邦控股集團投資 PIXNET相簿 blog，建構數位創作平台，在網站上成

立電子書或電子雜誌，有機會更進一步透過城邦集團下的布克出版社，發行紙本書；

──日本第一所網路大學於四月二日在福岡巨蛋棒球場舉行開學典禮；──英國知名出版社「企鵝」（Penguin Books）邀請 1500位網友到「一百萬隻企

鵝」網站（www.amillionpenguins.com），以六週為期，合寫小說。這部小說最後厚達1030頁，以電子書的形式出版；

──全球 IBM15萬員工跨越組織、國界藩籬，在網路上進行六天六夜動腦會議，發表四萬多個想法，精挑細選出十個結論，做為 IBM未來發展的十項創新商業計劃；

──美國政治人物選擇在網路媒體宣布參選總统，YouTube、MySpace成了競選廣告必登之地﹔在英國，首相布萊爾也登上YouTube拉票；

──blog誕生十年，如今每天有 12萬個 blog呱呱墜地，平均每秒有 1.4則網誌上線﹔據估計，全世界現在約有七千萬個 blog；

──4月 8日凌晨 4時，中國第一份付費訂閱的《溫州數字報紙》正式上線；……。每天從手邊的報章雜誌中，隨手摘錄就摘的不亦悅乎！臚列這些新聞與報

導，為的是讓大家清楚感受一下什麼是「趨勢」，我想，再遲鈍的人，也應該明白：一場超級颶風巳醞釀成形，活在這大趨勢中的我們，將何去何從？

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Web2.0只是描述技術與情境進化的階程，我們遲早會踏入Web3.0、Web4.0……，或另一個更能彰顯其進程精神的辭彙，不變的是那一張與天地等大的巨網，把所有人牢牢框住了，編輯人豈能置身於外？但，負面消息也悄悄出現，信不信由你，已經有人預言：進入Web2.0時代

之後，有些行業或將面臨絕滅的挑戰，其中之一，就是編輯。翻開《長尾理論》，編者在正文前面越洋專訪作者克里斯．安德森的一段問

答，透露出的訊息，令人心驚：問：你提到所謂「前篩選器」（pre-filter）的角色將消失，像出版業裡的記者、編輯，

現在都擔心將來工作不保，你如何建議這些人因應長尾時代來臨？答：我也是 pre-filter，我也很怕失去工作。pre-filter就是「守門者」，我們決定誰的

書要出版、誰要被訪問、誰的作品要被推上市場。但是，現在大家可以直接出版，直接到市場上，不再需要我們了。所以我們不再當守門人了，那我們扮演什麼角色？我認為是，尋找人才（spotting talents）。然後給這些人才更多資源，讓他們可以做更

好的作品，極大化他們的產品，接觸到更多的消費者。不同的是，以前我們要先預測誰的作品可能會賣，然後簽下這名作者﹔現在可能

是去尋找作者，說服他們願意由我們服務。……通路瓶頸和必經關卡都在消失中，包括編輯、製作人、星探及沃爾瑪的採購經理，這類「前篩選器」的角色都將逐漸式微。（引自《長尾理論》/克里斯．安德森著/李明等譯/天下文化/2006/12/15，頁一～十）

編輯這一行真的邁入式微之列了嗎？依目前的認知，假使我們無視於網路興起帶來的變數，無論個人或團體的

發展必受限於認知的偏頗而逐漸喪失主導能力，不知不覺中被邊陲化，甚或導至競爭力衰退（當然，假如只願守著最小經營體與利基來求發展，如一人公司，也未嘗不可行，這是很另類的特異才識的展示，此處不宜討論）；幸運的是，人的求生本能使得被壓縮活動空間的編輯人，有些人早一步理解風險的存在，而企圖扭轉頹勢。例如，他們把「前篩選器」功能，移到網路上。去年，我無意中在大陸發現兩個頗具特色的 blog：其一，是由一位名叫小

童設立的「出版日記」（http://blog.sina.com.cn/pub），他說他是「出版社編輯，主做文藝生活類圖書，尤以人文歷史類、女性類圖書為多，歡迎廣大作者、業界人士、讀者交流合作」。他這樣介紹自己的 blog：「一個平民化出版博客，以朋友似的態度講述自己工作的經歷、感受，……盡可能多寫些與出版行業有關的真實東西做出版博客中的下里巴人。」他除了記錄「做書、讀書、評書、教書」的點點滴滴外並接受網友自薦稿件（剛才上網發現小童換工作了，應該！）。另一位楚舞的「出版會客廳」（http://blog.sina.com.cn/publish），則非常坦率表明是

純商業機制的 blog，定位自己是「作者的家園，優勢出版平台；徵集各種合作出版選題，可為您快速辦理出版手續。」這個 blog隸屬於「出版人之家」（http://

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blog.sina.com.cn/chubanren），下設不少「○○出版會客廳」，它的宗旨是「寫書人的出版通道，做書人的精神家園」，出版範疇無所不包，舉凡「文學藝術、少兒讀物、學術專著、教材教輔、電腦、外語、科普、社科、生活」等等，均在「服務項目」之內。其中最讓我關注的是「中國博客之星」系列叢書，它廣收 blog內容，結集成書，分自費、分攤、版稅、賣斷……等合作模式，可供選擇。這只是我在網上偶然發現的，他們有意無意的把編輯角色延伸到網路，相

對於傳統編輯而言，他們也許不自覺的成了改變既有行為模式的「顛覆者」。「U－出版」帶來的契機，已經在社會不同層面逐漸浮現，他們冒出來的殊

異方式或將引發一場變革。當你無法像「自轉星球」的黄俊隆那樣，看出復興美工畢業的彎彎在她 blog

上塗鴉的價值，三個月內熱銷五萬本的《可不可以不要上班》，當然不會由你出版；你可能終於知道以「故事之王」自我期許、一心一意想取金庸而代之、出身東海大學社會學系碩士的九把刀了，他從 1999年在 BBS上發表第一篇小說《語言》之後，已經寫了近三百萬字，出版了二十多部作品，八成以上將陸續改拍電影、電視及漫畫版，每年的版稅和各種權益收入，高達 200萬元以上。另一位2005年才從輔大日文系畢業的網路小說家敷米漿，第一部作品《你轉身，我下樓》迅速爆紅，很快售出電視版權，他在短短兩年內共出版了五部作品，每一部都創下十萬冊以上銷量；曾官拜中尉副連長的手槍，2000年才開始發表小說，如今他的《天魔神譚系列》總銷量近 30萬冊，每月版稅收入十萬元以上，他辭去工作，成了專職作家。你上過「鮮網」（http://www.myfreshnet.com）嗎？你知道沈元嗎？他知道U－出

版時代來了，新時代必有它獨特的生存方法：他建起攔水壩，圈成一座小水庫，將珍貴的人才（水）資源貯蓄起來，足以孕育出非凡的成果，就像克里斯．安德森說的：「尋找人才，給這些人才更多資源，讓他們可以做更好的作品，極大化他們的產品，接觸到更多的消費者。」

1965年出生的沈元，從美國賓州大學建築研究所畢業後，於 2000年和他朋友與親戚集資五十萬美金，秉持「平民也能出版」的信念，打造出以「通俗文學」為主要內容、先聚焦於「武俠奇幻」的鮮網，奠定了市場地位。風靡兩岸三地的《小兵傳奇》（玄雨著，約 20萬冊，已售出遊戲版權）、《飄邈之旅》（蕭潛著，約 30萬冊）、《天魔神譚》（手槍著）都出自鮮網，如今進軍大陸書市有成，每月印書量至少 20萬冊。據聞，年營業額約在台幣二億上下。最近他們在 7-11連鎖店推出融合驚悚與推理、輕薄短小的「黑子系列」，一個月內狂賣六萬冊，成績傲人。聰明人不只有他，中國最大網路遊戲霸主「盛大網絡」老闆陳天橋為厚植競

爭實力，收購了網路原創文學網站「起點中文網」（http://www.cmfu.com），因此「獲得超過十二億字的創作，還擁有其中最受歡迎的三百部作品獨家電子版權與遊戲改編權」，透過購併，他也擁有一座建在自家後院的大水庫。

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親愛的朋友，你不覺得有些事和我們平時想的、做的，已大大不同了？根據《今周刊》林亞偉、莊芳訪問記載，「奇幻文化基金會」執行長朱學恒與

沈元都同意：「舊有的出版概念已經被徹底推翻了。以往先投稿由編輯決定是否出版，但現在是自己先寫出滿意的作品，張貼在網路上，獲取人氣後才由出版社發行。」（請參閱《今周刊》第470期、《數位時代》第139及140期）在這一層面上看，編輯「守門人」的功能的確發生巨變，而且也由此再一次印證「長尾理論」中「新生產者」（new producer）的崛起和他們的無所不在。過去，他們一向隱沒在98％長尾的讀者中，壓抑著自己的創作慾，如今因為有了沒有任何限制的發表園地，允許隨意發抒心情，天馬行空地寫愛寫的題材，由網友點擊替代編輯審核，新的競爭形式，終於讓愛好創作的心靈得到完全解放。若非網路出現，他們的創作在傳統的出版界被接納的機會微乎其微。總結的說，不管我們喜歡與否，無所不在的「新生產者」，風起雲湧地出現

在各個不同層面，編輯、出版人再也不能視若無睹，因為他們很可能是我們未來出版世界的核心組成。網路世代 blog的興起，助長「新生產者」誕生，源源不絕提供原創作品；而

新的網路傳奇也一個接一個登上人生舞台，這兒且舉我最近在網上讀到的兩個很特別的例子。今年三月，在朋友吳鴻的 blog上，讀到一則留言：「吐血推薦《讀庫》！主編者老六，就是張立憲（http://pigu6.yculblog.com/），我

看了一年了，是那種一直在床邊放著基本上沒上過書架的書。」我一向好奇心重，忍不住上網去看，這一看，不得了，瀏覽完所有篇章，

仍意猶未盡，用「張立憲」三字 google一下，又找到一堆有關他的文字，還沒看盡，欽服之情，已難以抑止，當天和上海網友MSN時，大加讚美，沒想到相隔不到一星期，收到上海網友快遞寄來《讀庫》兩冊，連夜品嚐，竟不知東方之旣白！我要說的是，張立憲和他的《讀庫》內容固然是取勝的根本要因，但能快速

成功，和網路關係密不可分。去年四月，在《都市時訊》（http://www.yzdsb.com.cn/20060403/ca601807.htm）刋出

李星文＜張立憲和他的讀庫時代＞，這樣介紹他：「被網友戲稱為『京城文化名人老六』的張立憲曾做過記者、出版社編輯、娛樂報紙

負責人，他在去年秋天賦閑的時候產生了編輯策劃《讀庫》系列圖書的創意。他把策劃《讀庫》的想法、《讀庫》的編輯出版進度等在他的博客（blog）上『全程直播』，不斷有熟悉的朋友或陌生網友留言，使《讀庫》從一開始就凝聚了一群人的智慧和力量，這與大多數圖書由編輯獨自操作的過程有很大不同，可稱為『編讀共建』。博客不僅在《讀庫》孕育、成長過程中豐富其內容功不可沒，對《讀庫》的影響力擴大、市場拓展同樣居功至偉。同傳統意義上的媒體不同，博客的讀者群有著很強的細分色彩，常常瀏覽一個

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博客的讀者，在某種程度上也是博客主人價值觀、審美趣味和文字風格的認同者，張立憲的博客積累了一大批《讀庫》的潛在讀者，《讀庫 0601》正式問世，他們自然是第一批購買者，也是最穩定的支持者和傳播者。博客對《讀庫》的促銷作用之外，對其內容品質的口碑樹立也起到很大作用。」網路上，「小眾傳播」的力量似小却大，這段敍述，使我聯想起佛語「芥子

納須彌」（喻諸相皆非真，巨細可以相容），芥子雖是微末塵粒，却容得下須彌大山，放在長尾理論中細嚼含義，還真別有領悟。張立憲提出「編讀共建」概念，並在網上直播《讀庫》的分娩過程，替它找到

和讀者並肩同行的立足點；配合他所標榜的「三有三不」編輯方針：「有趣、有料、有種和不惜成本、不計篇幅、不留遺憾」，使《讀庫》內容和市面上其他書類迥然不同。而且，他把《讀庫》刊登的稿件的篇幅，訂在五千字到五萬字，尤其對「中篇讀本」特別有興趣，因為這種篇幅的文章沒有太多的發表平台，反而常能出現意外驚喜。關於張立憲種種理念申論及工作細節坦述，拜網路之賜，已至少有二萬多

則內容可供追索，有興趣的朋友，請上網一遊，不再贅述。另一個例子，發生在上海。一個人：路金波（筆名李尋歡）。他是中文原創作品網站「榕樹下」（http://www.rongshuxia.com/）的總經理兼總編

輯。一件事：他在 2006年在成為大眾讀物市場上，與《百家講壇》齊名的暢銷

書創製者。他讓一位業內人士感歎說：「我們社 50多個人，折騰了一整年,說是破了建社 54年記錄，做了 1.2個億碼洋，現在看來，還不如一個路金波。」台灣的《遠見雜誌》曾在《創意中國》特刊上，介紹過他，最近我從「翁昌壽

@文化產業密碼」（http://blog.sina.com.cn/cardnew）讀到原先發表於 3月 15日出刋《出版人雜誌》上的＜王朔、韓寒身後的李尋歡＞一文，才了解整個始末。他做了什麼驚天動地的事？根據翁昌壽的訪談記錄，路金波在「2006年，成為書業的『搗亂分子』，他

宣導的種種理念和技術：『從農業變成了工業』、『精裝革命』、『天價稿酬』、『譯寫』、『加盟代理制』，一次次引發爭議和批評，而他則用這些理念和技術，孵化出一部又一部的暢銷書」。首先，他改變遊戲規則，用 200萬人民幣這天價稿酬一次付清，簽下當紅

作家韓寒新作《一座城池》，這個行動，立即引起業界震撼，也迫使媒體不得不與之共舞，而這徹底破壞行情的話題，在網路上以類似病毒傳播方式快速散播，等於免費取得千萬廣告都不一定產生的效應，在書還沒正式出版之前，己被炒得翻天覆地。在編輯過程中，再「增值服務」，刻意精雕細琢，不惜成本提昇裝訂品質，以高定價問世。果然，甫一上市，輕輕鬆鬆登上百萬銷量，營業額直線

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上昇。從結果看，所謂天價稿酬，也不過是正常範疇內的版稅（約 15％）給付，但他敢付在前頭，因而能簽到他想要的作家。他用這個方法，陸續取得韓寒、安妮寶貝、王朔等人的新著，並成立經紀公司，簽下 16位一線暢銷作家，代理從內容延伸出的加值權益，替作家爭取更多收益。然而，聰明的他知道「高酬」不可靠，只要有人比他更「敢」，名家之作會入

誰手，就難預料了。為了維謢優勢，他不畏人言，未雨綢繆地鋪設另一條開源之路，將純手工業錘鑄成可高量生產的製造業，建立獨特的核心能力。他打造出主打 12－16歲少女讀者群的校園偶像作家：郭妮。翁昌壽寫道﹕「郭妮的背後，有一個強大的團隊，協同進行『流水線』式的

圖書生產。『聚星』團隊首先會深入初中女生進行市場調研和分析，向郭妮提供一個兩三千字的提綱，大致列出人物關係、故事走向等框架，郭妮據此進行情節的擴充，最終操刀完成一個個類型化的故事（她一天可寫 10000－15000字）。……而『郭妮系列』圖書已出版 14本，累計銷量 380萬冊、9500萬（RMB）碼洋。」驚人不？路金波繼續複製成功模式，擴大經營範疇，隱隱約約地感覺到在大眾文化

領域，有一股力量正在凝聚，假以時日，他的出版版圖將不可限量。目前，他正努力組織中、下游出版通路，若能順利推行，未來營業額將呈倍

數成長。從他們身上，我們終於看到中國大陸跨越省、巿出版板塊的「新出版人」誕

生了，他們帶來新思維和新的經營策略，衝擊著出版生態。你的喜歡或不喜歡一點也不重要，重要的是新時代來了，你還能裝聾作啞、抱殘守缺嗎？既然新時代叩門了，做為編輯究竟應如何強化自己在「U－出版」的競争力他們的做法，或已提供了某一可行性：我們清楚看到他們因應新時代所展

露的智慧：找到了成為新「N」的捷徑（關於N及 n，請參閱第 32信＜出版 2.0＞）。若是將小童／楚舞的 blog、沈元的「鮮網」、張立憲的《讀庫》、路金波的「榕樹文化」……等，都看成「N」，聰明的你或許對他們如何移動「前篩選器」位置、尋找到「新生產者」的竅門，已了然於心了。其實「U－出版」並無神奇可言，只是提醒大家：網路時代來了，出版領域

亦不能自外於它，在你進行任何思考與研判時，不能不把網路生態納入，它帶來的影響和變化才剛開始，沒人能知道最終的形式為何，但若不正視它的存在，將不可避免弱化自己的競爭優勢。小童、楚舞、黄俊隆、彎彎、九把刀、敷米漿、手槍、沈元、張立憲、路金波……

也許不是彰顯「U－出版」特徵最恰宜的名字，但足夠讓我們以此作為出發點，認真思考什麼才是我們的下一步！面對生存巨壓，積極進取的出版社都在努力尋找主導這大趨勢的策略佈局，

有人視網路為行銷利器，有人視其為內容創生源，在各自實踐中，互有長短。188

「大塊文化」曾與「中時電子報」嘗試運用 blog書評行銷，將新書《歴史學家》製作 200本「試讀本」，廣邀 blog版主參加撰寫＜讀後感＞徵文比賽，並於網上刊出前四章內容免費閱讀。網路行銷的力量果然驚人，第一刷印量高達五萬本，大獲全勝；我也聽說「時報出版公司」設有專人巡遊網路，扮演「前篩選器」角色，尋覓明日之星。「遠流博識網」（http://www.ylib.com/）是台灣出版社中最早、最具規模、最有人氣的大型圖書網站，內容多元而豐富，每天的流量極大，不但開放園地供會員討論，而且提供空間，由作家各自創立 blog平台。台灣活力洋溢的數千家出版社，不論大小都擁有網站，多半是出版物的作

者與內容介紹，整體而言，偏重行銷功能的闡發，與臆想中的「U－出版」似乎仍留有一些想像空間（譬如說，怎樣將公司規劃成有競爭力的N，建造一座貯蓄人才的大水庫？）。綜合以上所述，在U－出版時代，「如何優化編輯力」這個問題的答案，已

清楚擺在眼前：即在強固網路時代「新守門人」的角色功能。很顯然的，善於經營 blog無疑是極佳切入點。你必須證明你經營的是專注的領域（特色）、有人氣、有行動力的 blog。你和網友們組成的 blog圈，是有影響力的（像我喜愛的「老猫學出版」及王正鵬和

他友人們串連成的O..F..Blog（http://ofblog.com）等等）。也許，你糾聚同志，辦一份吻合專長的網上虛擬雜誌；或者，你有獨門功夫，建造自家人才（水）庫，從網路上搜集到你要經營的

人和作品。總而言之，出版畢竟是「內容產業」，你得證明自己的是個優秀而謙卑的守

門人，知道「新生產者」在哪裡以及怎麼經營他。在「U－出版」中，網路是「新工具」，「新工具」創造新的契機，新的契機型

塑新的脈絡結構；編輯人要學習的是如何馴化、控御網路，從中脫穎而出，並告訴大家：編輯不死，編輯仍在，他們不會消失，只是有了新的視野和新的工作方法。這封信裡所提及的人與事，在在指明一個好編輯的競爭力之所在──即在

洞悉新時勢所引導的變化，進而確實掌握其綻露的契機。當張立憲他們出手時，沒有一頭栽入紅海，巧妙地避開了殺戮戰場，各自

找到藍海新天地，他們的成功，回頭來看，一點也不僥倖。看看別人，想想自己，再輕聲問問：「為什麼崛起的是他，不是我？」浩正 2007/4/12

【附記】以上錄寫的見聞心得，對於以引入外版圖書為出版主力的出版社和編輯而言，189

並不適用，他們的「前篩選器」角色，應另作詮釋。

【 寫 給編輯人的信 34 】

N（競爭優勢）在哪兒？──我的讀書筆記（4）附／老編桌上還未實現的出版構想 2：《新語詞典》

【按】： 此信自以為是地記錄一己所讀所思，然困在 U-World 之中，不免以偏概 全， 請 不吝匡 正。

親愛的朋友﹕最近讀到《文滙讀書周報》（7月 20日出刋）一則新聞，記者羅錚介紹「大眾

書局」（http://www.popularbook.cn）＊註 1收購「逐浪網」（http://www.zhulang.com）並和八千多位網絡寫手簽約、形成一波「印客浪潮」＊註 2的消息，引起我的好奇心。上網漫遊一番，才知道被泰國公主瑪哈札克里．詩琳通譽為「走遍世界，這是我看過的最好的書店……」的大眾書局，是一家在 2005年才正式掛牌的民營事業，她的總部設在南京，是大陸僅有的兩家擁有全國連鎖／發行許可的書店之一。如今，光在江蘇與上海地區已設立 20多家大型連鎖書城和 400多家分銷店，日增的影響力已不容忽視。除了認真經營實體書店之外，她因應「U－出版」帶來的變化，從沒有鬆懈

2006年，在許多實體書店陷入經營瓶頸時，大眾書局的盈利不減反增，便知道她的經營實力。我細讀網上的介紹，她的理念對台灣的通路經營者，或許有所助益。她標榜以人性化為依歸，許諾「為讀者創造增值服務」，定位自己是「新生

活文化 Mall」；另一方面，要求工作人員服膺「視出版社為上帝」，強調必須「服務好出版社這個上帝，做深、做透專業化」，經自我評估，這應是她能快速崛起並得到盈利的原因。她進駐上海「正大廣場」的旗艦店，除了圖書，還有動漫體驗區、名品咖啡區

數位體驗區……，能隨時隨地無線上網。她推動「出版社專賣店」概念，和一些重要又深具市場影響力的出版社合作，在賣場設計他們圖書陳列專區，服務得

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無微不至；並和「國際最大英文圖書出版集團蘭登書屋、學樂集團等進行深度合作，匯聚了世界最優秀的圖書品類」。我在網上瀏覧了貼出的幾張照片，發現她和「誠品書店」很像，但在規模、

未來發展性與企圖心方面，似更勝一籌。給我最大感動的還不僅是這些理念革新及硬體設備等的投資，而是她敢於

「透明資訊」，架起和圖書業界之間的「信息之橋」（信息社店通），讓提供圖書的出版社或通路經營者，能進入公司業務網絡，看到所提供的書種在各連鎖店的進銷存量和供貨情况；大眾書局業務人員也可瀏覧出版社（供貨商）的商品品類和庫存，並在網上下單訂購，她特別設了 3～5人的專門服務小組做這些事，成效迅即反映在大量減少無效進退書方面，節省彼此不少時間和無謂的浪費。大眾書局以服務為宗旨，全面開放、即時分享各種情報的經營方法，立刻贏得出版社的心，難怪她能快速盈利。（順便提一下，我見到她的徵才訊息﹕徵「首席運營官」1人，年薪 60～80萬人民幣；分公司總經理，年薪 30～50萬人民幣﹔店長，年薪 18萬人民幣﹔……你覺得可以接受嗎？）

但，大眾書局既已擁有實體書店和網路書店，為什麼要收購一家原生創作的「逐浪網」？顯然的，購併「逐浪網」或許是未雨綢繆、為了因應未來「U－China」策略考

量的必要佈局；或許她察覺到在U－出版時代，書店不僅僅是賣「書」的地方，因為在網路世界，有太多新的商機隱伏，等著被發覺、被經營成大大的、能創造盈利的「N」（關於N，請讀第 32、33信）。誠如記者羅錚說的，大眾書局取得「逐浪網」的經營權後，立即將網上所有

作品納入旗下，全面向市場開放，酌收低廉的費用，以滿足有特殊需求的印客，使書局於經營實體書之外，開發出新世代熟諳的網絡運作，將影響力往下延伸，以確保未來的競爭力。即使不看久遠未來，光是「這種以互聯網為媒介，能够把任何網民的文字和照片變成具有永久保存價值的『個性化印刷品』的出書方式，也已漸漸形成獨特的商業模式」，這種不論頁次、不限冊數、全程服務的承製方式，顯然是一座充滿未來性的小金礦。這兒說的「印客浪潮」，就是「隨需列印」（pod；printed on demand）觀念的商業

實踐，大眾書局的領導階層，早早嗅出隱藏在長尾市場的商機，積極投入。目前在中國各地已有十多個印客網冒了出來，大眾書局為了拉開競爭者距離，乾脆收購原創內容網站，深耕這片新生地。

U－出版時代，有利基的N在哪裡？這就是。如何找出令人眼睛一亮的新N？臺灣也不遑多讓。這兒有一個具體而微、深具啓發性的實例。

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大家還記得我在＜序＞文提過的「印書小舖」（http://www.pressstore.com.tw）吧，這家由 pod起家、小而美的「印書小舖」最近展示出來的野心和氣魄，令人刮目相看。從他們官方網站的自我介紹中所傳遞出來的訊息──請容許我在此提醒大家注意這些「先驅者」的行動，千萬別小看他們當前看似微小、並無大破壞力的作為所將引發的蝴蝶效應──所帶來的演變，或將具有顛覆性的指標意義，很可能影響深遠。我們不妨設身處地想想，假如你是印書小舖負責人張輝潭君，你會如何運

用「U概念」？怎麽定位印書小舖？設定什麼樣的經營理念和策略──不但能讓公司活下來，而且在永續發展中，避開競爭，獨樹一幟？如同「肯夢國際」創辦人朱平先生在答覆經常被問到「創業」問題時，他與人

分享的答案之一：Be different（不一樣）。他強調，「不僅是 Be different，創造新的顧客、新的需求、新的類別（new category）、新的經營模式，更重要的是能改變、再造原有的行業」。＊註 3印書小舖所跨出的步子，完全吻合此中道理，她選擇了一條與傳統出版殊異之路。她擴大出版生產與供應鏈中的「製作」做為經營核心，整合Web2.0中的「隨

需列印」技術，做了最大的發揮。她徹底拋開傳統出版慣常的思考，不爭搶枱面上知名的中、外作家作品，她

暫時將這一塊「兵家必爭之地」切割出去，逆反一般常識，聚焦於大家不屑一顧的、潛在的、隱身在長尾的業餘愛好創作者，針對所有需要專業知識與技術服務的人，謙卑地敞開大門。簡而言之，她專注於經營一個區隔（segment）或一小塊（a slice）「小眾特別市場」（niche market）。她，自我定位為「台灣自費出版的領導者」，她立社基礎奠基於：──每個人一生都至少有一本自己寫的書，榮耀出版；──創立「創作者自主出版制度」，扭轉「市場導向」的出版風氣，引領出版新

風潮；──推動文學大眾化、創作普及化、出版自主化目標；──成為創作者專屬的「出版經紀人」﹔她深信「出版是個人創作的自由權力，並非市場的一種武斷機制」，她的核

心價值在「抓住創意的動力」。她要的不是（紅海世界的）第一，而是唯一。親愛的朋友，從印書小舖的介述中，你看出了什麼？你還會困惑於印書小舖「是」或「不是」一家出版社？她出版書，當然歸屬於出版社一員，但她的角色功能卻很不一樣，她之所

以能活得理直氣壯，是基於她找到運行的新軸心，賦予新的論述，展開全面開放的服務，若有人說她是服務業之一種，好像也通。她接受每一個創作者自由來稿，她不篩選內容，她提供專業意見，只做錦上添花的事。傳統出版觀念中的「作家」在這裡異化了，作家這一身分變得更加歧義或更加多采多姿，不管我們

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是否喜歡或認同，一些和過去出版界不同的、新的評估標準正在形成，假以時日這些看似類次文化的、非主流的邊緣之作，一旦出現鯉魚跳龍門式的奇蹟（像彎彎、鄭丰的《多情浪子癡情俠》一夕成名），創造出新偶像引領風騷，可一點也不會令人訝異。或許，這就是印書小舖在當今出版界的生存競爭策略。張輝潭設計出一套「作者主控式出版流程」，讓許多想將自己塗鴉之作變身

紙本書，放在大書店及網路書店販售的心願，只需花一點小錢，就可以實現。所以，無論你人在北京、上海、烏魯木齊、巴黎、倫敦、紐約、墨爾本……，印書小舖都能提供百分之百的服務（台灣是開放社會，毋需書號，人人均可自由出書）。這幾年，我們從印書小舖的成長過程中，看到成果快速累積，各式各樣的

作品紛紛湧來，一條條書系在默默中成形，這一股新生力量集腋成裘地逐漸增強、擴張。在「人人是作家」的時潮下，傳統出版思維彷彿失去了著力點，因為「作家」

不見了，不！應該說，新興的作家與作品風起雲湧，多到使以往困難的書源開發變成新的難題，「書滿為患」的形容詞似乎也難描述在 blog氾濫的情境下，編輯們傳統的篩選器功能所面臨的運用極限。由印書小舖的崛起，我們理解：她掌握到Web2.0的精髓，在擁有創作慾群

的長尾中找出獨特的、凝聚小 n成大N的勃興之道。她在U－出版中找到獨一無二的N，她的下一步，會不會像大眾書局一樣，

自設（或聯盟、購併）原創作品網站，進一步鞏固她的獨佔地位？或者，印書小舖現在經營內容產業的方式，會是大眾書局的未來？現在，你想在台灣出書嗎？請找「印書小舖」。大眾書局和印書小舖，以及上信提及的沈元、路金波、張立憲們，聰慧地運

用網路，比別人早一步將網絡功能融入理念，找到凝聚N的新路徑，而積累出各自的成果。我們記錄下他們的發展過程，希望能夠了解他們如何讓「U概念」產生效益的？感謝「長尾理論」，使我們找到認知網路這新生事物本質的切入點；因為有

了它，突然之間，一切都明朗了，但到了《維基經濟學》（Wikinomics）＊註 4出現，兩者合一，才算真正握有一把「奥康之刀」（Occam’s razor）＊註 5，可精簡剖析事物肌理了。關於長尾，我們說了很多，而維基現象直至最近才被系統化研究，它預言

一個新時代來臨，《維基經濟學》作者引用鮑伯．狄倫（Bob Dylan）的歌詞，描繪這波風暴：「它將很快地搖晃你的窗，撼動你的牆。」興起中的「維基式經濟」是一場革命，攪動了所有既存的規則與秩序。依作

者的描述，是一種新型態的「集體協作」（mass collaboration），人人（可能聚集數百萬193

人）可自由加入自我組織式（self-organized）的合作行動，合力生產千變萬化的新產品與服務，足以與世界上最大型、財務狀况最好的企業匹敵，這種改變促成「新合作力量」及「新經營模式」的成形。大家很快就會明白：在這個新世界裡，只有互相連結才能生存。作者把「維基經濟」歸納成四個法則：開放、同儕生產（peer production）、分享、

全球行動。他嚴厲地提出警告：「競爭本質已徹底改變了，新商業規則也正在成形，要學會善用新的合作方式，否則完蛋！」《維基經濟學》內容非常精彩，我無法說得清楚，因此不管你有多忙，請抽

空閱讀，你或許會跟我一樣，完全同意作者所云：「20年後，當我們回頭看 21世紀初的這段時間，會發現那是經濟及社會歷

史的關鍵轉折點。我們會了解到，自己進入了一個建立在新原則、新世界觀及新經營模式上的新時代，競爭的本質就此改變。」《維基經濟學》中所揭示的觀念如同一刃，加上「長尾」另一刃，恰可產生

「剪刀效應」，將U－時代最大特質剪裁成最適合自己身材的衣衫。大眾書局、印書小舖和那些先行者，都自知或不自知的運用了它們。在《維基經濟學》詹宏志的＜推薦序＞中，強調了「集體協作」的現象與機會，

他認為「事實上，你可以Wiki everything」，並隨手寫了一個解決「家中有新生兒的新手父母們，常常對幼兒『教』與『養』的過程有無數疑問和憂慮，却苦於找不到足夠的訊息」的企劃構想，說：「如果有一個眾人協作的『維基父母知識館』，也是不錯的工作方法。」既然可Wiki everything，不免手癢，也邯鄲學步，提個老編桌上還未實現

的方案，博君一粲。想當年（約 70年代）詹宏志帶著第一次出國的我，到日本觀摩出版業，我被

書店的規模、潔淨明亮和服務熱誠感動不已。記得一踏進書店剎那，大門口最顯耀的位置，堆放著上百部《現代用語の

基礎知識》（每年增補一次），每一本都像塊巨磚，橘 8開、厚約 15公分的大書，像座小山矗立著，價格便宜到超出想像（殘留印象中，好像僅日幣 980元），真是名

符其實的「俗擱大碗」。我立刻買了一本，略略翻閱，大致了解它的屬性，嚴格說來，它有辭書的形而無辭書的質，是粗放型的「現代用語基礎知識」，書名恰如其份。但，我捧在手上，仍激起莫名的感動。因為從它百萬本的熱銷程度，即能窺知日本一般庶民知識的底限，這底線是開發與開發中國家的分辨線之一。回台之後，這書始終掛念心頭，什麼時候我們也能展示一下這種出版氣魄？

過去，台灣曾有暢銷經年的《萬寶全書》，但規模與數量難與相比，台灣市場腹地實在有限，根本無法承擔龎大的製作費用。如今，到了U－時代，有了Wiki式利器，似乎出現一線曙光了。久藏於心的構想──一本有別於市面流通的辭書、字典等的《新語詞典》

（或名之為《新語通》《流行語》《最新現代常用語典》……等等均可），在網路上聚集眾人之194

力「集體協作」，看來成功的機會倍增，就看國人能否奉獻己智，共襄盛舉了。我不知哪個出版社肯在其官方網站闢出園地（或另設網站），仿「維基百科」做

法，讓有心人士能盡情揮灑？我手邊剛好有少許抄來的詞條，摘錄一二，算是做個引子：Kuso：從日本飄洋過海而來的詞彙，原意指﹕「爛、可惡」之意，源於電玩玩到很無聊的遊戲時，想知道它究竟可以爛到什麼程度，於是繼續玩下去。這種態度打破了「有趣（繼續玩）／無聊（不玩）」的二元對立性，延伸為「認真對待爛東西」的思考模式，就是從爛的東西裡找到新的趣味。現在，則喻指「認真對待爛東西」 。（出自《30雜誌》第 8期，2005年 4月號）

車盤魚效應 （ Starfish Effect ） ：車盤魚又稱「海星」，身上許多隻脚每因中樞神經弱化，無法有效指揮，導致各自伸展﹔一旦遭遇攻擊，自然無法集中力量趨吉避凶。（未記出處）

木桶定律 （ Law of Barrel ） ：木桶定律意指木桶盛水的多少並非取決於桶壁上最長的木板，而是取決於桶壁上最短的木板。詳言之，木桶定律的管理意涵有三：1.只有構成木桶所有木板都夠高，木桶才能裝滿水；2.就盛水而言，所有木板比最低木板高出的部份都沒有作用，高得越多，浪費越大﹔3.想要增加木桶的容量，應該設法增加最低木板的高度，這是最直接有用的途徑。（出自江岷欽教授＜不怕萬一，只怕一萬＞，刋於 2005／4／15《中國時報》）

貝蒙障礙 （ Beamone s que ） ：1968年奥運會於高海拔的墨西哥城舉行，因高原阻力減輕的關係，美國選手貝蒙（Robert Beamon）跳出驚人的 8.90公尺的世界記錄，23年後才被打破，這是奥運史上保留最長的田徑賽記錄，史上稱之為「貝蒙障礙」。之後，在各個領域，舉凡難突破的事物，都被稱之為「貝蒙障礙」。（未記出處）

小眾特別市場 （ Niche Market ） ：這裡的 niche market是和mass market相對而言，niche指市場裡的一個區隔或一小塊。mass market是大企業或大公司服務及銷售的對象，但不管公司多大，不可能無所不包，於是 niche market應運而生，mass market照顧不到的消費大眾，就由 niche market去服務。由於 niche market的顧客在mass market的顧客群之外，競爭不大，故以 niche market為服務對象的公司，多半業務不錯，有的甚至會生意好到使大公司眼紅。（引自《商業周刋》第1028期 p.148／2007／8／6／聞亦道＜英文無所不談＞）

其他如最後一哩（last mile）、尼特族（NEET；Not in Employment,Education or

Training）、紫牛、梅迪奇效應、M型社會、體驗經濟、軍產複合體、無厘頭、達人、蝴蝶效應……等等，在一般辭書沒收或來不及收的新詞或外來語等，不正是我們

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集合群體力量切入的機會？一棒接一棒，一年接一年，很快的就擁有永遠與社會發展同步成長的現代語辭庫了。

U－出版時代，N何處覓？你說呢？浩正 2007/8/19

＊註 1：根據網上資料，「大眾書局」是鴻國文化產業集團於 2005年將旗下書店統一品牌後，著手建立全國連鎖品牌的策略作為，資金除來自鴻國外，還有江蘇新華書店總店和北京新華書店總店，並強調其民營特性，經營手法靈活而有創意，企圖心極其旺盛，並獲得全國性「出版連鎖經營許可權」及「書報、刋和電子出版總發行權」。在所瀏覽的資訊中，我似乎嗅到新加坡大眾書局的氣息，不知合資對象中是否有她？＊註 2：「印客」顧名思義是指對「隨需列印」有需求的客人。＊註 3：請見 2007/8月出刋《ICB商業雜誌》第三期 p.10～12朱平＜有感動，有行動＞一文。這本由包益民策劃創刊才三個月的雜誌，發行量己達 7萬，他另一本同樣以店頭販售為主的《ppaper》，售量高達 10萬，真是了不起的成績。＊註 4：《維基經濟學》（Wikinomics）/Don Tapscott＆Anthony D. Willams著/王怡文譯/商智文化（2007/8/1出版）。我個人認為此書值得精讀，唯一可惜的是，內頁編排甚差，完全悖離常規，到處出現不能原諒的錯誤：「不當白頁」（請參閱第 17信）。＊註 5：我們深受殷海光影響，始終沿用他的「奥康之刀」譯名，一般資料多以「奥克姆的剃刀」或「奥卡姆剃刀原理」名之。這個原理是告誡人們，「切勿浪費較多東西去做用較少的東西同樣可以做好的事情」。後來，以一種更為廣泛的形式為人們所知，即：「面對複雜情勢時，應拿起奧康之刀，把複雜事情簡單化。」但在運用時，應牢記愛因斯坦著名的格言：「萬事萬物都應儘可能簡潔，但不能過於簡單。」我試著把U－出版之種種，做了簡化表達，但限於才學，只能努力到此，請多寬諒。

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【 寫 給編輯人的信 35 】

新思維．新出路．新未來──從「誠品哀的美敦式條件說」，試尋「U－時代」出版業的明天

「改變已無可避免。」──麥可．包威爾（Michael Powell,美國聯邦通訊委員會主席）

親愛的朋友﹕今天（元月 9日）打開電腦，從「中時電子報」跳出的主頁一眼看到＜誠品強

勢談判／出版業冰風暴＞標題＊註 1，吃了一驚，心想：該來的畢竟會來，要躲也躲不掉。書店，本是將本求利的營業場所，它賺不到合理的利潤或始終達不到損益平衡，連生存都成問題時，你要它怎麼辦？中時記者丁文玲扼要報導了這則消息：誠品書店撂下狠話，擺出不惜玉石

俱焚的強硬姿態，提出嚴酷條件：1.將現行的「月結制」轉為「寄售制」。2.在轉制之前，要求出版商將所有留在誠品的庫存書全數買回（約有 10億現

金入帳）。3.未來往來的經銷商與出版社必須加入誠品設立的「誠品供應鏈平台」，成

為這個平台電子 商務 的當然會員，並片面立下期限，要大家簽訂合約，繳交平台年費與交易費。

4.要求出版商，未來在誠品寄售的書籍，若有遺失，或出現盤點差距，必須負擔部分損失。誠品老闆吳清友甚至說，如果大家不願配合，那誠品大可以不玩了。丁文玲引述一位資深出版人的哀嘆：「我們都將變成書店的文化傭工，真不

知道以後怎麼翻身？」「台灣出版業通路秩序聯盟」發言人、聯經出版社負責人林197

載爵低調回應道，聯盟將在下周對外舉行記者會，聲明因應自由市場原則，將交易 條件 回歸各家出版社自行決定。丁文玲說，這個態度顯然大有棄守的意味。我相信對所有出版界的人而言，這則新聞見報日是個「黑色星期三」，大家

的心情一定不會好過，金石堂風暴才剛颳過，鋒利的誠品利刅又飛舞而至，台灣出版業的冬天，就這樣來臨了嗎？在出版業生產／供應鏈中，書店是面對購閱者（讀者）的最前線（終端），為

了吸引顧客上門，各家書店各顯神通，創造各式各樣加值服務，從豪奢華麗門面等硬體到後場倉儲動線規劃和快速滿足客户需求的各類軟體設計等等，無不需要投入龎大資本。除此之外，書店還沒售出的上架陳列品，也是形成資本無法快速回轉、長期積壓的源頭之一。過去，連鎖書店初生之時，愛書人莫不趨之若鶩，也成為年輕人相約的時

髦地標。不久，連鎖書店推出「暢銷書排行榜」，一旦榜上有名，銷售量立即暴增，形成巨大影響力，使得每家出版社都不敢輕忽，卯足全力，使出渾身解數，搶佔地盤。但，新科技帶來的變化迎面而來，在不知不覺中，一點一滴滲透到社會各

個層面，影響之深廣，遠遠超出大家經驗範疇的認知。我們忽然發覺，一切都改變了，我們面對的是一個既熟悉又陌生的世界。是的，過去有用的遊戲規則，慢慢不靈了。僅舉一例：逛書店的人少了，買書的人也少了，傳統的行銷手法很難號召

人潮。人，都去哪兒了？人都在，但生活型態不一樣了。關鍵在哪裡？──排除了非你我可掌控的政經因素外，無所不在的網絡（U－時代），以及由

它型構的新社會，一步步重建新秩序。在網路上看到網友指責誠品自私、蠻橫，但我們却不能這樣說，因為這不能

解釋事實，事實真相是極其殘酷的：我們沒跟上時代發展的脚步，沒預見網路帶來翻天覆地的變化，它悄悄地改造世界，改變了遊戲規則。你能想像未來的新世界，有一天會是這樣的嗎？（為了突顯事態的嚴重性，請

原諒我故意言過其實，危言聳聽一番。）某日，書店不見了，大街小巷的書店紛紛結束營業，虛擬書市取代了它。作家不見了。噢，不！正確的說辭應該是﹕作家「長尾」化，徹底顛覆了傳

統狹義的作家與出版定義。「長尾」的左端是少數頂尖創作者，却擁有天量銷售額﹔右端（98％）是「人人是作者」的舖天蓋地作品，以收納為主的實體書店，怎容納得了？

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編輯不見了，被搜尋引擎中的篩選功能取代了；而由美術編輯負責的內容編排和封面設計，自有軟體根據閱者偏好自動完成。出版社不見了。即使出版社變換存在形式，它也不再列在「製造業」而改列

「服務業」（從「印書小舖」的崛起，可看出端倪）。書，只活在網上，但也可以成為紙製奢侈品──只要付得起價格，它可以製作成任何形式，換句話說，書的客製化時代來了。書的客製化也可平民化到不可思議的地步，每位讀者都可以很少的費用，

組合所需內容，下載到電腦或閱讀器上，假如對紙本有特殊興趣，家裡的印表機即可列印、裝訂成冊，若需高級裝幀，可於訂購後，在家附近便利商店或類似過去相片冲印店的網路產品服務站，加工取回。所以，傳統的印刷、裝訂等製程中的工廠，當然全不見了。更令人驚駭的是，內容的客製化似已成真。據昨晚電視新聞報導，俄國已經

寫出能創作小說的軟體，還正經八百出版了紙本書。意思是說，你想讀什麼，你就能讀到什麽。未來，我們要購買的，或許不是書而是會寫作的軟體？至於通路，傳統中的書市通路將一一消失，並以全新的概念重組，我們再

也聽不見類似「中盤」「舖貨」……這類字眼。你看！這是個怎樣光怪陸離的新世界啊！很清楚的事實擺在眼前：網路已主宰或即將主宰一切。面對這新形勢，我們

該怎麼控御這個新工具，讓它為我們服務？處在大變局中，誠品彷彿無理的要求，在我看來，只是無奈又沉痛的吶喊，

實體書店已是夕陽無限好，書的行銷通路正處於質變途中，目前它雖還存有難以替代的價值，就大趨勢而言，實體書店的重要性與影響力却日漸衰減（無法盈利的生意誰肯做！）；當將網路視同空氣和水，習於網上交易的一代代長大之後，實體書店的輓歌終將吹響。誠品實體書店的發展已來到存亡關口，它本該徹底迎向U－時代轉型，却

捨不得誠品圖騰式的企業象徵，最後的圖存之策，只好把出版社推上祭壇了。當出版社滿足了誠品大願之後，來自各方通路商的壓力只會增強不會減弱

（對呀！憑什麼獨厚誠品？），出版人似乎束手無策，只能默默承受，但能承受多久呢？據我聽聞到的有限訊息，許多出版社老早感受到來自四面八方的經營壓力，

努力改善企業的體質，以因應難以預期的經營環境的惡化。有的凍結人事、出缺不補﹔有的減少出書量，以「申報制度」嚴控新書出版，並以實售額做為年度考績依據﹔有的乾脆關閉賠錢部門，趁機實施組織瘦身；有的則另起爐灶（保留出版部門，留下廻轉空間），慢慢的轉移經營重心。至於，為了U－時代來臨，而積極佈局的，好像還沒發現他們有任何行動。活在無所不在網路時代的出版業，來自誠品的壓力只是冰山一角而已。誠品

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的作為只反射了它自己身處U－時代的窘迫，它在求變的同時，更在求生，認清楚這一點，就可拋開情緒，理性看待了。把話說白一點，出版社與通路的關係猶如一對連體嬰，要嘛「一榮俱榮」，斷斷沒有「一榮一枯」的道理，它們的困境就是出版業的困境，彼此之間休戚與共，誰也缺不了誰。既然看到誠品的困境，出版社在流血、流淚支持它生存下去的同時，也到了

該好好思考自己的現在與未來。不客氣的說，出版社的麻煩可一點也不比誠品等各大小通路少。出版社想活下去嗎？出版社能活得更理直氣壯嗎？我要呼籲大家注意的是，在考量未來如何建立新競爭優勢、進行前瞻性佈局時，千萬不能將「U－出版」因素排除在外。「U－時代」出版業的新思維，必須奠基於此。不將網路做為一切之始與運行

的核心，事事都將事倍功半，由此看來，我們的確需要經歷一次觀念革命。我們不妨將對未來的憧憬，化為幾個問題，從問題中反思未來之路，也順

便問自己一聲：「U 時代來了，我準備好了嗎？」第一問：當出版已孕生U種子，且不論你身居何職，在做任何考量時，可

曾將U因素納入其中？第二問：在「U－出版」時代，出版的創新／競爭力來自何處？第三問：在「U－出版」時代，出版的產品源（內容創作者）在哪裡？如何得

到它？第四問：在「U－出版」時代，所生產內容的愛讀者在哪裡？如何找到？第五問：在「U－出版」時代，出版的新通路有怎樣的面貌？（想一想，活在沒

有金石堂和誠品的年代，內容產業該怎麼經營？）第六問：在「U－出版」時代，出版的收益在哪裡？第七問：在「U－出版」時代，隨著中國崛起，全球化的中文市場存在嗎？

如何搶進？第八問：在「U－出版」時代，出版社的組織體系有應變力嗎？該怎麼調整

或打破重建？如何馴化網路為己用，確實難以一蹴而就，但若現在不未雨綢繆，肯定無

法在「U－時代」春風得意。網路世代引爆的新觀念，顛覆了太多陳規舊習，循著上面每個問題的思路背後，有更多待解的疑問，而這些疑問之中，很可能蘊含著寶藏。窩居台中一隅的「印書小鋪」──典型的「破壞性創新」理念實踐者，解答了其中一個問題，便找出一條新創價值的發展之路，一不小心成為「U－出版」時代的樣板。從這例子反思，困於一個接一個通路風暴的出版先進們，也許應結合力量，在更大風暴還未成形之前，先建造起避風港。浩正 2008/1/9

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──────────────────────────────────＊註 1：新聞來源請參閱 1月 9日「中時電子報」＜誠品強勢談判／出版業冰風暴＞（http://

news.chinatimes.com/2007Cti/2007Cti-Focus/2007Cti-Focus-Content/

0,4518,9701090111+97010911+0+081005+0,00.html）

【 寫 給編輯人的信 36 】

尋找「新通路」:《讀書雜誌》的機會來了！──出版自救之路（1）

親愛的朋友﹕「誠品冰風暴事件」又有進一步發展，據中時記者丁文玲報導（元月 15

日）﹕「誠品書店片面改變與來往經銷商、出版商交易 條件 引發爭議至今，始終強

勢低調。直到十四日，誠品的決策核心終於正式表態。誠品書店執行副總經理吳旻潔對於誠品引發爭議的交易 條件 ，表達誠品勢在必行、不退讓的立場。」吳旻潔何許人也，她是吳清友的女兒，人稱「誠品小公主」。她的強勢「回

嗆」顯然是胸有成竹，從九成以上出版社簽了城下之盟來看，此事已告一段落，出版人再多言語，都只是哀鳴罷了。出版社當前之計，只剩下一件事﹕忍住淚水，細細思量自救之道，該如何

跨出下一步。我曾經忝為出版界一份子，如今年邁退休，蝸居台中，常常省思往昔得失。

今目睹出版環境日益險惡，不免想以「過來人」身份提些不成熟的想法，供大家參考。但因離開職場太久太久，所提想法，恐怕已遠離現實，未必能用，但掬誠之言，或許有拋磚引玉之效。我相信一定會有睿智之士，獻出錦囊妙計，使出版重回繁榮年代。在這基礎上，就請大家容忍我偶一放肆吧。進入主題前，先抄錄幾段文字，這些文字裡呈現的觀念像一把能打開迷宮

大門的鑰匙，我曾借用它協助我在困惑中找到解決問題的方法。約翰．奈思比特（John Naisbitt）＊註 1一書中，介紹了一種研究方法，叫「內容

分析法」（Content analysis）：201

「『內容分析法』源於第二次大戰。大戰期間，情報專家試圖尋找一種方法，針對那些輿情無法透過調查顯示的敵國，而能取得各類情報。在拉札斯菲德（Paul Lazarsfeld）和拉斯威爾（Harold Lasswell）兩人領導下（兩位後來都成為著名的傳播理論學者），決定從德國的報紙內容進行分析……。德國百姓、產業、經濟所受到的緊張壓力，在報紙上會逐漸透露出來。雖然德國的補給、生產、運輸以及糧食狀況都被列為機密，但經過一段期間，透過仔細分析報章上所報導的工廠開工、關閉、生產目標、火車進出延誤等等，德國內部狀況的真象可以逐漸拼凑出來，甚至可以指出德國內部狀況是正在改善或是惡化。舉例來說，從德國地方報紙列出該地區作戰死亡名單中，我們把各個地方報綜合起來，就可以相當清楚整個德軍傷亡狀況。」奈思比特認為這種「審閱公共行為暨事件」的研究方法，是一種監視社會變

遷的有效方法。因為，「報紙上的『新聞空間』 （news hole）是一個封閉系統。基於經濟上的理由，一份報紙上報導新聞的版面不容易隨時改變。因此，當報紙要介紹某種新東西時，一部份舊東西就得删掉。你不先減，就無法加，這是封閉系統的『強迫選擇』（forced choice）原理。」所以，「『新聞空間』機械性地代表了社會在區分它問題與關注的優先順序」。譯者詹宏志的＜譯序＞中說，「如果新聞內容（或分配比例）有了變化，必然暗示某種意義」，＊註 2在累積的變化中，可見出潮流與趨勢。以上這段文字，對出版／編輯人有什麼意義或啓發？就我而言，我開始嘗試學習如何長期觀察一個封閉空間（場所）「多了什麼」

或「少了什麼」，進而推敲「多」或「少」的背後，是否意謂著社會（市場）需求內容的改變所代表的結構性的脈絡含義，指向未來出版發展的方向。我因所受的訓練、支援條件和本身學識之不足，沒能力吸納「內容分析法」

為己用，但我悄悄的把這套方法簡化為「新生事物觀察法」，放進我的「編輯力」去理解「什麼是」以及「如何成形」所謂多出來的新東西，從中學習形勢的判讀與掌握（新潮流），而順勢（或逆勢）創製「新」的東西。很自然的，在一定空間的時間流變中，來了新東西，有些舊東西就被消滅了。換句話說，因為創製了「新」（加），就必須去「陳」（減）。舉例來說，便利商店（像 7-11、全家、OK……等）陳列商品空間的變化，即饒富

趣味，它是觀察人們生活機能變異的便捷樣本之一，而便利商店本身功能與價值的演化過程，同樣是深具能動性的指標。我認為身處複雜社會變因中的出版／編輯人，除了練就一身基本功之外，

編輯智能的培養也一樣重要。除非甘於堅守底層歷練，不求聞達，享受最純粹的編輯樂趣，那也是一種令人羨慕、尊敬、理想的生活調子。假使我們平時就習於對社會大環境中的任何訊息保持警惕，並追索它出現

202

的意義的話，對未來環境發展所掌握的力度，必可強化。就拿這次誠品事件來說，從我的角度認知所得，是昧於「U－時代」帶來的

衝擊（我從本月《遠見》雜誌政府置入性廣告得知，台灣宣布自 2008年起，正式進入「U－Taiwan」時代）所引發的反動。然而，在這動盪不安中，眾多的出版社將何去何從？任人宰割？不甘。挺身一鬥？一盤散沙，沒那實力。以拖待變？能拖多久？唯一可行之路，是尋找新的通路。什麼是新通路？如何找到新通路？這個時候，「新生事物觀察法」或許可以發揮效用了。我們發現周邊不斷出現的「新生事物」都快不新了，但出版界似乎並沒充份

了解它們的存在價值，而失之交臂。譬如前面提過的「便利商店」。當便利商店只有數家或數百家連鎖店，而且

只集中於都會區時，它們是起不了什麼大作用的，但一家家快速複製形成了規模化佈局，迫使街頭巷尾的柑仔店（小本經營的雜貨店）一個個退出競爭，便利商店迅即佔領了全部空間，這時候整個意義就不再是小小店面的集合體那樣單純了。像 7-11門市已超出 5,000家，遍佈全省每個角落，「全家」合併「福客多」後亦有近 3,000門市，再加上其他不同品牌的便利商店，都仍在快速擴張（在我家方圓 500公尺內，便利商店門市達 10家以上），這麼高密度設店，加上供應基本生活用品的方便性以及增添各種性質的加值服務，它們早已和周邊居民緊密結合，無法切割了。從這事例，我們清楚看到便利商店的「進」和柑仔店的「出」，一場生活革命

活生生的在眼前演出。我們從中看出了什麼？我們看到了代表機能性非常活潑的網絡結構體，它

與居民生活的密貼度和便利性，以及獨特的「橱窗效應」。其中，跟我們最有關、最該深入了解的就是「橱窗效應」。踏進便利商店，在擺放文化產品區，最多的是雜誌，其次是暢銷書、話題書

漫畫和電腦周邊軟體……等。我們發現這個區塊有兩大特色：一是低價或特價﹔一是免費贈閱。前者，目的在衝刺銷量，我舉一個曾經引用過的例子：去年 8月由包益民策劃創刊的《ICB商業雜誌》（售價僅 79元），第三個月時，發行量己達 7萬，他另一本同樣以店頭販售為主的《ppaper》（售價更誇張，只要 49元），售量高達 10萬；後者，目的在做「型錄行銷」。可惜的是陳列在店頭的眾多產品資訊，製作水準比一般DM強不了多少，但也佔據了小小一角，處在寸土寸金的便利商店裡，顯得浪費、奢侈，似乎等著有心人來創新它們的價值？在我簡略的描述中，親愛的朋友，你感覺到那若隱若現的商機了嗎？沒錯！創辦一本「讀書雜誌」的機會，正在向你招手！請容許我提醒：你看到的便利商店，它另一個泛稱叫「通路」。

203

現在，請大家一起來評量這個算式的可行性有多少：「橱窗效應」＋「型錄行銷」＋「通路」＝《讀書雜誌》第二個機會，更具實踐性了。活在U時代，我們看到某些報紙高層，眼看著買報、訂報的人日趨減少，

為了生存競爭，無不想方設法，爭取讀者，拓展影響力，於是各式各樣的「免費報」應運而生，它依靠龎大的發行量贏得廣告客户支持，佔領利潤穩固的利基市場。所以，第一個從腦際閃出的念頭是，出版社也可以做。但，再深入思索，困難重重。因為絕大部份的出版社根本沒有實力去做，即

使大型出版社像城邦、遠流、時報、聯經、圓神、皇冠、天下、遠見……等，雖然有能力獨立支撑一份免費、內容豐富的月刊或周刋，卻不易照顧到整個出版界。除非大家團結起來，集合更多出版社參與，共同出資成立一個新組織，並委予經營全權，以經營績效定獎懲去留，這不失為一著棋步。可是再仔細想想，也有難處：誰來主催？主催的出版社的負責人，一定得

德高望重、口袋深深、奉獻多於收穫、能為業界欣然接納的理想主義者，他會是誰？若真有人肯登高一呼，也許真能將這新通路打開。不過，眼前剛好有現成「免費品」，放棄它，就太可惜了。我從幾家大報周五、六、日「隨報附送」的周刊中，看到新天地。且以《聯合報》為例。它每逢周六、日都附送《快活周報》，內容圍繞著食衣住

行娛樂，每次以 8開 24頁的篇幅夾在每份報紙裡面。若問好不好看，很難回答說「不好看」，──免費的、多出來的嘛，還挑剔什麼？這份《快活周報》的「附加價值」究竟在哪裡？有助於競爭力的提昇嗎？還是

因為其他報紙都在贈送，所以不得不勉力跟進？《紫牛》作者賽斯．高汀（Seth

Godin）在他另一本著作《免費力量大》＊註 3中，特別告誡大家﹕「千萬不要做跟別人一樣的事。……人們只會驚奇一次，不論是多麼高明或多麼酷炫，第二次就沒有同樣的效果了。」《快活周報》的內容，和其他競爭的友報贈品（如《Hi周報》《週末生活版》 ）相

比，性質實在太相近了，完全看不出差異性，這類內容，平時早已泛濫於平面和電視媒體，大炒冷飯的結果，激不起任何人的感動，我相信讀者隨意翻翻這份免費贈刋，很可能不需要五分鐘，它就結束了生命。這不是以質報自許的《聯合報》當初推出《快活周報》的初衷吧！我想起，曾經有人做過不一樣的事。上海《文匯報》於 1985年創辦了一份迄今已有 22年歷史的《文匯讀書周

報》，它以「及時傳遞書業動向、學術動態、出版資訊，集知識性、趣味性、可讀性204

於一體，給人以愉快的閱讀和閱讀的愉快」為宗旨，這份很便宜的、物超所值的有價質報，在報紙競爭中，立即脫穎而出，在大陸備受推崇，不僅銷售量大，影響力也普及各個階層，歷久不衰。＊註 4

請想想：僅僅一份報紙的附屬報，每期 8開 16頁，竟創造出非凡的貢獻；再回頭檢視《聯合報》跟著競爭的友報起舞的《快活周報》，是不是高層在決策時做了太保守的抉擇？幸虧大家都錯成一塊兒了，所以對任何參與者而言，都還來得及重新思考，

提出新的、更具想像力的方案。回到出版業的立場，從上面的事例裡面，我看到的是「天上掉下來的禮物」假如──請原諒我用了虛擬語態──假如《快活周報》變成《快活讀書周

報》，那將是多麼動人的故事？以質報自許的《聯合報》，若肯辦一份隨報附送的《快活讀書周報》，想當然

耳，一定會贏得社會各階層熱烈讚賞，出版界更不用說了。想想看，每週一次（48頁）的篇幅，是多龎大的容量，再加上報紙約六十萬的銷量，這枚氫彈一旦引爆，誰敢忽視。回想 20世紀 50年代初，號稱當時台灣第一大報的《新生報》，《新生兒童

週刋》是維持它強勢行銷的武器之一﹔而《國語日報》每周附送的《古今文選》更是歷久彌新的高水準讀物（到了今天，仍買得到這份可媲美《古文觀止》的合訂本，不知出了簡體字版否？），在徵求長期訂户時，功不可沒。假使我是聯經出版，一定向母報力爭這份《快活讀書周報》編輯權；假使我是《聯合報》文化組，對《快活讀書周報》編輯權，當仁不讓；假使我是《聯合報》的決策階層，或許成立跨部門的專責小組，便宜行事﹔假使我是一家有實力的出版社，將嘗試洽談合作，甚至要求編輯實權。《快活讀書周報》每期 5－60萬份的印量，當以行銷做為最高核心價值，使

它既是內容載體也是令人垂涎的通路。它一時可能無法取代實體書店的貢獻，但推出之後，可讓士氣低迷的出版業，得一喘息的機會。在「U－出版」時代，《快活讀書周報》該怎麼進一步經營，已不是這封信能

夠承荷的了，請參閱我寫的《iREAD．讀冊1週報－知識產業情報速遞》（第 21-

22信），它不是為「U－出版」寫的，但部份內容或許尚可參考。當然囉，《中國時報》的《Hi周報》、自由時報的《週末生活版》亦可如是觀。

其他報紙也一樣，以《蘋果日報》來說，它的靈活性與旺盛的企圖心，若要創辦《讀書周報》，所剩的，僅決心而己。出版界的春天就這樣來了嗎？當然不會，但多多少少會捎來春的消息，靠

著大家從不同崗位貢獻智慧，說不定康莊大道就在眼前。所謂尋找出版「新通路」，以上所述只是舉例而已。新通路或許不在這兒，或許隱身於未被充分利用、「加」進生活的「新」事物

之中，如電視台的「購物頻道」或網路上B2B、B2C、C2C的平台（唉，其實都是老205

舊通路了！）。面對U時代帶來的通路挑戰，大陸出版界似乎找到新著力點。服務於上海世纪文景出版的蔡欣最近和我在網上MSN時，建議我上「豆

瓣」（http://www.douban.com/）、一個創造出「被利用價值」的網站逛逛，感受一下大陸出版的熱鬧＊註 5，也推薦了好多網站，特別是由程三國先生主持的「書業觀察論壇」（http://www.neosense.com.cn）＊註 6。總結她的意見，她們社內同仁紛紛上網圈地，把廣宣與行銷視為己任，移

到網上去尋找目標讀者。他們在豆瓣各擁天地，非常活躍。她發現在網上，地域的限制打破了，疆域變得不重要了。在虛擬空間，把散在各地的愛書人聚集一起藉著真誠的互動，將書的訊息傳播出去，這種「網絡聚集力」對書的銷售幫助極大。據說，很多出版社都成立了專門小組，上豆瓣召募同好，結夥打書。親愛的朋友，這一群群熱情沸騰的出版編輯人勇敢出擊了，這一支支網軍、

一支支特攻隊，攻城掠地，聲勢驚人，他們的行為模式，讓我想起《狼圖騰》中為了生存奮力搏鬪的狼族，令人肅然起敬。（羽毛──http://www.yumau.com，也在做相同的事嗎？）我從豆瓣上一簇簇編輯人經營的園地，看到「U－出版」時代Web2.0的實踐

看到維基經濟學的應用，不禁替台灣出版界的從業人員擔心起來，親愛的朋友，相對於華文出版世界的大版圖而言，「誠品冰風暴」只是地區性的小小逆流，要深思的是，在進入U時代的華文出版競逐中，未來的我們還能擠入領先群嗎？不過，條條大路通羅馬，「路」是靠人不斷嘗試、冒險、摸索、跋涉出來的。我

要強調的是：有了目標，就有路。目標在那兒，路也會在。問題是，這一次你有沒有找到新的、與前與眾不同

的走法。敬祝 健康快樂浩正敬上 2008/1/19

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＊註 1：《大趨勢》／約翰．奈思比特（John Naisbitt）著／詹宏志譯（長河出版社，1983年 6

月出版）。＊註 2：詹宏志在＜譯序＞叙述一段親身經歷：「1982年 4月，我走訪美國國務院，在該

院新聞室中親睹『內容分析法』的驚人操作。美國國務院設有一單位，聘僱三千名各種語言人才，日夜研讀各國報紙，並截聽各國地方廣播，當天立即將重要情報譯成英文，做成簡報，每日印行 6冊，稱為『每日報告』（Daily Report）。世界各個角落的動態，24小時之內，盡入美國政府掌握，『知識即力量』，誠斯謂也！」那時還沒高速電腦和網路，以現在的科技威力，恐怕更加不可思議。

＊註 3：《免費力量大》／賽斯．高汀（Seth Godin）著／張美惠譯（商智文化，2004年 8月出版）。

＊註 4：請參閱《文匯讀書周報》網站（http://whdszb.news365.com.cn/）。＊註 5：蔡欣和同事在豆瓣建立的讀書網頁，請見 http://www.douban.com/group/41796 / 。

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＊註 6：由程三國先生主持的「書業觀察論壇」極具影響力，在大陸同業之間廣為流傳。程先生也常來台灣參加座談，去年 11月，《遠見雜誌》製作的特刋《北京飆大氣》中，由楊方儒專文介紹＜程三國：文人玩大屋＞，稱他「從一介出版人，變成了文化創意園區的實質推手」。我們熟知的《中國圖書商報》是他創辦的（兼總編輯），他現在是「北京出版創意與國民閱讀促進中心籌辦人」。去年年中，吳越兄曾轉寄程先生＜理解現代出版業：兼析《日本出版大崩壞》＞及＜出版業告別幸福時代：《日本出版大崩壞》讀後＞兩文，我獲益良多。

【 寫 給編輯人的信 37 】

活化「出版 U元素」／出版自救之路（2）親愛的朋友﹕根據行政院政務委員林逢慶表示，為了尋找新的成長引擎，宣稱將從 2008

年起，「推動『u-Taiwan計畫』」以『全面解決社會問題』為策略思維，打造台灣的核心競爭優勢。」用一句話來概括：台灣正式邁入「U－社會」了。推動 u-Taiwan計畫，真能「全面解決社會問題」嗎？現實中的感受却恰恰相

反，因無所不在的網絡，正衝擊社會各層面的舊結構，這些舊結構毫無抗拒力地一片片、一層層崩落、瓦解。

U，這新元素，在構築新秩序的同時，帶來更多前所未有的問題與挑戰。出版，處在新、舊夾縫之間，所面臨的困窘，一言難盡。但新時代既己叩門而入，我們還能故作鎮靜，視而不見，以不變應萬變嗎？我要說的是，所剩時間不多了，U時代是以獨特、難測的速度，進入大家的

生活，它無聲無息地佔據了人類心智活動的全領域。直到今天，還無法確知它的演進所帶來的變化，最終將以何種形式和方式塑造我們，但以目前已感受到的壓力，就讓人窮於應付。探討U時代種種現象的書和文章，一直不斷出現，但變化實在太快了，快

得使那些最敏銳的心靈也難以掌握全貌。感謝老天！有些大頭腦用殊異的角度切入鑽研，其中，風行一時的《長尾理論》中的慧見，如今已成了常識，而《維基經濟學》更細膩地將「U－時代」剖解得曉暢清晣。幸虧有了他們的研究報告問世使我們得以略窺其中奧秘。

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從這兩本書的內容，可大略歸納出U時代現階段的某些特性：1）.新生產者崛起，他們無所不在；而現代知識份子跨領域、多興趣的研習

趨向，模糊了「專業」與「業餘」的界線。2）.網路即篩選器（如何讓搜尋功能強大的篩選器為我服務？）。3）.未來市場，暢銷商品和利基商品並存；小眾形成的長尾裏，隱藏著「藍

海」以及聚沙成塔的機會與力量（由 n→N；請參閱第 34信＜N（競爭優勢）在哪兒？＞）4）.告別舊威權時代，走向徹底的個人化與追求自我品味。5）.更多選擇，太多選擇。6）.開放、參與、吸納、更新、共創（集體協作）、分享。7）.超疆域（全球化）連結互動，訊息傳遞零時差。8）.新巨霸（超大N；影響力）胚胎孕生（自由組合却緊密結合）。看！這些U元素的組成成份，它們無時無刻不忘搖撼舊體制，明目張膽地

一磚一瓦改造起來，出版這行業，豈能僥倖於外。根據《維基經濟學》描述，無所不在的網路世界最突顯的特質之一，即在於

它的開放性。翻開書的第一章，作者講了一個傳統產業如何借助U元素，從存亡邊緣重生的故事。位於加拿大已開採 45年即將枯竭的老礦場「黄金礦脈公司」（Goldcorp

Inc.），公司員工再也找不出蘊藏礦脈裡那些想像中的金子，面臨關閉的命運，執行長羅伯．麥克伊文（Rob McEwen）很不甘心公司就此結束，他想起在 1999年參加麻省理工學院（MIT）一次針對青年經理人舉辦的研討會，書上這樣記錄事件經過﹕「當時 Linux議題正巧出現。他見識到，創寫這軟體的林納斯．托瓦兹（Linus

Torvalds）和軟體開發者組成志工大軍，透過網路組合出免費使用的世界級的電腦作業系統 Linux。演講廳內的演講者解釋托瓦玆如何將程式碼公諸於世，讓數以千計的匿名程式設計師驗證程式碼，並貢獻一己之力。」這個故事敲醒了麥克伊文：「為什麼他可以成功，我不可以？」他想：「如果我們自己的員工無法找出金礦，也

許其他人可以；而找出這些人的關鍵，就是把探勘的過程公開，如同托瓦兹所做的﹕公開 Linux原始碼。」回到公司後，他把採礦業視為生命、最機密的「地質資料」公佈網上，並提

供巨額獎金，獎勵能提出用最佳方法找到藏金的人。他將佔地 5萬 5千英畝每一吋土地的資訊，巨細靡遺地發佈，很快的「來自 50個國家，超過一千位的線上淘金客」蜂擁而至。

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最後的成果，遠遠超出他們預估 600萬盎司黄金的最高目標，生產量高達800萬盎司，「黄金礦脈公司」從瀕臨關閉轉為產業中最具價值的公司，一躍為90億美元資產的霸主。若有人在 1993年投資 100美元，現值已超過 3,000美元。作者從這事例歸納出兩個結論﹕1）.即使是保守又高度機密的產業，也可以用創新的方法起死回生。2）.能找出新資源（礦藏）的腦袋也許在自己的組織之外，只要分享一部份

智慧財產，就能運用集體的才智及能力得到成果。這活生生的實例之中，讓我們上了一堂頗具啓發的課﹕如何馴化無所不在

的網絡，使它成為新工具。由此看來，要想跨出改變的第一步並不困難，只需接納新觀念，利用開放、分享、合作……等U時代的構成元素，就有機會掌握未來世界的發展契機。《維基經濟學》中提出許多成功運用「U元素」改變了企業體質的例子，請讀

友自行品嚐體會吧。就出版而言，我們似乎應該認真面對U時代帶來的各種變因了。不妨放膽

想像未來五年、十年後的出版樣貌，而未雨綢繆地預做規劃，將這些U元素從策略思維的高度內化於工作序列，一步一步付諸實施，否則很可能有朝一日，一覺醒來已時不我予也。我在以前談論有關U－出版各信之中，已大略碰觸「U」所形成的奇魅誘惑

力，且不管我們喜不喜歡、接不接受，它帶來的改變已無可避免。目前，衝擊正接踵而至。譬如「原創內容」的生產鏈有了新的連接，那些有

強烈發表欲的寫者，不再受制於傳統有限媒體的篩選窄門，紛紛從網上冒了出來，他們毋需編者審閱，即可在網上任意發表，由閱者點擊次數和收納推薦標籤做為市場價值的參考依據。相應於傳統精英式的創作心靈，現在成為「作家」的門檻降低為「零」，眾多寫者之中，雖然不乏高手，然真正能脫穎而出、揚名立萬的，畢竟屈指可數，但整個生態圈却已徹底質變，創作來源（新生產者）的快速膨脹，固然增添篩選困難，可是誰也不敢輕忽這座野生大叢林，因為我們不知道叢林中會生長出什麼奇果異卉。例如，天下覇唱在網上連載的盜墓小說《鬼吹燈》，這種題材、內容和寫法

在傳統文壇上是難見天日的，零門檻的網路讓這些具有特殊天份的寫者，跨越層層巒巒的審閱和限制，贏得市場熱情擁抱；榮獲「新武俠小說大賽」最高榮譽「中華武魂獎」及「最受歡迎作品獎」的鄭丰（陳宇慧）、她 80萬字鉅著《多情浪子癡情俠》也是先在網上發表，引起熱烈迴響；宋鴻兵的《貨幣戰爭》亦如是誕生……例子多到不勝枚舉，我相信讀友們比我更了解這種現象。最近，日本「手機小說」崛起，讓純文學界深感憂慮，去年日本「年度十大

暢銷小說」，有一半源自手機小說，光是發表園地之一的「魔法島」網站上的創作數量，到目前為止已高達一百萬部──這是垃圾堆還是金銀島？

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為了滿足井噴似的各類作品，聰明人（特別是網路遊戲業主）紛紛卡位，我們看到以提供創作發表為主的網站越來越多，却不見出版界領先群積極參與設立，他們冷觀這股如泉湧般的新生命力翻騰，被動地等待瓜熟蒂落時再揀選最優者，殊不知很可能就此切斷了與最具旺盛創作力者的直接連繫，而喪失第一優位，若再稍一遲疑或疏忽，很容易裂斷與未來市場相繫的臍帶。失去主導產品源的能力，對如何培育未來競爭力而言，是一場災難。U元素也衝擊著傳統發行通路。最近鬧得喧喧嚷嚷的誠品事件，恰巧反映了「U－出版時代」通路分流現象、

閱讀載體變化以及虛擬書市的崛起與壯大。實體書店的衰微，現在看來是必然的宿命，早些時日鍾芳玲的＜書店輓歌

＞（http://blog.roodo.com/yeataro/archives/2535063.html）告示了大家不忍卒睹的結局，從小愛逛書店的我們，讀得心頭淌血，但誰也無力回天。很明顯的，出版的產業鏈（生產＋供應）在U化中急遽重組，警訊連連，可

是整個文化產業却並未正視危機迫近，仍然沿襲傳統思維謀求對策，却不知產業生態已經裂變。我們有誰能詳實描述「U－出版時代」重鑄的新產業鏈嗎？我深信誰能解構

這串長鏈，誰就能掌握生存秘訣。我常用來舉證的「印書小鋪」是個代表性例子它重寫編輯定義，將供應鏈中「內容創生」這環節的障礙全部打掉（開放），運用新理念經營，反而活得生龍活虎，一點也不受類似誠品事件這類風暴的影響，因為它找到了與眾不同的活法。當我說「生存秘訣」可能隱身「產業鏈」時，希望大家原諒我把這句話說的如

此滿溢，我也誠懇建議將出版視為志業之士，不妨朝這方向探索，U的秘密或許就在此中，等待揭嘵。

U元素也啓動了虛擬空間的行銷機制。在大陸影響力與日俱增的《出版人》雜誌，將 2007年出版界「年度新媒體

獎」頒給了「豆瓣網」（http://www.douban.com/），我在翁昌壽先生的 blog「文化產業密碼」看到＜頒獎辭＞是這麼寫的：「它證實了圖書、電影和音樂等文化娛樂產品和服務，不僅是個人消費品，還可成為文化生活交流的媒介，這一價值過去一直沒有被充分挖掘。」（http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ae796e301008iyi.html）這段文謅謅的讚辭的真實意義是說，豆瓣免費開放空間和出版社合作，允

許出版社任意（無限制）圈地組織「讀書社群」，結合「共同愛好者」一同推廣圖書豆瓣同時和購物平台（如當當網、卓越網等）完成連接，一旦有了交易，可以從中獲得分成收入。這三贏之策，使它在 2007年，「註冊用戶」迅速突破 110萬户，終於奠定規模化的雛型。據上海世紀文景出版的蔡欣小友告知，這些由編者上網組成忠誠度極高的

「讀書社群」，有些書在豆瓣的銷售量比一家大型連鎖書店還多，隨著會員激增210

未來發展不可限量。親愛的朋友，你看到U 魅力世俗化後所展現的力量了吧！豆瓣與編輯們小顯身手，才稍稍活化網路上「開放」及「參與」兩個U元素，

便取得不凡的成績，可見得商機處處，端看我們怎麼運用它們重新定義出版這一行了。出版U化的歷程既是不可逆的，我們在它全面滲透之刻，可做些什麼？如何「活化U元素」這堂課，可沒講義參考，一切得靠自己探求了。祝你新春快樂！浩正敬上 2008/2/18

【 寫 給編輯人的信 38 】

新契機：「無紙化（線上）出版時代」來了！／出版自救之路（3）

「書不死，只是數位化了。」──美國《商業周刋》介紹Amazon Kindle 的標題

親愛的朋友﹕因出於對未來的無知所產生的恐懼，我陸陸續續從蕪雜、零碎資料裡，梳理

出連自己都半信半疑的內容貼在網上，有位朋友讀完之後，好心的對我說：「你天天U來U去，太杞人憂天了，大家不都活得好好的？你看！大、小書

店天天開門營業，出版社忙著一本本新書上巿，書進書出，一片榮景。你知不知道去年那些暢銷書賣了多少？」我搖了搖頭，因離開職場太久，很多事都有了隔閡。他扳著指頭算給我聽﹕「圓神出版集團的《不生病的生活》光是第一冊就賣掉四十多萬本，《秘密》

加《吸引力法則》近五十萬本，《佐賀的超級阿嬤》那套書更是驚人，加總起來超過八十萬本；木馬出版的《追風箏的孩子》已三十萬本了；印刻的《玄奘西遊記》《老師的十二樣見面禮》推出數月便輕輕鬆鬆跨過十萬本門檻﹔天下文化一樣厲害，幾乎本本新書都從三萬起跳，《尋找夢想的家》《郭台銘語錄》《瞬間贏得信任的冷讀術》……等，全是書市『紅不讓』﹔商周的《M型社會》、藤井樹小說等，一上市就直衝十萬本，還有遠流的吳祥輝《驚歎愛爾蘭》、狂賣的《失竊的孩

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子》、時報、……。」我不得不阻止他繼續往下說。我早聽說有所謂書市M化的分析，這位老友描述的是字母「M」的左肩，只

看這端，形勢大好，但全盤大局又如何呢？更多出版社朋友捎來的消息是：「怎一個『苦』字了得！」再進一步觀察M的右邊，沒看見高聳之肩，只看到急跌下來的大滑坡，是

漸趨於零的長尾的延伸，是眾多小 n的排序。一般而言，出版社及其出版品若擠不進前 20％領先群，它們的宿命就是歸入後面長長的 80％長尾。但現在的情况更為險惡，這個比例可能已惡化成 2％與 98％，雖不至於淪落到哀鴻遍野的地步，出版的美好時光却好像漸離漸遠了。我這位朋友是天生樂觀派，他還在第一線奮鬥，所以沒有悲觀的權利﹔我

和他不同，我退休在家，天天都是放假日，耗在閱讀的時間比起從前多了太多，浸淫在資料堆裡，亂七八糟的東西看多了，不免胡思亂想、杯弓蛇影起來。譬如說，大家都知道全球暖化問題日趨嚴重，像大陸這回發生在春節前的

冰雪暴，就是一次大自然的反撲，人類若不知節制地揮霍下去，未來更大的災難還等在那兒。有識之士都在大聲疾呼，要求政府及每個人重視環境維護，再不積極採取節能、減碳措施，到時候可能為時晚矣！出版用的「紙」，主要原料就是能使地球健康呼吸的綠色植物：樹。每減少一棵樹，地球的肺活量即減少一分能量﹔而紙張的生產過程，又恰

巧是重污染來源之一。所以，多年前為了鼓吹環境保護，社會上曾大力提倡使用「再生紙」，以減少用紙量。當時，也一度蔚為風氣，但紙張的需求量似乎並未減少，就算有心人拚命儉省，「紙」仍是做為主要「內容載體」的材料。其實，從盤古開天闢地以來，「內容載體」隨著文明進步，一直不停地演進

遠古時期，祖先們用結繩記事、十口相傳……慢慢進化到倉頡造字，再一步步發明以簡，帛為書、蔡倫造紙……到近代印刷術，可清看到載體的沿革，「紙」的使用，在文化傳播使命中，佔著極為重要的地位。如今，科技進步到了U時代，「紙」這角色，是不是也到了讓出大位的時辰

了？看來是的。因為無所不在的網路世紀的來臨，終於使我們不得不面對革命性的科技發

明與環境急速惡化帶來的壓力，加速了「內容載體」的革新。而，新載體的出現必將導致產業結構重組，我們將目睹一場革命活生生地在眼前發生。事實上，改變已經開始了。美國亞馬遜網路書店於去年十一月推出電子書「Kindle」（一種閱讀器），一小

時內銷售一空（也有人說是五個半小時內），原先售價美金 399元的Kindle，在eBay拍賣網，被拉抬到美金 1500元，火熱程度不輸 iPod。

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現在我們不妨檢視一下它的性能：1.很輕，重量只有 292公克。2.螢幕有 6吋，閱讀時有六種大小級數的字體可以選擇。3.電池持續力強，充電後可維持 30小時。4.擁有Wi-Fi，能隨時無線上網，快速下載（約 60秒下載一本書）。5.容量大，可儲存 200本書。6.下載內容豐富多元，目前已經有 88,000本書提供下載，同時還有《紐約時

報》《華爾街日報》 《法文世界報》……等數十種報紙可以選擇。7.便宜：數位版本的售價是紙本書三成。8.Kindle在設計上的親「人」性，使它「讀起來幾乎就像書本」。9.隨著報紙、雜誌甚至 Blog上文章的選購，引發更多的 Social Network加入

讀者與作者的互動，讀者俱樂部的書摘分享等等新功能的增添，一種重新定義閱讀、作者與出版關係正在萌生……。《遠見雜誌》記者陳怡瑄認為：「Kindle點燃的是書本革命 Book2.0，是一種

新閱讀運動，是宣示網際網路時代來臨的文藝復興。」＊註 1

趨於成熟、終於完全商品化的閱讀器Kindle衝擊著出版產業深層結構，一隻看不見的手，無聲無息地引導著變化。我們感覺到，「紙本書」正在慢慢淡出載體舞台。對於新的、習於網路閱讀的一代或嗜於嚐鮮的重度網路使用者而言，當下載

轉換頁面或更新內容，變成彈指之間的事時，紙製品的魅力很快會被酷炫的新載體替代；紙本書的擁護者，隨著時間只會越來越少。Kindle的出現，是個開端它所跨出的小小一步，實際上是跨入了一個新的世紀。像我這樣一輩子迷戀紙本書的愛書人，在情感上真難以接受這種「進化」，誰能告訴我如何排遣內心的憂懼啊！未來的電子書（內容載體）會更輕、更便於携帶（如﹕可捲、可摺叠）、成本更低、

功能更強、售價更便宜……更不可思議。天啊！要是有一天它功能強到可即時搜尋、眉批貯存、心得彙整等等一應俱

全，而又便宜到「免費」，親愛的朋友，那將是一個怎樣的情景？若再加上環保因素，紙價高漲，墊高了所有成本，紙本書成了奢華象徵，那時候「低價」甚或「免費」的閱讀器，將水到渠成地取代紙張。免費？也許有人會懷疑它真有免費的一天？我一點也不想恫嚇大家──看看手機市場爭奪戰的慘烈情况，再想想各種

不同品牌閱讀器紛紛上巿加入競爭──答案已呼之即出了。在這咄咄逼人的大形勢下，我們的新課題應是﹕──整個出版產業鏈將發生什麼巨變？──未來的出版社將何去何從？（譬如說，還需要出版社嗎？）──編輯這一行的內涵，將產生怎樣的新義？

213

──會有一個全新組合的文化產業誕生嗎？一旦內容載體（電子書）免費贈送時＊註 2，等於宣告正式邁入「無紙化出版」，

換言之，「線上出版時代」來了。「線上出版」一旦成真，意謂著一切都不一樣了：紙，這傳統載體自然而然

地被閱讀器替代。一個閱讀器裡，可能載有隨時可以更換的、數百本書的內容，像座隨身携帶的小型行動圖書館。在U時代，所有作品都數位化了，它們全貼在「內容產業供應／服務中心」

（注意：它可能不再稱為「出版社」）所經營的網站上，由讀者自行下載或點購。傳統出版產業鏈中的「生產成本」與「流通成本」，幾乎將趨近於零。這句話

的現實意義是：不需要書店、不需要傳統編輯、不需要辛苦奔波的傳統發行書商──生產鏈和供應鏈有了新的鏈結。面對即將到來的變局，我們能做些什麼？無疑的，新科技揚棄舊載體這看似大破壞的同時，其中也暗藏新載體帶來

大建設的契機。我們要「學習」（learn）的是：如何「催生新東西」。眼前，有兩個例子可以參考。這兩個例子都是「新生事物」，沒人「教」（teach）他們，他們「自己思考，自

己找答案」，找到在現階段出版生態中的存活之道。請大家留意：只要改變觀念，一切都將改觀。它們分別在「生產鏈」與「供應鏈」找到創新轉型之路，我相信它們現在站立

的位置，只是行程中的一個暫駐小站，未來的演化，恐怕不是我們目前能預測的。但見到它們摸著石頭過河的勇氣和所得到的成效，我們應該毫不吝惜地給予掌聲，因為那些隱身幕後推動的人，是走在眾人之前的探索者。實例一，是我曾再三提及的「印書小舖」。「印書小舖」為了因應U時代的特質，在生產鏈找到安身立命的利基，它奉

行「人人是作家／一生中，至少要出一本書」的理念，為自費出版精心打造新遊戲規則，它不篩選內容，百分百配合客户需求，向客户提出最佳出版對策，將出版業改造成「出版服務業」。從日益擴大的利基來看，顯然的，它是會生金蛋的鵝。實例二，是從網友王實的 blog「書呆子日記」（http://www.shudaizi.info）上看到

他寫的＜「書谷網」能走多遠？＞這則短評中，得知一個從去年 8月底才在「上海書展」亮相、可以「免費網購紙本書」的網站：書谷網（http://www.bookgg.com）。它在供應鏈找到突破口，喊出的口號是：「選幾個廣告資訊，你就可以不花

錢得到『唯一』一本你喜歡的充滿個性的圖書。」它是怎麽操作的？說白了，即是「按需列印」（POD；print on demand）＊註 3徹底的商業運作。

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在去年 8月 29日的《中國新聞出版網》上，記者王坤寧簡要介紹書谷網運作的基本概念：「這種『按需出版』的新形態不是在賣書，而是通過資源分享的形式將圖書、讀者、廣告結合在一起。讀者通過與廣告主分享自己的信息得到有價值的好書，廣告主通過分擔讀者的書費得到潛在的客戶資訊，出版社通過開發出好書來滿足社會的需要。」整個作業流程是這樣的：出版社提供數位內容，由客户點選所要的書，再

由客户自動點選可折合金額的廣告，累積到與書價等值時，客户只需花很少的郵資，就能免費得到你要的書（詳情請上書谷網自行瞭解）。書谷網敢這麼做，是因為它明白到 2007年止，中國網民已高達 2億户＊註

4，「未來的年代，所有作品發表，全活在網域之中，……而『按需出版』代表了一種新的出版潮流」。它在獨有的國情條件下，打破既有框架，勇敢跨出大步，這種「街頭營生者」（大前研一語）精神，令人敬畏。聽說在很短時間內，它的註冊用户已破 50萬户，書展期間每天以 5,000户

的速度增加，書谷網自己推估，未來每年或可免費送出 1,000萬冊圖書……。這是終極的出版形式嗎？當然不是。它以「紙」做為內容載體的核心思考，遲早必須面對如Kindle這類新載體的

挑戰，我相信書谷網應該有了因應之策。從上述兩個實例之中，我們看到面向「U－出版時代」引發的驟變時，業界

尋找生存對策的努力。但變化實在太快了，快得讓出版界措手不及。日本出版元老小林一博在《出版大崩壞？！》裡坦率承認：「IT革命及相關技術日新月異，我們還無法掌握到它的全貌，因此出版界只能在焦急中等待。」＊註 5他在 2001年科技尚未進步到像Kindle出現的大躍進階段、在此書結尾所說的話，或應摘錄於此，與大家一起砥勵﹕「電腦的發明及 IT革命已徹底撼動整個出版界，從原稿的完成至編輯、印刷、裝訂、

流通等所有的出版過程都已受到影響，不停地在改變中，甚至連文章的表達方式都受到莫大的衝擊。看到這樣的景況，我們無法預測出版界會往何處走去。唯一可諫言的是，出版界不

應再拘泥於過去，而應展開全面的檢討，以因應今後任何可能的變化與衝擊。而這項任務，就交給不為過去所覊絆的年輕人去執行了。」紙本書不死，只是逐漸凋零。出版新契機，隱身何處？答案，飄盪在每位讀友心中。浩正 2008/3/8

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＊註 1：請參閱 2008/1/1出版的《遠見雜誌》p.68-70,陳怡瑄著＜電子書Kindle憑什麼熱銷？＞；2008/3/1出版的《數位時代雜誌》第 166期 p.119-121,薛怡青的＜亞馬遜、新力醞釀「無紙革命」﹕技術、內容到位／電子書復興在望＞；以及「維基百科」Kindle

條目。＊註 2：據我所知，約在十多年前，台灣有不少科技公司投入電子書開發。2002年，我

任職正中書局時，曾參觀過這新產品應用在學生「電子書包」的情景模擬演出。遠流出版公司也曾在行銷新發展的數位產品時，將電子書做為「免費贈品」，此案最後成效如何，不得而知。

＊註 3：美國On Demand Books公司的「快速印書機」入選《時代雜誌》2007年「年度最佳發明」。這部全自動印書機猶如一家迷你出版社，使用者輸入書籍名稱之後，只需等待煮一杯 Espresso咖啡的時間，就可以拿到剛印好的書。300頁、外加彩色封面的平裝本，收費約 3美元，可謂價亷物美。（摘自 2007/11/7《中國時報》＜開卷版＞）

＊註 4：根據「中國互聯網路資訊中心」（CNNIC）統計，到 2007年底為止，中國網民人數已達 2.1億，今年將超越美國，成為世界上網路使用人口最多的國家。（引自2008/3/1出版的《30雜誌》封面故事＜解讀中國 80後＞p.42）

＊註 5：《出版大崩壞？！》/小林一博著/陳惠莉．蔣千苓譯/2001年 10月/尖端出版。

【補記】1.根據網友陳品穎告知，元月出版的《財訊雜誌》報導﹕曾自創「十大書坊」

「花蝶」租書連鎖系統的蔡東機先生，把戰線拉到大陸，在四川成都成立「宜銳科技」，推出 STAREBOOK閱讀器，輕、薄之外，螢幕顯示的電子書質感與印刷品沒兩樣，在市場引起注意並吸引知名硬體製造大廠及國外知名創投業者，包括當年投資Google的「紅杉創投」(Sequoia Capital)、投資百度的「DFJ」、「日本軟體銀行」等創投天使都想投資宜銳。

2.三月出版的《知識通訊評論》亦記載大陸「方正集團」聯合「天津科技出版社」「中國對外翻譯出版公司」，舉辦「手機書、電子書、紙書」同步發行上巿活動。

3.真有「山雨欲來風滿樓」的感覺了。 （2008/3/11）

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【 寫 給編輯人的信 39 】

自製＝華文創意出版的明天？／出版自救之路（4）

「最大的利益，往往是屬於開創者的。」──張忠謀（前台積電董事長）

親愛的朋友﹕去年（2007）八月下旬某日，我起了大早，帶著台中名產「太陽餅」匆匆趕到

台北，跟來自成都出版界的王益與吳鴻見面，碰巧吳鴻和劉景琳（北京新華立品總經理）與台灣出版同業相約於重慶南路「東方出版社」會晤，我權充嚮導，帶著他們乘坐捷運，一路遊逛。因時間尚早，特地引領他倆彎到正好在附近的「大雁文化事業公司」編輯本

部拜訪。去「大雁」，不僅僅因為老闆蘇拾平是多年未見的老同事，他又是當今台灣

出版界的代表人物，更重要的是他邀集了我非常欽佩的兩位編輯人王思迅與周本驥加盟於大雁旗下。他倆追隨蘇先生離開「城邦出版集團」，分別創建了「如果」和「橡實」兩家新出版社（雖然我和他們對編輯工作或有不同的詮釋，但基本理念仍有一脈相繫之處），他們的獨特性（製作觀念），我認為很值得讓大陸同行多了解他們一些。我介紹他們時，用的詞語是﹕

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「你們見到的是代表臺灣出版的新力量。」我為什麼這麽說？因為除了獨特的選書視角之外，他們還旁及「自製」。「自製」一詞，在此並無「排他性」含義，但對出版界而言，「自製」關係到最

終的特色創製與國家文創產業的競爭優勢。以台灣出版界為例，它是由許許多多不同內涵、風格、專長的大大小小出版

社構成的「內容產業」集合體，彼此各擅勝場，互領風騷，長短相濟，競合依存有偏重於本土創製的，有長於引進國外作品的，有兼容並蓄的……，因此，書市得以百花齊放，絢爛奪目。在這片大好形勢中（壹），「自製」（編輯主導﹔本土創製）與「非自製」（國外引

進；他製）是難以切割分述，猶如人的雙腿：用單脚跳，能跳多遠？學會了雙脚走，才能追、趕、跑、跳、蹦，對不？我們若冷靜檢視市場，即可發現「非自製」的翻譯書種，其市佔率即使不是

最大也常是書市寵兒。出版社為了快速厚植實力，最便捷的方法，便是從國外橫向移植暢銷書和大師作品，當前美、英、法、德、日、韓……等國各類讀物大舉入據書市，不是毫無緣由的。但若再往內深思，在「非自製」領域裡，雖然選擇極多，可是你的第一選擇

往往也是別人的第一選擇；你不惜成本，別人也一樣（甚至比你更敢、更狠）。互競的結果，必然走上競價比賽的不歸路，「授權金」水漲船高，墊高了成本，徒增經營壓力。另一方面，危機常發生在橫向移植成為慣性依賴時（可怕啊！），一旦搶輸別

人或搶到的作品褪了流行，一時又找不到替代品時，迅即失去競爭力與市場，這便是跟隨者的宿命。更要緊的是長期「買」版權却沒能力「賣」版權，文化資產的失衡狀態該不該

省思？有些學科我們是落後國，但難道真找不到能形成自己優勢的著力點？那日本和韓國是怎麽做到的？他們文化產業的輸出產值，這些年可是快速成長，我們呢？不論是「自製」或「非自製」，我們稍不留意，就會一窩蜂搶進熱騰騰的競爭

圈，跌落紅海。在開發中國家，「自製」與「非自製」都是出版的策略與手段，但激烈的生存競爭迫使我們嚴肅思考﹕什麼才是我們的終極利益？

引進來──找對書，獲益可觀，但命脈却繫於外在，分食的是國內消費者的錢。請想想，一套英國出版的《哈利波特》，它在華文市場的收益是個天文數字，出版者必須與授權者分享利益。

走出去──將舞台搬到全世界，可使利潤極大化。台灣出版曾出現過「蔡志忠旋風」，他的作品近 30種，翻譯成 19種語文，行銷 31國，全球總銷量高達3,000萬本＊註 1，作者版稅收入令人咋舌；幾米的繪本也敲開世界書市之門，橫跨電影與動漫，締造出讓人羨慕的佳績。最近，姜戎的《狼圖騰》英譯本在全

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球 110個國家和地區同步發行，電影版權也早由國外電影公司購得。這種成就，只有「自製產品」才能拓展最大邊際效應，這也是編輯人的大夢。所以，寫這封信的目的在重新檢視一些基本認知，我承認自己的看法難免偏頗，只希望經由經驗反芻與省思，請讀友自行決定今後的發展方向。在實作領域裡，「自製」是個含混、有待釐清的概念。立足點不同，切入角度

殊異，答案就大不同。有了這層理解，即可試著解答：──對編輯而言，自製意謂著什麼？──對出版社而言，自製又意謂著什麼？──對出版界或整個華文「文化創意產業」而言，自製的意涵可豐饒如海了。先試著剝開第一層。自製，最素樸的解釋，就是「自己動手做」。但，做為編輯不可能事事親為

連要出的書都自己寫（台灣曾有一段時間流行作家自己成立出版社，只出版自己的著作），因而，編輯究竟「該」做什麼，答案就因人而異了。從「自製」角度看，除了最不可能的「自己寫」之外，著眼於本土作品成了不

二之選。有一種說法是：編輯嘛，主要任務是爭取到國人各領域中最具代表性、最知名、最有市場價值的作品，將作者交來的稿子，以專業能力將它做最好的呈現，獻給讀者，任何逾越這條界線的作為，都失了應守的分寸，──這是「自製」。另一種說法是，編輯應該擁有較大的彈性，他可以是個「發掘者」（篩選器）

尋覓有潛力的、尚未成名的作者和作品，用心經營──這是「自製」。更積極的說法是，編輯不僅僅是消極的從事作品篩選，除了「發現佳作」帶

來的喜悅之外，他在實務經驗長期薰陶下，很可能形成一套理念，敏銳地嗅出有利基市場的領域，進而組合稿件，深入精耕。他扮演主催角色過程中，必然碰觸到創作者的發現、育成、光大以及如何掌握社會流變與趨勢形成的契機等挑戰──這也是「自製」。以上三種說法，基本上都彰顯了編輯的任務，即在找出有市場競爭力的作

家與作品。但對成熟的編輯而言，第三種說法即是構成編輯力的要素、「企劃之必要」的背景，也是建立編輯主體意識的重要環節。接著要問：編輯理念與技能提昇，真能隨職場經驗累積而「嗅出有利基市場

的領域」，有助於新市場的開拓嗎？答案是肯定的。我在最新一期《遠見雜誌》讀到彼得．聖吉（Peter Senge）在台灣的演講中，

提及源自科學哲學家博蘭尼（Michael Polanyi）的兩個基本概念：「內隱知識」（tacit

knowledge；也稱「默會致知」）與「外顯知識」（explicit knowledge），詮釋他的「學習型組織」，強調「人生就是不斷的學習過程」＊註 2。這兩個概念也可以用來解釋編輯的育成路徑。

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彼得．聖吉指出，「外顯知識」是指我們從書中學習得來的東西；而「內隱知識」却只能透過實際的操作過程才能學會，各行各業無一例外。他說，「一個剛從大學畢業和一個經驗豐當的工程師相比，兩人之間最大的差異就在『內隱知識』」。我相信透過職場反覆的實作演練，除了少數食古不化的人，否則都該在因應各類不同任務中，磨練出自己的工作技能。當幸運之神眷顧時，頓悟也好，漸悟也罷，常有發現別有洞天的驚喜。我個人曾在閱讀與實作中，領會到「壹」的奥妙，就是幸運的例子。小林一博著述的《出版大崩壞？！》中提到的日本名編神吉晴夫的理念和手

法，即是出自「內隱知識」的積累。他在 1945年主持光文社編務時，大力倡導「文化是大眾的」、「編輯看不懂

的內容，要請作者一次又一次修正，直到編輯了解為止」；他的「編輯等於製作人」的定位，對日本出版界和編輯、出版人影響深遠，他製作了許多暢銷系列書籍，是自製概念的實踐先驅。他從「做中學」孕生出「創作出版」理論＊註 3，這種智能的成長，應是所有編輯邁向成熟的必經歷程吧。在他那個年代，他所宣示的理念可用「驚世駭俗」來形容，他推翻了編輯

「只是請作家（作者）寫稿，然後奔波於稿件收發，並沒有從企劃階段就參與內容構成」的傳統工作模式；他心目中的好編輯是「負責企劃，找到適合的作者，然後和作者一起合力完成作品」，在當時日本出版圈，他是百分之百的顛覆者。如何？很熟悉吧！我們在 2004年鷲尾賢也寫的《編輯力》書中，看到一脈相

承、更為成熟的理念發揮，而神吉晴夫在 1945年就做了，並形成日本編輯界的大傳統。假如「創作出版」理念是正確的方向之一，那麼「編輯」與「內容創製」之間的

矛盾與衝突，又該如何看待？依我個人默會致知，兩者之間的糾結，產生於對內容創製的性質和來源的

誤解而造成的。將互不相屬的領域或類型產品，套用「同一把尺」去衡量，它的荒謬性不亞於削足適履那種做事方法帶來的傷害，要釐清的是﹕究竟什麼類型的創作領域，是編輯可以涉入的？若需涉入，何時涉入？強度如何？譬如說，像余光中、張大春、朱天文、朱天心、簡媜、王安憶、蘇童、余華……

等作家，我相信沒有任何一位正常的編輯會愚蠢到涉入他們的創作歷程，即便神吉睛夫也不敢狂妄至此。面對歸屬於嚴肅文學領域的詩、散文、小說等創作，做為編務執行者，能做的僅僅是製程的後半段，儘可能把書編得讓作者稱心、讓讀者歡喜，編輯只負責編務技術的支援。另一方面，一般性的、尤其偏於應用知識範疇的稿件，有時憑著編輯獨有的

眼光，看到稿件隱藏著連作者都未必理解的價值或指出某種方向與範疇的建議，因而重加詮釋、包裝，使幸運兒脫穎而出，這類例子也常有所見。據《出版大崩壞？！》記述，「御茶水女子大學」心理學教授波多野完治，將

他專研兒童心理學的太太勤子和兒子之間的往來信件交予神吉晴夫，他和勤子220

共同設定架構，將內容重新編整，以《少年期：母子四年來的記錄》為名，推出之後，成了第一暢銷書，編者「從與作者互動當中找到靈感，覓得『少年期』書名」，使得「○○期」在當時成了流行用語。這個被傳誦的案例，成了一段佳話。80年代，日本「GOMA書房」席捲市場的占卜書「細木系列」，亦佐證了「創

作出版」的威力。遵奉「神吉流」編輯理念的篠原直（「GOMA書房」社長），回顧這段往事時，說﹕「我跟細木數子小姐開始接觸，是拿到她的小說原稿，我看了之後立刻拒絕……但因原稿中有一行字寫著『我從小就會占卜』，所以……告訴她不如寫些有關占卜的書……。《六曜占星術》就是她第一本書。」編輯主動涉入創作者內容書寫的企圖心，從這些例子中一覽無遺，我們也

清楚看到編輯的貢獻。不過，篠原直反對「編輯明星論」，他認為編輯是「幕後推手」，舞台是屬於表演者（作家）的，他的看法，我完全贊同，我認為編輯功能猶似白天亮著的日光燈（白日燈理論），平時沒人感覺它的存在，只在遭遇挑戰及困難時（黑夜來臨），它的用途才會彰顯。回顧台灣出版史，我們對「書的企劃」也有類似的理解與成長。這跟七○年代報紙副刊改革有重大關係，因此請容許我稍為離題，先介紹

一位台灣副刊史上劃時代的人物，他就是被詹宏志譽為「紙上風雲第一人」的高信疆先生，圈內暱稱「高公」的他，把「企劃觀念」導入副刊，影響了整個世代的文化界。他和所有改革家一樣，徹徹底底推翻傳統，從形式到內容全都顛覆了。他接下《中國時報》「人間副刊」編務之後，首先將副刊重新定位，拋却傳統

「文藝副刊」走向，以「文化副刊」自居。第二步，立即與社會新生力量結合，將內容擴張到小說、散文與詩之外，深

深地「擁抱社會」。當時，大批放洋海外的留學生都已學有所成，在各行各業開始崢嶸頭角。所以，他開闢了「海外專欄」，邀請年輕留學生抒發心聲，在哪知識飢渴的年代，這個專欄擴大了國內讀者的視野，立即吸引了所有人的目光，既叫座又叫好。他也密切關注在地（localization）冒出的新芽，不惜篇幅，大力介紹：一位鄉間吟唱的老歌手陳達，經副刊報導後，立即成為一種象徵，甚至還出了唱片；素人畫家洪通，因「人間」的推薦，他的畫作有了不同的評價；朱銘彫塑作品的大師地位，「人間」是第一個肯定者；他邀請當時攝影、繪畫、音樂等各藝術領域的代表人物，共同探討新思潮，引領變化，這些傳統副刊不刻意經營的知識性內容，豐實了「人間」，使它變得多元、新穎、前衛。他也是話題製造者。他敢在文學掛帥的年代，大篇幅刋登「史前文明的奥秘」

「神秘的百慕達三角洲」這類書摘，將副刊閱讀層面及影響力迅速擴大，不再侷限於狹隘的文藝圈子。接著，他引進新文體「報導文學」，透過新的表達形式，與社會發展脈搏緊

密貼合。我還記得陳銘磻一篇＜賣血人＞的報導引起震撼，社會底層不為人知的221

真實面被揭開了，也揭穿社會的偽善。政府情治單位緊盯高信疆的言語行止，幸虧報業主余紀忠先生愛才有加，全力維護，給他最有力的支持和最大的發揮空間。他不間歇地舉辦各式各樣的「紙上大展」，推出各有所長的「名家專欄」，策

劃全國注目的一年一度、高額獎金的小說大賽，一代代得獎新人，全成了長期合作者……一個個企劃案接踵而出，看得讀者目眩神迷。在那年代，《中國時報》的報份，居然因副刊而快速成長，這在報業史上是極其少見的。高信疆是個徹頭徹尾的創新者。他改革副刊，不光是內容的擴張與深化，他

還兼及形式（版面）的顛覆，在以文字為主的版面，由專任藝術編輯每天依主題配畫。他還打破禁忌，開放編製權，讓年輕設計家登台演出，繪製版面，讀者們每天除了內容的饗宴外，還有視覺上的享受。他是大開大闔的人物。他主編下的副刊，成了「人才養成所」，育才無數，

也因此，他的人脈深入基層，不斷向外擴散，影響力無遠弗屆。總之，在報紙只有三大張的年代，這種經營「注意力」的進步技巧，奠定高

信疆未來整整十二年在台灣副刊史上無可替代的龍頭地位。他是個對社會變遷充滿關注的編輯人，我試舉一例，可見一二。為了保持敏銳的社會批判力，他曾於副刋策劃「人小鬼大」專欄。60歲以上

的人，或許對「人小鬼大」還留有印象。作者姑隱小姐，說是就讀北一女（台北第一女子高級中學）高二（？）學生的化名，以嬉笑怒駡、幽默突梯的筆觸，月旦新聞人物與事件。刋出之後，反應可用「狂熱」兩字形容，人人追問誰是姑隱？等到專欄結集成書，每一冊都熱銷 10萬冊以上，這個銷售數字在七○年代可是個夢幻數字。事隔 20多年後，有一次和輔仁大學「大眾傳播研究所」教授關紹箕先生談起

這段往事，他年輕時正好在人間副刊工作，我告訴他，沒人肯透露這段秘辛，「姑隱」是真有其人還是另有捉刀人？他聽了哈哈大笑，說他沒想到這秘密讓我困惑多年，他指了指自己說：「我，姑隱就是我，我就是姑隱。」我聽了也不禁為之失笑，顯然我問了多年，問錯了對象。台灣現在的副刋，

有了新的定位，不作興這些了，否則以這幾年來的社會（特別是教育界）氛圍，在姑隱縱筆之下，一定讓讀者看得痛快淋漓，一抒鬱悶。那個年代，出版界的企劃力也迭有表現。高信疆和他的妻子柯元馨在《中國時報》成立「時報出版公司」，最值得稱道

的企劃案是《中國歷代經典寶庫》（共 63冊），由國內年輕一代學有所長者，以現代觀點重新詮釋古代經典，以豪華精裝本問世，光是預約期間，即有數萬套訂單＊註 4。一些中、小型出版社也時見佳構，隱地創辦的「爾雅出版社」的「年度小說選」、「年度詩選」、「年度評論選」引起文壇注目，以及日後推出的「極短篇」、「十句話」系列等，均屢創佳績﹔吳榮斌的「文經社」策劃的「800字小語」系列、

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「脚底按摩」系列等，都看得出經營者的用心……例子太多了。台灣出版到了詹宏志加入「遠流出版公司」，在一個月內推出（40種新書）搶

佔市場的「大眾心理學全集」時，又把企劃概念推進到另一層次，他找到書市軟肋，長驅直入。一個嶄新的遠流，因「大眾心理學」書系而重回繁盛，我們在詹宏志身上發現編輯的新定義：除了傳統編、校功能之外，還扮演了類似建築師和工程師的角色。至此，企劃觀念已牢牢紥根。我們從實務經驗充分明白，要想保持勝利果實於不墜，由明確的概念組成

的書系所形成的利基市場，值得放手一搏。編輯人之所以需要強而有力的企劃能力，完全是競爭下的自然產物，誠如麥克．波特（Michael E. Porter）指出的：「亞洲國家的企業在缺乏經營策略的情况下，產業競爭環境惡化，使得大家同質化，破壞產業結構……企業經營若要有策略，就要有不同的活動系統（activity

system），在有限度的範圍內，找到特殊的客户群，選擇出企業的經營策略……企業經營策略不是滿足客户的需求或是銷售產品，而是選擇你想銷售的客户，放棄大小通吃，有所取捨。」將波特「競爭優勢」理論移放到編輯創新來看，一樣堅實有效。企劃的本質

即在尋找吻合差異化策略的產品，經營新的利基，形成不易為人模倣的「競爭優勢」，不論是高信疆或詹宏志，他們都是波特競爭理論的實踐者。再以遠流「大眾心理學全集」、「實用歷史叢書」為例：編輯找到這組概念（不

同的活動系統），用心經營由概念凝聚而成的領域，從出版的書籍發展出獨有（差異化策略）的路線，在路線推進的同時，找到特色鮮明的專屬作家，以作品滿足特殊客户群的需要──書系遂如蛟龍盤山，蜿蜒而上＊註 5。編輯人一旦身負經營重責，在市場競爭壓力之下，不得不勇敢地另闢蹊徑，

而企劃能力之良窳，從所拋出的議題（概念）與執行過程，一看即知。說到這裡，握著出版社盈利與發展之鑰的編輯人，應清楚了解未來之路怎

麽走了：走不同的路，不落入「創新者的兩難」困境，才是聰明抉擇。而「自製」（本土創製），或許是佈局未來新市場、建立新競爭優勢的創意策源地，也是尋找「不競爭領域」（藍海）的一帖良方。倘若你讀過前面已發表過的信，細嚼遠流成長史，你會發覺它於崛起之初，

幸運地在不自覺中處理了「自製」與「非自製」的矛盾，小心翼翼地避開當時所有強大的競爭者，繪製獨特的出版地圖。（注意啊，朋友！我一直在講「出版地圖」，似乎沒有人關心這四字背後的雄心壯志以及帶來的龎大利益。）負責策略擬訂的詹宏志，默默地玩著拼圖遊戲，終於讓遠流一飛冲天＊註 6。「自製」意謂著徹底解放，完全自主。換句話說，即在我們選擇的領域、在我

們選擇的地點、在我們選擇的時間、以我們獨有的產品、用我們選擇的方法進入市場，完成市場的佔領。站在出版樞紐位置的編輯人，現在或可再一次自問：

223

「如何規劃我要的主戰場？」「如何讓作品走出去？」答案可以簡單到只鎖定兩個字：原創。翻開報章雜誌，到處見到「創新」的口號，一個個創新基地迅速冒出地表，

文化創意產業似乎來到大躍進的門口，我們看到台北由遠流的王榮文擔任董事長的「華山創意園區」動了起來，大陸地區更是如雨後春筍般遍地開花，據報載光上海一地正式立案的高達七十五家，這現象說明了什麼？說明了睿智的文化人充滿憂患意識，這一切作為，都為了明天的競爭力，為了在下一波競爭中不被邊緣化、不被淘汰出局。現在，挑戰來了﹕編輯如何運用企劃力，使自製文化產品不但佔領國內利

基市場，並藉此敲開世界之門？這麼一問，不冷汗流淌者幾希！若再配上華文領域喊得震天價響的「文化創

意」為標的的訴求來衡量，親愛的朋友，你擔不擔心「明天在哪裡」？我曾（自以為是的）找到一個竅門：在某種層次上，企劃的意義與本質，即

在創建一種影響力以及搶佔解釋權，假使我們所企劃的產品能從這兩個方向切入，或可收事半功倍之效。我有一些未經檢驗的陳舊案子，不知是否已經有人付諸實施，若還未見出

版，且學野人獻曝，表列於此，希望能引出更多、更出色的高明見解，也趁此讓朋友們了解，老朽一代未曾實現的夢想中，也許不值一哂，也許埋藏著有機會結出果實的種子：【案例 1】《年度行銷報告》【案例 2】《新‧資治通鑑（年度中國紀事）》【案例 3】《大決策：改變中國歷史發展歷程的重大政策分析報告》【案例 4】《策論學》【案例 5】《中國帝王學》【案例 6】《MOOK萬歲！／elite：出類拔萃方案》【案例 7】《1本萬利商法：Follow the money！》【案例 8】《小本生意經營術》【案例 9】《「無師自通」2.0版／DIY‧自己動手做》以上 9個案例，有大有小，有單書、套書、系列書；有領域佔領；有好做，

有難做；有曾付諸實行而失敗的。先存目於此，留待有緣再述。其他如我先前各信提及的方案，如「哼哈二將」、「電影書」、「經典再造」…

…等，都各擁發展空間，有心者請自行參考。才剝開「第一層」──針對編輯自製的探討，就嘮嘮叼叼了數千言，然限於

才學，只能析述到此，未盡之意，有勞讀友自行研索了。至於站在出版社立場言，自製意謂著「產權擁有」。台灣最知名、最具歷史以

自製聞名的出版社，首推吳美雲、黄永松、奚淞、姚孟嘉領導的「漢聲出版社」，224

漢聲是個創意掛帥、以製作見長的公司，所出版的書，無論內容、編排及裝幀均令國際驚豔，而經由它訓練過的人才，散佈各處，全面提昇了製作水平。台灣有些野心勃勃的出版社，除出版一般店銷書之外，常另設製作小組，希望透過「自製」找出公司的核心能耐，遠流「台灣館」出版的系列叢書，即是其中佼佼者。說到這裡，再來談論第三層、奠基於編輯和出版社自製能力的「華文創意產

業」的遠景，似乎是多此一舉了。唯一可說的是，中國崛起的大好形勢，已為華文出版提供最佳機會。大陸市場太大了，全世界不同行業的冒險家們，無不摩拳擦掌、躍躍欲試，但苦於對中國了解無門，缺乏能滿足基本好奇心與深層認識的資訊和知識，就此層面言，可供編輯人操作的想像空間已可無限延伸，親愛的朋友，你不以為處處是藍海嗎？對於不僅僅只想固守國內市場、企圖能兼及輸出型的文化創意產業，馮久玲

在《文化是好生意》書中說的話，一針見血地道出贏的秘訣，她說﹕「我們的未來，原來是在過去。」＊註 7意思是說，怎麽從自己的文化中提煉精華，讓來自四面八方的參訪者，滿心歡喜接納。身為編輯人，面對這項挑戰，理應義不容辭吧。自製，本源自創新；創新，需要編輯人不同流俗的企劃力。這種企劃力，來

自跨領域的觸類旁通、來自整合、來自同理心、來自「壹」、來自謙卑、來自對社會邊緣概念的尊重、來自新觀念、新生力量（事物）、來自打破重組……。而，華文出版創意的明天，或許就隱藏於美國「現代主義派」詩人龎德（Ezra Pound）論詩的秘語裡﹕

「詩之道，唯三字﹕Make it new.（推陳出新）」

浩正 2008/4/6

──────────────────────────────────＊註 1：引自《文化是好生意》/馮久玲著/臉譜出版（2003/3/1/初版 8刷）p.44。＊註 2：請參閱《遠見雜誌》第 261期（2008/3/1出版）p.80-84，黄浩榮整理/彼得．聖吉演講＜領導力的修

練：學習與問題並存＞。「內隱知識」的說法和大前研一所言「街頭營生者」 （street smart）、醫學領域中注重人的專業性成長的「隱形課程」（hidden curriculum），庶乎近之。《財訊》313期（2008/4/1出版）清華大學「科技與社會研究中心」吳泉源主任撰寫的＜小齒輪，大世界＞文中，批判台灣工程教育「過度強調理論，忽略『實務理解力』 （engineering sense）的重要性，導致培養出大批只懂理論、不懂實務的畢業生」，吳教授所憂慮的應是同一件事，由此可見實作歷練的重要性。

＊註 3：請參閱《出版大崩壞？！》第三章＜GOMA書房突顯的「出版大崩壞」＞。神吉晴夫「文化是大眾的」主張，在當時並非沒有反彈的，有些作家或學者甚至拒絕跟他碰面。

＊註 4：《中國歷代經典寶庫》後來又出版平裝及袖珍本，這套書的袖珍本迄今仍活躍於店頭，歷久不衰。＊註 5：請參閱討論「書系經營」的第 12～14信。

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＊註 6：當時「遠流出版公司」的發展策略，現在回顧起來非常有意思，它幾乎每一年入據 1-3個領域，悄悄的成為入據領域中獨佔或獨大，它的蠶食策略使它的影響力和公司營收迅速倍增，建立起強力的競爭優勢。

＊註 7：同註 1，p.35。馮久玲女士對文創產業的見解，感動很多人，也包括了我。

【 寫 給編輯人的信 40 】

新商業模式：簡析創新出版模式的「印書小鋪」/出版自救之路（5）

「如果能找到一種新的模式、新的價值鏈，就可以做點什麼。」──毛心宇＜再談商業模式創新＞（http://www.maoxinyu.cn/archives/10）

「Be different（不一樣）；不僅是 Be different、創造新的顧客、新的需求、新的類別（new category）、新的經營模式──更重要的是能改變、再造原有的行業。」

──「肯夢國際」創辦人朱平答覆「創業」問題時的答案

親愛的朋友：每次提起「印書小鋪」，心情翻湧，可用「五味雜陳」四字形容，因為它推翻

了我編輯經驗的基本認知。過去的歲月裡，我們為了做好編輯工作，努力經營人脈、覓尋暢銷書和暢銷作家，學習控制成本、了解市場……，心裡只有一個目標做一本叫好又叫座的書。可是，當「印書小鋪」出現，突然之間，這些全變得不重要了，它既不篩選作品也不理會市場，只聚焦於「書的製作」，替想要擁有一

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本寫著自己名字的著作的人，實現夢想。它找到的這片新生地叫「自費出版」。回頭來看「印書小鋪」之所以能抓住自費出版機遇，不是沒道理的；與其說

它洞燭機先，不如說「乃時勢之所趨也」。這一切演變其來有自。放眼社會，活在網路無所不在的U時代，人們在

blog記錄所思所為，早已成了全民運動。你有 blog，我有 blog，張三李四也有blog，幾幾乎人人都有 blog，有的人甚至有好幾個。今天寫，明天寫，越寫越多不知不覺從幾千字、幾萬字、累積到數十萬字的內容，左看右看，難免敝帚自珍想過過出書的癮，出一本能發行市面和所仰慕的作家相依為鄰的書。現在，若是辛苦寫了以下這類作品，你認為該找誰來出版：「運動彩券」很快要上市了，潛心研究多年的業餘專家，掌握先機，寫了本

如何「獵殺」運動彩券的書；一個癌症患者記錄自己與病魔搏鬥的日記；一位天天追索生命意義者，無私的獻出他的思想結晶；美容師寫下她的染髮寶典；詩人精心打造詩集﹔始終不能忘情文學的經濟系畢業生，完成他第一本處女作；虔誠的信仰者，為基督徒寫了理財專書；兒童物理治療師告訴你「喚醒寶貝潛能」的方法；棒球迷寫出「波士頓紅襪隊」的全記錄﹔算命師解開文字迷障，將鬼谷子的「算命秘數」白話語譯；豪放女徹底解放自己，寫下挑戰《O孃的故事》《艾曼紐》的情色小說；有人寫了潛艇建造的……各式各樣的類型和題材，都有人認真的書寫出來，在以華文為主的成千上萬 blog上，最保守估計，每天至少有百萬字以上的內容生產出來，這是曠古所未見的奇觀，這些內容的最後命運又將會如何？據我所知，一般出版社各有各的出版政策，對毛遂自薦的外稿，除了極少

數稿本因特殊原因得蒙垂青之外，大多數不可能通過編輯篩選。所以，有些創作者乾脆在提供原創作品發表的網上公開貼出，從點擊人數和網友評論中，等待機會；更多的作品，或因題材太普通、或因太聳動、或因太私人化……等不同原因，被隔絕於正常出版的管道之外；也有因為充滿信心，認為自己的作品不是凡俗編者能夠理解，而且深信一旦出版，必供不應求，區區版稅，哪放在眼裡？不如自己出版自己賺。這些看似邊緣、非主流的作品，「印書小鋪」不嫌其藉藉無名，不嫌其良莠

不齊，它獨具慧眼，來者不拒，把每一位作者奉為上賓，全心全意經營。到目前為止，已出版了 226種著作，等著上市的書，仍源源不絕而來，看不到長尾的尾端在哪裡。「印書小鋪」不僅接納出版，還將「自費出版」理念神聖化，用實例舉證，告

訴大家：自費出版不是沒人要才自費，恰恰相反，寫者之所以選擇自費出版，是基於對自己作品價值的了解和自信。它整理了「史上不朽的自費出版著作」，來佐證自費出版的重要和非凡（例

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子太多，僅摘錄部份，詳情請上「印書小鋪」官方網站點閱），如：‧彌爾頓(John Milton)自費出版史詩鉅著《失樂園》；‧航海作家康拉德(Joseph Conrad)自費出版第一部小說；‧托爾斯泰花了 12,700美元，自費出版《戰爭與和平》；‧馬賽爾．普魯斯特(Marcel Proust)在 1913年時，預付了前 1500頁的印刷費用

後，才得以將《追憶逝水年華》付梓出版。1919年，自費出版第二部小說《在少女身旁》，隨後榮獲「龔固爾文學獎」；

‧哲學家尼采自費出版《查拉圖斯特拉如是說》；‧1946年諾貝爾文學獎得主赫曼．赫塞在二十二歲時，自費出版第一本詩集

《浪漫之歌》；‧徐志摩自費出版首部詩集《志摩的詩》；‧張系國自費出版長篇小說《皮牧師正傳》；‧楊牧的第一本詩集《水之湄》，是在父親的印刷廠印出來的……。讀到這裡，感慨不？由此看來，偉大有可能源自平凡，也可能源自……自費。很明顯的，「印書小鋪」建立起它的核心價值：服務。它重組出版的價值鏈

以「服務」為軸，將出版拆解成一段段專業化流程，提供服務對象（客户）最佳建議，而每段流程都可量化成可計算的工時報酬──從資本投放的角度看，它的風險是「零」。一旦接受條件，完成簽約，他們會針對內容提出各種建議，從內文編排到

封面設計、印量……等，做貼心的一對一服務。想做一本特別開本的書？行！想熱熱鬧鬧辦一場風光的「新書發表會」？行！想發新聞稿？行！想刋登廣告，昭告世人，你的書出版了？行！書評書介？行！店頭特販？行！……只要是合理要求，你的夢想都能實現。前陣子，我看到「印書小鋪」徵求採訪寫手的消息，我為之暗暗吃驚，因為

他們在「幫人家出書」的基礎上，又踏進「幫人家寫書」的高階，在它所謂的「企劃出版」項目中，擴張了自費出版的利基市場，這可是一座挖不盡的金銀寶山，請不妨想想，台灣有多少中小企業主及平民百姓，等著看到自己的生命故事佔有書市一隅呢！這片「庶民史」出版熱度，似乎才剛剛起步，親愛的朋友，你認為它會蔚然

成風、帶出新的出版／編輯觀念嗎？且不論未來如何演變，我們不得不打從心底佩服「印書小鋪」的主人翁張輝潭先生，他聰慧地看出傳統出版產業鏈在「U－時代」來臨時的僵硬和不適性，若不賦予新義、改造重組，「印書小鋪」在既有條件

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下參與競爭，是毫無生存機會的。「印書小鋪」自成一格的經營術，讓我不能不認真思索，找尋答案。光從企

業面看，它的成就可以從不同的理論架構得到印證。例如，我們可以說它採取了「破壞性創新」策略，不與既有市場正面衝突（不競爭原理），將傳統思維中不被視為作家的「寫者」當做「新客户」，從新客户的需求中，找到利基市場；也可以簡單歸類為「藍海策略」的詮釋者；但它的現況，似乎更契合另一種理論：它顛覆傳統，成功塑造有別於以往出版界的「商業模式」（Business Model）＊註 1。這樣的理解，來自粟四維教授發表在《數位時代》的論文＜開放式商業模型

是維基經濟致命武器：打造傳世企業真的只需虎與狐特質嗎？＞＊註 2的啓發，文章內容對所謂「創新」提出質疑，認為「在長期裡，任何『創新』都成為無差異的商店，產品的存續最終只有靠價格取勝，將不可避免的淪為一般商品」，意思是說，競爭使得商品同質化和庸俗化。解决之道，「唯有不斷創新，而要想具有不斷創新的潛能，靠的是『開放式商業模型（式）』」粟教授舉了「亞馬遜網路書店」（Amazon）為例，他說，「亞馬遜作為書店只

是形式，更重要的是背後掌握電子商務的商業模型（式）」，而開放式商業模型（式）的前提，「就是認識到不可能有一家公司在各個層面都是頂尖的，因此應該掌握關鍵能力，讓核心部份盡可能的輕盈」。「印書小鋪」揚棄傳統，鎖定於「不篩選，只製作」的新出版模式，「讓服務（核心部份）盡可能的輕盈」的經營方式，由此切入研討，發人深省。我在最喜愛的「譯言」（http://www.yeeyan.com）＊註 3網頁，讀到更多關於「商業

模式」的介述，由拙塵和毛心宇的譯述中，進一步知道「商業模式」是一種簡化的商業邏輯，需要用一些要素來描述這種邏輯，幫助我們了解。這些要素包含了價值主張（Value Proposition）、消費者目標群體（Target Customer Segments）、分銷管道（Distribution Channels）、客戶關係（Customer Relationships）、價值配置（Value

Configurations）、核心能力（Core Capabilities）、合作夥伴網路（Partner Network）、成本結構（Cost Structure）、收入模型（Revenue Model）等＊註 4，聰明的企業能從這九個要素中，製作出新的致勝之鑰。若從這些要素反覘「印書小鋪」，每個要素都可以得出和傳統出版完全不同

型態的答案，我必須承認，對傳統編輯人而言，這是痛苦的變革，因為打從思維起點，就不一樣了。例如，它的消費者目標群體（非傳統意義的「作家」）是從來不存在傳統出版裡

的新客户，所以沒有競爭者來搶奪；它的核心能力是「服務」，而非「銷售」；客户關係單一而緊密，向心力強；成本結構簡單到幾乎沒有感覺到它的存在；價值配置是由自己決定優先次序；而利潤來源，既單純又穩定；合作夥伴網路應該是下一階段擴張的目標；分銷管道全分配出去了，本身的負擔極小──這一切，使得「印書小鋪」改造成一家標榜「自費出版領導者」的出版服務中心。「印書小鋪」雖然出書，但它的庫存，幾近於零，只需小小調節倉，調度配

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書。所印行的書，主要在委製的客户（作者）那兒，一部份在負責發行的中盤商的倉庫中。書來，書去，對它而言，猶似活水，只在調節倉短暫停留而已。它沒有發行損失，它只是中盤發行商和作者之間的中介，幫助雙方也監督

雙方履行合約。它以最低成本，承製可無限發展的未來出版。它唯一要面對的是委製者的信任，必須滿足他們的需求，徹底做到「不辱使

命」。自費出版這塊沃土，到目前為止，還沒出現強而有力的競爭者來挑戰「印書

小鋪」的霸主地位。但因進入門檻甚低，自詡正統的傳統出版社或大通路商（如「金石室」、「誠品」與「博客來」等），一則看不起這些猶如碎屑的作品，一則拉不下身段去分食、又昧於未來極可能年產千冊、萬冊時的龎大利基市場的誕生﹔但若一旦覺醒，以它們的知名度和製作實力，這處於邊陲的利基市場很容易變成紅海。我們也看到「印書小鋪」正努力爭取時間，強化 know how，將跟進者遠拋身後；它不斷拋出創意（如「企劃出版」），拉高門檻，保持競爭力道於不墜，讓自己能一直維持品牌優勢。最後，我想問的是，我們能從「印書小鋪」學到什麽？──窮則變？變則通？這樣的答案太過抽象與籠統。在我們眼前活生生上演的真實人生，是一位熱

愛出版的年輕人的創業紀實。他和所有成功人士一樣，是位不安於現狀的改革者他不苟同流俗，選擇了不一樣的路：利用「開放社會」人人可以自主創作出版、因而被人忽視的「自費出版」商機，迅速捕捉於手，重組產業的價值鏈，用全新的模式再造所獻身的行業。他的「創新力」，或可讓身處變局的出版業，多一個反思的角度。「印書小鋪」挖到一口活水泉源，民間活力井噴而出，張輝潭先生的成功，

豈「幸運」兩字得予概括？他的創業心法，值得借鏡。祝福大家！浩正 2008/4/22

──────────────────────────────────＊註 1：「商業模式」這個概念早在上世紀 50年代就被提出，但直到 90年代才被廣泛接受，

近來常被創投者用來評估投資對象。根據拙塵（http://www.yeeyan.com/articles/view/little/16）譯自Osterwalder,Pigneur and Tucci (2005)的定義：「商業模式」是一種包含了一系列要素及其關係的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作夥伴網路和關係資本（Relationship Capital）等藉以實現（創造、推銷和交付）這一價值並產生可持續盈利收入的要素。＊註 2：見《數位時代》第 156期（2007/6/15出版），p.122-123。作者粟四維教授任教於中央大

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學「資訊管理系」，請參閱他的部落格 http://intelliweb.blogspot.com。＊註 3：「譯言」的內容非常豐富，做編輯的人，切勿錯過。＊註 4：這是Osterwalder在 2004年提出的，見維基百科「商業模式」條目。

【 寫 給編輯人的信 4 1 】

另類出版──再談「印書小舖」的崛起/出版自救之路（6）

「規矩是用來打破的（Rules are made to be broken.）。」──1978年諾貝爾物理獎得主 Arno Penzias 的信念

「經營的真正訣竅是學會管理位於邊緣的概念，而不是管理已進入市場核心的產品；真正重要的商機不在市場核心，而是那些還不成熟、看起來一團亂、還未被規範的東西。」＊註 1

──Ryan Mathews＆Watts Wacker

親愛的朋友：五月二日清晨，打開信箱，網友陳品頴先生的信跳入眼簾：「周先生，您好：4月 25日寄來的第 40封信已收到。今日上『老貓學出版』正好看到一篇來自美國的消息＜你是作者嗎？我也是！＞

（You’re an Author? Me Too!），您說的『新商業模式』似乎早已在美國發酵。我心中感觸甚多，放眼台灣、華人世界，有哪家知名出版社能有這樣的嗅覺，願意開啟這『新商業模式』？『城邦』似乎有著類似的基因，但還看不到勇氣？而『大眾書店』，則是我想到的另一個出版發行商，然而對其運作所知不多。

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至於對岸，已有許多線上的文學網，如「起點中文網」成功發掘百萬小說《鬼吹燈》的案例。看來，有不少機會有待發掘。」這位網友的心聲多多少少代表著年輕一代編輯，困惑於出版界在U時代的

未來走向，將所感受到的憂慮表述出來。坦白說，面對世紀變局，我和大家一樣並不瞭解U時代帶來的衝擊有多深、多廣，只知道不能束手無策，坐以待「幣」。我在前面接連所寫的幾封信，試著探本溯源，結果也只是繞著現象打轉，始終找不到出口。我用心讀了他介紹的＜你是作者嗎？我也是！＞＊註 2，讀完之後，感觸良

深，越發佩服「印書小舖」的張輝潭先生，他能從實作經驗摸索出U時代的「新商業模式」，勇敢挑戰既有規範，並由此打造「印書小舖」的核心能力，的確不同凡響。但，「印書小舖」的經營模式就是 U時代的出版方向嗎？當然不是，它只是早同業一步，看到無所不在的網路帶來革命性變化中所綻露的商機，而在現實社會裡實踐了它。我們先來看看這篇文章說了些什麼。早在 1999年，美國 IUniverse公司將自費出版商業化，成立了自助出版服

務，而這家公司耕耘不到十年，「年成長率達 30％，他們現在每月推出 500種新書，已經印行的書達 36,000種之多」，這只是一家公司的印製量，若以全美自費出版（含「按需列印」；POD）市場計算，加總的印製量恐怕更讓傳统出版業者心驚膽顫。從正面解讀＜你是作者嗎？我也是！＞，它描繪著一個出版新樂園──當

美國閱讀風氣日趨疲弱，出書風氣却快速蔓延開來，終於「出書」不再是「作家」的專利，因為「每個人都有自己的故事，而每個人都想說它」，只要願意付費，所寫的書都有機會面對讀者。根據資料，「2007年，美國本土所出版的書種已經從 2006年的 30萬種，急速增加到 40萬種」，恐怖不？從這角度看，「我手寫我口」的創作盛世終於到來，網路世界帶來眾生平等

「書」除了買來看之外，又增添新的功能：公關工具。在＜你是作者嗎？我也是＞文章裡，書被描述成「名片」，是「用來打入各式研討會或工作場所之用」，在當前「書」和「作者」還殘存某種社會地位和價值意義的時候，它代表獨特的身份象徵，至少在目前，我們從一位作者手上得到一本精美、厚重而又免費的簽書贈書時，內心是愉悅的。當自費出版的年出書量只有一百多本的時候，沒有人會視之為威脅，一旦

它跨越瓶頸、出現躍進式成長、「1」變身為「多」時，再視若無睹而掉以輕心的話，恐怕就不是明智之舉了。請想像我們將面對的情景﹕自費出版的數量＞版稅書數量時，書市結構將產生什麼變化？我不知道答案，但我知道有些出版社會被淘汰，有些則乘勢而起，雄踞一方。書的新價值觀和傳統對書的尊崇之間的矛盾，終將面臨激化，作為出版業

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一份子的編輯人該怎麽辦？是吸納、漠視、宣戰還是分道揚鑣？這課題值得深思。若從負面讀＜你是作者嗎？我也是！＞，首先看到的是：書市並沒有擴大，

作者群却明顯的急速成長。買書、讀書的人少了，寫書、出書的人多了。因而，毋需篩選的內容如潮湧般成書出版，它的庸俗化和淺陋化是必然的結果。我們或將目睹書的定義與價值的轉化過程＝半壁江山＝公關工具＝名片＝虛榮心＝文化垃圾＝消耗品＝書的無價化（＝免費、贈品）……。

──真相果真是這樣嗎？我必須誠實回答﹕是的，這就是真相，而且我們連反抗的能力也不足。這是U時代所引發的變化。這變化才剛發生，沒人曉得會把各行各業帶向

何方，我們看見有些聰明人發現「長尾現象」，有人在「維基經濟學」的新經濟理論架構中，探索出路。「印書小舖」則創新出版商業模式，重組產業價值鏈。而，不小心獻身出版、做了編輯的我們，要怎麽做才能在「U－出版時代」游刃有餘呢？在「U－出版時代」，內容創生如風生雲起、鋪天蓋地而來。我在第 33信＜U

－出版時代，如何優化競爭力＞中，特別提及沈元、張立憲、路金波這些「新出版人」，他們馴化、控御網路，將網路當做「新工具」，型塑新的脈絡結構，建造自家人才（水）庫，找出「新生產者」在哪裡以及怎麼經營他。「印書小舖」採取了完全不同的策略，以創新的商業模式，把出版由製造業

變身服務業，從邊陲切入核心，以鄉村包圍城市的戰略眼光，問鼎中原。我曾經提醒出版界老友，千萬不要低估張輝潭，他的野心絕不會滿足於自費出版這個領域，等「印書小舖」茁壯到一定程度時，大家就曉得他的厲害了。現階段他有限的實力和謙恭的態度，魅惑了競爭對手的判斷力。然而，言者諄諄而聽者邈邈迄今無人將他視為未來強勁的對手。親愛的朋友，你碰到的課題是：大餅放在前面，要不要分食這塊市場？現

在參加還來得及嗎？眼看著自費出版市場越來越大，甚至有超越版稅書的一天，你當下的抉擇

將和未來的命運息息相繫。選擇「不參與」，是一條路，那你必須在傳統出版尋找具有特色的利基市場，以圖生存；若是決心參與呢？可就更刻不容緩了，因為你在和時間賽跑，同時也是競技場上專業能力的對決。嚴格的說，國內「自費出版」雖然充滿機會，但就現有市場佔有率而言，實

在太小，「印書小舖」只算小本經營，還談不上規模，也正因為如此，恰好為大家揭示了千載難逢的商機──怎麽做到後發先至，超越「印書小舖」，搶佔獨大地位？假使我是對出版情有所鍾的創投者，一定鎖定「印書小舖」加碼投資，以求

縮短它成長所需的時間，高築門檻，將分食者阻絕於外；假如我是張輝潭，一定設法邀集資本注入，壓縮成長期，把競爭者遠拋身後﹔假如我是傳統出版經營主，一定設法購併「印書小舖」（人才難得啊！），全力擴張；若此路不通，則廣

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籌資金，開闢自費出版的新戰線，一爭雌雄。張輝潭會將入懷之寶輕易讓人？當然不會。但自費出版這塊新生版圖，遲早

會成為兵家必爭之地。未來，「自費出版」的發展方向以及對傳統出版的衝擊力度，值得密切關注。感謝張輝潭這位先驅，把最困難的先鋒角色做了實踐，為後繼者舖下第一層階梯。他雖是觀念領先者，但也暴露出可被超越的空隙，譬如粗放的工作型態，鈍化了建立品牌（形象）的速度，一旦遇到精於此道的編輯人，辛苦打下的江山，很容易拱手讓人；唯有精耕，走向「精緻出版」才能更上層樓。至於什麼是精緻出版，已不是這封短信能夠詳述了。在上封信裡曾提到「企劃出版」，它是「印書小舖」深化自費出版領域的重要

佈局。它的意思是說，任何奇思妙想，都可以由它們協同完成，這條從自費出版拉出的延伸線背後，隱藏著一座金礦。台灣有一家成立才四年的「百香果出版社」也擁有和「印書小舖」類似的企圖，

它們相像（自費）却又迥然不同（內容承製／自製），「百香果」更加單純、專注，它是打造付託人夢想的公司。多年前，我曾在著名記者彭蕙仙的部落格讀到「百香果」創辦人李東儒和王

宇夫的創業故事＊註 3。他們揚棄大出版社替政治人物和企業家由專人撰寫回憶錄的模式，改以替小人物立傳為立社使命，認為「每個人都有精彩的人生，都是一本好書」，希望用「口述歷史」拼補基層百姓最真實的時代記憶。他們一對一地量身定做付託人的個人歷練和對人生的看法，為出版開墾出一片新地。李、王兩人是非常獨特的拓荒者，可惜的是規模太小，還不足以匯成洪流。但「百香果」的成績却一點一滴流傳出來。我們從它和「印書小舖」的發展軌跡，嗅出另類出版的商機，目睹一個不同於既往思維與工作方式的新出版時代正在輕叩出版界的大門，有人聽見它低微却清朗的聲音了嗎？若純從「經營」這個角度審視出版這個行業，一不小心就會落入上述以偏概

全的陷阱，忽視其他讓出版能夠流暢運轉的要素。我要申明一點，出版產業有極其細膩而複雜的組合，不論是「印書小舖」或「百香果出版社」，都不足以搖撼或取代既存的出版業。它們只是「現象」，連是不是「趨勢」都還有爭議，它們不等同未來，它們只是未來種種可能的發展之一；唯一可強調的是，它們出生了，用自己找到的新的方式活著──而我們必須謙卑地聆聽從中透露的信息，這才是浪費這麼多筆墨的區區初衷。到今天為止，我已書寫了 41封信，得字二十餘萬，所記述的人與事，目

的都在傳達文字背後的觀念。信中，找不到簡單的答案，記述的只有歷程、只有主事者如何面對挑戰，找出致勝之鑰。要再三提醒的是，他們的路不等同你的路他們解決問題的方法不等同你可以照搬使用。不同年代有不同的困阨，不同年代也自有不同的對策。就像企業管理大師麥可．韓默（Michael Hammer）說的﹕「問題永遠存在，解決之道却不然，每一代人都面臨與前輩不同的時空環境，必須

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自尋出路。」＊註 4

U時代的出版之路，究竟要怎麽走下去，編輯的角色將如何演化，沒有標準答案，我們看到前仆後繼的冒險家，勇敢的往前邁開大步──他們也許會粉身碎骨，也許將闖出新的天地。寫到這兒，耳畔彷彿響起《看不見的城市》作者伊塔羅．卡爾維諾（Italo Calvino）的輕聲細語，訴說著他造訪多洛希亞城的回憶：「我第一次來到這裡，正逢年少，那是一個早晨，許多人在路上趕路，要上

市場，齒若編貝的女人直直地望入你的眼睛，平台上有三個士兵正在吹奏喇叭，四處車輪滚滚，彩旗風揚。到這座城市之前，我只認得沙漠和旅行路線。隨後幾年，我收回眼光，再度凝視廣袤的沙漠和旅行路線。然而，現在我知道，這條路只不過是那天早晨多洛希亞向我開啓的許多條路之一。」＊註 5

去多洛希亞城，有數不盡的可能，多洛希亞敞開城門歡迎每一位造訪者。「印書小舖」、「百香果出版社」都各自找到通往多洛希亞的路了，親愛的朋友，你會怎麼走？＊註 6

浩正 2008/5/22

【又】：寫完信後，因引用陳品穎先生的話，特請他先行審閱，他的回信補充了我叙述不足之處，謹錄於此，也敬表謝意。他說：「您文中提到的『百香果出版社』，去年也曾聽聞過，記得某新聞台還有過他們的報導。綜合『印書小舖』及『百香果出版社』的服務模式（生產模式？獲利模式？），我看到的是『客製化』在出版業的具體實踐。『百香果出版社』為客戶量身打造個人傳記。客戶若是文字不行或沒有時間自己撰寫，百香果有專人可以採訪撰稿；客戶想要有豐富的照片，百香果也有專人可以攝影，這樣的客製化服務與訂做西裝、旗袍相差無幾。」───────────────────────────────────────────────────

＊註 1：請參閱《乖離與怪利﹕異端概念創造主流市場》/Ryan Mathews＆Watts Wacker著/李芳齡譯（商智文化/2004/3/10/1/1版 1刷）。

＊註 2：＜你是作者嗎？我也是！＞請見「老貓學出版」＜美國的書籍暴增現象＞一文下方的協力翻譯的譯文（http://b-oo-k.net/blog/blog.php/2008/354），參與翻譯的屈辰晨先生，在他的 blog上將全文整理刋出＜人人都是作家的時代＞（http://blog.sina.com.cn/s/blog_488a0c6501009eee.html）。

＊註 3：請參閱彭惠仙的 blog「Senior Watch」中談論「熟年趨勢之六」＜李東儒、王宇夫書寫小人物的生命故事＞（http://blog.chinatimes.com/senior/archive/2007/06/03/171364.html）。「百香果出版社」的免費連絡電話：0800-880-002；E-mail：LTR@mail2000.com.tw。網路上尚有一些參考資料，讀友可自行查索。

＊註 4：請參閱《The Agenda：議題制勝》/麥可‧韓默（Michael Hammer）著/林偉仁譯（天下雜誌/2002/3/25初版）。

＊註 5：引自《看不見的城市》/伊塔羅．卡爾維諾（Italo Calvino）/王志宏譯（時報文化/2003/9/23/初版 21

刷）p.17-18。

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＊註 6：看到美好的應許之地了嗎？

【 寫 給編輯人的信 4 2 】

「編輯力」的養成之旅親愛的朋友：我做了半輩子編輯，很願意學學春蠶吐絲，交代一些不足與外人道的心得。

但左思右想，想不出有什麽特別之處，只好將三十多年前，剛踏入編輯這一行的情形如實陳述，也許能在我跌跌撞撞的路上，看出編輯追求自我成就時，這角色功能的演化（並不具必然的進步意義，讀友不可不察）。我如何從瑣碎而平凡的歷練中，一步步强化「編輯力」，才得以在職場倖存。猶記得卸却戎裝（1974），以卅四歲高齡踏入社會，因曾寫過評析瘂弦詩作

＜如歌的行板＞，經楚戈引薦，進入瘂弦（王慶麟先生）擔任總編輯的「華欣文化事業中心」（由「退除役官兵輔導會」出資成立）學做叢書編輯。那時候，全是活版鉛字拼版，所以發排之前，必須將稿子做到「完全精確」，以免錯別字太多，影響進度。我剛入行，什麼也不懂，因此並不負責邀約稿件（那是總編輯的事），只做文

字整理、校對、發稿、書介撰寫、著（譯）者連繫、印務執行等基礎工作，幸虧有《中華文藝》主編張默和夏楚兩位行家在一旁指導，從認識鉛字開始學習，才使我勉强留任下來，三個月後，從半天半薪改聘為全職全薪。不久，蔣孝武（蔣經國次子）介入華欣，公司全面改組，退除役軍人出身的

員工幾乎全被辭退（一年內又陸續回聘），我僥倖留下，遷昇主編，但因人事全非，毅然求去。後經瘂弦推薦，進入支持隱地（柯青華先生的筆名）實現《書評書目》夢想的「洪建全教育文化基金會」下設的「洪建全兒童文學創作獎」部門擔任編輯（仍由隱地統籌管理，總負責人是簡靜惠女士）。

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新工作是將得獎作品按時出版，簡單的說，是連繫高於一切，是個協調者，奔波於作者、設計者和印刷廠之間，也因此勉強熟悉了印製流程和簡單的印務。後來隱地引我參與《書評書目》，才有機會觀察隱地怎麼編出一本內容豐富的定期刋物。在當時文壇上，隱地是少數能寫又能編的名作家，這段學習過程，對我而言是「可遇而不可求」的幸運時光。這個階段的我，是名副其實的學徒，是亦步亦趨、不敢逾越的跟隨者。此時，隱地的「爾雅出版社」正式成立，王鼎鈞的「人生三書」和琦君的《煙

愁》《三更有夢書當枕》轟動書市，一版再版，供不應求。在這當兒，遠在新竹清華大學圖書館服務的高中同學廖文遠和朋友成立多年的「楓城書局」，準備發展出版業務，邀我加入「楓城出版社」（1975）。我雖然在《書評書目》累積了少許編輯經驗，但對出版依然陌生，加入楓城

之後，立刻面臨一個根本問題：我們該出版什麼書？這下麻煩來了。七○年代，書市市場狹小，純文學書（小說、散文、新詩為主）

當道，非文學類的書，幾無生存空間，而當紅作家我全不認識，即使鼓起勇氣開口約稿，有了對方口頭承諾，依當時作品結集出版的遊戲規則：先在報刊雜誌發表，等累積到足夠字數才交付出版。通常一等就是一年以上，有點名氣的作家，和他（她）有特殊交情的大出版社，一樣得依序排隊，更甭提小出版社了，它們等到天荒地老，也不見得有機會。「楓城書局」雖在新竹地區小有名氣，但它的聲譽建立在供應教、輔教材方

面，在以店銷圖書為主的出版圈，仍屬生手，也沒人認識楓城。認清了這點，我們醒悟過來﹕在我們的缺點之中，或許隱藏著不同的機會──它沒有傳承，也就沒有牽絆。它的「零經驗」反而讓它有了隨意進出和自由揮灑的空間。兵法上有一條至理名言，曰：「避其實，擊其虛。」意思是說，別在競爭者擁有優勢的市場和它決戰，弱者的一方絕對討不到半點便宜。所以，楓城應該避開缺乏競爭力的領域，選擇一條少人行走的小徑──出主流出版冷落（輕忽）的書。我們遠離熱區，以非主流的文、史、哲為主軸，同心協力找尋市場突破點。第一步，從翻譯輕、薄、短、小的西方名家作品入手。張伯權譯的《卡夫卡的寓言與格言》《噢，父親》《俄羅斯文學史》《卡繆札記》

王鴻仁譯的《羅丹傳》、梅寅生譯的吉朋代表作《羅馬帝國衰亡史》 （簡明版）、林建國譯的赫曼‧赫塞的《輕微的喜悅》等陸續出版，沒想到風評不錯，書市反應也超出預期。接著，鎖定新竹在地作家，打造地區明星，史作檉老師的《三月的哲思》

《九卷》等系列著作問世；也出版了洛夫的詩集《眾荷喧嘩》、吳晟詩集《吾鄉印象》。這些書出版後，引起極大迴響，佳評不斷，口碑迅速擴散。回想當年，我們所擬訂的出版策略是正確的。可惜，我這個從不支薪的義工

要求回到新竹全職上班、為自己的事業打拚時，楓城拒絕了，我只好含淚離去＊註 1。

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如今捫心自問，以我當時對編輯與出版之膚淺認知，所憑藉的僅魯莽的勇氣而已。退出楓城之後，開始了我在台北顛沛流離的職場生涯＊註 2。然，幸運之神始終眷顧我，一次又一次的機會，敲開經驗之門。驅使我成長的動力，主要來自環境給予的鍛鍊。也許因為我入行時年紀較大，交辦事情給我比較放心，我僥倖參與多次創

辦刊物的任務。最早是「幼獅文化公司」準備辦一本青少年雜誌《幼獅少年》，幼獅期刋部總編輯瘂弦找我去統籌創刊事宜，配合他組成的年輕班底（孫小英、朱榮智、詹宏志、劉嵩），讓這群像白紙一般、毫無經驗的人，放手一搏＊註 3。若從今天的立場觀察，他沒找文壇老手和老友助陣，顯然希望《幼獅少年》初試啼聲時，即能一新眾人耳目。「幼獅文化公司」是負責執行政府青年政策的、半官方機構「救國團」轄下的

文化單位，救國團執行長宋時選（救國團團主任由蔣經國兼任）見到台灣缺少一本青少年閱讀的專屬刋物，認為救國國或可填補空隙，因此下達指示：「辦一本像《讀者文摘》一樣的少年雜誌」。美國的《讀者文摘》中文版，在當時台灣書刊市場一枝獨秀，月銷量約 8萬

份上下，是排名第一的雜誌，內容老少咸宜，是一般人吸取生活新知的窗户之一。若要《讀者文摘》變成我們的學習標竿，「像《讀者文摘》一樣」究竟代表什麼意思？我們自以為是地，從不同角度定義《讀者文摘》：《讀者文摘》是一本趣味性、生活性、文化性以及新知介述的綜合性雜誌。《讀者文摘》是一本宣揚美國生活方式（文化）與美國立國精神的雜誌。《讀者文摘》是一本向全世界說明為什麼「美國第一」的雜誌。《讀者文摘》是一本會讓讀者在潛移默化中，不知不覺地相信美國、愛上美國

崇拜美國、追隨美國的雜誌。《讀者文摘》是一本能革新人生觀的勵志雜誌。《讀者文摘》是一本只傳達人生光明面，予人奮鬥不屈的、正面意識的雜誌。《讀者文摘》是造夢者，是一本歌頌美國夢的雜誌。………。照這樣寫下去，凑成一百則也難不倒人。最後，我們把研討所得濃縮成一個

字：糖。因為在那知識匱乏的年代，有這麼一本充滿異國風釆、現代新知、幽默風趣、常識豐富的雜誌，太吸引人了，它像「糖」，緊緊粘住讀者的眼球。所謂「像《讀者文摘》一樣」的意思，經過我們強作解人式的剖析，未來的

《幼獅少年》內容走向已經很清楚了：它必須先成為一塊糖。雜誌裡面將看不到硬梆梆的政策宣導八股，要讓小讀者出自衷心的喜歡它，讓老師和家長覺得「開卷有益」，而所有內容都指向一個方向：進取的心和善的力量的展布。＊註 4

救國團高層完全放手，任由我們自由發揮。接下來，我們的工作是擬定宗旨，切割篇幅、分配內頁，讓專題和文章能契

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合初衷，兼顧到知識性、趣味性、參與性和娛樂性。為了避免落入閉門造車的處境，我們邀請兒童文學作家、不同類型的創作者

初中老師、資優生、不愛唸書的學生……，一連串舉辦十多場座談，蒐集大家對《幼獅少年》的建議，使我們進一步了解讀者的需求。創刋之後，平實的內容藉著救國團在地方上的滲透力度，訂單如雪片飛來，

訂户迅即衝破 45,000份，心頭大石總算落下。經此一役，我知道編輯這碗飯，我暫時可以捧了。＊註 5

另一次挑戰來自《王子半月刊》。《王子半月刊》是一本純民營的、日式風格的少年雜誌，創刊之初，聲勢驚

人，每期零售量高達 5萬以上，全省各地的中盤商捧著現金在裝訂廠門口漏夜排隊批書，後來不知什麼原因（傳聞太多，無從判斷），從市場節節敗退，由名記者唐達聰和趙堡夫婦接手經營。這時候的《王子半月刊》已從全盛時期的 16開本近 300頁的篇幅，縮小成 32開本、約一百多頁、用最亷價的滾筒新聞紙的剩紙印製了。我應唐先生之邀，研究振興之道。這本連老闆娘在內不到 5人的雜誌＊註 6，

機會在哪裡？若要徹底翻修，工程浩大，絕非現有人力可以完成任務的，需要引進新的

人才和資金，所以，歸根結柢要了解的是：改革的目標是什麼？唐氏夫婦研商的結果，認為萬一改革失敗，連目前尚可苟存的現况都不能

維持，但人既已請來了，只希望在不增加資金投入的現有條件下，讓我盡力一試。我們約定以半年為期進行改造。我的挑戰是，怎麼在半年之內繳出一張亮麗的成績單？第一步是廣收資料。我去舊書攤收購英、日文不同年級的兒童和少年雜誌

（都是自掏腰包，沒用《王子半月刊》一分錢），常常是將整個年度的舊雜誌全部買下。很快的，在被我剪得支離破碎的資料堆，找到機會。我的做法很簡單，說穿了，一文不值。我從收攏的資料中，分門別類理出吻合雜誌屬性的主題，做成六期「專號」

＊註 7，以六期專號的名稱，徵求「季（3個月）訂户」。你知道最後的結果嗎？短短一個半月內，在既有五千上下的訂户基礎上，一口氣增加了約 2,500份。從這一役，我見識到組織力可敬的爆發力，「化零為整」的集合體，能產生

1＋1＞2的綜效。我用僅有的經驗，區分「專輯」與「專號」的優缺點和使用時機，對我日後的編輯工作幫助極大。這時，也稍稍碰觸到廣告與行銷，但我並不真正了解。那時的我，「行銷」兩字還聞所未聞；那時的我，跟文藝圈大多數朋友一樣，不讀這類書的，同時也無書可供選擇（不像現在成了顯學之一）。

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很快的，我又有了機會。隱地推薦我去籌辦一本新的少年雜誌《新少年》。《新少年》是僑聯建設公司出資辦的，由出身美國名校的MBA施大邵出任

總經理。他是很特別的人，後來我稱他為「效率專家」。他像個手上握著碼錶、肌肉隨時緊繃的人，事事講求「精確」與「速度」，我從他那兒了解到什麼是職場上的「一絲不苟」。基於我不理解的原因，《新少年》創刋時程一延再延＊註 8，籌備期長達 7個月

之久，創刊企劃案數易其稿，最後完成時，成了萬言長卷，細到連細目都一覽無遺，這是我生平第一份正式的企劃案，曾蒙好友郭泰兄收入其《企劃案》一書作為附錄。《新少年》創刊到結束，雖只印了 4期（準備的內容約有 8期），我個人學到很多

事後反省那些日子，我發現普通智能的我之所以能苟存於編輯這行，是因為自知笨拙、樣樣輸人，所以只好每經一事，都認真做經驗總結，並胡亂杜撰只有自己了解的名詞，架構理論，做自我指導之用。不知不覺中，形成一套怪論。譬如，做《幼獅少年》時，認為雜誌宗旨的設定乃一切之母，瞎編出一套

「宗旨論」；在《王子半月刊》體認到「組織力」的妙用和好用﹔到了《新少年》又自創「位置論」，意思是說，每期出刋的雜誌中，每一篇都有它一定的位置，前後、大、小、單（雙）頁起，均不可錯置。這些心得慢慢發酵，漸漸形成自成一格的編輯心法，雖不足與外人道也，自己可玩得不亦悅乎！在這貧瘠的基礎上，慢慢叠床架屋，新想法不斷出現。有一陣子，以為只要

設定明確的「編輯理念」，規劃好詮釋理念的「編輯理路」，問題就解決大半﹔當我把編輯技巧濃縮在「架構與組合」「型的打造與再造」「局（時間/空間）的運用藝術」「放線／收線」「局部／整體」……似通非通的概念時，連自己都快暈了，直到接觸石濤畫論裡的「壹（1）」，一團亂絮才有了頭緒，我發現只要透過「1」進行理解，所有不合理似乎都合理化了。個人私密的編輯心法，就這樣涓涓滴滴積累而成，從無微言大義，也沒有

驚人之見，平平實實地全都源自經驗，拜一次又一次「做中學」，凝聚出可操作的基本概念。很少人像我如此幸運，得到比同輩的人更多試煉。往後，我參與《臺灣時

報》副刊的改革、《中國時報》美洲版創報時「副刊」的規劃、《新書月刊》創刊、分享王詹共創「遠流出版」崛起奇蹟……，每一次都在檢篩過去經驗中，用新的思維，找到新的槓桿支點，投入競賽。做為一個半路出家的編輯，成長之路和所有人一樣：不斷碰到問題，不停

尋求解答。問題本質從未變過，問題的答案却可能因人、因時、因地而大大不同了我曾在書上讀到一則軼事：

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「有一次，愛因斯坦請助教代發考卷給研究生。助教瞄了考題一眼，忍不住發出異議：『對不起，教授！這是去年的試題，學生不是早知道答案了嗎？』『沒關係，你瞧，』愛因斯坦回答：『題目雖同，答案己變。』」＊註 9

的確，不同世代有不同的挑戰和因應之道，我們這一代跨過來了，親愛的朋友，面對你眼前的挑戰，找到你的答案了嗎？祝你一路順風！

浩正/2008/7/4

＊註 1：他們拒絕的理由是，出版社規模太小了，養不起專職編輯。現在回想起來，他們的反應是對的，依我那時對編輯工作的理解，若去獨當一面，肯定害了大家。每回想起這段往事，年輕時曾備感委屈，現在啊，可心存感激，因為我得到更多學習的機會。天下事，一本帳，算來算去算到底，吃虧的沒吃虧，衰事成了好事。

＊註 2：這時的我，像顆蒲公英種子，隨風飄零，經常身處「兩個工作之間」，但每次總有兩三個機會等在那裡。從我壯年踏入社會到退休，前後歷練了 17個崗位，最長的待了近 8年，最短的只 1天半──確實是荒唐、不足為訓的負面例子。

＊註 3：瘂弦組織這批初生之犢的佈局，旨在打破舊思維的窠臼，本身就是一次冒險。假使我們搞砸了，他的位子可能就不保了，他選擇我們，證明外表穩重的他，性格內裡其實有極其激進的一面，也看到他拔擢人才的眼光和膽識。沒有他破格提拔，沒有現在的我。不久，瘂弦赴美深造，由名作家王鼎鈞先生暫代總編工作。如今這班底各有各的事業：孫小英接掌「幼獅文化公司」總編輯大位，朱榮智做了師大

教授，劉嵩成了著名的記錄片導演，詹宏志在文化界叱吒風雲，影響力無遠弗屆。＊註 4：《幼獅少年》最後以 25開本，108頁（含封面、封底），12頁全彩，雙套色，正式問世，頁數

少，是為了不要影響孩子的正常課業。＊註 5：我在《幼獅少年》第 4期出刋後，離開公司。離開的過程有些離奇，似是一場按照劇本演

出的戲。問題的關鍵在我，自以為立下汗馬功勞後，有機會正式留職，但一天天過去，未見下文，奇怪的事却一件件發生。

怪事一，是創刊號付印前，封面封底打出彩樣，大家正在查看樣稿時，我被某長官叫去，嚴厲質問：

──為什麼封底裡「世界名畫鑑賞」選擇了「穿紅背心的少年」？──你想讓《幼獅少年》變「紅」嗎？──寫解說的奚淞是誰？他爸爸是幹什麽的？迫於無奈，我緊急寫了一首「幼獅之歌」填補空白。後來，我終於弄懂他口中「紅」的意思，就是「赤化」。怪事二，與上述情節如出一轍，紅帽子又祭出來了。《幼獅少年》第 4期剛印好，還沒

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來得及上市，我又被叫去。公司高幹環坐一排，某官（又是他！）拿起雜誌，指了指封面問﹕

──這幅畫上面為什麼有那麼多裂痕？哪裡來的？誰畫的？我回答說，那是蠟染畫，是馬來西亞的畫家畫的，裂痕是蠟染畫的特色。他一口咬定蠟染的裂隙處處暗藏「中」「共」兩字，居心叵測，為了保護大家，所以必

須將雜誌全數追回銷燬，換圖重印。結果，白白損失了很多錢。接一連二的衝擊，我以為只是自己思慮欠周，頗為自責，儍儍的我，竟然沒把所有事

連在一起想，沒料到某發薪日，怪事又生。中午，我從外面回來，看到放在我辦公桌上的薪水袋（平時薪水袋都由會計親自發放），我

也沒多加思索，順手打開，居然發現薪水變多了，內心正在暗喜，驀地瞥見袋上名字另有其人，才知道自己領的月薪微薄。這回我醒過來了，顯然有人故意要我知道，讓我心生不平，自動掛冠而去。

此事總得有個了斷。我悄悄找陳康順老總問個清楚，他的答覆揭開了謎團，我才明白幼獅是有制度的公司，我在幼獅從頭到尾是個「黑户」，正式的職稱是「臨時雇員」。

感謝老天，「離去」使我逍遙江湖，那是更適合我發揮的地方。因此，心中只有感激，沒有遺憾。

＊註 6：唐先生是《聯合報》高幹，不在《王子》上班。＊註 7：事隔久遠，這六個專號的名稱早忘光了，大概不脫「太空奇幻兵器大揭祕」「調皮搗蛋小

百科」之類的，日式少兒刋物的最大優點是﹕活潑生動，絕不說教，內容生活化，特色是「寓教於樂」。

＊註 8：後來聽說《新少年》是為了推銷某房地產大案而辦的雜誌，案子結束，任務已了，《新少年》就沒存在價值了，它的存廢本身即是房地產行銷企劃案中的環節，多諷刺啊！

＊註 9：見《議題制勝》/麥可．韓默（Michael Hammer）著/林偉仁譯（天下文化/2002/3/25出版,p.6）。

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【 寫 給編輯人的信 4 3 】

關於「書的企劃」●附/老編桌上還未實現的企劃構想之 3：《年度行銷報告》

「當我們在某個領域上沒有特別優勢（甚至算是劣勢的），為什麼要進入那個領域與人競爭？為什麼不在我們具有明顯優勢的領域主宰市場呢？……每個人都必須發掘自己的特長，培養自己的優勢。如果你一直想在自己最弱的領域裡成功的話，我可以保證你的下場絕對不會好到哪裡去。」

──查理．蒙哥（Charlie Munger/美國投資大師）

「一窩蜂地去追逐被證明會賺錢的產業，這是被誤導的觀念，會使得新進者抱持高獲利心態加入已飽和的市場，却無法與已有優勢的舊經營者競爭，結果被迫面臨低利潤的局面。

經營企業最大的樂趣，在開發潛力新市場。」──張忠謀（台積電前董事長）

親愛的朋友：243

心理學家吳靜吉教授說：「人的一生有好有壞，老年時，若能整合一生零碎經驗，也就是找一個自己最在乎的架構或價值觀，化繁為簡地提煉出自己活著的意義，人生便覺得無憾、安慰、圓滿。」＊註 1這句話的每個字都扣我心弦，對即將邁入「古稀」之齡的我，還有比吳博士所建議的更好方式歡渡餘生嗎？我聽了，也身體力行。我不知道自己這陣子書寫的短淺之見，價值何在，我

只是忠實地記下一得之愚──也呼籲遠離職場的朋友，一起響應吳博士的召喚，在各自的行業裡，做砌造彼德．杜拉克所述「三個石匠的故事」＊註 2中建造大教堂的那塊磚石、甚或砌合磚石的泥和水。這可能是老朽一代僅存的價值，而這些經驗價值也必然隨著歲月推移而逐漸消減。好在我們來到U時代，這些文字只存活於虛擬空間（位元），至於能留駐多久，管它呢！閒話既已表過，接下來續談「書的企劃」。有些網友來信，希望我多談談書的企劃。其實啊，細心的朋友或許從前面的

信裡，讀出我對企劃概念之詮釋與實證。我所記述的一切，若剔除了「企劃」，等於抽去骨骼，沒了支撐，全垮成一堆爛泥了。但，此信仍願單獨成題，為什麽因為它是個值得闡述的命題。譬如說，編輯跟企劃之間的關連存不存在？若是血肉相連又有多緊密？書，

該不該企劃？能企劃嗎？誰有資格企劃？市場能靠企劃出現嗎？……每句問話後面，都帶出長串問號，光是「書該不該企劃」可能就讓看法殊異的人，爭辯得難分難解。認為書不該企劃的人，對編輯角色的認定極其嚴謹，他們認為編輯不是內

容創生者，必須謙卑地扮演中介，尋找最佳作品，創造最大市場。凡逾越職責本份的任何作為，都是對自己身份的褻瀆。在這意義追尋之下，編輯職能裡的「品味」和「人脈」所形成的篩選能力，常被突顯為重要質素。光看這段敘述，好像真有完全擯棄企劃作為的人，苦守著編輯素樸夙願，

孜孜不倦地工作。但，請原諒我這麼說，這根本是個不存在的命題──真相是「企劃無所不在」，只是强度上的差別而已。我們不妨從兩位大編輯家的新著說起，略窺兩位大師級的企劃力：一是沈

公（沈昌文先生）的口述自傳《知道》（張冠生整理）＊註 3﹔一是俞曉群先生的《一面追風，一面追問：大陸近 20年書業與人物的軌跡》＊註 4，從這兩本書裡，可清晰看到編輯人如何對當代文化做出貢獻。和這兩本書結緣，都有一段插曲。五月底，我們夫婦倆專程趕在奥運之前，跑了一趟北京，抱著朝聖的虔誠

之心，想好好參觀鳥巢、水立方、水煮蛋、鐵褲衩、五棵松、北京機場第三航厦……等知名建築群。幸虧《出版人》雜誌總編陳曉梅女士擔心兩個年紀加起來快 140歲的老人既不識路又不耐跋涉，特地派了專車、請了同事盧芳小姐相陪，讓我們

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得償心願，陳總編的細心，不知如何道謝也。留戀北京期間，承蒙「金城出版社」社長王吉勝先生設宴小酌（5月 29日晚），

席間得識心儀已久的沈公與程三國先生＊註 5。回台不久，即收到沈公新作《知道》書，早名列北京暢銷書榜「榜首」（《亞洲週刊》,2008/9/28出刊資料仍列第一），得簽名贈書，喜出望外，立刻展卷拜讀，對沈公在那特殊時代的際遇和貢獻，既感慨萬千，又感佩於心。《知道》一書內容，誠如吳靜吉教授所諄諄呼籲的「圓滿奉獻」，它記錄了沈公出版經驗中提煉出來的結晶。搞出版，有它「一定的時代條件」制約，一般人難蛻那層厚殼，只有真正聰

慧的人，能「掌握最佳時機」借勢用勢，曲折地伸張衷願。看沈公沉潛一生，幸得善果，可喜可賀。從他口述的崎嶇人生，使我想起福永光司在《莊子：古代中國的存在主義》的＜後記＞中，講他在小學四、五年級時發生的小故事﹕

「有一天，我剛從學校回家，母親出了一道奇妙的習題。母親說﹕『後面城隍廟裡那棵彎彎曲曲的大松樹，要怎麼看，才能看成直的？仔細

想想看喔！』那時，我若是個會做『砍下那棵大松樹，運到製材廠去……』這樣想法回答

的孩子、或是我母親是個準備這種答法的人，那麼我的人生以及我對於事物的看法，必定走到跟現在全然不同的方向去了；不過，我却是一個會將這問題當真尋思下去的孩子，只是這問題對少年的我實在太高深了。尋思到第二天，我終於屈服了，跑去母親那兒尋求答案。『彎曲的樹，就看做彎曲的樹，這就能看成直的。』這是母親當時的回答，聽了這句似懂非懂的話，我記得我著實發了半晌的獃，

可這一句話，就在現在也還活在我腦海裡。我跟『莊子』的連繫，早已在此時便前定了。 」＊註 6

引述這段文字，當然有用意的。世間萬物，只要是有生命的，成長之路哪有不曲曲折折的？就像電影《侏儸

紀公園》裡說的「生命會自尋出路」，一旦遇到阻滯，强靱的生命力自然而然會試著繞過或鑽透，再繼續前行（和企業為求生存的作為如出一轍），這才是真實人生。福永光司詮釋他所理解的莊子，有一段文字，簡直把世人視之為卑微的存

在，提昇到神聖的地位來看待，這句話是這樣講的﹕「在莊子心裡，人的存在自始便是孤獨的，人沒有可依靠的神，人是暴露在不安之中的絕望的存在﹔可是，人却依然不得不耐著孤獨與不安而活下去。活下去，這正是莊子決意之所在。」＊註 7

──活下去，這三個字顯得多麼的沉重、多麼的理直氣壯！然而，怎麽活下去？怎麽活得「自由自在」？在書的另一段敘述中，他說：「唯有那些順應變化的人，才真能有不變的人

生。」我曾經自以為是地試著把這番道理簡化成一個「適」字，來涵括所有生之技245

能；因為人處於極度不安的、不自由的現實之中，或可以「適」的人生態度，遨遊人間。我讀《知道》，讀到沈公喜以戲謔、自嘲的口吻述說他「曲曲折折」的經歷，

從不安中生出積極的、伸張的力量；然而，真正的領悟却來自他抱持「適」的人生觀面向世人，當他「採取某種最佳活法」的同時──即使陷落於險惡時刻，仍伺機為延續文化生命做出努力。譬如，他參與周邊力量推動的企劃案：「漢譯世界學術名著」。用更赤裸的話說：在那困頓的、人人自危、自保的文革年代，多少傑出的知

識份子打入了牛棚，眼看著這批菁英即將被時代巨輪壓成齏粉。此時，有些散處社會邊緣、剛好可規劃並執行方案的有心人，祭出雄心勃勃的「漢譯世界學術名著」，以「廢物利用」的口號做掩護，延續了一代文化使命。其間，一則幫助菁英解困，而有了「用武」之地；一則在貧瘠的知識土壤中播下希望的種子。他們把「適」的精髓，用的出神入化，像這企劃案，放在特殊時代的大背景裡了解，特別令人動容。我在俞曉群先生的書中，也讀到相似却又不同的情景。相似的是那顆急切補

實知識落差的心，不同的是身處開放時代初期，有了較多的商業要求。我有幸讀到俞曉群先生的書，是來任職於《留日情報雜誌》的讀友錢志偉先

生 7月 8日 e-mail的推薦，他一向關注出版，他在mail上說：「昨晚放假日，再把您最近的信拿出來讀，第二次看果然有不一樣的感觸。

確實如您所言，一個不同以往思維和工作方式的新時代正輕叩出版大門。不只台灣，日本的出版業早已面臨U時代帶來深且廣的衝擊，出版這個產業已歷經數個寒冬，似仍盼不到春天到來……。月初，上海友人到日本遊玩順道來拜訪，帶了一本《一面追風，一面追問：

大陸近二十年書業與人物的軌跡》的伴手禮。書中，分享許多出版與閱讀的絕妙觀點，讀完後，增加了對大陸出版現況的了解。這本書，推薦給周老。」當天，即上「博客來網路書店」訂購。書到之後，一個下午讀畢，第二天忍

不住又重讀一次，用鉛筆勾勾劃劃，一副認真模樣（《知道》也一樣，書上全是鉛筆印痕；人老了，記憶力急速衰退，必須靠這方式記下要點）。《知道》中曾出現過的知識界菁英，在俞先生筆下有了更清晣的臉容（如陳原

先生）。我們看到大時代的面貌呈現眼前，他們如何在百廢待舉的時刻，履險而行，企劃出一條條跟周遭「不一樣」的出版之路，例如，光大王雲五先生「萬有文庫」精神的「新世紀萬有文庫」以及「書趣文叢」、「國學叢書」「牛津精選」、「茗邊老話」、「牛津少年兒童百科全書」等等，不勝枚舉。像是「漢譯世界學術名著」和「新世紀萬有文庫」兩個必可傳世的大企劃案，

就讓我欽羨不已。「漢譯世界學術名著」這類構想，遠流也曾討論過，但力有未逮，只好放棄，及至某次在香港書店看到大陸譯本，才知道早有高瞻遠矚的有心人做出來了﹔而「新世紀萬有文庫」的構想，台灣商務以「人人文庫」新的面貌

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＊註 8重新問世，在當年可是出版界的盛事。從沈、俞兩位大編輯家的案例裡，我們至少學到兩點﹕一是「企劃源自需

求」；一是不參與競爭（紅海），走自己的路（藍海）。他們掌握到大陸出版界經過文革「大破」之後，面對著這千古難逢的歷史際

遇，這歷史際遇恰是實現隱藏內心深處夢想的最佳時機，而更幸運的是，那是一塊還沒人想到、或一時沒人敢涉入的領域。新市場，正在那兒等待……。讀過沈、俞兩位大作的讀友一定很多，請恕我不再重覆內容，其中訣竅，細

嚼便知。在這裡，我們不妨換個角度探究，重新回到企劃本身──特別是概念初始

階段的認知。例如，試問：「一個企劃概念發靱的源頭，存不存在可供參酌的原理原則？」這問題，剛好將我的編輯經驗做個總整理。親愛的朋友，假如你認真讀了前 42封信的內容，答案早已揭曉。通常，最先面臨的抉擇是：出版企劃是企劃一本書還是企劃一個範疇？有人認為出版就是要出自己喜歡的書，管它什麽領域、類型、書系，太囉嗦

了！要是這位篩選者純粹是文學愛好者，除了文學啥也不愛，那他所出版的書，依然有跡可循；要是這位篩選者興趣廣泛到涉及各個不同知識範疇時，所出版的書的性質，可就沒有一定的章法了。上面的那一句問話，並無褒貶之意。以一本本書或一條條書系，投向書市，

都是出版方式之一，只要能替公司賺錢，有何不可？坦白說，決定編輯成敗的鐵律只有一個﹕市場決定論。能活下來，就是贏家，才能（曲曲折折地）實現初志﹔輸了，出局，即便曾經製作過不錯的書。現在回想自己的成長之路，也經歷過類似的過程。剛入行時，想法非常單純

出版，就是出自己喜愛的書，市場不是不考慮，而是不放在第一順位。年輕的我動不動就跟自己說：「這書，我不出誰出！」我獨資成立「長鯨出版社」時（1977年），有些書就這樣找上我。猶記得當初

有位朋友介紹蔡英文先生（東海大學歷史系教授﹔不是民進黨主席蔡英文小姐）相識時，特別攜來他譯完的《奴役與自由》（Slavery and Freedom）希望我出版。我根本不識作者貝德葉夫（Nikolas Berdyaev）是何方神聖，蔡先生不厭其煩介紹他是「一位孤獨而偉大的智者」，是 20世紀極其重要的、流亡歐洲的俄羅斯哲學家，而這書是他重要的代表作，在此時此地出版，對台灣有重大意義。當時，這部書稿已輾轉多家出版社，沒人肯出，我要求留下譯稿細讀，才讀完＜譯序＞，立刻通知他我願意冒險一試＊註 9。厚厚一冊，印了二千本，到長鯨關門，賣不到 500本，但我毫不後悔，總認為這才是打造一家出版社風格與風骨的必經之路。不久，他的弟弟蔡英俊博士（現為清華大學中國文學系教授）譯出西班牙哲學家

烏納穆諾（Miguel de Unamuno）的著作《生命的悲劇意識》（Tragic Sense of Life），看到書名我就喜歡上了，淺嚐譯稿，更使我愛不釋手＊註 10。有一有二必有三，奧

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德嘉（Jose Oretega Y Gasset）的名著《論群眾》（The Revolt of The Masses）也跟著出版了，我雖樂在其中，但市場反應冷冷清清，長鯨出版社最終難逃結束營業的命運。我既已耗盡家中積蓄，從此只好加入上班族行列。虧損使人反省，我終於明白自己在經營上犯了大錯。因此，當我成為人家的聘僱人員時，再也不敢任性，必須事事考慮盈虧、考

慮自己在公司中的獲利貢獻度，開始一點一滴地重新認識出版是怎麼一回事。我必須告別天真，並時時告誡自己﹕不論任何時候，都要將公司的生存與發展放在第一順位。這是我學到的第一堂課：不可自以為是，不可一廂情願地完全不考慮自身

的侷限，去追逐不熟悉領域的成果；當個人的資金與才智，都不足以支持那樣胡搞亂整時，繳交的學費可非常昂貴。總結的說，在往後的編輯生涯中，我不斷學習並修正自己的想法，時時以

「昨非今是」辯證地反覆詰問，檢驗自己的經驗（這也是為什麼會有這些「初探」的經驗談了），從不同的學習階段，歸納出那個階段的片斷心得。事隔多年後，我不禁想問：出版社究竟需不需要出版政策？若需要，該如

何擬訂？應採用何種策略加以實踐？當我們理解並認同公司的經營理念之後，我們必須從中找出自己的位置，

用我們的專長，鞏固、發揚這個理念，讓自己活下來的同時，也讓公司盈利並繼續成長。就出版而言，編輯的工作即在遵循出版政策下，找到好書以及好賣的書，

讓公司發光發熱，得以長存。但，接下來的問題却是要怎麽做才能達成目標？有一天，我讀孫隆基教授寫的《歷史的鳥瞰》中＜勢力均衡場論＞論文，他

歸結歷史經驗，整理出一把打開勝利之門的鑰匙：「無人地帶」的經營。突然之間，靈光乍現，我頓悟「出版經營」似乎也該從這個方向思考。當年我在「時報出版公司」短暫停留期間，即以「開發無人地帶」做為指導觀念，寫下＜「無人地帶」的經營方略：「時報出版公司」發展策略分析報告＞，以二、八開，擬訂短、中、長期的戰術目標，希望以各種企劃方案予以實踐＊註 11。到了「遠流」，看到詹宏志如何以「沒有圍牆的學校」為理念，形成經營共識，

打造發展平台，並由編輯們用所企劃出版的產品來詮釋他們的認知。說來慚愧，我很晚才明白經營理念與策略運用的重要性。現在，在台灣出版

界略具規模的出版社或出版集團，都已運用自如了。在實踐中，逐漸累積自己的經驗教訓，終於從朦朧中摸索出方向，看到了

光。我們從一本本隨心所欲出版的書的經驗累積中，學到「領域與範疇的佔有」與「避開競爭」，在書市激烈競爭下，我們明白不可能什麽都做，總得要有抉擇。

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親愛的朋友，還記得那句口訣嗎？──做別人忽略做的﹔做別人不敢做的﹔做別人不能做的﹔做別人已經做而做不好的。編輯們經過縝密分析，終於有了抉擇（人棄我取；另闢蹊徑）。每個編輯室都如

此這般、擁有互不衝突、各領風騷的目標全力衝刺。從不斷嘗試中，一條工作綱領建立起來﹕──經營概念，經營領域，經營書系，經營作家。單書的企劃和路線之間的矛盾，也在書系的經營中得到解決。還可一提的是，我也將莊子哲學中的「適」，用在書的企劃之中＊註 12。「適」

應用在編輯時，它是什麽？簡而言之，它的意義即在開闢供需之間的新路，換句話說，是在發掘市場（讀者）的新需求，予以滿足。說到這裡，想起近讀大前研一《專業》和《我的發想術》兩書＊註 13，他的觀念

用在「書的企劃」上，給人頗多啓發。企劃來自構想（點子）。大前研一在《我的發想術》中，將構想形成過程分解

成「懷疑成見」、「從網路思考」、「追求『獨一無二』」、「從歷史中記取教訓」、「站在對方的立場思考」、「討論」六階段，他舉了很多實例佐證，我們可能不會完全接受他的推論（特別是政治議題），但無傷於他的誠懇、坦率與言之成理。我最欣賞他要求事事「從網路思考」，這是U時代最大的特徵，捨此難有立

足之地；其他各項，顧名思義納入企劃思考，應八九不離十。然而，在《專業》一書中，大前研一修正了一般人對「專家」的認知，意思是

說，只想追求「達人」的境界是不夠的，充其量是個「有數十年功力」的專家，仍不足以因應新時代的挑戰，要想「生存下去，唯一的方法是提昇自己成為一個專業人士」。誠如美國前國務卿季辛吉的話：「所謂『專家』者，只不過是把現有的工作做得要好一點，而並非能夠開創一個新的路線。」＊註 14我讀畢《專業》，覺得盧淵源教授的導讀＜在這專家無用的時代＞中，說得最言簡意賅：

「『專業』與『專家』的差異，就是未來與過去、未知與己知、變動與穩定、挑戰與例行工作之間的差異。真正的專業人才，眼光永遠放在未來──面對的永遠是未知、永遠可以在變動中學到新的技能、永遠樂於接受挑戰而不疲累。所以，在專業人才眼前，是無窮的希望與待開發的版圖。」＊註 15

大前研一認為：「真正的專業，則是無論前提條件如何改變，都能看出潮流底層的本質，因此比誰都能發揮應變的能力。如果組織的領導人夠專業，就可以將組織導向正確無誤的方向。」＊註 16

在成為一個專業人士的要件中，他特別強調「先見力」的重要性，它是一種「能察覺看不見的事物的洞見力。若是每個人都看得到的領域，就沒有什麽事業

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可為。」先見力是既知危機也知生機所在的一種能力，從事企劃思考者，不可不知。在做書的企劃時，能否具備這種能力，是辨別企劃人或企劃案良窳的重要量尺，就像沈公說的﹕「我們做編輯的，讀書的第一個目的是了解動向。」＊註 17

還是舉個實例吧。且容我摘抄俞曉群先生書中的一段文字（略有删簡、更動）：「1989年末，我拜見《光明日報》評論部三位記者陶鎧、李春林、梁剛建，討教出版的現况與未來。我問，近來中國學術界有什麽新動向？他們說，『西學』遇到了問題，會有一段時間的沉寂。但是，有人提出，現在正是重提『國學』的大好時機，它可能是未來中國學術復興的機遇所在。我又問，何謂『國學』？他們說，我們去見幾位大師當面請教。於是，我們一同約見葛兆光、王焱、馮統一﹔又一同拜見張岱年、龎樸、梁從誡，開始了組建『國學叢書』的工作。……並延請張岱年先生出任『國學叢書』主編。」＊註 18

這段敘述夠清楚了吧！雖說的輕描淡寫，却含著許許多多不足與外人道的編輯企劃的要素，看似簡單，非十數載功力難臻於此一境界。親愛的朋友，我看到的是一個人的虛懷若谷，看到人脈經營的緜密與周到，看到先見力的精準，看到時機的拿捏，看到抉擇的魄力，看到貫徹到底的執行力。他使我想起當今最有創新力的「蘋果電腦執行長」史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）受訪時，形容自己個性所說的一句話﹕「Stay Hungry,Stay Foolish.（求知若渴，虛心若愚。）」以及他們相似的人格特質：穩、忍、準、狠（更中國式的形容，應該是﹕疾如風，徐如林，侵掠如火，不動如山）。從一個個案，便可看出編輯人的企劃功力了。沈、俞兩位大師的書上，所談的當然不僅僅是這麼一丁點兒，對他們所經歷

的時代我所知甚少，我也不是最適宜的解讀人，年輕朋友若願敞開胸懷，應可從中學到更多東西。繞了個大圈，終於到了略述我個人看法的「尾聲」了。我對「書的企劃」的認知，早已散在各信的字裡行間，如「概念經營」、「領

域經營」、「創新導向」、「壹的心法」、「不競爭原理」……等，無需多費篇幅；我在信前，所引用美國投資大師查理．蒙哥和台積電前董事長張忠謀先生的抽言，已充份反映我的觀點。除此之外，倒是有兩個要穴，似應再次強調：第一，「書的企劃」首在創建一種影響力。第二，「書的企劃」重點在搶佔解釋權。高明的企劃或多或少都內含這兩種能量，它們的意義已十分清楚，讀友可

自作解人。250

信後所附《年度行銷報告》方案，是二十多年前的老案，當年沒成功，乃是我編輯生涯的一大憾事。此信寫太長，方案扼要簡述。

浩正/2008/9/21

附 / 老編桌上還未實現的企劃構想之 3 ： 《年度行銷報告》【說明】：

1.上世紀八○年代前後的台灣，行銷開始成為顯學，我策劃主編的「實戰智慧叢書」

除了加強行銷知識的內容外，極想在這領域插旗，以引領風騷。思索再三，決定做一本鳥瞰全年行銷活動的特刊，每年一刊，定名為《年度行銷報告》。

2.是年七、八月時，由公司負責人王榮文、總經理詹宏志、《工商時報》前後任副刊主編蘇拾平與李屏生、加上剛替叢書寫了暢銷書《行銷實戰讀本》的蕭富峰、客座編輯陳錦輝以及我，共同組成專案小組，每周三晚上固定聚會，研討應有的內容。

3.經過十數次會議，有了輪廓，「年度行銷主題」定為「人物行銷」，選出的人是朱高正（當年黨外運動中，以衝撞現有制度與成規聞名全台，有「台灣第一戰艦」美譽。），他在立法院的粗暴演出，恰巧成了人物行銷的表徵。其他內容還包括了「年度十大行銷新聞」「最注目行銷戰役」「十大風雲產品」「十大年度行銷人物」「大事紀」……等等，事隔太久，詳細內容已記不得了。

4.經由會議分配各人書寫份額，到交稿期限時，只有蕭富峰如期完成。雖一再催繳，仍無法結案，拖到過年後，時效已失，《年度行銷報告》無疾而終。

5.蕭富峰約七萬餘字長稿，最後以《商戰紀事》為名，單獨成書。6.經驗教訓：蕭富峰當時是博士研究生，充滿銳氣，而其他人都有專職，無法全程

投入。那時候，若全由優秀的碩、博士生組成專案小組，藉此與學界新生力量結合，大事可成，也替叢書增添成長動能。

7.《年度行銷報告》一旦推出，對遠流及「實戰智慧叢書」助益良多，也可與台灣行銷界締結良緣，必將擁有巨大的影響力。若從那時候算起，出版到今天，應有二十多冊，「台灣行銷史」的縮影，可一覧無遺。

8.那麼，現在還能做嗎？──廉頗老矣，我不知道這問題該由誰來回答。──────────────────────────────────────────────

＊註 1：見《商業周刊》第 933期（2006/12/4出版）封面故事＜人生二部曲﹕熱活族﹕生命的下半場該如何看待？＞p.156。

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＊註 2：請參閱《編輯力初探 1.0》第 3信＜關於編輯＞。＊註 3：《知道》/沈昌文口述/張冠生整理（花城出版社/2008/5/第 2次印刷）。＊註 4：《一面追風，一面追問：大陸近 20年書業與人物的軌跡》/俞曉群著（網路與書出版社/2008/7/初

版一刷）。書中，暢述前輩風範，也看到俞先生少許心路歷程和對出版與編輯最新的見解。＊註 5：這段緣份，緣於「金城出版社」的朱策英先生，將網路上讀到的公共財《編輯力初探 1.0》第 1～34信整理成《優秀編輯的四門必修課》稿樣，幸蒙「金城出版社」社長王吉勝先生不計盈虧，支持出版。他得知我有北京遊，特地邀約替書寫了推薦文字的沈公和程三國先生相聚。出書雖非我本意，但能認識北京出版界代表性人物，深感榮幸。次週又與程三國、孔燕紅伉儷會晤，北京之行，收穫良多。

＊註 6：見《莊子：古代中國的存在主義》/福永光司著/陳冠學譯（三民書局印行/1969/10再版）＜後記＞p.178，在我讀過的解莊書中，這是最獲我心的一本。

＊註 7：同上書 p.9。＊註 8：早年，台灣處於戒嚴狀態，思想控制嚴厲，青年學子根本無書可讀。王雲五先生乃仿「萬有文庫」形式，在台灣新起爐灶，縮小開本，以「人人文庫」名之，所企劃出版的內容以文、史、哲為主。剛開始時，多以大陸時期的舊刊翻印，低價供應，並以單號、雙連號分別定價，雙連號字數多，書厚，定價略高。這套叢書出版後，嘉惠不少學子，我也是獲益者之一。

＊註 9：《奴役與自由》出版後，銷售奇慘。值得一提的是相隔多年後，評論家唐文標教授跟我說：「你們長鯨出了本好書，賣得好嗎？」「哪一本？」長鯨出版的書，本本都是好書，真不知他說的是哪一本。「《奴役與自由》啊！我在《臺灣政論》雜誌寫了兩萬多字的推介，可惜才登出上篇，雜誌就被警備總部封了。」我一向對政治冷感，《臺灣政論》從未看過，若非他說，我還真不知此事。唐先生已過世十多年了，這段佳話，存此紀念。

＊註 10：做為出版者，讀到以下的文字時，怎忍心向認真的譯者說不？「一位腐儒看見梭倫（Solon,古希臘七賢之一）為了死去的孩子哭泣，就向他說：『如果哭泣不能挽回什麽，那麽，你又何必如是哭泣呢？』這位聖者回答說﹕『就是因為它不能挽回什麽！（Precisely for that reason-because it does not avail.）』很顯然的，哭泣是有用的，即使它只是減輕痛苦﹔然而，梭倫對於腐儒的答話有著深刻的意義。我確信我們可以解決許多事情，如果我們都能走到大街上並且毫不掩飾自己的悲苦──也許這只是個人卑微的悲苦，然後在哭泣悲嘆中、在向上帝的悲號與祈求中，讓每一個人都結合在一起了。這樣子，即使上帝聽不到我們的哭喊，但是，祂是願意傾聽我們的哭訴的。聖殿之所以尊貴莊嚴，就因為它是人們共同前往哭泣的地方。一首普遍為那些受命運折磨的人所唱的乞憐之聲（miserere），它的意義（價值）不亞於哲學單是治癒病痛是不够的，我們必須學習為它哭泣。是的，我們必須學習哭泣！也許，那就是最高的智慧。為什麼？問問梭倫吧！」

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讀到這兒，二話不說，就承諾出版了。＊註 11：請參閱《編輯力初探 1.0》第 28信＜塵封 20年的報告＞。＊註 12：老友郭泰曾將我策劃「實用歷史」的心得總結成 600字短文，文中強調「適」之運用。此文收入他的暢銷之作《智囊 100》第二集（遠流出版）。

＊註 13：《專業》/大前研一著/呂美女譯（天下文化/2006/3/20出版）。《我的發想術》/大前研一著/王麗芳譯（聯經出版社/2006/9出版）。大前研一的書，特別曉暢易讀，他的觀點能見人所未見，每每與常理相悖，然時有醍醐

灌頂之效。＊註 14：引自《美國外交政策的前瞻》/季辛吉（Henry A. Kissinger）著/紐先鍾譯（軍事譯粹社/1967/5月出

版）/第 8章＜政策制定者與知識份子＞p.408。＊註 15：見《專業》p.9，在我讀過的大前著作中，這是一本很貼心的作品。＊註 16：同上書 p.59。大前研一除了提出「先見力」之外，還强調了「構思力」、「議論力」和「矛盾適應力」。

＊註 17：同註 3，見＜閣樓裡的燈光──沈昌文訪談錄＞,p.163。整句話是這樣說的﹕「我們做編輯的，讀書的第一個目的是了解動向，所以要經常瀏覽。注意﹕我這裡說的是瀏覽，不全是讀書。第二個目的是，發現好的作家和稿件，看看有什麽買賣好做；第三個目的才是怡情養性。」

＊註 18：同註 4，見＜大國學，一門公正與仁愛的學問＞,p.80。【 寫 給編輯人的信 4 4 】

無聲的海嘯──崩解的年代，出版何去何從？

「些微的變化一直在影響環境（市場）。當些微的變化開始慢慢滲透，等到關鍵時點，就會有意料不到的表現。莫布遜表示：『每一粒穀物雖然毫不起眼，但是聚少成多却很驚人，當累積超過臨界點時，原有的系統就會失去平衡。』結果就如雪崩一樣。」

「所謂『學習』，就是觀察周遭事物如何改變而已。」＊註 1

──華倫．巴菲特（Warren E.Buffett；美國投資大師）

「我們都只知道問題，但是永遠不知道跨過問題、另一邊是什麼。」＊註 2

──葛林斯潘（Alan Greenspan；前「美國聯準會主席」）

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親愛的朋友：剛打開車上的收音機，就傳出新聞播報員報導「高雄書展」的消息，某攤位

老闆以略顯焦慮的聲音說﹕「景氣真差啊！忙了一整天，只做了六百塊錢的生意，連租金都不夠付，」

接著，歎口氣說：「有些出版社和書店，恐怕撐不過年底了。」這些話，聽入耳中，令我脊背陣陣發涼，難道嚴酷的經濟蕭條陰影，已籠

罩了文化產業嗎？回到家，撥了幾通電話，問了幾位出版界有影響力的人，他們異口同聲證

實了我的聽聞，說：「苦日子要來了。」問他們可有因應之策，其中有人準備趁勢整頓──該瘦身的瘦身，該重新

佈局的佈局。他們雖感憂慮，但心態十分健康，都視這次變局為一次挑戰，並期待藉此更上層樓。我發覺大家從過去所經歷過的種種磨難之中，終於學會如何面對逆境了。這回的談話的部份內容，似應追記於此。特別有一位公司領導者的見解，道

出了當今出版界面臨的困局以及他尋找解困之道的努力，或許可提供出版界朋友一起思索。他同意我在網上和大家分享這份記錄，但堅持不肯具名，跟他熟識的人，

看完此信，應該猜出他是誰了。以下是談話始末（當然經過我剪裁過了），話題是從我詢問出版景氣與否開始的「浩正兄，這次雙重挑戰，是同時發生的。我雖然擔心金融風暴，但目前還

不至於讓我致命。一則是我底子厚，經得起煎熬；一則是景氣總有反彈的時候，用不著過於驚慌，反倒是給我機會檢討一下。我要問自己的是，一旦大環境好轉我準備好如何面對另一波更深層的變化？這才是困擾我的問題。你知道的，表象之下，有比金融風暴更嚴重的大海嘯，正毫無聲息地貼近我們，要是因應無方，肯定在下一場競賽中被一脚踢開。」我愣住了，他心裡想的會不會也是我心裡想的？「你寫的關於U時代（ubiquitous；喻指「無所不在的網路世界」）的那幾封信＊註

3，我都讀了，唉，你應該知道我在想什麼？出版這行業一旦U化，必然是一條不歸路，什麼都變了樣。真正讓我心煩的，是這件事呀！」兩年多前，我在書刊中接觸這些資訊時，也為之驚駭莫名。對我而言，這是

全然陌生的新事物，我慶幸自己已遠離職場，再也毋需承擔這亙古未見之變所帶來的壓力了。我很好奇這位在某出版集團身居要職的朋友，他的疑慮是什麽？我趁機向

他請益，希望能解我之惑，我問道：254

「網路興起之後，出版社必然面臨壓力，能說說你的看法嗎？」「豈止壓力而已，看來已經是出版這行業生死攸關的事了。」「有這麽嚴重？」「沒錯，我來告訴你，我擔心什麼。」我嚇住了，乖乖的閉上嘴。「我承認一開始低估了網路帶來的改變，以為『兵來將擋，水來土掩』，山

人自有妙計應付。沒料到這大海嘯是顛覆性的，一不小心我們被歸入『傳統出版』那一區塊去了。我一生自詡是引領潮流的革命份子，如今居然成了被改革、被取代的一代，你說可恨不可恨？」聽得出他在電話那頭喝了口水，又清了清喉嚨﹕「最近我想了又想，仔細研判整體環境，發覺有些影響已經成形，有些影響一時還不很清楚，我擔心自己成了鍋子裡的靑蛙，被煮熟之前還優哉游哉地玩得不亦樂乎。」我不好接腔，靜靜聽著。「我很了解，危機即轉機。這段不景氣，是我們徹底調整體質、迎向社會U

化的大好機會，只是我不曉得自己是走得太快或是太慢；走得太慢固然會死，太快了不但浪費資源，萬一走錯方向，更難回頭。」何謂快？又何謂慢？他憂懼的事，的確與我不同──經營者和純思考者的

差異太大，我可以不負成敗責任地信口雌黃，他若不考慮清楚，絕不敢輕舉妄動，因為往往一著錯，即全盤輸，連從頭開始的機會都不再有。「我在想，我們還剩多少時間？時機可稍縱即逝啊！」他說。「怎麽說？」我聽不懂。「你知道嗎？二、三年前若有人告訴我實體報紙會關門，我一定嗤之以鼻，

即使會發生，也至少是十年甚或更久以後的事，因為從小看紙製內容的一代還是社會中堅，汲取知識的習慣，可不是能輕易改換的。可是，美國全國性的報紙《基督教科學箴言報》（Christian Science Monitor）宣布，將於明年（2009）4月起，停止出版紙質報紙，專注於製作網路內容。為什麽？報紙銷量嚴重下滑，活不下去了嘛！倒是它的網路版的點擊數穩定上升。你看，結論是如此清楚，算不算是『一葉知秋』了。」何止報紙？雜誌更是如此！「我想劃一條底線，做為檢查U－出版進展速度的控制點。也就是說，某些

現象一旦出現，即在警告我們，到了臨界點，海嘯冲上岸了──在這之前，我們必須做好準備。」「底線？」我等他揭曉答案。「其實，有兩個很好的觀察指標，可以讓我們知道『底線』近了。」「哪兩個？」我問。「這兩個觀察指標建立在不同的基礎上﹕一是科技發明的進展，一是社會整

體的進步意識和建設力道。」「願聞其詳。」我的好奇心被他誘發出來了。

255

「科技的發明進展，指的是像Kindle這類電子書閱讀器（內容載體）是否正式進入全面替代紙張的階段？社會整體的進步意識和建設力道，則是指社會是否已做好準備，完成無障礙寬頻環境，資訊流通百分百？」我了解他的意思了。他是說，一旦內容載體從紙張進展到閱讀器（可便宜或免

費取得），又可隨時、隨地、隨意下載任何內容時，這場無聲的革命所帶來的深遠影響，恐怕不是三言兩語講得明白。「我們目前遇上的困難是，出版社整體銷售額降低，利潤變薄，連新書的發

貨都在萎縮。情况越來越嚴重，我要問的是：讀者哪裡去了？」是啊！讀者哪裡去了？看電視去了？聽廣播去了？上網去了？發生了什麼

事，把讀者拐跑了？我想，他應該比我更清楚答案：我們來到U時代的大門，跨進了無所不在的網路世界──U，改造了世界，也必將改造我們。「假使，我是說『假使』──有一天，所有內容都能在網上搜尋到，我們出

版社還有存在的意義嗎？純從這角度看，我們做了一輩子的出版業，真的成了『傳統產業』，若是調適不好，說不準還根本是個夕陽產業。」電話這一頭的我，不禁暗暗點頭，佩服他自我質疑的勇氣。「但我不甘心，也不接受。」他的聲音高吭起來：「路，一定在！我要找出

來！」其實，大家心裡一片雪亮﹕傳統出版非U化不足以圖未來的發展，可是U

化後的傳統出版又是什麼？是解决了一個問題？還是引發更多的問題？我把我的困惑告訴他。「一個變化必然帶出更多變化，變化一旦啓動，誰也阻擋不了。不瞞你說，

為了因應U出版時代的來臨，我領導一個小組，推演現在與未來可能的變局。」他的語氣充滿信心：「記得當年，社會進展到 e時代，傑克．威爾許（Jack

Welch）接任美國『奇異公司』董事長大位時，曾要求部屬：『要在所有動詞前面都加上 e之後，再進行考量。』例如：e製作（eMake）、e銷售（eSale）、e設計（eDesign）、e採購（ePurchase）……等。大前研一評論說﹕『因徹底使用新的資訊科技，在威爾許時代，奇異的生產力足足成長了 5倍，營業額也增加 5倍。』我們呢？是不是該將所有與出版相關的工作，都加上 u，再往下思考？」漂亮！我打從心底敬重他的論點。他繼續說道：「我記得你在信上也說過，資訊科技繼續發展下去，一旦紙本書退出載體市

場，而內容生產者（廣義的作家）推陳出新的作品都在網上展示時，我們還能自稱是『出版業』嗎？我想過這個問題，我們確實到了必須重新定位自己的時刻了我們是誰？未來能以什麽性質或形式存在？還能像現在這樣歸類為『製造業』嗎明天在哪裡？唉，這是我另一層憂慮。坦白說，我不怪讀者跑了，也不怪書店倒了，需要反省的是我們自己，他們始終在哪裡，只是我們一方面失去魅力，一方面找不著接觸他們的通道了。」「對，你說得對極了，讀者一直在哪兒，用我們不了解的方式活躍著，是我

256

們自己昧於情勢的變化，斷了和他們的連繫，一點一點的失去他們。」我的情緒也受到感染，有點激動。「我就是這個意思，」他進一步分析：「讀者仍需要各類知識滋養，可是他

們將從哪裡取得？是不是取得的途徑和方法改變了，所以不需要『紙本書』了？當知識傳播有了新方法和新途徑，而我們却仍在沿用傳統思維思量、守株待兔似的等候讀者光顧，我們豈能不敗？」話題漸漸沉重起來，我離開職場太久，不知道有什麼方法可以分其勞，解

其憂。在這情景下，我只能選擇沉默。「浩正兄，你猜猜看，我正在進行的事是什麼，猜到了，等你來台北的時候

請你上鼎泰豐吃小籠包。」嘿，我怎猜得出，他根本沒請客的誠意嘛，我拒絕回答。他看我半晌沒作聲

只好假裝輕咳一下，自己答道﹕「我們在做最笨的事，從產品源頭開始，把出版的產業鏈（從生產到供應）攤

平開來，一項一項檢查。」「這樣做的目的是什麼？」我被他搞糊塗了，忍不住問道。「目的非常單純，希望從產業鏈的解構、重組甚或揚棄過程，找出可著力的

新核心能力，找出新的成長引擎而已。」他停頓了一下，似乎在拿捏要說的話的分寸﹕「舉例來說吧，我看到有些出版社正在嘗試轉換角色身份，重新定義自己他們一旦做了抉擇，即表示在產業鏈中找到新的立足點，就像一向走在大家前面的遠流，早已看出出版在未來發展的不可測性，而在 15年前投入 e化行程，進行了解。到了今天，網路U時代來臨，王榮文不動聲色地將公司的發展方向導向『文化創意產業園區』的開發、以及承載內容的閱讀平台的軟體研究＊註4，──我要強調的是﹕有些出版社改革的步伐極富戲劇性，它們悄悄地微調，改變事業屬性，將自己變貌。至於未來究竟會長成什麼，沒人能預知。他們走得快，但一定對嗎？產業鏈這麼長，鎖定的發展核心有未來性嗎？我完全不能判斷。可是，我們也不能什麼都不做，光杵在這兒，坐待命運判决。」我完全理解他的憂心。他的聲音，清晰地從電話那端悠悠地飄來：「就像印書小鋪建立起服務的核心能力，啓動獨有的成長引擎，使印書小鋪

奔馳起來。我之所以檢視產業鏈，也是為了方便將U因素逐項注入，再觀察變化，重啓成長動力。」「我明白了，總而言之，一切以網路思考為起點。」「是的，但困擾我們的問題很多，正在理清頭緒，」他顯然跌入深沉的思索

中了，沉默了十幾秒鐘之後，才接續說道﹕「最根本的還是定位問題，如何認識自己，清楚地描述未來的面貌，這是領導者的責任。定位正確，產業鏈的剖解才有意義。我很佩服遠流王榮文的前瞻性格，大膽投入內容承載平台的打造﹔但各有各的長處，我們會將自己的優勢反映在不同層面，譬如說，是否要成為最大、最完備的內容供應者？這是我們最擅長、最有力的優勢，我們也知道，這是進入

257

門檻較低的部份。如何『拉高門檻』？要不要異業結盟？……等，只要想好了，目標確立之後，再深入佈局，我相信未來的路仍無限寬廣。」他的思慮頗深，再談下去勢必碰觸到敏感問題，還是讓他有所保留吧。其實

他透露的「問題」遠比「答案」重要，他的問題是出版界必須作答的。別以為這些問題離我們尚遠而掉以輕心，等到問題臨門時，就什麼也來不及了。他所面對的處境，我亦「心有戚戚焉」，所以故意用輕鬆的口吻說﹕「頭緒

太多，剪不斷，理還亂，不如學學宏碁的施振榮先生說的方法﹕『千頭萬緒，找到一個頭就去做了，不要管那些緒。』」他聽了，大笑道：「哈哈，光是『頭』，就兩個大了。科技進步太快了，社會U化的時程比想像

中更快提前到來，這是舊與新並存的時代，傳統還沒蛻殼，新生命已迫不及待想破繭而出，我們必須同時處理這個矛盾。」他在總結這回交談了，聲音開始嚴肅起來﹕「浩正兄，坦白告訴你，我和大多數人一樣，在摸著石頭過河，儘可能想像

未來的種種可能，一步一步往前推進。然而，擺在眼前的功課不少﹕例如，怎麼找回讀者？怎麽面對潮湧般的內容創生者？要不要自建網站，控制創生源？……怎麼讓自己成為有盈利的N或有收購價值的 n？」以上的談話，不但沒有解惑，反而讓我更為憂心：U時代帶來的變化真有

這麽強烈的迫切性嗎？會不會太杞人憂天了？不過，若他所說的哪怕只有 30％真實性，我們是不是該正視這些訊號，未雨綢繆地預行佈局？我曾在不久前成立的線上數位雜誌《數字出版在線》＊註 5，讀到一篇有趣的

短文＜未來會怎樣？＞（http://www.epuber.com/?p=3 5 ），敘述幾位英國重量級媒體先鋒關於未來的一些看法，他們特別提醒「互聯網已經改變了我們的閱讀習慣」，而改變閱讀習慣這事可非同小可；他們也討論了「什麼時候人人都能成為出版商？」和「編輯們何去何從？」這兩個話題，並認為「出版商將把他們的角色轉換為某種思想的發佈者，而不是某本圖書的發行商，而作者將在這場商業競爭中成為贏家」，也樂觀的宣示「也許再過幾年，出版業將會有一個炫目的未來，但，客戶（讀者）還是重中之重」。大家都在「途中」，停、聽、看、行──親愛的朋友，重要的是最後那個字：

行！祝福大家！

浩正 2008/11/13

───────────────────────────────────────────────────

＊註 1：引自《巴菲特核心投資法》/羅伯特．海格斯壯（Robert G. Hagstrom）著／陳人麒譯／商周出版（2006/12/18／初版 6刷）。

＊註 2：引自＜專訪葛林斯潘＞／吳韻儀採訪整理／《天下雜誌》第 381期（2007/10/9出刋）。＊註 3：請參閱：＜出版 2.0＞（第 32信）；

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＜「U－出版」時代，如何優化競爭力？＞（第 33信）；＜N（競爭優勢）在哪兒？＞（第 34信）；＜新思維．新出路．新未來＞（第 35信）；＜活化「出版U元素」＞（第 37信）；＜新契機：「無紙化出版時代」來了！＞（第 38信）；＜新商業模式：簡析創新出版模式的「印書小舖」＞（第 40信）；＜另類出版／再談「印書小舖」的崛起＞（第 41信）。

＊註 4：見 2008/11/10《中國時報》林欣誼的報導：＜全球唯一：遠流Koobe把繁體出版變數位了＞他寫道：「今年九月，遠流出版宣布開發出國內第一個具有版權保護機制、也是全球唯一以繁體字為閱讀考量的電子閱讀平台Koobe System。Koobe系統可支援電子書、電子雜誌、動畫繪本、影音互動學習課程等四類刊物的發行。目前，Koobe系統已吸引多家出版、科技、補教業者簽訂合作計畫，台灣閱讀型態產生變革，數位前景令人關注。」

＊註 5：根據《數位出版線上》（http://www.epuber.com）的自我介紹，它是「彙集中國數位出版領域相關媒體工作者、專家、學者、一線從業人員的行業交流平臺。網站在獨立評論、客觀分析、深入解讀的基礎上對數位出版產業進行引導、普及數位出版概念，宣導新技術及模式發展。《數位出版線上》採用最新的技術手段讓業界體驗數位出版，從技術、趨勢、運營等各方面指導數位出版實踐，並在行業分析、市場調查、運營診斷方面提供專家組支援。 」我鄭重推薦《數位出版線上》，請大家不要錯過這傑出的網站。

【 寫 給編輯人的信 4 5 】

無聲的海嘯（續）──崩解的年代，出版何去何從？

「世界不變的規則，就是一直在變，而且愈變愈快。主要是科技引領了這些變化。當代是一個智識型社會，今天最尖端的知識，明天可能就變成常識了，所以需要不斷的創新。」＊註 1

──「香港科技大學」校長朱經武「看不到問題，才是最危險的。」

──「國瑞汽車」總經理疋田亮「企業該為五年後準備什麼？」

──「萬事達卡」亞太區首席經濟顧問王月魂親愛的朋友：

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先凑一段老掉牙的趣問：「有兩個消息：一個是好消息，一個是壞消息，你要先聽哪個？」俗語說：「好酒沉甕底。」好東西應該留在最後和好朋友一起分享，那就先

說壞消息吧。壞消息是，根據經濟學家推測，經濟暫時不會好轉，至少在一年之內看不

出起色，而且明年的成長率可能繼續往下修正，甚至掉落到負成長，每個人的消費更趨於保守；書，不是生活必需品，出版業的辛苦，才剛開始。大環境既然如此惡劣，還會有好消息嗎？有。好消息是──恭喜你活在這樣的時代，你大顯身手的機會來了，世界（以及

你身處的社會或行業）正等著你來改造。好消息與壞消息，原本即如硬幣的兩面，共依同存。《老子》早洩露天機，

有云﹕「禍兮福之所倚，福兮禍之所伏；孰知其極？」＊註 2好事會變壞事，壞事也可以變成好事。所以，癥結在怎麼改造。全世界所有的大腦袋都在想，所有的執政者也都絞

盡腦汁，顯然的，困難遠比知道的多，到目前為止，依然無解。親愛的朋友，你也想一想，處於其中的出版業該怎麼辦？然而，麻煩還不只經濟問題，科技的進步帶入顛覆性的革命──U時代來

了。我在上封信＜無聲的海嘯＞中，記錄業界的心聲，沒料到居然激起不少迴

響：有肯定的，有質疑的﹔有憂慮的，有樂觀的……莫衷一是。有兩個恰好不同觀點的回應，引述如下：一是在台灣某報身負重任的老友，在孩子身上看到可鼓舞人心的現象，他

在信上打趣地說：「咱家讀國中的小兒，最近迷上九把刀，他不在網路上閱讀，而是瘋狂的買他的書，因為可以帶到學校去上課時偷看；……我曾有意替他買個 sony reader，但頁面太小（六吋），怕傷害正在發育期孩子的眼睛而作罷。現在只好任憑他繼續買書、繼續被他取笑：『這作家很有名呢，你都沒聽說過哦。』」老友舉了兒子的例子，好心安慰我：別悲觀，紙本書的讀者，不但存在，

還生生不息。另一位是去年夏天才從南開大學畢業、目前投入北京某科技公司工作的吳笛

君，他寫了封長信，信上說﹕「……您提到人們的閱讀習慣發生了改變這件事，我深有體會，因為足不

出戶就可以上網找到有趣的閱讀材料，我已經很少購買報紙和雜誌了，而是使用 iPhone這樣的掌上設備隨身攜帶，隨身閱讀大量已經預先裝好的電子書。

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如果說電子書在閱讀體驗上輸給紙質書籍的話，在便攜性上則大大超越紙質書籍。畢竟隨身攜帶厚重的讀本，比攜帶一個體積固定，容量近乎無限的數碼設備更困難，而這種困難，久而久之就會讓一些人形成捨紙質書而取電子書的決定，並逐漸形成新的閱讀習慣。

我現在已經離不開電子書了，我可以在排隊等待、坐公車、甚至上廁所的時候，很輕鬆地拿出 iPhone來閱讀我工作時根本沒時間研讀的古典名著。這大大提高了我每天的『邊角』時間的利用率。

基於我目前的體驗，再加上您信中所提及的未來趨勢，我覺得U時代可能真的會如期而至，進而全面改變今天人們的生活方式。我會繼續關注這個令人激動的話題……。」

在進一步探究這個話題之前，先將最近幾天我讀到的幾則很有想像空間的新聞，在此報告一下。先看全球媒體大亨梅鐸（Rupert Murdoch）的讜論，大意是說﹕「媒體業者跟其他企業一樣，都面臨來自網路的新的競爭，其他行業都認

為網路帶來商機，而我們新聞同業中，有些受到誤導的嘲諷之士，卻忙著給自己寫訃聞，面對新的機會不為所動。我的看法與那些悲觀論者大不相同，我認為報業將創下新的高峰。因為社會大眾比以往更渴求資訊，而在各種不同的聲音當中，報紙可以成為可信賴的資訊來源。有些報紙印刷版的銷路將來可能減少，但在其他方面可以有所得，例如網

站和利用電子郵件提供客製化的新聞和廣告。在這個新的世紀，傳送的方式可能改變，但我們內容潛在的讀者卻將增加好幾倍。可能過時的不是報紙，會過時的是有些編輯、記者與業主，他們忘了報紙

最珍貴的資產是報紙與讀者的連結關係。」＊註 3

另一篇是《聯合報》少主王文彬先生在日前「世界中文報業年會」發表的演講＊註 4，他坦誠明說：面對科技帶來的劇變，報紙雖不會消失，但報業需要巨大的改變。他說，過去紙張是最便利的載具，但現在已不是，報紙不會消失，只是載體不同了。他認為應結合數位匯流，朝向影音、即時、互動、行動、搜尋等「未來媒體」的方向發展。好內容仍是新聞的本體，應走向與讀者「合作與參與」，調整呈現方式。報業大亨張曉卿（香港「明報企業集團」主席）先生，則一針見血指出，唯有「中

文報業網路化，才能化危機為轉機」＊註 5。親愛的朋友，讀完這些文字，已不需要我畫蛇添足，強調何謂趨勢了。但，顯然有人持不同的看法。兩天前，我曾和出版界老友在MSN上討論，

他堅持出版是出版，網路是網路，特別是網路本身還在發展中，本身仍未定型，261

而「電子書閱讀器」全面取代紙本書的科技時代還未成熟到可普及化，他認為一顆蘋果和一根香蕉是兩種截然不同的東西，可以各自發揮優勢，不可混為一談；目前，將出版與網路結合一起雖有不得已的現實考量，但在台灣，絕大多數的出版社規模甚小，難以兩端兼顧，只能依自己所長，擇一經營。我和他的看法，基本認識是一致的，但我認為出版業者已不能自外於網路，

必須全面接納「我們就是網路」（We are the Web.）的觀念，去延伸共同的未來，否則永遠陷於分裂（對立）性思考，很難跳出既有的思想囚籠。我想起季辛吉曾說過的話﹕「在任何高度發展的社會（組織）中，都有一種

內在的趨勢，想要用慣例來代替觀念。」他當時警告美國的話，現在讀起來仍然沒有過時：「假使一個社會發展到了某一點之後，就感覺到再無開創之餘地時，則它的發展已越過最高峰，此後就會無可避免的逐漸向衰頹的方向走去。只有發揮創造力，才能扭轉。」＊註 6這番道理也適用於任何群體組織，出版界是不是也該反思自己的處境，改變以慣例來代替觀念的習性？當我們總是以過去的經驗檢視眼前的挑戰時，我只能如此形容──每天只盯著自己肚臍眼的人，怎看得見穹蒼的藍天白雲？最近，讀到有關日本出版的訊息，似可佐證「U時代」的來勢汹汹。一是「日本書商聯合會」宣布它的成員書店的數量，從 1986年鼎盛時期的

12953家，下降到 2008年的 5869家（約 45.3％）。原因很簡單，讀書人口越來越少，很多人轉向新媒體，例如網路。而依日本最大的報紙《讀賣新聞》最新調查顯示：在 1812名成人受訪對象之中，有 52%的人在上個月當中未讀過一本書，比起 20年前，這一數字高出 14％。實際上，從 1996年開始，日本圖書市場的規模就開始大幅度地縮小（2008/09/08《中圖在線》報導）。上星期，《中國時報》記者黃菁菁參加首屆「亞太數位雜誌國際會議」，發自東京的消息稱﹕「平面出版業為了在網路時代殺出一條活路，業者紛朝數位化發展。『角川集團』董事長角川歷彥表示，日本所有內容產品可望在 2011年以前全部數位化，在網路世界裡，舉凡電影、電玩、音樂、廣播、出版等都會綁成一體提供給消費者。」＊註 7親愛的朋友，這已經不是山雨欲來風滿樓了，形勢咄咄逼人，我們該如何接招？總之，因網路及無線寬頻的鋪天蓋地，網上閱讀變成常態；因科技的日新

月異，內容載體由紙張而電子書閱讀器，使閱讀習慣行為發生根本性的改變。我要說的是﹕一個新世界正在誕生，我們正在經歷分娩的過程。陣痛是必然的，沒有陣痛哪有新生命的呱呱墜地。大前研一說，了解未來的関鍵字就是「Ubiquitous（無所不在）」，無所不在即

是：「無論何時、無論何處、無論和誰都能夠進行通訊與傳達的環境﹔所創造的市場，幾乎可以說是無限、不受限制的。」＊註 8。新事業的秘密，很可能就在Ubiquitous之中，未來的內容產業（請注意﹕我沒用「出版」兩字）的經營，會由一個嶄新的系統架構（新產業鏈）運作嗎？

262

現在，功課來了：什麽是「U－出版時代」的新的系統架構，以及如何在「新的系統架構」裡找到新的盈利模式？今天，我在一位走在時代尖端、非常用心的記者任殿順先生的博客上，讀到

＜香山論創新＞的報導（http://hi.baidu.com/allirra；載《出版人》雜誌 2008年 11月下旬刊），有段文字讓人深思﹕「在很多傳統出版人大談『內容為王』時，澳大利亞『DA資訊服務有限公司』總裁瑞查．西格斯瑪提出了數位化時代『便利為王』、『傳播為王』的觀點，給出版業敲響一記警鐘。他認為優質內容固然有其重要的一面，但內容是否能夠方便地被讀者獲取，傳播方式是否符合數位化時代讀者的習慣，正變得比內容本身更為重要。」坦白說，無論是內容為王、便利為王或傳播為王，恐怕還有得爭吵，但這段

話大膽挑釁了我們習以為常的既有觀念；難道，那把解開「新系統架構」裡建立「新盈利模式」秘密的鑰匙，就暗藏其中？我不知道答案，我期待答案──並準備接受任何超越經驗的答案。祝禱大家

大膽創新浩正/2008/11/21

──────────────────────────────────＊註 1：引自＜專訪楊振寧與朱經武—物理學大師眼中的未來＞/採訪整理/馬岳琳（2008/10/8出刊的《天下雜誌》第 407期）。

＊註 2：見《老子》第 58章。＊註 3：請參閱《中時電子報》：＜報業前景樂觀/但主管要跟上時代＞。；（ http://news.chinatimes.com/

2007Cti/2007Cti-News/2007Cti-News-Content/0,4521,130507+132008111700579,00.html ）

＊註 4：見《聯合新聞網》（ http://udn.com/NEWS/NATIONAL/NAT5/4607034.shtml ） ，演講題目為＜數位匯流如何改變新聞傳播業＞。

＊註 5：請參閱「中央社」記者陳淑芬發佈的新聞＜中文報業網路化，才能化危機為轉機＞。（http://news.pchome.com.tw/science/cna_business/20081118/index-12269862630366822005.htm）

＊註 6：引自《美國外交政策的前瞻》第 8章＜政策制定者與知識份子＞/季辛吉（Henry A. Kissinger）著/紐先鍾譯/軍事譯粹社（1967/5月出版, p.415）。

＊註 7：這則新聞值得全文照錄，標題是＜出版數位化/網路時代求活路＞：「黃菁菁／東京 11/14日電（2008/11/15中國時報）：網路的興起改變人們的生活和消費形

態，閱讀文化也隨之變調，平面出版業開始走下坡，為了在網路時代殺出一條活路，業者紛朝數位化發展，積極尋求異業結合，首屆『亞太數位雜誌國際會議』即在此背景下召開，主題便是『平面與數位的融合』。

這個由『國際雜誌聯盟』與『日本雜誌協會』共同主辦的國際會議，有來自台灣、香港、中國、印度、法國等世界各國雜誌出版業者，手機、廣告、網路等相關業者與會，一同分享因應網路時代的經營心得。『角川集團』董事長角川歷彥表示，日本所有內容產品可望在 2011年以前全部數位化，

在網路世界裡，舉凡電影、電玩、音樂、廣播、出版等都會綁成一體提供給消費者。平面出 版263

業不管願不願意，也終將被捲入網路的世界。這到底會是危機還是轉機，都應從現在起就做好準備，以便因應波濤洶湧的網路時代。『異業結合』也是會議的一個重要概念，『SONY電腦娛樂公司』戰略企劃部部長茶谷公

之表示，PS遊戲電玩考慮未來結合平面發展的技術開發成果，期盼能與平面媒體結合，共用 PS系列網路平台創造新商機。日本最大的數位內容流通網路業者『Bitway』的經營企畫室經理鹽田正之則指出，在網

上銷售音樂、漫畫、電玩等已有穩定的成長，但雜誌目前仍能發揮到廣告宣傳的功能，例如在網上只能提供免費看雜誌封面及部分內容，消費者仍需買雜誌來看，雜誌內容在手機上也不易顯示，今後雜誌和網路應如何結合，仍需相關業者集思廣益，找尋新的商業模式。」

＊註 8：見《創新者的思考》/大前研一著/謝育容譯/商周出版（2006/4/12/20刷,p.302）。

【寫給編輯人的信 4 6 】

假如我是出版社的………「和而不同。」＊註 1

──孔子（《論語》＜子路篇＞

「僱用比自己優秀的人，放手讓他們去做。」＊註 2

──朱棣文（1997年諾貝爾物理獎得主；美國能源部部長）

親愛的朋友：去年五月底的北京行，因忙於「認識北京」，只接觸到出版界少數菁英，除

了前信提到的諸君，還有兩家工作室的負責人：一是「新經典文化」的社長陳明俊先生，一是「湛廬文化」的總編輯韓焱女士。

264

「博達著作權代理有限公司」（http://www.bardonchinese.com）的陳嘉賢先生很早就跟我說，北京傑出的出版人和編輯人很多很多，依他幾年觀察下來，其中有兩位代表了北京出版新崛起的一代。相對於諸多大出版集團而言，他們顯得渺小而孱弱，但他們呈現於外的靈活、兇悍與精準，象徵著明日中國出版界不容忽視的民間力量。我一直牢記嘉賢兄的話。前幾年到北京時，曾先後拜會陳明俊先生兩次，每

次都收穫良多﹔而韓焱女士雖未見過面，她的個人網頁，我幾乎天天造訪，也曾利用MSN做過交談。這回到了北京，終於如願以償。可惜會面時間太過倉促（不敢佔用他們太多時

間），只能粗略記下直觀印象。好在網路發達，從明俊兄的「新經典文化」網站（http://www.readinglife.com/）和韓女士個人的 blog（http://blog.sina.com.cn/hanyan168），讓我對他們有了更深入的了解。從兩位身上，我似乎尋回台灣六、七十年代出版界風雲乍起、英雄豪傑崢嶸頭角的好時光──從這些新朋友身上，看到剛點亮的生命之熖，淺淺望去，雖如星火一豆，焉知有朝一日不會呈燎原之勢？「新經典文化」的出版內容，近似台灣「遠流」加「皇冠」的綜合體；而韓焱所

經營的文化版圖，則擁有「天下」、「遠見」與「時報」的色彩。北京的程三國先生在一次言談之間，毫不掩飾對陳、韓的肯定和推崇，一再提示我，他們的未來不容忽視。也許我年歲大了，在年輕人身上觸引出反思自己當年的稚嫩，犯了不少錯

誤。這幾位出版新銳，他們的勇氣與識見，在在勾起我對以往出版生涯無窮的感慨和悔恨，可惜人生難以回頭，只能藉著這機會，厚顏省思。然而，面對中國出版百年一遇的大變身，我不得不說，我由衷地羨慕他們

能親身體驗嚴酷的錘煉；當然囉，對我而言，雖時不我予，但不免意興情動，而生移情之念。有時候，不免會這麼想：若換成自己身處此時此境，會怎麽邁出第一步？我以「過來人」的身份，試著回應這個問題之前，先請大家回答一個看來跟

出版和編輯並不直接相關的命題，問問自己：「我是『成事者』還是『任事者』？」何謂「成事者」和「任事者」？所謂「成事者」，他善用眾人之智，懂得「得天下英才而用之」，時時刻刻不

忘搜羅人才為己用。生於唐朝的趙蕤，在他所撰的《長短經》上說得簡單而清楚﹕「在堯的時代，舜當司徒（掌管刑罰的最高長官）、契當司馬（掌管軍事的最高長官）

、禹當司空（掌管土木建設的最高長官）、后稷當田疇（掌管土地農業的長官）、夔當樂正（掌管音樂的長官）、倕當工師（掌管工匠的長官）、伯夷當秩宗（掌管祭祀的長官）、臬陶當理官（司法官）、益當驅禽（掌管打獵一類事務的長官）。按具體的辦事能力來說，堯趕

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不上他們其中的一個，而堯當了君主，那九人却都做了他的臣子。因為堯知道他們各自的長處在哪裡，做什麽事比較適合。堯就在他們事功的基礎上，稱王於天下。」＊註 3

任何一個成功企業體的領導者，無不具有帝堯的特質，而成其大。劉邦得天下之後，剖析自己之所以能蕩平群雄，歸因於懂得用人，他說：「夫運籌策帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房﹔鎭國家，撫百姓，給餽饟，不絕糧道，吾不如蕭何﹔連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人傑也，吾能用之，此吾所以取天下也。」＊註 4

得人者昌──企業的發展與興盛，也不能自外於這一鐵律，「成事者」就是站在組織頂端、統攝全局的人，他最重要的工作即在識人、擇人與用人。遠流的老闆曾跟他親信透露成功的要訣在「能用能力比自己強的人」，一語道破經營的奥秘。所謂「任事者」，則善用己智，勇於任事，能獨當一面──此乃張良、蕭何、

韓信……是也。他們專精於一，近乎大前研一筆下的「專業者」；在他們所活躍的時代，是那種不畏懼挑戰、「沒有路也要前進，能在荒野中找出路，在沒有路的世界中觀察、判斷，然後帶領組織（團隊）步向坦途」的人＊註 5。像張良奇謀百出，窺破項羽最脆弱的時刻，不惜棄小信小義，發動決定天

下歸屬的「垓下之戰」，這種識見不是常人所能及的，這才是真正的英傑﹔而蕭何能在劉邦敗仗連連時，兵援與糧食仍源源不絕地捐輸前方，才能支撐到勝利來臨；韓信「明修棧道，暗渡陳倉」，用兵如神，調動百萬大軍如臂使指，是天生將材。他們無視舊遊戲規則的規範，在競爭中，看透形勢變化，粉碎既存的條條框框，寫下歷史新頁。看了以上「成事者」與「任事者」的粗略分際，若逼問自己是前者或後者，不

免落入「或此／或彼」的兩分法陷阱。真實的人和真實的人生，可不是像刀切豆腐這麽簡易。當我年少時，深信「什麼就是什麽」，黑白分明。後來在李敖主編的《文星雜

誌》上讀到一篇談＜什麼就是什麽？＞的文章，才覺悟到現實世界的樣貌，複雜紛擾，難以截然兩分。讀巴斯卡（Blaise Pascal）的《沉思錄》讓我徹底甦醒，並將心得整理成＜正義是什麽？＞＊註 6，警惕自己保持清醒，因為光是一條子午線便能分割出完全對立的信仰和價值觀，左邊「黑稱白」，右邊「白稱黑」，而它本色很可能「非白非黑」。後來，何秀煌的《0與 1之間》＊註 7使我心裡越加清朗，他告訴我真實世界

不是「非 0即 1」或「非 1即 0」，從 1到 0有無窮盡的分割，如 0.0000000……1到 1，從左極到右極，怎麽可能簡化成 0或 1的抉擇？所以，兩分法雖不失為一種思辨工具，但不免淪於過度簡易的判斷或論述。

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因此，「你是『成事者』還是『任事者』」的問法，不論答案是A或 B，在真實世界裡是有欠週延的。但，問題又來了﹕兩極之間，像磁鐵兩端，仍有「極性」存在。──近 0者，趨 0﹔近 1者，趨 1（兩極性原理）。實際上，平凡的我們，性格上同時具備著「成事者」與「任事者」兩種素質，

是個混合體。它們構成的比例，人人不一，有的「成事者」的成份多些，有的「任事者」的成份多些，由 0→1組成每個人獨有的性格。事實上，在日常生活中，這兩端性格，常常不由自主地忽隱忽顯地暴露出來，很容易不小心誤讀了自己的傾向。明明是近於「任事者」性格，却以為是趨於「成事者」；反之亦然。所以，投入職場首要之事，即在從「趨極性」中認識自己，可免去未來不少困擾。十多年前（1997），我曾在《天下雜誌》專訪「聯華電子」董事長曹興誠的文章

中＊註 8，讀到他對人才的獨特見解，他的說法更貼近實際情況，有助於落實「成事」與「任事」的具體作為。他認為在形形色色的工作夥伴中，有善於分析的，每遇問題，必條分縷析，

剖解得層次分明，但他却可能拙於對策建議﹔有人能聆聽各種狀况分析之後，立刻提出因應之道，列出甲、乙、丙、丁……等解决方案，却怯於或盲於抉擇；有人勇於承擔，能在諸多頭緒中果斷抉擇；有人能將決策貫徹執行，不達目的誓不休。上帝造人，揉揉揑捏中，有些特質多些，有有些特質少些，結果造出各有千秋、互有長短的各色人等，繁美絢爛。成事者即在眾多任事者裡，了解他們的特點，將人組織起來，安置於最佳工作崗位，讓他盡其所能。在 IT產業裡，曹興誠先生是非常重要的代表性人物，業界曾冠以「梟雄」之

稱，可見他的兇猛、銳利和霸氣。他是台灣第一個把積體電路產業民營化的人、第一個將「員工分享紅利」制度化的人、第一個鼓勵員工為公司發展、衝出去創業的人。《天下雜誌》兩位優秀的記者（莊素玉、王志仁），在報導中綜述曹興誠的經營

心法，除了要「人盡其材」之外，他認為：「管理很簡單，就是『邏輯』加『常識』從邏輯分析，將利潤分享員工，最能留住人才、累積專業，並且吸引更多人才進來＊註 9，所以聯電開風氣之先，發股票紅利給員工，造就了許多 30歲的千萬富翁。從常識判斷，曹興誠掌握人性對『成就感』的渴望，鼓勵員工為聯電集團創業藉由不斷成立新公司，讓部屬出去當總經理，打造新的舞台。……聯電與各子公司間互相投資持股，讓彼此的地位更穩固。」＊註 10就這樣，聯電發展出一堆在相關產業鏈裡各領風騷的關係企業（子公司），整合成龎然巨物，躍昇為世界性企業曹先生對人才的看法非常深刻，出版界領導人或許能從中啜嚐其成功的滋

味。當記者進一步問他，他跟和他一起創業的工作夥伴怎麼分工？他說﹕「大部份的事都他們在做，我是管管財務、策略和找人才。……如果大家都忙得過來，我最好什麼事都不管，如果我忙的話，可能不太好，太忙就不能審時度勢。」親愛的朋友，若將沈公（沈昌文先生）說的，編輯要「了解動向」一辭，合在一起理

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解，不正好點出了何謂「高瞻遠矚」？曹先生有段評估人才的話，如今聽來仍擲地有聲：「我常講，幹部（人才）

是 Those who make differences。不能make differences，老實講，不能稱為幹部（人才）。……用人，絕不能憑自己好惡，有的部門主管，底下各種各樣的人都有這人能幹；要是底下都是一個模子澆出來的，這人也不能用。」＊註 11不妨想想，帝堯手下都是堯、劉邦手下都像劉邦一樣的痞子，他們還有事功可言嗎？我非常認同他用人的觀點。但在曹興誠先生身上，我們看到同時混合著「成

事」和「任事」，它們的比例是 98：2（或 2：98）還是 49：51（或 51：49）或其它？顯然的，他的極性或偏於「成事」，但却又那麼勇於「任事」──這可是非常

特殊的性格！花了這麼多篇幅說明「何謂『成事者』與『任事者』」，究竟和「假如我是出版

社的……」有何關連？有的，這是通則。不論你投身何種業種，請先了解自己是更接近於「成事

者」還是「任事者」的格局？假使你的性向接近於「成事者」，恭喜你，你有福了。你最主要的工作就在

找人，把你想獻身的事業領域裡的人才聚集起來，由他們去開疆闢地，為你打造版圖。你千萬不要太有能力（太自以為是）、太勤快到事必躬親──別忘了，你的事業奠基在「他們事功的基礎上」。假使你的性向接近於「任事者」，恭喜你，你也有福了，因為你可以在「成

事者」完全信任、充分授權下，大展身手。你的夢想因你的專業，終於可以實現了但，假使「成事者」與「任事者」錯置了他們的位置，將會如何？親愛的朋友，打從開始我就招認，這是我厚顏檢討自己的機會，因為我就

是負面實例──把自己移動到不適當崗位的人。扼要的說，我明明是趨近於「任事者」的性格，但在過度自信下，扮演了

「成事者」的角色，却昧於「成事者」的功能是識人、擇人與用人，而我實際上却做著「任事者」的事，佔著高位的人，一旦自舞其智，不懂得善用人智，焉能不敗？說赤裸一點，應該讓你的工作夥伴高高興興做他最愛做的事（「做他最愛做的事」一辭，當然有條件限制，譬如面對市場的績效評估），而不是做你想做的事。做不到這點，就不是在培育人才，是在蹧蹋人才（唉，從這一點看，我罪孽深重！）。在我後期職場生涯，犯了這致命之錯，辜負了所有愛護、支持我的人。現在

當我回想從前，那些熟悉的面龐在腦海浮顯時，心裡盡是愧疚，我虧欠夥伴們太多，而且再也無法使時光倒轉，還他們一個公道。寫下這些，一是每次憶苦思甜時，常百感交集，於心難安；一是希望為後

來者戒！交代完這些，就可以在這基礎上，回答「假如我是出版社的……」的問題了

因為，你既已知道自己是哪類性向的人，未來事業的發展藍圖該怎麼設計，理268

當胸有成竹。假如我是出版社的……老闆，呃，我們先來搞清楚，它將會是一家怎樣的

出版社？例如，像台灣的「1人出版社」，老闆是自己，夥計也是自己，而集編輯、行

銷……於一身，那麼，這一封信所說的內容，跟你無關，你只需誠實做自己就行了。倘如你的出版社稍具規模，又採取了積極成長的發展策略，做老闆的就有

召募工作夥伴的需要。請注意，根據主事者的性向，出版方向有兩種可能：一是做你想做的﹔一是做他們想做的。若是前者，證明你是喜歡自己玩的「任事者」我建議你，出版社千萬別讓它膨脹，只需支撐一己理想的少數同好協助便可，因為你需要的是貫徹你意志的執行者﹔若是後者，具有趨近「成事者」性格的話你最重要的工作即在隨時留意人才、搜羅人才為己用；而所選用的人才，決定了出版社的成敗。在《從A到A+》＊註 12一書中，作者柯林斯（Jim Collins）一再強調人才的重要性，必須先找到你要的人，他自然會組成獨特的經營團隊，完成他們共同的夢想。一旦走向規模化的發展之路，出版社即不能自外於企業經營的商業邏輯，

像上述曹興誠先生的觀點，對文化工作者而言，就充滿啓發性。我曾在網路上摘錄到史學大師余英時先生的文字（未見出處），我刻意把它錯放在人才搜求和組織運作中理解，居然讓我興起莫名的感動，而且若將曹先生所強調的「在一個良性組織體中，人才多樣化的重要性」的意涵結合起來，使我們有更深刻的體會。他說：

「西方音樂講的『和諧』（harmony）就是指不同的音階經過一定的處理，才能夠搭配得比較得當，才會有和音的形成。和諧的前提就是承認不同、尊重不同；只有不同才能和諧，和諧不是保持一致，否則就是強制一律，反而會造成不和諧。」＊註 13

可不是嗎？一種樂器獨奏時，可窮其技巧，讓聆賞者沉醉於中，像郎朗、李雲迪的演出﹔一組樂器合奏時（如交響樂團），多樣的各類樂器與樂器之間（經過一定的處理）形成的共鳴，是另一種組織與秩序的美，很像規模化出版社內部關係的說明，那是集眾力於「壹」的藝術形式至高表現，而你是熟知每種樂器、演奏者、場所、聆賞者……，並知道如何去駕馭、協調的指揮家，像托斯卡尼尼（Arturo Toscanini）、卡拉揚（Herbert von Karajan）祖賓．梅塔（Zubin Mehta）那樣。總結的說，如何留意週邊各有所長的人才，冶於一爐（team），讓他們各自發揮、各擁天地，共生同存，是出版界「成事者」的大考驗。假如有想投身出版大業的人，要我提供意見的話，我會建議他以孔老夫子

說過的四個字──和而不同──做為社訓、做為公司治理和公司經營的最高指導269

原則。何謂「和」？和者，「和眾」也。何謂「不同」？不同者，「求異」也。為什麼急於提出「社訓」？因為我們需要。我記得讀《孫子兵法》時，首篇＜

始計＞，有段很值得三思的話﹕「道者，令民與上同意，可與之死，可與之生，而民不畏危也。」我要尋繹的是其中「道」和「令民與上同意」的現代意義。什麼是「道」？有人把「道」解釋成信仰、願景、中心思想、主義、意識形態……，在不同情境有不同解釋，不同解釋延伸出不同的價值觀。在這兒，我把它衍義為樸實的「經營理念」，以此結合同志。換言之，你苦心尋來的人才，必須認同它，在這最高指導原則下，去完成使命。一般人常輕忽「道」與「令民與上同意」的嚴肅性一個理念分歧的成員所組成的公司，是不可能形成長期戰略目標的。公司的全體成員，若不能（經過一定的處理）在同一經營理念下齊心協力，凝聚戰力，這公司難成氣候。「和而不同」做為社訓，是充滿進取心、同時兼及內外的公開宣示。它先求

「和」，次求「不同」，即含深意，顛倒過來思考，就成一場災難了。這四字內涵豐富，無論應用在人事管理、編輯方針或行銷原則等方面，都非

常實用，此信已太長，先置此不表，以後有機會再述。總之，我們可以肯定的是，能否建立起競爭的核心能力，即繫於人才的消

長，誰擁有人才，誰就擁有未來。當年「遠流出版公司」的版圖，就是如此這般建立的（王榮文找到詹宏志，詹宏志組成他的工作團隊，這家公司從此有了不一樣的面貌；而詹宏志籌組「城邦出版集團」的創業模式，更常為後繼的出版人套襲、應用）。在這世界，百分百的「成事者」畢竟是少數，絕大多數人的性向趨近於「任

事者」。所以，「假如我是出版社的……編輯」時，我們想問﹕身處當前出版形勢，編輯該做什麽？能做什麽？首先，我得承認，我不是適合的解答者。一則我退休太久，職場情况已無法

掌握﹔一則書市環境變化太快，過去的經驗已不足以用來解讀眼前的問題。我所能提供的，只能算作建議，真正該怎麽往下走，還得靠自己。做為稱職的好編輯，請把自己鍛練成「專業者」。依大前研一的釋義，光是

做個「專家」，頂多成為某一領域高手（老師傅），而專業人士則必須具有觀察力、構想力、分析力和整合力，更重要的是正確解讀、洞察 21世紀經濟的能力（先見力）──找出未來可拓展的領土。＊註 14假如我們接納大前的見解，面對現實進行思考的話，立刻發現危機四伏，因為我們正邁入不熟悉的世界，傳承的經驗髣髴無法解決迎面而來的變化，改造世界的，是一種全新的、正在深化、還未定型的新東西：網路。無所不在（Ubiquitous）的網路世界，滲透一切，出版界更首當其衝。內容生產不再掌控於少數人手上，風起雲湧的 blog，每天製造天文數字的

內容，泛濫於世﹔亞馬遜網路書店推出第二代Kindle2，功能強大，可在一分鐘270

內完成下載，能儲存 1,500本以上的電子書；今年開年以來，短短二個半月中，美國又有 33家報紙聲請破產，其中部份改發網路報，由於前景未明，預料未來還有更多報紙走上不歸路＊註 15。顯然的，以紙張作為內容載體的時代正面臨崩解。行銷通路的情况也好不到那裡去，實體書店日益萎縮，更多的交易移向網路了。在這時代背景下，五年或十年內的編輯，會是什麼樣態？那時候，還需要編輯嗎？若還需要，該怎麽掌握內容來源？在網路脈絡裡

（和），你的位置在哪兒（如何不同）？我曾在第 32、33、34信觸及這個問題，談到「長尾理論」中N與 n的關係：

N＝n1＋n2＋n3＋n4＋n5＋n6＋n7＋n8……n∞

這個式子的意思是說：「大寫的N，代表了像『亞馬遜』和『Google』這類公司及其整體獲利；小寫的 n，則代表所聚集的無數商品，它們的銷售記錄，型構了所謂的『98％法則』中的長尾。簡單說，N的獲利來自於無數 n的貢獻。」這就是一種競爭優勢。剛出版的《知識通訊評論》介紹大陸出版近况，從「起點中文網」的成果，證

實了這種現象﹕「大陸起步較早的『起點中文網』 （http://www.qidian.com）已成為全球最

大中文網路原創文學平台，擁有作品 22萬部，總字數 120億，日增新作三千多萬字，每日最高 PV（頁流覽量）達 2億 2千萬，其中 30％的 IP來自海外。有一個很值得關注的現象，當全球性經濟寒流襲來時，並沒有使網上寫

小說的人和網上閱讀的人降温，相反的，近幾個月來更顯火熱。這些文學網站一般採取先免費閱讀一段時間，隨後收費。每千字三分錢，

兩分給作者，一分留給網站。別小看這兩分錢，大陸上幾個知名線上閱讀網站，造就了大批月入上萬甚至上十萬人民幣的高薪寫手，其中『起點中文網』即產生十個年收入百萬人民幣的作者，近百個收入上十萬的作者，而收入上萬元的超有一千人。」＊註 16

「起點中文網」是大陸網上遊戲大亨陳天橋先生的事業之一，他創設大水庫（N），找到新的凝聚方法，掌握創生源，一勞永逸地解决了網上遊戲新產品來源問題，同時在大眾文學領域搶佔進可攻、退可守的優勢位置。親愛的編輯們，你看到「未來可拓展的領土」了？你的競爭優勢在哪裡？除了「專業」，別忘了沈公傳授的智慧：了解動向。「了解動向」的目的是要駕馭並參與「動向」所指明的機會。我讀《知道》＊註

17，歸結到最後，「了解動向」顯然是沈公開啓機會之門的一把萬能鑰匙，從這271

角度理解他的一生和他的編輯之道，整個脈絡就貫通了。他能在迷霧籠罩中知道出口在哪兒，在順應時勢的同時，技巧地引領時勢朝向他預期的（正確）目標進發。他「和眾」却又不露痕跡地「與眾不同」，「和」使他在群體之中悠遊自在，「不同」使他編出來的書刋創新市場。奇怪不？他總是恰如其時地找到新作家，開發出新市場，賺得一桶又一桶金。《知道》中還透露不少在特殊時代背景下高難度的編輯心法，如「引而不發」、「廢物利用」即是，看他如何曲曲折折地從困境突圍，將隱藏內心最深處的理想，像春蠶吐絲般化為實品，每看到這些章節，忍不住雙眼微濕。既然明白「了解動向」的必要性，那麼眼前的「動向」是什麽？該怎麽了解？

這一課，沒人能給答案，得由你去追根究柢了。然而，「了解動向」之後的下一步又是什麼？剝開外表，回歸根本﹕問問自己是長期利益或短期利益追逐者？這個問題也可以換個問法﹕需不需要一個長期策略來經營自己和事業？我非常欣賞創立亞馬遜（Amazon）的傑夫．貝佐斯（Jeffrey Preston Bezos）成功

以後，在＜年報＞裡寫給股東公開信中的話﹕「這一切全都與長期有關（It＇s all

about the long term.）。」＊註 18以我的認知，能恆久發展的公司，長期策略是不可或缺的──對帶著文化理想性的出版社而言，尤其重要。我在沈公的口述自傳中，也讀到類似針對性的觀點：

「……錢賺多了怎麽辦？你就發展文化事業，用我的語言來講，就是做長期投資。有人說，搞出版社嘛，要講經濟效益，還要講文化。我是不會講文化的，我全講經濟效益，無非是短期投資或者長期投資。文化需要長期投資。你要想有一個品牌，一個文化的形象，短期內是不現實的，所以就需要長期投資。暢銷書需要做，要有專人來做，但是更需要做長銷書，品牌和文化形象是從長銷書裡邊出來的。所以我一向主張，編輯部裡要設兩個攤子。」＊註 19

如何做出「品牌和文化形象」，當然需要「長期」經營，經營策略的擬訂，必須深思熟慮。詹宏志領導遠流轉型的過程和沈公的講法頗為相似，遠流在應用知識領域賺了錢，宏志立刻深化出版品內容，籌劃了「新橋譯叢」、「西方文化叢書」、「歐洲百科文庫」等書系，分別請學有專長的學者主編。這個做法，一方面善盡知識份子的社會責任，填補當時知識真空；一方面提昇出版社的社會地位和影響力。從出版書籍佈局來看，編輯部也有兩個攤子，其中一個是宏志利用外人的智慧，在不干擾公司內部作業下，使遠流在學界厚植實力，因此擁有難以估算的潛力量（巧實力）。他是知道如何賺錢，更知道如何花錢的專業經理人。接下來，編輯應認知到出版是學習如何經營獨佔或獨大的利基市場，找出

遠離競爭的領域切入，另闢蹊徑，讓別人變成跟隨者。我一再舉出詹宏志「大眾272

心理學全集」企劃案實例，目的即在昭明「山窮水盡疑無路」的時刻，總有人能撥雲見日，果然「栁暗花明又一村」。之後，還該做些什麽，似乎已不是這封長信能負荷了。最近這段時間，讀到三篇刊在「數字出版在線」的宏文，非常精彩，借此一

角，推薦給大家分享。一是趙斌先生新作＜傳統產業的未來＞（ http://www.epuber.com/?p= 3120 ） ，當年

他分析《誠品報告 2003》的文章＜華文出版的現狀與發展＞，寫得鞭辟入裡，放眼台灣，一時還看不到可並駕齊驅的人，我曾推薦給老貓，在他網上刋出。今天又讀到他的大作，依然為之心折，讀友切勿錯過。一是，聶震寧先生的大作＜距離成熟還有長路要走＞，討論了「出版業與數位

出版距離有多遠」這個問題（http://www.epuber.com/?p=2007）。一是王亞民先生舊作新刊，他寫於 2006年的＜電子書來了，傳統出版還能

走多久？＞（http://www.epuber.com/?p= 1376 ），仍值得咀嚼。2002年，我和王先生在北京曾有一面之緣，他遠從石家庄驅車前來，匆忙二小時會唔，我急於推銷合作方案，不知竭誠請益，可惜了。此時讀他這篇文章，即可了解他所主持的「河北教育出版社」為什麽能在當年脫頴而出了。接受先驅者思想的薰陶，永不嫌晚。

浩正2009/3/9

──────────────────────────────────＊註 1：語出《論語》＜子路篇＞：「子曰：『君子和而不同，小人同而不和。』」我在這兒摘取「和而不同」四字，非用於辨識君子或小人，而是直探字義，應用於經營理念的闡發。

＊註 2：見 2008/12/12的《聯合報》第一版新聞內容。＊註 3：見《縱橫學讀本/《長短經》白話版》/趙蕤著/葛景春譯（遠流出版/2002/3/1初版 16刷）,p.6。趙蕤，唐朝梓州鄞縣人，博學韜鈐，任俠有氣，長於經世，一說是詩聖李白的老師。

＊註 4：見《史記》＜高祖本紀第八＞/司馬遷撰（明倫出版/1972/元月初版）,p.381。＊註 5：《專業》/大前研一著/呂美女譯（天下文化出版/2006/3/20初版）,p.54。＊註 6：《沉思錄》/Blaise Pascal著/孟祥森譯（水牛出版/1960/9/20初版），幫助我打開心眼，開始一點一滴學習如何獨立思考。我已將讀後心得＜正義是什麽？＞置於「附錄七」 （請見 p.294），大家或可看到蒼白的魂靈，為心智的成長，走得如此步履蹣跚。

＊註 7：《0與 1之間》/何秀煌著（水牛出版/1982？初版），此書因出借朋友未還，而今只能憑殘留記憶略述一二。在當年，他另一本《記號學導論》則是我用來自修的書，可惜我程度差，勉强讀了半部，之後就沒有能力深入下去了。何教授是位傑出學者，曾是「香港中文大學」文學院院長，著述甚豐。他的散文，風格獨具，令人著迷。現已退休，回宜蘭靜享田園生活。

＊註 8：參閱《天下雜誌》第 197期（1997/10/1出刋）封面故事「曹興誠力拚半導體霸主」＜曹興誠的核心經營哲學：不容公司變私器＞（文／莊素玉‧王志仁）,p.64～74。坊間，關於曹先生的報導極多，《天下雜誌》曾有相似內容刊於另期，可惜已找不到了，只留下不完整的記憶，綜述如正文所記。台灣出版界經營理念和曹相似的開創者，惟詹宏志一人。

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＊註 9：分享的觀念，自古即有，特別在打天下的階段。請參閱《楚漢雙雄爭霸史》（司馬遼太郎著/

鍾憲譯/遠流出版/1992/5/16三刷,p.一～十）中，陳文德所寫的導讀＜猛獅、智狐爭霸戰＞。陳文德認為，劉邦問群臣的話：「吾所以有天下者何？項羽之所以失天下者何？」世人都以劉邦自稱「得三傑之助」做為正解，但依文德兄見解，劉邦一生誑言，不說實話，反倒是當時長隨劉邦的高起和王陵兩人的回答，點破了真相──因為劉邦懂得分享。根據《史記》＜高祖本紀＞記載，高起、王陵回答劉邦的問話，說：「陛下慢而侮人，項羽仁而愛人。然陛下使人攻城略地，所降下者因而予之，與天下同利也。項羽妒賢嫉能，有功者害之，賢者疑之，戰勝者而不予人功，得地而不與人利，此所以失天下也。」這段史實可供玩味之處甚多，陳文德著墨頗深，他的分析可讓我們對握有權力者的內心世界，有更多領會。而曹先生這段話用來解釋劉邦之能得天下，本應如此。

＊註 10：同註 8,p.53～62。詹宏志早期打造「城邦出版集團」的理念，庶乎近之。＊註 11：同註 8。曹興誠對人才的看法，有兩點我特別有感覺：一是論及决策，他强調膽和識的重要，有時候，膽比識還重要。一是他注重實效，他認為「人才不是用看的，而是要用績效來表現的，更不是靠嘴巴講的」。坦白說，我見過很會說或很會寫的所謂高手，每次聽其言、讀其文，讓一些經營者為之著迷，爭相想攬為己用。等到他挑起重擔、獨當一面時，所交出的成果却平庸之至。曹先生的這些話，區別了人才的各種面相以及運用人才時，如何「適材適所」。

＊註 12：《從A到A+》/柯林斯（Jim Collins）著/齊若蘭譯/（遠流出版/2002/9/1初版）。＊註 13：信成之後，網友陳筱宛告知，信中摘錄余英時先生的文字，出自《鳳凰周刊》2006年第

241期專訪余先生的片段。請參閱目錄（http://blog.ce.cn/html/85/101985-2673.html）及專訪文章（http://www.yuandao.com/dispbbs.asp?boardID=9&ID=26192&page=7）。

＊註 14：同註 5,p.57。＊註 15：見 2009/2/25《聯合報》AA2版美聯社 2月 23電。＊註 16：見 2009/3/1出刊的《知識通訊評論》洛谷手記＜作家何其多＞,p.50～53。＊註 17：《知道》/沈昌文口述/張冠生整理（花城出版社/2008/5/第 2次印刷）,p.163。自稱「喜歡講怪話」

的沈公，在《知道》的篇章裡，道出不少「訣竅」，請年輕朋友細嚐慢嚼，其中自有黄金屋。＊註 18：見《數位時代》第 175期（2008/12月出版）封面故事「完全解讀Amazon.com零售帝國」＜貝

佐斯用堅持打造亞馬遜奇蹟＞,p.116。他堅持建立地表上最大書店、最大零售商的夢想（p.112），不到 14年，如願以償。

＊註 19：同註 17,p.142。

274

【寫給編輯人的信 4 7 】 和而不同──我的編輯心法（3）／附：老編桌上還未實現的企劃構想 4：《不競爭原理》

「我認為一個出版家能夠推進與否，視其有無『創造性的出版物』。」

──王雲五＊註 1

「獨特，或者差異化（differentiation）。」──雷斯‧李夫（Rosser Reeves）＊註 2

「他（Intel執行長保羅‧歐德寧；Paul S. Otellini）帶領英特爾前往沒有地圖的地方。」

──引自美國媒體的評論＊註 3

親愛的朋友：275

有位剛加入編輯隊伍的年輕小友，讀了《編輯力初探 1.0》後，寫了封 e-mail給我，大意是說：「我讀完您寫給編輯的信了，但對我現在的工作，似乎幫助不大。您說了太

多過去的事例，又講了不少至少到目前為止，還沒發生的『憂慮』──都距離我太遠了。我誠懇地請託：能不能教我幾手立刻能贏的方法，我要是連現在都挺不過去，明天又在哪裡？」說得好！但，我卻困惑了。我不認為自己在寫「編輯職場生涯 3分鐘謀生術」，我只是用自己的眼睛或

心思所及，記錄下曾發生過的事、正在發生的事以及或將發生的事，希望讀友從中體會出連我也無從知悉的新想法。壹傳媒集團的老闆黎智英先生在《我是黎智英》＊註 4中的兩段文字（回溯從前種種），似可幫我解答這位年輕人的部份疑惑，他在＜自序＞寫道：「回望過去，我們不是重温舊夢，而是給過去新的註解。」又說﹕「歷史是什麼？那不外乎是人對己發生了的事情的了解罷了。新的知識會給舊的事物帶來新的了解，歷史不會長大或變小，卻會不斷更新，故此歷史也是活的。」我記錄的這一切，用黎智英這些話的角度來理解，就不會誤讀了。坦白說，若想從《編輯力初探 1.0》得到像 1＋1＝2似的「標準答案」甚或「如

何約稿？」「如何計算成本？」「如何和作家來往？」「如何找到暢銷書？」……的讀友，肯定要失望了，因為它完全不具這種效能，它只是用新吸收的知識解釋過去的案例，從新的科技發明，想像出版與編輯將面對的挑戰。它不是解答，也不提供解答，更不是ABC，它希望讀友進一步去思索、去追尋自己未來之路。換言之，你所期待的解決方案握在你自己手上，它不會從天而降，它一定在，但不一定是你找到。我在信上所講述的是，有人在他那個時代，曾經撥雲見日，創新出版。我試著探索：是什麽因緣成就了他們？這封信仍一本初衷，續談我的編輯心法──和而不同。當然囉，仍然「沒有

答案」，假如你是始終不懈的學習者，有些描述或許能搏你會心一笑。且來說說「和而不同」的「和」。和，要能「和」眾、「同」意，又能「共」生（不是我打倒你，你打倒我，而是我活你

也活，只是各有各的活法。），這是非常重要的事。做不到「和」，在出發點上就出局了，少了和的基礎，也失掉了著力點。黎智英有段話，本是他的好朋友見他年輕氣盛、野心勃勃，勸他改改脾氣，讓自己慢下來。可我怎麼讀，這些字句都像在解釋「什麽是『和』」，把這段話放在這兒，還真貼切。那位朋友婉轉的啓導他：

「因應周遭事物演進的速度做事，你便有足夠的力量達到目標了；這樣整個環境是你的後盾，推動你前進。

276

急於求成，你便脫離事物演進的力量和方向，背離周圍的人的共同意志﹔失去大眾的支持，事倍而功半﹔你早晚會筋疲力盡，終致失敗。那麽，不管你個人有多大的力量，也不管你如何心急，你也不能令這世界走快一步啊！做事的方法和規律，只是表象而已，隨時都可以改﹔可是原則和操守卻千

萬不能變，因為那是大眾的力量和意向，是你賴以成功的潛在支柱（fulcrum），失去這個大靠山，我們便失去形勢，那又怎能不失敗？」＊註 5

「因應周遭事物演進的速度做事」以及「急於求成，便脫離事物演進的力量和方向」，在在告誡我們如何學習到做人與做事的上乘技巧，太保守或太躁急都會誤事。先學會融入情景和時潮，融入才能優遊其中，做個弄潮兒；若要更上層樓，唯有求異，「求異」就是「從否定現狀開始」，邁向沒有地圖指引的地方，找到新的領域＊註 6──所謂創新，所謂「紫牛」、「藍海」、「開發無人地帶」、「另闢蹊徑」，應該就是這個意思。明白其中道理，就明白「和」乃是脫胎換骨之本，而「不同」的創意能量，即萌芽其中。有了「和」做基礎，「不同」才有彰顯、出頭的可能。總而言之，「和」是沃土，

「不同」是沃土上生長出來的結菓；「和」是本，而「不同」的發掘過程，是一條育成之路。以下，還是讓幾個小故事，來闡明我的理解吧！【故事一】：朋友中，不少人買了遊戲機Wii，放在家裡，闔家同樂。他們每提到Wii，

會莫名地興奮起來，幾乎異口同聲讚美它是最適合「全家樂」的發明。根據資料，到 2008年年底，wii的銷售量達 4,496萬台，比 Sony PS3和

Xbox相加起來的數量還多＊註 7。Wii是什麽，居然讓老人、小孩、不分男女都沉迷成癡？這一切，其實全是宮本茂惹出來的。2003年 9月，任天堂負責軟體開發、有「現代電玩之父」之稱的宮本茂，被

有史以來最大赤字（30億日元）嚇到了。回到家裡，看到從來不玩他開發出來的電玩、正忙於家事的妻子時，忽然蹦出一個念頭：「假如能讓從來不玩遊戲機的家庭主婦愛上它，那是多大的商機？」他認為「如果我們可以改變自己的妻子，就可以改變每一個人」，他將妻子

對遊戲的關心程度作為指標，戲稱為「妻度計」（Wife-o-Meter；結合妻子Wife與溫度計 Thermometer的自創單字）。＊註 8

於是，擴大電玩對象，讓不玩電玩的人一起來玩，形成「新電玩」的戰略目標，代號「Revolution」（革命）的開發案終於成案。

2006年年底，Wii誕生了，果然是場革命，它席捲市場，改寫了電玩的定義。宮本茂總結他的經驗時，說﹕「勇於冒險，不要想著會失去什麼，而是去思

277

考會得到什麼。」＊註 9

【故事二】：被尊稱為「7－Eleven之父」的鈴木敏文，接受台灣《商業周刋》邀請，擔任

2008年 12月的「客座總編輯」＊註 10。他是一位視變化如常的企業家，他說：「世間的事物是經常在改變的，當然這看歷史就知道──一直在變；所以，只要站在『經常在改變』的前提之下，坦誠接受所有變化。」他寫給採訪團隊的題字，是「變化對應」四字，由此可略窺他「以一個毫無消費與零售經驗的門外漢，一手建立了現今全球人們看到的便利商店經營模式」的過人之處。有趣的是，他 23 歲從日本中央大學經濟系畢業，第一份工作是在「東販集

團」擔任介紹新書出版的《新刋News》基層編輯。讓我吃驚的是，原本只有 5,000份發行量的雜誌，在他規劃之下，成長為

13萬份。我想了解的是，他做了什麽？在《商業周刋》的訪問中，只舉了一例，卻已經可以充份說明他「變化對應」

的本事﹕他做了當時的編輯不敢或不屑做的事──邀請名作家谷崎潤一郎與女明星做「紙上座談」。簡單的說，鈴木敏文不怕改變、不遵循前例的性格，將原有的讀者群，透過女明星的美貌擴大了，將不讀這類雜誌的人，成為新讀者，雜誌的影響力也因此大增。他對於「不受限過去經驗」的詮釋與眾不同，他說：「人都有兩種思考模

式﹕一種是思考『過去都是怎麼做的』﹔另外一種是對未來有個藍圖，然後思考『現在想要這麽做』，我大概是後者。」他的創意不斷，七年之間，鈴木敏文升任主編。【故事三】：高信疆，以二十多歲的年紀，由時報大家長余紀忠先生不次拔擢，接掌《中

國時報》「人間副刊」，這在上世紀七○年代是石破天驚的破格任用。高先生敢於揚棄副刊傳遞文學使命的狹窄傳統，走不一樣的路。他重新將

「文學副刋」定位為「文化副刊」，使內容有了最大包容性，而不侷限於小說、散文和詩的承載。＊註 11他進行形式改革，和設計家與畫家結合，全面翻新版面設計，一新眾人耳目；他引進新的文體（如「報導文學」），與社會弱勢階層對話，將社會關懷透過文字傳播的力量，成為共同關注的話題；他和出版社合作，刊登話題性的書摘，創造自己「被利用的價值」，串連被人疏忽的外在力量；他舉辦文學獎，吸納新生代加入陣容……，當時的文學熱度，可用「沸騰」兩字來形容。在那年代，人才輩出，氣象萬千，高信疆和他結合起來的陣容，代表了邁向開放社會的一股新銳之氣。他做的事，像所有革命家一樣，在承續傳統的同時跨越傳統，將經營的領

域（內容）擴張，容許更多不同的聲音和表現手法借副刊呈現出來，副刊不再是278

少數文學愛好者的禁臠，他走出象牙之塔，走入群眾，傾聽土地和人民的聲音，並得到極大的回響。他把過去對文學與藝術冷漠的旁觀者，變成新的讀者，也可以這麽說，他擴大了副刊的閱讀對象，把文學版圖拓展出前所未有的疆域。高先生在文壇能引領風騷十二年，豈是偶然！【故事四】：大約發生在上世紀八○年代前後的事。一向意氣風發、不斷推案的「遠流出版公司」，遭遇到轉型的瓶頸。經營者王榮文邀請年紀不到三十歲的詹宏志出任總經理，一肩挑起再造遠

流的責任。現在回頭看這段歷史，有很多事值得反覆咀嚼。因為在我的認知中，詹宏志

經營遠流的事蹟本身就是一個劃時代的出版（商業）模式的翻新。他是第一個將商業思維全面導入出版事業，並獲致大成功的人。他本身即是書迷，愛書成癡，而且興趣廣泛，無書不讀。他唸的本科是經濟，但小說、詩歌、評論等文體樣樣出色，在文化界很早就顯露才華。瘂弦是業界最早知道他非池中之物的人﹔中時大家長余紀忠先生則是真正委予重任，讓他獨當一面的人；先是《工商時報》副刊主編，不久即出任《時報周刊》總編輯。王榮文找他的時候，他才從《時報周刊》史上最年輕的總編輯大位辭職，那時的他，是天空熠亮的新星，他的崛起，像傳奇一樣為人傳頌。以今天的眼光來看，詹宏志還未加入的、早期的遠流，出版物缺乏長期線型

規劃，每一種書都靠自己單打獨鬥，在書市求生，無法累積成果。那時的出版界，是五小（純文學、爾雅、大地、洪範、九歌）天下，整個書市的特

色是「獨尊文學」。假如當時詹宏志領導的遠流也加入這片紅海混戰，必然遭遇圍堵，勝負難

料；即便贏了，也不過是分食者之一，難成大氣候。他非常聰頴，決定另覓利基──選擇了非主流的、文學領域外心理類書籍，背水一戰。那兒，沒有強大的競爭者，更沒有領先者，先進去整合的出版社，即能獨享市場。遠流出版「大眾心理學叢書」之所以被台灣出版界視為經典戰役，因為它從

領域的擇定、編輯方針、定價策略、發行暨行銷技巧的細膩佈局，在當時都是開風氣之先。在那年代，誰敢一次推出 40本書，兇猛上市？巨大的出書量，立即成為新

聞焦點。在那年代，詹宏志運用他的影響力，在書還沒上市之前，序跋、書介在主流媒體已喧騰一時，比花錢登廣告的效益更大、更强。＊註 12

詹宏志「和而不同」地，敢為天下先。他勇敢地以新的編輯方式（書系品牌化）切入市場，組建新讀者。他將心理學經營成新顯學，當時的學生和上班族幾乎人手一冊，手捧遠流版的心理學叢書，表示自己的前衛、進步與時髦。若干年後，許多學校圖書館添、補書籍時，「大眾心理學」仍常常被整套勾

選，由此可知其滲透力道之廣且深。279

這個出版模式在遠流一再複製，創造了「遠流奇蹟」。類似上面的故事，還有不少，情節雖不盡相同，內涵都頗相似，也就不再

重覆。從這四則樣板，我們似乎可簡略歸結出「要繼續生存下去，必須與眾不同」的旨趣，但請小心，千萬別忘了有個前提──和。因為唯有身在其中，了解情勢，才知生存艱辛﹔因為瞭然艱辛，才會努力創新（求生）。有些網友告訴我，讀《編輯力初探 1.0》最大收穫，是讀我未曾實現的企劃構

想。有些小友和我在網上經常互通音訊，成了忘年之交，所以，說起話來特別直率。他們不止一次建議，多講案例──不是我寫的企劃構想有多動人，而是它刺激了閱者的想像，讓讀的人思潮洶湧，浮想翩翩，衍生出自己的點子。我沒料到有這種節外生枝的奇效，大樂之餘，忍不住手癢，又想畫蛇添足

了。既然是不存在的蛇足，容我用最扼要的文字稍作說明。當年，我主編的「實戰智慧叢書」僥倖佔有市場一席之地，但很快發現它的

軟肋──爭譯國外知名作家和著作，是條充滿荊棘的路，因為各家出版社相似的路線都在搶同樣的作者/作品，不自覺地陷入同質化的泥沼。長此下去，大家都長成一個模樣，對讀者而言，我們全是一個模子澆出來的。破解之道，即在「獨特，或者差異化」。一方面，不放棄國外知名作家和著

作的翻譯（和）；一方面，另行佈局，精心策劃一條副線，名之曰「中國式管理」（不同）。此案後來幾經轉化，抽繹精髓，變身成「實用歷史叢書」，推出之後，贏得市場豐盛的回饋。＊註 13

我要說的是，「中國式管理」是個可經營的概念，當初有鑑於條件不夠成熟（能寫的本土企業與企業家太少）而放棄，現在似可重新考慮了。那時候，第一本策劃的書是《不競爭原理》。【故事五】：老編桌上還未實現的企劃構想 4／《不競爭原理》及其延伸《不競爭原理》的想法非常簡單，也很中國，只是想以「黄老思想」為企業把

脈，用《老子》《孫子》……裡的觀念，找出國內外企業的致勝之鑰。譬如﹕「百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也。」

（《孫子》＜謀攻第三＞）「善為士者，不武；善戰者，不怒；善勝敵者，不與；善用人者，為之下。是謂不爭之『德』，是謂用人之力，是謂配天之極。」 （《老子》＜第 68章＞）「天之道，不爭而善勝。」 （《老子》＜第 73章＞）＊註 14

「善為士者」的「士」，可移用為領導者；「不與」，「與」通「爭」，即不爭。「不戰」和「不爭」的觀念，也可以用在企業經營中而大放異彩。黎智英就認為「學

280

做生意和管理，讀《老子》要比讀MBA有用得多。」＊註 15暢銷世界的《藍海策略》，講的不也就是「不競爭原理」？我曾在介紹美國奇異公司總裁傑克．威爾許（Jack Welch）的文章中，讀到他

接任之後，大刀濶斧改造公司，只允許在各領域裡數一數二的事業單位可以留下，達不到標準的，亳不留情地予以關閉或分割出售，他要的是「不競爭」。美國威名百貨的創辦人山姆．威頓（Sam Walton）創業之初，他避開城市，

選擇乏人競爭的城鄉佈局（鄉村包圍城市），坐大之後，才回頭接收市場。中國新崛起的企業中，也不乏這樣的例子。像《藍海策略》這樣的書可紅遍世界，我們的學者難道寫不出《不競爭原理》？將《不競爭原理》做為「中國式管理」系列叢書的先鋒，也許值得冒險一試。

依我做事慣例，會先列虛擬書單，從書市中擷取脗合旨趣的書（如《水煮三國》《潛規則》），開列至少 30本以上的名單，讓大家感受並研究書系的整體形象。有了共識，再來剔虛補實，努力組稿，定下年度出版計劃，按表操作。假使當初這條副線成功推出，自然而然讓「實戰智慧叢書」添增不同風貌，

所謂差異化，這就是吧！敬祝健康快樂浩正 2009/4/28

──────────────────────────────────＊註 1：引自 2008/12/12出刋的《文滙讀書周報》：汪耀華著＜有多少書，可以留住──王雲五先生眼中的創造性出版物＞，作者引用王雲五先生於 1970年 9月，在台灣商務印書館「商務月度會報」上的講話，首次提出「創造性出版物」的概念，將過去 70年所出版的萬餘種出版物中，選出 30種列為合乎「創造性出版物」條件的著作，如《華英初階》《華英進階》《東方雜誌》《辭源》《中小學教科書各科詞典》《百衲本二十四史》《年譜集成》《中學生文庫》《萬有文庫》《國學基本叢書》《古書今注今譯》《四部叢刊》等。對於何謂「創造性出版物」，不同的人、不同的年代，自有不同的定義。依王雲五先生所舉出的「創造性出版物」，有個共通點：全屬大概念的實踐之作。對王雲五先生列舉作品有興趣的讀友，不妨上網詳覽：http://

big5.news365.com.cn:82/gate/big5/whdszb.news365.com.cn/tg/200812/t20081212_2125988.htm。＊註 2：見《新差異化行銷》（Jack Trout with Steve Rivkin著/劉慧清譯/2002/8/1/臉譜出版）中，引述雷斯‧李夫（Rosser Reeves；廣告公司總裁/《實效的廣告》作者）的話,p.30。

＊註 3：見《商業周刋》1037期「客座總編輯」＜保羅．歐德寧的世界＞（2007/10出刊）p.154。＊註 4：引自《我是黎智英》/黎智英著/藍鯨出版（2005/10初版），＜自序＞。＊註 5：同上，p.44。＊註 6：引自《再起動：職場絕對生存手冊》/大前研一著/陳光棻．王俞惠譯/天下文化（2009/3/31初

版）,p.114－115。＊註 7：見《PPAPER BUSINESS》03期（2009/4月出版），p36-47。最新統計，已經超過五千萬套了。＊註 8：參閱＜妻子是擴大玩家族群的指標？宮本茂GDC演講透露創作秘辛＞，網路上有很多報導，這是其中之一：http://gnn.gamer.com.tw/5/26145.html。

＊註 9：見《今周刊》第 535期（2007/3/26~4/1）/撰文/李喬琚＜舊金山傳真＞，以及《天下雜誌》第281

400期特刊「成長」（2008/7/2出版）：＜打破遊戲極限/電玩巨人﹕任天堂＞，p.72－74。＊註 10：見《商業周刋》第 1100期（2008/12月出刊）＜鈴木敏文的世界/日本新經營之神＞/孫秀惠文，

p.130-158，這一則小故事或可供讀書類雜誌的編輯舉一反三。《商業周刋》的「客座總編輯」企劃案，期期精彩，這篇鈴木敏文的訪問更是出色，在記者咄咄逼人的追問下，76歲的他，傾囊相授，他的每一句話，全嵌入我的心裡。沒讀過的朋友，請勿錯過。

＊註 11：參閱第 39信＜自製＝華文創意出版的明天？＞，關於高信疆的介紹，見本稿 p.216。他已於 5月 5日病逝台北，享年 65歲（1944－2009）。【2009/5/7補記】

＊註 12：討論有關「書系」的文字，請參閱第 12信＜書系經營＞、第 13信＜揭開書系構築之謎＞、第 14信＜聰明拷貝＞，p.60－75。

＊註 13：參閱「附錄五」：＜適性經營/訪周浩正談「實用歷史」出版創意＞／郭泰，見本稿 p.295。＊註 14：在此特別推薦陳鼓應註譯的《老子今註今譯-及評介》（臺灣商務印書館/1960/5月初版），很好的入門讀本。

＊註 15：同註 4，p.23。

【寫給編輯人的信 4 8 】

出版的未來，雲知道？──從AG25年說起/我的讀書筆記（5）

「網路已經朝向最極致的架構發展，就是所有資料都放在網際網路上……整個世界已經發展成同一個網路了。」＊註 1

──張明正（趨勢科技董事長）

「碰到問題，就是一個新機會的開始。」＊註 2

──蔡明介（聯發科董事長）

「十幾年前，互聯網突然闖入生活，惶惑、驚喜，甚至夾雜著一絲恐懼的你我，如今再也無法離開它。科技總是超越人的

282

想像在發展，而這一次要迎接的不速之客是『雲計算』。」＊註 3

──王瑞斌（《南都周刊》特約記者）

親愛的朋友：先來破題吧。──什麽是AG25年？什麽是「雲」？長期以來，我們一直以耶穌誕生那年，劃分為「紀元前」（BC）與「紀元

後」（AD）來記載事件。可是，大前研一認為現在應該增添一種新的紀年方法，來表述新時代快速變化的面貌。他提倡以比爾．蓋茲（Bill Gates）在 1985年創立「微軟公司」（Microsoft）那年，定為「蓋茲元年」，因為從那一年起，我們開始邁入真正的看不見的新大陸──網路時代（U 時代）。在「蓋茲元年」之前為BG（Before Gates），之後為AG（After Gates），推算下來，2009年，即AG25年。大前研一說：「進入AG紀元以後，常聽到『犬年』（dog year）的說法。」所謂

「犬年的說法」，意謂狗的年齡和人相比，約為 1：7倍率。狗活一年約等於人壽七年──這個隱喻在這兒，是在說明網路時代的變化太快了，快到歲月更替的「年」，不應以 12個月做計算單位，而應以 2個月為基準。大前苦口婆心地提醒大家：「簡單說，原來有一年生命周期的產品，現在兩、三個月就得更新。不管喜不喜歡，我們已經置身這樣的新經濟空間，再也無法回到過去了。」他憂心忡忡地問道：「究竟有多少人理解這個事實？理解的程度又如何？又有多少人能體認問題的迫切與嚴肅性？」＊註 4

至於題目上的「雲」，指的是「雲端運算」（cloud computing；亦稱「雲計算」）。前幾年，Web2.0鬧得沸沸揚揚，才剛「內化」成我們的生活內容，報章雜誌

又開始冒出新名詞：雲端運算，當時也沒放在心上。去年十月，《數位時代》替「雲端運算」製作了專題介紹，心想應該是挺重要的，可惜觀念太新了，讀完之後，一頭霧水，不知其所云，當然更搞不清跟出版有什麽牽連了。隔月，《亞洲週刋》上的一則短訊＊註 5，才讓我有些感覺，但仍沒引起我太多關注。直到看完今年四月號《數位時代》封面故事「完全解讀『小筆電風暴』」＊註 6，才驀然驚覺，「雲（雲端運算）時代」來了，它藉著小筆電（Netbook；又稱「上網本」）的誕生，向四面八方滲透，佔領。回頭掂量一下我們的出版界，豈能不動如山，置身「雲」外？我終於目睹網路時代所謂「犬年模式的變化速度」的觀念演進史，快得令人驚嚇。「雲端運算」究竟是啥？先摘一段《數位時代》記者何宛芳的話﹕「說穿了，『雲端運算』就是經由網路，將龎大的運算能力提供給使用

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者的服務。此外，使用者的資料也不需儲存在終端硬體上，而是存至遠端、以伺服器或資料中心架構出來的『雲』中。」＊註 7

假設我們約略明白它的意思了，不禁起疑﹕這又干出版什麽事？親愛的朋友，我將手邊零亂的資料稍作整理，出版的處境立刻暴露出來。這

起「雲風暴」，早來也好，晚到也罷，我們將被全面衝擊，躲都躲不掉。若長此下去，我曾擁抱的編輯生涯與出版產業，會變成陌生的業種嗎？我們不妨從「雲端運算」這根藤，順手摸摸，看能摸到些什麽瓜果。「雲端運算」的想法很早就有了。大約六年前，Google看到U－World之中，「雲端」上蘊藏著無限商機（這些

人太厲害了！），開始積極鼓吹，推動。思科（Cisco）、IBM等大企業不甘雌伏，紛紛加入競爭，都表示志在必得。「趨勢科技」董事長張明正，在兩年多前，發現「雲」的出現將給自己的企業

帶來致命性的危機，但也讓他看出新的、更大的發展契機。以他生產的資安產品來說，一旦電腦使用者將自己的資料分儲在不同網站

的虛擬空間，「趨勢科技」不可能像現在這樣提供下載防毒碼來保護個別電腦不被病毒入侵。因為，遊戲規則改變了，與病毒作戰的戰場移向雲端，這是個全新的市場，不改造自己就無法立足於未來──張明正說，兩年來，光為了因應新的情勢，成立研發單位，投下兩億美金，找出「聰明網路」概念，希望未來「每個使用者一個 click，我們立刻在瞬間檢查至少 2,000個相應的網頁」，以確保安全。他估計未來每天必須檢查 30億個網頁，而且一定要在雲端完成，讓電腦使用者，既安心又滿意＊註 8。請想想，這裡頭的商機有多大？除了「趨勢科技」看到明日世界的大商機，「華碩電腦」（Asus）也抓住這稍

縱即逝的突破點。它看到有些沒及時加入「雲端」競爭的世界各大電腦公司，拚命往「維持性創新」（sustaining innovation）方向奮進而出現的空隙──那些國際大公司，不斷追求功能更強、更尖端的電腦時，事實上已脫離大眾的基本需求，因為强大的功能，遠超出使用者的需求，許多高階軟體與配備，可能完全使用不到。更重要的是，「雲端」的潛在價值一點一滴被挖掘出來，它那不受限制的虛

擬空間，在不久的未來，將可容納所有電腦軟體功能，供一般使用者下載，運用。因此，未來電腦本身可以簡化到只需行動上網（mobile internet）、線上遊戲及瀏覽，其他商業功能（如檢索、支付、配送等），雲端全都承接了。終於，一個被強者遺棄的市場出現了。華碩決定採取「破壞性創新」（disruptive innovation）的策略，逆向而行＊註 9。

不在高階電腦市場爭強鬥狠，它將主戰場移向人家不屑一顧的低階電腦市場（做人家不做的），展開品牌戰。

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2008年，華碩成立「易電腦事業處」，針對市場新潛在需求，簡省不必要的配備，降低成本，推出價亷物美的 8吋小筆電 Eee PC，甫一上市，立刻狂賣，全球出貨量達 500萬台＊註 10。小筆電的誕生，被美國《連線》雜誌（Wired）專欄作家湯普森（Clive Thompson）譽為「向上逆流」（trickle up）的創新典範。＊註 11

想當然耳，聰明的Google可一點也沒閒下來，它早已悄悄地展開佈局，準備獨攬「雲世界」，一統江山。它發現，U化的雲上，蘊藏著無主的、無限大的空域，並提供完善的服務。

那麽，如何進駐並設法擁有最大客群（獨佔或獨大），就成了不可退縮的底線。這麽一想，問題出現了。我們目前販售的電腦，從開機到上網，有一連串的動作要完成，而這些動

作都得依賴微軟和英特爾（Intel）的作業系統執行。將來「雲端運算」成熟之後，所有軟體全移到「雲」上（電腦硬體少了它們，變的更輕盈、更便宜），到那時候，誰還能忍受「Win－tel帝國」＊註 12在雲端再剝削一次？Google更不允許有人騎在自己的肩上。

Google展開迂迴攻擊。它選擇與「宏達電」合作，由宏達電替Google生產手機。Google的目標只是手機嗎？不！當然不！Google要的是取Win－tel而代之，打造全新的帝國。Google

結合宏達電，在Google主導之下，共同開發出一種新作業系統架構Android，今後毋需經由微軟和英特爾繁複的作業系統即可上網執行工作。而Android是建立在既有的、開放原始碼的 Linux基礎上，更重要的是，

「Google 無條件免費公開 Android 的底層程式語言架構」，「號召全球眾多開發者投入，塑造一個環繞著Android核心發展的大產業環境」，「在微軟仍苦思無法將作業系統勢力伸入小筆電、家用電話、手機、電視機上盒、數位相機……等硬體時，Google卻有機會透過Android一網打盡」＊註 13。Google透過開放Android原始碼，運用螞蟻雄兵，群策群力，創造一無阻礙的上網空間，徹底拋開雄霸二十多年作業系統的Win－tel。到最後，親愛的朋友，我們很快就明白，掐住我們咽喉的手，由Win－tel換成了Google。從抄摘的這些話裡，即可嗅出雲端上的火藥味有多濃厚了。然而，可能又有人會問，講了這麽多，這些又干出版何事！在正式面對問題之前，仍需澄清一些觀念。今年三月底，讀到蕭富元一篇特稿＜大斷裂，新機會＞＊註 14，她開宗明義

指出我們面對的是一個「大斷裂的年代」。她引述以色列 TIM管理學院學術院長邁塔（S.Maital）的話﹕「全球遭逢的危機並非經濟衰退，而是新一波的全球典範移轉（paradigm shift）＊註 15。在不久的將來，每一個產業、每一個領域的遊戲規則將全面改寫。」蕭富元在文章中，把「斷裂」界定為「典範移轉」，也就是我們再也

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不能延續過去的經驗來傳承了，一切將從頭開始。蕭富元以「典範移轉」概念，描繪當今社會、科技與人的處境。簡言之，新典

範正在成形，舊典範也在剝蝕，而「雲端運算」的出現，或許就是其中加速變化的重要樞紐。出版這一行，當然也一樣深受衝擊。在典範移轉中，未來出版的新典範將由

什麽組成？在「雲」的世界裡，實體與虛擬將如何「化」？如何「合」？在舊典範往新典範移轉過程中，我們發現一個非常重要的關鍵檢驗點﹕大

眾閱讀習慣的改變。根據《文匯讀書周報》記者謝雪艷 4月 10日報導：「北京市民在其可支配的時間裡，用於閱讀書刊的時間和所佔比例都

小於上網的時間。城鎮居民日均閱讀書刊時間 22分鐘，上互聯網時間 32

分鐘。……近九成網民養成了網絡閱讀習慣；讀過電子書的網民超過九成，其中 20-30歲之間的網民是最活躍的群體。……網絡閱讀範圍廣泛，一大批新型網絡出版平台的誕生，燃起網上看書的熊熊烈火……，『起點中文網』擁有 4,000萬註冊用户……吸引傳統作家也不斷加入試水。山西作家李春平去年 10月 13日將新作《玫瑰花苑》放在新浪網上供付費閱讀，不到一個月便得到 10,100元（RMB）的分成收入。……收費閱讀將是一場新閱讀革命。」＊註 16

親愛的朋友，這篇報導帶給我太多感慨：一是「上網時間」大於「閱讀書刊時間」的長期趨勢已經形成，它蘊含了什麽未來性？一是「起點中文網」四千萬的註冊用户，這股像未爆發火山的巨大能量，為什麼不是由傳統出版業者掌握？而更嚴重的是，在即將來臨的U時代的雲端世界裡，像「起點中文網」這樣的內容產業經營者，比任何傳統出版業者更容易存活、發展、茁壯。

我想問的是，當年產生網絡出版平台的「最佳時機」出現時，為什麽傳統出版失之交臂？是自負？是不屑？是昧於情勢？是膽怯？是別具懷抱？也許下面描述的情景一時還不會發生，但若很快成真的話，傳統出版走入

歷史的時程，恐怕不遠了：一旦雲端運算時代成熟，世界又將是另一種風貌。當內容只存活在雲端，

實體書店還有沒有存在價值？或者應當如何堅持下去，這還真需要好好想想＊註17；紙本書和電子書閱讀器之間的戰爭，到了雲時代，勝負其實已定﹔當手機、電子書閱讀器、小筆電「聚合」 （converging）為一＊註 18，意思是說，數位化內容替代紙本閱讀的轉捩點終於出現，傳統出版若不先未雨綢繆，到那時必措手不及；當 PC只需 99美元以下就可購得、當上網漫遊打破所有疆界一無阻隔時、當所有媒體都被Google支配的那一天到來時──我們將目睹世界以犬年的速度前進，很快的，那個世界肯定不是我們現在所熟悉的樣子了。不管我們喜歡與否，也不管我們願不願意接納，「雲時代」就這樣大喇喇地

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登堂入室，傳統出版雖然不是首當其衝，但難逃生死門前一躍（顯然不是傳統的跳躍方式了）。傳統出版應何去何從，當是現在手握經營權的領導階層最大的挑戰＊註 19。傳統出版和「雲端運算」剪不斷、理還亂的關連，究竟有何牽扯？傳統出版要怎麼「鯉魚跳龍門」，躍上雲端成龍？也許，以下是最基本的要求：第一，認清楚「形勢比人强」的處境。未來的「內容」，大勢所趨，必然移向

雲端（全世界同在一個網域）。雲世界處處是無主之地，誰開發就屬誰。那麽，我們要問的是，雲上的「內容產業」這一大塊，未來誰屬？會是現在還活著的出版社嗎？你現在若是出版社的負責人，會好好利用雲端，成為史上最大的（中文）內容供應中心嗎？第二，假如現在的出版社想繼續生存於雲上，該怎麼跨出下一步？目前看

來，單靠自己的力量是不夠的（那可是天文數字的投資），恐怕得跨界結合，甚至成為被購併的一方（當然，你必須有被購併的價值）？第三，即使存活於雲端，一切也將大大不同了。產業鏈必然重組，從生產端

到供應端，都不再是現在的運作模式──典範移轉之後，將是什麽樣子的面貌？第四，以生產端言，主要是內容來源的掌握。傳統觀念裡的作家，定義更加

寬鬆，我們要問，讀者期待的新作品藏身何處？用什麽方法找得到？第五，以供應端言，主要是如何讓讀者（客户）得到最佳服務。許多已成為

「公共財」的經典書籍，都已可免費從網路下載，免費是網路最大特點。除了免費，除了貼心的服務，還有什麽是別人沒有的？第六，同時問問自己，未來的獲利模式在哪裡？第七，好好研究像「起點中文網」那種經營模式吧！看看還有沒有機會做個

大寫的N（關於N，參閱第 32信＜出版 2.0＞，p.174），做個與眾不同的N，做個有利基的N，做個能讓所有小小的 n，如同蜜蜂見到蜜汁一樣，捨命奔向你懷抱的N。

……信不信由你，來到「雲時代」，雲端可能孕育出一個前所未有的未來出版之夢。這些日子，我讀了一堆似懂非懂的資訊，基於對出版的關心，杞人憂天地

整理成這篇心得。整理過程中，我知道出版所面臨的是典範移轉的巨變，總結一句話：什麽都不一樣了。所以，我們應該用新的眼光認真觀察眼前發生的事：「雲端運算」是繼Web2.0之後，又一次資訊革命，張明正甚至說，2009年是「雲端運算元年」＊註 19。這麽快速的科技進化力道，既令人痛苦，亦使人歡愉，不禁想起前不久才抄下 20世紀美國詩人康明斯（e.e.cummings）的詩句，置放在這裡，還真別有滋味，詩曰﹕

「進步是一種舒服的病（Progress is a comfortable disease.）。」多可愛的病，既然躲不了，請享受吧！敬祝健康快樂

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浩正 2009/5/14

──────────────────────────────────＊註 1：引自《數位時代》179期（2009/4月出刋），李欣岳專訪特稿＜張明正（趨勢科技董事長）﹕十年前我們賭 Internet，現在我們賭雲端運算＞，p.94-97。倘若你還沒讀過這篇稿子，快去找來讀讀，可吸收更多東西。

＊註 2：引自《商業周刊》第 1120期（2009/5月 11日出刋），曠文琪採訪整理的＜蔡明介﹕我只把注意力放在機會上＞，見 p.94-96。

＊註 3：請參閱《南都周刊》特約記者王瑞斌（編輯王延礴/欄目主持王慧琴）的專文＜「雲」的暢想＞，經任殿順於 2008/9/14，轉引於「數字出版在線」發表（http://www.epuber.com/?p=675）。王瑞斌說：「人們可以把各種應用軟體放在遠程的服務器上，就像天邊的雲，你連上網才把它拿來用，平常就放在雲上，有專人幫你管理。」。這是我讀過介紹「雲端運算」觀念最詳實、最全面性的文章，他也將何謂「雲」、何謂「端」做了說明（台灣沒將兩字拆解）。「數字出版在線」（http://www.epuber.com）是很新穎的進步網站，隨時關注最新的數位發展，

它可免費訂閱，我訂閱之後，就沒錯失任何一篇文章了。＊註 4：參閱大前研一的兩部著作《專業》/呂美女譯（天下文化/2006/3/20出版）p.64以及《再起動》/陳光棻、王俞惠譯（天下文化/2009/3/31出版）p.32，這裡敘述的文字，均出自以上兩書。大前研一的書，基本上是針對日本讀者寫的，外人昧於日本國情，讀起來難免有隔閡，但他的觀念真棒！

＊註 5：根據《亞洲週刊》（2008/11/23出版）p.9，李永峰質疑：「所謂雲端運算（大陸譯作「雲計算」），就是指網民將信息的存儲、運算、處理等功能統統交給Google、IBM等巨頭設立的計算機集群，自己只保留一個瀏覽器類做為接入口，就可完成現在需一台完整電腦才能完成的所有事情。……但，雲計算真的有這麼多的好處嗎？早已有人提出質疑，雲計算也許將導致更高的壟斷！在經濟動盪中，Google這麼熱心雲計算，是為了造福網民，還是為了依靠新概念乘機將對手甩開，由自己來主導行業的洗牌？有待觀察。」大前研一在《再起動》中，將Google的野心稱之謂「Google 策略」，大膽而犀利。請參閱該書 p.280。

＊註 6：引自《數位時代》179期（2009/4月出刋），封面故事＜顛覆產業的革命，台灣突圍的契機：小筆電風暴加速擴大＞，把小筆電崛起的來龍去脈，解釋的很清楚，我建議大家從出版立場去作理解。

＊註 7：同註 1，《數位時代》179期，請參閱記者何宛芳撰寫的＜為雲端運算起飛/踢進臨門一脚＞，見 p.70-71。

＊註 8：同註 1，這段文字全部摘自李欣岳精彩的訪問內容，見 p.96。＊註 9：同註 6。清華大學科技管理研究所副教授張元杰認為，小筆電是典型的「破壞性創新」（disruptive innovation），見 p.56。

＊註 10：隨後，台灣的宏碁（acer）立刻加入競爭，成功的行銷策略，使它後來居上，在小筆電市場上，勇奪全球第一。不過，暫居第二的華碩，又重新佈局，兩雄相爭，最後由誰勝出，年底便可揭曉。

＊註 11：參閱《亞洲週刊》（2009/4/26出版）的封面故事「NetBook魔力﹕台灣掀起熱潮/改變全球生活方式」，見 p.26-33，張殿文報導。

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＊註 12：「Win－tel帝國」（Windows＋Intel），已統治資訊產業超過 20年，正面臨強力的挑戰，它的地位會不會開始鬆動？會不會被開放的Android，一口吞噬？且拭目以待。

＊註 13：引自《數位時代》180期（2009/5月出刋）封面故事「超級手機龍捲風暴」＜電腦時代看微軟/網路時代看Google＞、＜Android將引爆下一波科技創新＞（何宛芳採訪/撰文）等，請參閱p.48-79。

＊註 14：引自《天下雜誌》第 418期（2009/3/25出刊）。＊註 15：典範（paradigm）一詞是由孔恩（Thomas Kuhn）在 1962年出版的《科學革命的結構》（The

Structure of Scientific Revolution；遠流有中譯本，已絕版）中所提出。典範又分為兩種，一是「典範革命」（revolution），尤指科學革命一類；一是「典範移轉」（shift），社會科學通常以典範移轉為主，變化幅度大多小於典範革命。

＊註 16：見 2009/4/10出刊的《文匯讀書周報》第一版＜網上看書漸成一種風尚＞/記者謝雪艶報導。＊註 17：據記者林欣誼 2009/3/22訪問實體書店龍頭「誠品書店」負責人吳旻潔的報導：「眼前誠品最大的挑戰，是找到『新的賣書方式』，總不能 20年、30年用同樣的方式賣書下去。只是和大部分企業一樣，除舊已然不易，創新更是艱難的挑戰。她也承認，現階段『誠品網路書店』尚無法以銷量為經營目標，而是視為凝聚網路社群的平台。誠品作為複合性的生活場所，不是網路書店可取代的。」

＊註 19：參閱王亞民先生寫於 2006年的＜電子書來了，傳統出版還能走多久？＞。文中提到：「2004年全國 573家圖書出版單位的資產總額不過是 504.4億元，而 7家涉及互聯網業務的網站──新浪、搜狐、網易、盛大、九城、TOM、騰訊，總市值是人民幣是 613.4億元。」強弱對比，一目瞭然，他呼籲傳統出版領導階層要有危機意識，充分認識所處的時代正經歷著怎樣的變化（http://www.epuber.com/?p=1376）。

＊註 20：同註 1。【寫給編輯人的信 49 】

「出版革命」練習曲──略述 Twitter 與「資料庫行銷」

「這些年來，我學會不要太憂慮現在看到的問題，問題永遠講不完﹔但另外一邊，則是我們無法預測的機會，那才是未來更重要的部份。」＊註 1

──葛林斯潘（Alan Greenspan；前「美國聯準會主席」）

親愛的朋友：上月，寄出＜出版的未來，雲知道？＞，朋友們讀後的反應，居然比往常

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熱烈，但大家的意見和以前一樣﹕有肯定的，也有質疑的。肯定的言語，字字悅耳，難得享受；質疑的聲音，謙卑聆聽──他們多半認為我想太多、想太遠了。某位身居要職的出版界老友，半開玩笑的說我快變成出版界的恐怖份子，

三不五時，丟些危險言論，恫嚇業界。他不耐煩地抗議道﹕「照你的說法推論下去，難道出版社要上雲端開設？」我必須承認，活在新科技顛覆一切、典範移轉（paradigm shift；或譯「範式轉

移」）過程的退休老編，是非常苦惱的，一方面切不斷過去的尾巴，仍活在往昔的榮光和陰影中；一方面沒工作壓力却又空出很多閒暇，閱讀成了最佳消遣，每天浸淫於書香與網域，不免比常人多些思慮。然而，面對排山倒海的資訊，反倒是我常被恫嚇。你聽！「廣達集團」董事

長林百里被《天下雜誌》記者黄亦筠問到金融海嘯下「如何再培養資訊科技（IT）人才」時，他脫口而出：「你問錯人了，我們都要裁員了。」天啊！有沒有搞錯！看到一向高高在上、不斷擴廠、天之驕子似的資訊業大

老闆，發出裁員的警訊，豈能不大吃一驚？他接下去的話，更令人瞠目結舌，他對位居學校尖端的電機系學生喊話﹕「你們似乎該考慮要不要轉系了？」他認為「未來不能老想著 IT」，IT的最好時光已經過去，IT漸漸融入生活，

就像陽光、空氣和水一樣平常而不可缺少，新的機會在「綠色技術、文化創意、保健醫學、精緻農業」，他尤其看好台灣的文化創意產業的發展條件。文章中指出﹕職場的趨勢正在改變，高科技不再高貴。＊註 2

林百里如此冷靜觀察他一生獻身的行業，正因為他太了解 IT產業的發展史，才有此驚人之語。今年四月中，耶魯大學商學院「學生會主席」豪爾（R.Howl）訪問廣達，聽林百里介紹廣達是一家「不斷推翻自己產品」的科技公司，感動莫名林百里坦率地告訴他，廣達正從 notebook（筆記型電腦）、netbook（網路電腦）發展到未來的 nobook（無電腦）。豪爾一向以為台灣只擅長製造，他沒想到所遇到的人想法如此前衛而創新，竟然將 IT終極工具推演到 nobook了＊註 3。親愛的朋友，讀到這段文字，你想到什麽？nobook意含著什麼？不用傳統

電腦進入U－World時，取代它的會是什麽？林百里看到了什麼？正在做什麼？他為什麼說未來的機會（之一）在「文化創意產業」？他已經掌握下一個決定勝負的領域嗎？我一面思索，一面忍不住想說：雲端，好像很遠，其實很近。身處其中的編輯/出版人，往後該怎麽走？千萬不要以為這類信息和我們無

關，在典範移轉過程中，沒人可以倖免。另一個震懾來自詹宏志。當傳統出版受困於紙本與電子文本的糾纒，我從香港知名作家何故老師的

blog上，讀到他整理詹宏志於四月「香港出版年會」演說「Google時代的編輯人」290

的心得，他引述詹宏志的話：「電子書」的概念已過時了！「電子書」過時了？好像還沒正式開打，球賽就結束了？我上網搜尋這篇講了一小時餘的全文，竟不可得。但在何故的敘述中，仍可

捉取其中要義：詹宏志認為「當各種內容出現在網上的一刻，就已經『出版』了」。因而，傳統的專業編輯必然從主導的地位退出，由搜尋器替大家代勞，「以不同的方法、準則、次序來排列出大家有興趣的資訊內容」＊註 4。他的觀點似不脫《長尾理論》論述的範疇，但在Google功能與經營策略不斷進化中，預示我們即將（或正在）面對的新形勢。這讓我想到任殿順寫的＜「微內容」與搜索時代的編輯出版模式＞，他從互

聯網看出新的內容生產方式，他的見解和詹宏志的話或可相互充實，他寫道：「2007年，一本火爆的經管圖書《貨幣戰爭》想必不少人都讀過，但可

能很少人注意到，作者署名時，署的為『編寫』。作者宋鴻兵根據國外許多互聯網上資訊，搜集整合，最終系統梳理成書。可以說，這本書中很多思想都是互聯網上的『微內容』，即草根個體生產的鬆散的、雜亂的、細微的內容，但經過搜索引擎的過濾，最終統一到一個話題上，並為作者所用。搜索引擎還不同於維基，搜索對知識的聚合能力使得許多作者有了『編寫』圖書的可能。當然，像《貨幣戰爭》這種書，對可考性的要求其實並不是很高。搜索改變了新時代下編輯出版的模式，搜索引擎的聚合、過濾能力本身就是一種編輯加工。將眾多的『微內容』以何種方式整合，再加工，這種模式改變了出版內容創造的模式，也必將帶來深遠影響。」＊註 5

任殿順所說的「新的內容生產方式」，正快速的出現在數以千、百萬計的部落格上，假使「出版」的意義之一，是讓「內容」被眾人看到──就此而言，詹宏志說的話可一點也沒錯，公開在網上等於公告世人，誰都可以讀它。當各種內容活躍在網上（雲端），隨時可以免費閱讀，「電子書」的價值還剩多少？詹宏志沒大聲說出來的是，不僅「電子書」過時了，甚至連「書」這個概念，都顛覆了（他的警語可略去「電子」兩字，縮寫成「書的概念已過時了」。）。將詹、任兩位的高見大膽引申，即可看到「內容產業」所積儲的、將隨時引爆

的巨大能量。目前，網上的「微內容」經有心人集腋成裘，很快的，書的新生產公式出現了﹕書（可以是）＝微內容的集合。可是，內容却不等同書。「紙本書」是傳統出版呈現內容的主要或唯一的方

法；到了U時代，內容可以不以「紙本」方式呈現，只活在網域（雲端）。對於只活在網域的內容而言，紙本只是它延伸產品的存在形式之一。總結的說，內容的「虛擬存在」比「實體」更真實而恒久，那是它的「居所」。

出門赴約時，它既可以「紙」為載體，當然也可以電子書閱讀器做載體；它可進入手機（甚或轉為聲音），也可進入私人虛擬圖書館收藏；它像「水」，能在任何形態的器物貯存──你認為這還是傳統觀念所認知的「出版」嗎？做編輯的我們，

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以現在所學所知，能滿足未知的、新型態內容產業人才需求的條件嗎？是的，一點也不用懷疑「雲端世界」出現的必然性。它不是神話，它是正在

發生、也必定將所有人捲入的一場典範移轉的科技革命產物，這一場科技革命影響深遠，牽動著我們生活層面的每一細節。從出版者立場來看，未來的內容產業經營者（出版社）的確有機會活在雲端，而出版的核心資產──內容，它的創生之源，顯然變得多元而富饒了。這就是我們當前正在經歷的、百年難遇的變局。哲學家孔恩（Thomas Samuel Kuhn,1922-1996）早已提醒，「每當歷史發生典範移

轉時，都會牽動數十年和幾個世代才完成，因為需要足夠的時間教育新的支持者。當舊典範已經確定不符合時代的需求，新的典範才會大舉進駐人們的日常生活。」＊註 6事實上，以犬年（7倍速時代）做計算單位來看，AG25年的意義是在說明我們仍走在典範移轉的途中，在新典範誕生之前、新結構尚未穩固時，許多新生事物仍將不斷衝撞一切既存的體制。例如，推特（Twitter）來了。最近的報章雜誌及網上，Twitter特別紅火，《聯合報》在 5月 31日那天，編

譯夏嘉玲幾乎用了近整版的篇幅，向社會大眾介紹 Twitter。Twitter是什麼？夏嘉玲用最簡潔的的文字寫道：「Twitter是由發明英文 Blogger的威廉斯（Evan Williams）於 2007年 4月成立公司推出的產品，在求新求變的網路世界，由『What are you doing？』（你現在幹嘛？）概念發展出來的、最流行的通訊工具，它集『微型部落格』（或稱「微網誌」、「微博客」 ）和社交網站功能於一，近似留言板，在 140字元的限制下，使用者可在此傳遞資訊、部落格交流，也可以用短句表達和記錄稍縱即逝的心情。」＊註 7

推出不滿三年，會員已逼近 2,000萬人，網路上的討論文章多到目不暇給，最近讀到一篇精彩的博文＜微博客的商業機器＞＊註 8，將 Twitter的世俗運用的價值，解釋的晶瑩剔透，句句驚醒夢中人，我不由自主地被引向自身利害的考量──Twitter（以及類似的噗浪（Plurk）、嘀咕（Digu）、飯否（Fanfou）等微網誌）對我們編輯/出版人，有何意義？當我們使用 Twitter時，若將它置入內容產業的產業鏈內思考，有些趣事發

生了。著名記者陳宛茜在＜俳句和 Twitter的萍水相逢＞中，介紹倫敦藝文中心「國王的地方」（Kings Place）「舉辦世上首個 Twitter互動徵詩活動。要求參賽者必須以日本俳句（Haiku,由三句短詩形成的詩歌）在 140字位元內完成。」這種結合，迸出一個新字 Twitku（Twitter與Haiku的合體縮寫），Twitku在網路時代意外地擦出火花，在英文詩的世界中異軍突起＊註 9。從這則短訊，我們看到內容（生產端）如何藉由 Twitter這新建材，豐富了建築本身。

292

然而在檢視供應端時，誠如「噗浪」創辦人之一的雲惟彬，接受《商業周刊》採訪時說的：「微網誌最有價值的地方在於龎大的資料庫。」他認為微網誌上的隻字片言，都可能成為極有價值的行銷資料來源＊註 10。我說這些是有原因的。在《編輯力初探 1.0》內文裡面，常在不經意中，冒出「脈絡」、「系統」、「架

構」、「體系」、「組織」等字眼，目的是想說明，沒有真正的孤立事例（局部），任何孤立事例都能在整體中找到關連。反之，經由對整體性的了解與掌握，我們即能在「局部」創造出差異化，從而得到突破性的進展。早年，我曾在遠流實踐過這番領悟。我曾把出版社的供應鏈粗分為──出版前、出版中、出版後──三個階段。一般而言，編輯編完書，交由印製部門，然後由企劃單位發佈新書出版消

息，發行之後，其餘均委諸天命。有一天，我和李傳理（現為「遠流出版公司」總經理）突發奇想：若把書的「決戰

點」從供應鏈的「出版中」移到「出版前」將會如何？我們決定以手邊的新書系「實用歷史」來改變習以為常的慣例，請求老闆王

榮文和總經理詹宏志允許我們做一次小小實驗。萬一實驗成功，等於出版物在上市前即能盈利。當時，遠流的企劃部（涂玉雲主持）做得非常成功，但多半支援各個編輯室

的新書出版，她們運用長期累積的讀者名單，執行著在那時非常前衛的觀念──資料庫行銷。因為新書太多，她們忙不過來，一時無法照應新開路線，新書系「實用歷史」，即在李傳理籌劃下，站在企劃部既有成就的肩上，打了一場漂亮的仗。＊註 11

我們贏的秘訣之一，即在傳統的出版產業脈絡中，找到新的著力點，做成一個可重覆操作的模式，這個模式為公司帶來超出預期的利益。另外，我要強調的是，若是沒有讀者名單做基礎──即使規模極小──以

上的奇蹟也將化為烏有。從這事例，我們學到的是，一旦移動產業鏈的重心，就有可能出現新的契

機。所以，在U時代新形勢下，Twitter的呱呱墜地很可能隱藏著新的產業鏈，我們需要的智慧是如何認知它、切入它、活化它，找出為人忽視的契機，創建一種無可取代的新盈利模式。我們也許能像前面所引用的實例一樣，在「微網誌（Twitter、Plurk、Digu、Fanfou等）最有價值的資料庫」之中──如早期的讀者名單──馴化它成為我們的獲利利器。傳統出版面臨的挑戰是前所未見的，所有以前傳承的經驗，好像全失去參

考價值。我們一步步隨著科技日新月異的發展，從 e化邁進U時代；從Web2.0躍入雲端，進步的脚步似乎一刻也沒停過。我們看到Google 悄悄佈局，向每個空隙滲透，準備進入雲端主宰一切。但，

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最近的雲端並不平靜，因為微軟一點都不認輸，它採取「你到我家來，我到你家去」的戰略佈署，推出新搜索引擎 Bing（bing.com；中文名﹕必應）＊註 12反攻Google本寨；另一方面，為了遏阻Android的氣燄，研發多年的殺手級作業系統Windows 7測試版也正式亮相＊註 13。不論是微軟、IBM、Google、Sony、蘋果、亞馬遜……等國際企業，它們覬覦市場的手，毫不遲疑地伸入內容產業。例如，各種電子書閱讀器不斷推出更強、更具親和力的功能，在一般性圖書（內容）市場互不相讓；另一邊，大螢幕的Kindle DX攻陷校園，與眾多教科書出版商和大學出版社達成合作協議，積極推出Kindle版的電子教科書。未來，高等教育出版這一塊，極有可能是最早U化的領域＊註 14。典範移轉的脚步從不停下等待落後者跟上之後，再舉步前行。還記得嗎？為

了因應未來的變局，日本「角川集團」董事長角川歷彥表示：「日本所有內容產品可望在 2011年以前全部數位化，在網路世界裡，舉凡電影、電玩、音樂、廣播出版等都會綁成一體提供給消費者。」＊註 15

我們呢？準備迎接嶄新的時代了嗎？行文至此，突然想起霸氣凌人的黎智英（壹傳媒集團創辦人兼主席），在《我是

黎智英》裡有一段充滿叛逆性的文字，把它置入典範移轉的脈絡意義之中尋求理解，似乎強化了它的正面性。放在這裡做為收尾，應是十分恰宜：

「我們常給前輩成功的光環眩惑，為他們的積習所囿；我們以他們為榜樣，追求像他們那樣的成就，結果便像中了符咒那樣，給過去的運作方式迷惑了。讓我們從零開始，這絕非壞事，因為從零起步便一無牽掛。可以清晣地看到前輩的模式原來毫無特色﹕每一天他們都在完成過去定下的目標，每一天都在走前人走過的路。我知道，舊的模式要淘汰了，新的模式要出現了。」＊註 16

朋友們！在疑懼與反省之餘，是不是應該有所覺悟與行動了？敬祝健康快樂

浩正 2009/6/9

──────────────────────────────────＊註 1：＜專訪葛林斯潘＞／吳韻儀採訪整理／《天下雜誌》第 381期（2007/10/9出刋）p.100-107。＊註 2：引自《天下雜誌》第 420期（2009/4/22出刋）封面故事「高科技免談／未來含金量最高的三大

工作趨勢」（文／黄亦筠），見 p.98。＊註 3：同上註。請讀蕭富元＜台灣大學生的新機會：歐美MBA搶著學亞洲經驗＞，見 p.36-38。＊註 4：見＜何故遇上詹宏志＞（http://www.cuhkacs.org/~hegu/Bo-Blog/read.php?431）。他稱：「詹老師應邀

作為本屆周年晚會的貴賓，他為我們所主講的題目，正是『Google 時代的編輯人』，一小時左右的分享，發人深省之餘，更令人獲益良多！……詹老師籍此向我們指引『出版』（Publish）的新方向：「電子書」的概念已過時了！只因當各種內容（文字／圖片／聲音／錄像）

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出現在網上的一刻，就已經『出版』了，分別在於不需要由傳統專業編輯進行主導，反而是由搜尋器為網友／讀者／消費者代勞，以不同的方法／準則／次序來排列出大家有興趣的資訊內容！傳統專業編輯的工作崗位固然首當其衝，整個印刷出版的生產線，也來到必須改革的關鍵時刻。」

＊註 5：引自任殿順博客（http://hi.baidu.com/allirra/blog/index/8）。＊註 6：引自《巴菲特核心投資法》/羅伯特．海格斯壯（Robert G. Hagstrom）著／陳人麒譯／商周出

版（2006/12/18／初版 6刷）。作者在解構巴菲特投資心法時，將「典範移轉」做了扼要而精闢的說明，詳見 p.242-244。

＊註 7：參閱 2009/5/31《聯合報》＜「你現在幹嘛？」捧紅推特創辦人＞，編譯夏嘉玲執筆。由《聯合報》不惜版面、大張旗鼓介紹，等於正式宣告 Twitter融入社會大眾了。

＊註 8：請參閱 http://www.epuber.com/?p=4141。＊註 9：參閱 2009/5/31《聯合報》。＊註 10：參閱《商業周刋》第 1123期（2009/6/1出刋）記者林俊劭報導＜140字微網誌，成企業新利

器＞，見 p.46（或 http://www.businessweekly.com.tw/webarticle.php?id=36838）。＊註 11：參閱《編輯力初探 1.0》第 12-14信。＊註 12：參閱《亞洲週刋》（2009/6/14出刋,p.8）＜搜索大戰＞：「與目前全球最大的搜索引擎相比，

『必應』在一些功能上會給人一種耳目一新的感覺，比如，Bing的搜索結果是分開的﹕左側為『快速標籤導航』和中間為『分類搜索結果』。『快速標籤導航』顧名思義就是使用户快速搜索，『分類搜索結果』就是將搜索到的結果按邏輯分類。Bing在查找便宜機票方面，有其獨特功能，……業界認為，Bing將會對Google等競爭對手產生更大的衝擊。」（周續娟）

＊註 13：根據 2009/6/3《聯合報》記者許韶芹報導：「Windows 7正式版將在今年耶誕節前夕登場，它的操作更人性化，不僅開機速度快，也能和多種應用程式相容……還能支援現在最夯的多點觸控螢幕……被科技圈稱為『史上最強』的作業系統。」而六月號《遠見雜誌》記者彭漣漪在＜Windows7的意義：消費者的要求＞一文中，引述「微軟全球消費者與線上事業群企業副總裁」戴倫．哈斯頓（Darren Huston）的話﹕「Windows7已經改進Vista的硬體需求，把軟體放在雲端上（in the cloud），幾乎所有電腦可以直接跑Windows7，不必再升級軟體了。」

＊註 14：參閱《數位時代》第 181期（2009/6月號）歐姆．邁力克（Om Malik）專欄＜Kindle是報業救世主？＞，見 p.28-29。今年 5月出刋的《知識通訊評論》（第 79期）＜電子教科書新時代＞中，亦稱「電子書教科書時代已在成形」，而且逐漸走向開放來源，如WikiBooks網站即可免費提供教科書下載，見 p.12-15。

＊註 15：請參閱《編輯力初探 1.0》第 45信。＊註 16：引自《我是黎智英》/黎智英著/藍鯨出版（2005/10初版），p.26。

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【寫給編輯人的信 50 】

紙本書的時代，只剩下1826天？──我的讀書筆記（6）

「人類會到最後只有一本書，它的名字叫Google嗎？人類最後會只有一個書店，它的名字叫 Amazon嗎？」

──bipym＊註 1

「我們是人類紙媒介的末代工作者。」──何飛鵬（「家庭傳媒出版集團」執行長）＊註 2

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親愛的朋友：若有人問：「你認為紙本書還能活多久？」你怎麼回答？答案顯然是南轅北轍，莫衷一是，光是手邊的書刋上，就有不同揣測。1998年，日本以經營網路商務為主的 Inpress出版社社長塚本慶一郎，接受

《日經產業新聞》採訪時，說：「我的預測是 2012年左右，數位出版市場將會上揚。……到了 2030年，紙

張類的媒體，基本上應該消失了吧！」過了一年半，塚本參加「日本印刷技術協會」的研究會議時，修正先前看法

提出更激進的言論，他公開向與會者挑釁說：「十五年後（約 2015年），紙本書將會消失，有沒有人敢跟我打賭？」在場的小林一博（《出版大崩壞？！》作者），一面感歎當時報刋雜誌已不再直

接說「書」而改稱「紙本書」的普遍現象﹔一面寫下他心裡對塚本斷言的疑惑：「難道塚本從事網路商務之後，僅僅一年半的時間，IT革命的速度立刻提

昇兩倍？」＊註 3

但，在以「犬年」（甚至「十倍速時代」這字眼，都難以精確形容）做研判基準的U時代，小林一博對「科技進化速度」的疑惑，似乎多餘了。今年六月二十一日，《聯合報》記者陳宛茜引述北京「漢王科技」對這問題的

看法，他們預估二十年後，紙本書將被電子書徹底取代＊註 4。掌管「城邦」與「PChome」的「家庭傳媒出版集團」執行長何飛鵬可沒這樣樂

觀，他在《商業周刋》深受歡迎的專欄「商場自慢塾」中說﹕五年（2009-2014年；比塚本慶一郎更激進）。他沉痛反省：「更早之前，當數位世界興起時，紙媒介的死神就在我們公司

貼上記號，只是我們蒙上眼睛，就以為悲劇不會來，我們蹉跎了十年，繼續過了十年太平日子，一直到去年金融海嘯，用淒厲的緊急警報聲，迫使我們不得不從舒適圈中醒來，而時間只剩五年……，這五年，我們要做什麽事？」＊註 5

《非凡新聞周刊》李文娟總編輯的遣詞用字則「温文儒雅」多了，她在＜閱讀大未來＞中說：「像數位相機謀殺了『膠卷』及『拍立得』，今天的電子書閱讀器愈來愈成熟，紙本書會成為過去式嗎？科技界預言，2009年也許還不是印刷業的末日，但『事情愈來愈有趣』。」＊註 6

李文娟以Kindle為例，只要花一萬多元台幣買個Kindle，它的容量遠遠超過瓊瑤筆下富家子珍藏 2,500本書的豪華大書房。她沒肯說出來的──或許她耳畔響起的是專為傳統出版演奏的安魂曲＊註 7。綜合以上所述，塚本、漢王科技、何飛鵬與李文娟的交集是﹕以「紙」做內容

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載體的時代，終將一去不回；他們的不同點是：還剩下多少時間？「二十年」的推估太遙遠，似可暫置不論；「五年」又太不尋常了，對出版界

的朋友，猶如當頭棒喝。引起我好奇的是什麽因素讓何飛鵬說出驚人的「預言」？難道他終於明白自己因疏忽了趨勢變化，而導至危機四伏？難道他憂心公司自豪的成長曲線，將在未來趨緩、停滯、下墜？難道他從「Kindle等新閱讀器將改變人的閱讀行為」中，推斷五年之後「紙

本書會變成沒有經營價值的行業」？難道因為他長期擔任《數位時代》榮譽社長的身份以及為雜誌撰寫的專欄

「網路自慢塾/CEO as IE」，使他更清楚科技創新的巨大影響力，終將引發內容產業的革命？

……。他召集公司核心人員，「開了六次企業策略及組織改造會議」，決定放手一

搏，吹響出版界第一聲號角；設定七月一日為D－day，希望在五年之內完成企業大改造。這一場涉及眾多層面、只許成功的變革運動，將會以什麼樣的面貌展開？這是台灣純商業競爭環境下，文化產業面對困境時的求生之策。何飛鵬帶領

他的團隊出發了，其他不同的公司自有不同的因應方法。據我所知，一些重要的出版社都在「摸著石頭過河」，至於未來會走向何處，沒人能說得準。北京，是另一種景况。先從「新聞出版總署」於今年四月六日發佈的＜關於進一步推進新聞出版體

制改革的指導意見＞（以下簡稱＜指導意見＞）說起吧，這是被《中國週刊》記者陳遠譽為「一個被稱作『中國出版業春天』的改革已經啓動」＊註 8的重大政策宣示。四月下旬，網友寄來＜指導意見＞，希望我讀讀，增加了解。可是，官式文

件實在引不起我的興趣，隨手轉到硬碟，存入檔案。不久，陸續發生的事，引起我好奇──我沒想到＜指導意見＞影響層面如

此深廣，不論老少、位階高低、不管身在何處，幾乎無人能避。另一位聽口氣像是中堅幹部的網友，在給我的 e-mail上說，＜指導意見＞

頒佈之後，他們面臨的挑戰：「您幾次談到出版業的變局，這類變局其實已深刻影響到我們。最近內地出版界一個大的變動是出版社改制，由原來的部委事業單位，改成企業單位，自負盈虧；另一個是重組，目前全國一百多家出版社，重組為二、三十家出版集團。……資金不愁了，但出版什麼？選題是一大問題；還有產業結構的問題，即網路出版，如何把傳統出版和網路出版合理結合，是更重要的一個問題。對於我們而言，這最大的兩個問題，如果解決不了，

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重組之路很艱難，即便重組，未來的發展也會是一片茫然……。所以，對於近幾次談到的問題，真的是深有同感。」

我回頭仔細讀了＜指導意見＞和其他相關文稿，發現除了「出版社改制」與「重組」、全面民營化之外，並宣示民間資本也可以投入出版經營。開放「民間資本」投入的政策，反而更讓人關心，它預告著什麽樣的未來？

──鬆綁了。一步一步走向開放、更開放，這是回不了頭的路。換言之，不久的將來，我們即將目睹「全競爭時代」的來臨，會看到私人資

本一點一滴地滲入出版市場各個角落。台灣就是活生生的例子：曾佔有 100％教科書市場及不可一世的公（黨）營

出版社，一旦失去政策保護傘，迅即喪失競爭力，在私人出版社步步進逼下，很快被趕出市場；倖存的少數幾家，僅能慘淡經營，雄風不再＊註 9。大陸公（黨）營出版社的未來，會不會宿命地步上台灣公（黨）營出版的後

塵？恐怕沒有任何人能夠回答。從上面那位網友的 e-mail所透露的訊息，應是大陸出版社的共同課題。他們

要解決的難題，比台灣同業更加複雜而艱困。在盈虧自負政策下，出版社希望透過改制與重組，變身私營企業體質。意思

是說，在自由競爭的市場規律下，不但讓自己活在今天和明天，還要一天比一天壯大。怎麽做才能實現雄心壯志？很簡單。企業經營第一守則就是把對的人放在對的位置上，放手讓他（她）去做對的事，此即企業生命之本。所以，最先發生的必然是人才爭奪戰，誰擁有人才，誰就擁有未來。但，未來需要的是怎樣的人才？籠統的說，未來的人才必須認清整個時代處於什麽樣的變局之中，以及能

否提出短、中、長期解決方案的人。他必須誠實面對「典範移轉」的過程，容忍必要之「痛」，充分了解即將出現眼前是一個全新的「局」。他至少要有迫切感，明白傳統出版若不能正視「U－出版」的顛覆性，夢魘般的籤語（如：「只剩下 1826

天！」）就會淘汰跟不上脚步的人。譬如，有人說「內容」即將化入雲端運算（雲計算），被歸類「傳統出版」的編

輯/出版人，對內容虛擬化（雲端）是信或不信？一旦採信，紙本書又將何去何從？內地出版界的朋友，不妨參酌何飛鵬在＜最後的五年＞中的坦述，即可知

U因素帶給傳統出版的壓力。他寫道：「用三年時間，複製『線上多媒體產品』……用『線上多媒體產品』的新生，給傳統紙媒介送終」。他要求所有成員同時經營線上多媒體與傳統紙媒介，「如果兩者不可得兼，以線上媒體為主，必要時得犧牲原有的紙媒體」＊註 10。他希望因此能找出突圍之路。揮筆至此，我只能讚曰﹕「勇哉！何飛鵬！」

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找對人，做對事，只是第一步；實際上，問題沒這樣簡單。不論你身在北京或台北，我們很可能發現自己的角色要重新定義了。你能想像嗎？說不定，有一天出版社不出版，編輯不編輯，發行不發行，

而且，我們從製造業慢慢轉向為服務業。所有傳統出版所面臨的情勢太明顯了，它必須拋卻以往深厚的經驗，一切

歸零，從「零」重新思考未來出版的存在形式。從這角度審視，突然之間，大家都平等地站在萬米起跑線上，所有以前既

存的優勢不但不是資源，稍一不慎，還可能成為阻碍前進的絆腳石。而我擔心的明明裁判手上的鳴鎗已經響起，耳聰目明的，一躍而起，為什麼還有人呆呆地站著不動？當「改變閱讀習慣的一代」成了閱讀人口主流，大家都人手一機（閱讀器）時

請想一想﹕他們如何看待紙本書？他們閱讀的內容從哪裡來？如何取得？由誰提供？由誰篩選？親愛的朋友，你不覺得每句問號裡頭，充滿有待開發的機會？或許有人對紙本書仍戀戀難捨（啊！那濃濃的鄉愁啊！），總認為唱衰紙本書是

一種智能倒退。那麽，我們來看看一個死硬派如何轉向的故事。一向深度迷戀紙本書、排斥電子書的GigaOm Media創辦人歐姆．邁力克

（Om Malik）實際操作Kindle 2之後，說：「我前幾天收到Kindle 2試用版……我居然不討厭它，頓時了解Kindle的潛力，以及它對出版事業的影響。……用Kindle 2閱讀，整體經驗出乎意料的好。我可點選自己喜歡的章節、可以隨意註記，當然也可以搜尋整本書的內容。有了這些功能，閱讀變成一個更有深度、互動性更強的經驗。」＊註 11

亞馬遜執行長貝佐斯（Jeff Bezos）在Disruptive by Design大會解釋Kindle如何改變人的行為，他的話更是無情﹕「幾千年來，我們人類自身的進化，總是伴隨著工具的不斷演化……。閱讀，是一種非常重要的活動，因此值得為其建造一台專門用途的設備。現在閱讀紙質的書會讓我感到難受……紙質書盛行了 500多年，現在是改變的時候了。」＊註 12

當我們還在爭執紙本書死活問題，貝佐斯早跳開無謂的討論，考慮將Kindle的市場一剖為二：一是KindleReaders，是手持設備；一是KindleBooks，是電子圖書。他把Kindle做成兩個各自獨立的生意，前者是平台，後者是內容。＊註 13

太了不起了，這些先驅們。他們細膩而貼近使用者的思維，使紙本書的命運變得不足掛齒，我們要學習的是，如何存活於類似亞馬遜內容供應平台和Google搜尋引擎的無遠弗屆，並從中脫穎而出；或如同《Google會怎麽做？》書中，作者賈維斯（Jeff Jarvis）大聲勸導的話：「出版社應該學學Google：控制自己的命運。」＊註 14

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向Google取經，首先該學什麼？賈維斯說，Google最了不起的一點，是了解自己是幹哪一行的。他在書上問：「Google到底在哪一行？」──是搜尋事業（當然是！而且功能世上最強）？服務業（從電子郵件、文件管理、地

圖、文書處理、社交網路、電話查詢、影片傳播……等）？內容產業（不擁有內容，但讓客户自由運用強大搜尋引擎搜尋而得的內容）？答案﹕是，也不是。因為它從來沒向使用的我們收取一文錢，它的「獲利來自廣告，因為它精於

搜尋，因為太多人使用它提供的服務，我們在Google上的一舉一動，使它了解一切，以致於能提供精準有效的廣告」。賈維斯說﹕「終極而言，Google是在做組織和知識的行業」。＊註 15

雅虎和AOL為什麼成為Google手下敗將，因為它們誤認自己是內容產業，以及太急於早早獲利。

Google的成功奠基於開放、放棄佔有、不爭，以真誠而精算過的奉獻與服務化為一系列為使用者著想的措施，吸引以「億」做計算單位的會員，佐以 IT新科技的威力，使它聚集了史上最大社群，創造出獨特的商業模式，它的經營心法和老莊精神還真有那麽一點契合呢！《Google會怎麽做？》裡有段呼籲「了解你是誰」的文字，值得摘錄下來，請

出版同行一起省思﹕「你也該自問﹕我是在販賣知識，還是販賣資料？我是一家社群

公司，還是一個平台、一個網絡？我的價值到底在哪裡？收入從何而來？要記住：價值和收入有可能來自不同地方﹔收入可能是從另外一個門進來。此時，你若是無法清楚定位，就危險了。」＊註 16

從以上的敍述，你了解你是誰了嗎？我必須說：難啊！（假如我有答案，早寫下來了。）眼前，有個範例似可做為參考的樣板：盛大文學。「盛大文學」是華文出版中，率先勇於和U時代接軌，於日積月累中發展出

的新商業模式，可肯定的說，它也是少數對自己定位清楚的內容產業經營者。它在U世界創設平台，成了華文原創內容的最大聚集地。根據「網易科技訊」報導：「成立於 2008年 7月的『盛大文學有限公司』

（ http://www.snda.com/cn/GOL/SDL.html ） 旗下擁有『起點中文網』、『晉江原創網』、『紅袖添香』最領先的原創文學網站，佔據國內原創文學市場份額的 80%以上。該公司專注於營運文學版權，為電子付費閱讀、線下出版、電影、遊戲、動畫等提供有版權的內容。目前擁有日發佈量超過 4,000萬字，擁有 30萬部以上的原創小說版

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權，並簽有中國最有商業價值的近萬名作家的全版權。」早期的「盛大」在傳統出版輕忽的心態下，迅速竄起，如今更是來勢汹汹，

宣稱和十家出版社合作，讀者不必前往書店，就可以直接通過手機瀏覽這些出版社的正版圖書。還宣佈與「卓望科技」合作舉辦首屆「3G手機原創小說大展」的活動，以一字千元（RMB）的高額版權金，徵集手機小說創意，擬打造中國第一批手機小說家。＊註 17

從現在看來，盛大和傳統主流出版仍屬井水與河水，但再下一步，盛大向左向右向上向下、向全領域滲入，傳統主流出版還有招架之力嗎？過去的日子裡，傳統出版沒有在第一時間創建出亞馬遜模式的通路平台，

錯失第一次良機﹔繼而沒有創建似盛大文學模式的內容原創平台，錯失第二次良機﹔現在，在更趨成熟的、無所不在的網路世界，「雲端運算」又再一次將大家拉回起跑線，我們還有機會嗎？野心勃勃的「盛大」，它的意圖，或許是想成為未來「雲端運算」中、最大的中文內容產業供應者與管理者。傳統出版做不來的事，對他們而言，駕輕就熟，只舉手之勞而已。所以啊，光把內容數位化不等同U化，那是遠遠不夠的。請大家一定要認清現實﹕挑戰來自全新的定位、重鑄的產業鏈、新的組織結

構、經營的新思維以及找到新盈利模式。從紙本書是不是只剩下 1826天，談到未來雲端中文內容產業誰屬，背後自

有脈絡相繫，由於牽涉的因素太過龎雜，我沒能力「擊破」，取出答案。這封信的目的，旨在提醒，外在的大情勢，確實似何飛鵬所言：時間不多了。當手機、電子書閱讀器、小筆電「聚合」 （converging）為一；當電子書閱讀

器成了成熟產品（成本低亷到可免費搭配贈送）；當紙本書無利可圖時──朋友們！我們可能就是人類紙媒介的末代工作者。祝福大家

浩正 2009/6/30

──────────────────────────────────＊註 1：參閱 bipym的博文＜電子圖書、閱讀器、電子出版、Book2.0──曾經的電子出版夢＞（http://hi.baidu.com/bipym/blog/item/c0408344cabb7e4a510ffed9.html 或 http://www.epuber.com/?p=4285），發表於2008-08-21。

＊註 2：引自《商業周刋》第 1126期（2009/6/24出刋）何飛鵬專欄「商場自慢塾」＜最後的五年＞，見p.18。

＊註 3：參閱小林一博著《出版大崩壞？！》（2001/10初版），p.170-171及 257。＊註 4：參閱 2009/6/21《聯合報》記者陳宛茜報導＜20年後，電子書取代紙本書＞。＊註 5：同註 2。＊註 6：參閱《非凡新聞周刊》第 167期（2009/6/28出刋）李文娟「總編輯的話」＜閱讀大未來＞，見

p.8。＊註 7：同註 6。在這一波飛撲而來的滔天巨浪中，台灣還能做什麽？李文娟總編輯去請教了製造

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Kindle、並囊括全世界九成電子書閱讀器的台灣廠商「元太科技」董事長劉思誠。劉董事長告訴她：元太技術絕對領先，要做出『會說話、能劃重點、能觸控、能查字典、能翻譯』的電子書閱讀器都沒問題，但像亞馬遜這樣強勢、能出面整合中文電子書平台的出版商在哪裡？其次，他們可以做出「電子書包」，以最優惠價格供應國家。李文娟指出兩個要穴﹕一是台灣出版社還不肯正視現實（或財力不足以發動改革）﹔一是政府教育機構寧可耗費12億台幣去做空洞的「台灣有品運動」，却不肯實事求是贊助「電子書包」徹底推行到九年義務教育環節之中，以全面性「閱讀」來提昇學生的氣質，那才叫「有品」。李文娟總編輯的話，說得真對。

＊註 8：參閱《中國周刋》記者陳遠的報導，引文出自「數字出版在線」（http://www.epuber.com/?

p=4242）＜中國出版業破冰＞。＊註 9：《正中書局》即是例子。2001年中，我曾應《正中書局》總經理單小琳之邀，擔任出版顧問。《正中書局》是國民黨黨營事業，聽公司資深人員說，在國民黨執政早期，所有教科書印製與分配等利益均由其一手掌控。最風光時，單月發單薪，雙月發雙薪，遇重大節慶，獎金之豐厚，令人咋舌。但隨著在野力量崛起，咄咄逼人，《正中書局》原先擁有的書市版圖逐一喪失，長期酬庸式的人事佈局，終至使它失掉競爭力。單小琳雖力圖振作，可惜時不我予，延至 2003年，難逃亷讓的命運。

＊註 10：同註 2。＊註 11：見《數位時代》第 179期（2009/4/1出刋），歐姆．邁力克（Om Malik）專欄＜亞馬遜電子書

帝國來了！＞，見 p.22。＊註 12：參閱「數字出版在線」＜傑夫．貝佐斯在Disruptive by Design大會＞

（http://www.epuber.com/?p=4238）。＊註 13：參閱「數字出版在線」＜貝佐斯喜歡簡單：KindleBooks和 Readers相互獨立，是兩門生

意＞（http://www.epuber.com/?p=4249）。＊註 14：《Google會怎麽做？》/賈維斯（Jeff Jarvis）著/龎文真、林麗冠譯（天下文化出版/2009/4/30第一次

印行），第 11章＜媒體業/擁抱連結經濟＞，p.185。＊註 15：同註 14，第 6章＜新的商業現實/收入可能從另一個門流進來＞，p.104-105。＊註 16：同註 14，p.106。＊註 17：見 2009/6/29的 PChome新聞＜盛大文學將與十大出版社合作推出手機正版圖書＞

（http://news.pchome.com.tw/science/cnyes/20090629/index-12462637881555009005.html）。

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【寫給編輯人的信 51 】

抉擇：恆星或流星？──應該「經營時間」還是「經營機會」？／我的困惑（1）

親愛的朋友：出版是低門檻的產業，只要有意願，一抬脚就跨入了。它可以做得極簡，一個人便可隨意開張﹔也可以百人、千人齊聚，成龎然大

物。兩端看似矛盾，實際上並行不悖；信仰者各有胸懷，也各有活法，無所謂是非對錯。在我認識的各式各樣編輯高手之中，有些人認為出版應回歸素樸，毋需高

懸理論來強作解人，而出書的目的，無非尋回閱讀的原始樂趣罷了，搞得太繁瑣，反而忘了區區初衷；也有人認為，書既然需要市場才能生存，自然有讀者

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（客户）、有行銷、有策略、有競爭……由此衍生「經營」的問題。一涉及經營，所有企管知識，就像套在孫悟空頭上的緊箍兒，全進入出版領域的深層裡頭了。身處出版核心地位的編輯，很快就會發覺自己徘徊在十字路口：一邊是做

好「守門人」的篩選工作，挑選出最佳、最多讀者的作品，捨此之外，似乎都是次要之事；另一邊則是學習承擔更大責任，以公司整體發展、存亡為己任。因此，往左看，「找到世上每一本『能賣的好書』來出版」，似是編輯的天職；

而往右看，怎麽創建出能發揮己長，步向發展大道的組織平台，也是一個重大課題。兩種發展，常因個性不同（傾向於「任事」或傾向於「成事」），有時同一方向，有時背道而馳；因限於篇幅，我們先談談「守門人」角色──歸根結柢，學習如何「找到暢銷好書」，應是編輯首要修練的功課。如何才能學會找到暢銷好書的本領？──言人人殊。有人善於運用人脈，深信「名家作品，必屬佳構」，不惜成本，爭取名人之

作，經之營之﹔有人善於尋找話題，認為議題至上，找到好議題，就找到好市場；有人從古籍入手，賦予時代意義，再展新局﹔有人從國外引進，他山之石必可攻錯；有人喜歡發掘新人，同時經營現在與未來……，總而言之，條條道路通暢銷，能暢銷的書可能來自每一個角落。可是，「暢銷書」與「暢銷好書」，兩者不一定劃上等號。我們常常看到批判

暢銷書的文章，認為暢銷書不等於好書，只追求暢銷書，很容易誤導了閱讀方向，將出版引到流行與時髦的檔次；而對書店設立「暢銷書排行榜」，更是不可原諒的舉措，是屈服於市場、屈服於市井口味，將出版崇高使命丟棄一旁了。這些人認為只有推出「暢銷好書」，才是編輯的終極使命。你看！光就「暢銷書」與「暢銷好書」孰是孰非，兩造人馬，各執一端，即可

吵得沒完沒了。然，持平之論，不管是前者或後者，均得之不易。日本出版名人小林一博就認為，「出版業本來就有強烈的賭博性，很多新血

（編輯）都抱著『一擊中的』的心態」，結果是「原本以為會暢銷的書，結果竟然沒人要買」，使得「每一本書的出版，都成了一項冒險，一種賭注」。＊註 1

出版過很多動輒百萬冊暢銷書的知名出版人俞曉群先生，在他自己的書裡，虔誠告白「真正主流的暢銷書，往往是在無法預知的情況下產生的」。他說：

記得 2002年《幾米繪本》暢銷時，我也被巨大的印數嚇了一跳，一面安排工廠趕緊加印，一面接聽記者的採訪電話。記者問：「你怎麽知道幾米會暢銷？」我無言以對，只好說：「蒙的。」＊註 2

他們的話，我信一半。305

不信的那一半，是因為若是全信了，怎麽解釋成功的編輯「為什麼成功」？為什麽成功的總是他？所以啊，俞先生說「蒙的」，便謙虛的顯得有點兒矯情了。想想看，幸運若

始終眷顧，其中必有可玩味之處＊註 3。他們建立事功的奥秘既不便透露，相關院系似可納入專業研討，予以深剖細解，以造福後繼之人。對投身出版大業的廣大編輯人而言，「暢銷書」是凝在心頭、丟棄不了的情

結。但放眼芸芸眾「編」，能有幾人得登「名編」殿堂？我還記得剛加入編輯行列（約 1970年代），眼見隱地的「爾雅出版社」預約王鼎鈞和琦君的書，動不動 6,000冊起跳；上市之後，每家書店門口的平台上，堆的全是他們的書，那股排山倒海的氣勢啊，驚人之至！很快的，我從隱地和其他傑出的同事身上，了解自己不可能超越他們──無論人脈、經驗、能力等等，都瞠乎其後，我若跟著亦步亦趨，將永遠找不到自己的價值。既然樣樣不如人，要靠什麼能耐在這行謀生？有一天，我終於想通了。第一，必須誠實面對真相。既知不足，就應尋找彌

補之策。第二，我相信路是人走出來的。在已經是路的「路」，若是擠不上去或擠了上去却只能隨波逐流，失去自我，那麽只好去找地圖上標示荒野之處（沒有競爭者），拿起工具「逢山開路，遇水架橋」了。然而，到了荒野，舉目望去，問題不但沒有解決，反正增多了。這就是我參加「楓城出版社」時遇到的狀况，感謝老天，我邊做邊學、步履

蹣跚地走了過來＊註 4。在永不間歇的學習途中，我體悟到在那種環境裡，冒出來的「暢銷書」和我

的緣份有限，必須另起爐灶，才有生存機會。誠如何飛鵬說的，「暢銷書，是老天爺賞飯吃」，那麼，除了「暢銷書」，還有什麽是編輯可以創造新價值的地方當時，找到一個概念：長銷書。我們發現在書市，不論時地，有一種書始終佔著書架，歷久不衰。仔細分析

可歸諸於「經典」與「類經典」，幾乎都屬於「公共財」，它們不受流行口味變化的影響，在書市角隅默默佇立。它們銷量不大，但積久成多，收成豐厚，反而長命百歲，這類型的書，我們稱之謂「永不落架的書」。這就形成與「暢銷書」相反的思考方向。我們發現「暢銷書」固編輯之所欲也，

然「永不落架的書」才是我們真正嚮往的原鄉。編輯在汰選出版書籍時，不就是看出手中內容的不凡之處才積極付梓？若

是泛泛之作，早已束之高閣或退回原主了。所以啊！每一個編輯對親手處理的書，一開始都持著「某類型的經典作」的

尊崇之心，送上書市的，我們把新書的完整生命期，稱之謂「經典化的過程」。然而，在「經典化的過程」中，有多少書經得起考驗？我們可以這麽問：光是台灣一地，年出書量達四萬冊，一年之後，還有多

306

少書活在書市？五年以後呢？十年以後呢？三十年以後呢？順著這脈絡想下去，做編輯的難免驚出一身冷汗。可不！我們數以萬計的編

輯，不捨晝夜努力的成果竟然如此經不起時間的錘練，絕大部份的書，有的連燦爛一閃的機會都沒，便化為時間深積層裡的養份了。從這結局往前推想，心裡立即生出疑惑﹕──「長銷書」與「暢銷書」熟重？──我們希望創製的產品是「恒星」還是「流星」？──我們是「經營時間」還是「經營機會」的人？──那一種才是編輯至愛？疑惑既生，困擾已成，我至今不得正解。從我編輯生涯所見所聞來說，各執一端者，都有成功及失敗的例子。歸結眾

因，仍可以一字解之，曰「適」。先了解自己的性向，再決定去「經營時間」還是「經營機會」，背逆了性向，恐怕反而一事無成。我自己則選擇了前者。我在以前的信內一再重覆的編輯心法是「做別人忽略做的、做別人不敢做的、

做別人不能做的、做別人已經做而做不好的」。這四條小原則，恰巧和流行與時髦格格不入。經由書系（利基）的誕生，替「經營時間」拓展出廣大的空域，將缺點變成優點；我們也在書系經驗的累積中，知道如何在時間的洪流學習「經營概念」「經營領域」「經營書系」「經營作家」，所有想法像麻花卷兒，互纏互繞，難分彼此了。以上內容完成於去年年底，我一直想把個人的困惑提出來請益。可是，重新

整理舊文到這裡，心中忽生恍惚，強烈感受到一個傳統編輯的想法是如此不合時宜。在U出版時代，內容將長居雲端，永垂不朽，哪還需要喋喋不休地以舊思維看新時代？當年，我們用自以為是的方法勇闖天下，而今新時代應當用新時代的方法

縱橫雲端。他們的抉擇，絕非「恒星」或「流星」的二擇一，而是另有一套我們無法理解的競爭規則來主宰世事。因有瑣事待辦，打亂了原訂的計劃，《編輯力初探 1.0 》 不得不暫告結束 。從

2004年 1月迄今，緣於大家的愛護與鼓勵，寫下近三十萬字的篇幅；至於後續的信，只好有待良緣了。我不是作家，所以懇請大家千萬別以作家的高度檢視這些文字，它是不及

格的。這裡記錄的祇是一個半路加入編輯行列的生手、一路走來的學習歷程，點點滴滴，難盡心意。我唯一要求自已做到的是平實兩字而已。同時，我再次聲明，放棄這些文字所有權利。意思是說，任何人毋需我同意，可以隨心所欲處理《編輯力初探 1.0》所有內容。六年了，書寫讓我每天的日子都過得充實而美滿。作家陳芳明有句話，直說

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到我心坎裡，他說﹕「對無情時間的僅有報復手段，無非是訴諸書寫。書寫可以創造凝固的空間，抵住水流般不斷消逝的時間。」＊註 5

人生至此，盡是美好；而在這段行程上，我們邂逅，有你相伴，真好。浩正 2009/7/17

──────────────────────────────────＊註 1：參閱《出版大崩壞？！》/小林一博著/陳惠莉．蔣千岺譯（尖端出版社/2001/10出版），見

p.65、266、286。＊註 2：參閱《一面追風，一面追問》/俞曉群著（網路與書/2008/7月出版），見 p.181-185＜暢銷書：一

面追風，一面追問》。＊註 3：俞曉群先生還是非常慷慨的。他猶如春蠶吐絲般、毫不藏私地暢述做書的獨門秘訣。他在

＜不才獨鍾出心裁＞中透露了部份﹕「我做編輯工作，最喜歡『出奇』，雖然未必致勝，卻常常可以揚長避短，創造取勝的機會。……思來想去，自覺只有平中見奇、變中取巧最有突破的可能。也許有人說這是小家子氣，但《孫子‧兵勢》中卻寫道：「故善出奇者，無窮如天地，不盡如江河。」可見它是一種大智慧，至於大家小家，卻在個人的悟性了。……總結起來，叢書成功的關鍵是……深則求奇，廣則求新，動則求變。」原文極為精彩，可惜網路上已斷了連結。若想了解中國出版，請讀「俞曉群的博客」（http://xiaoqun5609.blog.tianya.cn/?

idWriter=0&Key=0），閱讀他的文章，確是一場難得的饗宴。＊註 4：請參閱《編輯力初探 1.0》第 42信＜「編輯力」的養成之旅＞，見 p.235。＊註 5：引自 2009/3/2《聯合報》「我的生活秘書」。

【附錄一】

【簡歷】2007/1/1

周浩正，筆名周寧，出生於江南小鎮──南翔 （現在已劃歸上海市） 。九歲時 ， 因戰亂之故，隨母經香港赴台與父親團聚，並在台灣順利完成學業。曾就讀於台北市中正國小、長安國小（與妻子孫志寧均為第一屆畢業生）、師大附中、文山高中、陸軍官校。

1974 年自軍中退役後，由楚戈引薦，得結識 瘂 弦，進「華欣文化事業中心」 從此開啟了他文化工作生涯，直到 2003 年 4 月退休。 近卅年的編輯生涯，停留過的地方不少，計有「洪建全教育文化基金會」、

《書評書目》、「幼獅文化公司」、「僑聯公司《新少年》」、《台灣時報》、《中國時報》 、 《新書月刊》、「時報文化出版公司」、「遠流出版公司」、「正中書局」等十幾個地方 。 其間，也曾與友朋合資創辦「楓城出版社」「長鯨出版社」和「實學社」。在職場上，他從最基層的編輯開始歷練，一路走來，跌跌撞撞──曾經做

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過出版社的叢書編輯、報紙副刊及雜誌主編﹔由編輯、主編、總編輯、顧問等不一而足。至於他這一生究竟有些什麼經驗教訓，能寫的，他已全寫入《編輯力初探1.0 ／寫給編輯人的信》裡了。

1941．出生於江蘇省嘉定縣南翔鎮（現已劃歸上海市）。1949．因戰亂，隨父母遷台，就讀於台北中正國小。1970．結婚（妻孫志寧，時甫自美學成返國，任教於中興大學昆研所）。1974．自軍中（少校軍階）退伍。．「華欣文化事業中心」編輯。．出版《成長的極限》（Dennis Meadows著／孫志寧、周浩正譯／幼獅文化公司出版）。

1975．「洪建全教育文化基金會」暨「書評書目」編輯。．加入新竹「楓城書店」，成立「楓城出版社」，擔任主編。

1976．出版文學評論集《橄欖樹》（書評書目出版）。．應瘂弦之邀，成為「幼獅文化中心」編輯，與孫小英、朱榮智、詹宏志、劉嵩等人共同籌備《幼獅少年》雜誌創刊事宜。

1977．應唐達聰之邀，參與《王子半月刊》的改版工程。．成立「長鯨出版社」（「遠景」沈登恩曾於初期投資）。．創辦文學雜誌《小說新潮》（雙月刊，沈登恩出資支持）。

1979．籌備《新少年》創刊（僑聯建設經營）。1980．《台灣時報》副刊主編（高信疆、蘇墱基、季季推薦）。1981．編選《飛揚的一代》（九歌出版社出版）。1982．因詹宏志引薦，任《中國時報》（美洲版）副總編輯，負責副刊籌

劃工作。1983．《新書月刊》總編輯（蘇墱基推薦）。．主編《七十一年短篇小說選》（爾雅出版社出版）。

1985．應張武順邀請，出任「時報文化出版公司」副總經理兼總編輯。1986．「遠流出版公司」總編輯（詹宏志推薦）。1991．主編《七十九年短篇小說選》（爾雅出版社出版）。1993．「遠流出版公司」出版總監。1994．被金石堂書店《出版情報》選為 1993年出版界「年度風雲人物」。．與郭泰等十餘人成立「實學社」。

1995．設立「羅貫中歷史小說創作獎」（首獎獎金新台幣 100萬元），第一屆徵文活動正式起跑。

2001．「實學社」併入「遠流出版公司」。．出任「正中書局」顧問（楊茂秀推薦予單小琳總經理）。

2003．退休。309

2004．開始撰寫＜給編輯人的信＞，發表於陳穎青的「老貓學出版」網站）http://b-oo-k.net/blog/）。

2005．＜給編輯人的信＞得 29篇，編成《編輯力初探 1.0／寫給編輯人的信》數位檔，張貼於「聯合數位閱讀網」（http://reading.udn.com）及「圖文閱讀網」（http://www.ebook.com.tw），供上網者免費下載。並正由台灣「博達版權公司」的官方網站陸續刊出（http://

www.bardonchinese.com/left.html）。2006．《編輯力初探 1.0》今年寫到第 31封，文經社將 1-31信內容打散

重組，以《編輯道》做書名，於 12月初出版。2007．《編輯力初探 1.0》續寫至 34篇。2008．3月，北京「金城出版社」朱策英先生根據前 34信內容，整理成

《優秀編輯的四門必修課》出版。．4月，發表＜再見，貓友們！＞，結束《編輯力初探 1.0》在「老貓學出版」貼出。．《編輯力初探 1.0》續寫至第 45篇。

2009．《編輯力初探 1.0》續寫至第 49篇。

【附錄二】《出版情報》／人物介紹

一個沒有軍階的將軍●綜論周浩正／羅澄淵

周浩正，現任遠流出版公司出版總監，一個很難描述的人。當選金石堂＜出版情報＞一九九三年度風雲人物的消息傳開後，很多人的

反應夾雜著「早該是他」及「怎會是他」的兩極看法，一方面肯定他在出版界的資歷與成就；另外，又有說不出的疑惑：他有這麼重要嗎？在進行專訪之前，筆者曾試圖搜集報章雜誌之訪問資料，赫然發現近十年

來，關於他的訪問平均不超過兩百字，次數屈指可算；除此之外，廣播、電視、演講紀錄掛零；其開闢、掌管的路線與叢書，幾乎不懸掛「策劃／主編：周浩正」之名。這是一件有趣的事，以台灣各傳媒間交感互動頻繁的現象，加上一個擁有二十年工作經驗，歷任兩家報紙副刊、五家出版社、六家雜誌，分別扮演創

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辦者、改革者、策動者與拓疆者等重量級角色的人，他極易成為媒體競相追逐的人而取得發言權。顯然，周浩正逆勢而行，嚴格執行其獨特的人生觀與工作哲學使自己隱形消音；他希望陌生讀者從他規劃出版的書籍中獲益，卻不企求有人記得「周浩正是誰」？面對這個謎樣的「風雲人物」，我們不禁好奇：他是什麼人？做了什麼事？他如何做？

■ 那個刻鋼板的少年時間回到民國四十年代，從台北市一間簡陋民宅流出微弱光影，暈黃燈下，

一個十四歲少年正專心凝神刻著鋼板，渾然遺忘翻天覆地的大時代變局加諸家庭與個人的災厄。他與同年孩童一樣，自解事起即充溢戰敗、撤退、逃亡、貧困記憶。雖然多年以後，他以自嘲口吻訴說生平第一次「出國旅行」是八歲那年自上海渡海來台；然而我們依舊不忍想像做為戰爭孩童的這群人，如何度過童年與少年？也許他已習慣從門戶殷實淪為一無所有的家庭裡待罪羔羊的長子命運；他給自己的第一條誓約，可能不是成就聖賢偉業，而是長大以後再也不要忍受拿手錶、扛棉被上當鋪的屈辱與悲哀。如果還有第二條──當他罹患急性肋膜炎命在垂危，他那嚐盡苦楚的母親

愧疚地說：「浩正，家裡真的沒錢了，這是最後一次帶你看醫生，活不活得下來就看你的造化！」──第二條是：活，活下來。直到如今，當他慨然論述某條路線佈局之道與首批書的戰役時，仍會以剛

毅的神情吐出一句話：「活下來，才有希望！」沒有人知道站在背後的命運之神，會以何種手段雕鑿這個小孩，他有沒有

能耐破繭而出，劈下半壁江山？時間彷彿靜止，眾聲沉寂，他專注地沉浸在自己的世界，充滿好奇、警敏，並且興起馳騁的渴望。就讀師大附中初中部，他開始展露文藝才華與對知識的渴慕，在校作文成績名列前矛，甚至後來就讀文山高中時，亦曾獲全省作文比賽第二名。他刻鋼板的理由與家計無關，那是個神奇光點，不知何時潛入坎坷少年的腦海，隱隱發亮。他突發奇想：為什麼沒有人辦雜誌給我們少年看？少年周浩正決定辦雜誌，發行對象為班上同學，他得意洋洋取名《少年筆

耕》，轉載報章、書籍精采作品，兼自撰文章，繕刻鋼板，雜誌終於轟轟烈烈地創刊了，由於財力不繼，創刊號也成為停刊號。剩下的夢想種子並未枯死，他等著，有一天要敲開命運的大門。

■ 台北街頭，一個謀職的退伍軍人

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民國六十三年，台北市仍聽得到叫賣山東大饅頭的腳踏車鈴聲，在深巷曲弄

叮叮噹噹地響著，以陸軍少校階級退伍的周浩正已經三十三歲。高中畢業後，在強烈愛國意識驅動下，選擇進入陸軍官校，隨後服軍職十年；六十三年，他重新思考自己的未來，毅然決定轉職。當時，他已結婚四年，妻子孫志寧自美取得博士學位任教於中興大學昆蟲系，除了夫妻鶼鰈情深，只剩家徒四壁，兩袖清風。在這種背景下，放棄軍中資歷將自己的命運作一百八十度大翻轉，需要非常人之勇氣與膽量。三十三歲的陸軍少校拎著小包袱坐上往台北的火車，又是一個無限遼闊的未知交給赤手空拳的周浩正，他不知道會在哪裡紮根？但他充滿感激，擁有一個兼具智慧與剛毅的妻子做他的銅牆鐵壁，那是幸運之神唯一且終生的恩賜。人會跨入哪一行，常跟成長過程之發韌與延續有關。鋼板雜誌夢結束後，進入軍中的周浩正並未斷絕其藝文傾向，除了大量閱

讀──他一直擁有驚人的胃納，雜食兼全食型的閱讀癖，使他累積千奇百怪的知識，削銳思考力也遼闊了視野。另外他與頗負精英盛名的成功大學「西格瑪社」成員林蒼生、姜渝生及相識甚早的郭承豐、李南衡……等人共同交集一段六十年代的青澀歲月，他們思辯新知、藝文薈萃的友誼，於《草原》雜誌創辦時是一個高峰。在所參與的眾人臉譜裡，不難看到理平頭、穿軍服、兼蓄文武的青年周浩正，因限於身份，只能在旁冷觀。我們有理由揣測，他在少年時期的夢想種子，很可能偷偷隱藏在這群充滿

原創能量的精英所澆灌的沃壤裡，萌發綠芽；由此推斷，周浩正不顧三十三歲「高齡」脫下戎裝轉戰文化疆場，決不是莽撞之舉，為了實驗一個長住於心的大夢，他是有備而來的。因此，當名詩人瘂弦先生引薦他到「華欣文化事業中心」從基層編輯做起，

周浩正欣然答應，雖然服務時間甚短，但他至今念念不忘第一個拉拔他入行的恩人。隨後經瘂弦與「書評書目」總編輯隱地先生推薦，進「洪健全教育文化基金會」負責「洪健全兒童文學創作獎」出版事宜，並加入《書評書目》雜誌編輯之列這是他第一次有機會接觸一本雜誌，意義重大。他回憶當年，自知改行較遲、學歷不高、欠缺經驗，所以加倍進行磨練。深諳練兵之道的周浩正，操練自己的方式可能嚴苛到不近情理，這種自我批判、不斷改造的性格，加上貫徹到底的意志力，是使他能夠異軍突起的主因，在《書評書目》後期，他也出資參與「楓城出版社」創辦，陸續出版卡夫卡、卡繆及史作檉、吳晟等人的作品。短短一年半，他從一無所知的退伍軍人，快速進入出版戰場闖蕩，其企圖心與爆破能量不容小覷。而主持「楓城」的編務工作，則體現了他性格雛型，對一個受過軍事訓練，懂得研判全局、標的精確、行動積極的人而言，他表現在工作上決不是散兵游勇內在條件將使他朝「創格型人物」披荊斬棘。你可能只看到他一個人站在荒草沒脛的出版疆場眺望沉思，你看不到他腦海裡有一支百萬雄兵正在登陸。他天生是個戰將，就看誰得到他。

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■ 創《幼獅少年》「長鯨出版社」《小說新潮》《新少年》民國六十五年，周浩正進「幼獅文化事業公司」負責籌辦《幼獅少年》，這

是一個轉捩點。他常說，在學習途中，非常感謝張默、夏楚、隱地、瘂弦、楚戈的引介與襄助。如果我們還記得那個刻鋼板的少年，即不難想像二十一年後，當他擁有機會主編全國第一本專為少年讀者創辦的雜誌時，不眠不休在短短三個月籌備期內建構一本雜誌的魄力。他廣邀名家撰稿開專欄，策劃專題，並誘導讀者熱烈參與，內容兼具知識性與趣味性。他對雜誌的要求既具體又抽象：「好看」。一本好看的少年雜誌，應該連大人也愛看。他向作家學習，更重要的是向讀者學習，隨時掌握讀者反應，讓雜誌兼蓄

常構與變貌，形成可預期又不可捉模的激盪磁場。幼獅時期使他學到整合的經驗慎密思考而漸漸建立起自己的編輯理論。他自稱是個一面做、一面思考的人，性格中機變矯捷的部分使他常有突發創意，因此指導理論與編輯技術形成辯証互動。他為了求好，曾經數易落版單，反覆研判內容間的重量比例與節奏感，當清晨的微光流入空蕩的辦公室，他疲乏地躺在辦公桌上小睡，他知道，他又贏了。從《幼獅少年》建立信心後，積極展開下一波火線行動，先後參與《王子》半

月刊改革、創立「長鯨出版社」 （初期與遠景出版社沈登恩合辦後獨資）、創辦《小說新潮》雜誌（沈登恩支持）及《新少年》。值得一提是《小說新潮》，立意開放園地讓各種類型的優秀作品有機會發表

不論黨派、觀點，就作品論作品，除了介紹成名作家（如製作「王禎和」專輯），亦極力鼓勵新秀。從這裡可以看出周浩正的編輯視野：1.包容度高；2.開發類型作品；3.培育新人。他認為一個好的編輯應該降低「排他性」，才能吸納各路英雄豪傑。

「長鯨出版社」陸續推出《希臘左巴》、《奧義書》、《鄧肯自傳》、《野草莓》、《查拉圖斯特拉如是說》等高質量作品，後因財力、人力不足而停業。他歸咎原因在於對出版不夠理解，這次挫敗使他嚴肅自省：「什麼是出版？」逐一思索社會環境、讀者需求、資源條件、人才配備、產品規劃的連動關係，研究其他出版社成功與失敗之共性，發現從「編輯人」蛻變為「出版人」需要更大的改造；他開始注意總體策略與個別戰役的重要，而行銷實力更是致勝關鍵。

這些都是民國六十七年前後的事，他自我解嘲地說：「看來我是幫別人賺錢的命！」

■ 主編：《台灣時報》副刊、《美洲版中國時報》副刊創：《新書月刊》

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六十八年進《台灣時報》負責改版副刊，周浩正首先問自己一個問題：「1等於多少？」如果「1」意謂「整體」則有以下幾種可能：1＝1天，1＝1週，1＝12個月……，不同的切割手法將影響內容規劃與整

體節奏，他思考報紙媒體之優缺點，決定切出「1等於 12」，以「主題月」為編輯單位；同時，期許副刊帶有反映時代與社會變遷之功能，除了設計性強的主題內容如：科幻月、小說擂台、電影月……，亦加強多元化專欄及社會生活議題。透過對副刊的自我指導理論與實踐，「台時副刊」展現的生機淋漓，備受矚目。不論雜誌、副刊，周浩正具備一股燎原式活力，他的「多核心編輯技巧」體現了規劃性、策動性、實驗性、結合性、自我宣傳性、現實性等火力，他常掛在嘴邊的一句話：「必須創造被利用的價值。」意謂著自動踢開副刊大門，讓四面八方的能量蜂擁而至。這些經驗的累積，在執掌《中國時報》（美洲版）副刊時更臻高峰，他重新

定位為：一本擁有三十一頁的文學雜誌（月刊），他翻新編輯技巧與內容，獲致不俗的效果。不久，他應邀參與創辦於七十一年的《新書月刊》負責編務，這本雜誌乃由

《傳記文學》負責人劉紹唐先生斥資支持，約二十家出版社贊助。又是一次從無生有的拓殖行動，周浩正以報導性、活動性、書評性、參與性、延展性定位這本跟出版、資訊、閱讀息息相關的雜誌。雖然校長兼撞鐘，他仍然策劃了年度十大新聞十大好書、新書發表會……等強勢活動，身受出版界、藝文界與讀者矚目。而舉凡跟作家、出版、通路、閱讀等相關項目，全納入雜誌內容，其活躍的程度令人印象深刻。由此可知，周浩正習慣把每一份工作當作「新戰場」，重新縱覽全局、研擬

戰略、推演戰術，他每次出擊，就像面對生死關鍵的軍人：活或陣亡。顯然，他厭惡陣亡。

■ 出版時期：「時報文化」「遠流」民國七十三年進入「時報文化出版公司」擔任副總經理兼製作部經理，此時

他離出道已有十年。一個編輯人、出版人的成就是用每天在火線上搏命換來的，七十四年耶誕夜，他留在台北撰寫「時報出版公司發展策略分析」，這份文件整理了他對八零年代出版現況的觀察與前瞻，進而提出的因應之道。他寫道：「從『指導理念』來看，我們所憑持的是『無人地帶』的開發。在競爭力最小的

區域，拓展出自己專屬的領域。做別人不敢做；做別人不能做的；做別人已經做而做不好的。」而在「實施方案」項，他劃分出「力場中心的心臟地區」與「力場邊緣的外圍

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地區」，採雙區並進。他準備打出版仗了。然而，因緣錯綜，他旋即離開「時報文化」，周浩正帶著已經淬磨鋒利的

「出版腦」來到「遠流」──如果不曾剖解周浩正半生的闢路行旅，很少人能當下指認這個揹著小包袱、一身布衣的中年退伍軍人，他是「草」還是「寶」？「我到遠流七年了，是這一生中待得最久的工作場域，如果我對出版界有些

微貢獻，是在遠流完成的！我在這裡獲得實踐的機會，使自己的觀念不斷突破，獲得成長。」他說。當時的遠流，在詹宏志提出「無圍牆學校」的出版理想下，充滿精銳與活力

展露了朝大型綜合出版公司發展的企圖。總編輯任內，周浩正陸續開闢七條路線「實戰智慧叢書」、「小說館」、「生活情報源」、「勵志館」、「小說歷史」、「實用歷史」、「大眾讀物」。平均一年一條，累積至今，每條路線的規模以不亞於一家出版社，而各路線執行編輯人數從一至三人不等，這種整體能量的迸發，非常驚人。他認為遠流具備獨特的拓張性結構，允許創意與實驗，加上一流的工作同

仁，盡責認真，使各種夢想都有實現的可能。開闢這些路線並非忽發奇想，背後有其長期累積對社會變貌的觀察，周浩

正舉「實戰智慧叢書」為例，為了達成建立「中國式管理叢書」的夢想，廣泛尋覓具有企業經驗、實務戰績的商界人才成為寫手，經過長期累積，讓讀者分享別人的實戰經驗與智慧。「小說歷史」透過小說了解日本的歷史，尤以「戰國群雄文庫」德川家康、織

田信長、豐臣秀吉……等長篇小說最受矚目。周浩正說：「我們對日本有很深的歷史情結，提起日本，慣於停留在激憤層次。可是，捫心而問，我們對日本了解太少，放眼未來，又無法避免跟日本做更全面的接觸與競爭，因此，若能透過他們的歷史小說，使讀者從中理解其歷史發展的脈絡、民族性格、英雄人物及成敗教訓，讓對日本的了解變成一般性、常識性，這就是我開闢這條路線的動機。」「了解是為競爭做準備，目的在超越！」他說。開闢「實用歷史」是周浩正的經典之作，旨在讓大眾重新跟歷史結合，透過

不同專業背景的作者，以其專業素養做多角度觀照與詮釋，使古為今用，豐富視野與價值。從開發「無人地帶」到攻佔領域，充分體現周浩正的經營頭腦，他時常強調

「經營概念」、「經營路線」、「經營作家」、「經營領域」一體成形的重要，而編、企、宣、銷同步思考，是編輯人必須具備的基礎能力。「現代的出版社，已到了打總體戰的時刻，掌握編務大權於一身的人，必須

具備：1.全局眼光： 也就是『一』的眼界，全局是變動的，涵蓋了對社會環境的

理解、出版特色的掌握、類型消長與本身資源的研判。2.以開發替代競爭： 開發是第一優勢，競爭則是第二義；任何一家出版社

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都只有三種選擇：獨佔、獨大或分食。3.大佈局作戰的魄力： 夢想有多大，未來發展的規模就有多大；每一階段

成長後，能丟掉光榮重新謙虛一次，再拓展一次。他說：『只有個人的極限，沒有出版的極限。』」當被問到目前較大型出版社的下一步是什麼？他以年營業額超過兩億、員工

五十人以上作為界定，這些出版社大多面臨從家族式經營蛻變至企業化經營的掙扎，要「更大規模」或「維持現狀」成為經營者的痛苦抉擇。周浩正認為維持現狀即是落伍，將逐漸自出版戰場的核心淡出，而喪失整個版圖。如果企圖執台灣出版界（甚至華文出版界）之牛耳，誰能快速轉型朝企業化邁進，將決定誰是最有希望的出版社。「人才！人才總路線！」他激越地說：「現在已進入人才爭奪的迫切關頭，

能否以具有規模、組織架構吸納各領域精英，使之發揮長才，就看經營者魄力了！」二十年出版路，對這位秉持軍人本色的風雲人物而言，艱困多於幸運。當筆

者問及自認最主要的優點在哪裡時，他靦腆地笑了笑，說：開發力、忠誠度、自我批判。至今仍住在向某家印刷公司分租來的五坪小房間，房內一床一桌一塑膠櫥，

周浩正的物質生活簡單到不忍卒睹。每週末回台中家，則像儀式般重要，他對家庭的責任感與對妻子的忠誠亦為熟識者敬佩，他可能是碩果僅存、薪水袋悉數繳交太太，每週一固定領取「軍餉」的模範丈夫。周浩正規劃自己的出版生涯到六十歲，當問及未來想致力發展的事項時，

他希望有生之年還有機會把未完成的理想貢獻給社會：開闢更多領域，激發更多類型作家出現。然後，進入雜誌。他的神情幾近虔誠，彷彿在追述大半輩子以來從未消隱的雄心壯志，他說：

希望有機會實現「雜誌王國」的夢想。他仍舊是一個普通人，穿著一襲舊衣，往返於台北與台中之間，你很難描

述他是什麼，因為當你描述時，他已走遠。他是一個沒有軍階的將軍。

──────────────────────────────────

【聽聽他們怎麼說：】⊙王榮文（遠流出版公司董事長）：周先生對出版具獨特的看法，他不願走別人已走過的路，以開創「無人地

帶」的戰略眼光另闢蹊徑，他看問題常從大局著眼，能提出與眾不同的見解。他也擅長用創意結合不同能力的人，產生相輔相成的效益，在此過程中，

使自己成長也使夥伴成長。316

周先生對遠流最大的貢獻是，在有限的條件下，開闢新出版領域，為遠流創造極大的成長與利益。⊙黃驗（《拾穗》雜誌總編輯）：他是一個正直、無私、百分之百投入工作的人。大家對他的成績已有目共睹

我舉兩個例子見其為人。我是他在《台灣時報》副刊時找去當編輯的，有一次，某作家寫信給他，請他盡量刊登稿子，並要他去開個郵撥帳號，以後收到稿費會撥百分之十五酬謝。周先生大怒，認為是對編輯尊嚴的嚴重侮辱，以為編輯不夠專業，才採賄賂手段刊稿。周先生嚴謹把持做人做事原則，從不把工作跟私利結合。他對屬下非常照顧栽培，把自己的人脈資源、工作經驗完全開放出來，跟他

工作很辛苦，但可以獲得極大的成長。當時我猶疑要不要到《自立晚報》主編副刊，詢問他的意見，他明知自己欠

缺人手，卻強迫我去接受更大的挑戰，他認為我到那裡，會有更好的發展，可以說，我是在他一腳踢開的情況下，到《自立晚報》副刊的。周先生待人處事，有很多讓人感動的地方。

⊙李傳理（遠流出版公司專案行銷部經理）：周先生擅於把辯證法用在工作與自我成長上，不斷追求突破。他慣常以自我否定、自我批判做自我檢查，這是他的痛苦，也是極大的快樂

他透過這種方式，激發出別人想像不到的創意。他看事情兼具宏觀與微觀，能從多元角度切入，既見樹又見林。他也具有務實精神，規劃全局之後，更重視具體實踐的執行力，他不是唱高調的人。他是二十四小時思考、全天候工作的人。一方面擁有全職動腦的狂野想像，

常常走在社會前面；在生活上卻保持單純、樸素、規律，最大的愛好是閱讀、看錄影帶，除此之外，不喜交際應酬、旅遊娛樂；他肖蛇，兼具蟒蛇與懶蛇兩極性與周先生一起工作是很寶貴的經驗，我們從天南地北的聊天中，建立工作

默契，他掌握事物本質的能力與詮釋力，均具有豐富的啟發性。他是能量輻射源，更是創意實踐體。

⊙郭泰（作家）周爺的性格值得找專人好好研究，他有勇於創新、勢如破竹的大匠氣概，也

有謙卑、隱忍的一面。以開闢「實用歷史」為例，從概念定位、籌組稿源、行銷策略貫串成形，他常說經營書系是在經營氣、勢、機，終而佔領領域。聽似簡易，其實需要大魄力。他曾借日本作家福光永司的一句話問我：「要怎樣才能把一棵彎曲的樹看成直的？」我頓時被問倒了。

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答案一揭曉，卻很簡單：「彎曲的樹，彎曲的去看，就可看成直的。」他是「多腦合」人物。

⊙老瓊（漫畫家）一個成功的風雲人物當然很精采，至於怎麼個精采？……我還在想。另外，我相信風雲人物背後一定有一個好老婆，在幫他顧前顧後。

⊙詹宏志（遠流出版公司總經理）周先生是我的第一個直屬上司，編輯啟蒙者，實務經驗的師父。民國六十四年，我進入《幼獅少年》擔任美術編輯，看他怎麼從無到有，創

刊一本雜誌。六十五年，到《王子》，看他改革一本已有固定面貌的雜誌，而後「楓城」「長鯨」《小說新潮》，他帶我認識各種作家，在那段時期，我跟他有密切的合作經驗。周先生是一個獨特的編輯家，永遠的非主流與主流之間移動位置的人──

當他做的事情看起來開始有利益出現時，他即離開。他有奇異的特色：1.「無人地帶」的佔領者：能看出讀書生活中的空缺而加以開發，如「長

鯨出版社」出版《奧義書》、《佛心流泉》、《禪之花》……等佛義書；到「遠流」出版《德川家康》等；這些在當時都是邊緣得不得了的書，在他手上卻變成一股力量

2.擅長改變熟悉類型的內容：從商業書下手，卻做出完全不一樣的「實戰智慧叢書」，拓寬局面，讓各種經驗都可以成為「實戰智慧」；而歷史書到他手上，變成具有對照性概念的「實用歷史」。從正統的角度看可能很奇怪，但他的編輯工作迷人之處也在這裡，常拓展出奇異的視野。

3.讀書生活的穿透法：從產品到行銷全面構想，是編輯實踐的典範，一個全程的溝通者。

4.資源運用的策略家：能結合較劣勢的資源創新力量。這麼多年來，他的想像、勇氣、耐性一直保持高質狀況，並且不斷有進境，

他的年齡絲毫沒有阻礙對編輯環境的新理解與突破。他是能夠點石成金的人。──────────────────────────────────【作者註：在採訪每個人對周浩正的看法後，筆者同時問一個趣味問題：周浩正自陸軍少校退伍後轉戰出版，如果請你就他二十年來的成績授以軍階，你會授他什麼階級？】王榮文（認真思索）：「上將！」黃驗（立即反應）：「他一定是將軍級，可以領兵作戰的！」

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李傳理（慢條斯理）：「一個沒有軍階的將軍。」郭泰（大笑）：「授以上將，當之無愧。」老瓊（大笑，思考十分鐘）：「別人是『中將湯』，他是『上將粥』！」詹宏志（沉思二十秒）：「我不曉得以中華民國軍階來講應該算哪一階？就功

能而言，可以交予建軍任務，規劃軍種，部署作戰的那一階。」【周浩正檔案】民國三十年（1941）生，陸軍軍官學校畢業。曾任台灣時報文藝組主任、中

國時報副總編輯、時報出版公司副總經理兼總編輯，與友人合辦過楓城、長鯨出版社，並主編過《幼獅少年》、《小說新潮》、《新書月刊》等各種性質不同的刊物。現任「遠流出版公司」出版總監。民國五十九年與孫志寧結婚，兩人為小學同學，育有一子，另收養三條狗。星座：堅持完美主義的處女座。嗜好：閱讀。最高興的事：回家。最得意的事：娶到孫志寧。口頭禪：我太太說……。最崇拜的偶像：太太。

──原載於 1994年 2 月《出版情報》第 69-70期合刊

【附錄三】汗顏者言──我為什麽放棄《編輯力初探 1.0：寫給編輯人的信》版權？親愛的朋友﹕日子在慵懶中飛逝而去，散漫如我，每天渾渾噩噩過活，沒想到在「老貓學

出版」陸續貼出的個人體驗，三年來竟累積了 20萬字，自己看了也為之一驚。這些雜感，本就難登大雅之堂，而忽聞有人願意出版時，一則欣慰，一則羞慚──欣慰的是，多多少少慰藉了小小的虛榮心；羞慚的是，幾乎都是抄、摘的內容我頂多做了些自以為是的詮釋，根本當不起「著作」兩字──硬要說出版，還真難說在出誰的書？所以，去年年厎「文經社」老闆吳榮斌交由社內主編管仁健將我發表於網上

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的 31信整理成《編輯道》一書要求授權時，我一時不知如何應對。考慮再三，仍一本初衷，婉拒了他們的善意，並強調：將《編輯力初探 1.0》整編而成的《編輯道》一書，應屬於文經社和管仁健，跟我無關（要感激的是，書出之後，我請求寄贈兩冊，他們寄了 17本書，讓我得以滿足親友索閱）。這幾年，這些信在「老貓學出版」刊載時，最令我感動的是來自華東師範大

學出版社的莊曉明先生、河南大學「編輯出版人沙龍」網站的靳開川先生以及北京「金城出版社」的朱策英（朱里克）先生，他們鍥而不捨追踪進展，積極邀約。靳先生還將內容移上網站連載，令我不知如何道謝。今年五月，我和老伴到

了上海，華東師範的莊先生於百忙之中，竭誠招待，關注之情，不言而喻。而北京金城出版的朱先生，更是劍及履及，步步進逼，不讓人有喘息餘地。面對他們我除了感激還是感激，我真正想說的是：不如彼此做個朋友、成全一段「忘年之交」的佳話，至於我寫的那些東西，忘了它吧，它遲早會被時代拋棄，能在網上流傳一時，已經是它的幸運了。緣於朋友的厚愛，我必須再一次坦述立場﹕1.《編輯力初探 1.0：寫給編輯人的信》仍在發展，它會在什麼時候停止，端

視我能工作到什麼時候。2.我完全放棄《編輯力初探 1.0 ：寫給編輯人的信》的版權。意思是說，任何

人都有權「全部」或「局部」取用其內容，自由編輯整理出版。就像我在＜聲明＞中所言：「我何其幸運，得此機遇抄襲了所經歷的時代中，那些了不起的人物的困境、挑戰與克服之道。我頂多是個時代實錄者，僅此而已。」在這背景意義下，我不以為自己該主張版權，猶如有人將《編輯力初探 1.0》編成《編輯道》出版，那是他們的智慧結晶，我願尊重，並遙寄祝福。而事實上，編輯人的編輯智能亦與時俱進，我所記錄的內容，也將在時間

的洪流之中，接受試煉：不合時宜的部份，很快會被淘汰，萬一所記的尚存些許剩餘價值，那是托當事人才智之福，我們才得以浸潤其間。

3.當然，我也擔心有人未經評估、冒失出版而造成損失，所以一再提醒﹕出版賺錢難，賠錢却在一念間。假使不怕賠累，堅持出版，可要當心投資泡湯，可別怪我沒有提醒。總而言之，《編輯力初探 1.0》是無心插柳而成之作，沒有章法、沒有結構，

只是隨興之所至，一不小心積累盈篋。但在「U－出版時代」，它得到網路的滋養而激活了本該急速凋零的生命，超越了原有的侷限，每一思及至此，為之汗顏不已，所以它更加不該化身實體書去追逐一時的生命了。用一句話來概括﹕不值得。它不值得浪費紙張印行，它的最佳歸宿是在虛擬空間悄悄佔些最低成本的

一隅（位元）。在我心目中，它的生命從一開始就以公共財的面貌出現，它屬於願意擁有

它的任何人。320

為了答謝莊、靳、朱諸位先生的厚愛，我衷心建議他們應該大力爭取能代表台灣正統出版實力的扛鼎之作：首先，當然是當今出版大老蘇拾平先生最紅火的新著《文化創意產業的思考

技術──我的 120道出版經營練習題》（如果出版社），凡看過如果總編王思迅先生電子報的讀者，想不動心也難，光是預約即供不應求﹔二是出版界最具影響力的鄭林鐘先生的講座：「好編，要有一套﹕鄭林鐘的

七堂課」（包括順稿、布局、下標、界面、顯像、溝通、突破），聽說開班授課時，班班爆滿，如今不知成書了沒？睿智的編者，不妨快快登門叩問。三是不用我多言介紹的、老貓（陳穎青）在「老貓學出版」上的文章何時結集

了，這將是小百科型式的編輯大書，誰會是那慧眼獨具的編輯大家？敬祝

出版大豐收周浩正謹識 2007/9/16

【附記】1.老貓陳穎青終於結集成書了。我一得知消息，立即上博客來訂購厚達 342頁的《老貓學出版﹕編輯的技藝＆二十年出版經驗完整彙整》、由「時報出版公司」於2007.12.17隆重出版的鉅著。書，沉甸甸的，一如其內容之厚重，雖然已在網上讀過，仍抵不住紙本書的誘惑，又從頭一字一行讀了起來。2.這信當時只發送莊、靳、朱三位先生。（2008/1/12）【附錄四】再見，貓友們！（原刊於「老貓學出版」的「書工社群」：http://b-oo-k.net/tw/Chou/200804-0005）/周浩正親愛的朋友﹕終於到了向各位好朋友道別的時候了。道別的原因很簡單：老了。假使各位了解剛貼在網上《編輯力初探 1.0》第 39

信花了我八個月的時間，就能明白人老的困境：一是注意力難集中，老是分心﹔一是記憶力急急衰退，剛讀的書，轉身即忘﹔一是推論能力出了問題，書寫的句子裡，有補述不完的破綻。

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我必須在尚能控制自我的自由意志下，親手收拾，結束一些事情。我現在的心情是充滿了感激。第一個要道謝的當然是老貓（陳穎青先生），要不是他慈悲為懷，當初收容

我胡謅的編輯經驗張貼於「老貓學出版」網上，我絕不可能積累這麽多封信，而且因老貓在業界龎大的影響力，於 2006年年底，文經社將 1-31信整理成《編輯道》出版；今年三月，北京金城出版社將 1-34信以《優秀編輯的四門必修課》為名出版。雖然我已放棄版權，對成書上市仍不免耿耿於懷，因為這些內容最適合活在虛擬網路，一旦它的觀點老朽過時，自然而然不帶走一片雲彩，消失無踪。若是變身紙本，耗財耗材，還說不定害人虧本，我的罪過就大了。其次，要向讀過這些信的貓友致謝，你們的點閱曾是催促我續寫的力量，

你們肯寬容過氣老編的偏見與成見，我謹在此向大家鞠躬道歉，請允許我輕輕說一聲：「辛苦你們了。」《編輯力初探 1.0》發展迄今，該寫的也寫得差不多了，以後再有新的題材的

可能性不會太大，萬一有人不怕久候，可mail到 chouning@gmail.com索取新信，但因身體日趨虛弱，若無法及時回應，亦請寬諒是幸。話又多了，就此擱筆。敬祝

身體健康，事事如意浩正

2008/4/7

【附 錄五 】 適性經營──訪周浩正談「實用歷史」出版創意／郭泰（刋於《新觀念》雜誌第 54期/1993年/4 月/出版）

新聞出版界的知名老編周浩正，因為勇於創新，點子層出不窮，所以有人稱他為「出版奇兵」；另外，因為他經常跳槽，屢換工作，所以有人說他是「文化浪子」；其實他的朋友們因為欽佩他的才華，都尊稱他一聲「周爺」。他學的是「武」（畢業於陸軍官校），從軍中退伍之後，幹的卻是「文」的。1974年，周浩正卅三歲時，離開十四年軍旅生涯，一頭栽進新聞出版工作。

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從卅三歲到四十五歲的十二年間，他主編過兩份報紙的副刊，辦過五本雜誌，待過五家出版公司，工作的期間短則三、五個月，長則不過一、兩年，業界對他的評語是：肯拚命，不斷創新，能力很強，不過每當做出一些成績時，他不耐重覆自己，又跑去搞新玩意了。

1986年四月，他四十五歲時，應王榮文和詹宏志之邀，進入「遠流出版公司」擔任總編輯之職，到今年三月初卸任為止、近八年期間，由於時間較長，終於結了一樹菓子，充分表現出他的企劃長才。七年來，周浩正為遠流開闢了「實戰智慧」、「How-to」「勵志館」、「生活情報

源」、「小說歷史」 （包括《德川家康》《織田信長》《豐臣秀吉》《武田信玄》等十多部日本歷史小說名著）、「實用歷史」、「大眾讀物」……等書系，可說戰績輝煌；其中「實用歷史」企劃案，是出版界產銷合作無間的經典戰役。

1990年十二月下旬，遠流推出「實用歷史叢書」第一批六本，不到三個月，一版再版，印量迅即超過一萬套（在台灣，一年內能賣出一萬本的書，就是暢銷書）。迄今兩年時間，該書系共出版五十本著作，締造了六十萬冊的驚人銷售量，直到現在，數量仍在逐月、逐季攀昇，甚至引起大陸、日本、韓國等出版界有心人士的注意，主動洽商授權出版事誼。「實用歷史」的構想是如何產生的？該企劃案成功的因素何在呢？周浩正表示，「實用歷史」的構想在他心中醞釀已數年之久，主要來自三個

方面的啟迪：一是源於歷史教科書的枯燥與不足。我們從小唸到大，所讀的歷史教科書，

僅僅粗略介紹歷史發展過程與一般表象，內容枯悶，近乎教條，缺乏對歷史脈動的同情與理解，以及時代人物如何看待他們處境而擬訂出的對策和所採取的一連串的步驟，這些寶貴的經驗，全是奮鬥者的智慧泉源。既然以出版與編輯做為他一生的志業，這個「空隙」未嘗不是天降機遇。再者，是來自日本國家電視台NHK 的啓發。NHK每年都會精心製播一部數

十集的年度歷史大戲，介紹一位歷史人物（德川家康、伊達正宗、武田信玄、織田信長……等），他每每從租來的錄影帶中汲取他們的成長故事所呈現的生存智慧與意志力，看得如癡如醉。日本的歷史教育與民族自信心的建立，就透過這八點檔的全國性電視節目強力放送中，完成了。這些歷史劇的同名小說，也都引人入勝，和我們的歷史小說作家表現手法很不相同，這一方面，是不是可突破的方向？

三是受日本《統領雜誌》的刺激。這本商業雜誌以現代企業經營的知識重新解讀歷史人物和事件，常有意想不到的發現。雜誌編者不但研究日本歷史人物的領導統御術和問題解决力，他們更專注於中國歷史人物──尤其醉心於歷史變局中的英雄豪傑，如諸葛孔明、曹操、劉邦與項羽、唐太宗、成吉思汗……等，往往策劃專輯深入研討，邀請學者專家加入討論，非常用心。他終於領會到「原來啊，歷史可以這樣接近的」。眼看日本人習於從實用角度，把死歷史詮釋成活歷史，我們當然更有條件

323

做得比他們出色，只要觀念開放起來，移開道學束縛，一片新天地就將出現眼前。至於「實用歷史叢書」這個企劃案能得到巨大成果，他歸納為下列因素﹕1.定位清楚：整個書系命名為「實用歷史」，意義非常清楚，使讀者一目了

然，毋須再予解釋，並讓歷史和其他知識領域相互碰撞，產生新的火花，而在「應用」層面上有了不同的面貌。

2.新鮮感﹕雖然歷史書籍一直存在於出版市場，然而以實用的角度匯成一套書系，為首創之舉，讀者感到新鮮好奇。

3.易讀性：破除以往讀者對古文艱澀難解的恐懼，文章變得輕鬆易懂，又與現代知識密切結合，而產生出新的意義。

4.信賴感：整條書系選書嚴謹，無論是翻譯、詮釋或再創造方面，都能維持高品質水平，因而贏得讀者的信賴。

5.稿源充足：因從發想到推出，時間長達近三年之久，在第一波上市前，已累積一年以上稿量，編者可充分掌控書籍的選汰與不同的行銷組合方案。

6.套裝販售：每次以捆綁式組裝（5～8本）販售，使每本書都受到照顧，衝高整個書系的銷售量。

7.善用公司既有資源﹕遠流因出版《中國歷史演義全集》與《柏楊版資冶通鑑》而累積了三萬多個讀者名單，這些歷史愛好者都成了「實用歷史」絕佳的準客户，針對他們寄去DM，效益奇佳，迅即跨過一千多套預約的最低門檻。日後書系本身吸引的新客户，又回饋公司母體。

8.價格策略奏效：一開始先以 909元針對內部客户名單徵求預約，結束之後，再以 999元刋登報紙整版廣告，繼續對外徵求預約，雖然分為兩階段內、外兩種價格預約，實際上若從定價回推，仍有 5～6.5折的優惠，讓讀者滿意，並樂於成為會員，享受更多優惠。

9.廣告資源運用成功：因單本出書，能運用的廣告預算極為有限，但若將預定一年二十多本出書量的廣告預算集中使用，就有充分的廣告費可以支配，將廣告做出節奏和層次，再配合實惠的價格策略，迅速地把潛在讀者聚集起來。

10.產銷一體化：「實用歷史」書系在發想之時，就有了全套的行銷企劃，編輯與行銷密切配合，行銷計劃啓動時，如行雲流水，一氣呵成。

11.移前決勝點：新書在上市之前即回收投資，使書系立於不敗之地。12.連續攻擊：這是出版史上罕見的、連續而緊密的攻擊波，先進行兩階段

的郵購，再趁勝推出店銷﹔第二波出擊時，帶動第一波郵購；第三波出擊時，帶動第一、二波，依此類推，成效宏大，執行行銷企劃的李傳理先生，功不可沒除了上述十二個成功因素之外，周浩正從一體三面的「氣」、「機」、「勢」說

明他經營「實用歷史」的心得。首先，經營書系是在經營一個「氣」。

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什麼是「氣」呢？是指整個企劃案推出之前，內心要有强烈的企圖心與必勝信念，塑造「贏定了」的決心。尤其在獲得初步成功之後，仍需持之以恆，不達目的，絕不鬆手。當第一波預購衝破一千套時，大家像喝了興奮劑，一陣歡呼，認為像這樣的案子，千套已是佳績，應保持利潤，見好即收。但，眼看氣勢未衰仍可求戰，近二個月操盤結果，創造出 4,500套記錄，大獲全勝，也為公司建立了新盈利模式。再者，經營書系是在經營一個「勢」。「實用歷史」推出之後，市場反應熱烈，氣勢銳不可擋，甚至有來不及再版

的感覺，周浩正他們知道「勢」已成形，他們創造出讀者新需求，今後必須慎選書籍組合，維持出版節奏，讓書系之「勢」緜延不斷。第三，經營書系是在經營一個「機」。就出版社而言，開闢書系是何等大事，無疑的，他看出了新的閱讀需求─

─這個無人地帶（領域）還沒出現競爭者。他窺破先機，迅速切入，初試啼聲，即不同凡響。據周浩正告知，他曾接到熱狂的讀者恭賀並鼓勵的電話，讚許他們終於知道如何善待、活用自己的歷史了。「氣」、「機」、「勢」講起來似乎有點「玄」，然而只要稍有企劃經驗的人，一

定可以從中得到啓發。同時，周浩正還提出「適性經營」觀念。何謂「適性經營」？他表示，一個人要生存下去，必須先了解自己、經營自己

適性適時選對發展方向。出版的經營也一樣，必須選擇自己最擅長、最有興趣的領域，在專一的路線上深耕、擴張。根據多年觀察書市，他發現凡是經營出色的出版社，它的出版品與經營者之間，在旨趣上必定完全一致。換言之，他們的出版方向與經營手段，跟經營者契合一體﹔而表現不佳的出版社，常刻意追尋時髦和流行，忽略了自身的優缺點，因而陷於被動，被短期利益所左右。最後的結果是﹕前者生氣勃勃，有理想，有目標，能夠逐步累積成果，建立起自己的出版風格與形象；後者漫無重心，隨波逐流，盲目追求一時的市場與短利，却迷失在一片失去理念的叢林之中。總結的說，一是「適性經營」，一是「逆性經營」，兩方優劣立判。「實用歷

史」即是適性經營的實踐。認識周浩正的人，幾乎都聽過他掛在嘴邊的兩個小故事﹕「三個石匠的故

事」（請參閱《編輯力初探 1.0》第 3信）和「怎樣將彎曲的樹看成直的？」。──怎樣將彎曲的樹看成直的？答案可真簡單：彎曲的樹，彎曲的看，就可看成直的。他說，這一問一答，「適性」的精義，全在其中了。「實用歷史」成功了，但有人提出質疑：這些陳年古籍、老掉牙的故事和人

物，重新問世，不覺得太落伍了嗎？325

周浩正指出，歷史是整個民族智慧與文化的結晶，其中有一部份所記錄的是先民面對各種困難與挑戰時的回應，從他們處置經過及得失的研討中，得到的心得，是彌足珍貴的資料。他認為在尋找歷史真相的過程裡，以全知觀點再佐以現代知識予以新的詮釋，歷史會變得又好看，又有用。訪談時，他的桌上擱著《柏楊版資冶通鑑》剛出版的一期，他拿起書跟我解

釋「歷史之為用」。他正巧讀到西元 548年、南北朝時代史稱「侯景之亂」這段故事，北朝降將侯景舉兵叛變，包圍南朝梁武帝的京城建康。當時各路勤王部隊又包圍了侯景部隊，侯景頓時反成甕中之鼈，從優勢陷入劣勢。聰明的侯景看出勤王軍之間，各懷鬼胎，他利用一次又一次的談判，以權、利為餌，極盡分化之能事，將形勢逆轉，一鼓作氣，攻克建康，餓死梁武帝。周浩正說﹕「從這段歷史中，我們很容易讀出人性對權力的貪婪，為了爭權

奪利，不惜骨肉相殘﹔但我們也讀到活生生的談判學。從歷史實例中，知道為什麽需要談判？因為我吞不了你，你吃不下我──兩邊實力相當嘛！」他分析侯景如何利用談判，肢解勤王大軍，這比教科書還生動有力，假使

有人寫一篇＜侯景談判學：如何化劣勢為優勢？＞一定非常好看。若純以智力來論，軍事將領侯景在歷史洪流留下了他的政治謀略。「實用歷史」要做的就是這類事，以寬宏的胸襟，重新檢視歷史。他認為在五千年的歷史裡，肯定有挖掘不盡的宝藏；日本人老早覬覦這一

塊，而且做得挺不錯的，但歷史畢竟是自己的，自然會有獨特的詮釋。有次，他興冲冲地跟我說：「你知道嗎？這些日子，我簡直被慕容家族迷昏

了，這一家族太了不起，有開國英雄史詩般的故事、有亡國後的復國交響詩，甚至還有中國版的『乞丐王子』。眼看他們從地平線上升起，又眼看他們在如日中天時隕落──歷史如謎，永遠吸引著子子孫孫。」他把故事一五一十講給我聽，我聽得醉了，可惜我不是小說家，否則化入

筆尖，全寫成動人的篇章。兩年來，他最感安慰的，莫過於來自小學生的廻響。有一天，一個小學五年級的小讀者打電話到遠流，指明要總編輯接聽，他

聽到電話那頭稚嫩的男聲：「你們出版的《品人明鏡》 （《世說新語》白話解讀本），好好看哦！老師說，可以自己打電話來說謝謝！」他為了這句話，高興了好幾個星期。五十二歲的周浩正，剛卸下遠流總編輯一職，轉而負責遠流下一階段的雜

誌開發任務，其中一本即是《實用歷史雜誌》，它是否會跟「實用歷史叢書」一樣創造出另一個奇蹟呢？我們拭目以待。【附記】：這篇由老友郭泰寫的訪問（略有增删），距今約有 15年了，許多事已如過

326

眼雲煙；以「實用歷史」而言，我離開遠流之後，它並未如預期繼續發展，在遠流眾多書系中，萎縮得失去重要性，頗生「此一時也，彼一時也」之歎。而今，俱往矣！將這篇稿子抄錄於上，純為紀念一段曾經燦爛的日子，在此列出「實用歷史叢書」一小部份書目，敬請參考：

．曹操爭霸經營史（天、地、人三卷）/陳文德著．中國帝王學/（《貞觀政要》白話版）/吳兢著/葛景春譯．人間孔子/（《孔子家語》白話版）/王肅編/白羅翻譯/解讀．為政三部書/（《三事忠告》白話版）/張養浩著/羅素娟譯．現代帝王學/修己安人的領導哲學/伊藤肇著/東正德譯．三國智典 100/松本一男著/廖為智譯．經世七卷書/治世智典：權書、心書、范子計然、太公陰符書、黃書、武侯新書、黄石公素書白話版/

白本松等譯．小謀略學/兵法 36計新解/守屋洋著/鍾憲譯．識人學/（《人物誌》白話版）/劉邵著/郭泰解讀．秦公司興亡史/以經營觀點剖析秦帝國七百年盛衰/陳文德著──「商用 25史讀本」之一．亂世經營術/齊、宋、晉、秦、楚、吳、越大變局中興亡剖析/陳文德著/「商用 25史讀本」之二．北宋危機管理/一個問題公司的經營對策分析報告/陳文德著──「商用 25史讀本」之三．戰國寡頭競爭/戰國七雄的經營分析/陳文德著──「商用 25史讀本」之四．縱橫學讀本/（《長短經》白話版）/趙蕤著/葛景春譯．第六項修練/逆向思考：《反經》的管理應用/薄喬萍著．大指導力/（《宋名臣言行錄》白話版）/朱熹編/葛景春譯．朱子讀書法/宋儒朱熹讀書心法徹底研究/黎靖德編/陳仁華翻譯解讀．人間學讀本/中國式的人際關係藝術/寺尾善雄著/陳秋月譯．人生的指針/中國經世智慧名言集/丹羽隼兵著/謝文文譯（浩正追記於 2008/11/28）

【附錄六】傳「道」而不只是傳「術」──《編輯道》前言／管仁健（文經社主編﹔這是他整編《編輯力初探 1.0》後所寫之序文）

時空拉回 1996年。在一次商業午餐結束時，有位知名的出版商，握著一個失業又離婚的單親

媽媽的手，用非常誠懇的口氣安慰她說：「我必須很老實的告訴妳，寫少年兒童文學方面的書，妳永遠也賺不到錢

的。」327

然而，誰也沒想到，在另一家出版社編輯的巧思下，這位單親媽媽所寫的《哈利波特》系列，七本中的第一本出版才兩年，J.K.羅琳的版稅就已迅速攀升至七位數；出到第五本時，她已是全英國最富有的女性，排名甚至在英國女王之前。對一個作家而言，「富有」意味著她擁有極為廣大的讀者。但讓這本書能獲

得讀者的喜愛，靠的不只是作者天馬行空的一枝筆，真正為這本書賦予市場生命的，除了作者，還有書的編輯。一本書要不要出版？要以何種形式出版？怎樣獲得讀者的青睞？關鍵在編

輯對內容的理解，他決定了這本書的定位與行銷策略。任何一本書從最初的發想到最終的銷售業績，這一整個系列過程，都需要編輯的「胸有成竹」。至於編輯胸中的「竹」要「成」到什麼程度，也就是編輯的專業程度了。在傳統的概念裡，編輯只是一個把文字、圖片拼湊成版面的「人」。但現在不

同了，編輯必須是有創造力與開拓市場能力的人。「編輯力」是指能把文字圖像、市場開創，串連拓展成為資訊與製造流行風潮等的綜合能力。簡而言之，就是一種「點石成金」的能力。所以，即使你不是擔任「編輯」，卻也一定要懂得「編輯」。因為編輯不只是

一種人、一種工作，更是一種觀念、一種方法與一種規律。無論是報紙、雜誌、圖、書、網路、電影，甚至菜單、服裝、裝潢及廣告、產品目錄等，生產者對產品都要有一種「主導邏輯」，這就是「編輯道」，也是生財之道。舉例來說，當你動筆或是敲打鍵盤想寫張便條、寫封信、寫日記、寫讀書心得

寫公文、寫論文；或是你正發想、企劃、行銷某種概念或實體商品，這都需要文字聲音或圖像作為媒介，你必須思考全篇該如何佈局、前後又要怎麼連貫、組織，結構成「完整的東西」，否則你空有再好的想法，也無法成為別人可看、可感、可用的「作品」。這些需要考慮的要件，都是「編輯道」的一部份。再進一步，如果你要設計一系列的服裝、開發一系列的飲料，或是製作一個

節目，要有怎樣吸引眾人目光的開頭、要有怎樣流暢的順序讓人注意力不中斷，要有怎樣高潮的結尾讓人回味再三，成為你的忠實客戶與推廣者，這也是「編輯道」的範圍。市面上關於「編輯學」的書籍，本書絕非第一本；但是詳查那些書的內容，

老實說不僅算不上是「編輯學」，大多只停留在「編輯術」的層次。當然，我們絕不輕忽「編輯術」的重要，因為編輯確實也是一種技術，要把「工匠精神」發揮到極致，也不是三、兩年就能達成的。但正如本書的書名所言，「編輯道」不只是在告訴讀者編輯技術上的枝枝節

節，而是作者要將數十年的編輯經驗，透過文字轉化成一種「道」。但道可道，非常道。「道」又是什麽呢？其實「道」的本身也有三種層次﹕首先，「道」是一種方法、一種技藝。《論語‧子張篇》裡說：「雖小道，必有可觀者焉。」要貫徹「編輯道」，必須要

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有紮實的技術基礎與認真的工作態度，把所知的方法與技藝，在工作中徹底實踐。其次，「道」是一種規律、一種事理。《莊子‧養生主》裡說：「庖丁釋刀對焉：臣之所好者，道也；進乎技也。」做

同樣工作，有人費盡力氣也不見得有成果，有的人卻輕鬆自在地完成，有人把事業經營得像欣賞藝術一樣的享受，悠遊其中，這當然不只是運氣的差別而已。最後，「道」是一種思想、一種學說。《論語‧里仁篇》裡說：「吾道一以貫之。」當「編輯道」成為一種思想與一種學

說這樣的層次時，就不是精通編輯技術的「編輯匠」可以辦到的。二○○五年九月，我在政大公企中心進修「出版高階經營管理碩士學分班」

的課程時，收到同學轉寄來的電子郵件，內容是資深編輯人周浩正先生以書信體方式，寫給在職編輯的信，拜讀之後大感驚訝，這不就是我尋覓多年，一直希望得知的「編輯道」嗎？周先生在出版界是一位傳奇人物，他從青年時代就活躍於傳播出版界。報紙

方面，他主編過《臺灣時報》副刊、《美洲中國時報》副刊；雜誌方面，他主編過《幼獅少年》、《新少年》、《小說新潮》、《新書月刋》等；出版方面，他擔任過「楓城出版社」主編、「遠流出版公司」總編輯、「正中書局」顧問等職務；自己也創辦過「實學社」，舉辦過百萬徵文的「羅貫中歷史小說創作獎」；一路走來，戰果豐碩，由他來談「編輯道」，是非常適合的人選。但周先生雖經驗豐富卻態度謙和，對於我們要將這本書以整編後的紙本型

式出版，他始終低調迴避，因為他原本只希望大家在網路上看看聊聊就夠了。但我們在這個行業也有一段時間了，非常了解這本書的價值所在，所以仍不放棄爭取，經過多次請託，他才勉強同意，但要求本社以「周浩正原著／管仁健整編」的方式具名，為了順利出版，本社依照周先生的指示辦理。因為這本書周先生原本並不是以書的形式來書寫架構，而是由我整編的，所以書中結構若有不盡理想之處，都是我的責任。本書不只是適合有心從事編輯工作者閱讀，因為編輯有其道，這種「道」不

只是用在出版與傳播界，還可以廣泛運用在不同商品中。從發想、企劃、執行到組織、行銷；從寫作、到編班校刊、到大量發行的出版書籍、報紙雜誌；甚而製作廣播電視節目、籌辦各種大小型活動、創造熱門網站、以至開發任何行業的系列產品，善用編輯道，都能讓你創造暢銷產品、引導社會風潮，發揮「點石成金」的無限創意。

【附記】：感謝「文經社」管仁健主編的慷慨，他不但費心將《編輯力初探 1.0》打散重組成依他的價值觀架構出《編輯道》一書（2006/12月出版），還允許我把他為《編輯道》所寫的＜前言＞收納於此，讀友們若看過《編輯道》，一定驚訝他的剪裁得宜。我在前面＜

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聲明（序 2）：關於《編輯力初探 1.0》與管仁健編著的《編輯道》＞已詳細說明這段因緣，而且《編輯道》早歸屬「文經社」了，容不得我繼續贅言不休。我只想借此一角，稍作解釋﹕管先生可能基於他的認知或需要，將《編輯力初探 1.0》內容做了過度的引申；原書只是「風漬中的老編」戀昔之述，自省的成份多於其他，因此，任何「溢美」之辭（雖然已删了若干字），切不可當真，是為記。浩正 2008/12/12

【附錄七】

正義是什麼？──巴斯卡《沉思錄》讀後一得／我的讀書筆記（8）／周浩正1.正義就是力量──這是上帝的解釋﹔

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力量就是正義──這是世俗的解釋﹔會不會還有正義的第三種（或更多）的解釋？

2.嘗試替正義下定義是十分困難的工作，誰敢誇說他能完全公正、明確地抓住

正義的本質？當正義以語言與文字描述時，它的意義就開始含混了──因為你用來描述正義的標準，也許與另一類人所用的標準有很大的出入，而且雙方在作解釋時，都深信自己的解釋才是眞實的。所以，問題就變得有趣了。當我們站在超然的立場俯瞰這两個對立的正義描述者，不免為所產生的歧

義感到困惑。世事理應只有一個絕對道理，應該是非分明，對即對，錯便錯；但在現實中，居然產生似眞非眞、似假非假的矛盾現象，我們面對了這種錯綜複雜究竟是該同意其中之一？還是通通予以否定？若我們折中出新的標準，又怎能保證一定被雙方坦然接受，而不重蹈它們覆轍，成為第三種解釋，結果却更擴大了歧義的範疇？顯然的，我們遭遇到難題了，但這難題能不能破解？能不能提出可為大多

數人接納的提議？智者如巴斯卡＊註 1也曾對正義的定義所產生的紛歧而大傷腦筋。在他的著作

《沉思錄》＊註 2裡，巴斯卡例舉的解釋＊註 3，你會覺得他深刻地洞穿正義世俗的面目，你會發現一個應該具有絕對意義的辭彙，却受到眾多外在因素的干擾﹕

1）.既定者即是正義﹔2）.山之此麓為真理之事，彼麓竟為謬誤﹔3）.習俗決定什麽是合宜的，因之它也決定了什麼是正義？4）.愛或恨改變了正義的面目……何等滑稽，被各方面的風，吹的搖搖擺

擺﹔5）.想像力製造出……正義；6）.正義……那是力量的結果。＊註 4

一言蔽之，你愛說正義是什麼，它便是什麽，因為你總可以在「此」或「彼」找到支持的理由。正義的東搖西擺，與其苛責正義，不如苛責將正義工具化的運用者──人。但是，有時候即使苛責他們也很寃枉，這麼說來，究竟哪些人該被苛責，哪些人不該被苛責？事實眞相是，我們往往顛倒了對象，苛責了不該苛責的人，放縱了該被苛

責的人。這種錯誤的造成，有時是因為我們的識力不够，分辨不出是非真假﹔有時是因權力不足，揪不出躲在陰影裡的偽善者。有些人是屬於宵小的一類。所謂宵小，是把個人利慾放在一切之先，這類人

使正義成為他的玩物，只要他高興，就能編排正義的意義和故事，誆騙世人；要是他擁有極大的權勢，就更助長他的氣燄。一方面，人的私心和好惡的偏見影

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響了正義﹔一方面，權勢決定了何謂正義。我們有能力教得會這類人拋去私心、拋去既得權力，去尋求上帝的聲音？實際上，這類人在權勢庇護下，掌控傳媒，左右輿論，使大眾根本無從瞭解真相。「由於他們把真理放在不是真理之處」＊註5，正義遂變得虛妄而不明智，正義之被扭曲也就不值得大驚小怪了。有些人則又是一種類型，恰恰和上面相反。我們可用人類所能具有的美德之

中最好的素質讚美他們，他們具有熱誠、公正、謙虛、博學、懇摰……等優良品性人們追隨他們、服從他們、信仰他們。可是，殘酷的事實不容許我們不指出正義的另一個傷口──它被蹧踏成無知與偏見的產物、竟與這類正直人士對美德固執的程度相應而成。這類人該被苛責嗎？他們自信沒有半點兒錯誤，但他們必須被苛責，因為他們經常是使正義遭受到普遍誤解的來源之一。這種偏差的造成，在上述巴斯卡給予正義的種種解釋之中，不難找出其中

癥結所在﹕人對正義的認知，受著地域性──習俗與環境──的影響，所以才有山之「此麓與彼麓」的差異。除此之外，它還受到血統、語言、文字、教育程度、歷史文化、經濟生活……諸因素的影響，難怪巴斯卡感慨地說﹕「正義與非正義都依氣候而改變其本性；三條緯度就顛倒了所有法律學，一條子午線決定了真理。」＊註 6從這裡，便道出為何他們必須被苛責的緣由（雖然他們幾乎是「心」不由己的）。然則又有誰能真正跳出這道鴻溝，跳上更高的階梯來作仲裁者，代替上帝發號施令呢？服爾泰、羅曼羅蘭、托爾斯泰、甘地……這些世界公民們，已在人類歷史上為人的無知與愚蠢貢獻出熱情（甚或生命）作為贖罪。至於對那些只知盲目附從，很容易屈服於力量和所謂公眾意見壓力下的正

義信徒們，就不值得浪費筆墨了。因為誰有力量，誰就能役使他們，他們腦袋所理解的正義，純粹是力量的呈示。力量就是正義──這是人類自己製造出來的大悲劇和大諷刺。可恨的是，我

們時常身不由己或一時疏忽中，便陷落於這深渊之中。我們不得不承認令人羞愧的事實﹕拳頭往往比空洞的理想更具威力。所以，一個真正的清醒者、清醒在一切理論之上的先知，雖然他理解正義是一種力量，但這種力量是有限的，它的崇高價值只有在强大實力支持之下，才能在世俗人們的心頭發出應有的光輝。因此，一個真正人道主義者，若非對殉道有著充分準備，我們又何忍苛責人們的懦弱呢＊註 7？巴斯卡對「正義與力量之間的微妙關係」，有極精準的理解，他用很少的文字，揭開真相﹕

「正義若無力量是無助，力量若無正義，則是暴虐；正義若無力量，要被駁斥，力量若無正義是邪惡。」＊註 8

一個具有此種理解的知識份子，他所能做的工作，恐怕也只有如巴斯卡提出的方法﹕「由於我們無法使正義者強壯，只好盡量使強壯者具有正義。」＊註 9當

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強壯者不具正義時，惟有依賴自我的力量，一方面克服內心的恐懼，使自己堅强起來；一方面應以無比的耐心、靱性與智慧，化解外在尖銳的對立所施加的壓力，讓自己存活下來，積貯明天的戰力。所以，我們似可歸結出一個結論﹕若想讓正義者獲得解釋正義的權利，必須先擁有絕對優勢的力量。這是荒謬的說法，但却是現實。當我們還沒有力量足以抗拒它的荒謬時，就

只有暫時隱忍它的荒謬。因此，在荒謬的生存環境裡，聽到有人說「人對正義根本是無知」的話時，就不會大驚小怪了。我以為，人對正義根本是無知的──這才是我們對正義唯一知道的一點。為什麽我們對正義是無知的？先要看看我們所理解的正義是什麽？一般來說，我們不可能不理解何謂正義，可惜的是，我們理解的正義並不

完整，只是局部。我們自以為精確的理解，也許只捏住了正義的一隻耳朵、一個鼻子、一雙眼晴或一張嘴。人們往往不明白這一點，却狂妄地在以偏概全的基礎上繼續以偏概全，以為捉住耳朵就捉住正義了，以為有了眼晴就能透視到正義的核心。人的智慧被自身的聰明遮蔽，以為正義就是他所見的形象，從不知從「整體性」去完整掌握。瞎子摸象的寓言，剛好替這種偏差做了最佳詮釋。另有一種偏差，則是不知利用辯證的規則，滲透問題核心，從反覆論證中，

揭開正義被隱藏的本質。巴斯卡之所以能對正義瞭解的如此深刻，因為他成功運用思想方法的收穫。他知道事實真相──人對正義是無知的──因為人彷彿知道正義，却又不真正知道。人對正義若是真正無知，就不會強不知為知地去過份執拗己見。偏偏人對正義是一知半解，才會「強不知為知」，這才使歷史發展軌跡裡，沾滿烈士血花，人類的悲劇輪迴無盡。3.綜上所述，我們知道：1）.擁有力量，並不表示正義站在他這邊；沒有力量，也不表示，正義就

在他身邊﹔2）.多數人擁戴的，不一定代表了正義﹔少數人擁戴的，不一定不代表了

正義；3）.理想的正義是一種超然的存在──超越地域、權勢、暴力、慾望、愛與恨

它應該是純粹理性的產物，評斷它的不是由人，而是由上帝（超自然的力量）；4）.實際上，我們去哪兒尋找到「理想的正義」？它不存在於現實世界，存

在的是「現實裡的正義」，它被着了色，被染繪成奇形怪狀了；5）.但是，在人類對理想永不懈怠的追尋中，我們也可能有新的收穫：一

種超出世俗的立場──它出現於不同觀點的雙方，拋却成見，坦誠相晤，各以對方、的立場和背景設想，然後或許產生新的、互諒的果實。這是包容的、妥協性強、不是誰壓倒誰的、中庸式的正義的最大伸張。靠著人智的努力，基於人的博愛精神和寬容胸襟，在現實世界裡或許值得嘗試；

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6）.由此可見，世界上沒有絕對的正義存在，只有相對性的正義存在，也可能有一種折衷的、相互尊重的正義存在。4.歌德有云：「一切理論均是灰色的。」以上這些心得並不想說服任何人，它只是省思的某個角度而已＊註 10，並無

補於現實世界關於正義的諸種歧義，也不妄想改變世俗觀念中有關正義的認知，只是試圖將正義放置於陽光下，明白它一般意義與特殊意義之間對立癥結之所在，才能使我們漸漸學習找到自我，並在心底歸結出屬於自己的看法，這便是寫作本文的目的。

＊註 1：巴斯卡（Blaise Pascal 1623-1662），他的一生完全奉獻於真理的追尋，這種追尋表現於對人之生存的道德、宗教的解釋以及對科學的追求，並充分表現在寫作上。

＊註 2：巴斯卡的《沉思錄》，孟祥森譯，水牛出版社（1960/9/20初版）。＊註 3：當然囉，巴斯卡只提出解釋，並不表示他贊同這些解釋。由於他對宗教信仰之虔誠，使他將這些解釋全用之於對上帝之愛的堅定。

＊註 4、5、6、8、9：均引自巴斯卡《沉思錄》一書。＊註 7：在整個人類史上，畢竟只有一個基督耶穌、一個佛陀、一個穆罕默德啊！＊註 10：本文只是提供一根線索，正義的最終意義，仍需讀者自行索求。文章內容所述觀念均取自巴斯卡，短短數千言，僅是讀書報告而已。

【附記】：這篇心得成稿於 1960年年底。翌年，曾發表於朱一冰先生主編的《幼獅月刋》（期數不詳）。朱先生喜歡提攜後進，我受益頗多。（2009/4/1）

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