LAS CAUSAS Y CONSECUENCIAS DE LAS PERDIDASSi no se conoce la causa de los fenmenos, las cosas se manifiestan secretas, oscuras y discutibles, pero todo se clarifica cuando las causas se hacen evidentes - LUIS PASTEUR

INTRODUCCIONMuchos ejecutivos no comprenden lo que realmente cuestan los accidentes y otros acontecimientos que ocasionan prdidas. Con las limitaciones impuestas por el pensamiento tradicional en el campo de los accidentes, es probable que slo se vean los costos del tratamiento mdico y de la compensacin al trabajador. Lo que es peor an, puede que los acepten como costos inevitables del "que hacer empresarial" o suponer que los costos por accidentes deben ser absorbidos por la Compaa de Seguros. Son muy pocos los ejecutivos que comprenden que los mismos factores que ocasionan accidentes causan asimismo prdidas de produccin, como tambin problemas de calidad y costo. El llegar a comprender los factores causantes de los accidentes, equivale a dar un gran paso en el control de todas las prdidas. Los registros de seguridad de las organizaciones destacadas, prueban que los accidentes no son parte inevitable del costo de la realizacin del trabajo. Tampoco las compaas de seguros son organizaciones de caridad. Las cantidades que stas desembolsan, adems de sus costos administrativos y de sus utilidades, son cargadas al asegurado a travs de primas mucho ms altas, que se basan en la cantidad de accidentes experimentados por cada organizacin. Adems, numerosas organizaciones han demostrado que los costos del seguro mdico y de compensacin del trabajador, aun con lo significativo que son, corresponden slo a una pequea parte de los costos reales de los accidentes. Sin embargo, no todo est relacionado con la simple comprensin del costo de los accidentes y con el impacto negativo cuantificable en las utilidades o servicios prestados. Es de suma importancia entender adecuadamente el proceso causal de los accidentes para lograr un desarrollo apropiado de los controles. Por ejemplo, es muy probable que los ejecutivos que creen que la mayora de los accidentes son causados por un "descuido", recurran al castigo o a programas de promocin para hacer que la gente sea "ms cuidadosa". El resultado ms probable ser el que los accidentes se oculten en vez de ser resueltos. Los ejecutivos que creen que los accidentes son acontecimientos extraos o "anormales", tienden a protegerse con una mayor cobertura en seguros, slo para descubrir posteriormente que, muy rara vez, cuando ocurren, stos cubren todas las prdidas que se producen. El propsito de este captulo es facilitar a los ejecutivos una mejor comprensin de las causas y costos reales de los accidentes y de otras prdidas y dotarlos de un contexto funcional para analizar sus fuentes de origen y ser capaces de controlar sus efectos. ElControl de Prdidas2 Pgina N

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ejecutivo progresista se dar cuenta que las causas de los accidentes corresponden tambin a las mismas causas de otros tipos de prdidas.

DEFINICIONES PRCTICASPara comprender la secuencia de eventos que pueden llegar a producir una prdida, es esencial tener claro lo que uno est tratando de prevenir o controlar. Un ACCIDENTE se puede definir como: "un acontecimiento no deseado que puede resultar en dao a las personas, dao a la propiedad o prdidas en el proceso". Es el resultado del contacto con una substancia o una fuente de energa (qumica, trmica, acstica, mecnica, elctrica, etc.) por encima de la capacidad lmite del cuerpo humano o de la estructura. Desde el punto de vista de las personas, el contacto le puede ocasionar un corte, una quemadura, una abrasin, una fractura, etc., o la alteracin o interferencia de alguna funcin normal del cuerpo (cncer, asbestosis, ahogamiento, etc.), tal como se observa en la Figura 2-1. Desde el punto de vista de la propiedad, puede ocasionar incendio, destruccin, deformacin, etc., tal como se observa en la Figura 2-2. Hay tres aspectos importantes en esta definicin: Accidente un acontecimiento no deseado que resulta en dao a las personas, dao a la propiedad o prdida en el proceso.

Primero, no limita los resultados sobre el ser humano, nicamente a la "lesin", sino que dice "dao a las personas". Esto incluye tanto la lesin, como la enfermedad, y tambin los efectos sistmicos adversos, neurolgicos o mentales, que resulten de una exposicin o de circunstancias contempladas en el curso del empleo (ANSI Z16.2 1962, Rev. 1969). Para mayor facilidad, las palabras "lesin" y "enfermedad" se utilizarn de aqu en adelante, dependiendo de la situacin que mejor defina el dao a las personas. Segundo, esta definicin no confunde lesin con accidente. No son lo mismo. Las lesiones y enfermedades son resultado de los accidentes. Pero no todos los accidentes resultan en lesin enfermedades. Esta diferencia es crtica para alcanzar un progreso significativo en seguridad y salud. La ocurrencia del accidente mismo es controlable. La gravedad de una lesin como resultado de un accidente es, a menudo, una cuestin de azar. Depende de muchos factores, tales como: la destreza, los reflejos, la condicin fsica, la parte del cuerpo que se lesiona, etc., como tambin de la cantidad de energa intercambiada, el tipo de resguardos instalados, si se estaba o no usando equipo de seguridad, etc. Esta diferencia entre accidente y lesin nos permite centrar nuestra atencin en los accidentes en vez de las lesiones que ellos podran ocasionar. Tercero, si el acontecimiento resulta solamente en dao a la propiedad o prdida en el proceso y no ocasiona lesin, sigue siendo un accidente. Por supuesto, a menudo losControl de Prdidas2 Pgina N

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accidentes dan como resultado un dao a las personas, a la propiedad y al proceso. Sin embargo, es importante destacar que se producen muchos ms accidentes con dao a la propiedad que accidentes con lesiones. El dao a la propiedad no es slo costoso, sino que las herramientas daadas, as como los equipos o maquinaria, frecuentemente son causas que originan otros accidentes. Por otra parte, el anlisis de los accidentes con dao a la propiedad que ocurren con mayor frecuencia, nos entrega una mayor informacin para orientarnos en el trabajo de prevencin y nos permite una mejor comprensin de las causas que originan el problema de los accidentes. Los programas de seguridad que ignoran el dao que los accidentes causan a la propiedad, pasan por alto a su vez una gran cantidad de informacin til de analizar en relacin a los accidentes, lo cual se constituye en un serio obstculo para lograr una efectiva reduccin tanto de las lesiones como de los costos por medio de un efectivo control.LESIONES CAUSADAS POR UNA EMISION DE ENERGIA POR ENCIMA DE LA CAPACIDAD LIMITE DE PARTE O DE TODO EL ORGANISMO Tipo de energa Liberada Lesin primaria producida Ejemplos y comentarios

Mecnica

Desplazamiento, rompimiento, fractura y aplastamiento, Predominantemente a nivel de los tejidos y rganos de la estructura del cuerpo humano.

Heridas producto del impacto de objetos mviles tales como balas, agujas hipodrmicas, cuchillos y objetos que caen; y del impacto del cuerpo en movimiento contra estructuras relativamente inmviles, como en cadas y accidentes en vehculos y en aviones. El resultado especfico depende de la ubicacin y de la forma en que se aplican las fuerzas resultantes. En este grupo se encuentran la mayora de las lesiones. Quemaduras de primer, segundo y tercer grado. El resultado especfico depende del lugar y forma en que se disipe la energa.

Trmica

Inflamacin, coagulacin, quemadura e incineracin en Todos los niveles del cuerpo humano. Interferencia con la funcin neuromuscular y de Coagulacin quemadura e Incineracin a todos los niveles del cuerpo humano. Desorganizacin de los componentes y funciones celulares y sub-celulares.

Elctrica

Electrocucin, quemaduras, interferencia con la funcin neural, como en la terapia de electro-shock. El resultado especfico depende del lugar y en forma en que se descargue la energa.

Radiacin ionizante

Accidentes en reactores, irradiacin teraputica y de diagnstico, uso errado de istopos, efectos de precipitacin radioactiva en la atmsfera. El resultado especfico depende de la ubicacin y forma en que se disperse la energa. Incluye heridas debido a toxinas vegetales y animales, quemaduras qumicas, como las de KOH, Br2 F2, y H2SO4 y las lesiones menos graves y muy variadas, producidas por la mayora de los elementos y compuestos cuando se dan en la cantidad suficiente.

Qumica

Es generalemnte especfica para cada substancia o grupo.

Fuente: D. W. Clark y B. MacMahon, Preventive Medicine, Boston, 1967. (Courtesy Little, Brown and Company)

Figura 2-1 A continuacin se presentan algunos ejemplos de accidentes: Un mecnico se encontraba trabajando en el pozo de engrase, en un taller de reparaciones. Como haba una baja temperatura, las puertas y ventanas estaban cerradas. Un vehculo que se encontraba cerca haba sido dejado con el motorControl de Prdidas2 Pgina N

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funcionando. El mecnico se desvaneci, debido al monxido de carbono, una substancia que interfiere con la capacidad de la sangre para transportar oxgeno. Un electricista se encontraba reparando una mquina de alto voltaje mientras sta se mantena funcionando, para ahorrar tiempo. Se le cay el destornillador e hizo cortocircuito entre dos puntos de contacto. La explosin resultante quem gravemente al electricista, da la caja de mando y paraliz parte del proceso de fabricacin. Un tcnico instrumentista transportaba un aparato medidor de flujo desde el taller donde se haba calibrado hasta el rea donde se instalara. Resbal en una mancha de aceite que haba en el piso, alcanz a recobrar el equilibrio, pero se le cay el instrumento medidor y el dao que sufri fue superior a cualquier posibilidad de reparacin. En estos tres casos todos fueron accidentes; el primero porque dio como resultado una lesin; el segundo, porque result en una lesin, en un dao a la propiedad y en prdida para el proceso, y, el tercero, porque dio como resultado un dao a la propiedad. Otro trmino que se usa con mucha frecuencia en seguridad y salud, es la palabra INCIDENTE. En relacin con la seguridad, la salud ocupacional y los incendios, el "incidente" generalmente se utiliza para referirse al "cuasi-accidente" o a la "cuasiprdida". William G. Johnson, autor del libro ampliamente aclamado, MORT Safety Assurance Systems, establece que el incidente es similar al accidente, pero sin implicar lesin ni dao. Va incluso ms lejos, para afirmar que los incidentes adquieren gran importancia para la seguridad. El incidente con un alto potencial de dao debe ser investigado tan exhaustivamente y con la misma dedicacin con que se investiga un accidente. Por lo tanto, dentro de este contexto, un INCIDENTE es "un acontecimiento no deseado, el que bajo circunstancias ligeramente diferentes, podra haber dado como resultado lesiones a las personas, dao a la propiedad o prdida en el proceso". A continuacin se ofrece un ejemplo: Durante su turno de noche, un trabajador de mantenimiento encontr un carro montacarga elctrico estacionado en un pasillo en vez de su lugar habitual de estacionamiento. Condujo el carro montacarga a su lugar, pero, al querer disminuir la velocidad para detenerse, descubri que los frenos no respondan. Rpidamente puso los controles en reversa logrando slo chocar levemente contra el set de recarga de bateras, sin causar ningn dao aparente. Bajo circunstancias un poco diferentes, este incidente podra haber resultado en un gran dao para el carro montacargas y para el set destinado a la carga de bateras, como tambin pudo haber herido al conductor. Algunas empresas que cuentan con programas ms sofisticados se refieren a los acontecimientos no deseados, empleando el trmino INCIDENTE, con el propsito de ampliar la cobertura o extensin de sus programas. Otros acontecimientos, en losControl de Prdidas2 Pgina N

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cuales no se han producido prdidas, se consideran como de Alto Potencial para producir dao, por cuanto, de esta forma, se les concede la misma atencin especial e inters que se le otorga a los acontecimientos graves que dan como resultado prdidas. En esta definicin de INCIDENTE se consideran tanto: los accidentes, los cuasi-accidentes, las fallas en proteccin de planta, las prdidas o las cuasi-prdidas a la produccin como a la calidad, etc. Las siguientes dos definiciones son muy necesarias y ambas se van a emplear ampliamente. El contexto dentro del cual se har necesario usarlas, se encargar de determinar cul es la que corresponde emplear.

INCIDENTEUn acontecimiento no deseado, el que bajo circunstancias ligeramente, podra haber resultado en lesiones a las personas, dao a la propiedad o prdida en el proceso. Un acontecimiento no deseado que puede resultar o resulta en prdida.

TIENEN LAS ENFERMEDADES OCUPACIONALES CAUSAS COMUNES CON LOS ACCIDENTES?Existen muchas razones para que se produzca una creciente preocupacin por las enfermedades ocupacionales. La lista de substancias que pueden ocasionar cncer u otras enfermedades, aumenta cada ao. Muchas de estas substancias fueron en un tiempo consideradas seguras y un importante nmero de trabajadores se encontr expuestos a ellas. A menudo, los resultados de estas exposiciones no se conocen, sino hasta despus de un largo tiempo y, para ese entonces, el dao ya es irreversible. En nuestra definicin de accidente, dijimos que era el resultado del contacto con una substancia o fuente de energa por encima de la capacidad lmite del cuerpo humano o estructura. El cuerpo humano tiene niveles de tolerancia o umbrales de lesin para cada substancia o forma de energa. Generalmente, los efectos dainos de un solo tipo de contacto, como: una cortadura, una fractura, una dislocacin, una amputacin, una quemadura qumica, etc., son considerados como lesiones. Los efectos dainos de contactos repetitivos como: la tendosinovitis, el cncer, el dao al hgado, la prdida de la audicin, etc. son considerados como enfermedades, (tambin se acepta el que las enfermedades puedan producirse a partir de un contacto nico).

Los accidentes se producen por el contacto con una substancia o fuente de energa, por encima de la capacidad lmite del cuerpo o estructura.Control de Prdidas2 Pgina N

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El aspecto crtico que es necesario comprender, es que ambos poseen un factor comn: el contacto con una substancia o fuente de energa por encima de la capacidad lmite de una parte o de todo el cuerpo. En ltima instancia, ambos poseen los mismos controles: la prevencin del contacto o su reduccin a un nivel en que no se produzca dao. Ambos incluyen las mismas etapas: identificacin de las exposiciones, evaluacin de la gravedad y probabilidad de ocurrencia, y el desarrollo de los controles adecuados. Este comentario no tiene el propsito de desmerecer el conocimiento especializado que se requiere para analizar los problemas ocupacionales de salud. Se ha dedicado un captulo completo de este libro al anlisis de este aspecto. Un programa efectivo de seguridad y de salud debe ser lo suficientemente completo como para considerar todos los accidentes e incidentes, ya sea que el resultado haya sido lesin, enfermedad, dao a la propiedad o cuasi-prdida.

SEGURIDAD Control de prdidas accidentales

Una tercera definicin importante es la de la palabra SEGURIDAD. Generalmente, se la define como libre de accidentes o la condicin de encontrarse a salvo de dao, lesiones o prdida. Sin embargo, una definicin ms funcional es: control de prdidas accidentales. Esta definicin considera la lesin, la enfermedad, el dao a la propiedad y la prdida en el proceso. Incluye ambos conceptos, el de prevencin de los accidentes y el de conservar las prdidas en un mnimo cuando los accidentes llegan a ocurrir. Tambin considera la funcin del control en el sistema administrativo. Un estudio sobresaliente en seguridad El estudio que se describe a continuacin, ser un aporte ms al lector para comprender la importancia de prestar atencin a los accidentes que ocasionan dao a la propiedad. En 1969, uno de los autores de este texto emprendi un estudio sobre accidentes industriales; en ese entonces era Director de los Servicios de Ingeniera para la Compaa de Seguros de Norte Amrica. Se realiz un anlisis de 1.753.498 accidentes, que fueron informados por un total de 297 compaas colaboradoras. Estas compaas representaban a veintin grupos industriales diferentes, que empleaban a 1.750.000 trabajadores y que totalizaron ms de tres mil millones de horas-hombre trabajadas durante el perodo de exposicin analizado. El estudio revel las siguientes proporciones en cuanto a los accidentes reportados:

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Por cada lesin grave reportada (que dio como resultado muerte, incapacidad, prdida de tiempo o tratamiento mdico), se produjeron 9,8 lesiones menores reportadas (que slo requirieron de primeros auxilios). Para las 95 compaas que, adems analizaron las lesiones graves en su informacin, la proporcin fue de una lesin con prdida de tiempo por cada 15 lesiones con tratamiento mdico. Un 47% de las compaas indicaron que investigaron todos los accidentes con dao a la propiedad y un 84% afirmaron que investigaron accidentes graves con dao a la propiedad. El anlisis final indic que se informaron 30,2 accidentes con dao a la propiedad por cada lesin grave. Parte del estudio incluy 4.000 horas de entrevista confidencial por supervisores entrenados a los trabajadores sobre la ocurrencia de incidentes que, bajo circunstancias ligeramente distintas, podran haber resultado en lesin o dao a la propiedad. Al referirnos a la relacin 1-10-30-600 (Figura 2-3), se debe tener presente que sta representa los accidentes e incidentes que fueron reportados; y no exactamente el nmero total de accidentes o incidentes que en realidad ocurrieron durante ese perodo. Mientras observamos esta proporcin podemos apreciar que se informaron 30 accidentes con dao a la propiedad por cada lesin seria o incapacitante. Los accidentes con dao a la propiedad tienen un costo de billones de dlares cada ao y, sin embargo, por lo general, se les da una denominacin errada y se les considera como "cuasi-accidentes". Por extraa irona, esta lnea de pensamiento reconoce el hecho que cada situacin de dao a la propiedad pudo haber resultado en una lesin personal. Este trmino es una reminiscencia de las actividades de capacitacin de antao y de las concepciones erradas que llevaron a los supervisores a asociar el trmino "accidente" nicamente con el concepto de lesin. Las relaciones sealadas de 1-10-30-600 en el cuadro de proporciones, demuestra con toda claridad la insensatez que cometemos al orientar todos nuestros esfuerzos a los relativamente poqusimos acontecimientos que resultan en lesiones graves o incapacitantes, cuando en realidad se hacen presente tantas y significativas oportunidades que ofrecen una base mucho ms amplia para poder aplicar un control efectivo mucho mayor de todas las prdidas accidentales. Vale la pena destacar a esta altura que el estudio de las proporciones incluy a un grupo considerable de organizaciones dentro de un perodo dado. No se puede desprender de esto que la proporcin ser necesariamente la misma para cualquier grupo u organizacin en particular. No es esto lo que se persigue. Lo importante de destacar es que las lesiones graves son acontecimientos excepcionales y que en verdad se presentan muchas oportunidades a travs de acontecimientos menos graves y de mayor frecuencia, para ser capaces de tomar las medidas para prevenir que ocurran prdidas de mayor consideracin. Los lderes en seguridad, tambin hanControl de Prdidas2 Pgina N

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insistido en que estas acciones son ms efectivas, cuando se orientan a los incidentes y accidentes menores, con un alto potencial de prdida.

MODELOS DE CAUSALIDAD DE PERDIDASDurante los ltimos aos, se han incorporado numerosos modelos de causalidad de accidentes y prdidas. Un gran porcentaje de estos modelos son complejos y difciles de comprender y de recordar. El modelo de causalidad de prdida, que se observa en la Figura 2-4, adems de ser relativamente simple, contiene los puntos claves necesarios, que le permiten al usuario comprender y recordar los pocos hechos crticos de importancia para el control de la gran mayora de los accidentes y de los problemas de administracin y de prdidas. Se encuentra actualizado y es consistente con lo que los lderes del control de prdidas alrededor del mundo estn expresando acerca de la causalidad de prdidas y accidentes. El tener presente los pocos puntos crticos que se ilustran en el modelo, le permitir al usuario recordar muchos de los detalles que se presentan a travs de este libro. PERDIDAPERDIDA

PERSONAS PROPIEDAD PROCESO

El resultado de un accidente es "prdida" (como se observa en la Figura 2-5). Tal como lo hemos expresado en nuestra definicin de accidente, las prdidas ms obvias son el dao a las personas, a la propiedad o al proceso. Las interrupciones del trabajo," y la "reduccin de las utilidades", se consideran como prdidas implcitas de importancia. Por lo tanto, nos encontramos con prdidas que involucran a personas, propiedad, procesos y, en ltima instancia, a las utilidades.

Una vez que se ha producido la secuencia, el tipo y grado de la prdida es, en cierto modo, una cuestin de suerte. El efecto puede fluctuar desde un acontecimiento insignificante a uno catastrfico, de una simple magulladura o abolladura, hasta numerosas muertes o la prdida de una planta. El tipo y grado de la prdida depende, en parte, de circunstancias fortuitas y, en parte, de las medidas que se tomen para minimizar la prdida. Las acciones para minimizar la prdida en esta etapa de la secuencia, incluyen los cuidados oportunos y adecuados de primeros auxilios y de atencin mdica, un rpido y efectivo control del fuego, la oportuna reparacin del equipo e instalaciones daadas, la aplicacin eficiente de los planes de accin frente a las emergencias y de una efectiva rehabilitacin de las personas para reintegrarse al trabajo.

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EL MODELO DE CAUSALIDAD DE PERDIDAS DE ILCIEel moFALTA DE CONTROL 1. 2. Programas inadecuados Estndares inadecuados del programa Cumplimient o inadecuado de los estndares CAUSAS BASICAS CAUSAS INMEDIATAS INCIDENTE PERDIDA

Factores personales

3.

Factores Del trabajo

Actos & condiciones subestndares

Contacto con energa o substancia

Personas Propiedad Proceso Ambiente

Figura 2-4 No existe hecho de mayor trascendencia o ms dramtico que los aspectos humanos derivados de la prdida accidental: lesiones, dolor, pena, angustia, prdida de miembros o de funciones del cuerpo, enfermedades ocupacionales, incapacidad, muerte. La manera ms efectiva de que se dispone para minimizarlos es haciendo uso tanto de los aspectos humanos, como de los econmicos, para motivar el control de los accidentes que dan origen a las prdidas. Ya sea que la gente resulte herida o no, los accidentes cuestan dinero... y mucho! Y los costos de lesiones o enfermedades son slo una parte relativamente pequea de los costos totales. La Figura 2-6 resume la mejor informacin de que se dispone, en relacin a estos costos. El ejecutivo consciente y preocupado por los costos, no toma esta informacin a la ligera. Si bien es cierto que los costos relacionados con las lesiones, ubicados en la cima del iceberg, pueden ser significativos deterioradores de las utilidades, su importancia se ve empaada al compararlos con los costos que s grafican bajo la superficie y que se ven aumentados, por lo menos, de seis a cincuenta y tres veces ms. Cualquier organizacin que calcula el costo de sus prdidas debidas a los accidentes, slo en trminos de lesiones y enfermedades ocupacionales (v. gr. compensacin del trabajador), se encontrar contemplando tan slo 1/5 a 1/50 de los costos posibles de identificar. La Figura 2-7 enumera una serie de estos costos, que provienen directamente de las utilidades. Ahorre tan slo un dlar en el costo de los accidentes y usted se encontrar aumentando tambin sus utilidades en un dlar. En la Figura 2-8 se ilustra la importancia y el potencial que se posee para mejorar las utilidades a travs del control de prdidas. Agregue a esto, el recurso ms importante,Control de Prdidas2 Pgina N

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que lo constituye el factor humano, y usted contar con los dos aspectos ms fundamentales del mundo: la proteccin de las utilidades, del proceso, de la propiedad y de su GENTE. Esta es la razn del por qu es tan necesario comprender y hacer uso de la secuencia de causa y efecto de los accidentes. INCIDENTE / CONTACTOINCIDENTE CONTACTO CON UNA FUENTE DE ENERGIA O UNA SUBSTANCIA

Este es el suceso anterior a la "prdida" - el contacto que podra causar o que causa la lesin o dao. Cuando se permite que existan las causas potenciales de accidentes, queda siempre abierto el camino para el contacto con una fuente de energa por encima de la capacidad lmite del cuerpo o estructura. A modo de ejemplo, un objeto que cae o en movimiento, implica una energa cintica que se transfiere al cuerpo o estructura que golpea o toca. Si la cantidad de energa transferida es excesiva, logra causar daos personales o dao a la propiedad. Esto no slo se produce debido a la energa cintica, sino tambin debido a: la energa elctrica, la acstica, la trmica, la radioactiva y la energa qumica.

A continuacin se ofrecen algunos de los tipos ms comunes de transferencia de energa, de acuerdo a un listado proporcionado por el American Standard Accident Classification Code (Cdigo Americano de Clasificacin Estndar de los Accidentes ANSI Z16.2 -Rev. 1962, 1969). Golpear contra (corriendo hacia o tropezando con). Golpeado por (objeto en movimiento). Cada a distinto nivel (ya sea que el cuerpo caiga o que caiga el objeto y golpee el cuerpo). Cada al mismo nivel (resbalar y caer, volcarse). Atrapado por (puntos filosos o cortantes). Atrapado en (agarrado, colgado). Atrapado entre (aplastado o amputado). Contacto con (electricidad, calor, fro, radiacin, substancias custicas, substancias txicas, ruido). Sobretensin/sobreesfuerzo/sobrecargo.

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Tal como se discutir con ms detalles en el captulo siguiente, el considerar el accidente en trminos de un contacto e intercambio de energa, ayuda a enfocar el pensamiento hacia los medios de control. Es posible tomar medidas de control que alteren o absorban la energa, con el propsito de minimizar el perjuicio o el dao que se pueda producir en el momento y punto de contacto. Los equipos de proteccin personal y los resguardos de proteccin, corresponden a ejemplos comunes. Un casco, por ejemplo, no evita el contacto con un objeto que cae, pero puede absorber y/o desviar parte de la energa y as prevenir o minimizar el dao. Otras medidas de control en la etapa de contacto, incluyen el reemplazo de una substancia por un producto qumico menos daino o un solvente menos voltil; la reduccin de la cantidad de energa liberada, como por ejemplo, el hacer correr el agua de la ducha a una temperatura por bajo del nivel que produce quemaduras o el instalar reguladores automticos en los motores para limitar su velocidad; el modificar una superficie peligrosa redondeando los bordes agudos o acolchando los puntos de contacto; y, reforzando el objeto (ya sea: una columna, la superficie de carga de los camiones, el piso) o el cuerpo (los msculos), son formas que logran un lmite de capacidad crtica mucho mayor. Cuando se permite que existan condiciones subestndares (tales como: mquinas o herramientas desprotegidas) o cuando se permiten los actos subestndares (como en la limpieza con gasolina), existe siempre la posibilidad de contactos e intercambios de energa que daan a las personas, a la propiedad y/o al proceso.

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PERDIDAS PRODUCTO DE LOS ACCIDENTESTiempo del Trabajador Lesionado(1 ) El trabajador lesionado pierde su capacidad de produccin. Esta prdida en tiempo productivo no se recupera a travs del reembolso de los beneficios de compensacin del trabajador. (13) temporal o a largo plazo y que podra afectar al equipo como as mismo a la programacin respectiva. La efectividad del trabajador lesionado disminuye al retornar a su trabajo, debido a: las restricciones, disminucin de su eficiencia, sus impedimentos fsicos, las posibles muletas, el enyesado, etc. La prdida de las operaciones del negocio y del prestigio, las publicaciones negativas, el problema de lograr nuevos contratos, etc., se constituyen en prdidas tpicas del caso. Surgen gastos adicionales legales derivados de los comparendos judiciales en relacin a los beneficios de compensacin, las demandas por la responsabilidad civil, etc., las que requieren de la contratacin de un abogado, distinto al gasto legal del agente de seguros y que se incluye en los costos directos. Los costos pueden aumentar debido a las primas de seguro y a los temes que aumentan los impuestos y que corresponden, respectivamente, a pequeos porcentajes anuales de las prdidas importantes en que se ha incurrido, asimismo en los impuestos basados en el valor en dlares de las prdidas y que se cargan al rubro de las reservas. Se deberan incluir los temes miscelneos adicionales, los que podran ser especficos para ciertas operaciones en particular y que se manifiestan como apropiados para aquellos casos especficos de accidente.

Tiempo del Compaero de Trabajo(2) Los compaeros de trabajo en el lugar del accidente pierden tiempo, como tambin en el momento de trasladar al herido a la posta o a la ambulancia. Se pierde tiempo por las expresiones de lstima o curiosidad y por la interrupcin del trabajo, al producirse la lesin, y ms tarde, comentando el caso una y otra vez, intercambiando opiniones acerca de las causas, corriendo el rumor, etc. Se produce prdida de tiempo por un incidente, producto de la limpieza del lugar del hecho, la recoleccin de donaciones para ayudar al trabajador y a su familia y la asistencia a audiencias, etc. Se debe incluir tambin el costo del sobretiempo de los otros trabajadores que tienen que cubrir el trabajo del compaero lesionado y el tiempo ocupado por el personal del equipo de Seguridad, en relacin al accidente.

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Tiempo del SupervisorEl tiempo del supervisor que se suma al accidente, incluye:

Prdidas de Propiedad(5) (6) Auxiliar al trabajador lesionado. Investigar la causa del accidente, v. gr. investigacin inicial, seguimiento, investigacin de cmo prevenir la repeticin, etc. Planificar la continuacin del trabajo, obtener material nuevo, reprogramar. Seleccionar e instruir a nuevos trabajadores, incluyendo la postulacin de candidatos al puesto, la evaluacin de ellos, su entrenamiento o el de los trabajadores transferidos. Preparar los informes del accidente, v.gr. informes de las lesiones, informe del dao a la propiedad, informe de los incidentes, de las anomalas, de los accidentes de vehculos, etc. Participar en las audiencias sobre el accidente. (18) (19) Gastos en el suministro de equipos y recursos de emergencia. Costo del equipo y de los materiales, por sobre su uso normal como consecuencia de la recuperacin o restauracin. Costos del material de reparacin y de las piezas de repuesto. Costo del tiempo de las reparaciones y del reemplazo de equipos en trminos de prdida de la productividad y retraso en la mantencin planificada de otros equipos. Costo de las acciones correctivas que no sean las de reparaciones. Prdidas por los repuestos en stock y que estaban destinados a los equipos destruidos y que, por lo tanto, quedan obsoletos. Costos proporcionales, tanto del equipo de rescate como del de emergencia. Prdidas de la produccin durante el perodo de: recuperacin del trabajador, de la investigacin, de la limpieza, de la reparacin y de la informacin certificada.

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Prdidas Generales(24) (11) Se pierde tiempo de produccin, debido a la Impresin, los shocks o las distintas manifestaciones de inters de los trabajadores, la baja de rendimiento de otros, los comentarios del hecho: "sabas7..."(que se atribuye a los trabajadores de otras unidades, no incluidos en el tem 3, anterior). Se producen prdidas como resultado de la detencin de la maquinaria, de los vehculos, las plantas, las instalaciones, etc., lo cual podra ser (25)

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Otras Prdidas[26) Castigos, multas, citaciones por embargos.

Figura 2-7Control de Prdidas2 Pgina N

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EN MOMENTOS DE UNA AGUDA COMPETENCIA Y DE BAJOS MARGENES DE UTILIDAD, EL CONTROL DE PERDIDAS PUEDE SER MAS BENEFICIOSO QUE LOS MEJORES VENDEDORES DE UNA ORGANIZACION. PPara el vendedor de un negocio se hacen necesario vender un adicional de 1 .667.000 dlares en productos, para pagar el costo correspondiente a cincuenta mil dlares (50.000 dl.) en prdidas anuales, producto de las lesiones, las enfermedades, los daos o el robo, presupuestando una utilidad promedio en ventas equivalente a un 3%. El monto de ventas que se requiere para compensar las prdidas va a variar con el margen de utilidad.COSTOS ANUALES DE INCIDENTES

MARGEN DE UTILIDAD 1% 100.000 500.000 1.000.000 2.500.000 5.000.000 10.000.000 15.000.000 20.000.000 2% 50.000 250.000 500.000 1.250.000 2.500.000 5.000.000 7.500.000 10.000.000 3% 33.000 167.000 333.000 833.000 1.667.000 3.333.000 5.000.000 6.666.000 4% 25.000 125.000 250.000 625.000 1.250.000 2.500.000 3.750.000 5.000.000 5% 20.000 100.000 200.000 500.000 1.000.000 2.000.000 3.000.000 4.000.000

$ 1.000 5.000 10.000 25.000 100.000 150.000 200.000

VEVENTAS REQUERIDAS PARA CUBRIR LAS PERDIDASEste cuadro muestra la cantidad de venta necesaria en dlares para compensar los diferentes montos del costo por prdidas en accidentes, v.gr. si el margen de utilidad de una empresa es del 5%, tendra que Ilevar a cabo ventas por el monto de $ 500.000 para pagar el equivalente a $ 25.000 de prdida. Con un margen del 1 % se necesitaran $ 10.000.000 en ventas para pagar los $ 100.000 de costo por los accidentes.

Figura 2-8 CAUSAS INMEDIATASCAUCAUSAS INMEDIATAS

AACTOS Y CONDICIONES SUBESTANDARES

Las "causas inmediatas" de los accidentes, son las circunstancias que se presentan justamente ANTES del contacto. Por lo general, son observables o se hacen sentir. Con frecuencia se les denomina "actos inseguros" (o comportamientos que podran dar paso a la ocurrencia de un accidente) y "condiciones inseguras" (o circunstancias que podran dar paso a la ocurrencia de un accidente).

Los ejecutivos modernos tienden a pensar de una manera ms amplia y de un modo ms profesional, empleando los trminos de "actos subestndares" y "condiciones subestndares" (desviaciones a partir de un estndar o procedimiento aceptado). Esta lnea de pensamiento tiene ventajas claras: 1) relaciona las prcticas y las condiciones con un estndar, lo que permite una base para la medicin, la evaluacin y las correcciones; 2) disminuye, en cierto modo, el estigma acusador del concepto "acto inseguro"; y 3) aumenta el campo de inters, que se ampla, de un control de los "accidentes", a un control de las "prdidas", incluyendo la seguridad, la calidad, la produccin y el control de costos.13 de 35

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Algunas personas apoyan la substitucin de la palabra error, (v. gr. error de direccin, error operacional, error de mantenimiento, error de ingeniera) para identificar la responsabilidad que le cabe a la administracin. Existe una amplia investigacin e informacin para eliminar el concepto de error en la investigacin del control de calidad, que gana cada da mayor uso en la administracin de las prdidas. Pero el trmino "error", por lo general, se le mal interpreta como "culpabilidad". Todos saben que el sentido de culpabilidad lleva a adoptar un comportamiento defensivo y de esta manera los problemas de seguridad se terminan por encubrir en vez de ser resueltos. Tambin, un creciente nmero de lderes en seguridad, confirman los resultados de las investigaciones en control de calidad donde el 80% de los errores que comete la gente, (actos inseguros/subestndares), son el resultado de factores sobre los cuales slo la administracin puede ejercer un control. Este importante hallazgo, otorga una direccin completamente nueva de control al concepto, que se ha mantenido por largo tiempo respecto a que del 85 al 96% de los accidentes son el resultado de actos inseguros o fallas de las personas. Esta nueva manera de pensar, estimula al ejecutivo progresista a reflexionar en la forma como el sistema administrativo puede influir sobre el comportamiento humano, en vez de destacar los actos inseguros de la gente. Es as como el concepto "subestndar" aparece como ms aceptable, ms til y ms profesional. Los actos y condiciones subestndares por lo general se manifiestan de una o ms de las siguientes formas:

ACTOS SUBESTANDARES1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Operar equipos sin autorizacin. No sealar o advertir. Falla en asegurar adecuadamente. Operar a velocidad inadecuada. Poner fuera de servicio los dispositivos de seguridad. Eliminar los dispositivos de seguridad. Usar equipo defectuoso. Usar los equipos de manera incorrecta. Emplear en forma inadecuada o no usar el equipo de proteccin personal. Instalar carga de manera incorrecta. Almacenar de manera incorrecta. Levantar objetos en forma incorrecta. Adoptar una posicin inadecuada para hacer la tarea. Realizar mantenimiento de los equipos mientras se encuentran operando. Hacer bromas pesadas. Trabajar bajo la influencia del alcohol y/u otras drogas.

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CONDICIONES SUBESTANDARES1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Protecciones y resguardos inadecuados. Equipos de proteccin inadecuados o insuficientes. Herramientas, equipos o materiales defectuosos. Espacio limitado para desenvolverse. Sistemas de advertencia insuficientes. Peligro de explosin o incendio. Orden y limpieza deficientes en el lugar de trabajo. Condiciones ambientales peligrosas: gases, polvos, humos, emanaciones metlicas, vapores. Exposiciones a ruido. Exposiciones a radiaciones. Exposiciones a temperaturas altas o bajas. Iluminacin excesiva o deficiente. Ventilacin insuficiente.

Las aplicaciones exhaustivas del sistema MORT (Management Oversight and Risk Tree), para el anlisis de causalidad de las prdidas, ha demostrado, repetidamente, que existe una condicin fsica subestndar por casi cada acto subestndar, como causa de los accidentes. Un gran nmero de estas condiciones conlleva un diseo ergonmico deficiente de mquinas, de equipos y del medio ambiente laboral. Los lderes en seguridad admiten que muchas de estas condiciones no podran ser fcilmente reconocidas por el supervisor investigador. Aquellos que se encargan de revisar los informes de investigacin, as como los ingenieros que disean las mquinas y los lugares de trabajo, deberan estar conscientes de estos hechos. Es fundamental el considerar estos actos y condiciones, slo como causas inmediatas o "sntomas" y dedicarse a hacer un trabajo completo de diagnstico de las enfermedades que se manifiestan a travs de estos sntomas. Si se pretende nicamente tratar los sntomas, stos se repetirn una y otra vez. Es importante encontrar la respuesta a las siguientes preguntas: ... ... ... Por qu se produjo ese acto subestndar? Por qu apareci esa condicin subestndar? Qu falla en nuestro sistema de supervisin y/o administracin permiti ese acto o condicin subestndar?

Si se investiga con diligencia, las respuestas van a sealar el camino que se debe seguir para realizar un control ms efectivo. Si se desea resolver los problemas de funcionamiento en control de prdidas, es necesario dedicarse a las causas bsicas u orgenes del problema.

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CAUSAS BASICASCAUCAUSA S BASICAS

Factores Personales Factores del Trabajo

Las causas bsicas corresponden a las enfermedades o causas reales que se manifiestan detrs de los sntomas; a las razones por las cuales ocurren los actos y condiciones subestndares; a aquellos factores que, una vez identificados, permiten un control administrativo significativo. A menudo, se les denomina causas orgenes, causas reales, causas indirectas, causas subyacentes o causas contribuyentes. Esto se debe a que las causas inmediatas (los sntomas, los actos y condiciones subestndares), aparecen generalmente, como bastante evidentes, pero para llegar a las causas bsicas y ser capaces de controlarlas, se requiere un poco ms de investigacin.

Las causas bsicas ayudan a explicar el por qu la gente comete actos subestndares. Lgicamente, una persona no va a poder efectuar un procedimiento adecuado, si no se le ha enseado nunca antes ese procedimiento. Del mismo modo, el operador de un equipo que requiere de un manejo preciso y especializado, no podr operarlo con eficiencia y con seguridad, si no ha tenido la oportunidad de desarrollar esa habilidad a travs de una prctica guiada. Lo mismo es aplicable para mantener vigentes las destrezas y habilidades del trabajador por medio de una prctica frecuente. Qu equipo profesional podra alguna vez ganar una competencia sin haberse sometido a prcticas constantes? Tambin es igualmente lgico que se produzca una baja en la calidad del trabajo y que ste resulte en una prdida considerable, si se pone a una persona con vista defectuosa en un trabajo donde, el poseer una excelente visin es crtico para un desempeo eficiente. De manera similar, es muy poco probable el que a una persona a quien nunca se le ha explicado la importancia de su trabajo, se sienta motivada a sentir orgullo por su desempeo. Las causas bsicas tambin contribuyen a explicar el por qu existen condiciones subestndares. Si no existen estndares adecuados y si la administracin no los hace cumplir, se van a adquirir equipos y materiales que no son adecuados y que representan un riesgo. Si no existen estndares adecuados que se tengan que respetar para las Actividades de diseo y construccin, se van a disear planos de edificaciones inseguras y lugares inapropiados para los procesos de trabajo. Los equipos se desgastarn y darn como resultado un producto subestndar; se producirn desechos y se originarn fallas que podrn causar ms de un accidente, si no se selecciona el equipo apropiado y se le somete a un empleo correcto y mantenimiento peridico. As como se hace necesario contemplar dos categoras importantes de causas inmediatas (actos y condiciones subestndares) tambin es igualmente importante el considerar a las causas bsicas en dos categoras importantes:16 de 35

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FACTORES PERSONALES Capacidad inadecuada -Fsica/Fisiolgica -Mental/Sociolgica Falta de conocimiento Falta de habilidad Tensin (stress) -Fsica/Fisiolgica -Mental/Sicolgica Motivacin inadecuada

FACTORES DEL TRABAJO (MEDIO AMBIENTE LABORAL) Liderazgo y supervisin insuficiente Ingeniera inadecuada Adquisiciones incorrectas Mantenimiento inadecuado Herramientas, equipos y materiales inadecuados Estndares de trabajo deficientes Uso y desgaste Abuso o mal uso

En la Figura 2-9 se observan ms detalladamente las causas bsicas y se ofrecen tambin ejemplos especficos de cada causa. Las causas bsicas corresponden a los orgenes de los actos y condiciones subestndares. Sin embargo, no son el comienzo de la causa ni el efecto de la secuencia. Lo que da inicio a la secuencia que finaliza en prdida es, la "falta de control".

FALTA DE CONTROLFALTA DE CONTROL 1.programas inadecuados 2. estndares inadecuados del programa 3.cumplimieto inadecuado de lo estndares

El control es una de las cuatro funciones esenciales de la administracin: planificacin organizacin direccin y control. Estas funciones corresponden a la labor que debe desempear sea que se trate de la funcin de: administracin, estudio de mercado, produccin, calidad, ingeniera, adquisiciones o seguridad, el supervisor, director o ejecutivo deber planear, organizar, dirigir y controlar para ser capaz de desempearse con efectividad.

La persona que administra profesionalmente, conoce el programa de seguridad/control de prdidas; conoce los estndares; planifica y organiza el trabajo para satisfacer los estndares; gua a su grupo para cumplir con los estndares; mide su propio desempeo y el de los dems; evala los resultados y las necesidades; felicita y corrige, en formaControl de Prdidas2 Pgina N

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constructiva, el desempeo. Esto es control administrativo. Sin l, se inicia la secuencia de los accidentes y se desatan los factores causales progresivos que originarn la prdida. Sin un control administrativo adecuado se da origen a la secuencia de causaefecto y, a menos que se la pueda corregir a tiempo, va conducir a prdidas. Existen tres razones comunes que originan una falta de control. Existencia de: 1) programas inadecuados, 2) estndares inadecuados del programa; y 3) cumplimiento inadecuado de los estndares. Programa Inadecuado - Un programa de seguridad/control de prdidas puede ser inadecuado, debido a una insuficiente cantidad de actividades del programa. Mientras las actividades necesarias varan de acuerdo a la extensin de la organizacin, a su naturaleza y tipo de la organizacin, las investigaciones y las experiencias vlidas respecto a programas de xito en muchas compaas distintas y en diferentes pases, demuestran que las actividades que se observan en la Figura 2-10 corresponden a los elementos comunes que conducen al xito. Muchas organizaciones alrededor del mundo, emplean estos elementos del programa como un modelo-gua para construir un programa adecuado de seguridad/ control de prdidas. Estndares Inadecuados del Programa - Una causa comn de confusin y de fracaso, lo constituyen los estndares formulados de manera poco especfica, poco clara y que no planteen un nivel de excelencia lo suficientemente exigente. A continuacin se ofrece, a modo de ejemplo, un set de diez estndares, formulados por una corporacin de renombre. Este tipo de estndares permite que la gente se informe claramente de lo que se espera de ellas, a la vez que facilita una medicin vlida del grado de cumplimiento de los estndares que se han establecido. Estndares adecuados permiten esencialmente un control adecuado.

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CAUSAS BASICAS DE PERDIDASFACTORES PERSONALES Capacidad Fsica/Fisiolgica Inadecuada Altura, peso, talla, fuerza, alcance, etc., inadecuados. Capacidad de movimiento corporal limitada. Capacidad limitada para mantenerse en determinadas posiciones corporales. Sensibilidad a ciertas substancias o alergias. Sensibilidad a determinados extremos sensoriales (temperatura, sonido, etc.) Visin defectuosa. Audicin defectuosa. Otras deficiencias sensoriales (tacto, gusto, olfato, equilibrio). Incapacidad respiratoria. Otras incapacidades fsicas permanentes. Incapacidades temporales. Capacidad Mental/Sicolgica Inadecuada Temores y fobias. Problemas emocionales. Enfermedad mental. Nivel de inteligencia. Incapacidad de comprensin. Falta de juicio. Escasa coordinacin. Bajo tiempo de reaccin. Aptitud mecnica deficiente. Baja aptitud de aprendizaje. Problemas de memoria. Tensin Fsica o Fisiolgica Lesin o enfermedad. Fatiga debido a la carga o duracin de la tarea. Fatiga debido a la falta de descanso. Fatiga debido a sobrecarga sensorial. Exposicin a riesgos contra la salud. Exposicin a temperaturas extremas. Insuficiencia de oxgeno. Variaciones en la presin atmosfrica. Restriccin de movimiento. Insuficiencia de azcar en la sangre. Ingestin de drogas Motivacin Deficiente El desempeo subestndar es ms gratificante. El desempeo estndar causa desagrado. Falta de incentivos. Demasiadas frustraciones. Falta de desafos. No existe intencin de ahorro de tiempo y esfuerzo. No existe inters para evitar la incomodidad. Sin inters por sobresalir. Presin indebida de los compaeros. No existe inters para evitar la incomodidad. Sin inters por sobresalir. Presin indebida de los compaeros. Ejemplo deficiente por parte de la supervisin. Retroalimentacin deficiente en relacin al desempeo. Falta de refuerzo positivo para el comportamiento correcto. Falta de incentivos de produccin Tensin Mental o Sicolgica Sobrecarga emocional. Fatiga debida a la carga o las limitaciones de tiempo de la tarea mental. Obligaciones que exigen un juicio o toma de decisiones extremas. Rutina, monotona, exigencias para un cargo sin trascendencia. Exigencia de una concentracin/percepcin profunda. Actividades "insignificantes" o "degradantes". Ordenes confusas. Solicitudes conflictivas. Preocupacin debido a problemas. Frustraciones. Enfermedad mental. Falta de Conocimiento Falta de experiencia. Orientacin deficiente. Entrenamiento inicial inadecuado. Reentrenamiento insuficiente. Ordenes mal interpretadas. Falta de Habilidad Instruccin inicial insuficiente. Prctica insuficiente. Operacin espordica. Falta de preparacin.

Figura 2-9

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FACTORES DE TRABAJO Supervisin y Liderazgo Deficientes Relaciones jerrquicas poco claras o conflictivas. Asignacin de responsabilidades poco claras o conflictivas. Delegacin insuficiente o inadecuada. Definir polticas, procedimientos, prcticas o lneas de accin inadecuadas. Formulacin de objetivos, metas o estndares que ocasionan conflictos. Programacin o planificacin insuficiente del trabajo. Instruccin, orientacin y/o entrenamiento insuficientes. Entrega insuficiente de documentos de consulta, de instrucciones y de publicaciones guas. Identificacin y evaluacin deficiente de las exposiciones a prdidas. Falta de conocimiento en el trabajo de supervisin/administracin. Ubicacin inadecuada del trabajador, de acuerdo a sus cualidades y a las exigencias que demanda la tarea. Medicin y evaluacin deficientes del desempeo. Retroalimentacin deficiente o incorrecta en relacin al desempeo. Ingeniera Inadecuada Evaluacin insuficiente de las exposiciones a prdidas. Preocupacin deficiente en cuanto a los factores humanos/ergonmicos. Estndares, especificaciones y/o criterios de diseo inadecuados. Control e inspecciones inadecuados de las construcciones. Evaluacin deficiente de la condicin conveniente para operar. Evaluacin deficiente para el comienzo de una operacin. Evaluacin insuficiente respecto a los cambios que se produzcan. Deficiencla en las Adqulsiclones Especificaciones deficientes en cuanto a los requerimientos. Investigacin insuficiente respecto a los materiales y equipos. Especificaciones deficientes para los vendedores. Modalidad o ruta de embarque inadecuada Inspecciones de recepcin y aceptacin deficientes. Comunicacin inadecuada de las informaciones sobre aspectos de seguridad y salud. Manejo inadecuado de los materiales. Almacenamiento inadecuado de los materiales. Transporte inadecuado de los materiales. Identificacin deficiente de los temes que implican riesgos. Sistemas deficientes de recuperacin o de eliminacin de desechos. Mantencin Deficiente Aspectos preventivos inadecuados para: ...evaluacin de necesidades ...lubricacin y servicios ..ajuste/ensamblaje ...limpieza o pulimiento Aspectos correctivos inapropiados para: ...comunicacin de necesidades ...programacin del trabajo ...revisin de las piezas ...reemplazo de partes defectuosas Herramientas y Equipos Inadecuados - Evaluacin deficiente de las necesidades y los riesgos - Preocupacin deficiente en cuanto a los factores humanos/ergonmicos. - Estndares o especificaciones inadecuadas. - Disponibilidad inadecuada. - Ajustes/reparacin/mantencin deficientes. - Sistema deficiente de reparacin y recuperacin de materiales. - Eliminacin y reemplazo inapropiados de piezas defectuosas. Estndares Deficientes de Trabajo - Desarrollo inadecuado de normas para: ...inventario y evaluacin de las exposiciones y necesidades ...coordinacin con quienes disean el proceso ...compromiso del trabajador ...estndares/procedimientos/reglas inconsistentes - Comunicacin inadecuada de las normas: ... publicacin ...distribucin ...adaptacin a las lenguas respectivas ...entrenamiento ...reforzamiento mediante afiches, cdigo de colores y ayudas para el trabajo. - Mantencin inadecuada de las normas ...seguimiento del flujo de trabajo ...actualizacin ...control del uso de normas/ procedimientos/ reglamentos. Uso y Desgaste - Planificacin inadecuada del uso. Prolongacin excesiva de la vida til del elemento. Inspeccin y/o control deficientes. Sobrecarga o proporcin de uso excesivo. Mantencin deficiente. - Empleo del elemento por personas no calificadas o sin preparacin. Empleo inadecuado para otros propsitos. Abuso o Maltrato Permitidos por la supervisin ...intencional ...no intencional No permitidos por la supervisin ...intencional ...no intencional

-

Figura 2-9Control de Prdidas2 Pgina N

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Cumplimiento Inadecuado de las Normas Una razn comn para que se origine una falta de control, lo constituye el incumplimiento de los estndares establecidos. En efecto, la gran mayora de los ejecutivos concuerdan en que esta razn simple y significativa, es la causa de los fracasos en el control de las prdidas derivadas de los accidentes. Esta concordancia, prcticamente unnime, explica el nfasis que se le otorga a lo largo de todo este texto, a las mediciones, en relacin a la cantidad y calidad de los esfuerzos que se realizan en funcin del programa. La correccin de estas tres razones comunes que se ofrecen, como argumento de la falta de control, es una responsabilidad crtica de la administracin. El desarrollo de un programa de estndares adecuados, es una funcin "ejecutiva" apoyada por los supervisores. El hacer prevalecer el cumplimiento de los estndares, es una funcin supervisora, apoyada por los ejecutivos. Esto corresponde a un esfuerzo del equipo administrativo, a lo largo de todo el proceso. (El captulo siguiente comenta los detalles de esta funcin administrativa del control).

MULTIPLICIDAD DE FUENTES, DE CAUSAS Y DE CONTROLESLos lderes en administracin han escrito miles de artculos a travs de los aos, acerca de la naturaleza compleja de los errores y de los problemas que ocasionan prdidas, en el mundo de los negocios. Una combinacin de factores o causas se producen bajo circunstancias precisas para provocar estos acontecimientos no deseados. Muy rara vez, si es que llega a suceder, un problema administrativo es producto de una sola causa, incluyendo aquellos relacionados con la seguridad, la produccin o la calidad. No importa cun complejo se pueda presentar el problema avances prodigiosos (como los del proyecto aerospacial)han demostrado, sin lugar a dudas, que es posible prevenir o controlar las causas de las prdidas por accidentes. A pesar que los enormes recursos de que se dispuso para el programa aerospacial pudiera no encontrarse al alcance, de todos, existen evidencias bien documentadas que prueban que el hombre de negocios promedio, puede llegar a alcanzar un nivel alto de xito. Por ejemplo, un estudio reciente vaticin, en forma matemtica, que el ndice nacional de lesiones incapacitantes s podra reducir en un 75%, si el hombre de empresa promedio, aplicara las actividades del programa de seguridad, usadas por los lderes de la industria en general. La informacin disponible ha conducido a los expertos en administracin a adoptar las siguientes conclusiones: 1. Los incidentes que deterioran nuestros negocios, son causados; no son producto del azar. Las causas de las prdidas se pueden identificar y controlar.

2.

Con el propsito de entender mejor las circunstancias que originan las causas de los acontecimientos no deseados, ser til el considerar los cuatro elementos o subsistemasControl de Prdidas2 Pgina N

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ms importantes que, dentro de las operaciones generales del negocio, se constituyen en fuentes. Estos cuatro elementos incluyen: (a) la gente, (b) los equipos, (c) los materiales, y (d) el medio ambiente.1. Cada miembro de la administracin se asegurar que: Todo trabajador se haya sometido a una revisin inicial completa de todos los reglamentos relacionados con su trabajo y que los haya llegado a conocer y comprender bien. Tambin deber asegurarse que se practique en forma anual una revisin completa de todos los estndares con cada trabajador, y que se adoptarn todas las medidas necesarias pera garantizar el cumplimiento de todos estos estndares. Cada miembro de la administracin se asegurar que: Cualquier acto o condicin insegura reportada por algn trabajador, se registre de inmediato en el sistema de informacin de peligros y con prontitud se adopten las medidas pertinentes. Efectuar y anotar los resultados de una inspeccin formal de toda el rea fsica de la planta que est bajo su responsabilidad, a lo menos, una vez cada dos meses y desarrollar un sistema para asegurarse que todas las partes crticas que se encuentran en esta rea, sean inspeccionadas de acuerdo a las necesidades y requerimientos correspondientes. Cada miembro de la administracin se asegurar que: Todo trabajador reciba instrucciones de trabajo adecuadas y bien planificadas con cada trabajo nuevo 0 diferente que se le asigne y que, con regularidad, se le ofrezcan consejos de seguridad en forma diaria, durante los contactos rutinarios. Cada miembro de la administracin se asegurar que: Todo trabajador nuevo reciba un adoctrinamiento completo de su trabajo, en todos los aspectos referidos a la seguridad y la eficiencia, entes que se le autorice a iniciar su trabajo ... y que se le practiquen varios contactos de seguimiento durante su perodo de prueba, para asegurarse que domina los procedimientos y que se encuentra cumpliendo con todos los estndares que se exigen. 5. Cada miembro de la administracin se asegurar que: Todo trabajador bajo su direccin, asista a una reunin semanal de seguridad, la cual ser cuidadosamente planificada y dirigida por el funcionario respectivo. Cada miembro de la administracin se asegurar que: Todos (os trabajadores conozcan, comprendan y practiquen los principios del orden y la limpieza y que el "orden" de su rea de responsabilidad, refleje, en todo momento, esta meta deseada. Cada miembro de la administracin se asegurar que: A todos los trabajadores se les proporcionen los equipos adecuados de proteccin personal y que se les motive a usarlos en todo momento, de acuerdo a lo estipulado en los reglamentos. Cada miembro de la administracin se asegurar que: Todo accidente que d como resultado lesin personal o dao a la propiedad, sea pronta y eficientemente investigado y que los resultados sean reportados en el formato respectivo de informe del supervisor, antes que finalice el turno en el cual ocurri el accidente. Cada miembro de la administracin se asegurar que: Todo trabajador a su cargo, reciba en forma personal el reconocimiento correspondiente por su trabajo, cuando demuestre un comportamiento seguro y deseado... y que ese reconocimiento refleje, tanto el entusiasmo personal del supervisor, como su inters constante y preocupacin profunda, por la seguridad y bienestar de sus trabajadores. Cada miembro de la administracin se asegurar que: Su ejemplo personal de comportamiento seguro, se constituya en el mejor modelo de conducta a seguir, para todos aqullos con quienes establezca alguna relacin o contacto.

6.

2.

7.

8.

3.

9.

4.

10.

Estos cuatro elementos (que se observan) en la Figura 2 11), deben interrelacionarse o interactuar adecuadamente entre ellos o se producirn problemas que pueden ocasionar prdidas. Examinemos brevemente cada uno de estos subsistemas: GENTE Este elemento incluye a la administracin, a los trabajadores, a los contratistas, a los clientes, a los visitantes, a los proveedores, al pblico, es decir, al elemento humano en general. La experiencia demuestra que el elemento humano se ve involucrado, en un gran porcentaje, en las causas de los accidentes e incidentes. Sin embargo, el concepto gente no se refiere nicamente a los trabajadores que se ven envueltos en los incidentes.

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A la luz del conocimiento moderno y de la experiencia, se analizar exhaustivamente el concepto antiguo en cuanto a que el 85%, o ms, de los accidentes, son causados por culpa de los errores que cometen los trabajadores. Por ejemplo, el factor "gente" incluye... ...a los ejecutivos que establecen las polticas de la compaa, los procedimientos, las prcticas, los estndares y los aspectos relacionados con el "clima laboral de la compaa". ...a los ingenieros y diseadores que crean el medio ambiente laboral en el que se deben desempear los trabajadores. ... a aqullos que manejan los sistemas de mantenimiento preventivo, para mantener las herramientas, las mquinas y los equipos en condiciones operativas ptimas y seguras. .. a los ejecutivos encargados de la seleccin, la contratacin y ubicacin de la gente precisa para el trabajo preciso. ... a los supervisores encargados de la orientacin, la informacin, la instruccin, la motivacin, la direccin, la preparacin y el liderazgo de los trabajadores. Tal como se seal antes, hay evidencias crecientes de que, al menos, un 80% de los errores que comete la gente, se relacionan con aspectos en los cuales slo la administracin puede tener ingerencia. Uno de los medios de control ms efectivo lo constituye el manejo del elemento "gente" y las "interacciones" de este factor con los otros elementos del sistema. Una receta sin diagnstico es mala prctica, sea en medicina o en administracin". KARL ALRRECHT, Organization Development.

EQUIPO - Este elemento incluye todas las herramientas y mquinas con las que trabaja la gente, en forma directa o que se encuentran a su alrededor: mquinas fijas, vehculos, aparatos para el manejo de materiales, herramientas manuales, equipos de proteccin, utensilios personales, etc. Estos elementos con los cuales la gente trabaja, constituyen una fuente tremenda de lesin potencial y de muerte. Como tales, durante mucho tiempo, se han convertido en un blanco importante para las leyes relacionadas con los resguardos y las protecciones mecnicas y el entrenamiento de los operadores. Recientemente, esta preocupacin se ha extendido para incluir con un nfasis mayor, a la ergonoma o ingeniera de los factores humanos. Esto significa un diseo del trabajo y del lugar de trabajo para que se adopten a las capacidades de los seres humanos, a su tamao, su alcance, a su rango de movimientos, a sus capacidades de percepcin, a sus patrones de respuesta, a sus lmites de tensin, etc. En el pasado el no haber sido capaces de reconocer estas condiciones fsicas como "subestndares", llev a que, por lo general, se clasificasen las causas de los accidentes como "actos inseguros". El objetivo de mayor importancia lo constituye el diseo del equipo y del medio ambiente para lograr que las "funciones de la gente" se tornen ms naturales y sean ms cmodas y, para evitar la confusin, la fatiga, la frustracin, la sobrecarga, los errores y los accidentes.

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Nuevamente, esto seala lo necesario que es para los ejecutivos, el considerar los cuatro subsistemas del sistema organizacional total y, especialmente, las interacciones entre estos subsistemas. MATERIALES - Este elemento incluye las materias primas, los productos qumicos y otras substancias que usa la gente, y con las cuales trabaja y procesa. Ellos corresponden a otra fuente importante de prdida derivada de los accidentes. En muchas compaas, las lesiones debidas al manejo de material, corresponden de un 20 al 30% de todas las lesiones. Del mismo modo, gran parte del dao a la propiedad se debe a los materiales que se derraman, que corroen, que incendian o que explotan. En los ltimos aos, este subsistema ha logrado atraer un mayor inters de parte de la administracin, lo que se ha visto estimulado por una preocupacin creciente de la sociedad por la salud ocupacional. Es muy extrao encontrar un ejecutivo moderno que desconozca las prcticas de la Informacin de Seguridad y Salud de los Materiales, como asimismo de los procedimientos del manejo seguro de materiales que impliquen riesgos. Ningn ejecutivo se encontrara realizando un trabajo verdaderamente satisfactorio para controlar las prdidas por accidentes, a menos que se dedicase a administrar con efectividad un manejo seguro y apropiado de todos los materiales. MEDIO AMBIENTE - Este elemento incluye todos los aspectos del entorno: los edificios y recintos que rodean a la gente, los equipos y materiales, las superficies sobre las cuales se encuentran las cosas y sobre las que se movilizan; los fluidos y el aire que rodea a otros elementos; los riesgos qumicos tales como: los rocos, los vapores, los gases, los humos metlicos y los polvos; los fenmenos climticos y atmosfricos; los riesgos biolgicos, tales como: mohos, hongos, las bacterias y los virus; las condiciones fsicas como: la luz, el ruido, el calor, el fro, la presin, la humedad y las radiaciones. Este subsistema de la organizacin empresarial, representa el origen de las causas de un nmero siempre creciente de enfermedades y de condiciones relacionadas con la salud. No slo es partcipe de los problemas relacionados con la salud ocupacional y los accidentes, sino tambin de otro tipo de prdidas tales como: el ausentismo, los productos y servicios de baja calidad y prdida de la productividad. Por supuesto, se le debe prestar cada vez mayor atencin al ambiente pblico o externo, que puede verse afectado muy negativamente por la contaminacin del aire, del agua y de la tierra, y por factores provenientes del establecimiento ocupacional. Estos cuatro elementos principales o subsistemas pertenecientes al sistema total de la organizacin (Gente, Equipos, Materiales, Medio Ambiente), ya sea, individualmente o en sus interacciones, constituyen las fuentes principales de causas que contribuyen a los accidentes y a otros acontecimientos causantes de prdidas. Se deberan considerar cuidadosamente estos cuatro elementos cuando se investigan sus incidentes y, especialmente, cuando se desarrollan y ponen en prctica las medidas preventivas y correctivas. El ejecutivo eficiente debera ser capaz de controlar todo el sistema.Control de Prdidas2 Pgina N

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El Concepto de las Causas Mltiples Entre los principios prcticos de la administracin profesional, se encuentra el Principio de las Causas Mltiples: "los problemas y los acontecimientos que producen prdidas son rara vez si es que sucede, el resultado de una sola causa". Este es un principio esencial para la administracin de la Seguridad/Control de Prdidas. Uno nunca debera suponer que existe una causa nica para un accidente o un incidente. W. G. Johnson, anterior Gerente General del Consejo Nacional de Seguridad y autor de MORT SafetyAssurance Systems, lo expres del modo siguiente: "Los accidentes son, generalmente, multi-factoriales y se desarrollan a travs de secuencias relativamente prolongadas de alteraciones y errores". En la Figura 2-12 se observa uno de sus ejemplos. Su comentario siguiente, apoya el Principio de las Causas Mltiples: "el anlisis MORT de los accidentes serios o graves, muestra la existencia de 25 factores especficos y de 15 fallas sistemticas, muchas de ellas unidas en una secuencia causal o temporal". Esta complejidad de acontecimientos que desembocan en prdidas pueden, en cierto modo, ser vistos en forma bastante positiva. Demuestra que existen muchas oportunidades para intervenir o interrumpir la secuencia... y as, controlar la prdida. La experiencia demuestra que un porcentaje alto de los accidentes implican, tanto actos subestndares como tambin condiciones subestndares. Y stas son slo Sntomas. Tras los sntomas estn las causas bsicas los factores personales y los factores del trabajo que dan lugar a los actos y condiciones subestndares. Incluso despus de desentraar todas estas causas, hay mucho ms por hacer. Por lo tanto, se deberan determinar cules fueron las deficiencias en el sistema administrativo (v.gr. contratacin y ubicacin deficiente del trabajador, falta de entrenamiento, mantenimiento inadecuado) que permitieron o causaron esos factores personales y del trabajo. En efecto, existen tres niveles de causalidad: (a) causas inmediatas; (b) causas bsicas y (c) deficiencia en los factores administrativos de control.

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SECUENCIAS DE ERRORES Y CAMBIOS

Un hombre se distrajo (cambio), resbal sobre un sellador hmedo (error) y cay desde un techo inclinado (accidente). No se haba atado a un arns de seguridad (error) porque trataba de apurarse para compensar el retraso que haba sufrido, producto de una reunin de seguridad, sobre cadas (cambio). El supervisor era nuevo (cambio), no contaba con un procedimiento escrito para su trabajo (error), no se haba sometido a un examen previo a su trabajo, ni recibido instrucciones para cumplirlo (error) Cuando el edificio, que previamente se haba determinado derribar, continu en servicio (cambio), el ingeniero orden un trabajo de techado, pero no acat la recomendacin basada en un accidente anterior, para proporcionar un cable de seguridad para amarrarse (error). La supervisin intermedia fall en prestarle apoyo al supervisor nuevo o en controlar los mtodos de preparacin de su orden de trabajo. La administracin fall en cuanto a aplicar la auditora, brindar una orientacin, ofrecer asesora al supervisor y dotarlo de procedimientos escritos.

Figura 2-12

Es bueno tener presente que, al tratar de identificar cada una de las causas probables de un problema, deberamos prestar la mayor atencin posible a aqullas que posean el mayor potencial de prdida grave y la mayor probabilidad de recurrencia. Esto es esencial para un control efectivo.

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CAUSALIDAD EXPRESADA POR MEDIO DEL DOMINOLa causalidad expresada por medio del domin ha sido muy utilizada para comunicar los principios de la prevencin de accidentes y el control de prdidas. La secuencia original del domin de H. W. Heinrich fue clsica para expresar el pensamiento y la enseanza de la seguridad, por ms de treinta aos, en diferentes pases. Puesto que el domin se ha usado por tanto tiempo como una ilustracin clsica en la causalidad de los accidentes, su aplicacin (Figura 2-13) se ha actualizado para simbolizar la relacin directa que existe entre la administracin y las causas y efectos de las prdidas producto de los accidentes. Adems se incorporaron flechas para indicar las interacciones multilineales de la secuencia causa-yefecto.

LAS TRES ETAPAS DE CONTROLEl modelo no slo refleja las causas mltiples, sino tambin las mltiples oportunidades de control. Estas oportunidades se pueden agrupar en tres categoras o etapas importantes de control: 1) de Pre-contacto, 2) de Contacto, 3) de Post-contacto. Control de Pre-Contacto: Esta es la etapa que incluye todo lo que hacemos para desarrollar y poner en prctica un programa para evitar riesgos, prevenir que ocurran las prdidas y planificar acciones para minimizar la prdida si llega a ocurrir y cuando se produzca el contacto. El control de pre-contacto es la etapa ms fructfera. Es aquel donde se desarrolla un programa ptimo, se establecen estndares ptimos, se establece una retroalimentacin efectiva del desempeo y se administra el cumplimiento de los estndares defuncionamiento. La meta aqu es el aspecto PREVENCION para la funcin de control. El control en la etapa de pre-contacto es la meta de prcticamente todo este texto de estudio. Control de Contacto: Los accidentes implican un contacto con una fuente de energa o substancia por encima de la capacidad lmite del cuerpo o estructura. Muchas medidas de control surten efecto justo en el punto y momento mismo del contacto, reduciendo la cantidad de energa de intercambio o el contacto destructivo. Por ejemplo: El reemplazo de formas alternas de energa o el uso de substancias menos dainas. motores elctricos en vez de correas y poleas. substancias con un punto de inflamacin ms alto o materiales no inflamables. materiales slidos, vapores y gases menos txicos. instrumentos para levantar y manejar materiales, en reemplazo del trabajo manual "lesiona-espaldas".

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Reduccin de la cantidad de energa usada o liberada. - prohibicin de correr dentro del lugar de trabajo. - equipo de voltaje bajo o de presin baja. - reduccin de la temperatura en los sistemas de agua caliente. - uso de materiales que no requieren de una temperatura de procesamiento. - barreras camineras de reduccin de velocidad de circulacin, al interior de la planta. - reguladores automticos de velocidad en los vehculos. - control de la vibracin y de otros fenmenos productores de ruido. - pantallas, protectores y pinturas para reducir el exceso de calor, de luz y fulgor excesivo.

Instalacin de resguardos o barreras entre la fuente de energa y la gente o la propiedad. instrumentos o equipo de proteccin personal. cremas y lociones para la piel. murallas cortafuego. compartimentos a prueba de explosin. recintos cerrados o aislaciones para las mquinas ruidosas para el calor y el fro, para la electricidad y para la radiacin. filtros para extraer del aire los elementos txicos.

Modificacin de las superficies de contacto. acolchado de los puntos de contacto. incorporacin de protectores anti-golpes para los pilares de las construcciones en reas de manejo de materiales. Suavizar redondeando esquinas y bordes de los bancos, de los mesones, de los muebles y los equipos de trabajo. Suavizar superficies speras o bordes agudos de los equipos y materiales. Remocin de escombros, reparacin de hoyos e irregularidades y de otras exposiciones a dao en las superficies del trnsito de vehculos.

Reforzamiento del cuerpo o estructura. - control del peso y acondicionamiento fsico. - vacunas inmunizantes. - tratamiento con drogas para mejorar la coagulacin sangunea de los hemoflicos, etc. - reforzamiento de techos, pisos, columnas, muelles, plataformas, equipos de manejo de materiales, superficies de almacenamiento de carga, etc. - reforzamiento de la estructura de vehculos, para aumentar su resistencia a los impactos. - protectores reforzados para aquellas partes filosas y cortantes de las herramientas manuales elctricas.Pgina N

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La etapa de contacto es donde ocurre el incidente y que puede o no resultar en prdida, dependiendo de la cantidad de energa o substancia que intervienen. Los controles efectivos mantienen el intercambio en un mnimo, dando como resultado prdidas menores, en vez de prdidas mayores y originando "escapadas providenciales", en lugar de prdidas accidentales. Estas medidas no evitan los contactos o los incidentes, pero s contribuyen significativamente al control de las prdidas. Control de Post-Contacto: Despus del accidente o "contacto" la extensin de las prdidas se puede controlar de muchas maneras. Por ejemplo: Puesta en prctica de los planes de accin de emergencia. Primeros auxilios oportunos y cuidado mdico adecuado a las personas. Operaciones de rescate. Control de incendio y explosin. Retiro de circulacin del equipo, materiales e instalaciones daadas, hasta no ser reparadas. Reparacin rpida de los materiales, equipos e instalaciones daadas. Rpida ventilacin del lugar de trabajo para eliminar aire contaminado. Limpieza efectiva de los derrames. Control de los reclamos de indemnizacin. Control de las demandas judiciales por responsabilidad legal. Medidas de recuperacin y de control del derroche, para rescatar todo lo de valor posible de los tems daados. Rehabilitacin rpida y efectiva de los trabajadores lesionados, para reincorporarse a la vida productiva.

Los controles post-contacto no previenen los accidentes, pero s minimizan las prdidas. Ellos pueden significar la diferencia entre la lesin y la muerte; entre los daos reparables y las prdidas totales; entre un simple reclamo y una demanda judicial; entre una interrupcin de la gestin empresarial y el cierre total del negocio.

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REVISION DE CONCEPTOS BASICOSLa seguridad es "el control de las prdidas accidentales" Esta definicin es funcional. Se refiere a los accidentes, a las prdidas causadas por los accidentes y a la funcin de control en el sistema administrativo. La definicin moderna de "accidente" es: un suceso no deseado que da como resultado lesin a la gente, dao a la propiedad o prdida para el proceso. Es el resultado del contacto con una substancia o fuente de energa por encima de la capacidad lmite del cuerpo o estructura. Desde una perspectiva estrictamente de la seguridad, un "incidente" es un suceso que, bajo circunstancias ligeramente diferentes, podra haber resultado en lesin a las personas, dao a la propiedad o prdida para el proceso. Dentro de un concepto ms amplio, se refiere a un acontecimiento que podra resultar o que resulta en prdida. El estudio de la relacin 1-10-30-600, muestra lo absurdo que es dirigir todos los esfuerzos a los relativamente pocos acontecimientos que dan por resultado lesiones graves o incapacitantes, cuando por cada uno de estos acontecimientos hay muchos otros (lesiones menores, daos a la propiedad y cuasi-accidentes), que proporcionan una base mucho ms amplia, para un control ms efectivo de las prdidas producidas por los accidentes. Las tres vas realmente crticas para mejorar el control de las prdidas provenientes de los accidentes, se manifiestan a travs de los siguientes mtodos: 1. Desarrollo de un programa adecuado. Garantizar que el sistema administrativo incorpore, adecuadamente, los elementos vitales del programa (como los que se observan en el cuadro superior de la Figura 2-14). Establecimiento de estndares adecuados del programa. Especificar quin debe hacer qu cosa (y cundo), para la Seguridad/Control de Prdidas. Asegurarse que los estndares sean suficientemente exigentes, especficos y claros. Vigencia del cumplimiento de los estndares. Comunicar, educar, motivar y orientar el camino para el logro de un desempeo correcto.

2.

3.

La gente, el equipo, material y medio ambiente, (G-E-M-A) constituyen los cuatro subsistemas de la organizacin total, los cuales deben interactuar adecuadamente para obtener un control efectivo de la seguridad, la calidad, la produccin y los costos. Estos subsistemas, son cuatro fuentes importantes de prdida... y cuatro fuentes importantes de control. La prdida por accidente es rara vez, si es que se llega a producir, el resultado de una causa nica. La mayora de los accidentes, involucran tanto los actos, como las condiciones subestndares. Y stos son slo sntomas.Control de Prdidas2 Pgina N

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1.

Las causas bsicas son los factores personales y los factores del trabajo que causan o permiten los actos y condiciones subestndares. Detrs de estas causas bsicas, se encuentran las deficiencias del sistema administrativo. Por lo tanto, hay tres niveles de causalidad: a) causas inmediatas, b) causas bsicas, y c) fallas en los factores del control administrativo.

2.

3.

El pensamiento y la experiencia moderna con relacin a las causas de prdida accidental se reflejan en el modelo de causalidad de prdidas y en la nueva secuencia de domin. Los modelos modernos de causalidad de prdida, reflejan estas ideas: a) El concepto de las causas mltiples. b) Las interacciones multilineales de la relacin causa efecto. c) Mltiples oportunidades para aplicar el control (precontacto, contacto, post-contacto).

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PREGUNTAS CLAVES

1. Defina por escrito los siguientes trminos: a)seguridad b)accidente d)incidente 2. Verdadero o Falso? Segn el pensamiento moderno, un acontecimiento tiene que incluir las lesiones humanas para ser clasificado correctamente como un accidente. 3. La mayora de los accidentes implican l _____________________________ con una substancia o fuente de____________________________ por encima de la capacidad lmite del cuerpo o estructura.

4. Cules son los ttulos correctos para cada una de las cuatro divisiones de la proporcin 1-10-30-600? 5. Cules son los ttulos que van en cada una de las cinco fichas del domin en la nueva secuencia de causa y efecto? 6. Nombre cuatro reas bsicas de prdida derivada de los accidentes, que correspondan tambin a cuatro reas bsicas del control. 7. Verdadero o Falso? El costo de las lesiones o enfermedades por accidentes es de 5 a 50 veces el costo del dao a la propiedad no asegurada. 8. Nombre cinco o seis tipos de energa que pueden estar involucrados en las prdidas accidentales. 9. Verdadero o Falso? El equipo de proteccin personal evita los incidentes. 10. Por qu los trminos "actos subestndares" y "condiciones subestndares son mas funcionales que actos inseguros y condiciones inseguras? 11. Los actos y condiciones subestndares deberan tratarse como ____________________ y no como causa bsica 12.Cules son las dos categoras primarias de causas bsicas? Brinde varios ejemplos de cada una de ellas. 13. Nombre tres razones comunes para la "falta de control".32 de 35

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14. Enumere 10 12 elementos de los programas de xito de la Seguridad/Control de Prdidas. 15. Por qu son importantes los estndares del programa? 16. Cul es el Principio de las Causas Mltiples? Por qu es importante en la administracin de la Seguridad/Control de Prdidas? 17. Deberamos prestarle la mayor atencin posible a aquellos factores causales con el mayor potencial de gravedad de_____________ y la mayor probabilidad de________________________. 18. Explique el concepto de las "interacciones multilineales" correspondientes al modelo de causalidad de prdida. 19. Nombre las tres etapas del control y brinde varios ejemplos de cada una.

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RESUMEN DE APLICACIONES PRACTICASS - Para Supervisores E - Para Ejecutivos C - Para Coordinadores de la Seguridad Control de Prdidas S 1. Desarrollar y comunicar la filosofa de la organizacin en cuanto a la seguridad y la salud, sus conceptos bsicos y sus definiciones funcionales. Desarrollar, poner en prctica y mejorar la administracin del programa y los estndares de la seguridad y la salud de la organizacin. Incluir los conceptos de causas-y-efectos de los accidentes en las actividades de entrenamiento de la administracin. Incluir los conceptos de causas y-efectos de los accidentes en los programas de entrenamiento de los trabajadores, en las comunicaciones de grupo y en los contactos personales. En el programa de inspecciones planeadas enfatizar no slo las condiciones subestndares sino tambin las causas bsicas detrs de ellas. En el programa de observaciones planeadas, enfatizar no slo los actos subestndares, sino tambin las causas bsicas que se encuentran detrs de ellas. En el anlisis de accidentes/incidentes, incluir las causas inmediatas, las causas bsicas y los factores de falta de control administrativo. Mantener vigente el cumplimiento de los estndares del programa de seguridad y salud. En todas las actividades pertinentes del programa, asegurarse que la falla de los factores del control administrativo sea tomada en consideracin en forma adecuada junto con las causas inmediatas y bsicas. Preocuparse tanto de los cuasi-accidentes, como tambin de los accidentes. Administrar el control en todas sus tres etapas de pre-contacto, contacto y post-contacto. X E X C X

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accidente 2

Un estibador trat de afilar la punta de un gancho de fardos en una amoladora . El supervisor del departamen to lo vi, pero pens " todo el mundo sabe cmo se usa la amoladora de banco pequea" . La punta del gancho se trab entre la rueda amoladora y el apoyo de la herr mienta. Se parti la rueda y uno de los pedazos que sltaron golpeo al trabajador en la cara. La lesin lo dej incapacitado permanentemente. Qu pudo haberse hecho para prevenir el accidente? Y para prevenir accidentes en el futuro similares?

1.

Cules fueron aparentemente las causas inmediatas de este accidente?

2.

Cules son posiblemente las causas bsicas?

3.

Qu controles de la gerencia pudieron posiblemente haber prevenido o controlado estas prdidas?

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