CASO INTERNACIONAL 12.2

INCENTIVOS ALIENTO A LA PRODUCTIVIDAD:

1. ¿Pueden ser eficaces las remuneraciones complementarias para incentivar la

productividad de los empleados?

Si porque le da un incentivo al empleado, y este da mucho más en su trabajo para

aumentar la productividad, tiene una razón para poder aumentar su animo al

trabajo.

Un incentivo es una parte variable del salario y se considera como un

reconocimiento que premia u Los incentivos permiten que un trabajador reciba

más ingresos en la medida que su desempeño y su rendimiento sea mejores

resultado superior al exigible.

2. Señale las ventajas y desventajas de los incentivos económicos variables:

• -Fácil de calcular y entender

• -El trabajador recibe todo el beneficio directo del aumento de su esfuerzo.

• -Hace al obrero individualista de su trabajo

• -Puede acarrear disminución de la calidad de los productos.

• -Puede conducir a la producción en exceso con el fin de obtener más ganancias.

VENTAJAS:

• Los incentivos enfocan los esfuerzos del empleado en metas específicas.

• La compensación de incentivos se relaciona con el desempeño de operación.

• Los incentivos son costos variables que se enlazan con el logro del resultado.

DESVENTAJAS:

Frustración: es la presencia de una barrera en el logro de los objetivos la cual crea

una situación frustrante y la tención de dicho individuos.

Conflicto: implica una situación de elección en donde las necesidades y objetivos

son incompatibles.

3. Considerando las dificultades para medir las mejoras del desempeño de los

administradores, ¿Cómo debería ser un plan de incentivos para este tipo de

personal?

La tarea de la administración consiste en: Integrar y coordinar los recursos

organizacionales, tales como; personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc.

para alcanzar los objetivos definidos de la manera más eficaz y eficiente posible.

Un ejemplo de dicho concepto es un plan de incentivos para los empleados,

considerado por muchos como uno de los programas de remuneración más

significativos que un empleador puede ofrecer a sus empleados. Básicamente,

está diseñado para motivar a los empleados cubiertos para que contribuyan con el

funcionamiento exitoso de la organización. Los participantes de un plan de

incentivos para empleados tienen derecho a recibir premios directamente

vinculados con el éxito del individuo o de la empresa durante ese año fiscal.

Algunas características comunes de estos planes de incentivos, que pueden ser

informales o formales. Si el plan es informal, tal vez no exista documentación

escrita y ninguna fórmula de financiamiento o pautas de asignación. Este tipo de

plan es más apropiado para las pequeñas empresas con pocos empleados.

Todos los planes de incentivos para los empleados tienen propósitos o metas

similares. Primero, tratan de estimular conductas que lleven al logro de metas

individuales u organizacional ...

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

PREPARACIÓN DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO

Preparación de las Evaluaciones de Desempeño (Concepto)

El objetivo de la Evaluación del Desempeño, es proporcionar una descripción

exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto. A fin

de lograr este objetivo, los sistemas de evaluación deben estar directamente

relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables.

Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño:

a) Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del

desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones mas

objetivas.

b) Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor.

Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que

determinan el desempeño.

c) Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del

desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones

pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su

imparcialidad en varios aspectos: Los prejuicios personales, Efecto de

acontecimientos recientes, Tendencia a la medición central, Efecto de halo o

aureola, Interferencia de razones subconscientes, Métodos para reducir las

distorsiones, Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas

en el desempeño durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a

futuro.

Método de Evaluación Basados en el Desempeño Durante El Pasado

Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de

hablar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su

desventaja radica en la imposibilidad de cambiar. Estos Métodos son:

1. Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva

del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto.

2. Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación

seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus

características, el evaluador suele ser el supervisor Inmediato.

3. Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más

descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que

encuentra.

4. Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador

lleve una bitácora diaria, el evaluador consigna las acciones mas destacadas

que lleva a cabo el evaluado.

5. Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del

desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales

específicos.

6. Método de verificación de campo: un representante calificado del personal

participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El

representante del departamento de personal solicita información sobre el

desempeño del empleado al supervisor inmediato.

7. Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos

pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de

que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus

compañeros de trabajo.

8. Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en

una escala de mejor a peor.

9. Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus

empleados en diferentes clasificaciones.

10.Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada

empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo.

Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño a Futuro

Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del

empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño. Estos Métodos son:

1. Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluación

puede constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo

individual.

2. Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el

empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables.

3. Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las

evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no

su desempeño anterior.

4. Métodos de los centros de evaluación: son una forma estandarizada para la

evaluación de los empleados que se basa en tipos múltiples de evaluación y

múltiples evaluadores.

Métodos para la Evaluación del Desempeño

1. Evaluación por parte de los superiores: es la evaluación realizada por cada

jefe a sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto

de trabajo del subordinado, así como su rendimiento.

2. Autoevaluación: es la evaluación en la que empleado hace un estudio de su

desempeño en la organización. Los empleados que participan en éste proceso

de evaluación, puede que tengan una mayor dedicación y se comprometan

más con los objetivos.

3. Evaluación por parte de los iguales: éste tipo de evaluación, es la que se

realiza entre personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor útil del

rendimiento.

4. Evaluación por parte de los subordinados: es la que realizan los empleados

a sus jefes, ésta puede hacer que los superiores sean más conscientes de su

efecto sobre los subordinados.

5. Evaluación por parte de los clientes: es la evaluación que realizan los

clientes al titular del puesto. Resulta adecuada en diversos contextos.

6. Evaluación 360º : éste método compendia todos los anteriores y si bien su

administración es complicada, no obstante, es de gran utilidad dad su conexión

con la filosofía de la gestión de la calidad total y el mayor nivel de satisfacción

de los evaluados.

7. Seguimiento informático: éste método puede resultar rápido y

aparentemente objetivo, ha puesto de manifiesto varios temas cruciales

relacionados con la gestión y utilización de los recursos humanos,

concretamente en cuanto a la invasión del derecho a la intimidad del

empleado.

Los Conceptos: Tipos de Trabajo

Al diseñar un nuevo puesto o cargo o al reestructurar uno ya existente, es

imprescindible poder identificar las actividades esenciales o cruciales que el

encargado de tal puesto deberá desempeñar. Según Team Management Systems

cuando se analiza un puesto, este concepto de lo que se considera crucial para tal

puesto o cargo es fundamental.

En la mayoría de los cargos, es muy posible que haya dos o tres actividades que

se consideren clave para un desempeño positivo. Si estas actividades se llevan a

cabo con efectividad, ellas marcarán la diferencia entre el logro de un buen

desempeño o un desempeño inferior.

Asesorar - Recolectar y presentar información

Innovar - Generar y experimentar con nuevas ideas

Promover - Explorar y presentar oportunidades

Desarrollar - Evaluar y comprobar la aplicabilidad de nuevos enfoques

Organizar - Establecer y poner en práctica maneras de hacer funcionar las

cosas

Producir - Completar y entregar productos o resultados

Inspeccionar - Controlar y efectuar auditorías del funcionamiento de los

sistemas

Mantener - Mantener y salvaguardar las normas y los procesos

Enlazar - Coordinar e integrar las labores de los demás

El Cuestionario de Perfil sobre tipos de Trabajo está basado en 64 preguntas y se

puede llevar a cabo ya sea como evaluación individual o a través de varios

asesores. Ha sido diseñado para determinar las áreas de actividad (según han

sido definidas por la Rueda De Tipos De Trabajo) críticas para el éxito de una

labor o un cargo en particular.

El Cuestionario de Perfil sobre tipos de Trabajo y el Perfil que lo acompaña son

herramientas versátiles que se pueden utilizar en cualquiera de las áreas

siguientes:

Análisis de puestos existentes

Diseño y rediseño de puestos

Evaluación individual de un puesto

Diferentes aspectos del mismo puesto

La evaluación constante es un requisito indispensable para que un equipo de

trabajo logre un máximo desempeño. El Cuestionario de Perfil sobre el

desempeño del Equipo y el Perfil que lo acompaña son herramientas diseñadas

con este fin.

El Cuestionario de Perfil sobre el Desempeño del Equipo es una evaluación de

asesores múltiples basada en 54 preguntas y se concentra en evaluar el

desempeño de equipos de trabajo en función de nueve factores relacionados con

equipos de alto desempeño.

El Cuestionario de Perfil sobre el Desempeño del Equipo:

Brinda un punto de partida ideal en cuanto a la evaluación del desempeño

de un equipo, ya que ofrece un lenguaje común y un entendimiento

compartido de los factores considerados como claves para el alto

desempeño.

Actúa como catalizador en el desarrollo del equipo y para mejorar su

efectividad, permitiéndole a los integrantes del equipo concentrarse en las

áreas que necesitan atención o acción.

Es una herramienta ideal para el desarrollo continuado de un equipo; el

perfil inicial del equipo puede repetirse más adelante para evaluar cómo el

equipo ha mejorado en su desempeño.

Cuestionario de Perfil sobre el Desempeño del Equipo

"Los Equipos de Alto Desempeño evalúan su efectividad en forma periódica."

La evaluación constante es un requisito indispensable para que un equipo de

trabajo logre un máximo desempeño. El Cuestionario De Perfil Sobre El

Desempeño Del Equipo y el Perfil que lo acompaña son herramientas diseñadas

con este fin.

El Cuestionario De Perfil Sobre El Desempeño Del Equipo es una evaluación de

asesores múltiples basada en 54 preguntas y se concentra en evaluar el

desempeño de equipos de trabajo en función de nueve factores relacionados con

equipos de alto desempeño, éstos son: Asesorar, Innovar, Promover, Desarrollar,

Organizar, Producir, Inspeccionar, Mantener, Enlazar.

Basándose en estos nueve factores de desempeño, el Perfil Sobre El Desempeño

Del Equipo ilustra en forma gráfica el grado de satisfacción de los encuestados en

cuanto al desempeño de un equipo en particular. Los encuestados podrían ser: El

equipo medular, Otros equipos, Clientes, La Gerencia.

Los encuestados evalúan hasta dónde cada factor de los nueve debería existir o

suceder dentro del equipo y hasta dónde cada factor existe o sucede en la

realidad. La brecha entre lo que sucede y lo que debería suceder se analiza y se

reporta en función de tasas de satisfacción.

Además, el Perfil Sobre El Desempeño Del Equipo identifica los diferentes puntos

de vista que podrían darse dentro del equipo sobre su propio desempeño.

El Informe Narrativo generado identifica oportunidades que el equipo podría

aprovechar para mejorar su desempeño en general, destacando factores

específicos que requerirían atención especial para mejorar su desempeño como

equipo.

Además, el Informe Cuantitativo ofrece un análisis detallado de cada pregunta

para cada factor de desempeño, permitiéndole así al grupo desarrollar planes de

acción específicos para mejorar su desempeño como equipo.

El Perfil sobre el Desempeño del Equipo:

1. Brinda un punto de partida ideal en cuanto a la evaluación del desempeño de

un equipo, ya que ofrece un lenguaje común y un entendimiento compartido de

los factores considerados como claves para el alto desempeño.

2. Actúa como catalizador en el desarrollo del equipo y para mejorar su

efectividad, permitiéndole a los integrantes del equipo concentrarse en las

áreas que necesitan atención o acción.

3. Es una herramienta ideal para el desarrollo continuado de un equipo; el perfil

inicial del equipo puede repetirse más adelante para evaluar cómo el equipo ha

mejorado en su desempeño.

Cuestionario de Perfil sobre el Desarrollo Estratégico del Equipo , Equipos Estratégicos: Un plan de ocho etapas

El Perfil sobre el Desarrollo Estratégico del Equipo utiliza el Modelo para equipos

de Alta Energía, el cual se refiere a un proceso de ocho etapas que identifica los

obstáculos que se interponen entre los integrantes de un equipo y el logro de un

desempeño óptimo.

Son muy raros los equipos que se desempeñen tan bien que no necesiten

continuar capacitándose. Pero, ¿por dónde comenzar? Esta es una de las

preguntas más difíciles que un Consultor de Recursos Humanos se puede

plantear al planear actividades de capacitación relacionadas con un equipo de

trabajo.

Por medio de una evaluación "a 360 grados", el Perfil Sobre El Desarrollo

Estratégico Del Equipo produce un panorama claro de las fortalezas y debilidades

de un equipo. Partiendo de esta base, el consultor, habilitador o líder de equipo

podrá identificar las intervenciones necesarias para llevar un equipo de la

mediocridad al alto rendimiento, ya sea por medio de entrenamiento y

capacitación, gestión del desempeño, consolidación de equipos o programas de

recompensa. Ya sea que integre un equipo nuevo o trate de rejuvenecer uno ya

existente, el Perfil Sobre El Desarrollo Estratégico Del Equipo le permitirá

identificar claramente los problemas de fondo que marcan la diferencia entre el

buen y el mal desempeño.

A lo largo de muchos años de experiencia hemos encontrado que la mayoría de

los equipos fracasan por no tener una idea clara de hacia adónde van y de cómo

llegarán a su destino. Para triunfar, un equipo necesita expectativas claras y un

propósito común. También necesita comunicarse abiertamente y de la confianza

mutua entre sus integrantes. Cada persona necesita comprender las diferencias

que existen entre los integrantes, y los talentos que cada uno contribuye para

añadir valor al equipo. También es requisito que exista un nivel adecuado de

capacidades entre los integrantes para poder desempeñar las labores y funciones

efectivamente así como un nivel adecuado de recompensa por sus esfuerzos.

El perfil sobre el Desarrollo Estratégico del equipo utiliza el modelo para equipos

de alta energía para evaluar las ocho áreas fundamentales que todo equipo

necesita atender para poder funcionar con efectividad, siendo éstas: ¿Quiénes

somos?, ¿Adónde nos encontramos ahora?, ¿Hacia dónde vamos?, ¿Cómo

llegaremos allá?, ¿Qué se espera de nosotros?, ¿Qué tipo de apoyo

necesitamos?, ¿Cuán efectivos somos?, ¿Qué reconocimiento recibimos?.

El perfil sobre el Desarrollo Estratégico del equipo proporciona una guía precisa

para el desarrollo continuado de cualquier equipo. Ofrece un "diagnóstico"

confiable de los problemas y temas de importancia para el grupo y las prioridades

que los integrantes del equipo necesitan atender.

Este Perfil puede utilizarse conjuntamente con cualquier otro instrumento

psicométrico, ya sea o no de los instrumentos de Team Management Systems, o

como parte de cualquier otro programa de capacitación y desarrollo ya

establecido. ¡Es una pieza esencial de la caja de herramientas de todo consultor o

habilitador!

CASO INTERNACIONAL 13.1

(Jack Welch dirige el cambio organizacional en GE16)1. ¿Cree que es ético

emprender una restructuración y eliminación de niveles que resulta en una

reducción masiva de posiciones? Si, pues es una manera de lograr

mayor productividad tanto en los gerentes como sus subordinados.2. ¿Cómo se

sentiría si usted fuera el jefe en la sesión Work-Out y se le pide que salga de la

reunión mientras sus subordinados discuten el problema y sugieren soluciones

a las que tendría que responder

“si”, “no” o “requiere mayor estudio”?

 Pues me sentiría con mucha presión pues de una mala o buena decisión depende

la productividad de la empresa, lo cual será únicamente mi responsabilidad.3.

¿Por qué aceptarían otras compañías que sus mejores prácticas fueran

estudiadas? Porque esto significa que son una compañía sólida, y el hecho de que

otras empresas empiecen a realizar sus mejores prácticas conlleva al progreso

Comercial.4. ¿Qué opina de la evaluación de desempeño de los gerentes no solo

en cuanto al logro de resultados, sino también en el grado al cual comparten

valores organizacionales? Es una buena manera de lograr más productividad pues

el hecho de compartir los mismos valores organizacionales indica que la persona

aparte de tener la obligación laboral tendrá una obligación moral con la empresa, y

el hecho de que no llegue a sus metas pero se le dé una segunda oportunidad

loincentivara a realizar mejor su trabajo.5. ¿Cómo se sentiría acerca de establecer

objetivos no realistas (de extensión)?Pues me parece una buena idea como un

complemento, es decir que luego de llegar a las metas trazadas tengamos la

posibilidad de cumplir la iniciativa de extensión. Sería una manera de lograr

eincentivar al trabajador a dar todo lo que pueda para lograr metas y así producir

más ganancias.6. ¿Deben los gerentes ser calificados dentro de su unidad

organizacional?¿Que sugeriría usted si una de estas unidades es muy superior a

otra en la que la mayoría de sus gerentes son buenos en general ysin embargo

tienen que identificar a 10% inferior?

 

Si deben ser calificados pues es una manera de ver cómo están realizando su

trabajo y mejorar si algo está mal. Sugeriría que se involucren los gerentes para

enfocarse en lo que se está haciendo bien para mejorar la calidad.7. En general,

¿Cómo evaluaría usted el enfoque de GE al cambio organizacional? ¿Cuáles son

las ventajas y problemas posibles? Pues es un cambio bueno porque su enfoque

es producir mas ganancias y tener mayor rentabilidad como empresa.* Las

ventajas son:1. se tiene mayor libertad para toma de decisiones.2. Se reciben

recompensas por un buen desempeño3. Se comparten valores.* Los posibles

Problemas son:1. Por una mala decisión del Jefe se puede ir a la quiebra.2. Si no

se comparten los valores el empleado no será recompensado

INVESTIGACION DE INTERNET 2 CAPITULO 3

1. Busque Geert Hofstede en internet e identifique sus libros y artículos. Analice

las características culturales de tres países.

Gerard Hendrik Hofstede (3 October 1928, Haarlem) es un influyente antropólogo

y escritor holandés en el campo de las relaciones entre culturas nacionales y entre

culturas dentro de las organizaciones. Es autor de muchos libros, incluyendo

Culture's Consequences(Consecuencias de la cultura) y Software of the Mind (El

software de la mente), co-escrito con su hijo Gert Jan Hofstede.

El trabajo de Geert Hofstede ha estado relacionado con las características que

están presentes en las distintas culturas. Fue profesor de Antropología

Organizacional en los Países Bajos y realizó un enorme trabajo de investigación

en la década de los 70 apoyado en una organización mundial líder en tecnología

informática: IBM. Hofstede sugiere que las organizaciones que quieren ir más allá

de su mercado nacional deben desarrollar una “cultura local” propia a ser

adoptada por los que están en la cúspide de las organizaciones y son

responsables de la toma de decisiones. Es por ello que el desarrollo de una

cultura local es algo que no puede ser dejado librado al azar. Tiene fuertes

implicancias para aquellos que se desempeñan dentro del mundo de las grandes

corporaciones, y también, en menor medida para las empresas PYMES en

Latinoamérica. Hofstede hace uso de su especialidad como psicólogo social y

desarrolla lo que representa uno de los trabajos de campo más amplio en las

ciencias del comportamiento y desarrollo organizacional, al cubrir más de 70

países, las 40 subsidiarias principales y más de 100.000 cuestionarios en su

investigación, los cuales fueron aplicados a las funciones de ventas y servicio.

Para identificar las distintas culturas hizo una selección de 4 dimensiones básicas:

- distanciamiento del poder - aceptación del nivel de incertidumbre -

individualismo, y - masculinidad, y cada una de éstas variables podían ser

categorizadas en “altas, medianas, o bajas”. Hofstede hizo una agrupación

principal de ocho culturas en el mundo, incluyendo dentro de cada una de ellas a

distintos países. Las 8 agrupaciones culturales se detallan a continuación: 1.

Países latinos más desarrollados que incluye a: Bélgica, Francia, Argentina, Brasil,

España, Italia. a. alto distanciamiento del poder b. alta aceptación del nivel de

incertidumbre c. nivel medio de individualismo, y d. mediana masculinidad 2.

Países latinos menos desarrollados incluyen a: Colombia, México, Venezuela,

Chile, Perú, Portugal a. alto distanciamiento del poder b. alta aceptación del nivel

de incertidumbre c. bajo nivel de individualismo, y d. todo el rango en materia de

masculinidad 3. Países más desarrollados de Asia: Japón a. mediano

distanciamiento del poder b. alta aceptación del nivel de incertidumbre c. nivel

medio de individualismo, y d. alta masculinidad 4. Países menos desarrollados de

Asia: Paquistán, Taiwán, Tailandia.