Caso Transporte 77

5/23/2018 Caso Transporte 77

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PROGRAMA : MBA

CURSO : Gerencia de Operaciones

CASO : Transportes 77 S.A

GRUPO : V

Lima, 16 de Marzo del 2010


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ndice

!denti"icaci#n de los $rocesos...........................................................................................%

ndice de Ta&las...............................................................................................................16

ndice de 'i()ras ............................................................................................................17


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!denti"icaci#n de los $rocesos

*omo parte del proceso de me+ora contin)a calidad total la empresa

est- orientada a )na (esti#n por procesos. n la (r-"ica 1, podemos identi"icar el mapa

de procesos /administrar transporte primario, el c)al se enc)entra soportado por los

procesos a administrar "lota mantenimiento, & administrar "inanzas, c administrar

conta&ilidad, d administrar sistemas de in"ormaci#n, d administrar rec)rsos 3)manos

e administrar lo(4stica.

Figura 1.5ia(rama $roceso Administrar Transporte $rimario')ente la&oraci#n propia

Mediante la "r)(alizaci#n de los procesos desa(re(amos el proceso ampliado

/administrar transporte primario en procesos m-s pe)eos, )e son m-s "-ciles de

administrar. $or otro lado, la "r)(alizaci#n de los procesos nos permite di"erenciar entre

los procesos operati8os o directos con los de soporte administrati8o o indirectos

Administrar'lota

Mantenimiento

Administrar'inanzas

Administrar*onta&ilidad

AdministrarSistemas de!n"ormaci#n

Administrar9ec)rsos:)manos

*liente *liente

AdministrarLo(4stica

Administrar Transporte $rimario

$lanta

;Acti8os

Tra&a+o

;Mano de O&ra

Accionistas stado *om)nidad Tra&a+adores

Tra&a+adores


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tomando como re"erencia el "l)+o del cliente ;"i()ra 2. n este caso, por ser )n ser8icio

el contacto o interacci#n con el cliente se lo(ra identi"icar en % procesos operati8os a

recepci#n de re)erimientos o pedidos del cliente, & se()imiento al tr-nsito o

transporte c recepci#n del re)erimiento por parte del cliente. n c)anto a los

procesos administrati8os, es decir a)ellos )e apoan los procesos operati8os no

tienen contacto con el cliente, son los si()ientes a pro(ramaci#n asi(naci#n de

transporte, & car(a de ins)mos, materiales prod)ctos, c transporte de la car(a, d

descar(a de ins)mos, materiales prod)ctos e cierre de operaci#n de transporte.

Figura 2'r)(alizaci#n de procesos transporte primario')ente la&oraci#n propia

$1

$2 $% $$6

'r)(alizaci#n

Leendantrada *lientes!ndirectos *amiones, cond)ctores, ins)mos, materiales, prod)ctos, etc$1 9eci&ir re)erimiento de transporte del cliente ;operati8o$2 $ro(ramar asi(nar transporte ;administrati8o$% *ar(ar ins)mos, materiales prod)ctos ;administrati8o

$ *errar operaci#n de transporte ;administrati8o

ntrada;cliente

Salida;cliente

satis"ec3o

$rocesos Operati8os

$rocesos Administrati8o

!ndirectos


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5ia(rama de Acti8idades del $roceso ;5.A.$

l 5ia(rama de Acti8idades del $roceso /Administrar Transporte $rimario nos

permite identi"icar cada )na de las acti8idades en detalle, identi"icando posi&les

oport)nidades de me+ora ;optimizaci#n.

Figura 35ia(rama de Acti8idades de $roceso')ente la&oraci#n propia

Analizando el 5.A.$ podemos identi"icar 7 acti8idades de operaci#n, 2 de

transporte, 2 de inspecci#n 2 de demora o espera. $or ser el proceso de transporte )n

proceso c4clico cla8e para la cadena de distri&)ci#n, )n "actor importante es minimizar

c)al)ier desperdicio )e a"ecte el tiempo de ciclo plani"icado. *)al)ier pro&lema )e

a"ecte este "actor impacta directamente en la cadena de a&astecimiento distri&)ci#n.

Operacin Transporte Inspeccin Demoras Almacenamiento Descripcin

S)per8isor reci&e re)erimiento de tra nsporte delcliente

S)per8isor pro(rama asi(na transporte ;cond)ctor )nidad

*ond)ctor transporta )nidad a p)nto de reco+o para lacar(a

*ond)ctor espera a)to rizaci#n para inicio de car(a

Se inicia car(a de ins)mos, materiales prod)ctos

Se realiza inspecci#n de la car(a pre8io al t ransporte

Se inicia transporte de ins)mos, materiales prod)ctos

Se()imiento a t ransporte de car(a ;com)nicaci#n concond)ctor monitoreo de )nidad con G$S

*ond)ctor lle(a a p)nto de destino esperaa)torizaci#n para inicio de descar(a

Se inicia descar(a de ins)mos, materiales prod)ctos

Se realiza inspecci#n de la car(a reci&ida

ntre(a de pedido a c liente

*ierre de operaci#n de transporte

7 2 2 2 0

DIAGRAMA ACTIVIDADS D! PROCSO "ADMI#ISTRAR TRA#SPORT"


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5escripci#n de los $ro&lemas del $roceso

A contin)aci#n mencionaremos por cada acti8idad al()nos de los pro&lemas

identi"icados en el proceso ;ta&la 1, los mismos )e de&en ser s)+etos a an-lisis

me+ora.

Acti8idad $ro&lemasS)per8isor reci&e re)erimiento de transporte del cliente !n"ormaci#n incompleta o errada de re)erimientos

!n"ormaci#n de re)erimientos a tra8?s de di8ersos canales decom)nicaci#n

S)per8isor pro(rama asi(na transporte ;cond)ctor )nidad $ro(ramaci#n con errores ;r)tas, car(a, cond)ctor )nidad$ro(ramaci#n a destiempo ;retrasada

*ond)ctor transporta )nidad a p)nto de reco+o para la car(a Lle(ada a p)nto de reco+o ")era de 3orario plani"icado

*ond)ctor espera a)torizaci#n para inicio de car(a 5emora para inicio de car(a

Se inicia car(a de ins)mos, materiales prod)ctos 5emora en el proceso de car(a

Se realiza inspecci#n de la car(a pre8io al t ransporte 5emora en la inspecci#n de car(a

Se inicia transporte de ins)mos, materiales prod)ctos 5emora en r)ta

Se()imiento a transporte de car(a ;com)nicaci#n concond)ctor monitoreo de )nidad con G$S

'alla en las com)nicaciones se()imiento satelital

*ond)ctor lle(a a p)nto de dest ino espera a)torizaci#n parainicio de descar(a

5emora para inicio de descar(a

Se inicia descar(a de ins)mos, materiales prod)ctos 5emora en el proceso de descar(a

Se realiza inspecci#n de la car(a reci&ida 5emora en la inspecci#n de car(a

ntre(a de pedido a cliente 5emora en la entre(a de pedido ;procesos administrati8os

*ierre de operaci#n de transporte 5emora en el cierre de operaci#n ;procesos administrati8os

Ta&la 1Descripcin de los problemas del proceso

Fuente: Elaboracin propia

Se 3an lo(rado identi"icar pro&lemas en cada )na de las acti8idades del proceso,

m)c3as de la c)ales son ori(inadas por acti8idades predecesoras. $or ello se 3ace

necesario analizar cada )na de estas de"iciencias so&re todo encontrar sol)ciones

inte(rales espec4"icas )e permitan ma@imizar el )so de los rec)rsos ;camiones,

cond)ctores.


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tilizaci#n 8al)aci#n de las 3erramientas para me+orar la *alidad en los $rocesos

Aplicando la "iloso"4a de 5emin( respecto a la calidad, se p)dieron analizar los

1< p)ntos de la &)ena administraci#n, cada )no de ellos con s) respecti8a alternati8a o

recomendaci#n para aplicaci#n en la (esti#n de la empresa ;ta&la 2.

#$ P%nto Sit%acin act%al Recomen&aciones

1 Generar prop#sitos constantes para sercompetiti8os me+orar prod)ctos ser8icios

@iste el prop#sito por la me+ora contin)a la calidadtotal. $r)e&a de ello son las certi"icaciones reconocimientos o&tenidos a tra8?s de los aos las

pr-cticas de (esti#na 8i(entes en la act)alidad.

5inamizar el proceso de me+ora contin)a calidad total atra8?s de 3erramientas pr-cticas de (esti#n sistemas dereconocimiento a iniciati8as indi8id)ales (r)pales,de"inir metas peri#dicas para inno8aciones o proectos deme+ora implementados, di")si#n de me+ores pr-cticas paramoti8ar la participaci#n.

2 Adoptar la n)e8a "iloso"4a delme+oramiento incesante

@iste )na "iloso"4a de me+ora contin)a calidad total,sin em&ar(o con el transc)rrir de los aos los cam&iosen la or(anizaci#n se 3a perdido la contin)idad,compromiso e identi"icaci#n del personal.

9epotenciar o reacti8ar este proceso en la o r(anizaci#n atra8?s de )n re lanzamiento, con n)e8a me+ores pr-cticas 3erramientas, con )n alto compromiso con8encimiento de la alta direcci#n con este proceso.

% Bo depender mas de inspeccionesmasi8as, )sar m)estras estad4sticas

Bo se est-n )tilizando 3erramientas estad4sticas parae8al)ar el desempeo de los procesos. Se )tilizanindicadores de (esti#n, sin em&ar(o la e@istencia dede"iciencias desperdicios en las acti8idades s)(ierede"inir p)ntos de control.

Se p)eden implementar p)ntos de control para identi"icaroport)nidades de me+ora en los procesos cr4ticos como lamedici#n de tiempos de ciclo, seleccionando )na m)estrarepresentati8a de )nidades a las c)ales se les p)ederealizar )n se()imiento de r)ta atenci#n.

< Aca&ar con los contratos de compra&asados e@cl)si8amente en el precios red)cir el n)mero de pro8eedores

A pesar de los a8ances en desarrollo 3omolo(aci#n depro8eedores, e@isten al()nas oport)nidades de me+ora.

@isten al()nas "allas en componente rep)estos de las)nidades ;calidad a&astecimiento. Los mismos endi8ersas oport)nidades (eneran tiempos de espera entaller, )e a s) 8ez impactan en toda la cadena por la

indisponi&ilidad de rec)rsos para el transporte.

= Me+orar contin)amente el sistema deprod)cci#n de ser8icio

Se c)entan con procedimientos e indicadores dedesempeo para los procesos cla8es de soporte, sinem&ar(o la identi"icaci#n me+ora permanente se 3ade+ado del lado como parte de la acti8idad diaria.

Se s)(iere implementar circ)los de calidad o e)ipos deme+ora a)to(estionados, con"ormando minine(ocios encada proceso. 5e esta manera estos minine(ocios adoptan

personalidad propia al ser ()iados por )na misi#ninterna 8an constantemente en &Cs)eda de la me+ora des)s procesos.

6 !nstit)ir la capacitaci#n elentrenamiento en el tra&a+o

Se 3a red)cido en los Cltimos aos la intensidad en lacapacitaci#n interna ;ela&oraci#n dictado de )nidadesde capacitaci#n. $or otro lado se 3an s)scitado m)c3oscam&ios en los procesos )e son desconocidos por lamaor4a de tra&a+adores en la or(anizaci#n ;s#lo secapacita a los in8ol)crados directamente.

9eacti8ar el desarrollo de capacidad interna, a tra8?s deldesarrollo de )nidades de instr)cci#n propias. 5e i()almanera se s)(iere ela&orar pro(ramas de reind)cci#n al

personal, para (arantizar )e todos conozcan losprocesos act)ales.

7 !nstit)ir el lideraz(o me+orar las)per8isi#n del me+oramiento A pesar de )e e@iste )n proceso de ad)isici#n decompetencias implementado, los per"iles de car(o no 3ansido re8isados act)alizados en los Cltimos aos. stade&ilidad ori(ina poder identi"icar desarrollar a loslideres ()4as.

Los cam&ios en la or(anizaci#n las e@i(encias )e 3oen d4a se presentan en el mercado 3ace necesaria )nare8isi#n inte(ral de todos los per"iles de car(o, a "in deidenti"icar las competencias (en?ricas espec4"icasnecesarias para cada )no de los p)estos. na 8ez )e seten(a esta in"ormaci#n se podr- e8al)ar realizar planesde desarrollo capacitaci#n para los act)ales

potenciales l4deres de la empresa.


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> 5esterrar los temores, tra&a+ar cone"iciencia

:o en d4a e@iste )na tensi#n por lo(rar las metasde"inidas, lo c)al (enera presi#n pro&lemas internos,)e m)c3as 8eces a"ectan los res)ltados la e"icienciade la o r(anizaci#n.

5e&e promo8erse )na c)lt)ra de alto desempeo,proc)rando siempre )e el personal recorra la milla e@tra e@ceda siempre las e@pectati8as de los clientes. $araello )n aspecto cla8e es la (esti#n del climaor(anizacional (arantizar )e los +e"es se preoc)pen delD)eD pero t am&i?n del DcomoD.

E Me+orar la com)nicaci#n derri&ar las&arreras )e e@isten entre las -reas de laor(anizaci#n

n la act)alidad cada -rea tr a&a+a "ocalizada en s)sproectos metas, no e@istiendo )n alineamiento tra&a+o en e)ipo.

$romo8er re)niones de inte(raci#n la (eneraci#n deproectos m)lti")ncionales. Adem-s de&en de"inirsemetas o&+eti8os )e in8ol)cren a las di"erentes -reas a"in de promo8er el tra&a+o en e)ipo.

10 liminar los lemas las e@3ortaciones las metas n)m?ricas para la ")erzala&oral me+orar la prod)cti8idad

l proceso de (esti#n de desempeo 3o en d4a est- m)"ocalizado en los res)ltados n)m?ricos t an(i&les.

Si &ien es importan de"inir metas SMA9T, el lo(ro de)na meta es simplemente la consec)encia de )na serie deacti8idades e iniciati8as implementadas, por lo )e laor(anizaci#n de&e proc)rar red)cir el "oco en el res)ltadon)m?rico tra&a+ar m-s en el desarrollo de las personas e)ipos.

11 liminar la administraci#n n)m?rica,me+orar siempre.

n la act)alidad las metas en todo ni8el son n)m?ricas eso resta o impacta m)c3as 8eces en el resto de proceso.

n"ocar la (esti#n de res)ltados tanto en el nCmero en s4,como en la "orma e impacto )e la consec)ci#n delmismo 3a (enerado o p)ede (enerar en el resto de

procesos en el ni8el de satis"acci#n de clientes internos e@ternos.

12 5erri&ar las &arreras )e impidansentirse or()lloso de 3acer &ien s)tra&a+o

n la act)alidad e@isten pro&lemas de satis"acci#n delpersonal "allas en los procesos )e (eneran retra&a+os so&re costos.

Analizando los res)ltados de la enc)esta de satis"acci#nse p)eden de"inir planes de acci#n para me+orar la calidad al am&iente de tra&a+o. 5e i()al manera )na re8isi#nconstante de los procesos nos permitir- identi"icar

pro&lemas &)scar sol)ciones inmediatas.

1% !nstit)ir )n pro(rama de ed)caci#n reentrenamiento

Se 3a red)cido en los Cltimos aos la intensidad en lacapacitaci#n e@terna ;pres)p)esto de capacitaci#n.

8al)ar la ampliaci#n de los pres)p)estos asi(nados paracapacitaci#n e@terna. l rec)rso 3)mano es la 8enta+acompetiti8a m-s importante para las or(anizaciones porlo )e s) act)alizaci#n conocimiento de n)e8astendencias 3erramientas son la principal ")ente deme+ora para la empresa.

1< Tomar medida para lo(rar latrans"ormaci#n.

@iste m)c3a resistencia al cam&io en el personal losa8ances lo(rados con el tiempo se 3an ido dil)endo la

p?rdida de inter?s es 3o notoria.

5e"inir )n plan de acci#n para reacti8ar el proceso deme+ora contin)a calida tot al, liderado por la altadirecci#n.

Ta&la 214 puntos de DemingFuente: Elaboracin propia

5e i()al manera se realiz# el dia(n#stico de las siete en"ermedades mortales,

identi"icando c)-les se presentan en la empresa ;ta&la %.

Ta&la %Las siete enfermedades mortalesFuente: Elaboracin propia

#$ n'erme&a& &e Demin( Se presenta

1 'alta de constancia de prop#sito S4

2 n"asis en las )tilidades a corto plazo S4

% 8al)aci#n del desempeo, clasi"icaci#n por el m?rito ore8isi#n de man)al de desempeo

S4

< Mo8ilidad de la alta (erencia Bo

= Mane+ar )na compa4a solo &as-ndose en ci"ras 8isi&les Bo

6 *ostos m?dicos de a)sentismo e@cesi8os Bo

7 *ostos e@cesi8os en (arant4as "omentadas por a&o(ados )etra&a+an so&re la &ase de 3onorarios

Bo


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l dia(n#stico de *ros& de la empresa en di"ic)ltades tam&i?n nos corro&ora la

pro&lem-tica e@istente en la act)alidad ;ta&la


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$ara analizar los pro&lemas en el proceso de transporte en espec4"ico )tilizamos

el dia(rama de ca)sa e"ecto ;"i()ra =, 3erramienta con la )e podemos identi"icar el

posi&le or4(en de las de"iciencias. $ara ela&orar esta espina, clasi"icamos los moti8os en

las 7 M a m-)ina, & mentalidad, c moneda, d m?todo, e mano de o&ra, e material

" medio am&iente.

Figura Gr-"ica ca)sa e"ecto del proceso de transporte primario')ente la&oraci#n propia

L)e(o de clasi"icar los pro&lemas por s) or4(en o atri&)ci#n, procedemos

a identi"icar posi&les alternati8as de sol)ci#n para cada )no de ellos ;ta&la =. L)e(o de

este paso lo )e )edar- es e8al)ar la "acti&ilidad aplica&ilidad de cada )na de las

alternati8as identi"icadas proceder con s) implementaci#n pro(resi8a la medici#n de

s) impacto o &ene"icio en los res)ltados de la or(anizaci#n.

5e"iciencia en el

$roceso de

Transporte $rimario

Mentalidad

Mano de O&ra MaterialMedio

Am&iente

Moneda M?todoM-)ina

'ormato solicit)d

re)erimientos

$rocedimiento

re)erimientos'l)+o de procesos

Mediciones tiempos est-ndar

*on"lictos

internos, entre

-reas con

clientes

'ormatos

doc)mentos no

estandarizados

comple+os

$aradas nopre8istas

e@tensas de

)nidades

'alla en e)ipo

tele"#nicos

'alla en e)ipo de

(eoposicionamiento

Bo e@isten sistemas de

soporte$ersonal

desmoti8ado

$oco compromiso

con la me+ora

contin)a

$oca in8ersi#n en

sistemas

!n8ersi#n en

capacitaci#n

$oca capacitaci#n

Alta rotaci#n de

personal


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Ta&la =!n"lisis causa efecto

Fuente: Elaboracin propia

Problema( )eficiencias en el proceso de *ransporte Primario

+, Problemas lternativas de Solucin

,'todos &o existe formato para solicitud de requerimientos )ise.ar un formato estndar para la solicitud de requerimientos!

el cual debe ser llenado en el sistema de pedidos

&o existe procedimiento para recepcin derequerimientos

)efinir un procedimiento para la solicitud de requerimientos

&o existe un flujo de proceso Elaborar un flujo de procesos y difundir a todos los involucrados

&o existen mediciones estandari/adas ni tiempos

estndar por etapa del proceso

0mplementar medidas de control en cada uno de los puntos

crticos o etapas del proceso y definir tiempos estndar para

cada uno de ellos

,edio mbiente $onflictos internos entre reas y con clientes )esarrollar reuniones de inetgracin y definicin de objetivos y

metas conjuntas

,ateriales 1ormateras y documentos de transporte no actuali/ados

y engorrosos para su llenado

nali/ar! simplificar y sistemati/ar los documentos de soporte y

administrativos que forman parte del proceso

,quinas 2nidades con paradas extensas y no previstas Refor/ar e l mantenimiento autnomo y e l programa de

mantenimiento preventivo y correctivo

1alla en se.al para comunicacin con conductores Licitacin con empresas de telefona para garanti/ar cobertura y

abastecimiento permanente

1alla en se.al de equipos de geoposicionamiento Licitacin con empresas de telecomunicacin para garanti/ar

cobertura y soporte

&o existe un sistema para centrali/ar pedidos y planificar

el transporte

)ise.ar e implementar un solo aplicativo para todo el proceso

de transporte 3solicitud! planificacin! seguimiento y cierre de

operaciones! adems de informacin y reportes de gestin

3indicadores! estadsticas! reclamos! entre otros4

,entalidad Personal desmotivado ctividades de integracin y plan de accin en base a los

resultados de la encuesta de clima organi/acional

Poco compromiso con la mejora continua Reactivar e l programa de mejora continua con la

implementacin de mininegocios y mecanismos de

reconocimiento a todo nivel

,oneda &o existe inversin en desarrollo de sistemas de soporte nali/ar y autori/ar la inversin de sistema de soporte que

integre todas las actividades del proceso de transporte

&o existe inversin en capaci tacin 0ncrementar al l imi tado presupuesto de capaci tacin para el

personal

,ano de 5bra Personal con pocas %abilidades en programacin y %ojas

de clculo

)esarrollar plan de entrenamiento para el personal

Personal conductor con al ta rotacin 1or talecer los planes de desarrol lo y bienestar para el personal

y sus familias

Seguimiento a la administracin de salida del personal e

implementar acciones correctivas

l ser el personal conductor recurso clave es necesario elaborar

planes de retencin


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*oncl)siones 9ecomendaciones

Los res)ltados l)e(o de 3a&er aplicado las 3erramientas de an-lisis de 5emin(

*ros& nos indican )e en Transportes 77 e@isten pro&lemas de tipo estrat?(ico

operati8o. n lo )e respecta a pro&lemas estrat?(icos, la in"ormaci#n del an-lisis de los

1< p)ntos para la &)ena administraci#n el dia(n#stico de las 7 en"ermedades mortales

;5emin(, as4 como el dia(n#stico de *ros& podemos res)mir lo si()iente

La "iloso"4a de me+ora contin)a calidad total a ni8el empresarial 3a s)"rido

)n deterioro a tra8?s del tiempo, ca)sado entre otros moti8os por los cam&ios

or(anizacionales estr)ct)rales en la or(anizaci#n.

La dinamizaci#n de los procesos de me+ora contin)a tiene como "actor cla8e

el in8ol)cramiento participaci#n acti8a de los ni8eles de alta direcci#n.

ste es )n "actor )e tam&i?n se 3a 8isto mermado en la or(anizaci#n.

La moti8aci#n del personal el reconocimiento permanente de&e ser parte

de los mecanismos de (esti#n de personal, para ello los mecanismos de

com)nicaci#n di")si#n c)mplen )n rol 8ital.

l mapeo de procesos s) act)alizaci#n peri#dica de&en ser parte de las

acti8idades del plan an)al empresarial, &a+o responsa&ilidad de los

responsa&les de proceso pero con el se()imiento de la alta direcci#n. 5e

i()al manera de&en de"inirse p)ntos de control cla8es en cada )no de los


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procesos, los c)ales de&en ser medidos peri#dicamente ser8ir de alarma

para la identi"icaci#n e implementaci#n de acciones correcti8as

pre8enti8as.

5e los mapas de procesos se desprenden los procedimientos e instr)cti8os,

los c)ales ()4an o norman las acti8idades de )na or(anizaci#n permiten

estandarizar las pr-cticas en c)al)ier operaci#n. standarizar es )n tema

cr4tica en las or(anizaciones de 3o en d4a, donde se c)entan con s)&sidiarias

o representantes dispersos en di8ersos territorios. l len()a+e )ni8ersal es la

estandarizaci#n normalizaci#n, por lo )e al i()al )e los mapas de

proceso de&en mantenerse act)alizados di")ndidos constantemente a los

in8ol)crados.

!nte(rar "ortalecer la participaci#n de pro8eedores como socios estrat?(icos

de la empresa. o s#lo limitarse a de"inir e@i(encias, lineamientos

pol4ticas, sino ela&orar )n plan inte(ral de &ene"icio m)t)o ;(anar I (anar.

5e esta manera el pro8eedor "orma parte de n)estra cadena de 8alor los

podemos inte(rar a n)estro proceso de me+ora contin)a.

5esple(ar 3erramientas de (esti#n a l4nea "rontal es )na pr-ctica de clase

m)ndial )e nos permite sol)cionar los pro&lemas de manera oport)na

e"ecti8a. $ara ello se s)(iere implementar )n pro(rama de minine(ocios

a)to(estionados. *on ello se les &rinda a estos e)ipos identidad propia los

rec)rsos para (estionar s)s procesos e indicadores permanentemente.


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Los planes de ind)cci#n capacitaci#n son )na in8ersi#n para la empresa. l

desarrollo act)alizaci#n del personal son la &ase para lo(rar )na

or(anizaci#n de clase m)ndial. n la act)alidad m)c3as compa4as red)cen

o eliminan el pres)p)esto de capacitaci#n como acci#n inmediata ante

re)erimientos de red)cci#n de costos, lo c)al es )n error, a )e adem-s de

a"ectar el clima or(anizacional de+a de ser )na 8enta+a competiti8a para la

empresa.

La de"inici#n alineamiento de metas en todos los ni8eles de la

or(anizaci#n de"ine el c)rso de acci#n para el ")t)ro. $or ello es importante

)e sean tra&a+ados de manera inter")ncional con participaci#n acti8a de

todos los in8ol)crados. 5e esta manera se (eneran intereses com)nes

permite )n tra&a+o cola&orati8o de coordinaci#n J com)nicaci#n constante.

Gestionar el /)? pero tam&i?n el /c#mo. Si &ien los res)ltados se

trad)cen normalmente en indicadores, ratios o medidas de desempeo, )n

aspecto )e no de&e desc)idar la or(anizaci#n es la importancia de sa&er

c#mo se 3acen las cosas o de )e manera se 3an lo(rado los o&+eti8os o

metas. l indi8id)alismo o&sesi#n por los res)ltados (enera el

dese)ili&rio o impacto en otros procesos parte in8ol)cradas, incl)so a

ni8el de n)estros clientes "inales.


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n lo re"erente a pro&lemas operati8os l)e(o de )tilizar el dia(rama ca)sa

e"ecto ;5emin(, podemos aadir al()nos aspectos no considerados en la parte

estrat?(ica

Me+orar los sistemas de telecom)nicaci#n, )e son )n "actor importante para

el monitoreo se()imiento al proceso de transporte.

5esarrollar )n sistema de soporte )e centralice todas las acti8idades del

proceso de transportes ;re)erimientos, rec)rsos, plani"icaci#n, se()imiento,

e+ec)ci#n reportes de (esti#n.

!mplementaci#n de indicadores tiempos est-ndar por cada etapa del

proceso, a " in de identi"icar c)ellos de &otellas aplicar medidas correcti8as

pre8enti8as inmediatas.

Simpli"icar procedimientos "ormatos )e no a(re()en 8alor, a sea a tra8?s

de la sistematizaci#n o la consolidaci#n de doc)mentos. sto adem-s de

simpli"icar los procesos red)ce la pro&a&ilidad de error por parte de los

)s)arios.


16/17

ndice de Ta&las

Ta&la 1.#atri$ del proceso de %ransformacin &&&&&&&&&&&&&&&$-(.17

Ta&la 2.!tributos de Calidad.&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&...$-(.1>

Ta&la %.'roceso de %ransporte&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&.$-(.20

Ta&la

Ta&la 11.'-: !dministrar flota y mantenimiento&&&&&&&&&&&&&&..$-(.%0

Ta&la 12.': !dministrar sistemas de informacin&&&&&&&&&&&&&.$-(.%1

Ta&la 1%.'1/: !dministrar contabilidad&&&&&&&&&&&&&&&&&&$-(.%2


17/17

ndice de 'i()ras

Figura 1.8ol)ci#n de la mpresa Transportes 77 S.AKKKKKKKKKKK.$-(.6

Figura 2.Or(ani(rama de la mpresa Transportes 77 S.AKKKKKKKKKK$-(.E

Figura 3.str)ct)ra por Tipo de Tra&a+adorKKKKKKKKKKKKKKK$-(.10

Figura 4.str)ct)ra por L)(ar de Tra&a+oKKKKKKKKKKKKKKK...$-(.10

Figura .:ito 1 *iclo operati8o de la empresaKKKKKKKKKKKKKK$-(.11

Figura ).5ia(rama de ntrada I $roceso I SalidaKKKKKKKKKKKK..$-(.1

Caso Transporte 77

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