Ce Training Cum Sa Inveti Eficient

7/28/2019 Ce Training Cum Sa Inveti Eficient

http://slidepdf.com/reader/full/ce-training-cum-sa-inveti-eficient 1/49

Ce Training?Cum Să Investeşti Eficient În Training-ul De Soft Skills

Eduard Ezeanuwww.eduardezeanu.ro



2

Copyright

Această carte este sub copyright 2010 cu toate drepturile rezervate.Este ilegal să o copiezi, distribui sau să creezi derivate din aceastăcarte ca întreg sau parŃial.

Copyright © 2010 Eduard Ezeanu. Toate Drepturile Rezervate



3

Cuprins

Introducere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Capitolul 1. Specificul AbilităŃilor Soft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8Baza Atitudinală A AbilităŃilor Soft

Nevoia De Practică MasivăNevoia Unei Abordări Extensive

Nevoia De Customizare Masivă

RezistenŃa La Schimbarea Soft

Capitolul 2. Selectarea Programelor De Training . . . . . . . . . . . . 21Abordarea Tip Coaching

Realismul Promisiunilor Integritatea Programului

Povestea ConŃinutului

Specializarea Trainerului

Cum Să Studiezi Oferta

Capitolul 3. Gestionarea Programelor De Training . . . . . . . . . . 37

Investeşte Selectiv În Oameni

Identifică Precis Nevoile

Fă Follow-Up Consistent

Recompensează Dezvoltarea

Măsoară Rezultatele

Încheiere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49



4

Introducere

În stânga şi-n dreapta aud persoane din HR şi nu numai vorbinddespre investiŃia în oameni şi cât de importantă este aceasta pentruindivid, pentru echipă, pentru organizaŃie. Personal, termenul de“investiŃie” folosit în acest context mă amuză uneori. Pentru că o

investiŃie implică existenŃa unui beneficiu mai mare decât costul, careo justifică, iar acest beneficiu este unul pe care în realitatea practică, îl văd destul de rar.

Numeroase companii investesc sume enorme de bani în programe dedezvoltare a abilităŃilor angajaŃilor: în principal programe de training,iar secundar de coaching, teambuilding, e-learning, MBA ş.a.m.d.Industria românească de training este una imensă, care creşte ca uncopil cu un dezechilibru hormonal.

Totuşi, dacă este să vorbim de rezultate concrete, măsurabile, eucred că modul de realizare a acestei investiŃii este cel mai des unuldeficitar. Iar acest fenomen este cu atât mai mult valabil când estevorba de investiŃia în dezvoltarea abilităŃilor soft ale angajaŃilor.

Am asistat la multiple discuŃii între manageri care se plâng că de anide zile îşi trimit angajaŃii la training-uri de comunicare şi ei tot nu ştiusă comunice. Am cunoscut numeroase persoane care au CV-ul plinde cursuri de management, şi care au un stil managerial ce le

îngrozeşte subordonaŃii (ca şi performanŃele).

Iar aceste lucruri cred că se întâmplă în principal deoarece în piaŃăexistă o lipsă de know-how de calitate privind modul cum se face oinvestiŃie eficientă în dezvoltarea abilităŃilor soft, cauzată de o lipsă deknow-how de calitate privind modul cum are loc învăŃarea reală, înspecial în relaŃie cu acest tip de abilităŃi, şi cum poate fi productiv

abordată ca activitate de business.



5

Drept urmare, multe training-uri de dezvoltare a abilităŃilor soft ajungsă fie selectate datorită unui marketing foarte bun, a zvonisticei

favorabile din piaŃă, a impresiei pozitive de suprafaŃă pe care o lasă,a iluziei de îmbunătăŃire (tip Placebo) pe care o creează, sau a altor criterii decât calitatea experienŃei de învăŃare.

Mini-cartea de faŃă vine cu scopul de a reduce o parte fundamentalădin această lipsă şi să ofere câteva idei practice, puternice,provocatoare despre psihologia dezvoltării abilităŃilor soft, precum şidespre psihologia şi economia investiŃiei eficiente în acestea.

Pentru Cine Este

Această carte este dedicată în primul rând persoanele cheie dinorganizaŃii care se ocupă parŃial sau integral de managementulactivităŃilor de training: manageri de training, manageri HR, specialiştiHR, manageri generali, manageri de departamente ş.a.m.d.

Secundar, ea este dedicată tuturor persoanelor care sunt interesatede dezvoltarea propriilor abilităŃi soft şi vor informaŃii relevante pentrua realiza această investiŃie cât mai eficient.

La Ce Să Te AştepŃi

Cartea de faŃă este scrisă într-un stil de ghid: conŃine o serie de ideipractice, structurate ca un tot unitar, însoŃite de explicaŃii, argumente

şi exemple reale.

Nu este un ghid exhaustiv, care răspunde la toate întrebările posibilelegate de investiŃia eficientă în training-ul de abilităŃi soft, ci este unghid focalizat, care abordează o serie de aspecte pe care le consider foarte importante şi detaliază asupra lor. În final, cred că este multmai eficient dacă înŃelegi aceste aspecte bine decât toate aspectelesuperficial.



8

Capitolul 1. Specificul

AbilităŃilor Soft

DistincŃia dintre abilităŃi hard (hard skills) şi abilităŃi soft (soft skills)este deja una comună în piaŃa de training.

AbilităŃile hard sunt abilităŃi tehnice sau administrative precumcontabilitate, programare IT, operare de aparatură. AbilităŃile soft suntabilităŃi intra-personale sau interpersonale precum gestionareaemoŃiilor, luarea deciziilor, comunicare, negociere, rezolvareaconflictelor. AbilităŃi hard sunt de obicei mai uşor de observat,măsurat şi înŃeles, în timp ce abilităŃile soft au un grad mai mare decomplexitate şi ambiguitate.

Aceste diferenŃe nu sunt marginale. Ele au o serie de implicaŃii

practice importante. Una dintre ele constă în faptul că modul cum sepot forma eficient cele două tipuri de abilităŃi diferă considerabil.Totuşi, în realitatea românească de training, acestea sunt tratate celmai des la fel.

La diferenŃele specifice dintre abilităŃile hard şi soft, adaugă faptul căabilităŃile în general sunt nişte elemente alunecoase, dificil de înŃeles,şi ecuaŃia se complică mai mult.

Ce Ştii Deja

Vestea bună este că sunt câteva aspecte, valabile pentru abilităŃi îngeneral şi pentru abilităŃile soft în particular, care sunt de obicei

înŃelese în mediul de business românesc.

Este înŃeles faptul că una este să ştii şi alta să poŃi face, că formarea

unei abilităŃi necesită aplicarea unor cunoştinŃe până la formarea unor



9

automatisme. Este înŃeles şi faptul că nevoile legate de dezvoltareaabilităŃilor soft diferă de la o persoană la alta, de unde şi importanŃaadaptării programelor de training la aceste nevoi.

Pentru mediul academic românesc, aceste două aspecte sunt înmare parte două necunoscute. Însă şi în mediul de business mult maipragmatic, este necesară o înŃelegere mai profundă şi mai extinsă adinamicii abilităŃilor soft. Motiv pentru care, în continuare voi discutacâteva trăsături cheie legate de abilităŃile soft.

Baza Atitudinală A AbilităŃilor Soft

Pentru îmbunătăŃirea celor mai multe abilităŃi soft, intervenŃia strictasupra lor pur şi simplu nu este suficientă. Iar asta pentru că înspatele abilităŃilor se află atitudini. Se află o serie de convingeripersonale şi reacŃii emoŃionale care dacă nu sunt abordate, nu permitpracticarea comportamentelor care duc la formarea respectivei

abilităŃi.

În special în activitatea mea de coaching, am întâlnit acest fenomendeseori la clienŃii mei, şi am ales să focalizez o bucată bună dinprocesul de coaching pe o transformare atitudinală, pentru a putearealiza îmbunătăŃirile dorite la nivel de abilităŃi.

Poveste RealăUn client recent dorea să îşi dezvolte abilitatea de a spune nu eficientanumitor cereri din partea altora, pentru a-şi putea folosi mai eficienttimpul şi a fi mai productiv. Primul pas în procesul de coaching a fostca el să înveŃe câteva principii şi tehnici utile pentru a refuza opersoană într-un mod asertiv.

Deşi clientul a văzut imediat valoarea acestor principii şi tehnici, a

apărut o problemă: el nu se putea motiva ca în situaŃiile reale când



10

ele erau utile, să le aplice şi chiar să refuze. Avea o frică exageratăde a refuza, pentru că oricât de tacticoasă era metoda lui de a refuza,

întotdeauna exista un risc să supere, să pară egoist sau să piardă

aprobarea. Iar el nu putea din punct de vedere emoŃional să îşiasume acest risc.

Aşa că în continuare, am focalizat procesul de coaching peidentificare tiparelor limitative din gândire care generează aceastăfrică iraŃională, pe schimbarea acestora şi pe diminuarea fricii. Deabia pe măsură ce acest lucru s-a întâmplat, clientul a început săpoată aplica principiile şi tehnicile de a spune nu, dezvoltându-şiastfel cu practică abilitatea de a refuza în mod asertiv.

În urma a astfel de experienŃe, convingerea mea este că cea maimare parte a limitărilor umane legate de partea soft sunt în principalatitudinale şi nu aptitudinale. Ele Ńin de insuficienta încredere în sine,competitivitatea excesivă, frica de eşec, nevoia excesivă de aprobareş.a.m.d. La acest nivel este esenŃial să ne focalizăm.

ConsecinŃe Practice

ApariŃia atitudinilor în ecuaŃia dezvoltării abilităŃilor soft are câtevaconsecinŃe importante. Pe de o parte, măreşte durata şi efortulnecesare îmbunătăŃirii abilităŃilor soft. Şi nu dar un pic, ci considerabil,având în vedere că de obicei, transformarea atitudinilor cere chiar mai mult timp şi efort decât cea a abilităŃilor.

Pe de altă parte, implicarea atitudinilor complică procesul de

dezvoltare. Pentru că a schimba o atitudine înseamnă a abordaaltceva decât comportamente. Înseamnă a aborda convingerilimitative, tipare automate de gândire şi reacŃii emoŃionale, iar astacere atât o expertiză aparte cât şi folosirea adecvată a instrumentelor adecvate.



11

Nevoia De Practică Masivă

Faptul că dezvoltarea abilităŃilor soft necesită practică nu mai este unmister în mediul de business. Însă cantitatea de practică necesară înacest sens este din perspectiva mea în mod major subestimată.

Exemplu Sugestiv

Să începem cu un exemplu ceva mai simplu, pentru a sugera

cantitatea reală de practică necesară. De ceva timp, fac cursuri desalsa; hobby de care sunt foarte pasionat. La fiecare şedinŃă de 90 deminute, noi cursanŃii învăŃăm o figură de salsa ce constă dintr-o

înlănŃuire de elemente: paşi, piruete, jocuri de mâini etc.

Executarea cap-coadă a figurii respective, chiar pe o numărătoarelentă, durează cel mult 30 de secunde. Dincolo de momentele deexplicaŃii şi demonstraŃii asupra figurii, petrecem cea mai mare partea celor 90 de minute repetând figura respectivă, pe bucăŃi sau

integral.

Făcând un mic calcul matematic, o figură se repetă într-o şedinŃă de90 de minute de 50-100 de ori. Iar dacă te aştepŃi ca după aceasta,să putem folosi figura cu uşurinŃă când dansăm liber salsa, te înşeli.Este nevoie ca ea să fie repetată de cel puŃin încă 100-200 de ori, săfie descompusă şi combinată cu alte figuri, pentru a fi cu adevăratinteriorizată şi a deveni parte din modul nostru natural de a dansa

salsa.


Dacă acestea sunt necesităŃile de practică pentru a interioriza doar ofigură de salsa, gândeşte-te cât de mari sunt necesităŃile de practicăpentru a învăŃa comunicare sau rezolvarea conflictelor, abilităŃi cu ostructură şi mai complexă.



12

Eu cred că este necesară nu doar practică, ci practică masivă. Şi asta în condiŃiile în care nu tot ceea ce înveŃi teoretic la un training înaceastă arie este ceva nou, ceva ce nu aplici deja, sau ceva ce vrei

cu adevărat să interiorizezi.

Uneori întreb participanŃii la training-urile mele care cred ei că esteraportul optim dintre teorie şi practică pentru dezvoltarea abilităŃilor Ńintite de training-ul respectiv. Cel mai des primesc răspunsuri de tip:1/10, 1/20. Apoi, le ofer răspunsul meu, care de multe ori ajunge la1/50, 1/100.

Asta înseamnă că de pildă, dacă mergi la un curs pe abilităŃi soft de 2zile, în care partea de prezentare şi discutare de concepte, tehnici,principii este de 3 ore, chiar dacă în această teorie găseşti doar câteva idei valoroase, interiorizarea lor şi dezvoltarea abilităŃilor corespunzătoare poate să ia câteva luni bune, în condiŃiile în carepractici consecvent.

Exemplu Soft

Să luăm acum un exemplu de abilitate soft: comunicarea asertivă. ÎnesenŃă, este abilitatea de a comunica într-un stil clar, onest, direct,

însă în acelaşi tip pozitiv şi respectuos faŃă de cealaltă persoană.

Este o sub-abilitate din zona abilităŃilor de comunicare, pe care oconsider una dintre cele mai relevante abilităŃi, în plan profesional şipersonal. Şi ca multe abilităŃi soft, are în spate o anume atitudine cenecesită de asemenea să fie abordată.

Lucrând cu numeroase persoane pe dezvoltarea comunicării asertive,am ajuns la concluzia că în condiŃiile în care o persoana practicăconsistent, dezvoltarea acestei sub-abilităŃi de la un nivel slab la unulbun, durează aproximativ un an. Cum multe persoane practică cu

întreruperi şi nu se focalizează, durata reală pentru ele ajunge pe la 2ani. Nu sunt nişte statistici exacte, dar cred că mă fac înŃeles.



13

Capcana Training-ului Practic

Training-urile care înglobează un procent semnificativ de elemente

practice sunt bineînŃeles un lucru bun. Însă în acelaşi timp, esteimportant să conştientizezi că această practică de la training estedoar un prim şi foarte mic pas, chiar dacă ea reprezintă poate 75-80% din acel training.

Ştiu că unii traineri şi oameni de HR încearcă să vândă ideea că prinprocentul ridicat de timp dedicat practicii în timpul training-ului, acestava duce de fapt la formarea abilităŃilor soft Ńintite. Din perspectivamea, această idee este o mare gogoaşă.

Tot ce poate face cu adevărat acea parte aplicativă este să creeze oprimă imagine participanŃilor despre cum s-ar pune în practică parteateoretică şi care sunt beneficiile ei, începând doar să pună roŃile înmişcare. Ceea ce este foarte bine, dar de aici până la abilităŃi reale,este încă cale lungă de bătut.

Nevoia Unei Abordări Extensive

Priveşte o abilitate soft este ca o ecuaŃie complexă, cu multevariabile. Aşa cum o persoană nu se poate descurca cu o ecuaŃiecomplexa având doar câteva cunoştinŃe generale asupra matematicii,la fel o persoană nu-şi poate dezvolta eficient abilităŃile soft pe baza a

câteva idei generale şi superficiale.AbilităŃile soft necesită din start o abordare cu un anumit grad dedetaliere, precizie şi profunzime. O abordare de gen tips & tricks, înexperienŃa mea, rareori dă roade. Ori multe programe de training suntcentrate exact pe aceste lucruri.

Practica Comună



14

Aproape orice persoană care trece măcar ocazional prin programe detraining de abilităŃi soft a avut experienŃe în care trainer-ul are unmoment de 15 minute tip: „7 Reguli pentru a relaŃiona eficient cu

ceilalŃi. Regula 1: Zâmbeşte. Regula 2: Fii tolerant. Ş.a.m.d.”

A lăsă participanŃii la training cu o idee generală de tip ”zâmbeşte”,urmată de o glumă şi un minut de explicaŃii este aproape la fel cu anu face nimic. Ideea nu este vândută cu adevărat participanŃilor,principiile din spate, modurile specifice cum ea necesită adaptată lacontext nu sunt abordate.

Iar „fii tolerant ” este un sfat general, pe care fiecare participant îl înŃelege şi aplică cum vrea, putând avea efecte pozitive sau negative.PoŃi obŃine cam acelaşi lucru citind articolele din FHM sau Cosmo.

Alternativa Cu Impact

Versiunea mea la un astfel de moment este să iau cele 7 reguli, să ledezvolt, să extind discuŃia şi aplicaŃiile pe fiecare din ele, şi să le

integrez într-un program de training cu cap şi coadă, a cărui duratăajunge cam la o zi întreagă.

Recomandarea de a zâmbi există şi într-un program de trainingmarca Social Arts pe care eu îl livrez. Însă explicaŃiile, discuŃiile,exemplele şi aplicaŃiile ce completează recomandarea fac ca acestmoment din training să aibă aproximativ o oră. Este o abordareextensivă, care dă roade.

Gândeşte acest fenomen ca şi crearea în jurul unui concept a unuivârtej de elemente teoretice şi practice. Prin acest vârtej, conceptuleste bine înŃeles, gata pentru a fi pus în mod eficient în practică. Elajunge efectiv să fie visat de către participanŃi.

Două Training-uri În Care Nu Cred



15

În mod special, sunt două tipuri de training-uri cu o mare popularitatela noi, care personal mă indignează şi simultan mă distrează prinmodul cum ignoră cele subliniate mai sus.

Primul tip îl reprezintă training-urile de inteligenŃă emoŃională… de 2zile. În majoritatea descrierilor, inteligenŃa emoŃională este împărŃită

în 5 componente: auto-conştientizare, managementul emoŃiilor, auto-motivare, empatie şi abilităŃi sociale. Toate acestea urmează să fiedezvoltate în doar 2 zile?

Fiecare componentă în parte necesită probabil un training de 2 zilepentru a fi abordată eficient şi a se vedea o dezvoltare reală a ei. Iar conform cercetărilor în domeniu, fiecare componentă necesită celpuŃin 6 luni de practică serioasă pentru a se îmbunătăŃi vizibil. Deaceea cred că un astfel de training, chiar dacă promite doar câteva

îmbunătăŃiri, promite prea mult pentru modul cum este conceput.

Al doilea tip îl reprezintă anumite training-uri pe abilităŃi decomunicare,… tot de 2 zile. Sunt acelea în care se face o şedinŃădespre comunicare asertivă, una despre comunicarea non-verbală,

una despre comunicarea de business, una despre comunicare cupersoanele dificile ş.a.m.d. Cu alte cuvinte, se face câte un pic dintoate, adică, judecând după îmbunătăŃirile reale, nimic.

Ştiu că unul din argumentele comune invocate pentru astfel detraining-uri este faptul că sunt training-uri introductive, menită să punăo bază şi să creeze câteva îmbunătăŃiri. Din perspectiva mea,training-urile introductive nu prea îşi au locul în zona abilităŃilor soft.

Ele au nevoie din start să aibă un nivel de profunzime şi detaliere, săextindă anumite concepte şi să insiste pe ele cu activităŃi practicepentru a crea rezultate reale. Un training bun pe abilităŃi soft, este dinstart un training extensiv sau nu este deloc.



16

Nevoia De Customizare Masivă

Nevoia de practică masivă şi a unei abordări expansive duc în modnatural la o altă consecinŃă: numărul efectiv de concepte, principii,tehnici la care un participant poate fi expus în cadrul unui program detraining de abilităŃi soft pentru ca acesta să aibă eficienŃă, este unuldestul de mic.

Clasicul training de 2 zile se poate focaliza pe doar 6-7 idei centralepentru a avea un impact puternic. Având în vedere cantitatea imensă

de informaŃii pentru dezvoltarea diverselor abilităŃi soft existente, ar fibine ca aceste idei să fie foarte atent alese. Astfel, există o nevoie decustomizare masivă a programelor de training de abilităŃi soft, pentrua revela participanŃilor exact acele idei şi nuanŃe care sunt cele maivaloroase pentru ei.

Cum Am Descoperit Această Nevoie

În anul 2007, am fondat Social Arts, prima companiei româneascădedicată exclusiv dezvoltării abilităŃilor sociale. Categoria abilităŃilor sociale este o sub-categorie a abilităŃilor soft, care se referă la modulde relaŃionare cu ceilalŃi. Ea reprezintă din punctul meu de vederecam 40% din categoria abilităŃilor soft şi include abilităŃile decomunicare, prezentare, networking şi leadership.

Când am realizat acest pas, aveam unele griji privind gradul de

specializare ales, gândindu-mă că este poate prea îngustă aceastănişă şi nu sunt multe de spus sau făcut pe ea. Pe măsură ce amexplorat mai profund zona abilităŃilor soft, grijile mele au început uşor să treacă în partea cealaltă.

Pentru că aplicând ideile discutate până în acest punct legate despecificul abilităŃilor soft, am dezvoltat un set masiv de soluŃii. Ofertanoastră de programe de training înglobează 8 module a 2 zile fiecare.ConŃinutul acestora nu se repetă, nu intră în amănunte inutile sau im-

practice, iar programele sunt constant evaluate ca fiind de impact.



17


Atunci când am o întâlnire cu un specialist HR şi îl întreb despreabilităŃile soft a căror dezvoltarea este prioritară în compania pe careo reprezintă, primesc deseori răspunsuri de tip: „Vrem să dezvoltămabilităŃile de comunicare ale angajaŃilor noştri.” În acel moment ştiu căam de „săpat” în acest răspuns.

AbilităŃile de comunicare sunt de fapt o paletă foarte mare. Ele includabilităŃi de ascultare, de argumentare, de comunicare relevantă şistructurată, de comunicare asertivă, de conversaŃie şi construire arelaŃiilor. Care dintre acestea sunt cele mai importante, pentru caredintre angajaŃi? Furnizorul de training are nevoie să cunoască acestedetalii şi nuanŃe pentru a putea oferi soluŃia optimă.

Cu cât customizarea la nevoile participanŃilor a trainingului şiconŃinutului sunt mai bine făcute, cu atât impactul este mai mare.

RezistenŃa La Schimbarea Soft

Noi oamenii manifestăm în general un anumit grad de rezistenŃă laschimbare şi încercăm să prezervăm statu-quo-ul. Când vine însăvorba de abilităŃi soft, rezistenŃa dobândeşte o amplitudine

nemaivăzută. ÎnŃelegerea fenomenelor specifice care generează această rezistenŃăla schimbarea soft este din perspectiva mea esenŃială pentru a puteafi adresată în mod eficient. În timp, derulând programe de training şicoaching, am constatat că există două fenomene importante înaceastă arie.

Fenomenul „Fac Deja Asta”



18

Primul este ceea ce eu numesc fenomenul „fac deja asta”. Acesta sereflectă în faptul că atunci când persoana este expusă la o idee de

dezvoltare a unei abilităŃi soft, ea respinge aproape din start ideea,afirmând şi crezând că este o idee pe care o aplică deja şi deci, nuare utilitate pentru ea.

Poveste Reală

Într-un program de training pe care l-am desfăşurat recent cu un grupde manageri, am discutat în a doua zi câteva tehnici concrete dedelegare eficientă a sarcinilor. La finalul discuŃiei, participanŃii mi-auspus că acestea sunt lucruri pe care le aplică deja, ei fiind manageride mulŃi ani şi având multă experienŃă cu delegarea.

Drept urmare, am continuat cu un joc de rol în care eu aminteracŃionat individual cu fiecare manager ca şi când aş fi fost unangajat al său, iar acesta avea misiunea să-mi delege cât mai eficiento sarcină. După fiecare interacŃiune, managerul respectiv primea

feedback privind aplicarea tehnicilor în jocul de rol. Nici unul dintremanageri nu aplica în mod eficient mai mult de jumătate din tehnicilediscutate, modurile lor de a delega fiind în mod vizibil lacunare.

Ceea ce nu m-a surprins, având în vedere că delegarea eficientă esteo abilitatea rară şi având în vedere că evaluările anonime oferite deangajaŃii lor reali respectivilor manageri indicau clar lipsuri în aceastăarie. Pentru ei însă, conştientizarea acestor lipsuri în stilul lor dedelegare a fost o lecŃie importantă.

Fenomenul „La Noi Nu Se Aplică”

Al doilea fenomen privind rezistenŃa la schimbarea soft este ceea ceeu numesc fenomenul „la noi nu se aplică”. „Noi ” putând să fieechipa, organizaŃia, sau chiar toată Ńara. Este o obiecŃie adusă maiales în faŃa ideile de dezvoltare a anumitor abilităŃi soft aduse dinOccident sau suspectate ca fiind aduse de acolo.



19

Consider că uneori, această obiecŃie este una validă şi atrage atenŃiaasupra importării fără simŃ critic a anumitor idei, tehnici, metode care

au dat roade în anumite Ńări sau anumite tipuri de organizaŃii,ignorându-se specificul mediului în care ele sunt aduse.

Însă cel mai des, obiecŃia se manifestă nefondat şi aproape automat,la orice idee care presupune o schimbare reală în modul de a gândi şide a acŃiona al persoanei. Oricând îi spui unei persoane care îşiascunde părerile să se exprime onest, oricând îi spui unei persoanehiper-competitive să coopereze, oricând îi spui unei persoane careface pe victima să îşi asume responsabilitatea, aşteaptă-te la o astfelde obiecŃie.

Cauzele RezistenŃei

Motivele pentru care apar foarte des cele două fenomene privindrezistenŃa la schimbarea în zona soft sunt multiple. Printre cele maiimportante motive pentru rezistenŃa la schimbarea soft se numără:

• Complexitatea şi ambiguitatea intrinsecă a abilităŃilor soft,care fac dificilă înŃelegerea lor dar uşoară respingerea lor;

• Dificultatea naturală a individului de a se pune în poziŃia deobservator extern al conduitei sale şi de a vedea anumiteaspecte ale acesteia;

• Slaba cunoaştere pentru multe persoane a propriilor gânduri,emoŃii ş nevoi, precum şi a tiparelor în care acestea semanifestă;

• PercepŃia lipsurilor personale în materie de abilităŃi soft cafiind ceva teribil, ca fiind o formă gravă de incompetenŃă;

• Nevoia individului de se vedea şi de a părea în ochii celorlalŃica o persoană capabilă, competentă, care nu face greşeli şi

nu are defecte.



20

Toate aceste aspecte, ridică împreună un zid psihologic imens în faŃadezvoltării abilităŃilor soft. Confruntate cu acest zid, o mare parte din

programele de training focalizate pe diverse abilităŃi soft se dovedescaproape inutile, mulŃi participanŃii trecând prin ele ca prin aer.RezistenŃa la schimbare este un aspect esenŃial, ce are nevoie să fieabordat eficient în training-urile de abilităŃi soft.



21

Capitolul 2. Selectarea

Programelor De Training

łinând cont de trăsăturile abilităŃilor soft descrise în capitolul anterior,devine evident că o privire de suprafaŃă asupra unui program detraining de abilităŃi soft nu este suficientă pentru a decide dacă acesta

este potrivit sau nu. Ai nevoie să te uiŃi dincolo de aparenŃe şi săfoloseşti lentilele adecvate pentru a vedea cum arată cu adevărat unanumit program de training de abilităŃi soft.

Vânzare Pe Bază De DecepŃie

Vestea proastă este că deseori, persoanele care îŃi prezintă şi vânddiverse programe de training de abilităŃi soft, nu fac selectarea

eficientă a unui training uşoară. Pentru că derulează o vânzare princare încearcă să creeze aparenŃe atractive pentru aceste programe,care foarte des însă nu au multe de-a face cu programele în sine.

Ştiu mai mulŃi traineri decât îmi doresc care petrec mai mult timp înrealizarea mapei de prezentare a unui program de training de abilităŃisoft, decât în dezvoltarea efectivă a programului. În plus, lucreazăatât de mult şi în aşa fel la imaginea acestuia, încât îngreunează defapt obŃinerea unei perspective realiste asupra programului în sine.

Obiectivul meu la acest nivel este să te asist în selecŃia eficientă aprogramelor de training de abilităŃi soft, prin evidenŃierea câtorvaaspecte ale acestora pe care consider că este esenŃial să le iei înconsiderare.



22

Abordarea Tip Coaching

Au existat momente în care am declarat că dacă aş controla industriade learning, aş renunŃa la întreaga activitate de training pe abilităŃisoft şi în schimb aş face coaching cu toată lumea.

Este o afirmaŃie exagerată, spusă astfel pentru dramatism, dar careconŃine un adevăr fundamental. Lucrând cu ambele instrumentepentru dezvoltarea abilităŃilor soft, am ajuns să cred în superioritateaclară în efecte a coaching-ului.

DefiniŃia Mea Pentru Coaching

Înainte să-mi continui explicaŃiile, vrea să clarific ce înŃeleg eu princoaching. Ştiu că este destul de populară o definiŃie conform căreiacoaching-ul este un proces prin care o persoană asistă o altă

persoană în dezvoltarea ei, fără să-i ofere soluŃii ci ajutând-o să îşi găsească propriile soluŃii .

Nu la asta mă refer. Din perspectiva mea, acesta este doar un tip decoaching, adică cel non-directiv . Există şi un alt tip de coaching: aceladirectiv , în care persoana care asistă oferă tehnici, idei, principii depus în practică şi feedback din perspectiva personală.

Aşadar, eu definesc coaching-ul ca un proces prin care o persoanăajută o altă persoană în dezvoltarea ei într-o anumită arie, pe baza

expertizei în procesul de facilitare a dezvoltării şi uneori a expertizei în aria respectivă.

Coaching-ul are loc unu-la-unu sau cu un grup mic de persoane, întimp ce un training poate să aibă 15-20-25 de participanŃi. Iar de aici,avem o sere de consecinŃe foarte importante.

Beneficiile Coaching-ului



23

În primul rând, coaching-ul permite un grad foarte mare decustomizare. Se lucrează direct pe situaŃiile specifice ale clientului, iar acesta primeşte sau descoperă singur exact acele idei şi aspecte

care sunt relevante în mod particular pentru el. Din acest motiv, o orăde coaching poate să fie mai relevantă decât 2 zile de training.

În al doilea rând, gradul ridicat de interacŃiune individuală între coachşi client îi permite unui coach să se muleze mult mai bine pe profilulclientului, stilul său de învăŃare şi tipul său de rezistenŃă la schimbare,pentru a-l asistă să progreseze.

În al treilea rând, interacŃiunea periodică pentru o durată de timpdintre client şi coach îl ajută pe client să rămână focalizat şi motivat înprocesul de dezvoltare personală, să practice consistent şi săgenereze îmbunătăŃirile dorite într-o măsură mult mai mare decât printraining.

Poveste Reală

De-a lungul timpului, am desfăşurat şedinŃe de coaching în careclienŃii respectivi au avut revelaŃii, salturi psihologice extraordinare, cei-au Ńinut treji noaptea sau i-au determinat să facă schimbări majore

în viaŃa lor. Sunt nişte efecte care prin training se obŃin mult mai rar.

Un client recent a conştientizat în urma unei şedinŃe de coaching oserie de elemente pasiv-agresive în stilul său de comunicare, careafectau serios calitatea relaŃiilor sale profesionale. La sfârşitulşedinŃei mi-a spus: „De ani de zile şi eu şi compania învestim în

dezvoltarea mea. Merg la tot felul de cursuri, training-uri, conferinŃe.Însă niciodată nu am văzut lacuna asta care mă sabotează.” Aceastapoate fi puterea coaching-ului.

Când vorbesc despre alternativa coaching-ului, primesc deseori oobiecŃie întemeiată într-o măsură, legată de costul ridicat. Vesteabună este că pe măsură ce coaching-ul devine mai popular, el devineşi din ce în ce mai accesibil financiar. Nu mai este un instrument de



24

dezvoltare costisitor financiar, destinat doar executivilor de top, ci osoluŃie viabilă pentru orice angajat valoros.

Coaching În Training

Dincolo de aceste diferenŃe, vestea bună este că între training şicoaching există numeroase nuanŃe şi alternative. De aceea nuvorbesc despre o renunŃare obligatorie la training pentru coaching, cidespre o abordare tip coaching. Concret, aceasta poate însemna celpuŃin 3 lucruri:

1. Î nlocuirea efectivă a training-ului cu coaching. În loc să trimiŃiechipa de vânzări la un training de 3 zile, treci fiecare membrual echipei prin câteva şedinŃe individuale de coachingfocalizate pe abilităŃile de vânzări.

2. Follow-up la training cu coaching. Dacă ai ales un program detraining care include şi o componentă de follow-up, în loc caaceasta să fie o întâlnire de jumătate de zi cu toŃi participanŃii

de la training-ul respectiv, fă follow-up prin 1-2 şedinŃeindividuale de coaching.

3. Training cu număr mic de participanŃi. În loc ca grupele detraining să aibă 15-20 de participanŃi, fă grupe mult mai mici,de 8-10 persoane, pentru a mări atenŃia primită de fiecareparticipant şi a atrage astfel în training. o serie din beneficiilecaracteristice coaching-ului.

Training-ul este un bun, dar mai ales pentru abilităŃile soft, nu estenici de departe metoda ideală de formare. Cu cât apropii mai multprogramele de formare folosite de experienŃa de coaching, cu atâtbeneficiile vor fi mai mari.



25

Realismul Promisiunilor

PercepŃia mea este că există o tendinŃă pe piaŃa românească detraining, ca o mare parte dintre furnizorii să se întreacă în mărimeapromisiunilor făcute.

În zona abilităŃilor soft, am văzut prezentări ale unor programe detraining care în 2 zile promiteau satisfacerea cam tuturor nevoilor deformare a organizaŃiei respective. ParticipanŃii la training urmau cadupă cele 2 zile să devină motivaŃi, responsabili, siguri pe ei, buni

comunicatori, vânzători, excelenŃi jucători în echipă şi bineînŃeles,mult mai productivi.

Din păcate, existenŃa acestor promisiuni nerealiste este în parte întreŃinută de faptul că cel puŃin până la un punct, oricât de nerealistesunt, acestea conving. Am constatat că mulŃi oameni din mediul debusiness românesc citesc prezentările unor programe de training deabilităŃi soft, şi îl selectează pe cel care promite îmbunătăŃirile celemai mari. Fără a-şi pune prea mult întrebarea dacă promisiunile sunt

şi realiste.

Realitatea Dezvoltării Soft

Un program de training nu este ca o maşină: câŃi cai putere scrie pefişa tehnică că are, atâŃia are. Beneficiile unui training este nevoie săfie dovedite. Specificul abilităŃilor soft discutat deja poate să

dovedească în mod convingător faptul că ele nu se dezvoltă cu unacu două. Este nevoie de timp, efort şi instrumentele adecvate.

Aşadar, este foarte uşor pentru un program de training focalizat pediverse abilităŃi soft, să promită mai mult decât oferă. O mare parteaşa şi fac, motiv pentru care cred că este esenŃial să manifeşti o dozăsănătoasă de scepticism faŃă de aceste promisiuni.

Recomandarea mea este că ori de câte ori Ńi se fac promisiuni foarte

mari privind efectele unui program de training pe abilităŃi soft, să iei



26

acest lucru mai degrabă ca un semn negativ: fie că furnizorul estepreocupat să vândă cu mult mai mult decât orice altceva, fie că are o

înŃelegere superficială despre modul cum funcŃionează învăŃarea

umană.

Integritatea Programului

Imaginează-Ńi un program de training ca şi corpul uman: un sistem

format din oase, muşchi, organe interne, piele, ş.a.m.d. Nu numai căeste important ca toate aceste componente ale sistemului să existe,dar este important să aibă anumite dimensiuni, să fie conectate cu oanumită logică şi să servească anumite funcŃii specifice. Aceasta esteintegritatea. O componentă care lipseşte multor programe de trainingde abilităŃi soft.

Caracteristici Ce Reflectă Integritate

Dincolo de analogii, în mod concret, un program de training cuintegritate, are câteva caracteristici cheie:

• Se focalizează pe doar câteva idei centrale, foarte relevantepentru participanŃi, şi insistă asupra lor cu explicaŃii, detalii,exemple, studii de caz, date ştiinŃifice, pentru a le întări şi a lenuanŃa.

• Include o serie de elemente aplicative cărora le este dedicatăo bucată semnificativă de timp şi care sunt bine conectate cuelementele teoretice.

• Nu este constituit din idei adunate din toate direcŃiile şi puseaproape aleatoriu în acelaşi program, pentru că se

încadrează în aceeaşi temă generală, ci le leagă într-un întreg cu cap şi coadă.



27

• Este relevant în raport cu abilităŃile, atitudinile şicomportamentele pe care Ńinteşte să le dezvolte, conŃinutul

său fiind bine corelat cu acestea.

Analizând programele de training de abilităŃi soft care Ńi se prezintă,prin filtrul acestor trăsături, vei constata cel puŃin două lucruri: 1) că ainevoie să cunoşti mult mai detaliat un program pentru a decidevaloarea lui reală şi 2) că este mult mai greu pentru un program detraining să obŃină o evaluare foarte bună din partea ta. Şi asta credeu, este bine.

Povestea ConŃinutului

Pentru evaluarea valorii reale a unui program de training înainte de afi ales, se folosesc deseori în piaŃă metode precum: reputaŃia training-ului, numărul de persoane care au participat la el sau recomandările

primite de program, de trainer, de firma de training.

Aceste metode au sens, însă din perspectiva mea, ele au slăbiciunimajore, în special pentru că informaŃiile pe care le oferă sunt uşor defalsificat sau de întreŃinut artificial.

Când am început să livrez training în mediul de business, amconstatat repede de pildă cât de uşor este să obŃii o recomandare la

superlativ pentru un training, de la o persoană într-o poziŃieimportantă, oferită mai mult dintr-o formă bizară de politeŃeprofesională.

SoluŃia practică pe care o consider eficientă reprezintă adăugarea lametodele de evaluare a uneia ce constă în aflarea poveştii conŃinutului . Adică, modul cum acesta a fost descoperit, creat,integrat pentru a da naştere training-ului respectiv. Citind corect„indiciile” din această poveste, poŃi deduce până la un punct destul de

înalt valoarea trainingului.



29

ExperienŃa practică, personală, mai ales dacă se întinde pe câŃivaani, este deseori o sursă valoroasă de înŃelepciune. Însă în acelaşitimp, cred că valoarea ei este exagerată.

Pe de o parte, pentru că se ignoră curba reală de învăŃarea dinexperienŃă a oamenilor. Primii ani tind să conteze foarte mult în multearii, după care învăŃarea scade considerabil. Un specialist înrecrutare cu 5 ani de experienŃa este în general mult mai bun decâtunul cu 3 luni de experienŃă. Însă unul cu 15 ani de experienŃă, nueste cu mult mai bun decât unul cu 5 ani. Cum spunea un trainer pecare îl cunosc, mulŃi oameni nu au de fapt 10 ani de experienŃă, audoar unul repetat de 10 ori.

Pe de altă parte, experienŃa proprie, a unei singure persoane, chiar dacă se întinde pe o perioadă lungă de timp, riscă deseori să nu seaplice în mod general, să nu fie reprezentativă statistic.

Traineul-Consultant Sau Coach

De abia de la nivelul al patrulea cred eu că te poŃi baza cu adevăratpe valoarea conŃinutului respectiv. Acestea este nivelul trainerului-consultant, sau a trainerului-coach.

Problema pe mulŃi traineri cred că o întâmpină este aceea că Ńin untraining, prezintă anumite idei de îmbunătăŃire personală, uneori dezeci de ori, ani la rând, fără a avea ocazia reală să urmăreascădetaliat, riguros, cum sunt acele idei puse în practică şi ce efectecreează.

Tot ce află sunt primele impresii ale participanŃilor la training despremăsura în care-i va ajuta, sau unele exemple anecdotice de la uniiparticipanŃi despre cum au pus în practică ideea X de la training-ul Yşi a dat roade.

Trainerul-consultant sau coach este cel care pe lângă training, areocazia să lucreze unu-la-unu cu oameni, pe perioade mai lungi detimp, şi să descopere mult mai exact care din ideile pe care le



30

propune sau care sunt descoperite împreună, pot fi înŃelese, aplicate,interiorizate de persoana respectivă şi mai important, producrezultate.

Pe lângă experienŃa proprie, trainerul-consultant sau coachexperimentat a lucrat individual cu zeci şi sute de persoane, peaceeaşi arie. Astfel, îi este mult mai uşor să vadă tiparele şi să aibă

încredere că sunt corecte şi generalizabile.

Nivelul ŞtiinŃific

Următorul pas natural este nivelul ştiinŃific. La acest nivel, concluziilenu sunt extrase din experienŃele unui individ, ci din experienŃele unuieşantion reprezentativ de indivizi, folosind metode ştiinŃifice deelaborare a ipotezelor, testare, măsurare şi interpretare a rezultatelor.

Există discipline şi organizaŃii bine puse la punct în zona abilităŃilor soft, sub umbrela cărora se fac cercetări foarte eficiente. De pildăpsihologia pozitivă, o arie relativ nouă a psihologiei ce studiază

ştiinŃific modul cum oamenii pot fi fericiŃi şi pot duce vieŃi înfloritoare.

Numeroase astfel de discipline relevă constant aceleaşi tipare aleoamenilor care sunt fericiŃi, au succes, care comunică bine, care suntmanageri eficienŃi ş.a.m.d. Din păcate, prea puŃine din descoperirilelor ajung în piaŃa de training.

Vorbe Vs. Realitate

Devine important în acest punct să menŃionez că poate să fie odiferenŃă substanŃială între povestea spusă a conŃinutului unuitraining şi cea reală. DeclaraŃii de tip: „ideile din acest curs sunt bazate pe cercetării ştiinŃifice în domeniul X ” poate să facă oricine. Iar

în practică, chiar se fac multe astfel de afirmaŃii în piaŃa de training,românească şi nu numai.



31

Este sarcina ta ca potenŃial cumpărător să nu te laşi cucerit din primade astfel de afirmaŃii, să ceri detalii, să te documentezi, să analizezicritic informaŃiile, pentru a înŃelege cât de mare este legătura între

povestea spusă şi povestea reală.

Specializarea Trainerului

O companie care oferă servicii de training şi are 15-20 de traineri să

îşi permite să nu îşi aleagă o nişă îngustă. Pentru trainer însă, acestfenomen nu mai este valabil. Ca el să fie foarte bun în ceea ce face,este esenŃial să nu facă foarte multe.

Cu alte cuvinte, să se specializeze privind abilităŃile pe care ledezvoltă, aria pe care se declară expert. Doar după câŃiva ani buni despecializare pe o arie, îşi permite să adauge o a doua arie despecializare. Fenomenul de specializare a trainerului afectează directcalitatea unui training şi merită discutat.

Trainer pe abilităŃi soft, din perspectiva mea, nu înseamnăspecializare. Pentru că abilităŃile soft sunt mari şi sunt multe. Trainer pe abilităŃi de comunicare, trainer în vânzări, trainer pe zona deproductivitate personală, acestea sunt specializări.

Specializare Şi Calitatea Ideilor

În România, specializarea este încă un fenomen nou. MulŃi trainerifac de toate: de la comunicare la creativitate, la management deproiect. Există doar câteva persoane care s-au specializat cuadevărat.

Personal, am avut ocazia să urmăresc în acŃiune traineri care suntfoarte clar specializaŃi şi traineri care nu sunt. De obicei, este odiferenŃă ca de la cer la pământ în calitatea ideilor prezentate,

discutate. Este unul dintre factorii ce m-a determinat atunci când mi-



32

am creat propria firmă să o nişez pe dezvoltarea abilităŃilor sociale/interpersonale, iar eu să mă specializez doar pe zona abilităŃilor decomunicare.

Capacitatea trainerilor specializaŃi de a prezenta şi discuta cele maivaloroase idei, este cu atât mai importantă cu cât piaŃa e bombardatăde soluŃii, metode, idei şi tehnici comerciale de dezvoltarea aabilităŃilor soft, care sună bine, promit multe, dar în practică nu dauroade.

Un Mit Popular În Zona Soft

Să luăm un exemplu: impactul comunicării non-verbale. Există o ideefoarte răspândită despre comunicarea non-verbală, care estemenŃionată deseori de traineri la programe focalizate pe comunicare,negociere, public speaking ş.a.m.d. Această idee spune că potrivitcercetărilor în domeniu, ponderea limbajului trupului în comunicareeste de 55%, ce a calităŃilor vocii de 38% iar a cuvintelor de doar 7%.Iar concluzia care se extrage de aici este că nu prea contează ce

spui, contează cum spui.

La un moment dat, după de am auzit şi citit această idee de multipleori, am fost curios să merg la originile ei. Aşa am descoperit că ideeaare într-adevăr la bază o cercetare realizată de psihologul americanAlbert Mehrabian în 1981. Doar că aceasta este interpretată într-unmod mult deformat.

Cercetarea respectivă se referă la ponderea mijloacelor de

comunicare în transmiterea atitudinilor şi emoŃiilor. Mai specific, sereferă la ponderea acestora în măsura în care o persoană se faceplăcută, atunci când semnalele verbale şi non-verbale nu suntconsistente între ele. Concluzia pe care autorul o trage din cercetare,se referă la ponderea mijloacelor de comunicare în procenteleenunŃate mai sus, însă în acest context particular.

De la această concluzie originală, printr-un fenomen tip telefonul fărăfir, s-a ajuns la concluzia exagerată pe care mulŃi traineri o prezintă



33

astăzi. Este adevărat că limbajul non-verbal este important. Dar nuatât de important cât este sugerat de procentele respective, în moduniversal.

Din când în când stau de vorbă cu câte o persoană care îmi spunecum a aflat la un training că ponderea cuvintelor în comunicare estede doar 7%. Iar primul meu impuls este să o întreb cât a plătit pentrua participa la training-ul unde i s-a spus asta. Răspunsul tipic este:„Nu eu. Compania.”

Sunt sigur că cei mai mulŃi traineri care prezintă idei ce nufuncŃionează sunt bine intenŃionaŃi şi vor să ajute oamenii să sedezvolte. Cunosc personal câteva astfel de persoane şi admir preocuparea lor pentru ceilalŃi. Dar asta nu elimină faptul că au o

înŃelegere superficială a acestor idei, iar intenŃia lor pozitivă nu seconcretizează în rezultate pe măsură.

Specializare Şi Comunicare Cu Impact

Un alt atu al trainerilor specializaŃi pe anumite abilităŃi soft estecapacitatea lor de a aborda ideile şi aspectele pe care le prezintă cuprofunzimea, cu exactitatea şi cu pasiunea necesare ca ele să fiebine înŃelese de participanŃi.

Ei reuşesc nu doar să prezinte, ci să vândă anumite idei, să le aratecelor din faŃa lor cum le pot aplica şi cum ele le pot schimbarezultatele pe care le obŃin.

Specializare Şi Adaptabilitate

Eşti conştient de importanŃa customizării unui program de training lanevoile participanŃilor. În acelaşi timp, bănuiesc că eşti conştient şi dedificultatea de a face acest lucru, mai ales într-o companie cu câtevasute de angajaŃi, având eventual puŃine resurse la dispoziŃie.



34

Specializarea trainerului poate ajuta foarte mult cu customizarea întimp real a programului de training. Asta înseamnă că după oidentificare iniŃială în mare, a nevoilor de formare, pe măsură ce

programul de training are loc, trainer-ul va identifica nevoile mult maifin şi va adapta programul din mers.

Să spunem de pildă, că a fost identificată o nevoie de dezvoltare aabilităŃilor de comunicare pentru anumiŃi angajaŃi. Există nişte bănuielică ar fi vorba în special de cele de ascultare activă, dar nu se ştiufoarte exact. Pentru a ajuta cu formarea în această zonă, este ales untrainer specializat pe dezvoltarea abilităŃilor de comunicare.

Acesta pregăteşte un training de 2 zile pe această zonă, dar pemăsură ce training-ul are loc, undeva în prima sa parte, el realizeazăce nevoia reală Ńine mai degrabă de o altă abilitate de comunicare:cea ce a pune întrebări pentru a obŃine şi clarifica informaŃii. Fiind unspecialist adevărat, trainer-ul nu are probleme să schimbe macazulinstantaneu şi să focalizeze training-ul respectiv pe nevoia reală.

Însă el nu ar putea face asta cu aceleaşi rezultate dacă nu ar stăpâni

foarte bine zona abilităŃilor de comunicare. Şi nu ar putea stăpânifoarte bine aceasta zonă dacă nu s-ar fi specializat pe ea.

Cum Să Studiezi Oferta

Intuiesc că până în acest punct te întrebi cum poŃi analiza cât maibine un program de training pe abilităŃi soft pentru a vedea în cemăsură el deŃine trăsăturile cheie de mai sus. ÎŃi spun din start că nu

îmi propun să discut multe astfel de aspecte, intenŃia mea fiind înprimul rând de a te familiariza cu trăsăturile respective.

ÎŃi voi oferi însă trei recomandări pe care în calitate de ofertant deprograme de training le consider foarte importante de luat înconsiderare de către un selector de programe de training.



35

Pune Întrebări

Prima recomandare este ca atunci când te întâlneşti cu ofertantulfaŃă-n faŃă, să-i pui cât mai multe întrebări care îŃi pot permite săevaluezi trăsăturile descrise în acest capitol. Oamenii de vânzări suntconstant învăŃaŃi să pună întrebări potenŃialului client, pentru a-iidentifica şi înŃelege cât mai bine nevoile. Şi tu ai exact aceeaşisarcină ca şi potenŃial client, pentru a-i înŃelege cât mai bine serviciileşi oferta.

Asigură-te că pui întrebări cât mai clare şi mai specifice, iar de fiecaredată când răspunsul Ńi se pare prea general, vag sau evaziv, ceredetalii, sapă, până obŃii informaŃiile de care ai nevoie.

Testează Produsul

A doua recomandare este să testezi efectiv programul de training pecare furnizorul Ńi-l propune pentru nevoile companiei pe care o

reprezinŃi. De pildă, cere-i un training demo de 2-3 ore pentru câŃivadintre angajaŃi, prin care să te familiarizezi cu training-ul şi cu trainer-ul. Sau, mergi la training-ul respectiv atunci când are loc ca şi cursopen, şi testează-l astfel ca şi participant, cap-coadă.

Deşi imperfectă, testarea efectivă a unui program de training ce Ńi sepropune spre cumpărare este una dintre cele mai bune metode de a-idescoperi trăsăturile, de a-i face o evaluare cât mai corectă. Aşa căodată ce impresia lăsată de prezentarea programului a fost una

pozitivă, treci la testarea practică a acestuia.

Cunoaşte Domeniul Dezvoltării AbilităŃilor Soft

A treia recomandare este să te familiarizezi cu întreaga lume adezvoltării abilităŃilor soft: disciplinele care se ocupă cu aşa ceva,cercetările din domeniu, instituŃiile cele mai respectate, ideile cele maivaloroase, autorii şi trainerii recunoscuŃi.



36

Un lucru pe care îl observ este că atunci când o persoană a trecutprintr-un proces propriu şi amplu de training şi de dezvoltare a

abilităŃilor soft, dacă această experienŃa este acompaniată de oorientare spre rezultate, îi conferă un foarte bun sistem de referinŃăbun prin care să judece ceea ce i se spune despre un training deabilităŃi soft sau ceea ce i se arată la unul. Alegerea unui program detraining pe abilităŃi soft este o mică ştiinŃă şi este important să fii uncercetător bine pregătit.



37

Capitolul 3. Gestionarea

Programelor De Training

Selectarea eficienta a programelor de training este o componentaimportantă a investiŃiei în training. Dar nu este singura. Deseori, nueste nici măcar cea mai importantă. O serie de acŃiuni pe care le faci

înainte de selectare pentru a o facilita, şi după selectare pentru a ovalorifica, pot să conteze cel puŃin la fel de mult.

Conştientizează cât mai clar următorul lucru: nu este vorba de a facetraining de abilităŃi soft, ci de a dezvolta abilităŃi soft. Training-ul însine, nu contează. Este o metodă, un mijloc, un instrument. Cum îlfoloseşti şi cum îl integrezi cu celelalte instrumente contează.

Iar aici, nu mai vorbim despre selectarea unui program de training, ci

despre gestionarea lui. Multe programe de training ajung să fie baniaruncaŃi pe fereastră pentru că focalizarea mentală este pe training şinu pe dezvoltarea abilităŃilor. Iar focalizarea mentală mai departegenerează focalizarea comportamentală.

În continuare, voi descrie şi voi nuanŃa câteva acŃiuni cheie pentrugestionarea eficientă a unui program de training pe abilităŃi soft.

Investeşte Selectiv În Oameni

Acesta este un aspect despre care cred că se vorbeşte mult preapuŃin în piaŃa românească de training. În general, nu putem vorbi înaceasta despre o selecŃie a oamenilor care sunt trimişi la diverse



38

programe de training, pe abilităŃi soft sau hard, decât în funcŃie dedepartamentul în care se află şi nivelul lor în companie.

Astfel, toŃi membrii echipei de vânzări sunt trimişi anual la un trainingde vânzări, toŃi managerii din prima linie sunt trimişi anual la untraining pe abilităŃi manageriale ş.a.m.d. Ideea de bază este să seinvestească în toŃi oamenii care necesită anumite abilităŃi.

Acest model de a face lucrurile este în mod profund disfuncŃional.Pentru că este o diferenŃă majoră între nevoia unei persoane de a sedezvolta şi capacitatea/ disponibilitatea ei să facă asta cu adevărat.

Realitatea Neplăcută

Urmărind numeroase persoane dezvoltându-şi abilităŃile soft, amconstatat că există o serie de condiŃii cheie pe care o persoană arenevoie să le îndeplinească pentru a-şi dezvolta aceste abilităŃi în modreal:

•

Disponibilitatea de a-şi vedea lipsurile şi zonele de îmbunătăŃire privind abilităŃile soft;• DorinŃa şi decizia de a face ceva în privinŃa lor, de a se

îmbunătăŃi;• Capacitatea de a-şi stabili obiective de dezvoltare şi de a

planifica eficient procesul;• Capacitatea de a acŃiona, de a persevera, de a gestiona

obstacole.

Gândeşte-te la angajaŃii din compania în care lucrezi, dindepartamentul tău, din echipa ta. Ce procent din ei spune că

îndeplineşte toate aceste condiŃii? 10%, 5%?

Deşi sunt prin definiŃie un optimist, am ajuns să cred că numărul deoameni capabili şi dornici să se transforme este foarte mic. Dinperspectiva mea, dincolo de dezvoltarea anumitor competenŃetehnice, multe din ele foarte înguste, majoritatea oamenilor trecuŃi de

25 de ani nu se mai schimbă voluntar cea mai mare parte a vieŃii lor.



39

Am cunoscut numeroşi oameni la training-urile pe care le-am Ńinut,trimise de compania unde lucrau, cu care discutând individual am

realizat că percepeau aceste programe ca o ocazie de a discuta şidezbate nişte idei, de a face ceva diferit, distractiv, şi cam atât.

Cum HR-ul Se Sabotează Singur

Ştiu că multe persoane din HR, management şi training managementau o motivaŃie puternică spre a-i ajuta pe ceilalŃi să se dezvolte. Elevăd potenŃialul de dezvoltare a celorlalŃi şi aproape că nu au răbdareca acesta să devină o realitate. Pot să mă identific foarte bine cuaceste atitudini.

Însă tocmai aceste atitudini te pot sabota major în a ajuta cuadevărat. Pentru că te împiedică să vezi sau să accepŃi capacitatea şidisponibilitatea scăzută a multor oameni de a-şi dezvolta abilităŃilesoft. Lucru pe care îl poŃi influenŃa într-o măsură, dar nu-l poŃicontrola. Iar a nu vedea sau a nu accepta asta te face să porŃi bătălii

pe care nu ai şansa să le câştigi, te face să investeşti în training peabilităŃi soft în angajaŃi care nu îl vor valorifica.

Te scuteşti pe tine şi scuteşti compania de multe resurse irosite dacă în schimb, faci investiŃia în dezvoltarea abilităŃilor soft a oamenilor înmod selectiv, Ńinând cont prioritar de capacitatea şi disponibilitatea lor de a se dezvolta în această arie. Asta este în esenŃă investiŃiaselectivă în oameni despre care vorbesc.

Ştiu că această idee vine în opoziŃie cu mare parte din practicacurentă de pe piaŃă, dar pragmatic vorbind, este una foarte eficientă.Training-ul de abilităŃi soft nu este ca un cadou de Crăciun, pe care îlprimeşte toată lumea. Este o investiŃie în oameni, care are nevoie săgenereze rezultate pentru ca ea să fie rentabilă.

Responsabilitatea AngajaŃilor



40

Iată un aspect pe care este oportun să-l introduc în acest punct: omare parte din lipsa de îmbunătăŃiri în urma training-urilor de abilităŃisoft este responsabilitatea participanŃilor, nu a training-ului sau a

trainerului. Un angajat dornic şi capabil să se dezvolte, va puteavalorifica şi cel mai superficial training de comunicare, vânzăriş.a.m.d.

BineînŃeles, are sens să pleci de la premisa de nevinovăŃie şi săinvesteşti iniŃial în toŃi angajaŃii. Însă in acelaşi timp, este esenŃială odozare a investiŃiei în funcŃie de persoană şi de efectele pe care leproduce în comportamentul ei.

Celelalte Două Criterii De SelecŃie

Pe lângă dorinŃa şi capacitatea unui angajat de dezvoltare aabilităŃilor sale soft, mai există două criterii ce merită luate înconsiderare în dozarea investiŃiei. Primul este loialitatea angajatului:este eficient să investeşti mai mult training în angajaŃii care ai motivesă crezi că vor rămâne mai mult timp în companie, faŃă de cei care

ştii că pot pleca de la o zi la alta, indiferent dacă investeşti în ei saunu.

Al doilea criteriu este valoarea adăugată a angajatului. Dacă unangajat este perceput ca un „high potential ”, capabil să ajungă foartesus în companie şi să adauge multă valoare, investiŃia în dezvoltareaacestuia va aduce beneficii şi mai mari, amplificând exponenŃialvaloarea angajatului respectiv.

Creşterea CalităŃii InvestiŃiei

Atunci când în loc să trimiŃi un departament de 12 oameni la 2programe de training de 2 zile, trimiŃi tot departamentul la un programde 2 zile şi păstrezi restul bugetului pentru doar 4 persoane dindepartament, îŃi permiŃi să le oferi acestora 4 ceva mult mai bun. Depildă un training de clasă înaltă, mai scump, sau un programindividual de coaching.



41

Optarea pentru o investiŃie selectivă în training-ul pe abilităŃi soft alangajaŃilor mai aduce deci un beneficiu major: permite creşterea

calităŃii acestei investiŃii.

Identifică Precis Nevoile

Analiza şi identificarea nevoilor de training sunt două expresii care se

folosesc frecvent în zona resurselor umane. Nu de puŃine ori însă, pezona abilităŃilor soft, ele compun un proces generic, imprecis şi desuprafaŃă. În consecinŃă, şansele ca programele de training selectatesă răspundă nevoilor reale, exacte, scad pe măsură.

Nevoie De Training Sau Altceva

Există două aspecte importante când vine vorba de identificarea

nevoilor de training. Primul este identificarea corectă a unei nevoicare este de training. Adică, ceea ce se vrea să se obŃină prin trainingsă se poată într-adevăr obŃine prin training.

Training-ul nu este un panaceu universal. Nu toate problemele uneiorganizaŃii, care afectează performanŃele, sunt date de lipsa unor abilităŃi, atitudini sau cunoştinŃe în rândul angajaŃilor. Graba multor manageri de a cere un training pentru echipa lor în vederea

îmbunătăŃirii performanŃelor, este deseori nefondată.DiferenŃa dintre performanŃele reale şi cele dorite este de multe oridată de pildă de factori privind organizarea departamentului sau acompaniei, procedurile pe care se bazează sau modelul de business

în sine. Nici o cantitate de training nu va rezolva aceste aspecte.

Exemplu Real



42

O companie cu care am lucrat, identificase la un moment dat oaparentă nevoie de training pentru account manageri. Aceştia că nureuşeau să mulŃumească diverşi clienŃi, pentru că nu le acordau

suficient timp şi suficientă atenŃie fiecăruia în parte, ceea ce afectaloialitatea lor.

Discutând cu managerul HR şi cu câŃiva account manageri acestsubiect în profunzime, am constatat că atenŃia redusă şi timpul redusprimite de unii dintre clienŃi erau în mare parte datorate număruluifoarte mare de clienŃi/ account-uri pe care le avea repartizaŃi/tefiecare account manager.

Majoritatea account managerilor lucrau zilnic peste program şi tot nufăceau faŃă volumului foarte mare de muncă. Drept urmare, eiacordau mai puŃin timp şi mai puŃină atenŃie unora dintre clienŃi, îngeneral aceia pe care-i considerau mai puŃin importanŃi. Ceea ceatrăgea uneori nemulŃumirea acestor clienŃi.

Sigur, un training pe abilităŃi de comunicare, sau pe managementultimpului, poate ar fi ajutat la relaŃionarea mai eficientă cu clienŃii sau

îmbunătăŃirea folosirii timpului, contribuind la satisfacŃia acestora. Dar acesta nu ar fi adresat problema centrală, care era una deorganizare, numărul de account manageri şi volum de muncă.

Puterea Preciziei

Al doilea aspect important este efectiv cel de identificare precisă anevoilor de training pe abilităŃi soft. Aceasta înseamnă că se cunosc

cât mai specific şi mai exact acele abilităŃi, atitudini şi cunoştinŃe dinzona soft a căror dezvoltare la angajaŃi este relevantă, precum şimodul cum ele variază de la un departament la altul, de la un angajatla altul.

Doi membrii ai echipei de customer service care fac exact acelaşilucru este foarte probabil să aibă nevoie de două training-uri diferitede customer service. Pentru că au abilităŃi din această zonă



43

dezvoltate în mod diferit unul faŃă de celălalt. În practică, astfel defineŃuri sunt des ignorate în identificarea nevoilor de training.

O Metodă Populară Şi Imprecisă

Una dintre cele mai populare metode de identificare a nevoilor detraining pe abilităŃi soft în companii este de felul următor: se creeazăo listă de abilităŃi soft, multe din ele vag definite şi cu semnificaŃiisuprapuse, care apoi este dată managerilor de departamente pentrua bifa din aceasta acele abilităŃi de care consideră că subordonaŃii lor au nevoie.

Managerii citesc lista cu cuvinte impresionate dar în mare partegoale: abilităŃi de comunicare, negociere, vânzări, lucru în echipă,management, leadership, managementul timpului, inteligenŃăemoŃională. Apoi aleg, în mare parte „ochio-metric”.

Două Metode Precise

Există şi metode mult mai avansate şi mai eficiente, folosite de unelecompanii. Vreau să îŃi recomand două astfel de metode.

Prima este folosirea unei forme de assessment profesionist, careevaluează abilităŃile soft ale angajaŃilor. Există pe piaŃă chestionare,teste, inventare foarte bine puse la punct, care pot fi folosite cametodă de diagnoză. Multe din ele măsoară o paletă largă de abilităŃi,atitudini sau comportamente din zona soft, identificate foarte specific

şi definite foarte clar.

A doua metodă este cea a feedbackului 360 de grade. Acesta înseamnă că o persoană este evaluată pe o serie de competenŃe decătre persoane cu care interacŃionează profesional din toate direcŃiile:de sine, de managerul său, de colegi, de subordonaŃi, iar uneori chiar de clienŃi, furnizori sau colaboratori .



44

Un feedback 360 eficient pe zona abilităŃilor soft se face folosind unformular de evaluare standardizat, ce conŃine o listă de abilităŃi softfoarte specifice şi clar definite. Dacă este înŃeles şi folosit corect, el

reprezintă o metodă cu o eficienŃă vizibilă.

Nu în ultimul rând, testarea şi combinarea a mai multe metode deidentificare precisă a nevoilor de training pe abilităŃi soft poate săajute enorm.

Fă Follow-Up Consistent

Iată o poveste interesantă despre dezvoltare: un angajat merge la untraining pe o anumită abilitate soft. Îi pace experienŃa, descoperă ideivaloroase pe care la poate aplica, moduri cum se poate îmbunătăŃi,

înŃelege beneficiile acestora şi este motivat să pună în practică.

Când revine la jobul său, cu experienŃa training-ului încă proaspătă în

mintea sa, începe să aplice unele din lucrurile învăŃate. Unele daurezultate imediate, unele ştie că are nevoie să le practice mai mult şisă aibă răbdare cu ele.

Însă după 2 săptămâni, motivaŃia spre schimbare generată detraining începe sa se piardă, practica conştientă începe să devinăobositoare. În plus, responsabilităŃile zilnice, chestiunile urgente derezolvat şi volumul de muncă ajung încet să domine atenŃia şi timpul

angajatului.Următoarele 2 săptămâni, deja nu se mai poate focaliza pe practicasa, începe să uite de ea sau să o amâne. Până la finalul acestora,ajunge să abandoneze complet procesul de practicare a celor

învăŃate la training-ul care pare să fi avut loc acum atât de mult timp.Au trecut oare doar 4 săptămâni de la acesta?

Aceasta este povestea reală a ceea ce se întâmplă cu o mare parte

din programele de training pe abilităŃi soft. Reuşesc să pună rotiŃele



46

standard la un program de training pe abilităŃi soft de 2 zile înseamnăde obicei o întâlnire de jumătate de zi cu toŃi participanŃii la training, la1-2 luni după ce acesta a avut loc, versiunea de follow-up consistent

înseamnă ceva superior cantitativ sau calitativ.

Cantitativ, înseamnă să aibă loc nu doar o întâlnire, ci 2 sau 3 întâlniride jumătate de zi, de pildă la 1 lună, la 3 luni şi la 6 luni după training-ul iniŃial. Astfel, participanŃii rămân în acest spaŃiu mintal şicomportamental mult mai adânc, mult mai mult timp.

Calitativ, înseamnă ca în loc de follow-up cu toŃi participanŃii latraining-ul iniŃial deodată, acesta să se desfăşoare în grupuri mai micisau şi mai bine, sub forma unor şedinŃe individuale de coaching.Ceea ce creează un efect mult mai puternic.

Ideea în sine de a face follow-up este bună. Însă procesul de follow-up contează şi mai mult, iar procesul cel mai bun de follow-up esteunul care se face consistent.

Recompensează Dezvoltarea

Al doilea instrument prin care angajatorul poate asista angajatul săvalorifice cât mai bine un program de training pe abilităŃi soft estecrearea unui sistem de recompensare a acestei valorificări.

Astfel, oricând angajatul îşi îmbunătăŃeşte anumite abilităŃi soft, cevabun se întâmplă pentru el. Ceea ce stimulează motivaŃie sa pentrupractică, îmbunătăŃire, un ingredient esenŃial pentru valorificarea unuitraining de abilităŃi soft.

Adaptarea Recompenselor

Principiul de recompensare în sine este simplu. Aplicarea lui în

practică este o provocare, pentru că fiecare angajat este unic în ceea



47

ce priveşte motivaŃiile sale. Un angajat este motivat de un salariu maimare, altul de implicarea în proiecte importante, altul de apreciereacelorlalŃi, altul de avansarea în post.

Este misiunea persoanelor care sunt implicate în managementultrainingului pe abilităŃi soft să identifice pentru fiecare angajat în carese investeşte motivaŃiile sale particulare. Iar apoi, să adaptezerecompensele la acestea.

TransparenŃa Recompensării

Întreaga politică a companiei de recompensare a dezvoltării abilităŃilor soft este esenŃial să fie cunoscută de toŃi angajaŃii, ca şi modurilespecifice cum ea se aplică. Iar pentru aceasta, procesul derecompensare are nevoie să fie comunicat clar şi periodic în întreagacompanie.

Când este recompensat pentru că şi-a îmbunătăŃit abilităŃile de lucru în echipă, angajatul are nevoie să ştie că recompensa este oferită

pentru acest lucru. La fel, când un angajat nu primeşte o avansaresau un bonus salarial pentru că o serie de abilităŃi soft care l-ar facemai performant nu există şi întârzie să apară, el are nevoie să afleacest lucru.

Mediul Propice Practicii

Pe lângă crearea şi comunicarea eficientă a unui sistem clar de

recompensare, compania este important să asigure un mediu şi unstil de lucru pentru angajaŃi care să le permită practicarea celor

învăŃate la un training pe abilităŃi soft.

Dacă un angajat este constant bombardat cu chestiuni urgente derezolvat şi are un volum de muncă ce-i ocupă mai bine de 50 de orepe săptămână, este foarte greu pentru el să găsească timpul,energia, puterea de focalizare şi motivaŃia necesare pentru a mai



48

practica şi cele 5 principii de comunicare cu impact învăŃate latraining.

Măsoară Rezultatele

Atât investiŃia selectivă în oameni cât şi recompensarea dezvoltăriiacestora pleacă de la o premisă comună. Aceea că progreseleangajaŃilor în urma training-urilor pe abilităŃi soft sunt cunoscute.

Iar pentru ca acestea să fie cunoscute, este nevoie să fie făcută atâto măsurare a abilităŃilor soft înainte de un training, cât şi una dupăacesta. DiferenŃa dintre cele două este cea care reflectă progresulreal al angajaŃilor. Aceasta este măsurarea corectă a rezultatelor.

Pentru măsurarea rezultatelor se aplică o mare parte din ideilediscutate la identificarea nevoilor de training. Este important ca ea săfie făcută cât mai precis, pe abilităŃile soft specifice a căror dezvoltare

a fost Ńintită, folosindu-se metode riguroase de măsurare a abilităŃilor.

Momentul Măsurării După Training

Ca şi timing al măsurării după training, Ńine cont de faptul cădezvoltarea unei abilităŃi soft necesită o perioadă de practică. Untraining cu adevărat eficient este cel ale cărui rezultate pozitive devin

mai puternice pe măsură ce timpul trece, pentru că cele învăŃate suntpracticate şi sunt interiorizate din ce în ce mai bine. Cel puŃin pentru obucată de timp.

Iar dacă realizezi măsurarea rezultatelor de mai multe ori, la maimulte perioade de timp după ce a avut loc programul de training, esteşi mai bine. De pildă, o măsurare la 2 luni, care arată primul efectpozitiv, urmată de una la 6 luni, care arată ce s-a întâmplat cu acestape măsură ce timpul a trecut. În training, timpul înseamnă rezultate.



Încheiere

În perspectiva mea, investiŃia eficientă în training-ul de abilităŃi soft seaflă la intersecŃia între două ştiinŃe: una este ştiinŃă învăŃării umane,cealaltă este ştiinŃă administrării unui business. În această mini-cartem-am focalizat pe a analiza zona de intersecŃie dintre cele două.

A fi manager de training sau a avea responsabilităŃi în această arienu este uşor, mai ales în organizaŃiile din România. Există o tendinŃăacută ca rolul training-ului, mai ales de abilităŃi soft, să fie văzut caunul marginal şi să fie tratat cu superficialitate. La fel cum există otendinŃă pentru competenŃele de training management să fie văzuteca nişte competenŃe de mâna a doua, uşor de dobândit şi lipsite deimportanŃă majoră.

În faŃă unor astfel de atitudini, ai nevoie să fii agil şi feroce ca o felină,

ai nevoie să fii în vârful de lance al training managementului şi să poŃiarăta asta. În acest mod, ai cele mai mari să transmiŃi celorlalŃi dinpercepŃia ta asupra training-ului şi tot ce se leagă de el, ajutându-i să

înŃeleagă aceste aspecte la un nou nivel de profunzime.

Din aceste motiv, unul dintre cele mai importante lucruri pe care credcă le poŃi face este să investeşti constant în a-Ńi dezvolta propriileabilităŃi de evaluare, selectare şi gestionare a programelor de trainingpe abilităŃi soft şi să te Ńii mereu la curent cu ceea ce se întâmplă înpiaŃă pe această arie.

Pentru mai multe idei din partea mea pe zona investiŃiei în trainingsoft şi pe zona dezvoltării personale, precum şi despre serviciile melede training, speaking şi coaching, te invit să viziteziwww.eduardezeanu.ro.

M lt !

Ce Training Cum Sa Inveti Eficient

Documents

Transcript of Ce Training Cum Sa Inveti Eficient