Cuando el 30 de junio de 2006 (el día en que se publi-can los resultados financieros de 2005), ElisabethB. Robert, consejera delegada de Vermont TeddyBear Company (www.vtbear.com), se despertó, echóla vista atrás hacia uno de los años más significativosde la historia de la empresa:

El 16 de mayo de 2005, Vermont Teddy Bearanunció la firma del acuerdo definitivo por el cual laempresa pasaría a pertenecer a un grupo de inversiónliderado por The Mustang Group, una empresa pri-vada de inversiones con sede en Boston. La razónprincipal de este paso había sido explicada por Elisa-beth B. Robert: «Como empresa privada, VermontTeddy Bear ya no tendrá que superar los retos de unapequeña empresa que tiene que cumplir con losrequisitos, cada vez más complejos y costosos, deempresas cotizadas en bolsa, disponiendo de mástiempo y recursos para dedicarlos al crecimiento denuestro negocio».

Las principales cifras financieras de 2005 fueron:

Ingresos netos: 39,0 millones de dólaresBeneficio neto: 2,5 millones de dólares

A finales de 2005 la empresa disponía de unaplantilla de 352 empleados, pero Elisabeth tenía másambiciones para la compañía:

«Mi visión a largo plazo para la empresa es aprove-char nuestras fortalezas operativas y de marketing,con una sólida estrategia de marca, para hacer crecerla empresa con ositos de peluche y otros productosen el sector de servicios de venta a distancia de rega-

los. A diferencia de otras empresas de Internet,hemos demostrado nuestra habilidad de comerciali-zar de manera rentable nuestro servicio utilizando laradio e Internet; también demostramos tener un sis-tema logístico eficiente en costes, bien definido y contecnología puntera, con sistemas integrados de per-sonalización, elección, embalaje y envío, proporcio-nando un servicio superior al cliente. Además, lostrabajadores de Vermont Teddy Bear Company nosolo son persistentes e inteligentes, sino que durantelos últimos años han aprendido a hacer lo que hacende forma impecable. ¿Por qué no deberíamos ambi-cionar ser el mejor servicio de venta a distancia deregalos del mundo?».

Fuente: Informe Anual de Vermont Teddy Bear.

La empresaLa principal actividad de Vermont Teddy Bear es elmarketing directo en el sector de venta a distancia deregalos. Constituida en 1981 en Vermont (en la costaEste de Estados Unidos), la empresa fue extendién-dose rápidamente: en 1992 Inc. Magazine la calificócomo la octogésima empresa privada de mayor cre-cimiento de Estados Unidos y ese mismo año salió abolsa en Nueva York para financiar una crecienteexpansión. Partiendo del éxito en los servicios deventa a distancia de osos de peluche, Vermont TeddyBear entró en un nuevo segmento del mercado en elaño fiscal 2001 con su filial SendAmerica para ven-der productos de artesanía y alimentos fabricadospor artesanos y agricultores estadounidenses, y enabril de 2002 creó PajamaGram.

Vermont Teddy Bear.¿Debería internacionalizarse?

CASO DEESTUDIO

1.1

Vermont Teddy Bear (VTB) tiene seis segmentosoperativos:

1. El servicio Bear-Gram envía ositos de peluchepersonalizados directamente a los receptores enocasiones especiales como cumpleaños, aniversa-rios, bodas y nacimientos, así como en festivida-des especiales como el Día de San Valentín,Navidad y el Día de la Madre. VTB posiciona suservicio de venta a distancia de regalos Bear-Gramcomo «una alternativa creativa a las flores».

2. El servicio PajamaGram proporciona a los clien-tes un regalo de una manera cómoda, que incluyeun artículo de una variada gama de pijamas,camisones, batas y productos de spa que se entre-gan con una tarjeta de regalo, sales de baño delavanda y un cartel de «No molestar» gratuitos;todo ello, en una caja de regalo que se compraonline en pajamagram.com o por teléfono lla-mando a un número gratuito. El servicio está diri-gido a atraer clientes femeninas, buscandoampliar la clientela, ya que la de VTB está consti-tuida, predominantemente, por varones. En 2005las mujeres constituyeron aproximadamente el 48por ciento de la clientela de PajamaGram frente altan solo 30 por ciento de BearGram. VTB tambiénutiliza publicidad de respuesta directa (aquellapublicidad que solicita al receptor del mensajeuna acción inmediata, por medio de promocionesy plazos cortos) en la radio para comercializar elservicio de PajamaGram, atrayendo a visitantestanto a la web como al número de teléfono gra-tuito. Muchas de las emisoras de radio y cadenasde emisoras de radio emiten anuncios tanto dePajamaGram como de Bear-Gram; además, VTButiliza anuncios en televisión por cable y enprensa, con el énfasis puesto en acceder al seg-mento femenino. A medida que se amplía la clien-tela de PajamaGram, VTB también ha añadido asu marketing mix la venta por catálogo para estesegmento.

3. El servicio TastyGram comercializa y vende diver-sas especialidades alimentarias regionales, comoNY Carnegie Deli Cheesecake y Gino’s ChicagoDeep Dish Pizza. Utilizando una tecnologíaexclusiva, se procesan y reenvían electrónica-mente los pedidos de los clientes a través de Inter-net hasta el proveedor de comida, el cual imprimeuna tarjeta personalizada, las instrucciones del

pedido y una etiqueta de envío preparada a partirde la información recibida. Los proveedores pre-paran sus productos exclusivos con un envase queincorpora las etiquetas de TastyGram, y VTBcoordina la recogida del regalo en la localizacióndel proveedor para entregarlo a través de FederalExpress.

4. Calyx & Corolla. El 29 de agosto de 2003 laempresa culminó la adquisición de determinadosactivos y del modelo de negocio de Calyx & Coro-lla. Este nuevo segmento (que representa el 26 porciento de las ventas totales de VTB) también esuna filial de propiedad completa de la empresa, lacual comercializa directamente flores, plantas yarreglos florales de primera calidad enviadosdirectamente desde la persona que las cultiva. Paraello, la empresa tiene acuerdos firmados con 17cultivadores, ubicados la mayoría en Florida yCalifornia, aunque algunas variedades de floresrecién cortadas se envían por avión desde cultivosen Ecuador, Colombia, Tailandia y Holanda hastalos almacenes de importación de los cultivadoresen Estados Unidos. En cajas de regalo con muchoscolores se ponen las etiquetas de envío preparadas,que también se transmiten electrónicamente, y seenvían directamente desde el almacén del que lascultiva hasta el receptor del regalo.

5. El segmento minorista implica la localización dedos tiendas de retail y visitas familiares por lafábrica y almacenes de los osos de peluche.

6. El segmento mayorista/corporativo desarrolla, deforma activa, oportunidades en el mercado deempresas afines y en determinados mercadosmayoristas.

En 2005 el servicio BearGram acaparó el 46 porciento de los ingresos; PajamaGram, el 22 por ciento;TastyGRan, el 1 por ciento; Calyx & Corolla, el 26 porciento; las operaciones minoristas, el 4 por ciento, y elsegmento corporativo/mayorista (incluyendo licen-cias) el 1 por ciento.

Puesto que la empresa se posiciona fundamental-mente en el mercado de los regalos, sus ventas sonextremadamente estacionales: el Día de San Valen-tín, el Día de la Madre y el día de Navidad represen-tan aproximadamente el 28, 21 y 16 por ciento,respectivamente, del total de las ventas anuales de laempresa.

El B-2-B: «Bears to Business»El programa B-2-B, o «Bears to Business», ofreceproductos de promoción y regalos de empresa paragrandes compañías. Por ejemplo, a finales de 1999 laempresa hizo una promoción conjunta con GingerAle de Seagram. Para esta promoción se etiquetaron20 millones de botellas de litro de Seagram’s GingerAle en todo el país con la posibilidad de ganar unosito Vermont Teddy Bear, además de llevar uncupón de descuento del 20 por ciento en el serviciode venta a distancia de Bear-Gram.

Otro ejemplo de cliente corporativo es BMW ensu división de América del Norte, que utiliza deforma habitual el servicio de entrega de regalos deBear-Gram para felicitar y dar las gracias tanto aempleados como a clientes por su dedicación y servi-cio.

Entre los clientes corporativos de Vermont TeddyBear se encuentran Johnson & Johnson, Kraft Foods,Marriott International y Pepsi Cola.

Comunicación de mercado Los gastos en marketing y ventas de VTB son ingen-tes: suponen el 37 por ciento de las ventas totales,que ascienden a 66 millones de dólares.

La empresa desarrolló el segmento de Bear-Gramutilizando, fundamentalmente, la publicidad de res-puesta directa a través de la radio como estrategia demarketing y distribución, en combinación con unnúmero de teléfono gratuito y, posteriormente, consu web vermontteddybear.com. La mayoría de losanuncios de radio son retransmitidos en vivo porpersonalidades de las radios locales en las grandeszonas metropolitanas, medio que utilizó por todo el

país para anunciar sus servicios Bear-Gram y Pajam-Gram en 2005.

A principios de la década de 1990, la empresa pro-dujo varios anuncios de televisión que fueron emiti-dos a pequeña escala en cadenas de televisión porcable, iniciativa que no fue considerada un éxito enaquel momento. En 2003 VTB probó de nuevo conuna campaña publicitaria a pequeña escala para elsegmento Bear-Gram en el Día de San Valentín ypara los dos segmentos, Bear-Gram y PajamaGram,para el Día de la Madre, teniendo mayor éxito en estaocasión, lo que animó a la empresa en 2004 a con-tratar una agencia de Los Ángeles para que produjeraanuncios, aumentando sus gastos en la televisión porcable. La empresa quiere seguir ampliando la inver-sión en televisión como un medio de marketing derespuesta directa y distribución para los segmentosde Bear-Gram y PajamaGram en las festividades, ydados los resultados de 2005, ampliarlo como mediopublicitario para todos sus segmentos.

VTB ha probado periódicamente los anuncios derespuesta directa en prensa en diversas revistas yperiódicos, acciones que tuvieron buenos resultadossolo de forma marginal. Más recientemente, las mar-cas de VTB han logrado una mayor conciencia de losmercados nacionales y, al adoptar el arte del marke-ting multicanal, la empresa ha vuelto a probar diver-sos anuncios en prensa para todos sus segmentos deregalos.

Para la temporada de festividades y otoño de2005, la empresa envió por correo un catálogo decuarenta y ocho páginas a cerca de cuatro millonesde personas, tanto a su clientela habitual como aclientes potenciales. VTB considera que tiene unabuena oportunidad de hacer crecer la empresamediante el marketing por catálogo, además de lacomunicación a través de la radio con la publicidadde respuesta directa.

VTB también ha puesto en marcha un programaaffiliate marketing online para su servicio de entregas,a través del cual la empresa ha colaborado conempresas afiliadas para anunciarse a nuevos clientespotenciales a través del correo electrónico, y paga aestos socios un porcentaje de las ventas generadas,socios entre los que se encuentran recopiladores delistas de inscripción voluntaria, sitios web de noticiasy entretenimiento, emisoras de radio y organizacio-nes benéficas. La empresa también ha conseguido

triunfar en el mercado adquiriendo determinadaspalabras y frases clave utilizadas en los sitios de bús-queda de Internet y pagando en función de un costepor clic. Las web afiliadas son preaceptadas siguiendocriterios establecidos por la empresa y se contratan ysupervisan a través de un proveedor de serviciosexterno, pagando a sus socios un porcentaje de losingresos generados a través de los links en sus webs.

Pedidos onlineCuando la empresa empezó a clarificar su identidadcomo servicio de venta a distancia de regalos y nocomo fabricante de juguetes, el servicio de atención alcliente pasó a ser, cada vez más, el centro de susesfuerzos para diferenciar su marca. Al centrarse en elservicio de atención al cliente, como el envío de rega-los de última hora y la personalización, la empresaamplió su centro de atención al cliente, invirtió eninfraestructuras tecnológicas para apoyar los pedidosonline y construyó unas instalaciones de distribuciónnuevas con lo último en logística, personalización ycapacidad de envío. Los pedidos, entre los que seencontraban las personalizaciones en forma de dibu-jos o bordados, se terminaron aceptando hasta lascinco de la tarde para entregarlos al día siguiente, ypara la víspera de determinados festivos importantes,la empresa creó su propio sistema de logística remotacerca del centro de distribución del transportista pararecibir y procesar pedidos hasta medianoche y poderentregarlos al día siguiente.

La empresa empezó a aceptar pedidos a través desu web en marzo de 1997, al considerar que esta pro-porcionaba respaldo visual a la campaña publicitariaen radio, organizada a nivel nacional, y que era unaforma cómoda para que los clientes hicieran suspedidos. En diciembre de 1997 los pedidos onlinerepresentaban el 7 por ciento de todos los pedidos deBearGram, en abril de 2000 aproximadamente el 35por ciento –el triple que el año anterior– y en 2005casi el 60 por ciento de los pedidos se recibía a travésde Internet.

CompetenciaLa competencia en el mercado de los regalos es muyintensa, dado que muchos de sus competidores ven-den productos parecidos a precios inferiores y tienenmás recursos financieros, de ventas y marketing. Sinembargo, la empresa considera que la fortaleza de su

marca, las relaciones con sus clientes y su capacidadlogística y de personalización en el último minuto laposicionan frente a sus competidores actuales y futu-ros para competir eficazmente en cada una de lascategorías de servicios de regalos. Sin embargo, lasbarreras de entrada a los mercados en los que com-pite la empresa son bajas, por lo que una mayor com-petencia, ya sea en precios o de otra forma, podríareducir los ingresos, aumentar los gastos en marke-ting y ventas y reducir los márgenes de beneficio.

El servicio Bear-Gram de VTB compite con ven-dedores de flores, globos, dulces, tartas y otros posi-bles regalos que se pueden pedir por teléfono oInternet para ocasiones especiales, y que se entreganpor servicios de mensajería de la misma manera. Laempresa también compite, en menor grado, con unaserie de empresas que comercializan ositos y otrosanimales de peluche de forma parecida en EstadosUnidos, entre las que se encuentran la empresa ale-mana Steiff, Dakin, North American Bear, Gund,Build-A-Bear Workshop y Pooh-Grams (estos últi-mos comercializados por determinadas filiales deDisney Enterprises, Inc.).

Con su servicio de venta a distancia de regalosPajamaGram, la empresa compite con cualquierretailer textil que venda pijamas y otros productosrelacionados, así como productos de spa, comoLands End, L.L. Bean, GAP y Victoria's Street, quepueden entregar sus productos mediante servicio demensajería. La manera en la que la empresa compitees proporcionando a sus clientes un servicio cómodoy fiable, con opciones de envío exprés, además deofrecer a sus clientes un regalo completo, con el valorañadido de una tarjeta gratuita de felicitación perso-nalizada y el regalo adicional, como sales de baño delavanda, todo ello empaquetado en una decorativacaja y entregado en un colorido paquete de envío.

Con su servicio TastyGram, la empresa compitecon otros minoristas especializados que venden pro-ductos de alimentación y los entregan a través de ser-vicios de mensajería, como por ejemplo Harry &David, Omaha Steaks y Hickory Farms. De nuevo, laempresa compite proporcionando un serviciocómodo para el cliente y presentando el regalo conuna tarjeta personalizada en una caja de regalo decolores.

Con el segmento de negocio Calix & Corolla laempresa compite con otros vendedores de flores que

Ë

Parte I La decisión de internacionalizarse

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las proporcionan directamente desde el que las cul-tiva, como 1-800-Flowers, FTD y ProFlowers, y conlas floristerías locales de todo el país y las empresasde envíos a distancia como TeleFlora, 1-800-Flowersy FTD, que utilizan floristerías para los envíos a susclientes. En este caso, también se enfrenta a la com-petencia proporcionando diseños de alta gama parasus arreglos florales, variedades recién cortadasmenos comunes y envases exclusivos para arreglos yplantas, y ofreciendo además un cómodo servicioque incluye ayuda a los destinatarios para cuidar delas flores y las plantas.

En el sentido más amplio, VTB también com-pite con otras tiendas tradicionales a pie de calle, sibien no se puede garantizar que no vaya a haberotras empresas que intenten competir directa-mente con ellos, sin descartar empresas con mayo-res recursos.

VTB mantiene su producción en Vermont porqueestá convencida de que su identidad como marca defabricante estadounidense es un elemento clave delposicionamiento de la marca en el mercado. Cadaaño se fabrican unos 350.000 osos, contratando soloun porcentaje relativamente bajo de esta produccióna otros fabricantes extranjeros, sobre todo en Asia.Sin embargo, la dirección está analizando algunasoportunidades en otras partes del mundo, comoafirma Elisabeth Robert:

«Los regalos son una tradición profundamentearraigada en muchas culturas. Al utilizar empresasde mensajería comunes, como FedEx, y aceptarpedidos por Internet, evitamos tener que crear unainfraestructura internacional de distribución. Nohay ninguna diferencia entre procesar un pedidoproveniente de Tokio y de Chicago».

Fuente: Informe Anual de Vermont Teddy Bear.

A pesar de esto, hasta ahora la empresa solo havendido a clientes estadounidenses, centrándose enlas grandes ciudades de la costa Este como NuevaYork, Boston y Filadelfia.

Preguntas 1. ¿Qué tipo de dificultades tendría que superar Ver-

mont Teddy Bear si internacionalizara su negocio?

2. ¿En qué parte del mundo debería la empresa ini-ciar su internacionalización?

3. ¿Cómo debería la empresa penetrar en los merca-dos extranjeros?

– ¿Por Internet?– ¿Con tiendas físicas?– ¿Con una combinación de las anteriores?– ¿De otra manera?

4. ¿En qué diferiría el mix de comunicación en los paí-ses elegidos con el utilizado en el mercado esta-dounidense?