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EQUIPO 3

Junio 2012

Esther Rodríguez Juan Carlos Llanos

Sergio Alonso Óscar Alonso

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Introducción

En 2012, se cumplen los primeros veinte años de vida del Museo Thyssen-Bornemisza. Durante estas dos décadas, desde el 8 de octubre de 1992, su colección permanente así como sus exposiciones temporales se han consolidado como una de las propuestas culturales genuinamente madrileña, acogiendo a miles de visitantes.

1.- Describa quiénes son los públicos objetivo o públicos de interés en un museo como el Thyssen-Bornemisza. ¿Qué valor proporciona el museo a cada uno de ellos? Defina el concepto de marketing de relaciones e indique qué actividades contribuyen a reforzar las relaciones del museo con sus diferentes públicos

Con la lectura del caso, podemos definir 3 grupos principales de público y varios subgrupos dentro de ellos que quedan definidos por la oferta de valor que se hace a cada uno de ellos:

Público general: la oferta para este grupo se basa en dos pilares fundamentales: el entretenimiento y la educación, que no deben considerarse como polos opuestos sino como dos aspectos de la misma experiencia, totalmente imbricados e inseparables. La oferta cultural para este grupo, basado tanto en su colección permanente como en sus exposiciones temporales, aportan, como mínimo, entretenimiento. Además, por la estructuración de la oferta educativa, se permite a cada visitante que elija la experiencia que desea disfrutar. Empezando con la información en etiquetas y carteles, pasando por las audio guías, visitas guiadas, catálogos, hasta los monográficos y ciclos especiales, el visitante selecciona su nivel de implicación y participación en la experiencia.

Las motivaciones y las expectativas del público general son muy variadas, y el Museo intenta ofrecer un amplio abanico de experiencias que satisfaga todas las posibilidades: intelectual, emocional, social o espiritual. Los visitantes pueden buscar una experiencia relajante, divertida, educativa, socializadora: así ofrece visitas para familias que quieran disfrutar juntas; visitas en grupos, para aquellos que prefieran disfrutarlo como actividad social; ofrece integración y facilidades para ciertos colectivos especiales (mayores de 65 años o discapacitados, p. ej.), etc.

Por supuesto, esta oferta se complementa con otras opciones como la oferta gastronómica, por el lado recreativo, la biblioteca, por el lado educativo, o la tienda que puede cubrir ambos aspectos.

Amigos del museo: a este subgrupo del anterior, especialmente cercano e interesado en la actividad del Museo, se le ofrece, entre otras cosas, una renovación continua de contenidos, un acceso preferencial a las actividades y un trato diferencial que satisfaga su ego (un importante motivador que no hay que despreciar ni eludir). Si sólo existiera la colección permanente, los amigos del Museo pronto perderían su interés; las actividades de divulgación, profundización e investigación que ofrece el Museo (recorridos temáticos, charlas, ciclos de conferencias, etc.) sobre la colección permanente y actividades similares con las exposiciones temporales, son capaces de ofrecer a este grupo una oferta que les persuada para repetir las visitas al Museo. Además el trato especial y diferencial constituye la oferta de valor que una parte de estos clientes pueden buscar.

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Amigos corporativos, colaboradores y patrocinadores a las que aporta visibilidad y relevancia, reforzando sus marcas y dándoles atributos diferenciales al quedar asociados a las actividades filantrópicas y culturales propias de los museos. En algunos casos, también es posible que hasta pueda aportarles valor haciendo de medio de difusión de sus productos (las pantallas táctiles del Museo son de Samsung, uno de los patrocinadores del mismo y a través de la página Web del Museo se enlaza con las páginas corporativas de los mismos)

La oferta de valor a estas instituciones se complementa al ofrecerles la posibilidad de llevar a cabo eventos privados en las instalaciones del Museo, los cuales pueden ser una excelente y diferencial herramienta de marketing para las corporaciones.

Comunidad e instituciones: la actividad del Museo es creadora de riqueza en la comunidad en la que se encuentra y con ese objetivo común colabora con instituciones como Turmadrid, Turespaña o el Patronato Municipal de Turismo. Consciente de sus obligaciones y responsabilidades con la sociedad, enriquece la vida cultural y cívica de la ciudad, facilita la articulación de la sociedad, siendo motivo de honra y orgullo para la misma; también a través de proyectos educativos (colaborando con colegios y universidades) o proyectos de inclusión de grupos especiales, como los anteriormente citados (mayores de 65 años o discapacitados).

En referencia a la cuestión sobre el marketing de relaciones, como su nombre indica, es aquel que busca crear, fortalecer y mantener las relaciones de las empresas (en este caso el Museo) con sus clientes, buscando lograr el máximo número de negocios (visitas o colaboraciones) con cada uno de ellos. Su objetivo es identificar a los “clientes” más rentables para establecer una estrecha relación con ellos, que permita conocer sus necesidades y mantener una evolución del producto de acuerdo con ellas a lo largo del tiempo. Se podría definir como la intersección entre el marketing y las relaciones públicas.

Se caracteriza por la

individualización: cada cliente es único y se pretende que el visitante así lo perciba, generando estímulos ubicados en la órbita de lo personal y de lo familiar para crear vínculos afectivos con la organización.;

comunicación directa y personalizada, definiendo programas que, en primera instancia, reconocen y bonifican a los mejores visitantes o colaboradores, ofreciendo un valor agregado a estos, sin excluir ni discriminar a ningún otro tipo de usuario.

costos más bajos que el marketing y la promoción tradicional; los costes de fidelización con técnicas de marketing relacional son bastante bajos comparados con el marketing masivo.

Con esta definición, es fácil identificar las actividades del Museo en este sentido, sobre todo hacia ciertos colectivos:

A los Amigos del Museo dirige actividades informativas como la revista Perspectivas, además de mantenerles informados de las exposiciones (a las que tienen acceso preferencial) mediante el boletín electrónico. Para ellos prepara actividades especiales, como recorridos temáticos, charlas, clases, etc. Les ofrece precios especiales para coloquios, etc. y también les ofrece descuentos especiales en la tienda-librería.

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Con las corporaciones colaboradoras o benefactoras también mantiene canales diferenciales de comunicación y les ofrece, invitaciones a las exposiciones permanentes y temporales, a las inauguraciones, catálogos gratuitos, precios especiales para visitas privadas, además de incluirles en la memoria y en la página Web, con la publicidad que ello conlleva.

A los voluntarios les ofrece formación continuada y acceso a los fondos bibliográficos de la institución.

Existen también otros colectivos y grupos con los que mantiene canales diferenciales. Con colegios y universidades lleva a cabo actividades educativas conjuntas. Con hoteles y touroperadores realiza ofertas específicas que satisfagan las necesidades de los turistas. Con otros museos lleva a cabo actividades de intercambio o cesión de obras, de manera que se permita una constante renovación de la oferta del Museo.

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2.- ¿Quiénes son los clientes de este museo? ¿Quiénes son sus competidores desde la óptica del consumidor? Identifique los diferentes niveles de competencia.

Los clientes del Museo, son obviamente los visitantes del mismo, reales o virtuales. Aquellos de entre el público objetivo que finalmente realizan la visita al museo o a la página Web. Entendemos que no es el objeto de esta pregunta repetir la segmentación de estos clientes.

Pero otro grupo de clientes incluye a otros que no son necesariamente visitantes. Así ocurre con las corporaciones (patronos, amigos corporativos o empresas colaboradoras), los Amigos del Museo, las instituciones de la comunidad, fundaciones o centros educativos que pueden ser potencialmente visitantes. Son también clientes aquellos que realizan transacciones a través de la propia página Web del Museo, para adquirir cualquier tipo de producto. También pueden considerarse clientes internos los trabajadores del propio de museo y las empresas subcontratadas por el Museo. Un último grupo estaría formado por otros museos con los que lleva a cabo operaciones de intercambio de obra o de promoción cruzada.

Respecto a quién es la competencia del museo depende de la óptica que usemos, es decir, depende de a qué oferta de valor nos refiramos.

Si lo vemos desde el punto de vista del entretenimiento, cualquier actividad con ese objeto podría considerarse competencia: desde una playa a un parque temático; un cine o teatro, una consola de videojuegos, todas son actividades de entretenimiento que pueden competir con el museo y quitarle ingresos.

Si vamos más a la experiencia diferencial de un museo para el visitante, entonces serían otros museos los que podrían ser la competencia del Thyssen-Bornemisza, tanto locales como internacionales, sin olvidar otros lugares de interés cultural (como el Palacio Real, el Escorial, etc.)

También existe el aspecto educativo y desde este punto de vista las instituciones educativas, las bibliotecas, un libro o incluso Internet, podrían ser la competencia del Museo. La propia página del Museo o páginas como www.googleartproject.com, donde se pueden ver muchas de las obras expuestas, se pueden convertir también en competencia para aquellos clientes que sólo quieran ver el producto sin disfrutar de la experiencia completa de la visita y la realidad “tangible”. Un buen catálogo, con una extensa información, puede ser más completo y ofrecer más valor a aquellos estudiosos de un tema, aunque creemos que en la mayoría de estos casos, no sustituiría la visita, sino que sería complementaria.

Para los clientes corporativos, que pueden buscar ser asociados a ciertos valores, otro tipo de actividades o entidades benéficas, como eventos deportivos, ONGs, o incluso otros museos, se convertirían en la competencia del Thyssen-Bornemisza. Las opciones en este caso son múltiples.

Si nos centramos en la tienda o en el restaurante del museo, otro tipo de tiendas, con productos similares o no, u otros restaurantes van a ser los que puedan quitar cuota de mercado a nuestro Museo.

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El último punto de competencia es respecto a las subvenciones recibidas. Cualquier entidad susceptible de recibir subvenciones (un 2% de los ingresos del Museo) puede convertirse así en competencia del Museo, que también debe gestionar adecuadamente este aspecto.

Aunque no se mencione en el caso, entendemos que existe otro marco de competencia en referencia a la adquisición de nuevas obras. Otros museos, coleccionistas privados o incluso inversores serían la competencia del Museo en este ámbito. También aquí se podría incluir la competencia respecto al préstamo de obras, ya que otros museos podrían preferir realizar intercambios con otras entidades, teniendo que competir con las mismas por la realización de las mismas.

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3.- Teniendo en cuenta la respuesta a las preguntas anteriores, valore el grado de puesta en práctica de una orientación al mercado en el caso del museo Thyssen. ¿Qué particularidades tiene la orientación al mercado en un museo frente a la orientación al mercado en un contexto lucrativo?

La puesta en práctica de la orientación al mercado en el caso del museo Thyssen, es muy elevada por no decir excepcional.

Ello es debido a que su producto, que son los cuadros, los acerca a sus clientes que son los visitantes de todas aquellas formas que ellos lo demandan, para poder alcanzar al mayor número de visitantes. Esto tendrá tanto una repercusión económica como social.

En los apartados anteriores hemos podido observar que con las distintas propuestas que hay en museo se intenta abarcar a todos los sectores de la sociedad, llegando desde niños hasta jubilados. Es más, a cada uno de ellos se les acerca la cultura de una forma distinta para que sea más fácil su accesibilidad a nuestro producto que son los cuadros.

Este acercamiento no se centra en los visitantes o clientes que más beneficios aportan al museo, sino que busca llegar al mayor número de colectivos (niños, universitarios, adultos, jubilados…) para que la cultura del museo pueda llegar a todos los públicos y la misión social del museo se vea cubierta.

Porque en un museo es tan importante su labor social como la parte económica. A diferencia de una empresa puramente mercantil, donde la búsqueda del beneficio puede tener un mayor peso, la función de un museo es su fin social; pero intentando siempre poder autofinanciarse para lograr la sostenibilidad del mismo.

Por otra parte, la orientación al mercado del museo coincide en muchos aspectos con la orientación al mercado en un contexto lucrativo. El museo intenta maximizar el número de visitantes, para así aumentar los beneficios que le permitan la autofinanciación, sin en ningún momento desatender la calidad de sus exposiciones y su fin social.

Estas similitudes serían las siguientes:

Una decidida orientación hacia el consumidor (público objetivo)

Base teórica: el consumidor debe percibir que los beneficios son iguales o mayores que los costos

Investigación como base del proceso: sólo entendiendo las necesidades específicas, deseos, creencias y actitudes del público se pueden diseñar estrategias efectivas.

Segmentación de audiencias

Marketing mix

Medición de resultados y su utilización ara ajustar permanentemente la intervención.

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Resumiendo, las particularidades de la orientación al mercado del Museo frente a un contexto lucrativo son las siguientes:

Museo Contexto lucrativo Promueve el cambio de comportamiento: componente educativo y de acercar la cultura a toda la población

Vende productos y servicios

El objetivo principal es el bienestar individual de los visitantes y de la sociedad

El objetivo principal es el lucro

Tiene patrocinadores para solventar los gastos

Se encuentran bajo el mando de empresarios que buscan la mayor rentabilidad de la empresa

Los trabajadores mayormente se identifican con las ideas del museo

Muchas veces los trabajadores no comparten la idea del producto que venden

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4.- En qué consiste la orientación al producto. En el caso de los museos ¿es incompatible la orientación al mercado con la orientación al producto? ¿Cuál es la actitud del museo Thyssen al respecto?

La orientación al producto es la primera etapa del marketing, aquella que estaba al servicio del fabricante, pues son ellas las que decidían, con una visión de adentro hacia afuera, sobre cómo serían sus productos, dejando en un segundo plano la opinión del consumidor.

En el caso de los museos, actualmente sí es incompatible la orientación al mercado con una orientación totalmente ligada al producto, al menos en aquellos museos que tienen previsto seguir vigentes y mantenerse entre los líderes. Esta teoría se sustenta en Museum, Marketing and Strategy de Kotler, quien ha estudiado el fenómeno en profundidad.

Hasta hace unos años, muchos museos se negaban a combinar learning con edutainment, ya que pensaban que incorporando entretenimiento en las experiencias de los visitantes comprometían la real misión de un museo. Sin embargo, diversos museos han entendido que debe haber un balance. La competitividad ha demostrado a los museos que son medidos por experiencias, beneficios y valores que generan en el consumidor, lo que va mucho más allá de las colecciones, galerías y otros recursos con los que han contado de manera tradicional.

Destacamos unas declaraciones de Guillermo Solana de enero de 2012 que confirmaría como ha cambiado la estrategia del museo en un tiempo: “A veces nos interesaría abrir los lunes, pero a veces no. Nuestra estrategia para combatir a la crisis está centrada en la elección de las exposiciones temporales, que es de lo que básicamente depende nuestro número de visitantes. Ya no nos podemos permitir el lujo de combinar exposiciones interesantes o prestigiosas de cara a la crítica, pero con pocos visitantes.”

La competitividad en el mercado ha hecho necesaria la adopción de estrategias centradas en los consumidores con una planificación y marketing centrados en incrementar la audiencia y los ingresos. Todo este cambio ha sido posible en los museos sin comprometer su verdadera misión, un ejemplo claro es el Museo Thyssen-Bornemisza:

Desarrollo de oferta principal atractiva. La oferta del museo Thyssen-Bornemisza describe el cambio de una estrategia orientada al producto a una más abierta e innovadora orientada al mercado. Su oferta principal que es la exposición permanente, está complementada con exposiciones temporales a lo largo del año, las cuales cuentan a su vez con cursos monográficos y conferencias que buscan llegar al público no especialista o a la gran masa.

Desarrollo de oferta complementaria atractiva. Además de la oferta principal del museo Thyssen-Bornemisza, se organizan actividades complementarias para los diversos segmentos que componen su público objetivo: visitas para grupos escolares, talleres de educación primaria, visitas taller para familias, conferencias, conciertos. La programación de cada uno de estos eventos se planifica en temporadas en que el museo tiene menor afluencia de público.

El museo Thyssen cuenta con otros servicios como una cafetería-restaurant, una tienda librería que ha sido adecuada para que circulen con mayor comodidad los visitantes, audio-guías. Cuentan con juegos para los más jóvenes.

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En el área online, el museo Thyssen-Bornemisza también ha adecuado toda la información que brinda según los intereses de los consumidores. Ha complementado su portal web principal con una web educativa para escolares y familias.

Para ofrecer actividades nuevas, el museo también es muy activo en sus relaciones institucionales, firmando convenios con otros museos del mundo, fundaciones de empresas privadas, instituciones ligadas al turismo, entre otros.

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5. Comente las estrategias de crecimiento que ha seguido el museo según la matriz de Ansoff.

La matriz de Ansoff se utiliza para identificar oportunidades de crecimiento de las distintas unidades de negocio de una organización.

También es conocida como matriz producto/mercado o vector de crecimiento, ya que expresa las posibles combinaciones producto/mercado en las que la empresa puede basar su desarrollo y crecimiento futuro.

Se han realizado diversas investigaciones asignando las posibilidades de éxito a cada una de las estrategias de crecimiento. El porcentaje mayor (75%) es para la penetración de mercados, mientras que el menor (25%) es para la estrategia de diversificación.

Estrategia de penetración de mercados

Esta estrategia de crecimiento empresarial consiste en aumentar la venta de los productos existentes a segmentos de mercado ya existentes, sin modificación alguna de los productos.

Para poder implementarla es necesario tener conocimiento de la competencia y conocer las necesidades de los clientes, siempre en el contexto de un alto conocimiento de los mercados y productos.

A continuación se indican las líneas estratégicas y ejemplos de cómo las ha llevado a cabo el Museo Thyssen-Bornemisza.

Incremento de la frecuencia de uso del producto. Podemos observar un incremento sustancial en la evolución de visitas al Museo, que crece año a año.

Encontrando nuevas aplicaciones entre los actuales consumidores o usuarios del producto.

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o Destaca la comunidad online del Museo, que permite establecer feedback entre el visitante y el museo, así como para compartir experiencias con otros usuarios: redes sociales, vídeos, postales digitales, etc.

Combinación de estrategias de precios, promociones y ventas. o Abono Paseo del Arte: permite el acceso individual al Museo Nacional del

Prado, al Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía y al Museo Thyssen-Bornemisza.

Más recursos dedicados al personal de ventas. o El Museo dispone de una plantilla de más de 100 personas.

Aumento del consumo o ventas de los clientes actuales. El Museo se focaliza en la fidelización de sus visitantes. o Amigos del museo: a cambio de una cuota anual, se tiene acceso preferente en

las actividades del museo. La entrada es gratuita, existen precios especiales para los ciclos de conferencias, se aplica un 10% de descuento en la tienda-librería, suscripción a la revista del museo “Perspectivas”, etc.

o Se facilita la visita al museo: espacios agradables, acogedores y luminosos, donde a través de un recorrido cronológico se facilita la interpretación de las obras.

Captación de clientes de la competencia o de no consumidores actuales. o Socios y amigos corporativos: empresas que colaboran de forma continua con el

museo. Entre los beneficios con los que se agradece esta colaboración destacan invitaciones para visitas a la colección permanente y temporal, precios especiales en visitas privadas, regalo de los catálogos, etc. Esto posibilita el acceso al museo a clientes no habituales o acercarse a aquellos que habitualmente visitan otros museos.

o Voluntarios: grupo que se encarga de las visitas guiadas a públicos que requieren una atención especial. El museo les proporciona acceso gratuito a las actividades que organiza y se ha puesto en marcha un programa de formación continuada.

Reducción de precios. o El Museo dispone de tarifas reducidas tanto para su colección permanente

(reducción de un 33%), como para sus exposiciones temporales (reducción de un 40%). Los colectivos objetivo de este descuento son los mayores de 65 años, estudiantes, pensionistas, profesores de bellas artes, familias numerosas, discapacitados.

o El Museo permite la entrada gratuita para menores de 12 años y ciudadanos en desempleo. Además, con motivo del 20º aniversario, a aquellos jóvenes nacidos en 1992 para las colecciones permanentes.

Incremento de las actividades promocionales y de comunicación. o La presencia del Museo en los medios de comunicación es continua. Existen

campañas de publicidad en prensa, revistas especializadas, publicidad online, publicidad en revistas turísticas, etc.

En resumen, el objetivo es incrementar las visitas al museo Thyssen-Bornemiszza, captar a nuevos clientes y fidelizar a los ya existentes. Para ello el Museo dispone de una oferta

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completa y global que incluye no sólo obras de arte sino toda una “experiencia” en torno a ellas.

Estrategia de desarrollo de productos

Esta estrategia de crecimiento empresarial consiste en introducir nuevos productos en mercados existentes, habitualmente explotando la situación comercial y la estructura de la empresa para obtener una mayor rentabilidad.

Puede requerir desarrollos de nuevas capacidades y es necesario que el negocio produzca nuevos productos o modifique los actuales para satisfacer necesidades que no están cubiertas en el mercado actual.

Las palancas utilizadas en esta estrategia son la investigación y desarrollo, la política de producto y el análisis de segmentación.

A continuación se indican las líneas estratégicas y ejemplos de cómo las ha llevado a cabo el Museo Thyssen-Bornemisza.

Modificación o adaptación de los productos actuales, con nuevas características o atributos. o Destaca la tienda online del Museo, donde podemos encontrar una gran variedad

de productos.

Desarrollo de la línea de productos, restableciendo la competitividad funcional o tecnológica. o Siempre se dispone de una oferta de exposiciones temporales acorde con la

categoría del Museo Thyssen-Bornemisza.

Extensión de la mezcla de productos con nuevos productos. o Cabe resaltar el acuerdo con la Fundación Caja Madrid para llevar a cabo un

programa de exposiciones simultáneas en el Museo y en la Casa de las Alhajas. Ampliamos la oferta a los clientes más allá de la ubicación física del Museo.

Inclusión en el porfolio de nuevos productos. o Se llevó a cabo la ampliación del Museo en el año 2004 para dar cabida a los

fondos de Carmen Cervera Thyssen-Bornemisza a través de un acuerdo a largo plazo con la fundación. Se adquirieron dos edificios adyacentes al Palacio de Villahermosa, conformando una de las colecciones más importantes de arte a nivel nacional. De esta forma, se amplió en casi un 30% la oferta de productos del museo, pasando de una oferta de 800 obras a un total de 1.020 obras.

Creación de diferentes niveles de calidad, para diferentes segmentos. o Entre otras prestaciones, el Museo cuenta con sala de lactancia, folletos

informativos en Braille y libre movilidad para personas con discapacidad

Racionalización de una mezcla de productos para mejorar la rentabilidad. El Museo Thyssen está enfocando sus productos al mercado sin olvidarse que debe lograr la autofinanciación para lograr su sostenibilidad.

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Estrategias de desarrollo de mercados

Esta estrategia de crecimiento empresarial consiste en identificar y desarrollar nuevos segmentos de mercado para productos existentes.

A continuación se indican las líneas estratégicas y ejemplos de cómo las ha llevado a cabo el Museo Thyssen-Bornemisza.

Apertura de nuevos mercados geográficos. o Desde 2011 el museo cuenta con una exposición permanente de 64 obras en

SantFeliu de Guixols (Girona). o En 2011 se inauguró el museo Carmen Thyssen-Bornemisza en el Palacio de

Villalón en Málaga. Ocupa un total de 3 edificios del siglo XVI y alberga 358 obras de la colección privada.

Nuevas dimensiones del producto. El museo Thyssen-Bornemisza realiza actividades complementarias que ayudan a difundir sus fondos entre todo tipo de públicos: o El cuadro de mes: se realizan conferencias mensuales donde escritores

consagrados opinan sobre una obra. o Las noches del museo: prolongación del horario de apertura al público en

verano. o Programa didáctico: visitas para escolares, visitas taller para familias, ¿y tú que

miras?, programa de vacaciones, convenios con la universidad, programas para mayores de 65 años, taller de escritura creativa, etc.

Nuevos canales de distribución del producto. o El Museo ha firmado acuerdos de colaboración con varios organismos

relacionados con el turismo y mantiene acuerdos con hoteles para venta de entradas en los mismos establecimientos hoteleros.

Diferentes políticas de precios para atraer nuevos clientes o crear nuevos segmentos.

Estrategias de diversificación

Esta estrategia de crecimiento empresarial consiste en desarrollar nuevos productos y nuevos mercados.

En el caso del Museo Thyssen-Bornemisza podemos destacar las siguientes estrategias:

Diversificación horizontal: consiste en agregar nuevos productos a la línea de productos ya existente. Por ejemplo: o Se lleva a cabo el alquiler de espacios y realización de visitas privadas para la

celebración de actos sociales y empresariales. o Se complementa la oferta con servicios como: audioguía, cafetería, restaurante,

librería, tienda de regalos.

Diversificación concéntrica: consiste en introducir nuevos productos con semejanzas tecnológicas con los ya existentes y que estén diseñados para atraer nuevos segmentos de mercado.

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Estas estrategias le han permitido al museo diversificar sus ingresos tal como se puede ver en la siguiente tabla:

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6.- A tenor de la información que se proporciona, valore cuáles son las consecuencias en términos de resultados de la orientación al mercado del museo.

La orientación al mercado del museo Thyssen-Bornemisza ha llevado a un incremento continuo de sus visitas, gracias a que el museo se orienta a lo que el mercado quiere.

La forma en que mejor se demuestra esto es con sus exposiciones temporales, alquiler de espacios para eventos, talleres educativos, acuerdos con universidades, visitas de escolares…, para intentar atraer al mayor número de visitantes posibles al museo y así incrementar su función social.

Esa orientación hacia el cliente ha hecho que haya tenido un incremento de visitantes en el periodo 2001-2007 muy parecido al Museo del Prado y muy superior al Museo Reina Sofía, como se puede apreciar en la siguiente tabla:

Aunque el estar en la milla de oleo de Madrid se favorece la atención de visitantes al museo, esta es distinta en los diferentes museos dependiendo de la atención que se da al mercado.

Las iniciativas que se desarrollan en el museo desde la perspectiva de mercado son importantes porque el fin de un museo es dar a conocer su cultura, sin descuidar la perspectiva económica que es la que hace viable un museo.

Los resultados desde el punto de vista de perspectiva al mercado son muy buenas, porque teniendo una colección de cuadros inferior al Museo del Prado ha sido capaz en los últimos años de tener un incremento de visitantes similar a dicho museo y muy superior al museo Reina Sofía hasta el 2007.

Esta orientación al mercado, muy basada en acercar la cultura del museo a todos los públicos y al mayor número de visitantes posibles, para cumplir con su labor social y educativa, implica que el museo no se dedique en mayor parte a las actividades más lucrativas, como pueden ser el alquiler de ciertas zonas del museo para eventos de empresa que reportarían un mayor beneficio, pero impedirían que el museo se dedique a su misión social.

Por lo tanto, aunque el museo guarda un equilibrio muy bueno en lo que se refiere a compaginar su labor social con su financiación, la autofinanciación es de un 80%. El reto del museo sería llegar a la autofinanciación total siguiendo potenciando su labor social.

Año 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Total (2007-2001)Museo del Prado (miles visitantes) 1,73 1,73 2,318 2 1,966 2,166 2,663Incremento año anterior (%) 0,00 33,99 -13,72 -1,70 10,17 22,95 53,93Museo Reina Sofia (miles visitantes) 1,33 1,504 1,444 1,44 1,594 1,422 1,566Incremento año anterior (%) 13,08 -3,99 -0,28 10,69 -10,79 10,13 17,74Museo Thyssen-Bornemisza (miles visitantes) 662 692 510 684 644 737 978Incremento año anterior (%) 4,53 -26,30 34,12 -5,85 14,44 32,70 47,73

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Últimas cifras

Las últimas cifras sobre visitantes a los tres principales museos en Madrid, destacan el crecimiento del Museo Reina Sofía. Lo apreciamos en el siguiente gráfico

Evolución del número de visitantes a los grandes museos

Según palabras de Manuel Borja-Villel, el Museo Reina Sofia obtiene buenos resultados porque está afrontando la crisis buscando recursos para desarrollar la Fundación. Esto les ha permitido trabajar en varios niveles, y hacerlo en red con otros centros de arte. Con menos recursos han podido crecer porque a través de las redes logran intercambiar exposiciones, coproducir y hacer itinerancias, entre otros. La Fundación les permite el crecimiento de la colección gracias a los depósitos.

Borja-Villel, declara de manera simple y concisa su enfoque en el consumidor y no en el producto, lo mismo que ha hecho el Museo Thyssen: “Hay que separar la parte discursiva y académica del tema de los públicos. Lo que estamos haciendo es diversificar, entender que no hay un público único, sino una multiplicidad de públicos. Queremos trabajar con la colección para que la gente venga una y otra vez.”

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