Caso Modelo
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GRUPO MODELO ANTE EL MERCADO MUNDIAL DE CERVEZA Caso de la División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo, España. Preparado por el profesores Miguel Angel Llano Irusta del Instituto Internacional San Telmo, con la colaboracion de la asistente de investigación Dª Gloria Ocaña Derqui, EMBA‐2007 por el Instituto Internacional San Telmo, para su uso en clase, y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Copyright © Julio 2012, Instituto Internacional San Telmo. España. No está permitida la reproducción, total o parcial, de este documento, ni su archivo y/o transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios, sin la autorización expresa y escrita del Instituto Internacional San Telmo.
Distribuido por IESE Publishing. Si necesita más copias, contáctenos: www.iesep.com. Todos los derechos reservados.
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Esta documentación ha sido redactada gracias a las aportaciones de las Empresas patrocinadoras de los Miembros del Consejo Asesor del Departamento de Empresas Alimentarias, compuesto en Julio de 2012 por: AECOC, AGRÍCOLA SAN MARTÍN, AGRO SEVILLA ACEITUNAS, ALIA CAPITAL PARTNERS, CAJA RURAL DEL SUR, CAMPOFRÍO, CARREFOUR, CORPORACIÓN ALIMENTARIA PEÑASANTA, COVAP, COVIRÁN, DIAGEO ESPAÑA, EUROPASTRY, FIAB, FRIMANCHA INDUSTRIAS CÁRNICAS, GONZALEZ BYASS, GRUPO EBRO FOODS, GRUPO LUIS SIMÕES, GRUPO MAHOU‐SAN MIGUEL, GRUPO RIBEREBRO, GRUPO SOVENA, HEINEKEN ESPAÑA, LA CÍA BRANDING & PACKAGING, LANDALUZ, MAKRO, MERCADONA, NESTLÉ ESPAÑA, OSBORNE Y CÍA., RABOBANK, RENDELSUR, SAT ROYAL, WILLIAMS & HUMBERT.
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GRUPO MODELO ANTE EL MERCADO MUNDIAL DE CERVEZA 1 Grupo Modelo, cervecera mexicana fundada en 1925, era en 2011 el séptimo grupo mundial y el mayor de México en la elaboración, distribución y venta de cerveza.
Había sido capaz de sostener su liderazgo a lo largo de los años, al margen de las operaciones corporativas y de concentración de los principales grupos cerveceros mundiales.
Su modelo de éxito hasta ahora se había sustentado en gran parte en una apuesta por su marca Corona, y por otro, en maximizar las economías de escala de su actividad productiva, centralizando la producción en México desde donde abastecía a sus principales mercados: México (posicionada en el segmento de consumo masivo, con grandes volúmenes y precios asequibles), EEUU y a mayor distancia los otros 170 países más, donde estaba presente en menor medida (posicionada en el segmento premium). A principios del año 2011, ante los nuevos retos del escenario económico y la industria cervecera mundial, Carlos Fernández, su Presidente, planteaba si el modelo de negocio que había llevado al éxito a la compañía, sería garantía para mantener ese liderazgo en el futuro, en un mercado mundial cervecero cada día más competitivo, global y concentrado.
En su apuesta de futuro, pretendía consolidar su presencia global, de modo que para el 2015, la mitad de sus ingresos procedieran del mercado internacional. Pero ¿cómo podrían potenciar su presencia global? ¿Seguiría siendo válido su modelo de negocio, exitoso hasta ahora? ¿Qué cambios exigiría en su forma de competir, la apuesta internacional definitiva?
1 Caso de la División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo, España. Preparado por el profesores Miguel Angel Llano Irusta del Instituto Internacional San Telmo, con la colaboracion de la asistente de investigación Dª Gloria Ocaña Derqui, EMBA‐2007 por el Instituto Internacional San Telmo, para su uso en clase, y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Copyright © Julio 2012, Instituto Internacional San Telmo. España. No está permitida la reproducción, total o parcial, de este documento, ni su archivo y/o transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios, sin la autorización expresa y escrita del Instituto Internacional San Telmo.
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Historia de Grupo Modelo: 85 años construyendo un líder mundial Los inicios: de negocio regional a empresa nacional Durante la década de los años veinte del siglo pasado, existían en México muchas cervecerías pequeñas, sobre todo en el norte del país. Su presencia era local y regional, con la capacidad suficiente para satisfacer la demanda de su mercado de influencia. En 1925 se inauguraba Cervecería Modelo, S.A. por el vasco Braulio Iriarte y el español Pablo Díez Fernández2 sería sin duda el principal protagonista en la historia de Grupo Modelo. Con él al frente, en 1926, la fábrica inició la producción de Corona en su presentación de "cuartos" de botella y desistió del proyecto de envasar esta cerveza en botella oscura, porque al público le agradaba más en su envase transparente. Pablo Díez Fernández se fijó el objetivo de construir una empresa con presencia nacional, y llevó a cabo una importante política de expansión a través de inversiones y adquisiciones, no sólo de plantas cerveceras, sino también en una estrategia de integración vertical, en fábricas de malta, botellas, cajas, maquinaria, latas etc. y alianzas estratégicas para asegurar el suministro de los insumos más importantes. La recesión económica de 1931 a 1933 obligó a Modelo a modificar su estructura directiva, asumiendo Pablo Díez la presidencia de la empresa, salvándola de la bancarrota a la que se veía abocada ante la presión fiscal.
En 1935, Modelo reunió los recursos para adquirir las marcas y los bienes de una competidora, Victoria, posicionada en el segmento de consumidores más popular. A mediados de 1940, Corona Extra se ofreció con una nueva etiqueta serigrafiada en el cristal que, a diferencia de la de papel, no se ensuciaba, ni se despegaba o se perdía. Una pequeña flota de camiones repartidores recorría las calles de toda la República con el lema publicitario de que Corona era "la cerveza más fina".
Pablo Díez, en 1952, expuso la conveniencia de financiar la empresa mediante una emisión de obligaciones hipotecarias. De esa manera, Modelo fue creciendo a un ritmo que no interrumpió sus labores de producción y venta lo que permitió que, en 1956, se convirtiera en la empresa líder de la industria cervecera.
Para ello, creó una sólida y extensa red de distribución, formada por 700 empresas distribuidoras capaces de llegar a todos los rincones de la geografía, abarcando 2 millones de kilómetros cuadrados de la República Mexicana.
2 Pablo Díez Fernández, nacido en León (España) en 1884, se convirtió en el primer miembro del Consejo de Administración de Modelo en 1926. Posteriormente se convertiría en Presidente, Director General y accionista mayoritario de la compañía. Al fallecer Braulio Iriarte en 1932, sus herederos vendieron su participación dentro de la Cervecería a Pablo Díez.
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Adquisición y construcción de cervecerías en la República Mexicana
Grupo Modelo adquirió en 1954 Cervecería del Pacífico (Sinaloa, México, con su marca Pacífico) y siete años más tarde Cervecería Modelo del Noroeste (Sonora, México). La primera de las plantas construidas por Modelo fue la Cervecería Modelo de Guadalajara, en 1964, produciendo sobre todo la marca Estrella. La segunda fue la Compañía Cervecera del Trópico, en Oaxaca, en 1979, que producía entre otras las marcas Negra Modelo, León y Montejo. Entrada en mercados de proximidad: Estados Unidos
En 1979, ante la inestabilidad del peso mexicano frente al dólar y la consecuente necesidad de generar divisas americanas para la importación de materia prima desde Estados Unidos, Grupo Modelo estableció un departamento de exportación y comenzaron las primeras ventas en el extranjero dirigidas a este mercado. Aprovecharía la cercanía geográfica, ofreciendo un producto con el cual, una gran parte del público objetivo ya se había familiarizado durante sus visitas a la frontera o a las playas mexicanas.
Tras realizar un minucioso estudio de mercado, Grupo Modelo colocó inicialmente su cerveza Corona en las ciudades fronterizas empezando por el canal de bares y restaurantes. Estas ciudades, además, aportaban un gran número de estudiantes y la idea de la empresa era satisfacer la demanda en este colectivo. La cerveza Corona comenzó a promocionarse por medio de eventos, fiestas universitarias y “publicidad estática” (letreros luminosos en los bares y restaurantes). Esto se hizo contra las opiniones de muchos y con un presupuesto muy bajo.
En un inicio, Grupo Modelo fracasó con una presentación específicamente diseñada para la exportación. Se trataba de dar una imagen “mexicana” de Corona, en botella oscura, luciendo la bandera mexicana y figuras mayas en la etiqueta. “Estábamos tratando de inventar lo que quería el consumidor, en vez de darle lo que quería... Lo que querían era el producto y el envase original, el mismo que tomaban los mexicanos” afirmaba al respecto el Presidente de Grupo Modelo, Carlos Fernández.
En la década de los ochenta, Corona se consolidó en el mercado estadounidense apuntando a un nicho específico: el de productos premium. Con una botella clara de cuello largo con la etiqueta serigrafiada, en cuya boquilla se observaba un limón (lo cual muchos consideraban un sacrilegio hacia la cerveza), Corona se formó una imagen particular que evocaba relajamiento, playa y diversión. No vendía barato, como otros productos importados de países en desarrollo que intentan ganar mercado, sino que a un 50% superior al de los productos nacionales, explotando el esnobismo del consumidor. Muchos estudiosos del "fenómeno Corona", atribuían el éxito de la marca a su original envase, mientras que otros afirmaban que no existía tal misterio, sino que era simplemente por su calidad y sabor fresco y agradable.
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Después de tres años de presencia de Corona en Estados Unidos, se generó una efectiva campaña boca‐oído entre los consumidores, quienes comentaban sobre las bondades del producto. Cuando se introdujo en 1985 el six‐pack3 en los lineales de las tiendas, la cerveza ya había sido escogida informalmente como la bebida de los “yuppies”, los pujantes jóvenes profesionales que marcaron las pautas de consumo estadounidense durante la década de los ochenta. En 1985 se marcó una nueva era en la industria cervecera mexicana con la histórica fusión de las Cervecerías Cuauhtémoc y Moctezuma. Esto hizo que Grupo Modelo perdiera el liderazgo en el mercado nacional e incrementó la competitividad en el mercado internacional, cuando la nueva empresa agregó las marcas XX Lager, Superior, Sol y Noche Buena, al portafolio de Cuauhtémoc. En 1986 Corona se convirtió en la segunda marca de importación en Estados Unidos después de sólo 6 años de competencia contra más de cuatrocientas cervezas importadas. En ese mismo año inició la exportación a Canadá. Debido al éxito de las ventas en Norteamérica, Grupo Modelo creó la primera subsidiaria, Procermex, con base en San Antonio (Texas) con el fin de coordinar los programas de exportación a esos dos países. La entrada de Corona en el extranjero no estuvo libre de problemas. En 1987, un rumor en Estados Unidos de que la cerveza contenía orina causó grandes estragos a una marca especialmente dirigida a los yuppies norteamericanos. A pesar de que acciones legales lograron una disculpa pública por parte de la fuente del rumor, el daño estaba hecho. Aunque en aquel entonces seguía ocupando el segundo lugar entre las importadas, su volumen de ventas cayó a casi la mitad. La “Gaseosa Mexicana”, como fue llamada despectivamente por algunos colectivos en Estados Unidos (The Fashion soda pop), había perdido participación. Creación de subsidiarias para apoyar la distribución mundial Cervecería Modelo comenzó a explorar otros mercados.
La entrada en Europa se produjo en 1988, iniciándose con exportaciones a Inglaterra, Suiza e Italia. En cada uno de los países, existían uno o dos fabricantes de cerveza o simplemente distribuidoras escogidas para importar la cerveza de Grupo Modelo con un contrato de exclusividad para la gestión de sus marcas. Grupo Modelo llevó a Europa la misma estrategia de “botella abierta” que en Estados Unidos a través de bares y restaurantes. El tiempo le dio la razón, y después de tres años logró un boom de ventas. No fue tan grande como el conseguido en Estados Unidos en su momento, pero su penetración fue lo suficientemente fuerte como para superar las barreras de entrada de varios países europeos.
3 Es un conjunto de seis latas o botellas de refrescos o bebidas alcohólicas que se comercializan juntos.
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Los alemanes se quejaban de que el lema “la cerveza más fina” aún en español, era una declaración no comprobable, mientras los suizos alegaban que contenía elementos cancerígenos. Y mientras que se gestionaban estos temas en las cortes europeas, Modelo siguió abriendo mercados: Europa del Este, Lejano Oriente y América Latina, siempre con la misma técnica.
Eurocermex, su segunda subsidiaria, fue establecida en Bélgica en 1989 para coordinar la importación y distribución de la marca Corona en Europa. En España, la marca emblema de Modelo salió al mercado con el nombre de Coronita.
Posteriormente, en 1990, las exportaciones de Corona se expandieron a través de Asia entrando en Hong Kong y Singapur y ganaron terreno en Europa (en Holanda, Alemania, Bélgica y Grecia). Modelo creó para ello tres subsidiarias internacionales más (Asiacermex, Latincermex e Iberocermex) para integrar completamente el esfuerzo de distribución mundial. Estas subsidiarias no eran importadoras de cerveza, pero trabajaban en conjunto con el importador de cada país, apoyándole y dándole la dirección estratégica requerida para coordinar los esfuerzos de forma global. Contaban con personal profesional para asesorar y apoyar a los importadores en el trabajo de campo en los diversos mercados, con el fin de colocar a los productos de Modelo en un lugar sobresaliente, entre las cervezas importadas de cada país. Como resultado de la fusión de las Cervecerías Cuauhtémoc y Moctezuma en México, Grupo Modelo había perdido el liderazgo a mediados de los años ochenta, recuperándolo en 1991. Salida a bolsa y socios cerveceros En febrero de 1994, Grupo Modelo colocó el 13% de su capital en el Mercado Mexicano de Valores. Previo a esta operación, en 1993, Grupo Modelo y la cervecera Anheuser‐Busch entraron en un acuerdo de joint‐venture4 en el que Anheuser‐Busch compraba el 10% de las acciones de Grupo Modelo y el 10% de las acciones de Diblo. Diblo era la subsidiaria operadora de Modelo que incorporaba todos los activos operativos del Grupo. Después de esta transacción, tres miembros de Anheuser‐Busch fueron incorporados al Consejo de Grupo Modelo. Cuatro años más tarde, la participación de Anheuser‐Busch se había incrementado hasta la participación máxima permitida por el acuerdo, el 50,2% de las acciones del Grupo repartidas entre el 35,12% en Grupo Modelo y el 23,35% de Diblo. Precisamente este reparto de acciones evitaba que Anheuser‐Busch tuviera la mayoría de votos en el Consejo. 4 Una empresa conjunta o joint‐venture es un tipo de alianza estratégica, y supone un acuerdo comercial de inversión conjunta a largo plazo entre dos empresas.
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Ese mismo año dio inicio a la producción de Modelo Especial en lata y Modelo Light. En mayo de 1997, el Consejo de Administración de Grupo Modelo presidido por Antonino Fernández, designó a Carlos Fernández González como Director General del Grupo. En 1998, tras 20 años consecutivos de incrementos en el mercado de exportación, Grupo Modelo anunció que Corona alcanzaba la primera posición entre las cervezas importadas premium en el mercado de Estados Unidos destronando a Heineken, la cual había sostenido esta posición desde 1933. Inversiones en capacidad para soportar el crecimiento En Julio de 2001 concluyeron los trabajos de construcción de la Compañía Cervecera de Zacatecas, por aquel entonces, la más grande en Latinoamérica con una capacidad de 20 millones de hectolitros anuales. Con esa planta, Grupo Modelo aumentó su capacidad instalada hasta 46,0 millones de hectolitros anuales. Se inició la elaboración de Corona Light, la cual se enviaba a los mercados de Estados Unidos, Canadá, Europa y Asia. En 2003 inició la construcción de la maltería ubicada en Idaho Falls (Estados Unidos), próxima a las zonas productoras de cebada más relevantes, y concluiría dos años más tarde. Creó una alianza estratégica con John I. Hass para crear una empresa que garantizara la calidad y cantidad de lúpulo requerido en el proceso. Además, durante ese año se inició la cotización de acciones en el Latibex (Mercado de Valores Latinoamericanos en euros), así como la cotización de sus acciones a través de ADR’s5 en los mercados OTC6 de los Estados Unidos.
Diversificación y acuerdos con líderes cerveceros mundiales En 2005, Carlos Fernández fue designado Presidente del Consejo de Administración, en sustitución de don Antonino Fernández, quien fue nombrado Presidente Honorario Vitalicio continuando como miembro del Consejo. Los dos años siguientes fueron especialmente activos en la compañía.
5 ADR (sigla en inglés de American Depositary Receipt) es un título físico que respalda el depósito en un banco estadounidense, de acciones de compañías cuyas sociedades fueron constituidas fuera de aquel país. Esta herramienta permite la transacción de las acciones de la compañía, como si fueran cualquiera otra de ese mercado. De esta forma, el mecanismo de ADR permite a una empresa nacional emitir acciones directamente en la bolsa extranjera. 6 La negociación Over The Counter (OTC) negocia instrumentos financieros (acciones, bonos, materias primas, swaps o derivados de crédito) directamente entre dos partes. El mercado OTC se monitorea desde el NASD. Ya que no se negocia en ninguna bolsa importante y se hace poca investigación, estas negociaciones se consideran arriesgadas, y puesto que la negociación en ese mercado es muy infrecuente, la diferencia entre precios obtenidos y solicitados es muy grande.
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Por un lado, en México, como parte de una estrategia de segmentación de marcas y proceso de innovación, lanzaron al mercado una nueva marca: “Cerveza Tropical”. Además, alcanzaron un acuerdo para importar y distribuir en México Tsingtao, la cerveza china de mayor venta en el mundo. Y formalizaron una alianza estratégica con Nestlé Waters para la distribución de las marcas de agua embotellada Pureza Vital y Santa María, y ser los importadores oficiales de las marcas San Pellegrino, Perrier y Acqua Panna como parte de su estrategia de diversificación.
Por otro lado, realizó importantes movimientos estratégicos de la mano de otras empresas líderes, para potenciar su presencia en el exterior. Para reforzar el mercado de Estados Unidos, constituyó una alianza con la empresa americana Constellation Brands (líder internacional de la industria de vinos y licores) con el fin de establecer un solo importador en este país, creándose Crown Imports LLC con oficinas centrales ubicadas en Chicago. Para el mercado chino, formalizó un acuerdo con su socio Anheuser‐Busch, para que éste se encargara de la importación de las cervezas de Modelo en China. En mayo de 2007, Grupo Modelo anunció un acuerdo por cinco años con Carlsberg, uno de los grupos cerveceros más importantes en Europa, con gran imagen de marca a nivel mundial. El acuerdo consistía en que Modelo se convertiría en el importador y distribuidor de la cerveza Carlsberg en México, con los derechos exclusivos para vender la botella “Club” en el mercado mexicano. Y a cambio, Carlsberg comercializaría marcas seleccionadas del portafolio de Modelo como cervezas super premium junto con la línea de productos de Carlsberg en países donde ésta era líder en el mercado (empezando por Italia, Suiza, Malasia y Singapur). La intención de Carlsberg en el largo plazo era fortalecer y desarrollar aún más este segmento a nivel internacional. En Canadá, Grupo Modelo y Molson Coors iniciaron una alianza estratégica denominada Modelo Molson Imports, LP en 2008, para ampliar el papel de Molson (que ya trabajaba con Modelo en algunas zonas) en la importación, distribución y comercialización del portafolio de marcas Modelo en todo el territorio canadiense, el tercer mercado en importancia para Grupo Modelo. Este acuerdo se ampliaría para la distribución de las marcas de Modelo por Molson en países de Europa y Asia donde Molson estaba presente.
Este tipo de alianzas con otros grupos cerveceros de índole mundial le permitían a Modelo, utilizar la red de distribución de estos grupos en países en los que quería entrar, para comercializar su cerveza en el segmento premium, y a cambio, Modelo distribuiría en el extenso mercado mexicano las cervezas de estos grupos, en el segmento de cervezas importadas de alta gama, complementario al de su principal marca en México, Corona, de baja gama.
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Grupo Modelo en 2010 La Misión de Grupo Modelo era la de: “Establecer el modelo de liderazgo en el mercado global de bebidas y productos de consumo, con el fin de: generar valor constante a los clientes, accionistas, personal y la sociedad; desarrollar integralmente el mejor capital humano en la industria; alcanzar la excelencia en procesos, sistemas, productos y servicios, excediendo las expectativas de los clientes y consumidores a través de la innovación constante y ser reconocida ampliamente como una empresa socialmente responsable”. La propiedad de la empresa estaba en manos de accionistas familiares y el 50,2% en manos de la empresa A‐B InBev7 y cotizaba en la Bolsa Mexicana de Valores y otros mercados. Vendía trece marcas, entre las que destacaban Corona Extra (la cerveza mexicana de mayor venta en el mundo), Modelo Especial, Victoria, Pacífico y Negra Modelo. Exportaba seis marcas y tenía presencia en más de 170 países. Era el importador en México de las marcas Budweiser, Bud Light y de la cerveza sin alcohol O’Doul’s, producidas por A‐B InBev. Además, importaba la cerveza china Tsingtao y la danesa Carlsberg. A través de una alianza estratégica con Nestlé Waters, producía y distribuía en México las marcas de agua embotellada Sta. María y Nestlé Pureza Vital, entre otras. Modelo también estaba en México en el negocio de las tiendas de conveniencia, donde no había alcanzado el éxito deseado, a diferencia de FEMSA a través de sus tiendas de conveniencia Oxxo.
Cadena de suministro Aprovisionamiento: centralización e integración vertical
La compra y la negociación de bienes y servicios era una actividad estratégica para Grupo Modelo. El área de aprovisionamiento estaba centralizada para toda la empresa, enfocada a la negociación de categorías estratégicas de bienes y servicios, dedicados a la validación de proveedores, negociación de convenios y contratos a largo plazo. La organización consolidaba sus alianzas estratégicas y el desarrollo de nuevos proveedores. Mantenía relaciones con más de 14.000 proveedores, nacionales e internacionales. Destacaban proveedores de los siguientes insumos estratégicos: botellas de vidrio, envases de
7 Anheuser‐Busch InBev (abreviado A‐B InBev): Primera empresa en el ranking mundial de cerveza, con una cuota del 25% y sede en Lovaina, Bélgica. Es el resultado de la fusión en 2008 entre InBev (que se formó a su vez tras la unión entre la belga Interbrew y la brasileña Ambev, las cuales procedían asimismo de la fusión de las principales cerveceras de los respectivos países) con la cervecera originaria de San Luis (EE.UU) Anheuser‐Bucsh, fabricante de marcas como Budweiser.
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cartón, latas de aluminio, etiquetas, palets y materias primas como cebada, malta, lúpulo y fécula de maíz y arroz (ver en el Apéndice la descripción de las materias primas utilizadas en el proceso).
El 86% del volumen de compra de Grupo Modelo se adquiría de proveedores nacionales, siendo la mayoría de éstos pequeñas y medianas empresas. El Sistema de “Evaluación automática de proveedores estratégicos” monitoreaba el desempeño de proveedores creando una cultura empresarial de rendición de cuentas. Este sistema evaluaba mensualmente los siguientes factores: Cumplimiento en tiempo de entrega, entregas completas, cumplimiento de especificaciones en recepción, en proceso y en el mercado e innovación. Grupo Modelo estaba integrada verticalmente, para garantizar el suministro de insumos estratégicos y necesarios para la elaboración de cerveza, producidos por empresas subsidiarias o asociadas como las empresas malteras y productores de cebada, fabricantes de chapas y de envases de vidrio, cartón, latas y maquinaria, y empresas de transporte.
“De toda la vida hemos tenido claro, en cebada por ejemplo, el autoprovisionar 3/4 partes de nuestras malterías, de las que 2/3 partes son producidas en México y el resto en el extranjero para lograr las calidades y mezclas adecuadas”, ejemplificaba Daniel del Río, Vicepresidente de Operaciones de Grupo Modelo.
Esto permitía a su vez a Grupo Modelo tener un buen control, optimización del desempeño y coordinación en toda la cadena, y ajuste en costes en todo el proceso.
“Siempre requeriremos insumos y servicios. En el pasado, buscábamos ser propietarios de nuestros proveedores. Pero no puedes ser especialista en todo. Hoy, la estrategia se desarrolla, a través de Alianzas Estratégicas con líderes de las diferentes industrias que conocen mejor que nosotros su sector. Pero además, los beneficios trascienden a cada ‘aliado’: La internacionalización de Grupo Modelo nos permite aliarnos con los líderes y tener la mejor información y prácticas del sector, para poder demandarla así a otros proveedores que no sean socios” afirmaba Carlos Fernández al respecto.
Esta práctica había sido una tónica de la industria cervecera mexicana, que casi logró ser autosuficiente durante gran parte del siglo XX al intensificar su desarrollo vertical. Durante el año 2010 se llevaron a cabo importantes proyectos para soportar la dimensión alcanzada ya por el grupo. Anunciaron la firma de una alianza estratégica con el gigante alimentario Cargill.
Se constituiría la empresa Integrow Malt LLC, en un 49% en manos de Cargill, y el 51% propiedad de Grupo Modelo. La empresa conjunta, ocuparía las instalaciones de la maltería de Modelo en Idaho Falls, Estados Unidos, asegurándose el abastecimiento de
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cebada de la planta por parte de Cargill y estableciéndose una relación a largo plazo con un proveedor estratégico. Proceso de producción: economías de escala y flexibilidad Grupo Modelo contaba con una capacidad instalada anual de 65 millones de hectolitros de cerveza producida en siete plantas, algunas de ellas consideradas como las mayores del mundo en capacidad de producción (ver en el Apéndice 1 el proceso de producción).
Centralizaba toda la producción en su país de origen, México. La compañía estableció lo anterior con el fin de asegurar la calidad del producto y como parte de la estrategia de marketing. Sin embargo, a este respecto, Daniel del Río añadía:
“Hemos sido capaces de realizar una consolidación de la producción desde México, destinada tanto al mercado mexicano como al resto del mundo, y esto ha generado grandes volúmenes que nos han permitido lograr enormes economías de escala”. Su mix de plantas y estrategia de producción se fundamentaba en dos principios: Por un lado, disponer de algunas plantas de gran capacidad para lograr grandes economías de escala, ajustes extremos en costes, grandes velocidades de proceso (2.400 botellas por minuto por ejemplo) y especializadas en un reducido número de productos, para abastecer a grandes mercados de forma estable. Por otro, complementarlas con plantas de mayor flexibilidad, capaces de adaptarse a los formatos y productos requeridos coyunturalmente por el mercado, y con velocidades más moderadas de proceso (600‐800 botellas por minuto). Lo anterior les permitió, por ejemplo, dar respuesta a la eventual demanda de formatos de mayor tamaño y familiares, de menos precio, para el público mexicano más castigado por la recesión económica en 2010. La optimización de costes y la búsqueda de la eficiencia habían sido una máxima en la compañía desde su creación. El reto era producir y entregar al menor coste posible, con una estrecha colaboración permanente entre las áreas de ventas y operaciones con las áreas de control de costes y financiera. Sin embargo, esto no mermaba las inversiones tecnológicas en la reducción de costes de materia prima y energía. De hecho, a pesar de los incrementos de precios de la energía y las materias primas, habían logrado reducir los costes en ese año.
Un modelo coherente: RSC y reducción de costes Su estrategia de responsabilidad social corporativa en el ámbito medio ambiental estaba alineada con esta estrategia de mejora continua de reducción de uso de recursos, de modo que cerca del 11% del total de los combustibles utilizados procedían
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de fuentes renovables, situándola en este aspecto como uno de los líderes mundiales en la industria8. Grupo Modelo siempre había ido por delante de las normativas adoptando las prácticas de las legislaciones más exigentes (como la de California, USA, en cuanto a tratamiento de vertidos) y la media del sector en cuanto a su estrategia de Responsabilidad Social Corporativa:
“En Grupo Modelo la RSC no es una moda, se ha hecho desde su nacimiento. Creemos que la RSC no debe de certificarse sino hacerse, sin esperar por ello premios, ya que debería de ser una obligación en la forma de hacer negocios. Por ejemplo, desde hace 12 años tenemos proyectos de recuperación de acuíferos. Si vas a consumir tantos litros de agua para fabricar un litro de cerveza, es necesario que la reviertas a la naturaleza. Somos un referente mundial en el consumo de agua por litro de cerveza, así como en la utilización de Energía Renovables” afirmaba Carlos Fernández. Producía energía eólica junto con otras cinco empresas en Oaxaca (320 MW) que alimentaban siete unidades de negocio. “Todo esto genera beneficios en la cuenta de resultados y en el medio ambiente” ‐ añadía el Vicepresidente de Operaciones.
La nueva planta de Coahuila
Parte fundamental de la estrategia de 2010 fue la puesta en marcha de la nueva planta de Coahuila (estado mexicano del norte del país, colindante con la frontera con Estados Unidos), con una inversión de 600 millones de dólares en tres años, llevada a cabo sin financiación externa, gracias a su fortaleza financiera. Se estimaba que este proyecto generaría 3.000 empleos directos y 15.000 indirectos para la región y la capacidad instalada del Grupo alcanzaría con ella próximamente los 70 millones de hectolitros. Además, la planta estaba diseñada para poder a futuro crecer de manera modular en bloques de 5 millones de hectolitros si las condiciones del mercado así lo requirieran. Aunque el resto de plantas de Grupo Modelo se caracterizaban por implementar tecnología de punta y un alto grado de automatización, esta planta en particular fue calificada por algunos empleados como “La joya de la Corona”. Sería considerada como la planta más moderna del mundo, diseñada bajo los preceptos de producción esbelta para eliminar todo tipo de mermas en el proceso. Su producción, altamente eficiente, permitía fabricar todas las marcas del portafolio del Grupo Modelo, aunque por el momento estaba destinada a la producción de Corona Extra, Corona Light y Modelo Especial, específicamente para exportación al mercado estadounidense, reduciéndose
8 Otras medidas en el ámbito de su compromiso social se centraban en la ayuda social y la educación (apoyando a comunidades afectadas por desastres naturales, el programa Consumidor Modelo que promueve el consumo responsable y la Escuela Modelo con las comunidades contiguas a algunas de sus instalaciones).
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también el coste logístico dada su proximidad al mercado objetivo (a tan solo 12 kilómetros de la frontera). “Tuvimos la gran ventaja de iniciar, desde el diseño, con el concepto de Lean Manufacturing9. En todas las técnicas que tenemos disponibles y que son aplicables a nuestros procesos —tanto la elaboración que es un proceso por lotes como la parte de envasado— es donde podemos aplicar estas prácticas de manufactura esbelta”, explicaba Daniel del Río.
Con estas premisas, planteó un esquema de recuperación de uno de sus subproductos, el bagazo, a fin de utilizarlo como combustible en la generación de energía eléctrica, mejorando la eficiencia y la comodidad en su manejo, y disminuyendo la dependencia de combustibles fósiles y la emisión de gases de efecto invernadero. La distribución compacta en las instalaciones de Nava, le permitía a Grupo Modelo ahorrar hasta un 30% en costes de transporte de materias primas.
Acorde con el programa de sostenibilidad de las otras plantas del grupo, ésta también fue construida bajo conceptos de autogeneración de energía eléctrica y reutilización de agua que permitían a cada instalación generar, en promedio, 84% de la energía que consumía y disminuir hasta 43% su consumo de agua. Distribución
La red de distribución de Grupo Modelo en México estaba compuesta por un total de 355 Agencias y Sub‐agencias que se encontraban integradas en 32 subsidiarias, lo cual permitía llevar el producto a mas de 500.000 puntos de venta en más de 3.000 rutas para atender las necesidades del mercado.
Grupo Modelo había mantenido diferentes canales de venta y distribución como estrategia de crecimiento. Los principales puntos de venta se agrupaban dentro de las siguientes categorías: por un lado, el canal tradicional (donde se comercializaban en “Botella Abierta” en fondas, restaurantes, bares, discotecas y hoteles y “Botella
9 Lean manufacturing (‘producción ajustada’, ‘manufactura esbelta’ o ‘producción esbelta’)[1] es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los ocho tipos de "desperdicios" en productos manufacturados: sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesos, inventarios, movimiento, defectos y potencial humano subutilizado. Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de producción y el coste. Las herramientas lean (en inglés, ‘ágil’, ‘esbelto’ o ‘sin grasa’) incluyen procesos continuos de análisis (llamadas kaizen en japonés), producción pull (‘disuasión e incentivo’, en el sentido del término japonés kanban), y elementos y procesos “a prueba de fallos” (poka yoke, en japonés). Bibliografía sugerida: Nota Técnica “La filosofía Lean” (Instituto Internacional San Telmo, Enrique Garrido Martínez, Pedro Sanz Marcos, 2012).
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Cerrada” en abarrotes10, depósitos y misceláneas) y por otro en el canal moderno (Gran Consumo, tiendas de conveniencia y mayoristas de hostelería). En el mercado internacional, mantenía acuerdos de distribución con varios cerveceros a través del mundo (Carlsberg, Molson, A‐B Inbev), los cuales distribuían sus marcas, especialmente Corona Extra. Movía los productos vía trailers, trenes o barcos dependiendo de la región o país a donde el producto se destinara y el importador asumía los costes logísticos en los que se incurriera. La distribución eficaz era un factor estratégico. De 2003 a marzo de 2010, la compañía redujo 30,4% sus costes logísticos planificando las rutas de sus camiones propios, adquiriendo nueva flota y subcontratando rutas. Su coste logístico de exportación disminuyó un 56%, entre 2006 y 2010, al utilizar sistemas de cross‐docking11 que les permitían operar sin ningún tipo de almacenaje intermedio. Grupo Modelo logró optimizar el sistema de distribución a través de la acción estratégica denominada Ruta Modelo, para llegar a todos los puntos de venta de forma oportuna, con una mejor planificación de territorios y rutas, lo que resultó en un aumento en el porcentaje del volumen vendido a través de preventa y la reducción de roturas de inventario en el punto de venta. Con esas iniciativas, fortaleció la relación comercial con los clientes, además de aumentar su nivel de satisfacción e incrementar la rentabilidad de Grupo Modelo. Como parte de la estrategia de fortalecer la presencia en los diferentes canales de distribución, llevó a cabo la restructuración y racionalización de las tiendas de conveniencia “Extra”. El proceso implicó redefinir el formato de negocio, darle una nueva imagen tanto externa como interna a los establecimientos, actualizar el catálogo de productos y mejorar los controles internos y el servicio al cliente. Todo ello permitió sentar una base sólida para poder iniciar la fase de expansión.
10 En España a las tiendas de abarrotes y misceláneas, se les denomina tienda de ultramarinos (también conocida como Ultramarinos solamente) y consisten en un establecimiento comercial que vende principalmente productos alimenticios, tanto frescos que se despachan generalmente a «granel», al peso, etc. como comida envasada en lata, escabeches, etc. La oferta de estas “minitiendas” es muy limitada: leche, huevos, pan, latas de conserva, etc. También en España se da el nombre colmado a las tiendas pequeñas de ultramarinos. También estas tiendas reciben el nombre de «abarrotes». En Sudamérica, fundamentalmente en el Río de la Plata se las denomina «almacén». 11 En logística, el Cross‐docking corresponde a un tipo de preparación de pedido (una de las funciones del almacén logístico) sin colocación de mercancía en stock (inventario), ni operación de picking (recolección). En sentido estricto el cross‐docking se hace sin ningún tipo de almacenaje intermedio, lo que permite reducir el plazo necesario a las operaciones logísticas y reducir costes de recepción, almacenaje y preparación en la recepción. Este sistema es utilizado especialmente, para los productos frescos o la prensa, por grandes distribuidores.
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Los resultados económicos en 2010
En los últimos años, Grupo Modelo venía manteniendo un crecimiento sostenido de las ventas en el mercado nacional mexicano y un mayor crecimiento en el mercado internacional.
Las ventas netas alcanzaron la cifra histórica de 6.614 millones de dólares (lo que asciende a 5.053 millones de euros o 85.019 millones de pesos12 mexicanos), creciendo un 3,9% respecto al año anterior, debido al incremento de un 5% del precio en el mercado doméstico y al incremento en los volúmenes de exportación.
El margen bruto había crecido un 3,5% respecto al año anterior hasta los 45.552 millones de pesos mexicanos.
La posición financiera de Grupo Modelo se mantenía sólida y estable con una deuda a largo plazo baja y unos pasivos a corto plazo de 848 millones de dólares (10.904 millones de pesos ‐ ver en los Anexos 1 y 2, sus resultados de operación y financieros).
Posicionamiento competitivo de Grupo Modelo en la industria cervecera mundial Grupo Modelo tenía una participación del 2,8% del total de las cerveceras mundiales, con altos niveles de reconocimiento de sus marcas. Aunque exportaba cinco de sus marcas y seguía potenciando otras nuevas (como el lanzamiento de su marca Victoria en Estados Unidos en 2010), su marca estrella seguía siendo Corona Extra, que representaba el 66% del volumen de exportación, posicionada en el segmento de cervezas premium en los mercados de destino, y ocupando el puesto de quinta marca de cerveza en el mundo en volumen. Corona Extra era la cerveza de importación líder en más de 15 países (Estados Unidos, Canadá, China, etc). Ver Anexo 3 de principales marcas de Modelo en el mercado mexicano y global.
En 2010 los volúmenes de exportación ascendieron a 15,83 millones de hectolitros y 2.684 millones de dólares y crecieron casi un 4% en volumen y un 1,4% en valor, como consecuencia de una reducción del precio por hectolitro al importador, pese al fortalecimiento del peso mexicano respecto al dólar. De esta manera, respecto al total de ventas de la empresa, las exportaciones de 2010 representaban el 30,1% en volumen y el 39,9% en valor frente a los datos del año anterior del 29,1% en volumen y el 40,9% en valor. Aunque presentes en 170 países, la presencia de Grupo Modelo se concentraba principalmente en México (con el 67% de la ventas) y Norte América, encabezada por Estados Unidos con un 24% y seguida de Canadá con un 1% (ver Anexo 4 distribución geográfica de las ventas de Grupo Modelo en 2010).
12 Conversión al euro: 1 euro=16,8244 pesos mexicanos. Conversión al dólar norteamericano: 1dolar=12,8537 pesos mexicanos (7/04/2012).
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Grupo Modelo siempre buscaba en el extranjero el mercado premium. A diferencia de lo que otros productos originarios de países en vías de desarrollo hacían, Corona se mantuvo firme en su decisión de no bajar el precio a su producto a través de los importadores y sus clientes (una cerveza Corona costaba aproximadamente el doble de lo que costaba en un bar en México, y un 50 por ciento más que las cervezas locales de cada país). Esto obedecía, a la gran cantidad de aranceles de importación en cada país y al alto coste del transporte de la cerveza desde México. “Nunca voy a competir con los productos nacionales, me voy a quedar en el nicho de los productos importados y caros que es limitado, pero también donde están los márgenes” comentaba Carlos Fernández, indicando que su táctica de entrar a los mercados a través de bares, discotecas, restaurantes, y hoteles, les permitía llegar al mismo segmento del mercado en todo el mundo: los jóvenes.
La estrategia había resultado efectiva hasta el momento y tenía el encanto de los altos márgenes, pero por otra parte ponía un techo a las posibilidades de crecimiento del negocio. Consultores de la Bolsa Americana de Valores opinaban: “Aunque la estrategia de Grupo Modelo asegura la calidad de su producto, impone ciertas limitaciones al alcance del mercado ya que los costes de exportación le dificultan ser la marca principal”. La opinión de Carlos Fernández al respecto era la siguiente: “No queremos fabricar fuera de México básicamente por lo siguiente: sentimos realmente que gran parte del éxito de nuestras marcas se debe principalmente a que éstas se identifican (especialmente Corona) como cervezas netamente mexicanas. En un momento dado, si nuestros productos se hacen fuera, los consumidores pueden pensar que ya no es la misma materia prima, no es la mano de obra mexicana, no es el agua de México, no es infinidad de cuestiones que le quitan la magia al producto. Aunque quizás podríamos ser más competitivos haciendo una marca fuera de México y tener mayores márgenes, nuestra decisión por ahora es seguir fabricando domésticamente”.
Corona era una marca global que podía encontrarse en los cinco continentes bajo el mismo nombre, al igual que McDonald´s o Coca‐Cola. Corona se vendía al público promedio no como una cerveza mexicana, sino como una cerveza importada que provenía de México. Corona había creado un patrón: envase claro y el limón en el cuello. Según Carlos Fernández “Quien crea un patrón siempre está al frente de la competencia”. Las 10 principales cerveceras globales El ranking por volumen de los 7 principales competidores mundiales de cerveza no varió en 2010 respecto al año anterior significativamente. (Ver Anexo 5 sobre las 10 Principales Compañías Cerveceras Mundiales).
Venía encabezado por A‐B InBev, con una participación de mercado estable cercana al 19%, seguida de SABMiller. La recesión en Estados Unidos y Europa habían afectado a gran parte de los jugadores mundiales en el mercado de la cerveza en el último año, como a SABMiller, Carlsberg, Grupo Modelo y Molson Coors. Sin embargo, las
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adquisiciones habían animado el crecimiento de otras empresas como Heineken (el mayor crecimiento del 32% tras la adquisición de la segunda mayor cervecera mexicana, FEMSA13) y los competidores chinos (tras adquisiciones en el mercado local chino y beneficiándose del crecimiento de la demanda en el país).
Grupo Modelo, se mantenía en el séptimo lugar entre los cerveceros mundiales, a pesar de las dificultades el mercado mexicano en 2010 y del deterioro en el mercado premium lager14 de importación en los Estados Unidos en 2010. Crecimiento de la Industria Global y de Grupo Modelo en 2002‐2010 El volumen global de la industria cervecera mundial presentó su máximo histórico de crecimiento en 2006‐2007 en este periodo, cuando empezó su declive por el inicio de la recesión económica mundial. Posteriormente, desde 2009, se iniciaba la recuperación, gracias al potencial de crecimiento de los mercados emergentes y la parcial recuperación de los mercados desarrollados.
En este contexto, el ritmo de crecimiento de Grupo Modelo se mantuvo muy por encima del mercado global hasta 2004 con incrementos del 7% gracias a los mercados mexicano y estadounidense. Sin embargo, su tasa de crecimiento comenzó a decrecer y en 2005/2006, cayó por debajo de la tasa de global y continuó decreciendo en los próximos años hasta el año 2009‐2010. A pesar de que los volúmenes globales de cerveza crecieron cerca del 1%, los volúmenes de Grupo Modelo decrecieron alrededor de un 2% en 2009/2010 (ver Anexo 6 de crecimiento de Grupo Modelo frente al de la industria cervecera global en 2002‐2010. Grupo Modelo no había podido crecer al ritmo de sus principales competidores, debido a su gran dependencia en los mercados de Estados Unidos y México, donde sus principales rivales llevaron a cabo varias adquisiciones para expandir su presencia global (ver Anexo 7 de evolución del volumen de Grupo Modelo frente a sus principales competidores en 2004‐2010).
13 FEMSA (acrónimo de Fomento Económico Mexicano, S.A.): Compañía mexicana con sede en Monterrey, México, que opera en los mercados de refrescos (como embotelladora mexicana de Coca‐Cola), la mayor cadena de tiendas de conveniencia de México (Oxxo), y el de la cerveza, como principal competidor de Grupo Modelo con marcas como Sol, en el mismo segmento que Corona Extra en el mercado mexicano, y las marcas Premium Tecate y XX, en el mercado de Estados Unidos. En 2010 intercambió acciones con Heineken, y de esta manera la multinacional holandesa operaría el negocio de FEMSA en México a cambio de una participación de ésta equivalente al 20% de Heineken Holding y Heineken NV. 14 La cerveza lager es un tipo de cerveza (el más consumido en el mundo) que tiene un sabor suave y acentuado y una de sus características es que su proceso de fermentación es más lento y al final son almacenadas en bodegas. De ahí su nombre, que proviene de la palabra alemana "Lagern" que significa almacenar.
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Consolidación de los grandes cerveceros mundiales La década 2001‐2010 fue testigo de una marcada tendencia de consolidación en el mercado mundial cervecero. Fruto de esta consolidación, la participación de los 10 principales cerveceros mundiales había pasado del 52% al 74% (ver Anexo 8 de crecimiento de la consolidación en el mercado global de Cerveza en 2001‐2010).
El crecimiento orgánico fue parte de este proceso, con los cerveceros chinos en particular, beneficiándose del dinamismo de los mercados emergentes. Sin embargo, la consolidación global fue generada principalmente por las fusiones y adquisiciones que se produjeron en esa década, incluyendo las que dieron lugar a A‐B InBev como la mayor compañía cervecera mundial.
La segunda, SABMiller, fue también creada como resultado de una gran fusión entre dos compañías en ese período (la Sudafricana South African Brewery y la norteamericana Miller), mientras que Carlsberg y Heineken desarrollaron su posición mundial entre otros cerveceros, a través de estrategias agresivas de adquisición. A futuro, se esperaba que esta consolidación continuara en los próximos años, pero a una escala menor que en el periodo 2001‐2010. El mayor crecimiento orgánico se esperaba que viniera de compañías con un enfoque fuerte en Asia, Pacífico, especialmente en China, y de aquellas con presencia en Oriente Medio, África y Latinoamérica. La adquisición de cerveceros locales se esperaba que continuara, aunque la actividad de consolidación había aumentado el valor de las compañías y dejaba ya poco alcance para las adquisiciones en los grandes mercados. Grupo Modelo se había mantenido al margen de estos movimientos de adquisición, lo que hizo que sus volúmenes no crecieran a los niveles de su competencia. Esto la había posicionado como un competidor muy fuerte en el mercado mexicano y en los Estados Unidos, con una presencia geográfica muy extensa en todo el mundo, pero tan sólo en la categoría de cerveza lager importada.
El primer mercado de Grupo Modelo: México
México era en 2010 el segundo mayor mercado de Latinoamérica, con el 22% del volumen total de cerveza de la región. El dinámico crecimiento anual experimentado año a año del mercado mexicano, se detuvo en 2010, con caídas en volumen del 2%, para situarse en 63,8 millones de hectolitros. Estaba dominado por el segmento lager estándar (un 97% del volumen total de cerveza), y por el formato retornable con más de la mitad del mercado, seguido de la lata con una cuarta parte y por la botella no retornable con un 18%.
Dos grandes cerveceros sumaban el 98% del mercado mexicano: Grupo Modelo y FEMSA, ya perteneciente a Heineken en 2010. Las 10 principales marcas de cerveza en
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México, concentraban el 91% del volumen de ventas. Grupo Modelo tenía cinco de ellas y Heineken las otras cinco.
Grupo Modelo concentraba en 2010 un 56% del mercado mexicano (con 36,84 millones de hectolitros vendidos) y su marca Corona Extra (en el segmento lager estándar) era la líder con el 20,5% del volumen vendido.
Las ventas en volumen de Grupo Modelo en México decrecieron en un 2,1% en volumen y las de Heineken un 2,8% (comparando los volúmenes agregados de Heineken y FEMSA en 2009 antes de la adquisición de FEMSA15), como consecuencia de una economía nacional y consumo que todavía estaban en recuperación, una carga fiscal mayor y un clima con registros históricos de intensas lluvias y frío en gran parte del territorio.
En 2010, la mayoría de las marcas decrecieron o tuvieron volúmenes planos (ver en el Anexo 10 las diez principales marcas de cerveza en México por participación en volumen).
En Grupo Modelo, en general, las marcas de menor volumen, tuvieron en 2010 un mejor desempeño que sus grandes marcas. De hecho, mientras que su marca Corona Extra, decreció en volumen un 3% respecto al año anterior, Modelo Especial y la recién lanzada Pacifico Light, sí experimentaron crecimientos, pero los niveles inferiores de volúmenes en los que se movían no fueron capaces de compensar la caída de Corona Extra.
Las cervezas importadas por Grupo Modelo, por su parte, sí tuvieron buenos resultados de crecimiento. Esto, unido a que éstas se encontraban posicionadas en segmentos de precio alto y al incremento generalizado de los precios en México, hicieron que en conjunto el precio medio de Modelo en el mercado doméstico se elevara significativamente, resultando un crecimiento del valor de ventas de un 4%,frente a su caída de volumen de ventas.
En Heineken, su marca Sol, tuvo un declive en volumen del 5% en 2010, mientras que su marca más vendida, Tecate, sólo se redujo ligeramente gracias a la extensa campaña promocional que la empresa realizó en el norte de México. El resto de marcas adquiridas también decrecieron excepto su último lanzamiento de 2008, Sol Limón y Sal, cuyos volúmenes crecieron un 4% respecto al 2009, aunque aún tenía una participación muy pequeña del volumen total. En el horizonte 2010‐2015 se esperaba una recuperación inicial del mercado, y un dinamismo muy por debajo del comportamiento global del mercado cervecero, animado por los países emergentes (ver Anexo 11 de perspectivas de crecimiento del mercado mexicano y del mercado global cervecero).
15 Ver Anexo 9 de resumen financiero de FEMSA.
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Mercados de nicho en México
Por su parte, los nichos de mercado lager premium, económico y sin alcohol, representaban en conjunto tan sólo un 3% del mercado mexicano de cerveza. El segmento de nicho lager premium, el mayor de ellos en importancia (representaba el 2,6% del mercado de cerveza en México), estaba dominado por Budweiser, seguido por Heineken y SABMiller. Aunque Grupo Modelo no poseía ninguna marca propia en este segmento, mantenía la licencia para distribuir Budweiser, que tras la adquisición de FEMSA por Heineken, se podría ver amenazada por ésta última, ante la posibilidad de hacer uso de la gran distribución de FEMSA en México.
El segmento económico, de importancia mucho menor al anterior, estaba liderado por Cervecería Centro Americana de Guatemala (con su marca Gallo distribuida en Wal‐Mart), seguido por Heineken y Grupo Modelo, que había introducido en 2005 la marca Tropical Light. A pesar de los grandes crecimientos registrados en 2010 en dicho nicho de mercado, Tropical Light mantuvo volúmenes planos en 2010 y perdió participación de mercado.
El nicho de la cerveza sin alcohol, dominado por Heineken casi completamente con la marca Sol Cero y sin presencia propia aún de Grupo Modelo, era relativamente nuevo para el mercado mexicano, pero mostró en 2010 la tasa mayor de crecimiento con un 9%.
Las perspectivas 2010‐2015 para los segmentos de nicho en México, apuntaban a volúmenes de crecimiento cercanos al 3% de tasa de crecimiento anual equivalente, sobre todo de la mano del segmento sin alcohol. El primer mercado de exportación de Grupo Modelo: Estados Unidos Estados Unidos era en 2010 el segundo mayor mercado cervecero del mundo, con un 13% del volumen global de ventas (239 millones de hectolitros). El consumo estaba dominado por la cerveza lager, y a su vez, encabezada por la lager nacional, seguida de la lager económica, la lager premium de importación (suponía un 13% del consumo total, y era el segmento en el que competía Grupo Modelo) y el segmento de cerveza lager premium producida en el país. A consecuencia de la crisis global, los volúmenes de cerveza habían venido reduciéndose en un 2% desde 2008. El gran porcentaje de hombres desempleados entre 21 y 35 años parecían ser la causa de esta contracción del mercado. Las cerveza era considerada por una parte importante de estos, más como un lujo que un producto de primera necesidad. Esto explicaba que los segmentos lager económico (de menor precio) y lager premium (la cerveza premium nacional como una recompensa) tuvieran un desempeño medianamente bueno e incluso crecimientos positivos, pero
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insuficientes para compensar la caída del segmento lager estándar que bajaba un 5% junto con las cervezas lager premium importadas. Grupo Modelo gozaba de una posición dominante en Estados Unidos (ver Anexo 12 de principales marcas de cerveza importada premium), como primera cervecera en el segmento de premium lager importada, sumando una cuota del 45% en este segmento y suponiendo el 5% de la cerveza consumida en Estados Unidos. Le seguía Heineken, que venía vendiendo sus propias marcas (Heineken entre ellas) y ya en 2010 incorporaba las que aportaba FEMSA, con un 31% del volumen de cervezas importadas.
La marca Corona Extra de Grupo Modelo tenía la máxima participación del mercado de premium lager importadas y era tenida en cuenta por los consumidores como la primera cerveza en consideración de compra, seguida de la marca Heineken y de las otras marcas de Modelo, Modelo Especial y Corona Light (la primera cerveza ligera importada).
En 2010, los volúmenes de Corona Extra se habían visto reducidos en un 4%. El incremento en ventas en Estados Unidos de algunas marcas de cerveza menores tanto de Heineken como de Grupo Modelo (Dos Equis XX, Tecate, Modelo Especial) y cervezas nacionales alternativas tematizadas como mexicanas (Bud Light Lime, Miller Chill, Landshark) erosionaron el distintivo de Corona Extra y penetraron en su base de consumidores. Estos lanzamientos, emulaban la estrategia publicitaria original de los anuncios de Corona, ambientados en una atmósfera relajada, de vacaciones de playa en México.
Modelo Especial, Corona Light y Pacífico tuvieron un buen desempeño, lo que logró que pese al escenario económico que afectó a sus principales consumidores (hombres hispanos en el mencionado segmento), la participación global de Modelo hubiera ascendido un punto porcentual en 2010. A ello contribuyeron además las medidas de promoción específicas que la compañía había desarrollado para la marca Corona Light, las campañas dirigidas a la comunidad hispana y a las iniciativas para potenciar la cerveza de barril de las marcas Modelo Especial y Victoria, para abrir su presencia a nuevos estados.
Heineken no había tenido tan buen desempeño, con una caída de sus ventas de un 4%.
El nicho de cervezas Light tenían una gran importancia en el mercado de Estados Unidos. Tres de las cinco principales marcas de cerveza (Bud Light, Coors Light y Miller Lite) eran cervezas de tipo “Light” nacionales que en la mayoría de los casos vendían más que sus contrapartes de marca nacional no Light denominadas “Regular”. Las cervezas “Light” (bajas calorías) y las “Low Alcohol” (de baja graduación alcohólica) se hacían cada vez más populares en Estados Unidos, como resultado de la preocupación de los consumidores por la salud. Las cervezas “Low Alcohol” crecieron un 16% en 2010 en Estados Unidos y aunque se esperaba que esta categoría de cerveza se estabilizara en los próximos 5 años, para el 2011 se esperaba un crecimiento del 1,5%.
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Entre el año 2010 y 2015, los niveles de crecimiento esperados para el mercado de Estados Unidos, se esperaba que fueran de tan solo un 1% de tasa de crecimiento anual equivalente. La alta tasa de desempleo apuntaba como la principal amenaza para el crecimiento del mercado cervecero estadounidense. Con la reducción del segmento lager premium de importación y el fortalecimiento de la posición de Heineken, para el periodo 2010‐2015 se esperaba una fuerte competencia de mercado.
Otros mercados para Grupo Modelo
A parte de Norteamérica, Europa Occidental era la segunda región en importancia de exportación para Grupo Modelo, pero las perspectivas a futuro no hacían prever crecimientos netos positivos.
El mercado brasileño, presentaba buenas expectativas para el segmento lager premium, sin embargo, por el momento Grupo Modelo no tenía una presencia relevante.
China por su parte, era en 2010 el mayor mercado de consumo de cerveza mundial, con volúmenes de importación crecientes y Corona Extra era la cerveza importada más popular con el 21% del mercado de importación lager chino.
En Australia, Grupo Modelo tenía un papel importante, con buenos comportamientos en los últimos años y se esperaban aún mejores para el segmento lager importada en el futuro.
Oriente Medio, aunque era un mercado relativamente pequeño en 2010, estaba creciendo y era especialmente importante en cerveza sin alcohol y baja en alcohol. En concreto en Emiratos Árabes el 100% de la cerveza era importada y había dado lugar a una feroz competencia entre SABMiller, Foster´s y Carlsberg. (Ver Anexos 13 a y 13 b)
Tanto en Latino América como en Australasia16 se esperaba que registraran un buen desempeño entre 2010 y 2015, mientras que Norte América permanecería estable y Europa Occidental se esperaba que decreciera aún más de lo que lo había hecho (ver Anexo 14 de Perspectivas de crecimiento y presencia de Grupo Modelo por región).
Los retos de Grupo Modelo ante la industria cervecera mundial “A lo largo de 85 años de historia hemos sabido superar los retos que se han presentado en el camino y nos hemos mantenido firmes en nuestra certeza de que el futuro será cada vez más prometedor. La eficiencia y eficacia de nuestros procesos a lo
16 Australasia es el nombre de una región al suroeste de Oceanía, que comprende Australia, Melanesia y Nueva Zelanda (otras veces se incluye todo Oceanía o a Wallacea).
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largo y ancho de la organización, el compromiso de todos nuestros colaboradores, la alta calidad de nuestros productos y un servicio de excelencia nos han permitido conquistar mercados y consumidores a través de muchas generaciones, y también trascender año con año hacia nuevas fronteras. Nuestro objetivo es claro. Seguiremos creciendo rentablemente y escribiendo todos los días la exitosa historia de Grupo Modelo. La tarea no es sencilla pero hoy estamos muy bien preparados para buscar y hacer nuestras las oportunidades que se presentan en el entorno”. – sentenciaba Carlos Fernández, Presidente de Grupo Modelo.
La meta estaba clara, sin embargo Carlos Fernández se preguntaba si los pilares del modelo de negocio que habían sido válidos hasta ahora le permitirían vencer las amenazas del nuevo contexto del mercado cervecero mundial, y cuál sería la mejor forma de aprovechar las oportunidades que se presentaban en este entorno.
El Grupo contaba con la fortaleza de una marca global, Corona Extra, construida a lo largo de los años, y reconocida en todo el mundo. Además, se le abrían interesantes oportunidades de aumentar su presencia global, donde las operaciones generaban mayor valor. Estas posibilidades se encontraban tanto en la apertura de nuevos mercados internacionales en desarrollo, como en la consolidación de los mercados donde ya tenía presencia, potenciando el segmento de consumidores de cerveza tipo lager premium, la cerveza light y cerveza sin alcohol o baja en alcohol, con gran potencial de crecimiento.
Por otro lado, el hecho de que el 50,2% de las acciones de Grupo Modelo estuviera en manos de la primera cervecera mundial A‐B InBev, podría ser una oportunidad para sacar mayor partido sus canales de distribución, ya que hasta 2011, Grupo Modelo se había mantenido independiente en la distribución en la mayoría de los mercados.
A todo ello se unía la fortaleza de una situación financiera saneada, con bajo nivel de deuda en relación a su competencia, lo que le permitía seguir invirtiendo en sus propias operaciones o posibles adquisiciones de activos. Sin embargo, su modelo de negocio actual podría resultar arriesgado en el futuro, sustentado en una elevada dependencia de su marca Corona, y en la concentración de las ventas en México y Estados Unidos en más de un 90%. El mercado mexicano, que tradicionalmente había estado gobernado por el duopolio Grupo Modelo y FEMSA, había cambiado de manos, desde la compra de FEMSA por Heineken en 2010, y esto endurecería la competencia en el mercado local.
En Estados Unidos, por su parte, el segmento premium recibía la amenaza de los lanzamientos recientes de cervezas tipo latino en este mercado, por parte de los principales productores en este país, SAB Miller y su propio socio Anheuser‐Busch. Ante ese panorama interno y de su entorno, aumentar la presencia en otros países se había convertido en un objetivo estratégico, y se trataba ahora de buscar el modo de
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hacerlo, pero ¿serían capaces de aumentar el ritmo exportador por ellos mismos? ¿Tenían las capacidades necesarias? ¿Seguiría siendo conveniente mantener la fabricación centralizada en México? Y para potenciar la venta en otros mercados, ¿era el momento de apostar por las alianzas con distribuidores o cerveceros locales de los países de destino para introducirse allí? ¿O había llegado el momento de las adquisiciones y subirse a los movimientos de consolidación mundial?
¿Cómo podrían en definitiva seguir compitiendo en la liga mundial sin perder las ventajas competitivas que le habían llevado a la empresa que era a principios de 2011? ¿Era el momento de comprar otras cerveceras o había llegado el momento de ser comprados?
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Las cifras a partir de 2008 se expresan en millones de pesos históricos. Años anteriores en millones de pesos constantes al 31 de diciembre de 2007.
(Excepto datos por acción)
Volumen de Ventas de Cerveza ‐ millones de
hectolitros‐ 2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001
Doméstico 36,05 36,48 35,44 34,93 33,45 31,8 30,59 30,1 28,87 28,59
Importadas 0,79 0,77 0,84 0,68 0,53
Nacional Total 36,84 37,25 36,28 35,61 33,98
Exportación 15,83 15,27 16,03 15,94 15,89 13,74 12,23 11,82 11,12 9,99
Volumen Total 52,67 52,52 52,31 51,55 49,87 45,54 42,82 41,92 39,98 38,58
Ventas Netas 85.019 81.862 75.363 72.895 58.964 53.497 49.996 47.474 45.170 42.455
Costo de Ventas 39.467 37.834 35.561 32.591 26.602 24.589 21.836 21.004 20.353 19.809
Utilidad Bruta 45.552 44.028 39.802 40.304 32.362 28.908 28.160 26.470 24.817 22.646
Gastos de Operación 23.858 22.298 20.518 19.716 15.501 14.039 13.489 13.719 13.316 12.517
Utilidad de Operación 21.694 21.730 19.284 20.588 16.861 14.869 14.671 12.752 11.501 10.129
Utilidad de Operación/Ventas Netas (%) 25,5% 26,5% 25,6% 28,2% 28,6% 27,8% 29,3% 26,9% 25,5% 23,9%
Resultado Integral de Financiamiento ‐111 1.906 ‐1.573 ‐661 ‐445 ‐669 ‐108 ‐253 ‐141 ‐489
Otros Gastos y (Productos) ‐ Neto 1.221 1.349 1.648 466 606 791 1.020 576 1.339 413
Utilidad antes de Impuesstos 20.584 18.475 19.209 20.783 16.700 14.748 13.759 12.429 10.303 10.206
ISR, IETU e IMPAC Causados 4.945 5.683 3.445 5.503 5.071 4.780 4.874 4.875 4.234 3.729
ISR Diferido Gasto (Producto) 17 ‐1.401 952 11 ‐108 ‐291 ‐160 120 ‐823 10
Utilidad después de Impuestos 15.622 14.193 14.812 15.269 11.737 10.259 9.044 7.434 6.891 6.467
Participación en los Resultados de Asociadas y
Subsidiarias No Consolidadas ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐1
Utilidad Neta Consolidada 15.622 14.193 14.812 15.269 11.737 10.259 9.044 7.434 6.891 6.466
Participación No Controladora 5.679 5.563 5.797 5.766 2.739 2.387 2.146 1.781 1.734 1.793
Utilidad Neta de la Participación Controladora 9.943 8.630 9.015 9.503 8.998 7.871 6.898 5.653 5.157 4.673
DATOS POR ACCIÓN
Utilidad Neta de la Participación Controladora por
Acción 3,08 2,67 2,79 2,93 2,77 2,42 2,12 1,74 1,58 1,44
Dividendos Pagados en Efectivo:
Dividendo Total a Accionistas de la Participación
Controladora 6.651 ‐ 6.769 6.952 4.327 3.766 3.197 2.116 1.952 518
Dividendo por Acción 2,06 ‐ 2,09 2,14 1,34 1,16 0,98 0,65 0,42 0,16
Número de Acciones en Circulación (millones)
Acciones Ordinarias 3.233 3.233 3.233 3.243 3.252 3.252 3.252 3.252 3.252 3.252
Notas :
1.‐ A parti r de enero de 2007 en el volumen de cerveza del mercado nacional total se incluye el portafol io de marcas importadas . Para fines de comparabi l idad, las ci fras del 2006
incluyen esta reclas i fi cación.
2.‐ A parti r de 2007 la participación de los trabajadores en las uti l idades (PTU) se registra en el rubro de Otros Gastos y (Productos). Para fines de comparabi l idad, las ci fras de los
años anteriores muestran esta reclas i fi cación.
3.‐ De acuerdo a las Normas de Información Financiera mexicanas , a parti r de 2008 se suspende el reconocimiento de los efectos de la inflación en la información financiera . Por lo
tanto, las ci fras a parti r de 2008 se presentan en pesos históricos y las de ejercicios anteriores a pesos de poder adquis i tivo de diciembre 2007.
4.‐ E n 2008 entró en vigor el IETU (Impuesto Empresaria l a Tasa Única) y en ese mismo año se derogó el IMPAC (Impuesto al Activo).
5.‐ El número de acciones en ci rculación disminuye 8.64 mil lones en 2007 por acciones recompradas y 9.76 mil lones en 2008.
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RESUMEN FINANCIERO ‐ BALANCE GENERAL E INFORMACIÓN ADICIONAL. GRUPO MODELO , S.A.B. DE C.V. Y SUBSIDIARIAS
Las cifras a partir de 2008 se expresan en millones de pesos históricos Años anteriores en millones de pesos constantes al 31 de diciembre de 2007.(Excepto datos por acción)
INFORMACIÓN DEL BALANCE GENERAL CONSOLIDADO 2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002
Capital de Trabajo (Déficit) 38.697 34.384 29.180 30.604 29.391 26.142 23.344 18.860 17.335
Liquidez 4,6 4,1 4,1 5 5,6 6,3 5,9 5 4,5
Inmuebles, Planta y Equipo ‐Neto‐ 56.944 57.614 55.349 52.311 51.045 49.447 47.740 45.022 43.536
Activo Total 122.516 117.362 105.690 99.724 94.157 86.675 81.961 75.170 70.931
Impuesto y PTU Diferido 9.032 8.742 9.236 8.366 8.364 8.204 8.662 7.824 7.727
Pasivo Total 21.990 21.130 25.138 17.713 14.795 13.139 14.117 13.862 13.504
Pasivo Total / Activo Total 18,00% 18,00% 23,80% 17,80% 15,70% 15,20% 17,20% 18,40% 19,00%
Capital Contable de la Participación Controladora 77.167 73.854 61.821 63.061 60.997 56.536 52.129 46.604 43.443
Resultado Neto a Capital Contable
(Participación Controladora) 12,9% 11,7% 14,6% 15,1% 14,8% 13,9% 13,2% 12,1% 12,0%
Valor en Libros por Acción 23,9 22,8 19,1 19,4 18,8 17,4 16,1 14,3 13,2
INFORMACIÓN ADICIONAL
Inversiones de Capital (Activos Fijos y Acciones) 3.991 6.610 7.546 4.882 4.637 4.348 5.667 3.664 4.920
Depreciación y Amortización 4.019 3.787 3.495 3.352 2.991 2.675 2.360 2.289 2.204
Utilidad de Operación más Depreciación y
Amortización (EBITDA ) 24.933 24.972 22.217 23.374 19.251 17.077 16.646 14.639 13.339
Tasa Efectiva de Impuestos 24,1% 23,2% 22,9% 26,5% 29,7% 30,4% 34,3% 40,2% 33,1%
Precio / Utilidad por Acción 24,8 27,3 15,7 17,6 22,5 17,2 16,1 18,2 19,5
Precio de Mercado por Acción al Cierre (Max/Min)76.44/
60.86
73.49/3
6.88
56.01/
34.12
61.79/
46.61
61.86/
35.30
38.75/
29.71
31.29/
26.63
28.68/
21.66
26.72/
20.01
Notas :
1.‐ Las invers iones de capita l incluyen l a adquis ición de acciones por $22 en 2010, $106 en 2009, $617 en 2008, $496 en 2007, $870 en 2004, $215 en 2003, $1,407 en 2002 y $927
2.‐ A parti r de 2007 se reclas i fica l a PTU a Otros Gastos y (Productos), por lo que la tasa efectiva de impuestos no incluye este concepto. Con l a fina l idad de lograr la compar
información, las ci fras de años anteriores han s ido modificadas .
3.‐ D e acuerdo a l as Normas de Información Financiera mexicanas , a parti r de 2008 se suspende el reconocimiento de los efectos de la inflación en l a información financie
tanto, l as ci fras a parti r de 2008 se presentan en pesos his tóricos y l as de ejercicios anteriores a pesos de poder adquis i tivo de diciembre 2007.
4.‐ E l número de acciones en ci rculación disminuye 8.64 mil lones en 2007 por acciones recompradas y 9.76 mil lones en 2008.
ANEXO 2
GRUPO M
ODELO
: BALA
NCE G
ENER
AL Y
OTR
OS
DATO
S FINANCIER
OS 2
001‐2010
Fuen
te: Grupo M
odelo
.
INTEGRACIÓN DEL ACTIVO TOTAL (100%)Efectivo e Inv. Temporales 19,40%Cl ientes 4,60%Inventarios 10,90%Activo Fi jo (Neto) 46,50%Invers ión en Asociadas 4,60%Otros 14,00%Total Activos : 122.516 mil lones
INTEGRACIÓN DEL PASIVO TOTAL (100%)Impuestos por Pagar 9,30%Otros Pas ivos a Largo Plazo 50,40%Proveedores 24,20%Otros Pas ivos Circulantes 16,10%Total Pas ivos : 21.990 mil lones
El Tota l de Pas ivos representó el 18% de los Activos Tota les
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ANEXO 3 GRUPO MODELO: EVOLUCIÓN PRINCIPALES MARCAS (PARTICIPACIÓN EN VOLÚMENES DE VENTAS %)
MERCADO GLOBAL (MÉXICO + EXPORTACIÓN)
Fuente: Grupo Modelo (Euromonitor International).
MERCADO DE EXPORTACIÓN
Fuente: Grupo Modelo (Euromonitor International).
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ANEXO 4 GRUPO MODELO: DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA DEL VOLUMEN DE VENTAS (2010)
Fuente: Grupo Modelo (Euromonitor International).
ANEXO 5 MERCADO MUNDIAL: LAS 10 PRINCIPALES CERVECERAS
2009 2010
A‐B InBev 18.6 18.6
SABMiller 9.6 9.5
Heineken 6.6 8.7
Carlsberg 5.8 5.5
China Resources 4.5 5.0
Tsingtao Brewery 3.2 3.4
Grupo Modelo 2.9 2.8
Beijing Yanjing Brewery 2.5 2.6
Molson Coors 2.7 2.6
Kirin Holdings 1.8 1.8
CUOTA (%)
Fuente: Grupo Modelo (Euromonitor International).
México; 67%
EE.UU; 24%
Canadá; 1%
Europa Occidental; 2%
Otros; 6%
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ANEXO 6 MERCADO MUNDIAL DE CERVEZA Y GRUPO MODELO: EVOLUCIÓN
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7
8
2002‐03 2003‐04 2004‐05 2005‐06 2006‐07 2007‐08 2008‐09 2009‐10
%Crecimiento anual en volumen
Modelo Mundo
Nota: pp: puntos porcentuales Fuente: Grupo Modelo (Euromonitor International).
ANEXO 7 GRUPO MODELO Y SUS PRINCIPALES COMPETIDORES EN VOLUMEN (2004‐2010)
Nota: Volúmen en millones de litros. Fuente: Grupo Modelo (Euromonitor International).
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2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
SABMiller Plc Heineken NV
Carlsberg A/S Modelo SA de CV, Grupo
4,1pp
2,1pp ‐1,6 pp
‐2,8 pp
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ANEXO 8 MERCADO MUNDAL: CRECIMIENTO DE LA CONSOLIDACIÓN EN EL SECTOR DE LA CERVEZA (% EN 2001‐2010)
39,2
13,2
47,6 48,6
13,1
38,3
60,513,1
26,4
Top 10 cerveceros Siguientes 10 cerveceros Resto
Fuente: Grupo Modelo (Euromonitor International).
2001: Círculo interior 2005: Círculo intermedio 2010: Círculo exterior
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ANEXO 9 RESUMEN FINANCIERO DEL PRIMER COMPETIDOR DE GRUPO MODELO EN MÉXICO: FEMSA
Fuente: Informes anuales de FEMSA.
RESUMEN FINANCIERO CUENTA DE RESULTADOSCi fras en mil lones de pesos
mexicanos a l 31 de diciembre (1)
2010 2009(2)
2008(2)
2007(2)
2006(2)
Ventas netas 168,376 158,503 132,260 113,320 101,953
Ingresos totales 169.702 160.251 133.808 114.459 102.870
Costo de ventas 98.732 92.313 77.990 67.492 60.949
Utilidad bruta 70.970 67.938 55.818 46.967 41.921
Gastos de operación 48.441 46.808 38.469 32.667 29.490
Utilidad de operación 22.529 21.130 17.349 14.300 12.431
Otros gastos, neto 282 1.877 2.019 832 1.187
Resultado integral de financiamiento 2.153 2.627 4.682 1.111 1.444
Método de participación de asociadas 3.538 132 90 12 ‐24
Impuestos a la utilidad 5.671 4.959 3.108 3.931 3.091
Utilidad neta de operaciones continuas 17.961 11.799 7.630 8.438 6.685
Utilidad por el intercambio de acciones con Heineken 26.623 0 0 0 0
Utilidad neta de operaciones discontinuadas 706 3.283 1.648 3.498 3.175
45.290 15.082 9.278 11.936 9.860
Utilidad neta controladora 40.251 9.908 6.708 8.511 7.127
Utilidad neta no controladora 5.039 5.174 2.570 3.425 2.733
Razones financieras (%)
Margen bruto 41,8% 42,4% 41,7% 41,0% 40,8%
Margen operativo 13,3% 13,2% 13,0% 12,5% 12,1%
Utilidad neta de operaciones continuas 10,6% 7,4% 5,7% 7,4% 6,5%
Otra información
Depreciación 3.827 3.729 3.276 2.765 2.587
Amortización y otros cargos virtuales
a la utilidad de operación 2.061 1.773 1.499 1.391 1.406
Flujo bruto de operación 28.417 26.632 22.124 18.456 16.424
Inversiones en activo fijo (3) 11.171 9.103 7.816 5.939 5.003
RESUMEN FINANCIERO BALANCE GENERAL
Activos
Activos circulantes 51.460 38.263 27.595 26.988 19.033
Activos circulantes de operaciones discontinuadas 0 13.450 15.561 15.343 14.085
Propiedad, planta y equipo neto (4)
42.136 40.283 36.542 30.617 29.586
Inversión en acciones 68.793 2.208 1.850 1.537 500
Activos intangibles 52.340 51.992 48.539 43.511 42.098
Otros activos 8.849 20.892 12.307 11.884 6.406
Otros 0 58.818 55.640 53.538 48.265
Total activos 223.578 225.906 198.034 183.418 159.973
Pasivos
Deuda a corto plazo 3.303 8.539 9.269 6.059 3.415
Pasivos circulantes 27.213 28.679 26.082 22.724 19.431
Pasivos circulantes de operaciones discontinuadas 0 10.883 12.912 13.581 10.503
Deuda a largo plazo 22.203 21.260 21.853 23.066 21.160
Obligaciones laborales 1.883 1.776 1.500 1.886 1.557
Impuestos diferidos 10.567 867 1.916 1.810 2.236
Otros pasivos 5.396 5.857 4.869 6.186 3.456
Otros pasivos de operaciones discontinuadas 0 32.216 22.738 18.453 20.007
Total pasivos 70.565 110.077 101.139 93.765 81.765
Capital contable 153.013 115.829 96.895 89.653 78.208
Participación controladora 117.348 81.637 68.821 64.578 56.654
Participación no controladora 35.665 34.192 28.074 25.075 21.554
Razones financieras (%)
Liquidez 1,696 1,028 0,791 0,938 0,833
Apalancamiento 0,461 0,95 1,044 1,046 1,045
Capitalización 0,15 0,22 0,26 0,26 0,25
Información por acción
Valor en libros 6,559 4,563 3,847 3,609 3,167
Utilidad neta (6)
2,250 0,554 0,375 0,476 0,398
Dividendos pagados (7)
Acciones serie "B" 0,130 0,081 0,081 0,074 0,049
Acciones serie "D" 0,162 0,101 0,101 0,093 0,061
Número de acciones (8)
17.891,13 17.891,13 17.891,13 17.891,13 17.891,13
(1) Las cifras presentadas al 31 de diciembre 2007 y 2006 están expresadas en millones de pesos al 31 de diciembre de 2007.
(2) Las cifras presentadas para esos años fueron reformuladas para fines comparativos con el periodo actual, como resultado del
intercambio del 100% de FEMSA Cerveza por el 20% de participación en Grupo Heineken.(3) Incluye propiedad, planta y equipo así como cargos diferidos y activos intangibles.
(4) Incluye botellas y cajas.
(5) Capital contable controlador dividido entre el número de acciones en circulación al final de cada año.
(6) Util idad neta controladora entre el número de acciones en circulación al final de cada año.
(7) Información en pesos nominales de cada año.
(8) Millones de acciones en circulación al final de cada año.
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ANEXO 10 MERCADO MEXICANO: LAS DIEZ PRINCIPALES MARCAS DE CERVEZA (PARTICIPACIÓN EN VOLUMEN 2008‐2010)
Ranking Marca Compañía 2008 2009 2010
1 Corona Extra Modelo SA de CV , Grupo 21,3 20,8 20,5
2 Tecate Heineken NV 15,8 16,1 16,4
3 Victoria Modelo SA de CV , Grupo 15,1 15,7 15,8
4 Sol Heineken NV 12,4 11,6 11,2
5 Modelo Especial Modelo SA de CV , Grupo 7,7 8,4 8,7
6 Carta Blanca Heineken NV 6,3 6,0 5,8
7 Estrella Modelo SA de CV , Grupo 4,0 4,0 3,9
8 Corona Barrilito Modelo SA de CV , Grupo 3,3 3,4 3,5
9 Superior Heineken NV 2,9 2,7 2,6
10 Indio Heineken NV 2,2 2,4 2,5
Fuente: Grupo Modelo (Euromonitor International).
ANEXO 11 MERCADO MUNDIAL Y MEXICANO: VOLUMEN HISTÓRICO Y PERSPECTIVAS EN EL SECTOR CERVECERO (% DE CRECIMIENTO DE VOLUMEN ANUAL 2010‐2015)
Nota: pp: puntos porcentuales Fuente: Grupo Modelo (Euromonitor International).
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ANEXO 12 MERCADO DE EEUU: MARCAS IMPORTADAS DE CERVEZAS PREMIUM (PARTICIPACIÓN EN VOLUMEN 2008‐2010)
MARCA 2009 2010
Corona Extra 29,4 28,5
Heineken 19,0 18,6
Modelo 9,2 10,5
Tecate 6,4 6,2
Labatt (A‐B InBev) 5,0 5,1
Corona Light 3,9 4,0
Dos Equis XX 3,3 3,7
Pacífico 1,5 1,6
Fuente: Grupo Modelo (Euromonitor International).
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MERCADO ESTRATEGIA DE GRUPO MODELO
POSICIÓN DE GRUPO MODELO Y COMPORTAMIENTO EN 2010
PERSPECTIVAS DE ESTE MERCADO EN2010‐2015
CANADÁ
A‐B InBev y Molson Coors, dominaban el 76% del volumen de mercado. Crecimiento de un 2% (25 mill. hl). Los segmentos lager estándar y lager premium fueron los que mejor desempeño tuvieron con un 4,4% y un 3,4% de crecimiento en relación al 2009 respectivamente.
Distribución de sus marcas a través de la alianza estratégica con la segunda cervecera canadiense Molson Coors. Representaba algo más del 1% de las ventas totales de Grupo Modelo.
Cuarta posición en el consumo global de cerveza y la segunda en el segmento lager premium, por detrás de A‐B InBev (aunque su marca Corona Extra ocupaba el primer puesto en las marcas de este segmento). Crecimiento del 5% en volumen, hasta alcanzar 64 millones de litros.
Estable, con tasas anuales de crecimiento compuestas del 0,3%* en Canadá, superiores en lager premium (1,9%). Esto último podría favorecer la extensión del portafolio de marcas de Grupo Modelo que habían probado ya ser exitosas en Estados Unidos (Modelo Especial, Pacífico Light). *Tasa anual equivalente.
EUROPA OCCIDEN
TAL.
La caída en los volúmenes aplicaba a la mayoría de los países de la región, pero había algunas excepciones en las cuales la cerveza lager premium importada estaban creciendo como Suiza (+3%), Noruega y Tuquía. En Francia (con cuota del 14% en premium lager en 2010), experimentó un crecimiento del 1%.
Representaba el 2% de las ventas globales de Grupo Modelo, con 98 millones de litros.
Amenaza de Heineken con sus marcas mexicanas recientemente adquiridas. Decrecimiento en sus mayores mercados de la región, el Reino Unido y España. Francia: 2ª posición en lager premium importada. Crecimiento del 1%. Turquía: 4ª posición en lager premium importada. Crecimiento del 4%. Suiza: Mercado pequeño, con crecimientos del 8%.
Región de menor y más lento crecimiento del mundo (‐0.2%). Madurez de los mercados, restricciones al alcohol e incremento de las tasas impositivas, sobre todo en Alemania y Reino Unido. Posibles crecimientos de importaciones del segmento premium en otros países como Suiza, Noruega (2%) y Turquía (+5%).
BRASIL
Tercer mercado mundial de cerveza, por detrás de China y de Estados Unidos. Muy concentrado y difícil apertura a otros competidores e importaciones. Dominado por la Cía Brasileira de Bebidas (de A‐B InBev) en un 66% del mercado y por el segmento lager éstandar (89%) pero con grandes crecimientos del lager premium en 2010 (20%) en manos de A‐B InBev.
Posibilidades a futuro: ‐ Adquisición de algún competidor local: Las empresas candidatas eran escasas, muy solicitadas.
17 A
dichas empresas le permitiría ampliar su porfolio de marcas para competir contra A‐B InBev y Heineken.
‐ Maximizar las sinergias con su socio A‐B InBev para valerse de sus canales de distribución.
Nula presencia, ante intentos fallidos de entrada anteriores, penalizados con impuestos, tarifas de exportación y otros obstáculos en este mercado tan concentrado.
Mayores crecimientos del mercado mundial lager premium. Indicios de una mayor competencia en este segmento: A‐B Inbev había anunciado sus planes de producir Budweiser en Brasil y Cervecería Kaiser Brasil (en manos de Heineken y en un 15% aún de Molson Coors) había introducido cinco productos.
17 Schincariol Participaçöes e Representaçöes SA era una de la dos y ocupaba el tercer lugar en el segmento lager premium, con un 6% de participación en la categoría en 2010 y con operaciones también en
zumos, agua embotellada y refrescos. La segunda era Cervejeria Petrópolis SA, el cuarto competidor, con cerca del 1% del mercado lager premium. Petrópolis era una compañía de rápido crecimiento que se esperaba que adelantara a Schimcariol a medio plazo. Ambas empresas estaban en manos de capital privado.
ANEXO 13A
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18 Los volúmenes de Foster´s se concentraban principalmente en Australia (85%), aunque también estaba presente en Nueva Zelanda, Estados Unidos, Vietnam, Singapur y lo Emiratos Árabes Unidos.
Su marca más internacional Foster´s había limitado su potencial global con otros cerveceros que poseían los derechos de marca para Europa y Asia Pacífico.
MERCADO ESTRATEGIA DE GRUPO MODELO
POSICIÓN DE GRUPO MODELO Y
COMPORTAMIENTO EN 2010
PERSPECTIVAS DE ESTE MERCADO EN 2010‐2015
CHINA
Mayor mercado cervecero mundial y con rápidos crecimientos en los últimos años (6%) hasta 454 mill hl. Dominado por empresas locales como Tsingtao, Jinxing, Jinlongquan y Suntory. Solo A‐B InBev (con 33 fábricas) era capaz de alcanzar una posición alta en el ranking, SABMiller era socio al 49% con el líder del mercado chino, China Resources y Carlsberg era el décimo cervecero del país, operando 19 cervecerías y con participación en el capital de Chongqing Brewery. El segmento de lager premium importadas experimentó los mayores crecimientos (+9%), principalmente demandado en las áreas urbanas, por personas con experiencias de consumo fuera del país. Promocionados con intensas campañas publicitarias, su canal de distribución eran los pubs, bares, salas de karaoke, y el gran consumo. Recientes lanzamientos de cerveza sin alcohol por parte de empresas nacionales con éxito creciente en el público femenino.
Acuerdo de licencia de venta con A‐B InBev. La empresa empezó a operar el centro de distribución de Grupo Modelo en Shangai con el fin de entregar los productos a consumidores de 10 países de forma más rápida.
Corona Extra de Grupo Modelo, era la marca de cerveza importada lager más popular de China y con volúmenes en crecimiento aunque estaban por detrás de Budweiser, Heineken y Carlsberg (que tenían participación en el capital de algunas empresas locales). Corona Light también había ganado popularidad en el último año (cuota del 5%).
Crecimientos del 7% encabezados por el segmento lager premium. El desarrollo económico favorecerá el incremento de la población en las áreas urbanas, con mayores hábitos de consumo de este tipo de cervezas. El segmento de mujeres económicamente independientes seguiría creciendo, y con ello, la demanda de cerveza sin alcohol.
AUSTRALIA Y OTR
OS MER
CADOS
Crecimiento del mercado en 2010 (+4%), hasta los 19,6 millones de hectolitros. Dominado por Foster´s (46%), también en el sector vitivinícola, con cerca del 1% de las ventas mundiales de cerveza (10,7 mill. hl).
18
Otros Mercados: ‐ Singapur: Mercado relativamente pequeño (95 mill. litros), pero con buen comportamiento del lager premium. Foster´s era la tercera marca de ese país en lager premium, con el 9% de las ventas en 2010.
‐ Vietnam: Mercado con grandes crecimientos (+14%) hasta 23 mill. hl. Foster´s tenía el 4% del mercado.
‐ Emiratos Árabes: Pequeño mercado (88 mill. litros), pero con un crecimiento del 4% en 2010. Importante segmento lager premium (57% de cuota, 3% de crecimiento) dominado por A‐B InBev. y seguido de Fosters y Modelo (su participación conjunta se acercaba al líder)
Acuerdo de distribución con Foster´s.. Australia era el cuarto mercado de exportación para la marca Corona Extra .
Australia supuso el 1% de las ventas de Grupo Modelo en 2010. Era el segundo importador cervecero con un 35% del mercado de cerveza lager de importación.
Australia: Crecimientos del 3% y superiors al 8% en lager importada. En 2010 Foster´s había anunciado la escisión de los activos de su negocio vitivinícola de sus operaciones cerveceras, convirtiéndose en un objetivo de adquisición posible para los cerveceros mundiales con intereses en Australia y otros mercados donde Foster’s estaba presente. Otros Mercados:
‐ Singapur: Crecimientos del 4% en el segmento lager premium.
‐ Vietnam: Gran potencial de crecimiento (+9%)
ANEXO 13 A (co
nt.)
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CANADÁPrincipales Empresas en el segmento Lager Premium (mill.
litros)
EUROPAPresencia de Grupo Modelo y Perspectivas de Crecimiento en el
mercado Lager Premium 2010‐2015 (% Crecimiento anual compuesto)
Turquía
Noruega
Bélgica
Suecia FranciaItalia
España
Reino UnidoPortugal
Suiza
‐3
‐2
‐1
0
1
2
3
4
5
6
‐150 0 150 300 450 600 750 900 1.050 1.200 1.350 1.500
0
5
10
15
20
25
2009‐10 2010‐11 2011‐12 2012‐13 2013‐14 2014‐15
Brasil Mundo
BRASILCrecimiento del Volumen de Cerveza Lager Premium en Brasil y en el mundo 2010‐2015
(% crecimiento anual en vol.)
0
5
10
152005
‐06
2006
‐07
2007
‐08
2008
‐09
2009‐10
2010
‐11
2011
‐12
2012
‐13
2013
‐14
2014
‐15
China Mundo
Fuente: Elaboración propia. Datos de Grupo Modelo (Euromonitor).
ANEXO 13 B
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PCIONES D
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TO PARA GRUPO M
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CHINACrecimiento del Volumen de Cerveza en China y el Mundo 2005‐2015 (% crecimiento anual en vol.)
CHINAPrincipales competidores del Segmento de
Lager (%vol. Mercado)
MARCA COMPAÑÍA 2009 2010
Bohemia A‐B InBev 24,5 24,9
Chopp Brahma A‐B InBev 13,4 13,5
Polar A‐B InBev 8,8 8,2
Brahma A‐B InBev 7,6 7,2
Serra Malte A‐B InBev 4,0 4,0
Original A‐B InBev 3,9 3,9
Skol A‐B InBev 3,9 3,8
Caracu A‐B InBev 3,6 3,3
Kaiser Heineken NV ‐ 3,3
Nobel Shincariol 2,6 2,5
Xingu Heineken NV ‐ 2,1
Heineken Heineken NV 1,7 1,9
Chopp Schincariol Shincariol 1,9 1,8
‐30
20
70
A‐B InBev Modelo Heineken SABMiller Sapporo
2008 2009 2010
CANADÁPrincipales Empresas en el segmento Lager
Premium (mill. litros)
CHINACervezas de Importación Lager
(%vol. Mercado)
Nueva ZelandaEstados Unidos Asia‐Pacífico Australia
AUSTRALIA (FOSTER’S)Volúmenes de venta de cerveza de Foster´s por Región
(2005‐2010)
2008 2009 2010
Grupo Modelo 23,8 25,2 26,1
Jebsen & Co Ltd 6,5 5,4 5,2
Carlsberg A/S 4,3 3,8 3,7
Heineken NV ‐ ‐ 1,4
Otros 65,3 65,6 63,6
2008 2009 2010
Anheuser‐Busch InBev 46,1 45,3 45,2
Tsingtao Brewery 15,7 15,3 15,0
Heineken 5,8 7,1 7,5
Asia Pacific Breweries 5,8 6,9 7,3
Carlsberg A/S 5,9 6,0 6,1
Kirin Hodings 2,5 3,3 3,1
Grupo Modelo 0,7 1,0 1,0
Molson Coors 0,5 0,6 0,7
34
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ANEXO 14 GRUPO MODELO: PRESENCIA EN EL MERCADO Y PERSPECTIVAS DE CRECIMIENTO POR REGIÓN 2010‐2015
*Mercados con escasa o nula presencia (cuota de mercado inferior al 1%). Nota: El tamaño de la esfera indica la participación del mercado en la región en 2012.
Fuente: Grupo Modelo (Euromonitor International).
Australasia
Oriente Medio y Africa*
Latino América
Norte América
Europa Occidental
Asia‐Pacífico*
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‐1
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5
6
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8
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Crecimiento anual
equivalente en volumen 2010‐2015
Tamaño del mercado en 2010 – millones de litros
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APÉNDICE PROCESODE PRODUCCIÓN DE CERVEZA
Materias Primas Malta: Obtenida de la cebada mediante un proceso denominado malteo, donde bajo condiciones controladas de humedad y temperatura, el grano de cebada germina y posteriormente se seca, para darle las características que impactan tanto en el sabor como en el color de la cerveza. Agua: Una de las materias primas fundamentales y su calidad es de vital importancia ya que constituye del 90 al 96% de la cerveza. Generalmente se extraía de pozos profundos y debía ser apropiada para el consumo humano (potable), además de contener algunos minerales, que favorecían las reacciones llevadas a cabo en el proceso de elaboración. Lúpulo: El lúpulo es una planta trepadora que se cosechaba en zonas frías. De esta planta se utiliza únicamente la flor femenina, la cual contiene las sustancias que le imparten el amargor característico a la cerveza. Levadura: Organismos unicelulares que en el proceso de fermentación transforman los azúcares del mosto en alcohol, gas carbónico y otros productos secundarios que en su conjunto dan las características a cada tipo de cerveza. Adjuntos: Cereales cuyas propiedades complementan a la malta y ayudan a la brillantez y estabilidad coloidal de la cerveza. Los adjuntos pueden ser: harina de maíz o arroz.
Proceso Molienda de malta: En esta etapa se trituraba la malta para poder extraer los compuestos contenidos en su interior. Es importante que la cascarilla quedara lo más entera posible para evitar extraer sustancias indeseables para el proceso, por lo cual se utilizaban molinos especiales. Maceración: La maceración consistía en mezclar la malta molida y los adjuntos con agua a temperatura y tiempos específicos, con la finalidad de permitir que las enzimas presentes en la malta transformaran los almidones en azúcares. De esta mezcla se obtenía un líquido dulce color ámbar que contenía azúcares, proteínas, vitaminas y minerales, al cual se le conocía como mosto. Filtración de mosto: Una vez obtenido el mosto en el macerador, era necesario separarle la cascarilla. Esto se lograba mediante filtros especialmente diseñados para esta operación. Los filtros más comúnmente utilizados eran los que contaban con un falso fondo que tenía pequeñas ranuras por donde pasaba el mosto filtrado.
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Ebullición de mosto: La ebullición del mosto en la olla de cocción se lograba mediante un sistema de calentamiento a base de vapor. Durante la ebullición se adicionaba el lúpulo que impartiría el amargor característico a la cerveza. Esta etapa del proceso influía definitivamente en la estabilidad del sabor de la cerveza. Separación de trub: Al terminar la ebullición del mosto era necesario separar el trub a fin de evitar turbidez en el producto final. El trub era una masa de partículas de proteína coagulada. Esto se realizaba en un tanque de mosto caliente. El mosto entraba al recipiente de manera tangencial con lo que se lograba que girara el líquido y las partículas se fueran sedimentando en el centro del recipiente. Este efecto físico se debía a las fuerzas que intervienen en el movimiento de líquido y las partículas. Enfriamiento de mosto: Este proceso se llevaba a cabo con un enfriador provisto de unas placas de acero inoxidable con canales, que hacían posible la transferencia de calor entre el refrigerante y el mosto. El mosto clarificado debía enfriarse para inyectarle la levadura que sería la responsable de transformar el mosto en cerveza. Fermentación: La fermentación era llevada a cabo por las células de levadura para transformar el mosto en cerveza. La levadura era un organismo unicelular que para reproducirse se alimentaba de sustancias contenidas en el mosto, como: azúcares, aminoácidos y minerales. Al realizar su metabolismo los subproductos principales que excretaban eran alcohol y CO2. Una vez consumidos los nutrientes contenidos en el mosto, las células de levadura se agrupaban y sedimentaban para posteriormente separarse de la cerveza. La temperatura de fermentación era un factor definitivo en el aroma y sabor de la cerveza, por lo que los tanques modernos contaban con sistemas de alta tecnología para el control de la temperatura. Maduración de la cerveza: Durante la maduración de la cerveza se adquiría el sabor definitivo del producto. Ésta se llevaba a cabo a temperaturas muy frías cerca de los 0° C. Después de algunas semanas en reposo se lograba la maduración del sabor y la cerveza estaba lista para la última etapa del proceso. Filtración de cerveza: Una vez que la cerveza terminaba su maduración, se filtraba. Al pasar por el filtro la cerveza adquiría la brillantez adecuada para envasarse. Envasado: La cerveza después de ser filtrada se encontraba lista para ser envasada. Este proceso constaba de siete pasos: Desempaquetado de botella, lavado de botella, llenado y coronado, pasteurización, etiquetado (si es necesario), empaquetado, almacenado y embarque.
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