RREESSUUMMEENN

El Caso de Estudio abordado por el equipo corresponde a Panelas Valencia C.A. (PANELVA), que

es una empresa fundada por Juan Pantoja hace más de seis décadas, cuyos negocios por largo

tiempo habían girado en torno a un producto de gran tradición que la gente llamaba “Las Panelvas”.

Al concluir el pasado milenio, por iniciativa de su presidente Rodolfo Anzola (esposo de una nieta del

fundador), la empresa amplío sus negocios al adquirir otra empresa del ramo de la panificación lo

que le permitió incorporar nuevas marcas de buen nombre a su cartera de productos. Rodolfo tenía

ambiciosos planes de desarrollo que tropezaban con dificultades de implantación, debido a la

participación de familiares de su esposa en la propiedad de la empresa. En busca de ayuda, Anzola

llamó a un viejo amigo como consultor gerencial para que lo ayudara a comprender la situación y

explorar opciones. El consultor apenas había tenido una breve conversación y lo acosaba una

pregunta: ¿Cómo ayudar a la empresa, sin afectar los intereses (tan diversos) de algunas de las

partes?

Para brindarle solución al caso enmarcado dentro del área de Gerencia, específicamente, toma de

decisiones gerenciales para lo cual se escogió una visión transcompleja de la organización.

PPAANNEELLVVAA:: EENN CCLLAAVVEE CCOOMMPPLLEEJJAA

EEJJEE CCEENNTTRRAALL DDEELL CCAASSOO DDEE EESSTTUUDDIIOO

La estructura de propiedad existente, no ayuda a tomar decisiones acertadas y oportunas, en un ambiente cambiante altamente competitivo.

Diferencias entre propiedad y control

Rodolfo tenía fuertes convicciones sobre lo que debía ser el desarrollo de la empresa. Quería seguir adelante con los planes de expansión, para lo cual no descartaba hacer alianzas con empresas multinacionales. Sus planes abarcaban los próximos diez años. Parecía que ese desarrollo exigía cambios en la organización, como también parecía que nadie en la familia de la mujer de Rodolfo había perdido interés en la compañía y por lo tanto aspiraban a tener cierto control sobre la misma.

El manejo de los parientes políticos

Algunos gerentes señalaron que, a raíz de la designación de hermanos de Anzola para cargos directivos y gerenciales, la rama familiar de los Ochoa, que nunca había expresado mayor interés en cargos de alta dirección, comenzó a interesarse en ocupar cargos de esa naturaleza. Esto profundizó las tensiones familiares, que se agudizaron con los rumores de que Anzola estaba preparando a Isabela para la Presidencia. Luisa de Martínez había tenido que actuar como mediadora. Pedro Aranguren recibió una carta de Blanca de Ochoa que

mostraba las preocupaciones de esa rama de la familia.. Aranguren sentía que no podía ayudar mucho a Luisa en la mediación. De él se decía que saldría de la Vicepresidencia para ser sustituido por un hermano de Rodolfo. Al respecto, Aranguren comentó: … Yo sé que no puedo permanecer más tiempo en la empresa. Mi cargo podría ser una de las cosas negociables para que los Ochoa se integren a la organización. Ellos podrían proponer a alguien de su confianza para la Vicepresidencia. La cosa es que debe ser alguien con quien se entiendan los Anzola.

Manejo del poder por parte de las diferentes ramas de la familia

Para Rodolfo y su esposa la preocupación se centraba en adquirir el 29 por ciento de las acciones propiedad de los Ochoa-Martínez. De concretarse esta operación, al fallecer Luisa de Martínez el 77,5 por ciento de las acciones quedarían en manos de los Anzola-Martínez.

La Sucesión

Cada vez más se conversaba sobre quién debía ser el próximo presidente. Los mismos familiares comentaban que no tenía que ser de la familia, que se podía considerar una persona externa; pero que, en cualquier caso, debía tener los siguientes rasgos: honradez, contar con la confianza de la familia, iniciativa, capacidad para enfrentar nuevos retos, buena formación profesional, conocer la empresa y compartir su cultura, tener visión y capacidad para comunicarse. Nunca Panelva se había regido por normas formales en asuntos de sucesión. El presidente era quien tenía la última palabra. Algunos miembros de la Junta Directiva pensaban que ésta debía designar al próximo sucesor. Algunos familiares recalcaron la necesidad de asesorarse para diseñar normas de sucesión claras que evitaran conflictos.

Aversión al riesgo asociado con retos como inversión, crecimiento y compra por externos.

Día tras día se hablaba con más soltura sobre el desarrollo de Panelva. El crecimiento era el norte de la empresa. La estrategia se discutía más abiertamente y, como dijo uno de los gerentes, “con menos rigidez”. Otro gerente recalcó que “sin vender la compañía, podría dejar de ser familiar. Podría pensarse en asociaciones estratégicas e, incluso, en nuevos socios, de aquí o extranjeros, para incrementar el capital”. La gente de Finanzas era la que más hablaba sobre esta posibilidad. Quizá no como algo inmediato, pero sí como una opción a mediano plazo. El mismo director de Finanzas aseveró: “Endeudarse no es el mejor camino para crecer en tiempos inciertos, aunque nos haya ido bien cuando nos endeudamos en 1999 para comprar la empresa que nos ha permitido crecer”.

ESTRATEGIA GERENCIAL

LLooggrraarr llaa TTrraasscceennddeenncciiaa (de lo Complejo a lo Transcomplejo)

La perspectiva de la complejidad permite categorizar a las organizaciones humanas, como Sistemas

Adaptativos Complejos, esto es, como una compleja red no lineal de relaciones producto de las

complejas y conflictivas interacciones entre los miembros de la organización, y entre éstos y un

entorno turbulento. Las organizaciones, son vistas entonces como Sistemas Adaptativos Complejos,

con autonomía al renovarse utilizando recursos del entorno, organizados

y auto sostenidos con grandes cambios en su estructura y

funcionamiento que, paradójicamente, permiten que estas

organizaciones se estabilicen.

Las organizaciones que se desenvuelven en el ámbito de los

mercados globalizados están inmersas dentro del paradigma de la

complejidad, y esta forma de ver el mundo e interpretarlo ha generado

como consecuencia un requerimiento de transformar la gerencia a través de esas nuevas

perspectivas. Si recordamos lo señalado por Capra en torno a los sistemas y si asumimos la

organización como uno de estos, las transformaciones afectan las redes de relaciones y por

supuesto a las estructuras de la organización.

Una estructura organizacional, debe ajustarse por lo tanto, a las cambiantes necesidades del mundo

complejo que presenta entre una de sus características el uso de tecnologías de información y su

configuración estructural tal cual lo señala Robbins (2004) al plantear la estructura organizacional

como: “ la distribución formal de los empleos dentro de una organización, proceso que involucra

decisiones sobre especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, amplitud de

control, centralización y formalización (p.234). Por lo tanto, existen dos alternativas a seguir: la

primera es el asumir el crecimiento de la empresa con recursos propios solventando los problemas

familiares existentes. Lo segundo seria asociarse con la multinacional lo que conllevaría a cambios

organizaciones complejos a trascomplejos.

Después de haber transitado en estos aspectos básicos de la complejidad y la transdisciplinariedad

accederemos a lo transcomplejo, para ello conoceremos lo que nos dicen Schavino y Villegas (2010)

“La confluencia de los postulados de las teorías de la complejidad y la transdisciplinariedad ha dado

origen al enfoque integrador transcomplejo” (p. 3).

Es decir la transcomplejidad, tiene por finalidad la comprensión del mundo presente desde el

imperativo de la unidad del conocimiento. Su interés es la dinámica de la acción y se apoya en la

existencia y percepción de distintos niveles de realidad, en la aparición de nuevas lógicas y en la

emergencia de la complejidad.

Lanz (2001), expresa que las organizaciones modernas sean públicas, privadas, familiares, grandes,

pequeñas, entre otras, están sufriendo cambios y se están reformulando, todos ellos asociados al

contexto y al momento histórico donde se están desenvolviendo las organizaciones, la cual debe ser

leída como una transfiguración que emerge del fenómeno cultural posmoderno, buscando nuevas

formas de racionalidades emergentes, rompiendo con todas las prácticas tradicionales dentro de las

organizaciones. Plantea que “Una cultura organizacional transcompleja no es sólo una postulación

teórica de horizonte deseable; es sobre manera la emergencia de una nueva racionalidad” (p. 168)

más adelante dice “…la transcomplejidad significa en la experiencia práctica y en las formas de

pensamiento una poderosa transfiguración que conjuga una amplia gama de revoluciones

micrológicas que vienen ocurriendo en los pliegues transversales de la sociedad” (p. 172), continua

diciendo “…la clave de la organización transcompleja: las competencias performativas … en primer

término es entidades irreductibles en esta nueva cultura; …es también la organización como un

todo…”(p. 173)

UUnnaa VViissiióónn TTrraannssccoommpplleejjaa ddee PPaanneellvvaa

En la visión transcompleja de la sociedad, no existe

alejamiento ni acercamiento, sino profundización en la trama

de saberes que permite una transición hacia nuevas formas de

organización, producción, nuevas formas de concebir, entre

otras cosas, la gerencia. La concepción transcompleja se

conforma pues, como un marco integrador de las perspectivas

ética, cognitiva y conativa en un esquema retroactivo que se

genera de forma dinámica en la interacción entre dichos

elementos. La perspectiva, en cuanto a la nueva visión de las

organizaciones constituidas por seres humanos, con distintas matrices epistémicos que los conjugan

en redes ricas en significados, permite vislumbrar que se deben consolidar nuevos caminos en la

planificación que allí se genere.

Tomando en cuenta la epistemología transcompleja, se vislumbra como un enfoque de investigación

que supera la centralización, la verticalidad, la exclusión, la descontextualización y la rigidez de los

paradigmas tradicionales, privilegiando una visión de complementariedad en un continuum

transparadigmático; en el caso Panelva: los conflictos de la empresa familiar, analizados bajo un

enfoque del principio epistemológico transcomplejo de la complementariedad, desde la perspectiva

que bajo el empleo de una nueva concepción de racionalidad científica, la familia Anzola,

encabezada por su presidente, comprenda que a futuro no es conveniente realizar contrataciones

solo a familiares directos de ellos, ya que constituye conductas anómicas por cuanto el deber ser es

la evaluación de credenciales de los aspirantes a un determinado cargo, sean familiares o no, de

este modo se evitan las fricciones existentes en la familia dando a luz, a su vez el principio

epistemológico transcomplejo de la sinérgica relacional, en función del cual se conduce a la idea de

la unidad, traducido esto al hecho de trabajar colectivamente en pro de los beneficios de la empresa

y no partiendo del individualismo con que el presidente Anzola ha venido disponiendo del destino de

la empresa, independientemente que haya tomado decisiones acertadas o no, los Ochoa no han

vendido acciones a nadie, ni han manifestado querer hacerlo, de modo que son igualmente

accionistas con voz y voto dentro de la empresa.

Es menester crear un concejo de familia, que regularmente se reúna para escucharse y poder llegar

a acuerdos. Esto implica el tercer principio epistemológico transcomplejo a saber nuclear un punto

común de visiones de paradigmas, de posturas y de consenso dialéctico principio de integralidad.

El presidente Anzola y todo el consejo de familia, explicado desde el principio epistemológico

transcomplejo de la reflexivilidad, una vez reunido, son la base para lograr un proceso liberador del

pensamiento sobre la interpretación de una experiencia y aprender de ella. De lo anterior se

desprende que si el avance de la empresa llevado a cabo efectivamente por el presidente Anzola ha

repercutido en abundantes beneficios para toda la familia, no es menos cierto que la falta de

comunicación afecte los lazos consanguíneos y generó desconfianza, pero aún esto se puede

remediar.

Si el presidente Anzola ha ido preparando a su hija para que lo suceda, que han hecho los demás;

es decir si se concursa por credenciales para obtener el cargo, todo sería completamente objetivo y

transparente, si Isabella calificó, pues que sea la sucesora, sino otro lo hará mejor.

Si como empresa se fusiona con una multinacional que sería una buena opción, dadas las

condiciones del país, probablemente muchos serán removidos por personal más calificado y la

empresa perdería parcialmente la denotación de “familia” y pasaría a ser una empresa

transcompleja.

Matriz para una Decisión Gerencial en base a los principios de la Transcomplejidad

Principios

Concepción

Acciones

Complementariedad

Praxis activa, cooperativa e interrelacionada

Estructurar la organización Elección de la directiva Evaluar credenciales a familiares. Aclarar relaciones de parentesco.

Sinérgica Relacional

Capacidad para construir con ayuda de otros. Requiere personas abiertas a la información dispuesta a dar lo mejor de sí.

Preparación académica de los familiares participantes. Involucra a personas extrañas que mejoran la condición de la empresa.

Integralidad

Asume que la realidad es múltiple, diversa, relacional y en construcción. Abre caminos a lo interaccional, a lo reticular y a la coproducción conjunta como fuentes constitutivas de la realidad compleja

Al tomar la decisión de expandirse se abre la cobertura y desaparece la empresa familiar.

Dialógica Recursiva

Implica una postura crítica, otras miradas e interpretaciones.

Anzola ha tomado decisiones acertadas que bajo la mirada de la familia, crea un sentimiento de exclusión

PPOOSSTTUURRAA OONNTTOOLLOOGGIICCAA

Principio de la Reflexividad

PANELVA, como empresa familiar tiene grandes ventajas: vive un buen momento financiero y tiene experiencia en adaptación a los cambios. No obstante existe desacuerdo entre los socios, e incertidumbre dado el nivel de exigencias laborales, culturales y financieras, que requieren una alianza con una empresa multinacional. En esencia, PANELVA, al igual que todas las empresas familiares, constituyen un Modelo de tres círculos, donde se superponen (total o parcialmente) la empresa, la familia y la propiedad. El grado y el sentido del movimiento de cada uno de los tres círculos define la velocidad de madurez o de crecimiento empresarial y el nivel de entendimiento (o no) de los socios familiares involucrados. Las empresas familiares son entidades dinámicas. A medida que maduran, el número de personas involucradas en cada uno de esos tres círculos aumenta y, con ello, se potencia el grado de complejidad en cuanto a sus relaciones. Consistente con lo anterior, las necesidades materiales e inmateriales, de la suma de estas personas, se hacen más divergentes y dificultosas de manejar, y junto con ello, la etapa de la vida en que está cada uno de ellos determina que vean la realidad de manera distinta.

AACCCCIIOONN GGEERREENNCCIIAALL

En este caso donde se plantea un enfoque

transcomplejo de la organización, abordamos desde el

Modelo de Dirección Estratégica de Johnson y Scholes

(2001), el estudio del contexto cultural de PANELVA,

donde han de reflejarse los valores de la estructura

organizativa y de los miembros, asimismo se caracteriza

el contexto político,-Propiedad y Control- partiendo de

las expectativas y el poder de los individuos, tanto

internos como externos, y por último se reconoce el

propósito estratégico de la organización, definido de

manera dinámica a través del objetivo predominante.

(Propuesta del Consultor)

EELL RROOLL DDEELL CCOONNSSUULLTTOORR AALLBBEERRTTOO DDUURRAANN

La regla de oro de su trabajo es “infórmate antes de opinar”.

¿Que podía recomendarle a Rodolfo?.

Primeramente ofrecerle un diagnostico desde un enfoque externo (consultor) sobre la situación de

Panelva:

(1) La estructura de propiedad como limitante para la toma de decisiones;

(2) Los conflictos familiares por el control, la propiedad y la sucesión;

(3) El riesgo latente sobre la expansión: (a) el financiamiento: Inversión propia o incorporación de

capital foráneo. (b) Si se incorpora una multinacional: ¿que hacer con las capacidades de los

familiares ya que cada cargo se creó en base a ellas?.

¿Que hacer con la familia?

Duran debe sugerir el establecimiento de Reglas de Juego claras entre los propietarios de Panelva los Anzola y los Ochoa. ¿Como hacerlo? (a) Llevando a cabo un proceso de desarrollo de un protocolo familiar, (b) Utilizando las estrategias para resolver conflictos en las empresas familiares. Puede utilizar las estrategias para resolver conflictos en las empresas familiares, las cuales basicamente son tres: La conciliación: las partes en pugna entienden que la mejor manera de querer llegar a una solución que las satisfaga, implica consensuar una alternativa que beneficie al conjunto, no sólo a una de las partes. Por lo tanto, estamos ante un mecanismo de resolución de conflictos que se basa en el consenso de ideas, en la que cada individuo se compromete con una solución que entrega un nivel de satisfacción aceptable por todas las partes. Para ello se requiere, por parte de los individuos, de una buena dosis de generosidad, aceptación y respeto por el otro, predisposición a querer encontrar una solución al conflicto, esfuerzo y, en muchos casos, el sacrificio o la transformación de uno de los puntos de vista originales que se presentaron en el inicio de la discusión. En estos casos una figura externa a la familia con dotes de conciliador, puede ayudar al grupo a encauzar las acciones de resolución de los conflictos. La mediación: se parte de la base de que no se desea llegar a una conciliación, y que la mejor manera de resolver la situación es negociando entre las partes, pues la opción de la conciliación se ha descartado. Es el método por excelencia que funciona en el caso de los divorcios. Supone establecer un diálogo entre las partes, de cara a encontrar la mayor ganancia posible para cada individuo, no para el grupo. Si éstas no son capaces de afrontar el conflicto por sí solas, pueden recurrir a profesionales expertos (mediadores), que les ayuden a encontrar soluciones aceptables para todos.

El arbitraje: Las partes reconocen que existe un conflicto irreconciliable, y no pudiendo resolverlo por sí mismas, y una vez habiendo descartado la mediación, lo remiten a otra instancia. Surge entonces la figura del árbitro, un tercero que puede ser un empleado de confianza que no pertenece a la familia empresaria, un abogado, un asesor, un cura, o alguien que sea referencia incuestionable de la objetividad de sus opiniones y que sea aceptado por todos en el grupo. En este caso el árbitro jugará un papel de juez dando la razón a alguna de las partes. No estaremos ante una solución para llegar a pactos ni a diálogos o negociaciones para encontrar soluciones satisfactorias para todos, por lo que no suele ser la alternativa de resolución más aconsejable. Sin embargo, cuando estallan los grandes conflictos entre familiares, esos que son verdaderas sagas que hacen historia, el arbitraje se convierte en la vía más popular para salir de la crisis.

¿Cómo lograr una organización con gente de primera?, ¿Cómo hacerlo sin pisar callos?

La primera necesidad surge de una visión transcompleja de los “problemas o variables” que seducen a la dificultad de asociación e integralidad de los miembros de las familias Anzola y Ochoa. Para el análisis debe tenerse una visión multimétodos (estructuralista y funcionalista) y mantener un dialogo transcomplejo para aproximarse a caracteres endogámicos de la familia; por un lado el análisis de la familia consanguínea (diacronía y sincronía empresarial los Anzola) y el aspecto exogámico de la familia filial (como dialogo transdisciplinario, los Ochoa), estatus y rango como fuente de integralidad y manejo del poder. Desde luego que en este contexto habrá algunos puntapiés y traspiés, pero si se calibran en una dialéctica transepistemológica, las dudas sobre el manejo histórico del poder y su permanencia dentro de las jerarquías más altas y liderazgo de la empresa, la integralidad en la visión de los dueños, surgirá como una clara respuesta a los procesos de expansión e incorporación de nuevos miembros. Se puede convertir en uno de los temas a negociar, si se mantiene la estabilidad endogámica patrilocal como pilar inquebrantable del clan galletero y su mixtura filial como fuente de su fortaleza estructural. Asumir los nuevos retos de expansión como una necesidad opcional debe ser una conversión sin traumas, ni callos, ni juanetes, una opción que puede dejarse bajo un arbitraje externo, entendiendo los roles estructurales de la empresa como derivaciones en fusión empresarial-familiar. El único norte lo constituyen los mejores a la cabeza y si son familia mejor “por aquello de la tradición”, la conciliación en este momento es vital. El funcionalismo es la tendencia transcompleja que toma el control de las empresas cuya gerencia busca el crecimiento y el enfrentamiento a nuevos mercados con síntomas de aculturación, deculturación o probable sincretismo. No puede haber dudas a los procesos adaptantes y mal adaptantes de los perfiles empresariales y gerenciales que deben asumir las familias en conjunto, una disgregación en el perfil organizacional inmediatamente fracturaría la misión de la galletera. Los miembros deben anteponer la racionalidad de una medida necesaria para el fortalecimiento de la empresa, bajo el soporte de una sensatez armoniosa, la paradoja de Pedro y el lobo, puede ilustrar el camino no deseado, se saben en manos de los mejores pero tienen miedo de la exclusión los Ochoa, ya tienen antecedentes y temor, hasta ahora infundados, “estamos bien pero vamos mal” parece ser la consigna de una visión más que de un problema. La respuesta está en la disposición al cambio y asumir los nuevos retos, tienen la posibilidad de elegir su destino empresarial y no están obligados a decisiones que los cuestionen ante el mercado local y extranjero. La verdad es una decisión.

¿Quien podía dirigir PANELVA en los proximos años? ¿Cómo decidirlo?. Si existe alguien que se está preparando para dirigir Panelva, en los próximos años, lógicamente debe ser esa persona, que tiene rostro en Isabela hija de Rodolfo, pero también de María Martínez, y nieta de Luisa Pantoja de Martínez, es decir FAMILIA. En contraste, si se asocian con una multinacional para crecer, hay que considerar que la transcomplejidad de los negocios internacionales impide el afianzamiento de la tradición familiar y el episteme consanguíneo como paradigma holístico de una realidad que sospechosamente pretende interpretar la contemporaneidad del exitoso negocio y la permanencia de la empresa familiar como cuestionamiento al futuro. Una alianza con la empresa multinacional traería una erupción gerencial dentro del contexto empresarial de PANELVA, los nuevos socios, seguramente exigirían la participación en un nuevo cuerpo directivo, pues la hasta ahora estructura endogámica de la empresa, será vista como un elemento perturbador en torno a la sinergética relacional que los familiares de Anzola pretenden consolidar.