Descripción

Objetivo: Establecer parámetros de medición en los elementos que crean valor para la organización y plasman el avance de la estrategia diseñada, permitiendo monitorear el desempeño e impacto de las actividades realizadas, para una mejor toma de decisiones.

Alcance: Diseño de un tablero de control, que incluya los principales indicadores de proceso (estrategia) e impacto (creación de valor y fortalecimiento institucional) de una manera balanceada y bien estructurada.

Recursos: Formato del tablero de control para la integración de indicadores de la empresa

Catálogo de indicadores más comunes utilizados en los diferentes macro procesos de la empresa

Tabla de creación de valor y acomodo de indicadores

Diagrama conceptual creación de valor

Actividades

1. Levantamiento de información, acerca de los mecanismos de control que la empresa emplea en la actualidad.

2. Definir los indicadores que medirán el desempeño de los elementos que generan valor a la empresa, así como los indicadores que ayudarán a medir el avance de la estrategia y el fortalecimiento institucional. - Utilizar la tabla de balanceo para ir llenando cada elemento del árbol de creación de

valor y garantizar que el tablero de control quede balanceado. - Utilizar el catálogo de indicadores, que se encuentra en la herramienta de apoyo,

como referencia para identificar los indicadores más utilizados por área.

3. Diseñar el indicador para su cálculo numérico.

4. Elaborar el tablero de control, tomando como referencia el formato del tablero de control propuesto.

1

Mecanismos de Control: manejo de indicadores

En el bloque 1 se incorporan todos los indicadores que medirán el desempeño de los elementos que generan valor a la empresa. Está diseñado a partir del Árbol de Creación de Valor (ver PDF en carpeta ‘F3’) para incorporar todos los indicadores que medirán el desempeño de los elementos que generan valor a la empresa. En el Bloque 2 se incluyen dos recuadros que incorporan los indicadores de Estrategia y de Fortalecimiento Institucional adicionales a los de creación de valor.

a. En la primera columna del lado izquierdo vemos un recuadro en amarillo que dice

Áreas de la empresa; en estos renglones debemos incluir los primeros 2 niveles de la estructura organizacional previamente definida y cualquier otra área relevante para la creación de valor en la empresa.

b. Posteriormente, ir llenando, hacia la derecha, columna por columna, los indicadores analizados y propuestos. No es necesario llenar todos los recuadros pero sí que haya indicadores en todas las áreas. (Incremento de ingresos, eficiencia operativa, eficiencia en activos e intangibles)

c. Acomodar los indicadores de Estrategia (LAP’s y proyectos) y los de Fortalecimiento Institucional

*Consultar la pestaña TablaBalanceo Llevar a cabo el llenado del tablero de control donde se genera el detalle de indicadores, tabla de fórmulas y cálculos y tablero de control balanceado (Estrategia, Fortalecimiento Institucional y Creación de Valor).

d. Vaciar los indicadores en la hoja ‘Tabla de Balanceo’ al listado en la hoja ‘Detalle de Indicadores’ respetando las áreas de la empresa y los subtemas de creación de valor.

e. Copiar la columna de ‘Fórmula’ de la hoja ‘Detalle Indicadores’ en la hoja ‘FórmulasTablero’

f. Desglosar las variables numéricas para el cálculo de los indicadores en las columnas ‘D’, ‘E’, ‘F’ y ‘G’ de la hoja ‘FórmulasTablero’.

g. Aplicar la fórmula en la columna ‘H’ de la misma hoja Ejemplo: Fórmula.- (( Ventas mensuales(Columna D) –Ventas mensuales año anterior(Columna E))/Ventas mensuales año anterior)*100 Columna H: ((D#-E#)/E#)*100

h. Escribir nombre del mes correspondiente

i. A continuación el nombre de los indicadores, las áreas y los resultados por mes aparecerán en la hoja ‘Datos Tablero’, esta hoja es solo un formato que nos ayuda para ligar la información, por mes, al tablero de control.

j. Definir en la hoja ‘Tablero de Control’ el mes que se quiere presentar y acomodar los indicadores de acuerdo a las áreas de la empresa y los conceptos de creación de valor así como el resto de los indicadores

2. Pegar el tablero de control

Árbol de Valor

Una vez definidas las iniciativas estratégicas es indispensable crear un árbol de valor para determinar los impactos que tendrán dentro de la empresa. Un árbol de valor organiza los atributos de valor que se requieren para competir en el mercado y que le otorgan al consumidor el valor óptimo.

Herramienta “Árbol de Valor””

Con este fin es importante realizar las siguientes acciones:

1. Determinar el impacto que la ejecución de la iniciativa estratégica será capaz de generar en la organización.

Como se puede observar en el árbol de valor, existen cuatro ramas principales de las cuales se desprenden sub-ramas:

a. Incremento en ingresos b. Eficiencia operativa c. Eficiencia en activos d. Intangibles

Cuando corresponda, cada iniciativa estratégica deberá partir de cada una de las ramas principales e ir bajando a través de las sub-ramas.

2. Definir KPI Genéricos para evaluar la contribución de la acción estratégica.

Los Indicadores Clave de Desempeño (KPI por sus siglas en inglés) sirven para reducir la naturaleza compleja de la organización y medir su “estado de salud”.

Por ejemplo, cuando acudimos al doctor para determinar nuestro estado de salud, se nos mide la presión, los niveles de colesterol, y el peso. Los KPI’s funcionan de la misma manera al medir el desempeño de la empresa.

3. Definir Métricas Accionables para evaluar la acción estratégica iterativamente

Las métricas accionables muestran de forma clara una relación causa y efecto, por lo que nos permiten aprender de nuestras acciones.

La información derivada de la herramienta del árbol de valor se representa en el siguiente formato:

Es esencial determinar los impactos económicos para la empresa ya que una iniciativa estratégica aparentemente puede producir grandes resultados pero al final conllevar costos elevados y por consiguiente, resultados contraproducentes.

Con este fin se debe de determinar, junto con la colaboración del cliente, los impactos económicos específicos de cada iniciativa estratégica conlleva para determinar si es rentable..

Aplicación: Con base en el siguiente caso construye el tablero de control para la empresa:

Antecedentes de la Empresa

Esta es una empresa fundada en el 2001, dedicada a la renta y venta de montacargas tras la adquisición de una empresa de Guadalajara, importante distribuidora de montacargas en sus inicios comenzaron con 7 personas enfocadas en el servicio (mantenimiento).

Cabe mencionar que lo largo de la historia de la empresa existen 3 etapas que han dejado huella:

1. En el 2003 trabajando como distribuidores de maquinaria especializada a Cemex, lo cual

les dejó gran enseñanza y lograron cumplir con las exigencias logísticas y técnicas

brindando un servicio a nivel nacional, lo cual les dio entrada a otros mercados como

Holcim, Honda y GIS

2. La segunda con GIS, permitiéndole crecer con estructura y personal

3. Por último, el leasing logrando el primer lugar en participación de mercado de una marca

de renombre japonesa2004-2007 aunado al mantenimiento y trabajando con GIS y

Pemex licitaciones

Productos-Marcas:

Komatsu

TCM

Productos Chinos

Servicios:

1. Venta de equipo nuevo y usado

2. Renta / Leasing

3. Mantenimiento

4. Refacciones

5. Administración de flotas

6. Capacitación

7. Servicio Integral

8. Equipo usado

Principales competidores

Caterpillar

Mitsubishi

Distribuidores : Mavisa y Tracsa

Toyota

Priggs Equipment ( Yale y Hyste)

Krown ( línea eléctrica)

Fortalezas

Respaldo de la marca

Personal capaz

Negocio bien definido

Capaz de trabajar con clientes exigentes.

Debilidades:

Flujo de efectivo por cobranza

Personal no han alcanzado el nivel deseo – alta rotación y ambiente de promedio a malo

Oportunidades:

Retomar el nivel de servicio que los distinguió en un principio.

Adaptabilidad – actualmente no consideran flexibles pero si tienen la capacidad de

hacerlo.

Desarrollar capacidades del personal de segundo rango, reduciendo la dependencia del

Director General

La empresa comercializa sus productos en 4 sucursales: Guadalajara, Mérida, Saltillo, Cd de México.

Haciendo un diagnóstico estos fueron sus resultados:

Planeación Estratégica

La planeación estratégica alcanzó un nivel de desarrollo bajo en comparación con las mejores prácticas.

Se tienen documentados las directrices estratégicas de la empresa ( misión, visión, valores ) sin embargo no han sido actualizadas y necesitan robustecerse, sin embargo ésta área

Comercialización

El área comercial presentó un desarrollo bajo en comparación con las mejores prácticas, obteniendo una calificación del 30%. La mercadotecnia inicia con la inteligencia de negocios, si bien no está sistematizado, la empresa recaba y analiza las fuentes internas y externas con acerca de clientes actuales como sus características, preferencias, patrones de compra, competencia y rivalidad.

Por otro lado tiene definido su mercado objetivo, empresas medias y grandes, con capacidad financiera, que cuente entre 8 y 12 maquinas, Es importante destacar que la empresa ha definido de manera sencilla su posicionamiento deseado para sus productos y servicios en base a su producto Komatsu, la cual se considera una máquina para uso rudo, pero respecto a su marca no ha definido su valor de marca con base en la propuesta de valor y le cuesta dar a conocer su marca en el mercado.

Otro punto analizado es la experiencia del cliente la cual se refiere a los atributos físicos y a la capacidad para estimular los sentidos y evocar las emociones que tienen lugar en cada interacción entre el cliente y la empresa, en este aspecto la empresa ha identificado los atributos que desea formen parte de la experiencia del cliente sin embargo no ha sido esquemático. Sin dudas en este aspecto el diagnóstico externo relacionado con clientes le servirá de base para afinarlo y hacer una adecuada medición de manera periódica.

La definición de precios éstos solo se ha hecho considerando únicamente el costo y ha cedido a las presiones que impone el mercado, tratando de igualar los precios ofrecidos por la competencia,. En cuanto a canales de distribución, las sucursales han sido desaprovechadas ya que están en función del servicio y no contemplan la comercialización . La estrategia integral de comunicación ha sido dejada a un lado, es importante, pero primeramente se tendrá que robustecer el área comercial para posteriormente definir la estrategia de marketing que comunique los mensajes de la empresa y la marca al mercado meta, empleando una combinación de elementos de la mezcla de promoción (publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, venta personal, marketing directo y marketing interactivo). La empresa han hecho esfuerzo por elaborar materiales de venta, pero estos no han sido revisados, ni son utilizados con frecuencia. Las promociones realizadas han sido empleadas para dar a conocer los montacargas semi nuevos. Por último, se encuentra el tema del esquema de lealtad, esquema que la empresa carece y el cual ofrecen mayores beneficios a los clientes que mantienen una relación más intensa con la empresa y reconocen su lealtad.

En cuanto a prospección y proceso de venta la empresa lleva a cabo actividades empíricas para la atracción y seguimiento a prospectos,

Si bien se cuenta con un reporte de ventas para medir el cumplimiento de objetivos de ventas individuales, en la práctica y por la carga de trabajo no se lleva a cabo.

Otro punto analizado es el proceso de contratación del producto o servicio se ha ido definiendo con la práctica, sin embargo no está estandarizado

Es importante destacar que no cuentan con un proceso formal de atención al cliente post-venta, ocasionando que con frecuencia éste no sea atendido en forma oportuna y satisfactoria,

Por último cuentan con sistemas de comunicación bilateral, los cuales se atiende de manera constante, sin embargo no cuentan con un proceso para asegurar el seguimiento puntual a las quejas y comentarios que se reciben a través de estos sistemas.

o Maquinaria y arrendamientos (refacciones y mantenimiento 1-día , actual 1-3 días) o Dependencia de un solo canal o Ciclo de venta muy largo (3 meses-6 meses) venta maquinaria (nueva) o Máquina reconstruida 1 mes o Poca generación de oportunidades (~1 -3 clientes nuevos por mes) o Tiempo de respuesta en cotizaciones muy largo ~5 días o Durante el periodo 2011-2012 10 de los clientes con mayor volumen de ventas han

disminuido su participación o 4 años de antigüedad un ejecutivo de ventas o ~ Cartera de clientes limitada

Situación actual del área comercial

o Tiempo de respuesta en cotizaciones ineficientes

o Comunicación fragmentada en las áreas (recelo con la información).

o Segmentos de mercado limitados

o Segmentos de productos limitados (no se maneja la línea eléctrica)

o Tiempo de respuesta con el proveedor en existencia de refacciones (abastecimientos)

o Proceso de cotización en refacciones ineficiente. (k-link) (equipo de cómputo limitado) tiempo de entrega y condiciones

o No se generan devoluciones a almacén

o No existe un proceso estructurado en el área basado en objetivos

o Sistema de incentivos/comisiones no está basado en objetivos de venta concretos

o Inexistencia de listado de precios estandarizado

o Estrategia de publicidad y posicionamiento de marca débil

Operaciones

Operaciones registra un nivel de desarrollo bajo, con una calificación del 45% respecto a las mejores prácticas. Calificación conformada por compras (56%), almacén (33%), logística (42%) y mantenimiento (48%)

La empresa realiza compras planeadas previamente definidos por los objetivos e indicadores del área, pero no son llevados a la práctica ni monitoreados. En cuanto a sistemas de información, el departamento de compras tiene información para productos recurrentes, para compras esporádicos que involucra conocimientos técnicos no.

El proceso del almacén de manera general minimiza los tiempos y movimientos, aunque cabe mencionar que no cuentan con un inventario consolidado debido a la limitante de espacio.

No tienen políticas documentadas de seguridad y espacio pero en el día a día se cumplen con las normas más importantes de seguridad y espacio.

No cuentan con un sistema de control de inventarios donde se cuenten con códigos o claves para la identificación de estos. Tienen definidos puntos de reorden y se revisa constantemente de manera aleatoria el inventario físico para comprobar contra el inventario de sistema. Cuentan con materiales y maquinaria de trabajo exceptuando por patín, racks y bomba extractora de aceite/ anticongelante, cuenta con todo lo necesario para trabajar

Uno de los problemas de la empresa radica en que las instrucciones no son precisas y alrededor de un 80% de las veces cambian los productos a mover. Tienen rutas trazadas sin embargo se pierde trazabilidad en las sucursales

Se tiene definido el proceso de armado de pedido pero no documentado, así como un determinado un sistema de ruteo y de control de rutas para la distribución del producto

No se cuentan con análisis de tiempos y movimientos de los procesos de armado y entrega de pedidos y presentar problemas de entrega ocasionada por la mala planeación.

La empresa general no se cuenta con estándares de calidad, solo para clientes grandes con contrato. La empresa busca analizar causas raíces, pero no se utiliza ninguna metodología establecida.

Una dimensión de análisis es la realización de algunas muestras para "asegurar" la calidad, sin embargo, no hay checklist, ni programa, lo han ido perdiendo

Administración

El área administrativa de La empresa refleja un desarrollo medio del 51% al evaluarse contra las mejores prácticas administrativas. Las sub áreas analizadas son contabilidad/fiscal (85%), tesorería (41%) y planeación de inversiones (26%)

Utilizan el Admin Paq –Contpaq como plataforma tecnológica, en los últimos meses se ha avanzado con los enlaces con tesorería y contabilidad, crédito y cobranza a contabilidad, falta enlazar a almacén

Se cuenta con una estructura de catálogo que cumple con requerimientos fiscales y de toma de decisión y se está trabajando con nuevo catálogo de cuentas, donde podrá sacar información por unidad de negocio

Por otro lado se contabiliza el activo fijo pero no está actualizado de acuerdo a su depreciación y valor de reposición de mercado. Cabe destacar que se cumple en tiempo y forma con las notificaciones, declaraciones informativas, provisionales y anuales requeridas por ley de acuerdo al régimen fiscal al que la persona moral está sujeta. Sin embargo no se presentan estados financieros en tiempo y forma.

La empresa cuenta con procesos administrativos alineados con su operación pero no están actualizados, actualmente realiza facturación electrónica.

En cuanto a planeación fiscal, se realiza algunas prácticas que les permiten tomar ventaja de las oportunidades que brinda la ley fiscal, sin embargo no se puede considerar como una planeación fiscal formal.

Respecto al uso de recursos económicos cuentan con las políticas necesarias, han sido difundidas y se aplican en algunas áreas, sin embargo no ha llegado a nivel de manual que establece los métodos, procedimientos, y las responsabilidades de las personas involucradas en las operaciones de la Tesorería.

Manejan flujo operativo diario y semanal, asegurándose contar con capital de trabajo capaz de soportar la operación en casos de contingencias.

En el manejo de días de crédito, no existen políticas claras de crédito para los clientes y por no tanto no han sido difundidas al área comercial.

Por la situación en que se encontraba la empresa, la planeación de inversiones no había sido un tema importante, sin embargo por el tamaño actual de la empresa y el crecimiento esperado a futuro es indispensable sentar las bases de esta materia.

Recursos Humanos

El área de recursos humanos es la responsable de la atracción, contratación, formación y retención el talento humano dentro de la empresa. La primera dimensión analizada de ésta área son las fuentes de reclutamiento, en esta caso, en el procedimiento no está bien definido las fuentes de reclutamiento. Respecto a los perfiles de selección de puestos se han obtenido en base a la necesidad, cabe mencionar que falta la mayoría, actualmente se tiene perfil de coordinadores de sucursal, gerente de operaciones, abastecimientos, Gerente de Finanzas y Administración. Se tienen descripciones de puestos de algunos puestos (técnicos ejecutivos de venta, asistente de dirección se tiene perfil mas no actividades)

En lo que respecta al proceso de selección, se emplean entrevistas y alguna herramienta adicional para la selección de personal, sin embargo el proceso no está documentado.

La empresa tienen definidos los roles y las responsabilidades de los puestos clave de la organización,

En cuanto a la formación interna, cabe mencionar que La empresa no cuentan con programas de capacitación orientados al desarrollo de competencias, se sabe la importancia de la capacitación, sin embargo representa mucho tiempo, por lo que contar con manuales, procesos, políticas y un video de sus principales actividades servirán de gran ayuda para el entendimiento de su área y pronta integración

El proceso de nómina no se encuentra documentando, sin embargo se realiza de manera rutinaria.

Los expedientes de empleados cuentan con la información necesaria hasta ahora, el cual tendrá que robustecerse al incluir inducción, planes de carrera y capacitación con firma de aceptación

La comunicación interna es una dimensión al que se tiene que brindar una atención adecuada , se tendrán que designar a un responsable de desarrollar un programa de comunicación interna para mantener informado al personal a través de boletines, un intranet, tablero de avisos u otro medio, así como actividades para fomentar un buen clima organizacional.

El área de RH deberá realizar checklist del estado actual de las instalaciones además de recibir los comentarios de necesidades por parte de los empleados, siendo el responsable de llevarlo a dirección y tras su aprobación canalizar con un externo la reparación y/o llenar solicitud de compra para el área correspondiente

La empresa ha tenido una disminución en sus venas y buscan tener un mayor control, con los siguientes y los que se proporcionan en el excel datos arma el tablero de control

Area Dato

Comercial Total Ventas Mensual

Comercial Total Ventas Mensual Meta

Comercial Total de Cotizaciones

Comercial Mérida Montacargas Nuevo (Cantidad)

Montacargas Nuevo (USD)

Comercial Saltillo Montacargas Nuevo (Cantidad)

Montacargas Nuevo (USD)

Comercial México Montacargas Nuevo (Cantidad)

Montacargas Nuevo (USD)

Comercial Guadalajara Montacargas Nuevo (Cantidad)

Montacargas Nuevo (USD)

Comercial Mérida Montacargas Semi Nuevo (Cantidad)

Montacargas Semi Nuevo (USD)

Comercial Saltillo Montacargas Semi Nuevo (Cantidad)

Montacargas Semi Nuevo (USD)

Comercial México Montacargas Semi Nuevo (Cantidad)

Montacargas Semi Nuevo (USD)

Comercial Guadalajara Montacargas Semi Nuevo (Cantidad)

Montacargas Semi Nuevo (USD)

Comercial Mérida Refacciones (Cantidad)

Refacciones (USD)

Comercial Saltillo Refacciones (Cantidad)

Refacciones (USD)

Comercial México Refacciones (Cantidad)

Refacciones (USD)

Comercial Guadalajara Refacciones (Cantidad)

Refacciones (USD)

Comercial Mérida Carretillas (Cantidad)

Carretillas (USD)

Comercial Saltillo Carretillas (Cantidad)

Carretillas (USD)

Comercial México Carretillas (Cantidad)

Carretillas (USD)

Comercial Guadalajara Carretillas (Cantidad)

Carretillas (USD)

Comercial Mérida Servicio Hrs (Cantidad)

Servicio Hrs (USD)

Comercial Saltillo Servicio Hrs (Cantidad)

Servicio Hrs (USD)

Comercial México Servicio Hrs (Cantidad)

Servicio Hrs (USD)

Comercial Guadalajara Servicio Hrs (Cantidad)

Servicio Hrs (USD)

Comercial Mérida Servicio Contrato x Equipo (Cantidad)

Servicio contrato x Equipo (USD)

Comercial Saltillo Servicio Contrato x Equipo (Cantidad)

Servicio contrato x Equipo (USD)

Comercial México Servicio Contrato x Equipo (Cantidad)

Servicio contrato x Equipo (USD)

Comercial Guadalajara Servicio Contrato x Equipo (Cantidad)

Servicio contrato x Equipo (USD)

Comercial Mérida Renta de Maquinaria (Cantidad)

Renta de Maquinaria (USD)

Comercial Saltillo Renta de Maquinaria (Cantidad)

Renta de Maquinaria (USD)

Comercial México Renta de Maquinaria (Cantidad)

Renta de Maquinaria (USD)

Comercial Guadalajara Renta de Maquinaria (Cantidad)

Renta de Maquinaria (USD)

Comercial Mérida Venta de Baterías y Cargadores (Cantidad)

Venta de Baterías y Cargadores (USD)

Comercial Saltillo Venta de Baterías y Cargadores (Cantidad)

Venta de Baterías y Cargadores (USD)

Comercial México Venta de Baterías y Cargadores (Cantidad)

Venta de Baterías y Cargadores (USD)

Comercial Guadalajara Venta de Baterías y Cargadores (Cantidad)

Venta de Baterías y Cargadores (USD)

Comercial Mérida Ingresos (Cantidad)

Ingresos (USD)

Comercial Saltillo Ingresos (Cantidad)

Ingresos (USD)

Comercial México Ingresos (Cantidad)

Ingresos (USD)

Comercial Guadalajara Ingresos (Cantidad)

Ingresos (USD)

Comercial Mérida Costos de Ventas (USD)

Comercial Saltillo Costos de Ventas (USD)

Comercial México Costos de Ventas (USD)

Comercial Guadalajara Costos de Ventas (USD)

Comercial Mérida Utilidad Neta (USD)

Comercial Saltillo Utilidad Neta (USD)

Comercial México Utilidad Neta (USD)

Comercial Guadalajara Utilidad Neta (USD)

Contabilidad Mérida

Fecha Real de Pago

Fecha Meta de Pago

Contabilidad Saltillo Fecha Real de Pago

Fecha Meta de Pago

Contabilidad México Fecha Real de Pago

Fecha Meta de Pago

Contabilidad Guadalajara Fecha Real de Pago

Fecha Meta de Pago

Contabilidad Utilidad Bruta

Contabilidad Utilidad Bruta Meta

Compras Costo Comprado

Compras Costo Meta de Matenimiento

Compras Número de Compras Emergencia Entregadas

Operaciones Mérida

Tiempo de Paro

Tiempo Total Contratado por Mes

Operaciones Saltillo Tiempo de Paro

Tiempo Total Contratado por Mes

Operaciones México Tiempo de Paro

Tiempo Total Contratado por Mes

Operaciones Guadalajara Tiempo de Paro

Tiempo Total Contratado por Mes

Operaciones Mérida Suma de Costos de Mantenimiento de Equipos

Operaciones Saltillo Suma de Costos de Mantenimiento de Equipos

Operaciones México Suma de Costos de Mantenimiento de Equipos

Operaciones Guadalajara Suma de Costos de Mantenimiento de Equipos

Operaciones Número de Equipos Abajo de su Condición

Operaciones Número Total de Equipos

Servicio Número de Personal en Categoría Deseable

Servicio Total de Personal

Servicio Personal Técnico Certificado

Servicio Total de Técnicos

La empresa requiere medir las siguientes áreas: Compras, contabilidad, Finanzas, comercial, y las operaciones de las sucursales. Con base en la problemática y la información presentada arma su tablero de control y define el BSC

1. Realiza el mapa estratégico de la empresa 2. Define sus objetivos, resultados esperados

3. Arma los indicadores que pudiera utilizar para minimizar o eliminar los problemas que presenta y que le ayuden a llevar un control (utiliza la matriz de detalle de indicadores)

4. Establece metas deseables (pueden ser hipotéticas) 5. Mapea las iniciativas 6. Desarrolla el BSC 7. Genera su tablero de control

ANEXOS

Listado de indicadores base

Área Indicador Objetivo Fórmula Impacto

Comercial Ventas telemarketing Alcanzar los presupuestos

determinados. Monto de ingreso. Crecimiento de la

empresa

Comercial Conversión de oportunidades a ventas

Asegurar el seguimiento durante el proceso de cierre de Ventas

Total Ventas / Total de Oportunidades

Incrementar la tasa de conversión de oportunidades a ventas

Comercial Tasa de Conversión de Prospectos a clientes

Asegurar el seguimiento durante el proceso de Prospección

Total prospectos / Total prospectos convertidos en clientes

Incrementar la tasa de conversión de prospectos a clientes

Comercial Cumplimiento al programa de capacitación

Asegurar que el personal que labora dentro de la empresa este completamente capacitado

Capacitaciones realizadas / Total Capacitaciones Planeadas

Disminuir No Conformidades debido a que la causa raíz es falta de Capacitación

Comercial

De la meta propuesta para el año, definir cuanto le corresponde a cada ejecutivo.

Definición de las metas de venta mensuales

Ventas del año / 12 = ventas mensuales / no. de ejecutivos. Venta de ejecutivo / Meta por ejecutivo

Identificar el desempeño de cada ejecutivo y de las desviaciones de las metas anuales.

Comercial

De la meta propuesta para el año, definir la meta mensual de cumplimiento

Definición de las metas de venta mensuales

Ventas del mes del año anterior * (1+Tasa de Crecimiento Anual)

Definir objetivos estratégicos de crecimiento anual

Comercial

Porcentaje de clientes con atención postventa

Garantizar una atención postventa a los clientes

Cantidad de encuestas postventa/cantidad de cierres

Permite garantizar el servicio que la empresa ofrece y obtener una retroalimentación de la calidad en los servicios.

Comercial Experiencia del Cliente *mostrador y mayoreo

Identificar la percepción del consumidor sobre el o los productos

Resultados de las Encuestas de Experiencia del Cliente

Incrementar la calidad de los productos de ETF

Comercial

Cantidad de clientes activos

Medir cartera de clientes. Tabulador con cantidad de clientes ségún su última compra.

Permite saber el desempeño del equipo de ventas en cuanto al seguimiento de los clientes.

Comercial Facturación Medir el crecimiento en

ventas mensual y anual. (Ingreso mensual-ingreso mensual

Identificar buenas prácticas que permiten

anterior )/ingreso mensual

el crecimiento anticiparse a cambios en el mercado.

Comercial

Gasto por devoluciones

Medir el gasto de envio de equipo/producto defectuoso, con falla o equivocado

Monto por devolución

Es importante identificar cuales son los productos que están teniendo mayor problema para sustituirlos por otros y evitar fallos a los clientes.

Comercial

Tiempo de respuesta para cotizar

Medir el tiempo entre la requisición de una cotización y el envío de la misma.

∑˅ orden(hora en que se envía una cotización al cliente – hora en que se recibe requisición de cotización) / No. de cotizaciones enviadas.

Generar una imagen de prontitud, ofrecer calidad en el servicio e incentivar la venta.

Comercial

Cantidad de prospectos

Medir la cantidad de prospectos que se generan mensualmente

Cantidad de prospectos

Generar los suficientes prospectos que permitan generar ventas en el corto plazo. Permite proyectar ventas.

Comercial

Número de prospectos generados

Medir la cantidad de prospectos que se generan al mes

Número de prospectos contactados / número de prospectos meta X 100

Generar suficientes prospectos para la generación de clientes.

Comercial

Efectividad prospectos a cierres

Medir la efectividad del departamento en monto de cotizaciones mensual

Cantidad cotizada $ a prospectos sobre cantidad generada total en dinero

Permite conocer que tantos cierres se obtienen dependiendo de la cantidad de prospectos que se generan.

Comercial

De todos los prospectos que se visitan cuantos cierran la venta.

Medir la tasa de conversión de prospecto a cliente por ejecutivo

No. de clientes / No. De prospectos X 100

Calificar las habilidades de cierre de venta de cada Vendedor.

Comercial

Monto facturado. Medir las ventas que genera el departamento.

Cantidad facturada por ventas del departamento

Es el indicador principal del departamento. Permite la operación de la empresa y hacer proyecciones.

Comercial Ventas Medir las ventas

generadas Ventas totales generadas durante el mes

Tener claridad de las ventas que genera cada Sucursal.

Comercial Ventas Medir las ventas

generadas Ventas totales generadas durante el mes

Identificar el desempeño y las desviaciones de las

metas anuales.

Comercial

Crecimiento en ventas

Dividir las ventas totales entre el total de ventas del año anterior.

Comercial

Número de cuentas clave (clientes institucionales)

Total de clientes institucionales activos (realizan compras mínimas de XXX pesos cada mes).

Comercial Nivel de Ventas Respecto al Año Anterior

Ventas totales actuales/Ventas totales año anterior

Comercial Cartera de clientes

Número de clientes actuales/Número de clientes año anterior

Comercial Cumplimiento del Presupuesto de Ventas

Ventas reales vs. Presupuesto de ventas

Comercial Índice de satisfacción del Cliente

Resultado de las evaluaciones de clientes

Logística Entregas a tiempo.

fecha de entrega vs. la fecha promesa de entrega

Comercial Quejas en el servicio

Número de quejas por parte del cliente

Logística

Entregas a tiempo Medir el nivel de servicio de entregas a tiempo

Total de entregas a tiempo / Total de entregas

Identificar causas raíz de entregas fuera de tiempo y reducir penalizaciones por retrasos en la entrega

Logística

Evidencias de Entrega al Cliente *Seguimiento a pedidos

Medir el nivel de servicio que se requiere para contar con la evidencia de entrega de mercancía.

Total de POD (Evidencias de Entrega) entregadas a tiempo /Total de POD

Controlar el tiempo de entregar las evidencias de entrega del pedido con el cliente.

Logística

Número de veces que no ha llegado a tiempo y en condiciones el trailer al empaque.

Medir la responsabilidad del transportista

# Número de retardos en la llegada al empaque

Garantizar el cumplimietno a la tienda

Logística

Número de veces que se ha manejado mal la temperatura de la caja en el trayecto.

Medir la honestidad del transportista

Número de veces que han apagado la cámara fría en el trayecto al cliente

Garantizar el cumplimietno a la tienda

Logística Número de retrasos en la entrega ( causado por el transportista)

Medir el cumplimiento del transportista

Número de retrasos en la entrega ( causado por el transportista)

Garantizar el cumplimietno a la tienda

Servicio Cumplimiento a Niveles de Servicio

Medir el nivel de cumplimiento del Servicio brindado

Total Servicios Brindados / Total Servicio Solicitados

Garantizar el servicio solicitado por los clientes.

Servicio

Nivel de Satisfacción del Cliente

Medir nivel de satisfacción del cliente por el servicio recibido

Según ponderación de la encuesta de satisfacción al cliente

Asegurar la satisfacción del cliente por el servicio recibido e identificar causas raíz de inconformidades, generando un plan de acción para erradicarlas.

Servicio Tiempo de Respuesta Medir Tiempo de Respuesta de Servicio solicitado por el cliente

Clientes con Contrato: Fecha y Hora que se completa el Servicio - Fecha y Hora que el cliente autoriza servicio

Servicio Tiempo de Respuesta Medir Tiempo de Respuesta de Servicio solicitado por el cliente

Clientes sin Contrato: Fecha y Hora que se completa el Servicio - Fecha y Hora que el cliente autoriza servicio

Servicio Equipo Parado Medir el Número de Equipos Parados

Total Equipo Parado / Total Equipo

Asegurar el funcionamiento y uso del Equipo de Momatt

con los clientes

Servicio Cantidad de quejas al departamento

Disminuir la cantidad de quejas de parte del cliente

Cantidad de quejas al departamento

Se deben tomar las medidas para evitar las quejas del cliente.

Operaciones

Tiempo de solución efectiva en soporte

Disminuir la prontitud de respuesta en soporte

∑(horas destinadas a soporte)/número de requisiciones de soporte atendidas

Busca ser eficientes a la hora de solucionar problemas y ofrecer un excelente servicio al cliente.

Operaciones

Productividad de tecnicos

Evaluar el desempeño y productividad del área

Cantidad deventas/número de técnicos al mes.

Identificad necesidades de capacitación. Identificar a personal clave.

Operaciones

Quejas de clientes Identificar áreas de oportunidad con supervisores o en la operación.

Cantidad de quejas distribuido por cliente asignado a que supervisor, de que plaza

Mejor servicio al cliente y mantener clientes

Operaciones

Operación efectiva Identificar áreas de oportunidad en la operación

Cantidad de servicios o productos requeridos/ cantidad de servicios brindados o productos

Propiciar un buen servicio generar confiabilidad

entregados

Operaciones

Baja de servicios o productos

Identificar áreas de oportunidad en la operación

Cantidad de servicios o productos que se dieron de baja (op. por plaza)

Crecimiento en las plazas

Operaciones

Nivel de satisfacción del cliente.

Incrementar la satisfacción del cliente

∑(calificaciones logradas en evaluaciones al dpto de soporte y monitoreo) / cantidad de evaluaciones aplicadas.

Clientes leales y presentar beneficios de la publicidad boca en boca.

Operaciones

Tiempo de instalación, evento, servicio, preparación

Medir el tiempo que toma la operación

Cantidad de horas que lleva un proyecto determinado.

Precisar el tiempo que se ofrece al cliente para surtirle producto terminado y apegarse a un estándar.

Operaciones

# de quejas al departamento

Medir la cantidad de quejas

Cantidad de quejas recibidas en la empresa.

Generar acciones o prevenir situaciones que concluyan en una queja.

Operaciones

Cantidad de servicios de soporte

Medir la cantidad de servicios de soporte

Cantidad de Reportes de Trabajo realizados.

Conocer la cantidad de servicios de soporte que está resolviendo a la semana.

Operaciones

Productividad Medir la productividad del área

Horas/Produccion Cuantificar la productividad real semanal a fin de identificar ineficiencias en el proceso que la puedan estar afectando.

Operaciones

Indice de productividad en soporte

Medir la productividad en soporte

Cantidad de servicios requeridos/Cantidad de servicios terminados en turno.

Permite conocer la eficiencia del personal e identificar áreas de oportunidad.

Operaciones $ Material desperdiciado

Medir material desperdiciado

Cantidad material * precio por unidad

Medir el desperdicio para disminuirlo y generar ahorros.

Mantenimiento

Mantenimiento Preventivo

Medir el cumplimiento a los programas de Mantenimiento Preventivo

Mantenimientos realizados durante el mes / Mantenimientos programadas en el mes

Alcanzar los niveles óptimos de realización de mantenimientos preventivos

Mantenimiento

Cumplimiento Mantenimiento Preventivo

Medir el cumplimiento al programa de Mantenimiento Preventivo

Mantenimientos realizados en tiempo en el mes / Total Mantenimientos Requeridos (según calendario) durante el mes

Disminuir el paro de Equipo por incumplimiento a los calendarios de Mantenimiento.

Mantenimiento

Tiempo de Respuesta Medir tiempo de respuesta para Mantenimientos Correctivos

Fecha y Hora que se identifcó causa raíz de la falla – Fecha y Hora que se reportó la falla del equipo

Disminuir los paros en producción por tiempo de respuesta tardío al mantenimiento correctivo de los equipos

Mantenimiento

Paros de Producción Paros de prodcción por Mantenimiento Correctivo

Tiempo real parado por mantenimiento correctivo / Capacidad Total de producción

Disminuir paros en producción por falta de mantenimiento preventivo

Almacén Costo de productos en stock

Contabilizar el costo de oportunidad que trae un almacén.

Precio de producto*cantidad de productos.

Evitar comprometer la liquidez de la empresa.

Almacén

Entregas a Tiempo Entregar a tiempo el material solicitado

Total de Órdenes a Tiempo / Total de Órdenes

Garantizar la entrega a tiempo del material solicitado a través del seguimiento continuo

Almacén

Nivel de Backorder Mantener niveles de backorder óptimos

Total Material Surtido / Total Material Solicitado

Garantizar los niveles de mínimos y máximos de material en el almacén, en base a consumos (ABC)

Almacén

Exactitud de inventarios

Mantener precisión en los Inventarios de los almacénes

Ubicaciones Contadas y Correctas / Total de Ubicaciones Contadas

Disminuir las diferencias de Inventario Fiísico contra Inventario en Sistema

Almacén Reportes de clientes con pedidos incompletos vs factura.

Medir eficiencia en almacén

Cantidad de reportes de clientes.

Lograr no tener equivocaciones en el armado de pedidos.

Almacén

Variación de Inventarios

Medir el saldo en cajas de Refacciones físicamente en cada uno de los Almacénes a Consgnación en los CeDis de los Clientes que al ser comparado vs. los registros del Centro de Inventarios de Refacciones en el sistema de Momatt.

(Total de Cajas Sobrantes - Total de Cajas Faltantes) / (Numero de cajas recibidas + Numero de cajas embarcadas) / 2

Contar con un solo indicador para cada CeDis y Sucursal. . El Cliente solo será acreedor al pago del impacto económico si el resultado neto es negativo y mayor que el nivel máximo permitido

Almacén Días en stock por producto.

Medir la rotación de los productos

Cantidad de días en almacén por producto.

Buscar manejar en almacén solo los productos de mayor

rotación.

Almacén

Conteo Cíclico Realizar un conteo completo del almacén mensualmente

Ubicaciones Utilizadas en Almaén / No. De días hábiles al mes

Asegurar el conteo del 100% de las ubicaciones en el almacén

Compras % de O.C. Conseguido

Volumen entregado con calidad al empaque / Volumen demandado en O.C

Lograr la preferencia de nuestros clientes, crear una buena imagen de cumplimiento.

Compras % de cumplimiento con calidad por proveedor.

Entrega con calidad/ Pedido al proveedor.

Contar con los proveedores mas seguros en abasto.

Compras % Puntualidad por proveedor.

Número de retrasos del proveedor/ Número de pedidos

Poder garantizar las llegadas a tiempo.

Compras Número de trailers vendidos por destino.

Número de trailers vendidos por destino

Lograr obtener el mayor número de ventas por cada sucursal.

Compras Utilidad promedio por trailer.

(∑Venta trailers por destino – ∑costos de trailer por destino) / Número de trailers.

Asegurar que los envíos sean rentables.

Compras % de ocupación del transporte.

Promedio de palets por destino / 24

Optimizar el uso del transporte.

Compras Volumen desplazado de la oferta

Volumen desplazado por producto/ Capacidad de la base de proveeduría

Aprovechar La base de proveeduría existente y migrar al sistema Pull.

Compras Cantidad de faltante de producto

A través de reportes de ejecutivo de ventas.

Ofrecer mejor servicio a los clientes. No perder venta por faltantes.

Administración y Finanzas

Antigüedad en Cuentas por Cobrar

Dividir el total de cuentas por cobrar entre las ventas diarias (ventas totales entre 360 días).

Administración y Finanzas

Gastos Financieros

Gastos financieros Ventas totales

Administración y Finanzas

Gastos Financieros

Dividir la suma de los gastos financieros entre las ventas totales y multiplicando por 100.

Administración y Finanzas

Gastos Operativos

Dividir la suma de los gastos de operación entre las ventas totales y multiplicando por

X 100

100.

Administración y Finanzas

Gastos Operativos

Dividir la suma de los gastos de operación entre las ventas totales y multiplicando por 100.

Administración y Finanzas

Liquidez

Activo circulante Pasivo circulante

Administración y Finanzas

Liquidez (Prueba del ácido)

Restar el inventario al total de activo circulante y dividir el resultado entre el pasivo circulante.

Administración y Finanzas

Margen Bruto

Dividir el margen de contribución entre las ventas totales y multiplicando por 100.

Administración y

Finanzas

Margen Operativo

Utilidad de operación Ventas totales

Administración y Finanzas

Margen Operativo

Dividir la utilidad de operación entre las ventas totales y multiplicando por 100.

Administración y Finanzas

Nivel de Apalancamiento

Dividir el total del pasivo entre el total del activo y multiplicando por 100.

Administración y Finanzas

Rendimiento

Utilidad Neta Capital Contable

Administración y Finanzas

Valor Presente Neto

Administración y Finanzas

Dividir la utilidad de operación entre las ventas totales y multiplicando por 100.

Contabilidad Cartera Vencida Asegurar el cobro

oportuno de las ventas a crédito

Fecha de Pago Real – Fecha de Pago Permitida

Disminuir la cartera vencida

Contabilidad

Estado de Resultados Conocer si CARI está teniendo utilidades, cuánto está gastando para obtenerlas y cuál es

Ventas netas – Costos de ventas = Utilidad Bruta – Gastos de Operación

Incrementar el porcentaje de utilidad de CARI

X 100

X 100

el margen de utilidad = Utilidad Operativa (EBIT) – Impuestos = Utilidad Neta

Contabilidad

Flujo de Efectivo Identificar capacidad de pago para continuar con las operaciones diarias de CARI

Efectivo al inicio del mes + venta con cobro automático + cobro de venta del mes anterior + venta de activo fijo + adquisición de nuevos préstamos – Nómina – Pago a Proveedores – Gastos de Papelería – Pago de Dividendos – Pago de Hipoteca – Pago de Impuestos –Viáticos de Negocios/Operaciones

Priorizar los requerimientos operativos con base al flujo de efectivo disponible

Contabilidad

Balance General Indicar en qué activos ha invertido CARI y de qué forma han sido financiados

Activos – Pasivos = Capital

Identificar los niveles de rentabilidad de CARI

Contabilidad

Cartera Vencida Porcentaje de Cartera Vencida

Dividir el monto de cartera vencida entre el total de la cartera por 100

Contabilidad Cuentas por cobrar Días de antigüedad de

Cuentas por Cobrar Promedio de la antigüedad de las cuentas por cobrar

Contabilidad

Clientes en cartera vencida

Evaluar el desempeño y productividad de cobranza

Desglose de clientes que deben por plaza, tipo de servicio, cantidad de días de retraso en pagos, monto de deuda

Mantener una cartera sana

Contabilidad Cartera vencida Evaluar el desempeño y

productividad de cobranza

Monto total de deuda

Mantener una cartera sana

Contabilidad Errores en nómina Evaluar el desempeño de

nóminas. Cantidad de errores de nómina por plaza.

Dar un buen servicio de pago a colaboradores.

Contabilidad Orden Organización en el lugar

de trabajo. Visual Organización y orden.

Todo actualizado, todo en su lugar

Contabilidad Cartera de clientes Cartera de clientes por

cobrar limpia. Cantidad de facturas pendiente de cobro mayores a 15 días

Cartera sana y liquidez para operar

Contabilidad

Flujo de efectivo real Correcto flujo de efectivo Saldo en bancos = a lo que refleja el sistema.

Permite asignar recursos según las prioridades y realizar proyecciones para invertir.

Contabilidad

Indice de gasto y costo Medir gasto Gasto/ ingreso . Costo/ingreso. Inversión / ingreso

Se busca crear conciencia en disminuir el gasto relativo, incrementando ventas y siendo conservador en el gasto. Enfoque de todo el equipo a optimizar.

Contabilidad

Índice de desecho Medir el desecho Costo monetario de la mercancía caduca

Se busca que se implementen los mecanismos necesarios en coordinación ventas, almacén y compras para evitar el desecho.

Recursos Humanos

Índice de rotación Evaluar el desempeño de RH

Cantidad de bajas al mes / ((cantidad de empleados al final de mes-cantidad de empleados a inicio del mes)/2)

Se busca que se seleccione personal con el perfil indicado para que permanezcan por más tiempo en la empresa y evitar gastos por contratación y capacitación.

Recursos Humanos

Índice de ausentismo Evaluar el desempeño de RH

No. de turnos perdido por inasistencia/Cantidad de turnos que debieron ser trabajados.

En base a este indicador se puede determinar cual es el número indicado de comodines por plaza.

Recursos Humanos

Índice de capacitación por curso

Evaluar el desempeño de capacitación

Cantidad de guardias que han tomado un curso en particular /cantidad de guardias

Saber los objetivos del área de capacitación. Se realiza por plaza.

Índice de asistencia a cursos de capacitación

Recursos Humanos

Cantidad de despidos Mejorar la operación del departamento

Suma de los despidos

Identificar áreas de oportunidad en la selección de personal, capacitación o área de operaciones.

Recursos Humanos

Cantidad de demandas laborales

Evitar demandas laborales

Suma de las demandas laborales

Identificar áreas de oportunidad en la selección de personal, capacitación o área de operaciones.

Recursos Humanos

Días para cubrir una vacante

Evaluar desempeño y productividad de RH en plaza

Promedio de días desde que se solicitó personal hasta el contrato

Buscar la eficiencia en la coordinación, ventas, operación, rh

Recursos Humanos Cantidad de conflictos Encontrar causas raíz Cantidad de

conflictos en el mes. Disminuir conflictos para mantener un clima laboral armonioso

Recursos Humanos

Indice de puntualidad. Medir la impuntualidad Cantidad de entradas impuntuales/cantidad de entradas

Se busca que el nivel de puntualidad y disciplina del personal aumente.