Sntesis del caso LYMA Antecedentes:

Administracin repartida en 2 dependencias comunicadas nicamente por TE y Fax, con 2 intentos fallidos de un sistema ERP.

La mitad del equipo de direccin (jefes de procesos operativos), careca de conocimientos informticos, se comunicaban mediante papel y correo interno.

Las aplicaciones de contabilidad, entre otras, no estaban integradas y los trasvases de informacin se hacan de forma manual.

La flota de equipos informticos se consideraba obsoleta.Formulacin del plan estratgico de sistemas de LYMA

1er etapa en el desarrollo: evaluar su impacto en las dimensiones estratgicas y organizativas de la empresa, identificando y priorizando las actuaciones que haba que desarrollar.La importancia de la integracin sistemas-organizacin:Los SI deben concebirse en equilibrio interactivo con otros elementos de la organizacin que inciden directamente en su competitividad. Se estudiaron diferentes modelos y se opt por el de Scott Morton, modificado por Orero, debido a que era el que ms se ajustaba a la realidad de la empresa.Segn Morton las TIC (Tecnologa de la Informacin y las Comunicaciones), se comunican con la organizacin a travs de los cambios que producen en los SI en 2 niveles: el estratgico (estrategia de negocio) y el organizativo (procesos-cultura)

La integracin de los SI en la estrategia, la cultura y la organizacinSI-estrategia:

Los SI deberan estar enfocados a los objetivos del plan estratgico de LYMA.Los SI iban a actuar como motor de cambio y mejora de la organizacin.SI-procesos:

Se buscaba alcanzar una adecuada captura de informacin relativa a los 3 procesos productivos de la empresa (recoleccin de residuos, limpieza viaria, limpieza de edificios), as como una distribucin sencilla hacia otras reas y centros de toma de decisiones.Se pretenda mejorar los procesos financieros, haba que integrar el sistema contable con otras aplicaciones, con el fin de eliminar lo manual.

Del mismo modo haba que optimizar el rea de compras evitando los problemas de stock que se haban detectado.

SI- estructura:

Existe una relacin bidireccional alterndose para ambos lados pero lo que ms interesa es que los SI alteren la estructura implementando un motor de cambio.

Se diagnostica entonces que se debe llevar a la empresa a una burocracia divisional (Mintzberg), basada en unidades estratgicas de negocio operando bajo un marco administrativo comn y con un SI distribuido.

Objetivo:

Disminuir los costes de coordinacin y mejorarla con comunicaciones en tiempo real entre las diferentes reas ubicadas geogrficamente dispersas. Este objetivo incidira en una mejora radical en los procesos productivos, pues haba falta de coordinacin entre la recoleccin de residuos y limpieza viaria.Si-cultura:Es la parte ms compleja del plan de sistemas. La mitad de la gente de direccin no tena conocimiento informtico y haba mucha resistencia al cambio.

Se busc buena utilidad y facilidad de uso en los SI, paro lo que se implement la figura de Trainer Informtico, quin deba apoyar a los jefes de servicios y forzar el uso del sistema para sustituir progresivamente el uso del correo interno por las comunicaciones electrnicas.

Por otro lado se adoptaron otras medidas para las reas donde s haba cultura informtica, haciendo que se viera como una capacidad y no como un mal necesario, se pasara de una cultura informtica a una cultura informativa. Hay que destacar la iniciativa de llamar Dto de SI al Dto de Informtica.

Planificacin e implantacinLa secuencia de proyectos

Haba que seguir una determinada secuencia para evitar que las resistencias internas eviten el xito del plan de sistemas, por eso se decidi prestar apoyo a los jefes que no saban informtica.

1ro: se dictaron cursos de informtica en gral. por una empresa externa

2do: se pas a cursos especficos para manejo del ERP.

3ro: se cre el trainer que:

Segua formando a los jefes para mejorar el uso del ERP.

Resolver cualquier duda informtica

El trainer que iba a tener ocupacin parcial, ahora es full time por 3 meses, lo cual disminua mucho la resistencia al cambio y facilitaba el progreso de las comunicaciones electrnicas.El plan de sistemas estuvo vertebrado por la implantacin del ERP.

1ro: se duplic la flota de equipos informticos

2do: se indic el proceso de implantacin del ERP.

3ro: una vez hecha toda la configuracin se comenz a conectar las dependencias de LYMA, previa conexin a Internet que una an no tena.

Implantacin del ERP fue en 2 fases:

1ro: funcionalidades bsicas y sencillas de utilizar por los jefes (parte de trabajo, propuestas de gastos, gestin bsica de almacenes). El mdulo financiero y el de compras fueron implementados casi totalmente debido a que sus miembros conocan de informtica. Se integr el sistema con otras aplicaciones de administracin para hacerlo ms fiables y eficientes.

2do: se implementaron y an en la actualidad (2007) se contina, con funciones avanzadas desde la gestin JIT de almacenes hasta el control de los recursos humanos.

La 3ra gran lnea de actuacin fue la vinculacin al sistema de gestin de flotas. Se requera la localizacin va GPS de todos los vehculos de la empresa, gestin de incidencias y planificacin de rutas. Actualmente se trabaja en la integracin de de dicho sistema con el ERP, buscando a corto plazo reduccin de costos por el control de carburante.

El plan de sistemas como motor de cambio.

Haba un grave problema en la gestin de stock, no por un SI inexistente sino por una poltica de compras inadecuada, entonces antes de la implantacin del ERP se procedi a: Realizar un inventario exhaustivo, eliminando adems todos los materiales obsoletos y deteriorados.

Procedimentar las compra de materiales incluyendo un flujo de aprobaciones riguroso y los niveles de stock aceptables

Con estos 2 procedimientos ya se vio una mejora y el ERP an no funcionaba, cuando fue puesto productivo solucion la deficiencia existente desde mucho tiempo atrs.Seguimiento del plan estratgico de sistemas

El seguimiento del plan y las actuaciones para corregir las desviaciones, se llevaron a cabo 1ro por un comit de coordinacin, liderado por el director gerente y todo el equipo de direccin, pero luego se vio la necesidad de incluir a responsables del resto de los dptos, manteniendo reuniones peridicas.Gracias a esto se decidi el aumento de dedicacin del trainer lo que fue tan acertado como la implantacin en 2 fases del ERP.

Conclusiones

El desarrollo de un PESI, es muy interesante para cerrar la brecha entre la literatura acadmica y la prctica profesional.Con una adecuada planificacin es posible vencer resistencias culturales importantes.

En apenas un ao la situacin tecnolgica de la empresa cambi de forma radical y esto ha actuado como motor para impulsar otras iniciativas de mejora que han proporcionado excelentes resultados.

Planificacin de recursos empresariales

Los sistemas de planificacin de recursos empresariales (Enterprise resource planning, ERP por sus siglas en ingls) son sistemas de informacin gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de produccin y de los aspectos de distribucin de una compaa comprometida en la produccin de bienes o servicios.

La Planificacin de Recursos Empresariales es un trmino derivado de la Planificacin de Recursos de Manufactura (MRPII) y seguido de la Planificacin de Requerimientos de Material (MRP). Los sistemas ERP tpicamente manejan la produccin, logstica, distribucin, inventario, envos, facturas y una contabilidad para la compaa de la Planificacin de Recursos Empresariales o el software ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos, produccin, administracin de inventarios, calidad de administracin y la administracin de recursos humanos.

Los sistemas ERP ocasionalmente son llamados back office (trastienda) ya que indican que el cliente y el pblico general no estn directamente involucrados. Este sistema es, en contraste con el sistema de apertura de datos (front office), que crea una relacin administrativa del consumidor o servicio al consumidor (CRM), un sistema que trata directamente con los clientes, o con los sistemas de negocios electrnicos tales como comercio electrnico, gobierno electrnico, telecomunicaciones electrnicas y finanzas electrnicas; as mismo, es un sistema que trata directamente con los proveedores, no estableciendo nicamente una relacin administrativa con ellos (SRM).

Los ERP estn funcionando ampliamente en todo tipo de empresas modernas. Todos los departamentos funcionales que estn involucrados en la operacin o produccin estn integrados en un solo sistema. Adems de la manufactura o produccin, almacenamiento, logstica e informacin tecnolgica, incluyen adems la contabilidad, y suelen incluir un recursos humanos, y herramientas de mercadotecnia y administracin estratgica.Fuente: Wikipedia

Justo a tiempo.

Principios fundamentales del JIT

A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imgenes. Para describir el primer objetivo de la filosofa del J.I.T., atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias que queda reflejada en el esquema de la figura 1.

El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega ro arriba y ro abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (en otras palabras, reducir el nivel de las existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en las empresas de los pases occidentales la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

Un ejemplo tpico de este tipo de problemas sera el de una planta que tuviera una mquina poco fiable que suministrara piezas a otra, ms fiable, y la respuesta tpica de la direccin occidental sera mantener un stock de seguridad grande entre las dos mquinas para asegurar que a la segunda mquina no le faltara trabajo. En cambio, la filosofa del J.I.T. indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos, las rocas deben eliminarse del lecho del ro). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema tambin se resolvera, y as sucesivamente. En el caso de la mquina poco fiable, la filosofa del J.I.T. nos indicara que haba que resolver el problema, ya fuera con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la mquina o, si ste fallara, comprando una mquina ms fiable, La Figura 2 ilustra la diferencia entre el enfoque tradicional occidental y el J.I.T..

Fuente: EstrucPlan On LineEjemplo de Sistemas Distribuidos:El concepto de "Sistemas Distribuidos" se ha popularizado en la actualidad y tiene como mbito de estudio las redes como por ejemplo: Internet, redes de telfonos mviles, redes corporativas, redes de empresas, etc.

Aplicaciones:

Sistemas Comerciales.-Inicialmente fueron construidos con hardware dedicado y entornos centralizados, son, por sus caractersticas de distribucin geogrfica y necesidad de acceso a sistemas distintos, ideales para implementarse en sistemas distribuidos. Requieren ciertas caractersticas de fiabilidad, seguridad y proteccin.Algunos ejemplos son:

Sistemas de reservas de lneas areas.

Aplicaciones bancarias.

Cajas y gestin de grandes almacenes.

Redes WAN.- Debido al gran crecimiento de este tipo de redes (Internet), ha tomado gran importancia el intercambio de informacin a travs de la red. Y para esto tenemos los siguientes ejemplos:

Los servicios comunes que brinda Internet: Correo electrnico, servicio de noticias, transferencia de archivos, la Wrld Wide Web, etc. Aplicaciones Multimedia.- Son las ltimas incorporaciones a los sistemas distribuidos. Estas aplicaciones imponen ciertas necesidades de hardware para poder tener una velocidad y regularidad de transferencia de una gran cantidad de datos. Los ejemplos de estos sistemas son:

Videoconferencia.

Televigilancia.

Juegos multiusuarios.

Enseanza asistida por ordenador.

Centralizacin y descentralizacin: Un sistema se dice centralizado (mainframe), ver definicin en: (http://es.wikipedia.org/wiki/Computadora_central) cuando tiene un ncleo que comanda a todos los dems, y estos dependen para su activacin del primero, ya que por s solos no son capaces de generar ningn proceso. Ej: una Organizacin (Financiera) al que si se le cae el Sistema ninguna de las operaciones existentes pueden realizarse.Por el contrario los sistemas descentralizados son aquellos donde el ncleo de comando y decisin est formado por varios subsistemas. En dicho caso el sistema no es tan dependiente, sino que puede llegar a contar con subsistemas que actan de reserva y que slo se ponen en funcionamiento cuando falla el sistema que debera actuar en dicho caso. Ej: un Banco con Regionales, donde si se cae el Sistema Principal, la sucursal de NorEste, puede seguir funcionando sin problema.Los sistemas centralizados se controlan ms fcilmente que los descentralizados, son ms sumisos, requieren menos recursos, pero son ms lentos en su adaptacin al contexto. Por el contrario los sistemas descentralizados tienen una mayor velocidad de respuesta al medio ambiente pero requieren mayor cantidad de recursos y mtodos de coordinacin y de control ms elaborados y complejos.

Tipos de Estructura

Estructura Simple: la coordinacin la lleva la cspide estratgica mediante supervisin directa. Mnimo de personal y de lnea media.

Burocracia Mecnica: coordinacin a travs de la estandarizacin del trabajo lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa.

Burocracia Profesional: coordinacin a travs del conocimiento de los empleados, por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados en el centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y lnea media no soy muy elaborados.

Estructura Divisionalizada: coordinacin se lleva a cabo mediante la estandarizacin de productos de distintas unidades de produccin. La lnea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonoma.

Adhocracia: organizaciones ms complejas, en que se requiere la combinacin de trabajos a travs de equipos y coordinados mediante el compromiso comn. Tienden a desaparecer la lnea y el personal de apoyo ( staff ).ESTRUCTURA SIMPLE

Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo bsico.

La ms comn: organizacin del pequeo empresario.

Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequea parte de los comportamientos estn estandarizados o formalizados y el planeamiento es mnimo.

Hay poca necesidad de analistas asesores.

Pocos administradores de lnea media, pues la coordinacin la realiza la administracin superior.

Por lo general es una organizacin flexible debido a que opera en un medio dinmico.

El control es altamente centralizado.

Por lo general organizaciones jvenes y pequeas.BUROCRACIA MECANICA

Es la consecuencia de la industrializacin, donde se enfatiza la estandarizacin del trabajo.

Elabora su administracin.

Necesita muchos analistas para disear y mantener sus sistemas de estandarizacin. La dependencia que se genera de estos les otorga un cierto grado de autoridad informal ( lo que genera cierta diferenciacin horizontal ).

Surge una amplia jerarqua en la lnea media para la supervisin del trabajo y para solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la departamentalizacin.

En general: Centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en la cspide.

Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar. Integracin vertical (productores y consumidores de servicios simultneamente).Mas comn en empresas grandes, maduras y con sistemas de produccin masivos.

En general, empresas controladas externamente.

Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenacin, obsesin por el control. Mquinas hechas para propsitos especficos.

Ejs: Compaas automotrices, de seguros, ferrocarriles. McDonald's.BUROCRACIA PROFESIONAL

Se apoya en la estandarizacin de conocimientos y habilidades, ms que en procesos. Hospitales, universidades.

Se depende de profesionales bien entrenados para realizar las tareas operativas se entrega poder no solo a ellos sino a quienes los seleccionan y adiestran.

La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en forma independiente.

Se necesitan pocos administradores de primera lnea.

Personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple y rutinario que los profesionales no quieren hacer.

Es ms efectiva para organizaciones insertas en medios estables, pero complejos.

Estandarizacin es fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los profesionales ser efectivos y eficientes, pero crea problemas de adaptacin. No es una estructura para innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio es estable funcionara bien.

Democrtica y de gran autonoma ( las dos cosas que hacen que haya estado de moda a principios de los 80 ).BUROCRACIA DIVISIONALEs una serie de entidades ms bien independientes que se encuentran unidas por una administracin suelta. A diferencia de la burocracia profesional, las divisiones se encuentran en la lnea media y no en el centro operativo ( como los profesionales ).

A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura completa, sino parcial, superpuesta sobre otras.

Por qu se opta por esta estructura? Los productos se han diversificado, lo que hace necesario la creacin de unidades orientadas hacia el mercado, para cada lnea de productos, que garantice la autonoma de operacin en cada negocio.

Divisionalizacin no significa descentralizacin. Descentralizacin implica dispersin de la autoridad para la toma de decisiones. La divisionalizacion se refiere a una estructura de unidades semiautnomas en que los administradores a cargo de cada una retienen gran parte de la autoridad. Muchas veces la divisionalizacin va acompaada de un alto grado de centralizacin.

Control de la administracin superior sobre las divisiones : supervisin directa y medicin del desempeo.

Estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a centralizarse, lo que da como resultado la burocracia mecnica en las divisiones.

Resuelve los problemas de adaptacin de la burocracia mecnica.

Defectos de aplicar a empresas del rea no comercial:

desplazamiento de metas sociales por econmicas. El xito de la estructura divisional depende de metas cuantificables; las metas sociales son por naturaleza no cuantificables.

Las divisiones necesitan estructuras que no sean burocracias mecnicas.ADHOCRACIA

Es la ms compleja y estandarizada.

Es tremendamente flexible, donde la autoridad se est trasladando constantemente. El control y la coordinacin se realizan por ajuste mutuo, a travs de las comunicaciones informales e interaccin de expertos.

Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la mayor parte del trabajo. Pero a diferencia de la burocracia profesional, estos deben trabajar juntos en lugar de hacerlo separados. Es decir, se apoya en el compromiso comn para realizar la coordinacin, el que se estimula por el uso de mecanismos integradores ( roles de enlace ), grupos de tareas y estructura matricial.

En la adhocracia los expertos estn dispersos a travs de toda la estructura ( y no solo en el centro operativo como en la burocracia profesional ). La autoridad est distribuida en forma dispareja. No fluye de acuerdo al status o a la jerarqua, sino a donde se encuentre el experto que en ese momento se necesita para tomar una decisin determinada.

Hay muchos administradores en la adhocracia. Esto crea pequeos mbitos de control, producto del tamao reducido de los equipos de trabajo. Los administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino ms bien estn preocupados de la integracin de los diferentes equipos.

La autoridad est basada en la competencia y no en la jerarqua, perdindose la separacin linea-staff. Se empana la diferencia entre la cspide y el resto de la estructura.

Las estrategias no fluyen desde arriba sino ms bien son desarrolladas en virtud de la toma de decisiones asociada a cada proyecto, es decir, se generan a medida que se aceptan y desarrollan nuevos proyectos. Todos los involucrados son estrategas.

Se identifican 2 clases de adhocracia:

Adhocracia Operativa: lleva a cabo proyectos por encargo de clientes. Trata cada problema como nico, para resolverlo creativamente. El centro operativo y la estructura administrativa trabajan integrados en un nico esfuerzo. No se separa el proyecto mismo de su ejecucin real.

Adhocracia Administrativa: una estructura compuesta por dos partes. La parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseo, combinando la administracin de lnea con los expertos asesores en equipos de proyecto. La parte operativa pone en produccin los resultados; est separada, de modo que su necesidad de estandarizacin no interfiere con el proyecto.

La adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinmicos pues son las condiciones que requieren de innovacin sofisticada, que implica esfuerzos integrados de expertos.

Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jvenes.

Esta ms de moda, sin embrago tiene como desventaja conseguir ser efectiva a costa de la eficiencia.