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    CASO TUNEL DEL CANAL DE LAMANCHA

    por nellyusca | buenastareas.com

    CONSTRUCCION Y PUESTA EN MARCHA DEL TUNEL DEL CANAL DE LA

    MANCHA

    Caso de estudio

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    UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

    ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS

    GERENCIA DE PROYECTOS

    BOGOTA DC.

    2014

    RESUMEN

    El presente trabajo tiene por objeto analizar la construccin y puesta en marcha del

    tnel frreo que comunica subterrneamente a Inglaterra con Francia, usando como

    herramientas la tcnica del rbol de problemas y desglosando el proyecto bajo los

    parmetros establecidos para la gerencia de proyectos contenidos en el PMBOK.

    A travs del anlisis que permite la identificacin de Fortalezas y Oportunidades de

    mejora del proyecto de la concesin Eurotunel, se pretende poner en prctica los

    conocimientos adquiridos en el desarrollo de la especializacin en gerencia de

    proyectos, puesto que el ejercicio continuado de anlisis conlleva a la experticia.

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    INTRODUCCION

    Histricamente la isla de Gran Bretaa durante millones de aos estuvo separada del

    continente europeo por el mar del norte del ocano Atlntico, esta condicin le hapermitido intervenir y defenderse de conflictos europeos y por su cercana

    especialmente de Francia; con la misma antigedad dependi exclusivamente de la

    comunicacin martima y a partir del siglo XX el uso del avin permiti una

    comunicacin ms fluida de transporte de pasajeros y carga.

    Uno de los puntos de mayor desarrollo de infraestructura martima son los ubicados en

    el canal de la Mancha, la malatraduccin del francs al espaol de La Manche explica

    la razn de este desarrollo. La Manche traduce la manga, debido a que hace

    referencia a la parte de la camisa con la abertura ms pequea; de igual manera, estepunto geogrfico es la zona de menor distancia entre Inglaterra y la costa francesa, los

    puertos de Dover y Calais respectivamente, han evolucionado de una manera tan

    especializada que son los puertos de mayor trfico de viajeros entre los dos pases

    con ms de18 millones de pasajeros al ao y Calais es el cuarto puerto de mayor

    importancia francs.

    Sin embargo, la oferta de los servicios de transporte es limitado segn el rubro

    econmico al que atienda, por ejemplo, Inglaterra y Francia son dos destinos tursticos

    por excelencia y en la zona del canal confluyen el turismo de las dos naciones,

    aumentando la demanda de servicios de trasporte del trfico de personas,

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    automviles, camiones y carga; el transporte en ferri es la mejor opcin, sin embargo y

    a pesar de haberse desarrollado con excelencia y el tiempo requerido para el paso del

    canal es de tan solo una hora y quince minutos, se debe hacer espera para su

    abordaje hasta de dos horas, y una situacin similar se presenta para automviles,

    camiones y carga con limitaciones de volumen, en razn a que el crecimiento del rubroturstico demanda mayores cantidades de productos y servicios que son transportados

    por estas tres diferentes opciones.

    Por otra parte, el incremento de la comercializacin de productos y servicios ha

    ocasionado que sea necesario transportar mayores cantidades de carga entre ambos

    pases, el trasporte areo esuna buena opcin, pero tiene limitantes en cuanto al costo

    cuando se trata de altos volmenes de carga. Teniendo en cuenta la creciente

    presencia de turistas y especialmente por la creciente actividad comercial entre ambos

    pases, se vio la necesidad de un sistema de transporte que fuera rpido y eficiente a

    la hora de cargar autos, camiones, mercanca y llevar pasajeros de un lado al otro.

    En el pasado, Napolen quiso excavar un tnel para invadir Gran Bretaa, Hitler quiso

    realizar la misma labor pero tambin fracaso, ambos fracasaron en su propsito de

    llegar a Gran Bretaa excavando un tnel por la falta de una tecnologa de excavacin

    y anlisis con las que hoy en da se cuenta, a travs de los aos tambin se pens en

    un puente colgante pero las malas condiciones climticas no permitieron dar vida a

    esta idea. Debido a que los medios de transporte disponibles estaban saturados e

    histricamente se haba pensado en unir Gran Bretaa al continente europeo, surgi la

    idea de construir un tnel bajo el mar que atravesara el canal de la mancha desdeGran Bretaa hasta Francia y de esta manera tener una economa ms fluida y un

    sistema de transporte con mayor eficiencia.

    El objeto de este caso de estudio, es poner en prctica los conocimientos adquiridos

    en gerencia de proyectos y as analizar algunos de los problemas, lecciones

    aprendidas y oportunidades de mejora que se presentaron en el desarrollo del

    proyecto de construccin del tnel del canal de la mancha.

    TABLA DE CONTENIDO

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    1. ARBOL DE PROBLEMAS2. EDT

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    3. ANALISIS Y EVALUACION

    En esta seccin se desarrollara el siguiente trabajo para cada una de las fases del

    ciclo de vida del proyecto:

    a. Anlisis y evaluacin de la aplicacin de las reas del conocimiento.

    b. Identificacin de fortalezas y oportunidades.

    c. Lecciones aprendidas.

    En nuestra consideracin la construccin y puesta en marcha del tnel del canal de la

    Mancha debi gestionarse a travs de un programa en razn a la envergadura y

    complejidad que cada uno de los componentes de esta construccin involucro.

    Se realiz una matriz de calificacin entre cada una de las fases de ciclo de vida del

    proyecto con cada una de las reas del conocimiento, teniendo en cuenta que no

    todas las reas del conocimiento intervienen con cada una de las fases del ciclo de

    vida del proyecto y tienen una calificacin de 1 a 5 donde 1 es muy pobre, 2 es pobre,3 es bueno, 4 es muy bueno y 5 es excelente.

    3.1. ANLISIS Y EVALUACION DE LAAPLICACIN DE LAS REAS DEL

    CONOCIMIENTO EN

    3.1.1. FASE DE INICIO

    a) Anlisis y evaluacin de la aplicacin de las reas del conocimiento:

    Segn la tabla de calificaciones, la calificacin promediada en la fase de inicio es de 2.

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    En la fase de inicio interviene la gestin de integracin y la gestin de interesados, a

    pesar que la gestin de interesados contemplo la gran mayora de los participantes en

    el proyecto y su calificacin es 3, la baja calificacin en el promedio, se debe a la falla

    en la gestin de integracin con calificacin de 1, puesto que consideramos inexistente

    una gerencia de programa que permitiera la integracin del equipo ingls con el equipofrancs, esta condicin redundo en fallas crticas que se vieron reflejadas en todas las

    dems reas del conocimiento y en las diferentes fases del ciclo de vida del proyecto.

    b) Identificacin de fortalezas y oportunidades:

    Fortalezas:

    A pesar de la rivalidad cultural entre los dos pases, existi una frrea voluntad de los

    involucrados en construir el tnel con una visin futura de crecimiento econmico y

    cultural.

    Tener dentro de los involucrados a sociedades y personas con solvencia econmica

    suficiente para financiar el proyecto.

    Tener dentro de los involucrados al gobierno de ambos pases.

    Alta motivacin del recurso humano por participar en el proyecto.

    Contar con tecnologa de punta.

    Debilidades:

    No contar con una gerencia de proyectos unificada Gerencia de programa.

    c) Lecciones aprendidas:

    Involucrar una gerencia de programa.

    3.1.2. FASE DE PLANIFICACION

    a) Anlisis y evaluacin de la aplicacin de las reas delconocimiento:Gestin de Integracin: haciendo nfasis en el anlisis realizado en la etapa de inicio

    en la cual responsabilizamos a la gestin de integracin con una calificacin de 1, al

    no tener una gerencia de programa y se permitiera tener 2 grupos independientes

    desde el inicio, lo cual redundo que desde la fase de planificacin se crearan

    deficiencias en el desarrollo de la mayora de las reas del conocimiento, que se

    observaran en detalle en cada una de ellas.

    Gestin de Riesgos: a pesar que se realizaron la mayor cantidad de estudios con el fin

    de mitigar los riesgos en la excavacin, no se tuvieron en cuenta otros que se podan

    materializar. Esta rea tiene una calificacin de 1, la calificacin se debe a que serealiz una identificacin de riesgos independientes por cada uno de los pases, esto

    causo diferentes evaluaciones del riesgo, la materializacin de fallas que se podran

    haber evitado.

    Gestin de Compra: La gestin realizada por los ingleses, se vio impactada al no tener

    en cuenta la importancia de una maquina tuneladora impermeable como si lo

    contemplaron en el equipo francs, pero el equipo francs compro una maquina

    tuneladora ms lenta que la de los ingleses, si se hubiera comprado una maquina

    tuneladora con la rapidez de la inglesa y las caractersticas impermeables de la

    francesa, el proyecto habra ganado en la reduccin de costos y el tiempo de ejecucin

    del proyecto, la gestin de compras debi garantizar en la misma compra una

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    tuneladora veloz e impermeable. Adicionalmente esta gestin incurri en una falta no

    derivada de la gestin de integracin ni de la gestin deriegos, se trat de la

    imposibilidad de realizar el cambio de maquinaria requerida para para la construccin

    de la cimentacin, puesto que se requera una maquinaria de especificaciones

    diferentes para suplir las falencias del subsuelo.Gestin del Recurso Humano: A pesar que se realiz una excelente comunicacin

    dentro de cada uno de los equipos, se vio impactada al contratar 2 tipos de mano de

    obra para un mismo tipo de trabajo, en el equipo ingls se contrat mano de obra

    experta en la construccin de tneles, a diferencia del equipo francs que contrato

    mano de obra inexperta, esto asume 2 hiptesis, en primera instancia, si la mano de

    obra experta de los ingleses contribuyo a una mayor velocidad y a un bajo nivel de

    desercin por estar acostumbrados a este tipo de trabajo, por qu razn no se

    contrat la misma mano de obra en el lado francs?, lo cual hubiera beneficiado de

    manera positiva el proyecto porque no haber contratado la misma mano de obra en el

    lado francs impacto los costos a travs del tiempo en la construccin. La segunda

    hiptesis es inversa, si se hubiera contratado una mano de obra inexperta en el lado

    ingles habra contribuido de manera positiva en el proyecto en la reduccin de costos,

    pero impactando el tiempo y los costos asociados a este. En conclusin y teniendo en

    cuenta los altos costos en el tiempo del proyecto se debi haber contratado mano de

    obra experta porque asume menos riesgos.

    Gestin de comunicaciones: como se describi en la fase anterior en la gestin de

    integracin, la gestin de comunicaciones de los dos equipos de trabajo fue buena, sin

    embargo no secont con una comunicacin integrada de informacin entre el equipo

    ingls y el equipo francs lo que produjo diferencias importantes en la gestin deriesgos, gestin de compras y gestin del recurso humano dentro de las que fueron

    ms impactadas, causando fallas crticas al proyecto.

    Gestin del Alcance, Costo y Tiempo: estas tres gestiones estuvieron

    significativamente desviadas en razn a estar afectadas a las gestiones anteriores,

    que desde la gestin de integracin hasta la de comunicaciones produjeron errores

    considerables en el que hacer, el presupuesto, y el tiempo.

    Gestin de calidad e interesados: tienen una calificacin de 4, en razn a que los

    parmetros de calidad que se planificaron en esta etapa de proyecto se vieron

    reflejados en los buenos resultados en desarrollo de la implementacin, de igualmanera la gestin de interesados incluyo ms personas al equipo de trabajo con las

    mismas caractersticas del ciclo anterior.

    b) Identificacin de fortalezas y oportunidades:

    Fortalezas:

    Excelente calidad tecnolgica.

    Excelente calidad del capital humano.

    Excelente capacidad econmica.

    Seguir sumando interesados con una alta motivacin por participar en el proyecto.

    Oportunidades:

    En concordancia con la fase de inicio y en esta fase se hubiera podido incluir una

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    gerencia de programa.

    Realizar gestin de integracin.

    Realizar gestin de riesgos unificada.

    Realizar gestin de comunicaciones.

    Realizar gestin de compras unificada.Realizar gestin del recurso humano unificado

    c) Lecciones aprendidas:

    Para un proyecto de esta naturaleza en donde cada da transcurrido tiene uncosto de

    1 milln y medio de euros al da, hay que tener una centralizacin y excelente

    comunicacin de la informacin, para no dejar de tener en cuenta o al azar las

    situaciones que ocasionaron la significativa desviacin del proyecto.

    3.1.3. FASE DE EJECUCION

    a) En esta fase del proyecto es donde se ven reflejados y potencializados los errores

    cometidos en las fases anteriores, las falencias estructurales con las que se da inicio a

    la fase de ejecucin no permiten realizar actividades correctivas que liberen el

    proyecto del desastre, sin embargo las fortalezas ideales con las que cuenta el

    proyecto le conceden la posibilidad de mantenerse a flote.

    Gestin de Integracin y Compras: El legado de la mala gestin realizada en las fases

    anteriores de estos componentes dejan sin posibilidades de realizar una mejor en esta

    fase, la gestin de integracin se realiza con excelencia al interior de los equipos, pero

    se continua con la ausencia de esta entre ellos, lo que hace que los esfuerzos

    realizados por los equipos por solucionar los problemas sea una tarea inmensa, de

    igual manera la gestin de compras se realiza con forme a las determinantes quesurgen en el momento para dar cumplimiento a las demandas de necesidad que

    requiere el proyecto.

    Gestin de Interesados, Recurso Humano, Comunicaciones y Calidad: la gestin

    realizada en estas reas del conocimiento, sumada a las condiciones ideales con las

    que el proyecto contaba permitieron la continuidad, la gestin de interesados logro

    mantener y adicionar los inversionistas que supli las inmensas necesidades de dinero

    que se empezaron a requerir pararealizar lo no pensado, la gestin de comunicaciones

    al interior de los equipos permiti coordinar los esfuerzos de manera independiente,

    pero las gestiones mas destacables son las del recurso humano y calidad, puesto quelo absolutamente perdido en el alcance y costo fue en una menor manera impactado

    en el tiempo gracias a la calidad y velocidad de los trabajos realizados, gracias al alto

    nivel de compromiso y motivacin que el recurso humano dispuso para la realizacin

    de las tareas.

    b) Identificacin de fortalezas y oportunidades:

    Fortalezas:

    El alto desempeo del recurso humano.

    La coordinacin individual de los equipos.

    La gran calidad de los trabajos relazados.

    Contar con involucrados que sostuvieron la necesidad financiera del proyecto

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    Oportunidades:

    Fortalecer la integracin de los dos equipos

    Elaborar contratos que contemplen la posibilidad de cambio, teniendo en cuenta que

    es un proyecto jams realizado.

    3.1.4. FASE DE MONITOREO Y CONTROL

    a) En esta fase del proyecto es donde se ven reflejados y potencializados los errores

    4. RESUMEN DEL ANALISIS Y EVALUACION DE LAS AREAS DEL

    CONOCIMIENTO

    4.1. GESTIN DE INTEGRACIN

    Consideramos que los errores cometidos en la integracin de este proyecto

    desencadenaron una serie de sucesos que afectaron las dems reas del

    conocimiento. Dentro de los muchos errores podemos destacar los ms relevantes ysiendo el de mayor impacto de estos la ausencia de un gerente de proyecto que

    centralizara y canalizar los esfuerzos y mejores prcticas en ambos equipos

    (Franceses y Britnicos). Otro error importante fue el ambientede competencia que se

    cre entre los equipos del proyecto la cual gener que se materializan algunos riesgos

    como la lentitud en la excavacin y el retraso de la excavacin britnica por no tener

    impermeabilizada la maquina tuneladora.

    Fortalezas: Los Jefes de cada proyecto son especialistas y con experiencia en este

    tipo de proyectos.

    Oportunidades: Se tuvo 2 gerentes de proyectos por lo cual se puede apreciar laaparicin de problemas de lado y lado los cuales se pudieron haber previsto o mitigado

    si hubiera una sola gerencia del proyecto.

    4.2. GESTIN DEL ALCANCE

    La gestin de alcance estuvo regular porque la construccin del tnel era un alcance

    nunca antes trabajado y por lo tanto deba ser mucho ms especfico, claro y conciso

    en interconexin con las otras fases del proyecto.

    Fortalezas: El proyecto era nico en sus dimensiones y tena una visin de unificar y

    conectar Europa.

    Oportunidades: Con una mejor planificacin del alcance se pueden crear escenarios

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    ms slidos para desarrollar las reas del conocimiento.

    4.3. GESTIN DEL TIEMPO

    Los tiempos estuvieron bien planificados y solo se vieron afectados debido a

    actividades que no fueron contempladas en la gestin de riesgos.Fortalezas: A pesar de exceder el tiempo de culminacin, fue buena esta gestin, ya

    que contemplo en su mayora los posibles retrasos y as evitar exceder el tiempo

    lmite.

    Oportunidades: La contratacin de mano de obra calificada y con experiencia reducira

    los tiempos considerablemente.

    4.4. GESTIN DEL COSTO

    La Gestin de Costos fue la gran perjudicada de este proyecto porque los errores

    enintegracin, anlisis de riesgos y plan de compras impactaron directamente en el

    incremento de los costos. Segn nuestro anlisis el costo se qued debido a factores

    como la incompleta identificacin de riesgos, mala seleccin de tipos de contratos y

    negociaciones y por ltimo los estudios fueron sobre valorados y crearon falsas

    expectativas que se tradujeron en sobre costo para garantizar la dureza del rea de

    tierra donde pasara el tnel.

    Fortalezas: Tener empresas del sector privado con la disposicin de financiar todo el

    proyecto

    Oportunidades: La gestin de costos deba haber diseado un presupuesto ms

    amplio basado en el anlisis de riesgos.

    4.5. GESTIN DE LA CALIDAD

    La Calidad estuvo muy marcada por los aciertos y falencias que tuvieron tanto en los

    estudios iniciales del proyecto como en las caractersticas de la maquinaria puesto que

    para el mismo tipo de terreno se tuvieron consideraciones distintas y afectaron

    negativa y positivamente el tiempo y costo. Consideramos que la gestin de Calidad

    debe garantizar las mismas condiciones durante todo el proyecto.

    Fortalezas: El equipo de expertos que participo en las mediciones y direccin de la

    ruta a recorrer fueron muy buenos porque se logr la unin de ambos tneles dando

    una alineacin casi perfecta (solo tuvo una desviacin de 35 CM).Oportunidades: En el anlisis de los estudios de los suelos se debieron analizar con

    ms expertos y que puedan plantear diferentes escenarios de riesgos.

    4.6. GESTIN DEL RECURSO HUMANO

    Una de las dualidades ms claras de este proyecto fue la contratacin de los obreros

    con distintas caractersticas paradesempear una misma labor. Curiosamente en

    Francia optaron por contratar personal sin experiencia y por su parte los britnicos

    decidieron contratar a los mejores excavadores; el riesgo que se gener por tener esta

    diferencia fue incalculable porque los franceses se expusieron a una desercin masiva

    debido la intensidad de la excavacin.

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    Fortalezas: La motivacin que tenan los participantes del proyecto.

    Oportunidades: El equipo Francs deba contar personal que ya tuviera experiencia

    trabajando en este tipo de proyectos.

    4.7. GESTIN DE LAS COMUNICACIONESCada Pas manejo su comunicacin interna de buena manera para lograr mantener

    motivados a los miembros de los equipos y los involucrados pero fallaron con la

    comunicacin entre ambos pases porque no lograron debatir sus conocimientos y

    decisiones para establecer las mejores decisiones y adicional cuando el proyecto

    finaliz fue muy deficiente la comunicacin para incentivar el uso del tnel, no lograron

    disminuir el miedo y la resistencia al cambio de las personas que utilizaran estos

    servicios.

    Fortalezas: Internamente cada pas garantizo una comunicacin constante y eficiente

    con cada grupo de proyecto.

    Oportunidades: Las comunicaciones entre los pases debieron ser prioridad dentro de

    esta gestin.

    4.8. GESTIN DEL RIESGO

    Los riesgos no identificados fueron los principales problemas de este proyecto porque

    cada vez que un riesgo se materializaba crea una conmocin y un desajuste en los

    dems planes de gestin. Segn notamos en el proyecto los riesgos se manejaron de

    manera independiente por pas notando la rivalidad ancestral de las2 culturas.

    Fortalezas: Se contaba con los recursos humanos y maquinaria para garantizar una

    buena gestin de riesgos.Oportunidades: los riesgos de ambos pases debieron ser unificados para tener una

    mejor visin de los riesgos y mitigarlos de mejor forma.

    4.9. GESTIN DE COMPRAS

    La Gestin de Compras estuvo empaada por las dificultades para realizar cambios

    que se presentaron durante la etapa de ejecucin. Lo anterior debido a los tipos de

    negociaciones establecidas desde la etapa de desarrollo y que al final termin

    impactando el costo y el tiempo del proyecto.

    Fortalezas: Las maquinas tuneladoras fueron diseadas a la medida y necesidades delproyecto.

    Oportunidades: El tipo de contrato que se utiliz para este proyecto no fue el adecuado

    debido al nivel de incertidumbre que se tena en los estudios.

    4.10. GESTIN DE INTERESADOS

    La identificacin de los involucrados se desarroll de la manera correcta lo que

    permiti el apoyo de empresarios del sector privado que vieron la gran aceptacin de

    la idea en la comunidad europea. Al final del proyecto falt involucrar a todos los

    interesados para fomentar el uso y el servicio del tnel.

    Fortalezas: Se logr el apoyo y participacin de los interesados y se gestion de forma

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    correcta para evitar oposicin en la construccin del tnel.

    Oportunidades: Se deba involucrar ms a los involucrados en la etapa final del

    proyecto para mitigar el rechazo de los usuarios.

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    5. VARIABLES FISICAS DE ACTIVIDAD

    Variables

    DescripcinDistancia total de excavacin

    153Km de excavacin equivalente a ir de Bogot al espinal.

    Mano de obra

    15000 obreros, 7500 de cada lado.

    Tiempo de culminacin

    7 aos despus de empezar a excavar.

    Total Inversin

    15 mil millones de euros, equivalente a hoy a 22.005 millones de euros (tomado de

    http://www.ine.es/calcula/). Esta inversin equivale al 28% del presupuesto nacional de

    Colombia, que es 199 billones 900 mil millones de pesos, es decir, en pesos

    colombianos la inversin total a pesos de hoy en da es aproximadamente 56 billones

    24.730 millones de pesos.

    Tneles a excavar

    2 tneles ferroviarios principales, ms un tnel central de servicios con la anchura de

    una autopista de 4 carriles, como la autonorte en la salida de Bogot.

    Peso que debe soportar por Metro cuadrado la pared del tnel

    Equivalente al peso de 2 Boeing 737. Un Boeing vaco pesa 28.120 kg.

    Maquinas tuneladoras

    Cada una media 200 metros de largo, equivalente a 2 campos de futbol (Un campo deftbol es siempre rectangular y tiene unas medidas que oscilan entre los 90 y los 120

    metros de largo); cada una pesaba 1100 toneladas, equivalente a un destructor de

    guerra (Longitud de 104.01 m) y eran el doble de anchas que un tanque de guerra

    (Cada tanque mide 4,5 metros). Se necesitaron 12 de estas mquinas tuneladoras

    para la excavacin.

    Cuchillas de acero forjado

    Cada giro de estas cuchillas de la tuneladora sacaba 10 toneladas de roca.

    Costo Tuneladora

    Cada una costo 15 millones de euros. Equivalente en euros de hoy a 22 millones cincomil euros. Esto es equivalente en pesos colombianos de hoy en da a 56.024 millones

    de pesos aproximadamente.

    Desechosde obra diarios

    36 mil toneladas al dio se generaban.

    Bloques de hormign

    Eran tan grandes como un carro familiar (4,4 M de longitud) y el triple de pesados (Un

    carro pesa entre 840 Kg y 1 Tonelada).

    Transporte de obreros

    Eran transportados en tren abarrotado durante 22 Km hasta su sitio de trabajo, al

    terminar la excavacin, los trenes haban viajado la distancia como para ir y volver a la

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    luna 4 veces. La distancia entre la tierra y la luna es de 384400 Km, para un total de

    1537600 Km en total, la superficie total de Colombia es de 1141748 Km cuadrados, es

    decir que recorreramos toda Colombia ms 395852 Km de ms.

    Presin del mar sobre el tnel

    La presin del fondo a 50 metros por encima del tnel dejara un carro como hoja depapel. Es decir, 10 atmsferas para una presin de 10,33 kg por cm cuadrado.

    Tiempo excavacin

    2 aos excavando, la operacin fuera era 7 * 24 para suministrar la excavacin con los

    materiales necesarios, como las paredes de hormign, se necesitaban millones de

    toneladas para revestir el tnel. En gran Bretaa se transportaban en trenes

    especiales hacia la costa 4500 toneladas de bloques suficientes para construir 100

    casa de tipo medio.

    Red de transporte

    2 terminales a cada lado donde se realiza la logstica de turistas, mercanca, carros y

    camiones. 195 km de va frrea (distancia equivalente a viajar entre Bogot y la

    Dorada Caldas), ms un sistema de refrigeracin gigantesco para extraer calor

    generado por los trenes que equivala a 250 mil frigorficos.

    Tiempo en pasar de una lado al otro

    En ferri tarda 1 hora y 15 minutos, por el tnel tarda 35 minutos.