Caso de Estudio 3 Grieve Corporation

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Caso de Estudio: Grieve Corporation Examen de las acciones de una pequeña compañía manufacturera estadounidense para incrementar sus exportaciones utilizando los servicios de la Dirección de Comercio Internacional del Departamento de Comercio de Estados Unidos. Las cincuenta compañías exportadoras más importantes de Estados Unidos generan alrededor de 30 por ciento de las exportaciones de mercancías de ese país, y en promedio sus embarques son más grandes que los de los pequeños exportadores. Sin embargo, se estima que son 100,000 las compañías estadounidenses que intervienen en actividades de exportación, la mayoría de las cuales son pequeñas, como es el caso de Grieve Corporation (con sólo 125 empleados), empresa con sede en Round Lake, Illinois, cerca de Chicago. Apenas en 1992, Grieve Corporation fabricaba hornos para laboratorio e industriales, calderas y sistemas de procesamiento de calor destinados al mercado estadounidense. Cuando un cliente se mudaba al extranjero, esta compañía seguía prestándole servicios como proveedor, mercado que, sin embargo, amenazaba con deteriorarse. Era de esperar que, pasado cierto tiempo, el cliente recurriera a proveedores locales. La compañía no había considerado proactivamente las exportaciones hasta entonces por tres razones: 1. La naturaleza de su producto. Los hornos y calderas industriales suelen ser de gran tamaño y volumen, y por lo tanto relativamente costosos. La alta dirección de Grieve daba por supuesto que, en vista de las dimensiones del producto, los costos de embarque se elevarían tanto que el precio del producto excedería los limites razonables del mercado. Por ejemplo, el embarque a Filipinas de un sistema con banda transportadora automatizado tenía un costo de 40,999 dólares. 2. Dudas acerca de su éxito en el exterior. Grieve es una pequeña empresa, de manera que su alta dirección suponía que era imposible que tuviera éxito en el ámbito internacional. Los administradores estaban ya tan ocupados en las labores indispensables para el mercado interno y la estructura administrativa de la compañía era tan simple en términos relativos que no disponían de tiempo para pensar de manera estratégica en el mercado internacional.

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Caso de Estudio 3 Grieve CorporationCurso: Gestión de Negocios InternacionalesBernardo Zavahra

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Caso de Estudio: Grieve Corporation

Examen de las acciones de una pequeña compañía manufacturera estadounidense

para incrementar sus exportaciones utilizando los servicios de la Dirección de

Comercio Internacional del Departamento de Comercio de Estados Unidos.

Las cincuenta compañías exportadoras más importantes de Estados Unidos generan

alrededor de 30 por ciento de las exportaciones de mercancías de ese país, y en promedio

sus embarques son más grandes que los de los pequeños exportadores. Sin embargo, se

estima que son 100,000 las compañías estadounidenses que intervienen en actividades de

exportación, la mayoría de las cuales son pequeñas, como es el caso de Grieve

Corporation (con sólo 125 empleados), empresa con sede en Round Lake, Illinois, cerca

de Chicago.

Apenas en 1992, Grieve Corporation fabricaba hornos para laboratorio e

industriales, calderas y sistemas de procesamiento de calor destinados al mercado

estadounidense. Cuando un cliente se mudaba al extranjero, esta compañía seguía

prestándole servicios como proveedor, mercado que, sin embargo, amenazaba con

deteriorarse. Era de esperar que, pasado cierto tiempo, el cliente recurriera a proveedores

locales. La compañía no había considerado proactivamente las exportaciones hasta

entonces por tres razones:

1. La naturaleza de su producto. Los hornos y calderas industriales suelen ser de

gran tamaño y volumen, y por lo tanto relativamente costosos. La alta dirección de

Grieve daba por supuesto que, en vista de las dimensiones del producto, los costos

de embarque se elevarían tanto que el precio del producto excedería los limites

razonables del mercado. Por ejemplo, el embarque a Filipinas de un sistema con

banda transportadora automatizado tenía un costo de 40,999 dólares.

2. Dudas acerca de su éxito en el exterior. Grieve es una pequeña empresa, de

manera que su alta dirección suponía que era imposible que tuviera éxito en el

ámbito internacional. Los administradores estaban ya tan ocupados en las labores

indispensables para el mercado interno y la estructura administrativa de la

compañía era tan simple en términos relativos que no disponían de tiempo para

pensar de manera estratégica en el mercado internacional.

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3. Preocupación por la competencia. Exportadores más experimentados de

Alemania, Japón e Ingla-terra constituían una competencia feroz. Incluso en

Estados Unidos la compañia enfrentaba la fuerte competencia de productores

locales en mercados fuera del área de Chicago.

No obstante, Grieve se dio cuenta de que era necesario hacer algo. Perdía clientes en el

exterior a manos de proveedores locales y comenzaba a resentir los efectos de la

competencia extranjera. La alta dirección se percató de que de no ofrecer batalla a la

competencia, perdería por completo el mercado. Además, Grieve Corporation ya destinaba

embarques a California y Connecticut, su primero y segundo mercados más importantes, lo

que le implicaba tanto enfrentar a la competencia local como incurrir en altos costos de

transporte, de manera que al fin se llegó a la decisión de que quizá el mercado internacional

no era tan temible. En 1992, Patrick J. Calabrese, Presidente de la compañía, asistió a un

seminario de un día de duración en el que habrían de estar presentes los embajadores

estadounidenses en los países miembros de la Asociación de Naciones del Sudeste de Asia

(Association of Southeast Asian Nations, ASEAN). Al término de las sesiones de ese día se

mostró convencido de que esa región, una de las de más rápido crecimiento del mundo

entero, ofrecía grandes oportunidades de mercado. Sin embargo, no estaba familiarizado

con ese mercado, y la compañía no contaba con oficinas ni representantes de ventas en

ninguno de los países de la ASEAN. Le inquietaba, además, la competencia inglesa,

alemana y japonesa ya atrincherada en ese mercado.

El personal de comercialización de Grieve decidió muestrear el posible interés

existente en Asia anunciando a la compañía en publicaciones gremiales que circulaban en

el sudeste asiático, ta-les como el Asian Industrial Reporter, el Asian Literoture Showcase y

el World Industrial Reporter. Para adquirir mayores conocimientos sobre ese mercado,

Calabrese trabó contacto con un representante de la oficina en Chicago de la Dirección de

Comercio Internacional (International Trade Administration), dependencia del Servicio de

Comercio Interior y Exterior (U.S. & Foreign Commercial Service) del Departamento de

Comercio de Estados Unidos. En esa oficina se le ayudó a planear un viaje a Asia; se puso

a su disposición la asistencia de intérpretes en cada una de las escalas de su itinerario y se

concertaron reuniones con personal diplomático estadounidense. El propósito de su viaje

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era el de determinar el potencial de mercado e identificar a posibles agentes. Calabrese

había recibido cartas de distribuidores familiarizados con la línea de productos de Grieve en

las que se le planteaban diversas preguntas, pero no había respondido a ellas. Sin embargo,

su personal ejecutivo había archivado la correspondencia por país, no por compañía, de

manera que, junto con las pistas ofrecidas por el Departamento de Comercio, seria muy

sencillo localizar a posibles distribuidores y clientes. Además de contar con estas

referencias, Calabrese consultó también al Servicio de Agentes/Distribuidores

(Agent/Distributor Service) del Departamento de Comercio para identificar a otros posibles

distribuidores. Tras analizar las líneas de productos que éstos y aquéllos manejaban, redujo

la lista a sólo los candidatos más probables. Elaboró después documentación de la

compañía para cada país y listas de precios de la línea de productos de la compañía. Toda

esta información se envió por adelantado a los posibles agentes. Además, Calabre-se envió

un detallado cuestionario a los posibles distribuidores, suponiendo que sólo los interesa-dos

lo contestarían. Éste fue un excelente medio para calibrar el interés antes de incurrir en el

costo de una visita.

El viaje fue un gran éxito para Grieve. En veintiocho días se sostuvieron entrevistas

con igual número de posibles agentes, y se cerró trato con agentes exclusivos en cada país.

Calabrese dispuso en cada nación tanto de un intérprete como de un chofer, lo que le

permitió despreocuparse de tales asuntos. Esto le ahorró mucho tiempo que de otra manera

habría tenido que dedicar a conseguir taxis o a concertar con los posibles distribuidores la

prestación de servicios de transporte. Además, los intérpretes también le fueron muy útiles

como fuentes de evaluación de las compañías en cuestión. Tras visitar a cada posible

distribuidor y antes de seleccionar al distribuidor exclusivo, Calabrese se reunía con el

funcionario comercial y el intérprete para conocer sus opiniones respecto de la selección

final. A cada agente se le dedicaba después una sesión de información para familiarizarlo

con Grieve y sus productos. Más tarde la compañía habría de recibir pedidos de empresas a

través de varios de estos nuevos agentes. Identificó asimismo varias ferias comerciales en

las que podría exhibir sus productos. Para facilitar el aspecto empresarial de las visitas,

Calabrese dispuso en cada hotel de una pequeña suite en la que pudiera elaborar detalladas

notas sobre cada distribuidor y enviar faxes a su compañía. Esto le fue de gran utilidad,

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pues en caso de que algún agente o distribuidor en particular no funcionara, podía consultar

sus informes originales para detectar a otro posible socio.

Calabrese se dio cuenta muy pronto de que era necesario reducir los costos de

embarque. De este modo, Grieve rediseñó sus empaques, a fin de que fueran más

compactos. Además, puso a prueba los servicios de diferentes compañías de tráfico para

deducir cuál de ellas ofrecía las mejores tarifas, las cuales variaban dependiendo de la

experiencia de cada compañía y de sus relaciones con una compañía de buques de vapor en

particular.

Calabrese se percató también de cuan importante había sido que visitara

personalmente en Asia a posibles clientes, en vez de haber dependido para ello de un

gerente de ventas. Lo explicó así:

Lo más importante que descubrí es que casi todos ellos (los clientes

asiáticos) son muy inclinados a las relaciones personales. El mejor consejo

que podría darle a alguien es que jamás envié a una persona de segundo

nivel. No se debe enviar nunca a un gerente de comercialización o de ventas;

yo enviaría en todo caso a un gerente general. Si la compañía no es tan

grande como para impedirlo, yo enviaría incluso al presidente o director

general. Del otro lado de la mesa se encuentra el dueño de una pequeña

distribuidora o el presidente de una pequeña compañía manufacturera, con

quien se debe hablar en igualdad de condiciones. Mi limitada experiencia es

que ellos conceden mucha importancia a este aspecto; en otras palabras,

que reaccionan mucho mejor cuando las conversaciones se sostienen entre

presidentes de compañías. Además, también les gusta sentirse seguros de

que tratan con alguien con facultades para tomar decisiones.

Otra cosa que descubrí es que a los posibles clientes les interesa

mucho comprobar que la compañía que les ofrece sus servicios cuenta con

solidez financiera y dispone de fondos suficientes para sostener durante años

la relación de colaboración, dado que a nosotros nos lleva cierto tiempo y

dinero conseguir que se convenzan de nuestra eficacia.

El seguimiento es increíblemente importante. Me enteré de muchos

casos de empresarios estadounidenses que han ido a Asia y que dedican un

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día entero a hablar con posibles clientes, a quienes les dejan catálogos. Pero

después, cuando esos clientes en potencia les envían un fax para pedir

información, se les tarda en contestar hasta dos semanas, lo que les molesta

mucho.

Aunque Grieve ha tenido que hacer frente a altos costos de transporte y a un

grado significativo de competencia de compañías extranjeras en su intento por

introducirse en mercados foráneos, su alta dirección se muestra optimista. El producto

de la compañía es bueno. Como ha apuntado Calabrese, "nuestra gran ventaja es que

vendemos productos perfectamente diseñados, en los que hemos invertido cuarenta y

cinco años de experiencia". La experiencia de Calabrese rindió excelentes frutos en

dos sentidos. El primero de ellos fue el hecho de que, habiendo partido de cero, las

ventas en el exterior hayan ascendido a más de 1.000.000 de dólares en tres años. La

mitad de esas ventas procedieron de los cinco nuevos agentes del sudeste asiático, en

tanto que el resto fue producto del renovado interés de la compañía en las ventas en el

exterior. El segundo beneficio fue que Calabrese aprendió a hacer negocios en el

extranjero. Además de los aspectos mencionados en la cita arriba reproducida,

aprendió también que los principios que se enumeran a continuación son de la mayor

importancia:

1. Conocer a fondo el producto. Muchos estadounidenses que realizan viajes de

negocios a Asia desconocen su producto. Es frecuente que agentes

potenciales que estudian los folletos de una compañía sepan más del

producto de ésta que el propio representante de la empresa.

2. Informarse sobre la situación competitiva del mercado extranjero y el

potencial de ventas de los productos de la compañía.

3. Promover los productos en el mercado local antes de asentarse en él para

determinar el grado de interés que suscitan y establecer contactos.

4. Trabajar con intensidad. Muchos visitantes extranjeros pierden mucho

tiempo jugando golf o realizando excursiones.

5. Crear una eficiente base de respuesta en las oficinas generales de la

compañía. La mayoría de los extranjeros se quejan del deficiente respaldo de

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la planta central, de enormes retrasos en la contestación de su

correspondencia y de demoras en la obtención de cotizaciones.

6. Resolver las cuestiones de transporte sin depender para ello del posible

representante, Proceder en la forma contraria no hace sino exhibir

desconocimiento del entorno local.

7. Poner a disposición del representante una persona en las oficinas generales

que funja como su principal contacto. Aquél precisa de alguien que responda

sus preguntas y le ofrezca asistencia.

8. Obtener información sobre las costumbres y procedimientos protocolarios de

negocios de los países que habrán de visitarse. En Estados Unidos, el

Departamento de Comercio proporciona ayuda en este renglón.

9. Disponer de autoridad para tomar decisiones y establecer compromisos a

nombre de la compañía. Si habrá de celebrarse una reunión con la persona de

más alto rango de la organización representante, es preciso que quien

represente a su vez a la compañía sea del mismo nivel.

Es evidente que Calabrese aprendió mucho de su primer recorrido por el extranjero.

En 1995, Grieve embarcaba productos a diecisiete países del mundo entero. Esta nueva

modalidad de negocios ha dado lugar a ciertos desafíos, pero también ha contribuido a

hacer de Grieve una compañía más exitosa y rentable.