Ce document est une synthèse du Rapport Final.

Il a pour objectif de présenter un mode d’analyse et de résolution de problèmes d’un macro-

processus spécifique.

(Annexes 8, 17 et 19 visibles dans le portfolio)

Les objectifs

A partir de la spécificité des locaux, des ressources humaines, techniques et financières, trouver et

commencer à mettre en place une organisation afin de répondre au mieux aux nouvelles exigences

notamment de volumes à traiter et de qualité de service à maintenir. Transmettre de manière du-

rable les pratiques et les outils apportés.

La méthodologie

Après une intégration et un passage sur plusieurs semaines à chaque poste du service : établir un

diagnostic de l’existant, être force de proposition pour l’amélioration du processus de traitement

des retours, faire des propositions d’implantation du service.

2

Table des Matières

1) Du contexte au Projet ......................................................................................... 4

1.1 Le contexte ................................................................................................................................................. 4

1.2 Le périmètre ............................................................................................................................................... 5

1.3 Les objectifs ............................................................................................................................................... 5

a) Redéfinition des besoins exprimés ............................................................................................................. 5

b) Mes objectifs .............................................................................................................................................. 6

1.4 Le diagnostique .......................................................................................................................................... 6

a) Visualiser un processus pour l'améliorer .................................................................................................... 6

b) La carte de la chaîne de valeur (VSM Value Stream Mapping) .............................................................. 7

c) Résultats ..................................................................................................................................................... 7

2) De l’analyse à la recherche de solutions .......................................................... 8

2.1 Phase A : A l’écoute des solutions internes ............................................................................................... 8

2.2 Phase B : les postes de travail .................................................................................................................. 10

2.3 Phase C : le processus .............................................................................................................................. 13

2.4 Phase D: analyse système ......................................................................................................................... 18

2.5 Phase E : Amélioration continue .............................................................................................................. 20

2.6 Phase F : Redimensionnement du système .............................................................................................. 21

a) Caractérisation des flux ............................................................................................................................ 21

b) Représentation du flux existant : le diagramme spaghetti ........................................................................ 21

c) Etude Implantation des postes .................................................................................................................. 21

d) Bilan ......................................................................................................................................................... 22

3) De la conduite de l’étude au Bilan .................................................................. 22

3.1 Une conduite en filigrane et par phases ................................................................................................... 22

a) Le fond ..................................................................................................................................................... 22

b) La forme ................................................................................................................................................... 23

3.2 Le bilan .................................................................................................................................................... 24

3

Le Service Assistance Technique

Le champ d’action du service technique comme l’ensemble des services du site est défini par des macro-

processus et processus. Celui de l’Assistance Technique est défini comme suit :

Macro-Processus : - ASSURER L'Assistance Technique.

Processus associés : I - ASSURER les formations technique de nos clients.

J - ASSURER la maintenance sur site (chez le client).

K - ASSURER la maintenance en atelier.

De 2 personnes il y a 10 ans, le service est composé à ce jour de 10 personnes.

Il n’est pas rare que le service fasse appel par ailleurs à l’intérim (4 actuellement : 1 technicien et 3 opé-

rateurs de saisie SAP).

Mes actions se concentrent exclusivement sur le processus K - ASSURER la maintenance en atelier. Le

découpage des postes (P1 à P13) du Processus K :

P1 P2 P3 à P9 P10 P11 P12 P13

Sens du flux

Il y a 5 ans la mission du technicien réparateur réalisait l’ensemble du processus K. Depuis, avec

l’augmentation du volume (3878 appareils traités en 2004, 10196 en 2009), il a été réalisé un redécou-

page des missions. Le rôle et les missions du technicien réparateur se concentre à présent sur le diagnos-

tic et la réparation, tandis que les autres missions support sont réalisé par 2 personnes en saisie SAP (1

coordinatrice technique et 1 technicienne qui s’est spécialisé sur SAP) et une personne pour les parties

réception et expédition (préparateur logistique).

1 Directeur Technique

5 techniciens réparateurs

1 coordinatrice technique 1 Responsable Technique

1 technicien itinérant

1 préparateur logistique

Récep

tion

Saisie

SAP

Diagnos

tique

Répara-

tion

Saisie clôture

SAP

Expédition Rodage Banc

Test

4

Etude et optimisation du processus

de traitement des retours

1) Du contexte au Projet

1.1 Le contexte

Le service assistance technique connait un très fort accroissement de l’activité (voir graphe 1 ci-

dessous). Le phénomène s’est accéléré depuis la fin de l’été. Pour faire face à l’augmentation du nombre

d’appareil à traiter, le service fait appel a du personnel intérimaire. Le niveau à traiter au SAT (Service

assistance Technique) est en progression constante et il est difficile de prévoir à quel moment un fléchis-

sement aura lieu, et s’il aura lieu.

Graphe 1 : Nombre d’entrée SAP / mois

Ainsi le nombre de saisies par jour est passé de 39 appareils en entrée pour septembre à 49 en novembre

et à 73 en décembre. Le nombre d’appareils sortis après réparation reste stable, à 34 appareils/jour sur la

même période. Le service assiste donc à l’accumulation d’appareils en attente de traitement (l’en-cours

non traité) ce qui entraine une saturation physique du lieu de travail et dégrade les conditions d’un fonc-

tionnement optimal.

Le délai de traitement est passé de 5 jours (objectif affiché et communiqué au client) à 30 jours du fait

de l’accumulation des appareils. L’en-cours de traitement est monté de 250 à 1500 appareils en 6 mois.

5

1.2 Le périmètre

L’étude est ciblée sur les appareils Mséries SAOS et les concentrateurs puisqu’ils représentent à eux

deux plus de 80% des retours en

2009.

Graphe 2 : Proportion des retours par type en 2009

Important à noter: L’analyse qualitative de la nature des défauts (pour la mise en œuvre de correctifs

sur les produits) est réalisée exclusivement par les services Respironics US au travers les données trans-

mises quotidiennement via SAP, ce champ d’investigation (réduction du nombre des retours) est donc

hors périmètre.

1.3 Les objectifs

a) Redéfinition des besoins exprimés

Le directeur technique valide les attentes ainsi :

Optimiser le processus de traitement des retours en abordant les points suivants :

Besoin 1 : Vérifier si le temps de cycle peut être réduit.

Besoin 2 : Savoir si la façon dont on interagit avec SAP est optimale.

Besoin 3 : Passer en revue les postes (aménagement, efficacité...).

Besoin 4 : Contrôler les entrées et sorties (fiabilisation des données).

Besoin 5 : Trouver un moyen de garantir pour une même panne, mais des techniciens

différents, une même réparation et changement de pièces.

Besoin 6 : Une livraison en parfait état chez le bon client.

Besoin 7 : Etudier une nouvelle organisation du service en tenant compte des nou-

veaux lancements de produit.

6

b) Mes objectifs

Ma mission consiste donc à réaliser dans un premier temps: un diagnostic et une analyse des différents

points demandés, émettre des propositions, mettre ces propositions en production, enfin, les suivre.

Technique

- Connaitre et maitriser les spécificités des appareils.

Management des ressources humaines

- Organiser les réunions de travail spécifique.

- Communiquer les propositions en réunion de service.

- Négocier avec les fournisseurs et interlocuteur externe.

- Représenter l’entreprise lors de prise de contact et rendez-vous exté-

rieurs.

Organisationnelle

- Etre force de propositions.

- Réaliser des reportings réguliers.

- Gérer le projet au travers des tableaux de bord.

- Gérer les priorités.

Economique

- Réduire les temps de traitement du processus ou support au processus,

optimiser les ressources.

1.4 Le diagnostique

a) Visualiser un processus pour l'améliorer

Le VSM (VSM Value Stream Mapping) est l’outil fondamental pour comprendre le fonctionnement

d’un processus avec une vision d’ensemble.

Le but du VSM est d’obtenir une description systémique du processus, afin que les améliorations et op-

timisations portent sur sa globalité et non sur des tâches locales et déconnectées.

Cet outil fait ressortir les activités goulots.

Ici la méthode ne servira qu’à identifier et comprendre le processus. En effet, si l’on appliquait la mé-

thode jusqu’à son terme à la place des 8 étapes du processus, j’obtiendrai une seule étape multiplié x fois

dans laquelle seraient réalisées toutes les opérations du processus (voir schéma ci-dessous) hors cela est

précisément le processus qui a été abandonné au fil du temps pour une question de recentrage de

l’activité des techniciens sur les postes, diagnostics et réparations:

X fois

10 personnes

Actions de la VSM : 1 Créer un flux continu (supprimer les en-cours : Δ)

2 Rassembler les boites processus

3 Tirer le flux (kanban)

4 Dimensionner les en-cours

Toutes fois il n’est pas exclu de vérifier s’il est possible et opportun de réaliser les actions 3 et 4 ultérieu-

rement.

Les résultats escomptés

• Meilleure base de communication pour la remise en question des façons de faire éventuelles.

2 3 4 5 6 7 8 1 1 2 3 4 5 6 7 8 VSM

1 2 3 4 5 6 7 8

1 2 3 4 5 6 7 8

1 2 3 4 5 6 7 8

7

b) La carte de la chaîne de valeur (VSM Value Stream Mapping)

Le graphique représente le processus, en commençant la description à rebours, du client ou de l'entrepôt

jusqu'à l'arrivée des matières premières du fournisseur. Dans le graphique, on utilise des boîtes carrées

pour les étapes, des triangles pour les stocks (en-cours) et les flèches pour les transports.

Graphe 3 : Carte VSM

À cette étape, on recueille des données comme celles-ci :

• T/C : temps de cycle des étapes (voir carte ci-dessus)

• T/S : Temps de changement de production (ici inexistant)

• Efficacité de la machine (peu d’utilisation machine)

• Taux de non-qualité (inconnu à ce jour : % d’appareil qui revient après une première réparation mais

qui n’a pas passé le test final et qui nécessite une nouvelle phase de diagnostique réparation).

• T/E : Taux d'utilisation des machines (voir carte ci-dessus)

• Nombre d'employés associés à l'étape (voir carte ci-dessus)

• Fréquence de changements de séries (néant)

• Tailles des lots : au minimum la réception quotidienne au maximum la capacité du chariot

• Quantité d'en-cours en attente avant et après les étapes

• Distance de transport jusqu'à la prochaine étape (voir Cartographie des processus)

c) Résultats

La carte VSM fait apparaitre une étape dont la capacité est inférieure au besoin (Poste 3 à 9). En effet la

moyenne de réception journalière sur les 3 derniers mois de l’année (base de travail : 1 réception tous les

422s) est supérieur à la capacité des postes (diagnostic / réparation : 1 réalisation toutes les 960s). Il sera

donc nécessaire de procéder à une évaluation de ce poste prioritairement lors de l’étude (analyse proces-

sus).

8

Par ailleurs, dans ce tableau n’est représentée que la mission principale du processus K,

hors il existe des variantes de ce processus et ainsi que des activités « support » :

Lors d’une réception d’un appareil hors garantie, il existe trois possibilités.

- Acceptation du devis pour réparation.

- Refus du devis de réparation et destruction.

- Refus du devis de réparation et retour.

Les activités « support » :

- Analyse et lancement des approvisionnements des pièces

remplacées.

- Réception des pièces et mise en stock.

- Mise hors flux et reprise des appareils HG (Hors Garantie) en

attente de réponse client.

- Mise en « chauffe » des appareils neufs.

…

Pour répondre aux différentes attentes et afin d’avoir un guide méthodologique à présenter au service,

j’ai planifié mon étude en plusieurs phases:

Phase A: A l’écoute des solutions internes

Phase B: Analyse Poste

Phase C: Analyse Processus « Assurer la maintenance en atelier »

Phase D: Analyse Système

Phase E: Amélioration Continue

Phase F: Proposition de dimensionnement du service (adaptation de l’organisation)

2) De l’analyse à la recherche de solutions 2.1 Phase A : A l’écoute des solutions internes

a) Méthodologie

A l’évidence, deux sources étaient disponibles rapidement :

Source 1 : les échanges directs lors de la revue des postes ou informels au cours de la journée.

Source 2 : les échanges formels lors des réunions de service ou de travail spécifique.

L’étude aboutira nécessairement à des changements organisationnels, aussi petits soient-ils, il m’a paru

essentiel de recueillir de manière formelle les propositions et/ou attentes des personnes du service, de les

impliquer le plus possible afin qu’elles soient également actrices de ce changement par l’apport d’une

3ème

source : le questionnaire.

Source 3 : le questionnaire anonyme.

Pour cela, j’ai élaboré un questionnaire (Annexe 1) sur la base d’un support d’ergonomie «Manuel

d’ergonomie pratique» réalisé par le BIT (Bureau International du Travail) et des informations issues de

l’INRS (Institut National de Recherche et de la Sécurité) portant sur :

Les locaux

Les déplacements / manutentions

Le poste / lieu de travail

L’éclairage

Les risques liés à l’environnement

Les parties communes et services

L’organisation du travail

9

b) Objectif / Résultat attendus

Je vois 2 objectifs principaux lors de cette phase :

Remporter l’adhésion de l’ensemble (sinon la majorité) au projet d’amélioration.

Le recueil d’un maximum d’informations et solutions possibles.

c) Réalisation

Ci-dessous la synthèse de la réalisation de la phase A : Ecoute des solutions

Qui ? Quoi ?

(A quel sujet)

Ou ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?

Source 1 :

direct

programmé Tous A propos du poste Sur le

poste

lors de mon pas-

sage en revue de

poste

Individuelle

ment

1 jour / poste Relation per-

sonne / poste

informel Selon

l’envie

Tout sujet Selon

l’endroit

Selon le moment Individuelle

ment

X Impressions

Source 2 :

Réunions service ou de

travail spécifique

Tous Pour communiquer

et échanger sur le

projet

En salle

de réu-

nion

Toutes les 3

semaines

En groupe 8 à 12 (sala-

riés Philips +

intérimaires)

Echanger sur le

projet

Source 3 :

Questionnaire

Tous L’organisation et les

moyens

Chez

eux

Sur 2 semaines Individuelle

ment

1 fois Données per-

sonnel /

l’ensemble

d) Bilan

Source 1 et 2 : toujours actives à aujourd’hui, elles sont essentielles et satisfassent pleinement aux 2 ob-

jectifs fixés.

Source 3 :

Répondre à un questionnaire demande du temps et de la réflexion si on veut le faire sérieusement (en

l’occurrence au moins 1h pour les 20 questions). Cette demande n’avait pas de caractère obligatoire afin

d’initier une démarche volontaire de la part des personnes. Ceci me permet ainsi d’évaluer le degré de

l’implication des personnes dans la démarche. Sur 10 questionnaires distribués, j’ai eu 6 retours. Ce qui

laisserait à penser que 40% de ces personnes soient indifférentes, voir hostiles à la démarche.

Ce qui est ressorti du questionnaire :

Graphe 4 : Niveau d’importance

10

Graphe 5 : Degré d’attente

Sur les 20 questions, 4 réponses (les 2, 8, 16 et 17) émergent au travers le critère d’importance et le ni-

veau d’attente (changement attendu rapidement ou pas) (Annexe 2). Cet état des lieux vu de l’interne, est

le suivant :

Déplacement / manutention

2. Le marquage des voies de circulation / flux, allées et couloirs (suffisamment large pour un transport

double sens, voie de circulation sans obstacles de surface régulière et non glissante)

Zone de stockage pas renseignés pour toutes les machines. Des obstacles partout…

kaerys dans cartons, machines dans bacs

déplacement constant des everflos / milleniums

Poste / lieu de travail

8. Place / espace pour les outils sur le poste de travail, rangement adapté des équipements et outillage.

pas de tiroir, d'endroit pour ranger les documents

poste trop petit, il faudrait une partie PC et une partie réparation

Organisation du travail 16. La consultation sur l'amélioration de l'organisation du travail, organisation de groupe de réflexion

(résolution des problèmes rencontrés),

Pas de consultation

17. Consultation en cas de changement d'organisation du travail et lorsque des améliorations sont néces-

saires pour que le travail gagne en sécurité, en simplicité et en efficacité.

Pas de consultation

J’ai caractérisé ces besoins collectifs BC1, BC2, BC3 et BC4 pour les prendre en compte dans mon ca-

hier des charges.

2.2 Phase B : les postes de travail

a) Méthodologie

Durant les premiers jours et à chaque fois que je percevais la

nécessité de le faire (en accord avec la personne en poste), je me

suis mis à la place ou en doublon de la personne (partiellement

11

sur les postes de Diagnostique / Réparation (poste 3 à 9) et clôture de Notification SAP

(poste 12). J’ai effectué les opérations demandées pour la réalisation du processus de poste à poste. Je

me suis entretenu avec les personnes et observé les postes de travail en quête d’indice de gaspillage.

b) Objectif / Résultat attendus

Appréhender les contraintes, les moyens mis en œuvre et les difficultés liées aux postes.

Permettre également un questionnement en parfaite connaissance de cause (facilite le dialogue).

Vérifier le risque de TMS et l’adaptation des postes et recenser les gaspillages.

c) Réalisation

Evaluation des risques de TMS sur l’ensemble des postes par le Médecin du travail.

Evaluation de l’aménagement des postes (support : document INRS ed23, ed79, ed85, tj13).

Il est nécessaire initialement de regrouper les postes par type de posture ou fonction :

Poste 1 et 13 : Postes débout à mobilité (rayon de 5 mètre).

Poste 2 et 12 : Postes de saisie.

Poste 3, 4, 5, 7, 8 et 9 : Poste assis de réparation.

Poste 6 : Poste assis debout.

Poste 10 : local équipé d’étagères.

Poste 11 : Poste de calibration (banc d’essai).

Risque

TMS

moyens actuels environ-

nement

Besoin évoqué

par la personne

Propositions

Postes 1 nul Tables et bacs de

triage

Local stock néant Rapprochement du service

debout Module de rangement documentation

13 nul Tables, ordinateur Local stock néant Module de rangement documentation

Poste assis

debout

6 nul Etablis, appui- fesses Bureau puis

Local stock

Un aspirateur ou

une soufflette

L’achat d’un aspirateur efficace de

proximité pour éviter les déplacements

au compresseur.

Postes assis

pour saisie

2 nul Tables, chaises,

postes info.

bureau néant néant

12 nul bureau néant néant

Postes

techniques

3-4-5

7-8-9

nul Bureau technique,

outillage, ordinateur

bureau plus d'espace plan

de travail

Visseuse montées sur équilibreur,

démarche 5S

Poste 10 nul étagères bureau néant Réaménagement avec 5S

Poste 11 nul 2 bureaux tech-

niques

bureau Réaménagement avec 5S

Local technique

local stock

Nivellement du sol pour éviter les à-coups des chariots (risque de chute des appareils).

Poser un (des) hublot sur les portes opaques pour éviter d'éventuelles collisions.

Le mobilier en majeur partie est adapté à la situation (réf. Base INRS ed23):

les plans de travail sont de dimension suffisante (prof : 0.8m, larg. >1.2m).

les plans de travail des postes 3, 4, 5, 7, 8, 9,11 sont réglables en hauteur.

les sièges sont à piètement 5 branches, avec assises et dossier réglable.

12

Gaspillage

possibles Indices possibles

Résultats /

préconisations

Surproduction

Stocks et encours entre les différentes phases du processus,

manque de fluidité pas d'anomalie visible

Temps d'attente Personnel inoccupé, micro-arrêt de machine

Recourir aux Observa-

tions instantanées

Transports

Nombre de manutentionnaires, mouvement de chariots éléva-

teurs… pas d'anomalie visible

Stocks inutiles

Dates sur les étiquettes, poussière sur les pièces ou les condi-

tionnements. 5S sur l'ensemble

Mouvement

inutiles

Se pencher, se baisser, marcher, se tourner vers le poste de

travail. pas d'anomalie visible

Pièces défec-

tueuses Nombre de poste de retouche et de réparation… néant

Processus Goulot d'étranglement chronique et connu… Goulot Poste 3 à 9

Actions engagées :

l’essai d’un équilibreur monté sur une potence pivotante a été réalisé sur le poste 6 (voir photo) :

réparation des concentrateurs, mais la solution n’a pas été retenue, jugée peu pratique par les

techniciens (préférence du tournevis manuel).

Équilibreur

Visseuse

une analyse 5S a été menée sur le poste 10 (Annexe 3),

Résultats : - la capacité d’accueil passe de 24 à 36 appareils type Mséries.

- la capacité d’accueil passe de 10 à 20 concentrateurs sans empiéter dans l’allé centrale.

- la satisfaction du personnel de ménage (le sol est dégagé : suppression de l’étagère basse

pour les concentrateurs).

- l’élaboration de l’instruction de poste ASS-K ins17, sur le temps de rodage des appa-

reils.

13

en effectuant les opérations de calibration au poste 11 (2 postes informatiques réalisant les

mêmes essais), j’ai constaté que les analyses ne se réalisaient pas à la même vitesse. Après vérifi-

cation les 2 PC avaient 6 ans d’écart. Le plus ancien a été remplacé.

Résultat : synchronisation des essais (5s d’écart par essai supprimé).

une analyse de déroulement sur les postes 1 et 13 (Annexe 4),

Résultats : - La phase réception peut être optimisée à condition de former et habiliter (cariste) la per-

sonne réalisant la réception (gain: 10mn tous les 3 jours ouvrés pour le cariste logistique).

- La phase expédition à été modifiée : la balance est sur le bureau expédition au lieu du

plan de travail de conditionnement (gain : 7s et 3m par envoie).Cependant ultérieurement dans

l’analyse processus, j’ai ajouté une opération de contrôle (lecture code barre du n° de série de

chaque appareil expédié) afin de satisfaire un objectif initial (10s par appareil).

- Les opérations d’ouverture et fermeture des sacoches d’appareils peuvent être limitées

sur les postes 1, 2 et 12 par la sécurisation des chariots en plaçant une sangle élastique

sur le pourtour. Cela évitera la fermeture des sacoches (effectuée jusqu’alors pour éviter

la casse en cas de chute des appareils du chariot).

d) Bilan

En passant de poste en poste, j’ai pu réaliser des opérations de chronométrage sur moi et sur les per-

sonnes volontaires.

Le besoin exprimé 3 (p.16) : Passer en revue les postes (aménagement, efficacité...) est satisfait partiel-

lement, il reste à réaliser : 5S sur les l’ensemble et notamment postes 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 (techniciens répa-

rateurs).

J’ai fait appel à l’entreprise SESA Système (leader du management visuel de la performance) afin qu’il

nous présente leur outil de vulgarisation au 5S. Il s’agit d’une formation au 5S sous forme d’un jeu par

une méthode attractive et conviviale. La présentation a eu lieu auprès de Mme LB, Mr P, Mr PH et Mme

R, la décision n’a pas encore été prise à ce jour. Le coût est de 950€ (éligible au budget formation).

L’avantage est que l’ensemble du personnel de l’entreprise peut être formé au 5S par cette méthode (per-

sonnel du technique comme de l’administratif).

La question de la réalisation des observations instantanées à été soumise à la direction et n’a pas reçu de

réponse à ce jour.

2.3 Phase C : le processus

a) Méthodologie

A partir de la Cartographie du Processus, établir le Rtf (ratio de tension de flux) et le TOT (temps de

cycle). Mener une analyse sur l’ensemble du processus et prioritairement sur le poste Diagnostique /

Réparation.

b) Objectif / Résultat attendus

la parfaite connaissance du processus et des temps de cycle (Opérations à Valeur Ajouté, Opéra-

tions à, Non Valeur Ajouté, les temps de déplacement et de stockage).

l’optimisation du processus.

14

c) Réalisation

Les données de départ sont les suivantes (Annexe 5): 39 Appareils type M Séries / 11 concentrateurs par

jour à traiter. Après avoir cartographié le processus (Annexe 6-7) et établit le logigramme initial (An-

nexe 8), on obtient les données suivantes :

Données initiales avant optimisation Mséries Concentrateur

TOT : Temps de cycle 3h03mn 1h01mn

Rtf : Ratio de tension de flux 6,849 13,01

L’objectif est de diminuer le temps de cycle et (si possible sur les Phases Diagnostique / Réparation) ou

les temps de cycle support. Le processus est régulièrement révisé, il fait l’objet d’un contrôle annuel

dans le cadre de la revue des processus pour le maintien de la certification.

Les actions suivantes ont été menées :

Optimisation de la logistique du service : limiter les déplacements des techniciens notamment

lors de la recherche de pièces détachées dans le local stock (30m) par la mise en place de stoc-

keurs mobiles au sein du service (1m).

Méthode : à partir de l’historique des pièces remplacées en 2009 (297 références et 18933 rem-

placements de pièce au total), j’ai établi un tableau des fréquences (méthode Pareto) (Annexe 9)

résumé par le graphe ci-dessous :

Graphe 6 : Rapport des fréquences des sorties et des pièces remplacées

Résultat : en déplaçant 88 (29% des référence) références du local de stock au service SAT, on

réduit les déplacements d’approvisionnement de composant de 70%. On passe également d’un

stockage des pièces conditionnées carton à un stockage de pièces filmées : disposé dans les 3

stockeurs mobiles, le gain est de 4,44 m3, et 8,24 m3 est supprimé du stock (Annexe 10). La tra-

çabilité des composants déconditionnés est préservée sans besoin de ressources supplémentaires:

les composants sont référencés sur le carton et sur le sachet de protection.

15

On évite ainsi les lieux de stockage de cartons vides au sein du SAT et les déplacements pour

l’évacuation de ces cartons.

Fiabilisation des données : à chaque fois ou il était nécessaire de rentrer des données (numéro de

série, type de matériel, numéro de notification), j’ai mis en place une lecture par lecteur code à

barre. Les postes concernés sont le poste 2 de saisi SAP, le poste 11 calibration et le poste 13.

J’ai effectué les tests avant la mise en production. Ils ont été validés par les opérateurs et le res-

ponsable de service.

Résultats sur le suivi des appareils (Annexe 11), le besoin exprimé 4 (p16) est satisfait :

Au poste 1 : remplacement de la Fiche de suivi par une étiquette (car la Fiche de suivi est désor-

mais imprimée au poste de 2 pour éviter une saisie manuscrite) ce qui implique la refonte de la

fiche de suivi (Annexe 12) et la création d’une étiquette pour le suivi des informations de bases

entre le pose 1 et 2. Un numéro d’ordre peut être généré à chaque impression sur l’étiquette afin

de permettre un traitement en FIFO.

Au poste 2 : (sous réserve accord Respironics US), il sera possible de créer la notification dès la

lecture du numéro de série de l’appareil. L’impression de la Fiche de suivi pré-remplie évite par-

tiellement la saisie manuscrite (23s de gain /appareil) (Annexe 13).

Au poste 11 : lecture des 4 éléments suivant actuellement saisie à la main pour chaque test de

Mséries : numéro de notification, numéro de série, modèle et le nom des techniciens. (une liste

avec les noms des techniciens et leur traduction en code EAN128 sera à disposition sur le poste).

(5s de gain de saisie par appareil).

Au poste 13 : le numéro de série de l’appareil et le nombre d’appareil sont systématiquement ren-

trés dans le logiciel d’expédition « Spider Cristal » à chaque envoi. Cette procédure assure la tra-

çabilité des appareils expédiés (lien entre le bordereau d’expédition transporteur et le SN (Serial

Number) de l’appareil. Cela a fait l’objet d’une mise à jour de la procédure ASS-K-ins08.

Analyse critique interaction SAP : aucune possibilité d’amélioration n’a pu être envisagée car les

développements sur SAP doivent faire l’objet d’une étude approfondie au siège américain et une

validation de l’ensemble des utilisateurs au travers le monde. Démarche trop longue et fasti-

dieuse pour les ajustements que j’avais pu noter.

Résultat : le Besoin exprimé 2 (p.16) ne pourra être satisfait.

Adressage du rayonnage des appareils en attente de décision client :

Ci-dessous le tableau récapitulatif des sorties d’appareils :

Q1

2009 Q2

2009 Q3

2009 Q4

2009 Q1

2010 Q2 09 à Q1 10

Appareils Traités 2065 2331 2500 3300 3477 11608

Sous Garantie 1494 1646 1743 2448 2109 7946

Hors Garantie 571 685 757 852 1368 3662

HG devis validé 204 241 187 252 335 1015

HG destruction 349 260 249 337 694 1540

HG retourné 20 49 47 35 166 297

16

Tous les appareils Hors Garantie ont été placés en zone d’attente de décision client dans

les rayonnages prévus à cet effet. Pour chaque reprise d’appareil, 2 minutes sont nécessaires (en

moyenne) pour trouver l’appareil en question. En adressant les rayonnages et en mettant à jour

une table à chaque entrée et sortie d’appareil par lecture code à barre, la recherche est immédiate

(hors déplacements : présents dans les deux cas).

Résultat : sur une année on peut compter un gain de 3662x2 (calcul sur Q2 2009 à Q1 2010) mi-

nutes soit 7324mn de recherche (122 heures). Cette table placée sur le réseau de l’entreprise,

permet d’avoir une parfaite connaissance de son contenu en cas de besoin. Evite de recourir au

comptage pour connaitre l’état exact du nombre d’appareils en rayons.

Mise en place de deux chariots navettes pré-affectées client entre le poste 12 et 13 :

Partant du constat qu’il y a du temps passé par la personne s’apprêtant à réaliser les expéditions, à

regrouper les appareils appartenant à un même client, afin d’optimiser

les envois (éviter de faire plusieurs envois pour un même client). J’ai

remplacé deux étagères fixes par 2 chariots navettes (supprime x allers et

retours par un déplacement de chariot). J’ai pré-affecté les étagères des

chariots navettes par la première lettre du nom des clients. Le choix de

l’affectation des lettres par étagère est basé sur le pourcentage des fré-

quences d’expédition (en cas de saturation d’une étagère il y a la possibi-

lité de changer ou de rajouter des lettres sur les étagères (fixation vel-

cro)). Ainsi la personne qui dispose l’appareil sur le chariot pour expédi-

tion le dispose sur l’étagère correspondante à la première lettre du nom

du client.

Résultats :

* Suppression d’au moins 20 allers/retours par jour (90%) du Poste 12

au 13.

* Limitation voir suppression au poste 13 du pré-tri.

* Diminution des frais d’expédition (colis regroupés).

* Temps de saisie diminué par l’accessibilité du chariot navette à la

place d’une étagère (ergonomie améliorée : position assise / debout)

Analyse statistique des codes erreur Mséries avec les pièces remplacées :

A chaque lecture des codes erreur des appareils de type MSéries (au poste2), il y a un fichier Ex-

cel généré automatiquement ayant comme nom le numéro de série de l’appareil. On trouve dans

ce fichier les informations suivantes : les codes erreurs, dates et heures du défaut. Par ailleurs, on

dispose de la liste des pièces remplacées par numéro de série extraite de SAP. Le but étant de

connaitre statistiquement si la relation entre les codes erreurs et les pièces remplacées est suffi-

samment significative pour éviter le diagnostique et se référer aux codes erreur pour les répara-

tions et changements de pièces.

Revue des pratiques de diagnostics :

Une phase de revue des pratiques de diagnostics est initié afin de:

Homogénéiser les modes opératoires,

Partager et faire profiter l’expérience des uns et des autres,

Formaliser la démarche de diagnostic pour mieux la transmettre,

Valider la pratique par rapport au référentiel Respironics.

17

La méthode est participative, elle met en situation en groupe chacun des techniciens , à

tour de rôle de montrer et d’expliquer comment et pourquoi il procède de cette manière.

L’opération se déroule sous le contrôle du responsable technique, qui est le référent en matière de

pratique. (à terme, il validera le mode opératoire à mettre en place).

Résultats attendus: la revue permettra de satisfaire le besoin exprimé 5 (p.16) et une possible ré-

duction du temps de diagnostic.

Analyse des mises à jour des adresses de livraisons clients:

Etat actuel:

3 tables à mettre à jour (SAP, Spider Cristal de la logistique, Spider Cristal du SAT).

Mail / téléphone Mail MAJ Spider Cristal

Mail MAJ Spider Cristal

MAJ SAP

Etat à venir :

Mail / téléphone

Routine de mise

à jour quotidienne

Mail MAJ Spider Cristal

MAJ SAP

Mail de confirmation

Une routine automatique générée tous les matins (12h) avant les expéditions de l’après-midi évi-

tera l’intervention du SAT, un mail de confirmation sera émis afin de valider la mise à jour sous

un délai de 24H maximum.

Résultats attendus: ce mode opératoire permet de satisfaire le besoin exprimé 6 (p.16), ainsi,

évite l’envoi d’appareils à des adresses erronées.

d) Bilan

L’analyse du processus à permis de répondre à 6 des 7 besoins exprimés et d’en satisfaire 4. Une surveil-

lance régulière et un contrôle programmé des résultats attendus seront à mettre en place pour entériner

les solutions, après intégration des nouvelles données. (Annexe 14 et 15) :

Avant proposition Après propositions ou

mise en place

Mséries Concentrateur Mséries Concentrateur

TOT : Temps de cycle 3h03mn 1h01mn 2h45mn 58mn

Rtf : Ratio de tension de flux 6,85 13,01 6,36 12,43

Déplacements dans le cycle 164m 165m 118m 123m

Client AdV

SAT

Logistique

Communication Action

AdV : Administration des ventes

SAT : Service Assistance Tech-

nique

Client AdV

SAT

Logistique

18

Le temps de cycle s’est réduit (satisfaction du besoin exprimé 1). Cependant, étant

donné que la réduction du temps de cycle des phases diagnostics et réparations ne sont pas (sous réserve

des actions en-cours non abouties) au-dessous du temps de cycle client, il faut continuer à ajuster les

ressources aux besoins.

2.4 Phase D: analyse système

a) Méthodologie

J’ai établi un diagnostic des interactions externes au processus.

b) Objectif / Résultat attendus

Appréhender les données du système et en faire une analyse critique dans le but de contrôler les risques

du processus.

c) Réalisation

Données d’entrée Données de sortie

Retour appareil en panne Appareils réparés

Demande client Appareils vérifiés

Demande de révision Appareils détruits

Manuel technique Appareils retournés

Programme de mise à jour

1. Indicateurs de performance :

délai de réparation,

délai d’immobilisation (devis),

le montant de facturation.

2. Indicateur de pilotage :

nombre d’entrées d’appareils par mois,

nombre de réparations effectuées par mois,

nombre de devis émis par mois,

nombre de devis acceptés par mois,

nombre de devis en attente de réponses depuis plus de 30 jours.

3. Méthodes de surveillance de l’efficacité :

Revue de processus

Audits internes

Evaluations clients

Malgré la lisibilité des indicateurs de pilotage, le processus s’est retrouvé dépassé par l’augmentation

progressive des appareils retournés.

Processus K : Assurer

la maintenance en

Atelier

Processus K : Assurer

la maintenance en

Atelier

19

Un des facteurs de cause possible est l’absence d’indicateurs transversaux entre sous-systèmes (voir re-

présentation ci-dessous).

Il a donc été décidé de mettre en place un tableau de suivi des en-cours .Ce tableau est alimenté par plu-

sieurs requêtes et par comptages sur le terrain, permettant d’évaluer l’en-cours SAP et physique jusqu'à

ce que l’on soit en mesure de l’automatiser sur SAP de manière fiable.

d) Bilan

Il est possible maintenant de piloter de façon plus sereine, car malgré la fragilité du processus, toujours

soumis aux aléas d’afflux importants d’appareils à traiter, il est possible d’agir plus tôt, par la connais-

sance de l’état des en-cours et ainsi de prendre les décisions adéquates (mise en place de ressources sup-

plémentaires ou appel à la sous-traitance).

20

2.5 Phase E : Amélioration continue

a) Objectif / Résultat attendus

Connaitre les points d’amélioration encore possible. Etablir une banque de données, des points abordés

mais non traités au long de cette étude, susceptibles de pouvoir constituer les chantiers d’amélioration de

demain en vue d’un meilleur fonctionnement du service.

b) Réalisation

Au travers les différentes actions menées au cours de cette étude et les rencontres avec les personnes de

l’entreprise, j’ai pu relever les points d’amélioration suivant :

Anomalies de flux

Mettre en place une procédure pour tout appareil situé hors flux (appareil dont on ne sait pas ce

qu’il fait là, appareil en attente de pièces…).

Ex : les mettre dans une zone prédéfinie, les identifier, désigner une personne dont la mission se-

ra de trouver la cause et la suite à donner…

Conditions particulière de ventes

Il existe 3 sources (1 fichier Excel au SAT, 1 fichier Excel à l’AdV, 1 dans SAP) de données ré-

capitulatives des conditions particulières de ventes dans l’entreprise. Des difficultés apparaissent

pour les techniciens à suivre correctement les consignes de ces conditions par manque de lisibili-

té et de simplicité d’accès. Outre les difficultés et les problèmes générés à renseigner 3 tables dis-

tinctes par des ressources différentes, une meilleure réactivité de mise à jour est à rechercher.

Ex : refonte du système sous une Base Access (partage des données, personnalisation de

l’application en fonction des besoins de chacun, maitrise d’œuvre et modification possible par

une ressource en interne).

Gestion des pièces détachées (type kanban)

Plus de 80 composants vont passer du local de stockage stock au SAT en stockeur mobile. Le re-

nouvellement des stocks de composants se prête au système de réapprovisionnement en flux tiré.

Afin de faciliter le travail de mise à disposition des composants du préparateur logisticien (qui

alimentera les stockeurs) et de la personne au réapprovisionnement il est possible de réaliser sur

une partie des pièces dans un premier temps un réapprovisionnement de type Kanban.

Observations instantanées

Malgré le recentrage de leur activité, les techniciens ont encore des tâches diverses : réponses au

téléphone, réapprovisionnement des composants, formation interne et externe... Il serait utile de

connaitre le taux d’engagement de chacun afin de pouvoir connaitre la part de temps réel consa-

cré à leur l’activité principale et ainsi valoriser:

les causes d’inactivité des postes de travail

les différentes familles d’activité des personnes

21

2.6 Phase F : Redimensionnement du système

a) Caractérisation des flux

Pour l’ensemble des produits, il y a 3 modes de transport d’appareils constatés en fonction des types

d’appareils et fréquences de retour:

Chariots collectifs (8 chariots au total équipés de 4 étagères, capacité moy. 100 appareils.)

Tablette roulante individuelle (4 au total)

Déplacement par poussée manuelle (produits de 15 à 25kg équipés de roulette)

Ces trois types de flux correspondent également à 3 processus de traitement distinct :

Flux Forte Densité : P1 à P13 avec calibration commune

Flux Faible Densité : P1 à P13 avec calibration personnalisée au poste réparation

Flux Moyenne Densité : P1 à P13 sans calibration

Il est donc important, à partir de ce constat, de proposer une implantation des postes en prenant en

compte ces caractéristiques.

b) Représentation du flux existant : le diagramme spaghetti

Après avoir matérialisé sur SolidWorks, les locaux et moyens mis à disposition au fonctionnement du

service (armoires, bureaux, étagères…), il est possible de réaliser le « diagramme spaghetti » permettant

de mettre en évidence (Annexe 19)

La complexité et l’enchevêtrement des flux.

Les boucles, les retours, les croisements de flux.

Les distances parcourues par les personnes, les produits et les composants.

Le but étant de minimiser les mouvements et les déplacements, simplifier et linéariser les flux.

c) Etude Implantation des postes

Points Forts Points Faibles Appareils

transportés

Caractérisa-

tion

Chariots Collectifs

(76.1%)

plateau modulable en

hauteur, roulement de

qualité, solidité.

Risque de chute lors de pas-

sage de seuil / choc (pas de

barrière)

Mséries, VNI

domicile

Flux Forte

densité

Tablette (7,3%) plateau modulable en

hauteur, roulement de

qualité, solidité.

1 unité/tablette VNI hôpital,

mesure, dia-

gnostique

Flux Faible

densité

Autoportée

(16.6%)

déplacement indépendant

et aisé sur les sols plans

et dégagés sans mobilisa-

tion de moyens annexes

lecture latérale fastidieuse du

compteur pour les Millénium

dû au poids de l'appareil. tout

changement de niveaux lors

de manipulations ou déplace-

ments

Concentrateurs

d’oxygène

Flux Moyenne

Densité

22

Afin de pouvoir tenir compte de l’ensemble des moyens existants dans les propositions,

j’ai réalisé un inventaire et une analyse de ces moyens (Annexe 16) réparti sur le site (Annexe 17). Les

objectifs principaux d’une nouvelle implantation sont les suivant :

Raccourcir les déplacements des flux : personnes et appareils.

Rendre le flux et le processus le plus lisible possible : on doit comprendre instantanément dans

quel état et à quel stade de transformation se trouvent les produits.

La méthode des chainons n’est pas justifiée ici car il n’y a pas d’interactivité de matière entre les postes :

le flux est linéaire. L’implantation se repose sur les paramètres suivant :

Logique du flux physique et d’informations.

La possibilité de loger ou d’adapter les moyens par rapport aux locaux.

d) Bilan

A ce jour les propositions d’implantation n’ont pas été présentées à l’équipe dirigeante, je ne peux donc

pas dresser le bilan de l’opération.

3) De la conduite de l’étude au Bilan

3.1 Une conduite en filigrane et par phases

a) Le fond

Tout au long de cette étude, je me suis basé sur une méthodologie de conduite de projet :

Reformulé les besoins initiaux en

besoins « exprimés ».

Apporté des solutions au travers

différentes méthodes (Questionnaire, Pareto, VSM,

Observations instantanées, Analyse de déroulement…).

Cadré par la concertation avant mise en place.

Epprouvé par l’expérimentation

Tendre vers la satisfaction du/des besoins

Le fait d’avoir, dès le début du projet, validé les différentes phases de l’étude m’a permis

d’avancer par objectifs. J’ai pu gérer en toute autonomie le déroulement du projet grâce à la

confiance accordée par le responsable du service.

L’identification des actions à mener et l’évaluation de la charge à fait l’objet d’une planification

initiale. Les écarts avec ce qui s’est réellement passé montre comme il est difficile de mesurer

les actions à mener d’une part

la forme de résistance rencontrée face aux changements

23

Initialement

prévue réalité différentiel

Total Phases A: 32 jours 32 31 1

Total Phases B: 43 jours 43 17 26

Total Phases C: 3 jours 3 15 -12

Total Phases D: 3 jours 3 2 1

Total Phases E : 12 jours 12 8 4

Total Phases F: 12 jours 12 3 9

Opérations non prévues 0 15 -15

Opérations initialement non prévues (recherche fournisseurs,

suivi des en-cours, tableaux des réalisations du service,

phases de contrôle…)

Pour chacune de ses phases avant la mise en application, je me suis appuyé sur une méthode connue sous

l'appellation « 3C » : cadrer, conduire, conclure.

Etape préparatoire : permet de prendre conscience du projet, d'étudier l'objet du projet pour s'assurer

que sa mise en œuvre est pertinente et définir les limites du système.

Etape de réalisation : il s'agit de la phase opérationnelle de l’étude.

Etape de fin de projet : il s'agit de la mise en production de la solution, c'est-à-dire s'assurer que la so-

lution soit conforme aux attentes et faire en sorte que sa mise en place et son utilisation se déroulent cor-

rectement.

La conduite d’un projet repose sur le découpage chronologique (phases) du projet en précisant :

Ce qui doit être fait (tâches)

Par qui cela doit être fait (Ressources)

Comment les résultats (Livrables) doivent être présentés

Comment les valider (Jalons)

Les livrables ont été les Annexes qui accompagnent ce dossier.

La validation est faite essentiellement par mon maître de stage et la directrice du site mais aussi par le

groupe en réunion de communication de projet.

b) La forme

Ces solutions et changements doivent être accompagnées d’une communication claire. Depuis la mi-

Février, j’ai sollicité des réunions de service régulières afin de faire état de l’avancée du projet (base de

discussion sur : ce qui a été fait (retour d’expérience), les en-cours de réalisation et ce qui est reste à

faire). Ceci dans le but de m’assurer de la validation des actions menées et favoriser l’appropriation des

solutions par l’ensemble. La présentation prenait la forme d’un powerpoint et faisait l’objet de

discussion.

24

3.2 Le bilan

Sur la base de cette étude j’ai réalisé un Tableau chiffré des propositions (Annexe 18). J’ai calculé que

les actions menées permettront des économies de process de l’ordre de 6620€ par an pour un

investissement de départ (matériel) de l’ordre de 5370€.

Le gain en temps au travers les différentes actions représentent une réduction de 22000mn pour les

missions principales et 11200mn pour les missions « support ». A la base le service technique constitue

(9 personnes opérationnelles x 151 heures x10,5 mois) une enveloppe de 16308H effectives (taux

engagement estimé à 0.8 soit 11415H) soit une économie de 4.85% de main d’œuvre potentielle (env.

15000€ / an réinvestissable dans d’autres missions)

La mission qui m’a été confié va se terminer par la propositon de 2 implantations (1 avec extension et

l’autre sans). Elle aura abouti a des améliorations dont les actions de mise en place sont terminées

(adressage stock, stockeurs mobiles, chariots/navette, 5S Poste 11…) et d’autres qui sont encore en cours

ou à venir (analyse statistique, 5S…).

Transmission du projet

L’étude servira de support au responsable du service ainsi qu’au responsable technique pour poursuivre

les actions commencées (5S, lecture code barre, aménagements des postes, revue de diagnostique…).

L’essentiel des méthodes et des solutions ont fait l’objet d’une revue afin que ces actions puissent se

poursuivre dans de bonnes conditions sur la durée et à terme.

25

Evaluation des objectifs au 25 Mai

Entr

ep

rise

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Besoin 1 Temps de cycle

Besoin 2 Interaction SAP Impossibilité

Besoin 3 Revue des postes 5S en-cours

Besoin 4 Fiabilisation entrées/sorties

Besoin 5 Fiabilisation diagnostiques revue en-cours

Besoin 6 livraison

Besoin 7 Implantation implantation en-cours

Besoin C1 Déplacement / manutention

Besoin C2 Poste / lieu de travail

Besoin C3 Organisation du travail

Besoin C4 Organisation du travail

Pe

rso

nn

el

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Technique

- Connaitre et maitriser les spécificités des appareils.

Management des ressources humaines

- Organiser les réunions de travail spécifique.

- Communiquer les propositions en réunion de service.

- Contacter les fournisseurs et interlocuteur externe.

- Représenter l’entreprise lors de prise de contact et rendez-vous

extérieurs.

Organisationnelle

- Etre force de propositions.

- Réaliser des reportings réguliers.

- Gérer le projet au travers des tableaux de bord.

- Gérer les priorités.

Economique

- Réduire les temps de traitement du processus ou support au pro-

cessus, optimiser les ressources.