Caso de Estudio 2 Caterpillar

8/20/2019 Caso de Estudio 2 Caterpillar

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CASO:

CATERPILLAR

TRACTOR CO.


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Caterpillar Tractor Co.

(todas las cifras son en dólares americanos)

Era la tarde del 20 de octubre de 1981, y el estado de ánimo en la sede central deCaterpillar Tractor Co. (Cat) en Peoria (Illinois) era positivo. Varios informes preliminaresapuntaban que Cat, el principal fabricante mundial de equipos de movimiento de tierras,obtendría los mejores resultados financieros de su historia. Se proyectaba que las ventaspara 1981 alcanzarían los 9.200 millones de dólares, superando así el record anterior de8.600 millones conseguidos en 1980; se esperaba asimismo que los beneficiosascendieran a unos 580 millones de dólares, lo que suponía un salto considerable sobrelos 565 millones del ejercicio anterior. Lee Morgan, presidente del consejo deadministración y director ejecutivo de Caterpillar, había convocado una reunión de la altadirección para revisar estos resultados preliminares y valorar la estrategia competitiva deCaterpillar para los próximos años. Morgan quería conocer las medidas necesarias paragarantizar la continuidad de los impresionantes resultados de la empresa.

El sector mundial de equipos de movimiento de tierras en 1981

Los equipos de movimiento de tierras (EMT) representaban en 1981 el 70% de las ventas

en dólares del sector de equipos de construcción. El término equipos de movimiento detierras abarcaba máquinas empleadas para excavar pozos (excavadoras), trasladar tierrade un lado a otro (topadoras, tractores y máquinas explanadoras), sacarla y volcarla(palas mecánicas), y cargarla y transportarla (tractores y camiones todo terreno). Algunasmáquinas realizaban funciones múltiples (excavadoras de cable) que se cargaban,transportaban y extendían el material o realizaban funciones especiales como lamanipulación de tuberías (máquinas para tender gasoductos y oleoductos). Los clientespodían optar, en algunos casos, por máquinas con ruedas u orugas, y la mayoría de estas

máquinas se ofrecían en una gran variedad de tamaños y potencias.El mercado

La demanda mundial de EMT se había duplicado entre 1973 y 1980. Aproximadamenteuna tercera parte de la producción norteamericana se destinaba a la exportación. ElAnexo 1 recoge las ventas anuales, incluyendo exportaciones. Las estimaciones del


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Los usuarios

Los sectores de la construcción y la minería eran los principales usuarios de EMT; másdel 60% del mercado correspondía al primero, y casi un 30% al último. La silviculturaocupaba el porcentaje restante.

El término sector de la construcción generalmente incluía obras relacionadas conedificios, presas, aeropuertos, carreteras, instalaciones de tratamiento de residuos, etc.

Estados Unidos se atribuía casi el 50% de los gastos mundiales en construccionesnuevas, cifra que se situaba en torno a los 230.000 millones de dólares en 1980. Se creíaque los gastos de reparación y mantenimiento alcanzaban otros 75.000 millones dedólares en todo el mundo.

En los Estados Unidos, el costo de EMT como porcentaje del valor del contrato oscilabaentre un 2% para las obras de construcción “ligeras” (residenciales) y un 8% en el caso deobras de construcción “pesadas” (carreteras y tratamiento de aguas).

El sector de la construcción en los Estados Unidos estaba pasando por una profundarecesión desde 1979. El departamento de Comercio había clasificado el sector como“deprimido”, al registrar éste un descenso del 12% del total de horas trabajadas porobreros del sector, y un índice medio de paro, teniendo en cuenta factores estacionales,del 16% a finales de 1981. El Anexo 2 contiene datos relativos al sector. La finalizaciónde la red interestatal de autopistas, a finales de los años sesenta, había producido unaimportante contracción del mercado de construcción de carreteras.

La demanda de EMT dependía en gran medida del ritmo de sustitución del hombre pormáquinas. En consecuencia, la demanda había sido tradicionalmente mayor en lospaíses desarrollados que en los que se encontraban en vías de desarrollo. Sin embargo,ciertas tendencias recientes estaban cambiando el patrón global de la demanda (véaseTabla 1). Desde mediados de los setenta, los países productores de petróleo del OrienteMedio habían presenciado un incremento masivo de la actividad del sector de laconstrucción. Existía un potencial considerable entre los países en vías de desarrollo engeneral, puesto que necesitaban de una amplia infraestructura. Sin embargo, muchos de

ellos tenían graves problemas de financiación.


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Tabla 1Gastos mundiales de construcción (1981)

Región Porcentaje

Proyección de tasa decrecimiento real anual

(1982 – 1986)

Estados Unidos 50.0 1

Canadá 3.5 2

Latinoamérica 7.5 3

Europa 5.0 4

Oriente Medio 7.5 5

Asia y Australia 26.5 6

Total 100.0

Fuente: Engineering News Record y First Boston Research.

Las empresas constructoras eran piezas clave en el sector. Todos los paísesindustrializados tenían una capacidad de construcción propia y muchos habían ampliadocon éxito sus operaciones en el extranjero. Algunos de los “países en vías de desarrolloavanzados” también estaban mejorando sus servicios de construcción y penetrando en elmercado internacional. Hasta hacía poco, las constructoras norteamericanas, con unaenorme base nacional y la seguridad de obras de construcción patrocinadas por elgobierno norteamericano en el extranjero, también se habían adjudicado gran parte de los

contratos extranjeros. Un estudio indicaba que 29 constructoras realizaban el 94% de lasobras fuera de los Estados Unidos, y el 54% de las obras dentro de los Estados Unidos,en 1980. Pero estas empresas tenían que hacer frente a la creciente competencia porparte de las constructoras del Tercer Mundo, cuya principal arma competitiva era el bajocosto de su mano de obra, sobre todo en el Oriente Medio donde, en 1975, más de latercera parte de todos los contratos de construcción, medidos en términos monetarios, sehabían adjudicado a las principales empresas norteamericanas Muchos consideraban


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para sus propias constructoras”. Muchas de las constructoras norteamericanasconsideraban que las empresas extranjeras recibían apoyo financiero y diplomático desus respectivos gobiernos a la hora de licitar por un contrato, y un trato fiscal favorablecon respecto a los ingresos ganados en países extranjeros. El Gobierno de Corea del Surhabía establecido un fondo de unos 500 millones de dólares destinado a la financiación deobras de construcción en el extranjero, con el fin de “ayudar a financiar el desarrollo denuevos mercados y tecnología”. Del mismo modo, el gobierno indio coordinaba losesfuerzos de las empresas indias para recoger datos sobre condiciones laborales en el

extranjero y crear fondos para “joint ventures”. La tabla 2 presenta el éxito asiático en elOriente Medio durante los últimos años.

Tabla 2

Contratos de construcción de Oriente Medio

adjudicados a empresas de dist intas nacionalidades

Porcentaje

País o región de origen 1979 1980

1. Oriente Medio 16.52 27.38 1. Estados Unidos 16.86 6.88 2. Japón 17.32 9.89 3. Francia 14.84 19.67 4. Alemania occidental 12.69 8.94 5. Corea del Sur 9.45 12.82

6. Reino Unido 6.87 7.16 7. Europa oriental 4.52 5.07 8. Filipinas 0.93 2.19


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al 77% de su capacidad instalada en 1981. Pero la minería a cielo abierto teníanumerosos inconvenientes ecológicos, al igual que la explotación de otros minerales parafines energéticos, como el uranio y la arena petrolífera.

Seis minerales no combustibles – hierro, cobre, aluminio, cinc, níquel y plomo –representaban casi las tres cuartas partes del valor total de la producción mundial deminerales en 1976. Desde finales de la década de los setenta, la explotación de estosminerales había pasado a estar bajo control estatal en casi todos los países en vías de

desarrollo. Las expropiaciones de las instalaciones de empresas mineras extranjerashabían provocado una búsqueda por parte de éstas de países políticamente estables,como Canadá o Australia, para explotar nuevas minas. Las empresas estatales,alentadas por los elevados precios de los minerales a principios de los años setenta,también habían emprendido importantes proyectos de expansión y creación de nuevacapacidad de producción. Pero la demanda de algunos minerales estaba cayendo debidoal uso de materiales alternativos (especialmente el cobre) y a los esfuerzos de reciclaje deciertos materiales, como el aluminio.

Era difícil llegar a una proyección firme sobre la inversión prevista en la industria minera,puesto que no sólo implicaba el costo de las actividades de apertura y extracción, sinoque también se tenían que tener en cuenta los gastos necesarios para construir ampliasinstalaciones de infraestructura, incluyendo, en algunos casos, pueblos, ferrocarriles ypuertos. Un estudio de las Naciones Unidas sobre los gastos incurridos en la apertura denuevas minas había concluido que, entre 1978 y 1990, se gastarían unos 12.000 millonesde dólares (de 1977) anuales en los países desarrollados y en vías de desarrollo; la cifraatribuida a estos últimos ascendía a 4.000 millones de dólares.

Distribución

A escala internacional, los fabricantes de EMT comercializaban sus productos a través desus distribuidores, quienes se encargaban asimismo del servicio directo y posventa.Incluso cuando se trataba de una venta directa, el servicio a menudo era prestado por eldistribuidor. Una sencilla regla era que, a lo largo de su vida útil de 6 años, un tractororuga necesitaría servicio y piezas de recambio por un valor igual al costo inicial deltractor. Como las piezas de recambio aportaban un margen de beneficios mucho mayorque la máquina original, los beneficios permitían a los distribuidores llevar a cabo deforma independiente un mayor número de campañas de promoción y marketing.

La práctica normal había sido la de otorgar licencias a sus distribuidores para cada líneaindividual de productos. Muchos fabricantes consideraban que la concesión de una líneacompleta de productos no sólo impedía la especialización de los distribuidores, sino que


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como públicos, recalcaban su relación con el distribuidor y/o la reputación de éste comofactor de gran importancia en sus decisiones de compra.

Los proveedores

El sector de equipos de movimiento de tierras tuvo sus orígenes a finales del siglo XIX,con el desarrollo de máquinas a vapor para la excavación, carga y transporte demateriales de construcción e industriales. Los equipos para la construcción surgieron

como un derivado del tractor para fines agrícolas y, con la excepción de Caterpillar, lamayoría de los principales fabricantes mundiales de EMT también eran líderes en elmercado de maquinaria agrícola.

La fabricación de EMT no suponía un alto nivel tecnológico, sino una atención constantehacia la mejora de productos existentes para hacerlos más eficientes en el consumo decombustible, más cómodos o más apropiados para tareas concretas. En 1981, losfabricantes norteamericanos de equipos de construcción gastaron 432 millones de dólaresen I + D, frente a 406 millones de dólares en 1980, mientras que las ventas habíanpermanecido casi iguales – 17.000 millones de dólares – para ambos años. Encomparación, la industria automovilística invertía un 4.9% de sus ventas en I + D, y losfabricantes de maquinaria pesada un 2.3% de sus ventas.

Los componentes pesados – motores, ejes, transmisiones y componentes hidráulicos -,cuya fabricación era intensiva en capital y enormemente sensible a economías de escala,representaban aproximadamente las dos terceras partes del costo total de los equipos deconstrucción. Debido al secreto en que se arropaban las operaciones de los fabricantes

de EMT, era difícil cuantificar los efectos de escala.

Los analistas del sector solían comparar el sector de EMT con el de tractores agrícolas,en el que se estimaba que la escala óptima de operación era de unas 90.000 unidadesanuales, y que los costos se reducían en un 11% entre 60.000 y 90.000 unidades. Otrosanalistas cuestionaban estas cifras. Parecía haber consenso en que existían economíasde escala hasta un nivel de 90.000 unidades, pero había bastante desacuerdo conrespecto a las desventajas de costo que suponía fabricar un número menor de unidades.

La Tabla 3 ilustra la estructura de costos de una explanadora típica. Excepto algunosproductos altamente especializados (por ejemplo, algunos de los equipos empleados en laminería), se creía que la base de una actividad rentable consistía en alcanzar un granvolumen de producción. Muchos fabricantes habían incorporado la fabricación decomponentes como motores de ejes. Buscaban economías al acudir a fuentes múltiplespara la adquisición de materias primas y otros componentes. La compra de acero era un


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Tabla 3Estructura de costos de una explanadora de tamaño grande

(Equivalente a Cat D – 6)

Porcentaje de costo

Mano de obra 35.0

Componentes y subconjuntos 12.4

Gastos generales 18.0

Montaje 4.6 Compra de materiales y componentes 49.6

Gastos generales 15.4

100.0 Fuente: Boston Consulting Group

Una serie de países importantes en vías de desarrollo, entre ellos México, Brasil,

Argentina e India, habían exigido que los fabricantes de equipos de construcción situaranalgunas instalaciones de fabricación dentro de sus fronteras. Otros países habíancolocado barreras no arancelarias, como especificaciones muy exigentes, para impedir laentrada de fabricantes extranjeros. Por todo ello, algunas empresas del sector habíanconstruído plantas en países extranjeros.

La competencia

En 1981 había 7 competidores importantes en el sector de EMT, que convivían junto conun sinfín de empresas especializadas a escala local. Los “7 grandes” – Caterpillar (Cat),J. I. Case (una división de Tenneco), John Deere, Clak Equipment, Fiat – Allis,International Harvester y Komatsu (de Japón) – captaban entre ellos más del 90% de lasventas monetarias a escala mundial. El Anexo 3 recoge sus respectivas participacionesen el mercado durante la década de los setenta.


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grande o pequeña de un producto de Cat. El Anexo 4 refleja la posición de los principalescompetidores en diversos segmentos de productos.

International Harvester (IH) era una importante empresa norteamericana con productosbásicos en tres sectores: camiones para grandes cargas, maquinaria agrícola y equiposde construcción. En el sector de camiones para grandes cargas (45% de las ventas en1980) se enfrentaba a una fuerte competencia por parte de empresas como GeneralMotors y Ford, fabricantes de bajo costo en un sector en el que la competencia se basaba

casi siempre en el precio. En el sector maduro y cíclico de la maquinaria agrícola, lacompetencia se centraba en la necesidad de tener una eficaz red de distribución. IHocupaba el segundo puesto en el mercado norteamericano, con una participación del30%, comparado con el 36% de John Deere. En 1980, el 40% de las ventas de IHprocedían del sector agrario. En el sector de equipos de construcción, IH competía frentea frente con Cat. Tenía un fuerte sistema de distribución, con 70 distribuidores y 200puntos de venta en todo el mundo, pero su implantación era especialmente sólida en Asiay en los países del bloque socialista. Ocupaba el segundo puesto en cuanto a amplitudde su línea de productos, por detrás de Cat. IH producía algunos componentes, comomotores, piezas fundidas, fiadores y cojinetes, pero compraba un 50 – 70% de sus piezas.En 1980, las ventas de EMT de IH ascendían a 750 millones de dólares (el 12% del total).Los resultados de IH en años recientes habían sido bastante mediocres, y se rumoreabaque la empresa se encontraba acosada por dificultades financieras.

J. I. Case era una empresa independiente que fabricaba maquinaria agrícola antes de suadquisición, en 1970, por Tenneco. Desde entonces se había diversificado, alejándosedel sector altamente competitivo y cíclico de maquinaria agrícola. En 1981, los equipos

de construcción representaban el 67% de las ventas de J. I. Case. Muchas de las 11plantas norteamericanas de la empresa producían componentes y productos acabadospara ambos sectores (maquinaria agrícola y de equipos de construcción), y se empleabanlos mismos canales de distribución para ambas líneas. Su red de 1.200 distribuidoresindependientes y 219 puntos de venta propios se encontraban casi enteramente en losEstados Unidos y Canadá. Había adoptado la estrategia de centrarse en unos pocosproductos y ofrecer una amplía variedad de máquinas en cada línea. Por ejemplo, en elsegmento de excavadoras hidráulicas, ofrecía 13 modelos, con potencias entre 120 y 445CV, comparado con los 5 modelos de Cat entre 85 y 325 CV, y los dos modeloscomercializados por John Deere. Con la adquisición de una participación del 40% de lasociedad francesa Poclain en 1977, J. I. Case pudo acceder a la tecnología de uno de losprincipales fabricantes de excavadoras hidráulicas. Las filiales europeas de Poclain, y suplanta de montaje de excavadoras en Brasil, se habían incluido en la adquisición.

John Deere era el líder mundial de los fabricantes de maquinaria agrícola; ofrecía una


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de las operaciones de fabricación especialmente de motores, transmisiones ycomponentes fabricados según diseños y especificaciones de John Deere. Tenía plantasde montaje y/o fabricación en varios países, incluyendo Francia, Alemania, Brasil,Sudáfrica, Australia y España, aunque sólo las instalaciones francesas se dedicaban afabricar equipos de construcción. John Deere invertía importantes sumas en I + Ddestinándole el 4.4% de sus ventas en 1981. John Deere había sido pionero en variasáreas de producción, como en la fabricación de doble transmisión hidráulica paravehículos sobre orugas y microordenadores para controlar ciertas funciones de

transmisión. Estaba incorporando técnicas de CAD / CAM para reducir aún más suscostos de fabricación.

Komatsu era el principal fabricante japonés de equipos de construcción, y ocupaba elsegundo puesto a escala mundial de las empresas de equipos de movimiento de tierras.La empresa controlaba el 60% del mercado japonés, pero venía detrás de Caterpillar, ya amucha distancia, a escala mundial. Hasta finales de los años sesenta, Komatsu habíasido un pequeño fabricante japonés de EMT con una línea limitada de productos de bajacalidad. A mediados de la década, cuando Caterpillar anunció una “joint venture” conMitsubishi, la dirección de Komatsu emprendió una revitalización de la empresa, quedesarrolló su tecnología a través de contratos de licencia con Cummins (motores diesel),International Harvester (palas mecánicas con ruedas de gran diámetro) y Bucyrus-Erie(diseños de excavadoras). Beneficiándose de su ventaja en costos de mano de obra conrespecto a la competencia norteamericana y europea, y del “boom” de la construcción

japonesa de la posguerra, Komatsu no sólo sobrevivió, sino que prosperó durante lasiguiente década. Cuando la demanda nacional se moderó a mediados de los setenta, laempresa intentó asegurar la continuidad de su crecimiento a través de los mercados de

exportación. Komatsu exportaba principalmente máquinas completamente fabricadas,aunque había establecido plantas de montaje en México y Brasil durante los setenta, enrespuesta a las peticiones de los gobiernos de esos países. Generalmente, se esmerabaen mantener relaciones cordiales en los gobiernos de países comunistas y del TercerMundo.

Komatsu carecía de una red eficaz de distribución fuera de Japón, En el enorme mercadonorteamericano, por ejemplo, dependía de distribuidores no exclusivos que generalmenteatendían a las pequeñas constructoras. Las máquinas de Komatsu solían ser másbaratas que las de Caterpillar. Según Morgan, presidente ejecutivo de Caterpillar:

“En líneas generales, los precios de Komatsu son un 10-15% inferiores a los de Caterpillar.Esto dice mucho sobre cómo perciben el valor de sus productos frente a los nuestros”.

Entre los otros grandes fabricantes, Clark Equipment se centraba en un solo tipo de


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dinero. Tenía planes de convertir a la empresa en un competidor en todas las líneas deproductos, y consideraba que su empresa “alcanzaría el segundo puesto en el sector,después de Caterpillar”. A principios de 1981, IBH compró Terex Corporation, una filial deGeneral Motors dedicada a la fabricación de una amplia gama de equipos de movimientode tierras. Esta adquisición dió a IBH una muy necesitada base de marketing yfabricación en los Estados Unidos. En los 6 meses siguientes a la adquisición, IBH habíalogrado sacar a Terex de su crisis. IBH había integrado varias redes de distribución (unos600 distribuidores en todo el mundo) y tenía dificultades a la hora de gestionar inventarios

de piezas de recanbio y mantener un nivel de servicio alto. Por otra parte, IBH fabricabamuy pocos componentes propios, y sus recursos propios sólo sumaban 70 millones dedólares.

Además de estas grandes empresas, algunos de los competidores más pequeños aescala nacional eran muy fuertes en ciertos países. Por ejemplo, J. C. Bamford tenía el40% del mercado británico. Tenía previsto incrementar sus ventas en el extranjero,aprovechando la caída de la libra esterlina.

Caterpillar Tractor Co.

Con sede en Peoria, Illinois, Caterpillar Tractor Co. era una multinacional que diseñaba,fabricaba y comercializaba productos en dos categorías principales: 1) equipos demovimiento de tierras, equipos de construcción y maquinaria de manipulación demateriales, así como sus piezas y componentes, y 2) motores para máquinas demovimiento de tierras y construcción, camiones para transporte de mercancías,aplicaciones industriales, agrícolas, petroleras y marinas, y sistemas de generación de

energía eléctrica. Cat era el principal fabricante mundial de EMT. Un 57% de las ventasprevistas de 9.200 millones de dólares, en 1981, serían ventas hechas en el extranjero.Véanse los Anexos 5, 6 y 7. Los productos y componentes fabricados en los EstadosUnidos representaban el 68% de estas ventas al extranjero. La gran base geográfica deCat, y su amplia gama de productos, estaban pensadas para evitar una dependencia delciclo económico nacional. Se consideraba que la venta de piezas de recambio alcanzabaentre un 35% y un 45% de los ingresos totales, aunque la empresa siempre se habíanegado a revelar su contribución exacta.

El auge de Caterpillar hasta alcanzar su posición de predominio mundial era resultado deuna mezcla de buena suerte, astucia e historia. La empresa tuvo la fortuna de tener baseen los Estados Unidos, donde la poliferación de carreteras tras el desarrollo de la industriaautomovilística dió lugar a una fuerte demanda de EMT. A finales de los años veinte,Raymond Force, un director ejecutivo de gran perspicacia, sacó a Cat del abarrotadosector de maquinaria agrícola para centrarla en el creciente sector de EMT. La segunda


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pérdidas sólo un año: en 1932, en el punto culminante de la Gran Depresión. Cat eramuy consciente de sus puntos fuertes. Como dijo uno de sus directivos en una entrevista:

“Los puntos fuertes de nuestra dirección constituyen un enorme obstáculo para lacompetencia..... simplemente, conocemos nuestro negocio y trabajamos más duro que losdemás”.

Marketing

Cat aprovechó al máximo la oportunidad que se presentó durante la posguerra,estableciendo distribuidores independientes para mantener y reparar las máquinas que sehabían dejado en Europa y Asia. Estos distribuidores pronto se convirtieron en unidadesautosuficientes y constituyeron el nexo más fuerte entre Cat y sus clientes en elextranjero. En 1981, la empresa contaba con 129 distribuidores independientes en elextranjero, que comercializaban su línea completa, y tenía 605 delegaciones en todo elmundo, cada una de ellas capaz de prestar servicio y suministrar piezas de recambio. Enlos Estados Unidos había 87 distribuidores y 284 delegaciones. Los recursos propioscombinados de los distribuidores casi igualaban los de la propia Caterpillar (véase Anexo8).

Caterpillar había creado fuertes lazos con sus distribuidores al fortalecerles como“empresarios”. Les dió ánimos para establecer negocios secundarios, como lareconstrucción de piezas. Por ejemplo, uno de los distribuidores norteamericanos habíaincorporado una cadena de producción para reconstruir motores de Cat, así como untaller para restaurar las zapatas de las orugas y otras piezas de tractores. Sus clientes

podían comprar piezas reconstruidas cuya duración alcanzaba el 80% de una piezanueva, pero costaban sólo la mitad. Cat ayudaba a los distribuidores a mantener nivelesadecuados de inventario. La empresa estableció una red nacional informatizada quepermitía a sus distribuidores norteamericanos pedir cualquier pieza del almacén central dedistribución, situado en Illinois, para su entrega al día siguiente. Cat ofrecía a susdistribuidores recomprar las piezas o equipos que éstos no lograban vender. Antes delanzar un producto nuevo, la empresa se aseguraba de disponer de una provisión depiezas de recambio que cubriera la demanda durante 2 meses. Cat garantizaba laentrega de piezas a cualquier parte del mundo dentro de un plazo de 48 horas; si nolograba cumplir el plazo, el cliente obtenía la pieza gratis.

La empresa organizaba programas periódicos de formación para sus distribuidores, ydemostraciones de productos para los clientes de éstos. Incluso patrocinaba un curso enPeoria dirigido a los hijos de los distribuidores, en los que se les instaba a seguir en elnegocio familiar. El presidente de Caterpillar resumía en estas palabras la actitud de la


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años, ningún distribuidor de Cat había quebrado. De hecho, algunas de las principalesconcesionarias en el extranjero eran propiedad de otras multinacionales, como GeneralElectric (en Colombia y Venezuela) y Unilever (en África). Aunque no se disponía dedatos fiables, se creía que los distribuidores recibían un margen del 25% sobre el preciode venta de las máquinas de Caterpillar, y sus márgenes de venta de piezas de recambioeran considerablemente superiores.

Caterpillar recurría ampliamente a la publicidad de sus productos en revistas

especializadas como Engineering News Record. Sus anuncios se centrabanprincipalmente en un solo producto, a menudo una nueva incorporación.

Fabricación

La segunda vertiente de la estrategia de Cat era su énfasis en la excelencia en susoperaciones de fabricación. Todos sus productos eran similares, independientemente dellugar en que se fabricaban. Cat había invertido grandes cantidades de dinero en unaspocas instalaciones ultramodernas de fabricación de componentes a gran escala –muchas de ellas cerca de Peoria – con el fin de atender a la demanda mundial. Laempresa empleaba estas instalaciones centralizadas para proveer las plantas de montajesituadas en el extranjero, donde se añadían piezas o componentes para satisfacer lasnecesidades locales. Estas plantas no sólo evitaban el alto costo de transportar losproductos acabados, sino que también ayudaban a la empresa a satisfacer las exigenciasde inversiones por los gobiernos locales.

La empresa tenía 22 instalaciones de fabricación en los Estados Unidos, tres en el Reino

Unido, dos en Brasil, Canadá y Francia, y una en Australia y Bélgica. Tambiénparticipaba en “joint ventures” a partes iguales en Japón e India, y controlaba el 49% deuna empresa situada en México. Se tenía previsto realizar otra “joint venture” al 50%, enIndonesia. Cinco de las plantas estadounidenses se dedicaban principalmente a lafabricación de motores, tanto para las máquinas de Cat como para su venta a otrosfabricantes y distribuidores de equipos. Otras 5 plantas en los Estados Unidos secentraban exclusivamente en la fabricación de turbinas y componentes afines para SolarTurbines Incorporated, una filial al 100% de Cat. Todas las plantas restantes en losEstados Unidos se destinaban principalmente a la producción de máquinas.

Cat siguió ampliando sus plantas a lo largo de la década de los setenta, pese a operarnormalmente a menos del 75% de su capacidad. La capacidad de ventas de Cat, en1981, se cifraba en unos 12.000 millones de dólares (tanto de máquinas como motores).Para alcanzar el punto muerto, la empresa tenía que vender cada año máquinas ymotores por valor de 6.800 millones de dólares. Según la alta dirección, era preferible


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compromiso de Caterpillar con los sistemas flexibles de fabricación. Los equiposobsoletos estaban siendo reemplazados por equipos modernos de control electrónico.

Tabla 4Programa de inversiones de capital de Caterpillar

(En mi llones de dólares)

Inversiones de capitalcomo porcentaje de

Inversiones Inmovilizado inmovilizado bruto Año de capital Bruto (fin de ejercicio prev io)

1981 (Est.) 713.2 5.454.3 15.0

1980 749.2 4.750.8 17.8

1979 675.9 4.209.7 18.6

1978 543.4 3.637.0 17.2

1977 516.5 3.165.6 18.9

1976 495.0 2.734.5 21.8

1975 446.0 2.266.9 24.0

1974 349.7 1.856.4 22.6

1973 263.7 1.543.3 20.2

1972 132.8 1.303.5 9.8

1971 123.6 1.361.1 9.9

1970 113.2 1.251.5 9.7

F t Fi t B t


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sindicato United Auto Workers (UAW) dió lugar a una huelga excepcionalmenteenconada, en la que 40.000 trabajadores de Peoria abandonaron sus puestos de trabajodurante 11 semanas, y otras plantas norteamericanas tuvieron que cerrar sus puertasdurante 7 semanas. En 1980, la empresa despidió a 5.600 trabajadores, hecho quedeterioró aún más las relaciones entre los trabajadores y la dirección. Muchosobservadores consideraban que las relaciones laborales constituían el talón de Aquiles deCat. En unos recientes comunicados a la prensa norteamericana, Cat esgrimió en sudefensa el hecho de que sus trabajadores cobraban un promedio de 20 dólares por hora,

comparado con los 11 dólares por hora que Komatsu pagaba a sus empleados. Puestoque los costos de mano de obra representaban casi las dos terceras partes del valorañadido de Caterpillar, la dirección consideraba la contención de costos como unanecesidad imperiosa. Véase la Tabla 5 para una comparación de las estructuras de valorañadido.

Tabla 5Estructura de valor añadido para Caterpillar y Komatsu

(En porcentaje)

Caterpil lar Komatsu a.

Costos de mano de obra 66.4 50.2

Amortización 10.2 10.4

Intereses 5.1 -4.8

Beneficio neto 13.2 17.1

Impuestos 5.1 25.2

Otros - 1.9

Total 100.0 100.0

a. Aproximadamente, la mitad de las ventas totales de Komatsu en el Japón se derivaban de ventas directas a usuariosfinales que solían comprar máquinas a crédito (plazos). Esto permitía a Komatsu aplicar intereses superiores a los quetenía que pagar por su propia financiación. Además, Komatsu contaba con un número importante de títulos como activolíquido.


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producción constantes. Su enfoque es concentrar el volumen para poder automatizar yreducir los costos de mano de obra”.

También criticaba el sistema de producción de Cat, afirmando que “sufría un retraso de 5años con respecto a los sistemas de producción empleados en el Japón, dando lugar agastos generales y costos de montaje muy altos”.

Expansión en el extranjero

La alta dirección de Cat había desarrollado una visión global de su negocio. Inicialmentese vendieron muy pocas máquinas en Europa y Asia, y los distribuidores extranjerosdependían del consumo de piezas de recambio por parte de las empresas deconstrucción norteamericanas que transportaban las máquinas de obra por todo elmundo. Al adoptar una estrategia internacional, Cat cimentaba su relación con susdistribuidores y se aseguraba que éstos, al igual que sus distribuidores nacionales,dedicarían una atención primaria a los productos de Cat, que representaban más de lamitad de las ventas de un distribuidor extranjero típico. En los Estados Unidos y Canadá,

esta proporción era del 80%.

Durante los años cincuenta y sesenta, Cat inició una serie de operaciones en el ReinoUnido, Europa, Brasil, Canadá, México y Australia. La empresa estableció instalacionesde fabricación a mediados de los años cincuenta en el Reino Unido, Francia y Canadá. Aprincipios de los sesenta, añadió las instalaciones de Brasil, Bélgica y Australia. La “jointventure” mexicana se estableció a finales de los años sesenta. Si bien algunas de estasacciones eran motivadas por el temor de quedar excluidos de ciertos mercados a raíz de

medidas proteccionistas, otras surgieron como consecuencia directa de una políticacorporativa consciente. La dirección consideraba que dondequiera que existiera unmercado de un país industrialmente avanzado, acabaría surgiendo un competidor localpara cubrir este mercado y luego expandirse hacia el extranjero. Por esta razón, a menosque el propio Cat se estableciera en ese país, no podría competir eficazmente.

A principios de los sesenta, la empresa intentó penetrar en el mercado japonés. Primerointentó unir esfuerzos con Komatsu, pero ésta sólo estaba interesada en un contrato delicencia. Posteriormente, Caterpillar empezó a negociar con Mitsubishi. Komatsu acudió

inmediatamente al Ministerio de Industria y Comercio Internacional (MITI) y solicitó queéste impidiera la consumación de esta nueva colaboración, hasta que Komatsu mejorarasu línea de productos. El MITI concedió a Komatsu sus deseos: no permitió la “jointventure” Cat-Mitsubishi hasta que Komatsu suscribió un contrato con Cummins Enginepara fabricar motores bajo licencia.


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Las operaciones de marketing internacional de Caterpillar veían el mundo dividido en trespartes. La operación norteamericana atendía la demanda en América del Norte y Sur,

junto con las instalaciones brasileñas, mexicanas y canadienses. Las instalacioneseuropeas cubrían Europa, Oriente Medio y África. El Lejano Oriente recibía sus productosde Japón, Australia e India, aunque el enorme mercado australiano era cubierto en granparte por las operaciones estadounidenses. Pese a estas opciones regionales, muchasde las máquinas grandes y una serie de componentes clave, como las transmisiones,procedían exclusivamente de los Estados Unidos.

Esta división del mundo dió lugar a cierta fricción entre Mitsubishi y Caterpillar. Porejemplo, en los años setenta, un distribuidor independiente en la provincia canadiense dela Columbia Británica importó máquinas de Mitsubishi-Caterpillar y empezó acomercializarlas a un precio más bajo, sin que por ello dejara de obtener beneficios. Eldistribuidor habitual de Caterpillar para la región se quejó a Peoria, y la dirección deCaterpillar indicó a la empresa japonesa que se abstuviera de vender directamente aNorteamérica. Una situación similar prevalecía en Australia. Al parecer, este enfoque desuministro era motivo de gran satisfacción para Komatsu, puesto que le permitía vender a

menor precio que Caterpillar.

Los esfuerzos comerciales internacionales de la empresa eran coordinados por losdirectores de ventas en Peoria, que se mantenían en contacto con los representantes deCat, quienes a su vez trataban con los distribuidores. Se intentaba mantener una políticaconstante de precios y distribuidores en todo el mundo. Según analistas del sector, Catmantenía precios altos en los Estados Unidos, pero ofrecía precios relativamente másbajos en los mercados extranjeros. “Nunca ha obtenido una rentabilidad aceptable en su

producción europea, incluso en los mejores años”, afirmaba un analista. En 1981, segúnel mismo analista, el margen de explotación de Caterpillar en el extranjero eraaproximadamente del 7%, frente al 20% en los Estados Unidos.

Desarrollo de productos

Cat dedicaba importantes sumas a investigación y desarrollo (363 millones de dólares en1981). La mayor parte de la investigación estaba orientada directamente al desarrollo ymejora de los productos y la investigación aplicada. Cat emprendía programas deinvestigación “básica” cuando necesitaba materiales o componentes que no podíansuministrar sus proveedores. Por ejemplo, desarrolló un neumático sin talón para susgrandes palas mecánicas, y posteriormente concedió a Goodyear la licencia de estatecnología.

Un alto directivo resumía de esta forma el enfoque de la empresa con respecto al


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“Para nosotros, la participación en el mercado no es un objetivo; sí lo es fabricar productossofisticados, duraderos y fiables, así como prestar un buen servicio posventa”.

A base de constantes adaptaciones, los ingenieros de Caterpillar habían creado 120máquinas distintas para casi otros tantos segmentos de mercado.

Precios

Los precios de los productos de Caterpillar solían superar los del modelo más similar de lacompetencia en un 10-20%, pero la dirección consideraba que la calidad de sus productosy la excelencia de su servicio justificaba esta diferencia. Intentaba evitar preciosexcesivos, por lo que no incorporaba ciertos gastos, como los costos de puesta enmarcha de una nueva planta, a la hora de calcular sus precios. Esto había supuesto unareducción de los márgenes de beneficio en los últimos años, en los que se había llevado acabo una importante expansión de la capacidad de producción. Al emplear una políticade precios uniformes en dólares, los distribuidores eran facturados en dólares,independientemente de su país e independientemente del origen de las máquinas. Los

precios, a menudo se fijaban según el costo de fabricación en los Estados Unidos; porello, la empresa tenía que reducir precios en períodos en que el dólar estaba fuerte.

En el sector de EMT se consideraba que los verdaderos beneficios procedían de laspiezas de recambio. Un gran tractor oruga empleado para perforar la roca enexplotaciones de mineral de hierro, gastaba piezas que podían alcanzar el valor delequipo original en menos de 2 años. Caterpillar nunca había revelado la proporción desus beneficios atribuible a su volumen de piezas de recambio, pero según una estimación

del sector, el margen de beneficios de las piezas de recambio era al menos dos vecesmayor que el de la máquina original.

Diversificación

El objetivo declarado de Caterpillar era alcanzar un crecimiento real del 6-7% anualdurante la década de los ochenta. Dada la creciente “madurez” de sus actividades deconstrucción en el mercado nacional, la empresa había decidido diversificarse, buscandoáreas relacionadas con la construcción. El punto de partida era la división de motores, y a

mediados de 1981 la empresa compró, por 505 millones de dólares. Solar TurbinesDivision a International Harvester, que estaba atravesando dificultades financieras. Solarfabricaba turbinas, compresores de gas natural, generadores y sistemas de mando.Vendía el 80% de sus productos a las industrias del petróleo y del gas natural, y destinabamás del 50% de sus ventas a la exportación.


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directamente al principal fabricante de motores, Cummins, consolidando en cambio suposición de liderazgo en “huecos” el mercado tradicional, y ampliando su línea “todoterreno” con motores más potentes que podía comercializar a través de su red dedistribución. En 1981, Cat seguía suministrando el 35%-40% de las necesidades de Ford,y se rumoreaba que estaba desarrollando una máquina de menor consumo.

A diferencia de Clark Equipment y Massey-Ferguson, que habían buscado crecer a travésde adquisiciones, Cat había comprado pocos negocios. En 1965, compró Towmotor para

obtener una cabeza de puente en el creciente sector de carretillas elevadoras, queempleaba tecnología similar a la de los EMT. No realizó otra adquisición hasta más de 15años después, con la compra de Solar Turbines. Como afirmaba Morgan:

“La mayoría de las empresas consideran la diversificación como una proliferación deproductos en muchas líneas distintas, pero se equivocan. Al tractor no le importa si trabajaen la agricultura, la prospección petrolífera o la construcción de carreteras, y eso es laesencia de la diversificación… estar presente en muchos sectores de la economía”.

Política financiera

Caterpillar era una empresa conservadora en términos financieros, con una larga tradiciónde bajas relaciones de pago de dividendos, empleando los beneficios retenidos parafinanciación, y recurriendo muy poco al endeudamiento. Desde siempre, había disfrutadode una buena clasificación crediticia. La empresa utilizaba el método LIFO (último enentrar, primero en salir) de gestión de stocks, y trataba sus costes de I + D como gastosen los ejercicios en que se incurrían. Recientemente, Cat se había centrado en suspolíticas de compras e inventario. A principios de 1981, Morgan destacó los sistemas

japoneses de control de existencias como una de las claves del éxito japonés en lafabricación. “Lo que necesita la fábrica hoy debería producirse o entregarse hoy”. Unproveedor de Cat había indicado que la mitad del inventario de trabajos en curso suyo, yde Cat, era resultado de un stock de seguridad para prevenir cualquier fallo de calidad.

Políticas de personal

Cat sostenía fuertes convicciones relativas a sus políticas de personal. La empresa sólo

contrataba a individuos que expresaban un deseo de empezar trabajando en la fábrica yescalar puestos desde ahí, dedicando su carrera profesional entera a Cat. Contrataba acandidatos a puestos directivos –generalmente personas con títulos de grado técnico-directamente de las universidades. La empresa tenía por norma no contratar a graduadosde cursos de MBA. Más de dos tercios de los altos cargos de Caterpillar habían nacidoen Illinois o en los estados colindantes. Morgan se incorporó a la empresa en 1946, tras


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los empleados de Caterpillar en la filial comercial de Ginebra vivía en un barrio al que sedenominaba localmente “Village Caterpillar”. En el Japón, todos los empleadosnorteamericanos de la empresa vivían en su complejo residencial de Tokio, tomando elmismo autobús para ir al trabajo. Esta sensación de “clan” se veía reforzada por ladiscreción con la cual la empresa solía llevar a cabo sus actividades. Se negabahabitualmente a facilitar información a la prensa, salvo en aquellos casos en que loconsideraba absolutamente necesario. El mismo trato era acordado a analistas devalores, e incluso a la asociación del sector, la Asociación de fabricantes del sector de la

construcción (CIMA). La empresa también recomendaba a sus distribuidores que no seincorporaran a la Asociación de distribuidores de equipos.

Una característica importante de las operaciones de Caterpillar era su dominio de laeconomía de Illinois en general, y de Peoria, en particular. Cat contaba con 33.500empleados en octubre de 1981, más del 20% de la población activa de la región. Lasegunda empresa en importancia de Peoria sólo tenía 2.000 trabajadores en plantilla. Lazona ocupaba el tercer puesto en el ranking de renta per cápita del estado, gracias a losaltos sueldos pagados por Caterpillar. La empresa era muy consciente y estaba orgullosa

de su contribución a la comunidad local. Los altos directivos, a menudo reiteraban elcompromiso de la empresa con la ciudad de Peoria. En 1981, la empresa estabaconstruyendo un centro de formación de sus empleados en un barrio céntrico de Peoria,así como un enorme anexo en su centro de distribución mundial de piezas de recambio,situado en la localidad cercana de Morton. La empresa se había resistido a reducir suplantilla local a los niveles actuales, desde un máximo de 36.000 empleados, en 1979.

Sistemas y estilo de dirección

El elemento principal de los sistemas de dirección de Caterpillar era lo que la empresallamaba “responsabilidad solidaria”. Esto significaba que todo el personal de undepartamento era responsable de los resultados del mismo. La empresa consideraba queesto promovía un enfoque cooperativo y de equipo. Según Morgan: “Aquí no tienen lugarlas estrellas. Nosotros fomentamos una subordinación de los deseos personales al biende la empresa”. De acuerdo con la tradición de suprimir el culto a la personalidad, eldepartamento de relaciones públicas no difundía el perfil personal de Morgan u otrosdirectivos.

Caterpillar era una de las primeras empresas en responder de forma constructiva a lacreciente crítica de las empresas multinacionales. Según Morgan:

“En Caterpillar buscamos mantener relaciones amistosas y cooperativas con los gobiernosextranjeros. A estos efectos, estamos dispuestos a comprometernos sustancialmente, no


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Otro aspecto del estilo de dirección de Cat había sido su constante disposición acontemplar la trayectoria de la empresa desde una óptica a largo plazo, gastando hoypara conseguir un crecimiento en el futuro. Según Morgan:

“….en nuestro negocio, los plazos de entrega son largos. El desarrollo y lanzamiento deun producto nuevo tarda 10 años o más. Para nosotros, la planificación a corto plazoimplica, como mínimo, un esfuerzo de 5 años”.

Para favorecer este enfoque a largo plazo, la empresa mantenía una estructura directivasencilla que fomentaba la comunicación informal y relajada. Según Morgan:

“En el fondo de nuestro proceso organizativo está la posibilidad de que cualquier personaentre en mi despacho…. Procuramos que la burocracia no se nos escape de las manos”.

Típicamente, las decisiones de la alta dirección se tomaban mediante consenso. Porejemplo, el desarrollo de productos era supervisado por un departamento de control deproductos compuesto por representantes de fabricación, marketing e ingeniería, que

evaluaban la competencia potencial y pronosticaban los volúmenes de ventas durante lossiguientes 5 años. La decisión final recaía sobre un comité compuesto por el presidente,algunos directivos de su oficina y varios vicepresidentes. “La gente empieza a lanzarideas en una serie de reuniones”, afirmaba Morgan. “Supuestamente, me toca a mí tomarla decisión, pero tengo muy en cuenta el consenso”.

Con el tiempo, la empresa había renunciado a establecer la planificación operativa comouna función separada. La meta principal del plan estratégico de Cat era fomentar eldesarrollo de productos de cada una de sus actividades y la dirección consideraba que

esta prioridad ya estaba cubierta. Sin embargo, no había duda de que Peoria dominadatoda la empresa. Además de mantener fuertes controles centralizados de los aspectos deproducción y finanzas, la sede central realizaba un seguimiento constante de lasoperaciones mundiales de la empresa, y consideraba que todos los problemas,independientemente de su envergadura, eran merecedores de su atención. De hecho, nose autorizaba ningún ascenso por encima de jefe de departamento sin la aprobaciónpersonal del presidente.

La situación en octubre de 1981

A finales de 1981, Caterpillar afrontaba un entorno económico incierto. La economíanorteamericana no había logrado salir de la crisis iniciada en 1979. La política monetariaantiinflacionista de la Reserva Federal, que consistía principalmente en aumentar los tiposde interés, había tenido efectos especialmente graves sobre el sector de la construcción.E 1982 h i t i idí ó ti d i t ifi ió d l


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los años ochenta. Esto amenazaba con echar por tierra los planes de desarrollo masivode países como Nigeria y México.

A finales de 1981, la crisis de la deuda mundial también tenía gran eco en la prensaeconómica. Muchos países importantes en vías de desarrollo, como México, Brasil,

Argentina, Nigeria y Corea del Sur, estaban afrontando una grave crisis de liquidez. Alparecer, la banca internacional era reacia a aumentar su riesgo, ya importante, para conlos países subdesarrollados. Los países industrializados en recesión también habían

propuesto reducción en las ayudas a los países en vías de desarrollo. Los precios de unagran variedad de mercancías de las que dependían muchos países subdesarrolladosestaban sufriendo caídas importantes.

La única región donde existía cierto optimismo era la comprendida por el Lejano Oriente y Australia. Los países de la ASEAN –Singapur, Malasia, Indonesia, Filipinas y Tailandia-habían registrado un crecimiento impresionante a lo largo de los últimos 5 años, y seesperaba que esta tendencia continuara. En Corea del Sur, Taiwan y Japón, la situacióntambién era bastante positiva. Pese a haber sufrido un revés momentáneo a causa de la

recesión mundial, se esperaba que el “boom” australiano, de la mano de los minerales,continuara durante la década de los ochenta.

En 1981, el sector norteamericano de EMT trabajaba a un 60% de su capacidad. Losíndices de utilización de la capacidad durante los últimos años se habían situado en tornoal 65%. En 1980, el sector había empleado a unas 190.000 personas; según todos losindicios, a finales de 1981 esta cifra se vería reducida a unos 152.000 empleados.

* * * * * * * * * *

Morgan inició la reunión de la directiva con la noticia de que los representantes sindicalesde la UAW habían informado de que, en vista de los excelentes resultados financieros deCaterpillar, el sindicato solicitaría importantes aumentos al negociar el convenio trienal el

próximo año. También esperaban recuperar los beneficios perdidos tras la amargahuelga de 1979.

Aparte de discutir la táctica de la empresa frente a estas demandas, Morgan tambiénquería que sus directivos hablaran sobre la forma en que Caterpillar podía responder a loscambios del sector y del entorno competitivo.


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Anexo 1Ventas del sector norteamericano, incluyendo exportaciones

(Unidades)Total Exportación

1977 1978 1979 1980 1981 a 1977 1978 1979 1980 1981 a

Tractores- Oruga 19,847 22,058 19,468 16,446 15,785 - 8,850 6,902 7,063 7,466

- Ruedas 2,798 6,013 4,962 6,895 4,254 1,591 2,285 2,289 1,381 1,733

Palas mecánicas- Oruga 6,146 7,040 6,321 4,455 3,286 - 1,270 1,117 1,211 1,422

- Ruedas 14,331 18,214 21,628 17,103 13,168 3,626 3,352 3,213 5,710 4,645 - Con pala 21,011 23,401 29,409 23,837 16,915 3,431 3,645 5,364 6,633 4,678Camiones volquete- Descarga parte

trasera 2,816 2,330 2,486 1,877 1,930 1,007 816 1,051 1,163 1,190 - Descarga parteinferior 60 2,775 n.d. 3,187 2,855 n.d. 388 n.d. n.d. n.d.

Excavadoras de cable 4,898 5,012 4,075 2,571 2,403 1,211 1,187 1,253 1,156 1,317 Explanadoras 6,117 7,372 7,165 7,165 5,947 2,606 2,537 2,183 3,074 3,062 Excavadoras- Oruga 4,207 5,007 5,084 3,562 2,338 783 790 1,167 857 722

- Ruedas 855 995 645 410 460 145 150 n.d 66 69

- Cable 214 127 165 82 60 46 46 31 62 30 a.: Estimaciones

n.d.: No disponible

Fuente: Bureau of Census; CIMA, Outlook, 1984.


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Anexo 2

Indicadores de nuevas construcc iones en Estados Unidos

Año Valor total

Como porcentaje de

PNB Valor Indice de Actual Constante Actual Constante per cáp ita construcción

(miles de (miles de constante 1972 = 100

millones millones (dólares de

de dólares) de dólares) 1972)

1970 94,9 107,0 9,7 9,9 522 88,6 1971 110,0 116,0 10,3 10,3 560 94,8 1972 124,1 123,9 10,6 10,4 593 100,0 1973 137,9 126,9 10,6 10,1 603 108,7 1974 138,5 109,1 9,8 8,7 515 126,9 1975 134,5 97,2 8,8 7,9 455 138,4

1976 151,1 105,0 8,9 8,1 488 143,9 1977 174,0 111,3 10,9 8,3 513 156,3 1978 205,5 116,9 9,7 8,1 535 175,7 1979 229,0 114,7 9,5 7,7 520 199,0 1980 228,7 103,5 8,7 6,9 465 221,7

Fuente: Construction Review, junio de 1981.


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Anexo 3Partic ipaciones en el mercado de los princ ipales fabricantes de EMT

(En porcentaje)

1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980

Caterpillar a 56,0 55,0 53,0 53,0 54,4 56,1 53,6 51,9 50,0 53,3Komatsu 10,3 10,9 11,6 9,0 9,2 11,3 11,8 14,3 14,8 15,2

J. I. Case 6,7 6,9 8,9 8,3 7,2 7,4 8,5 9,4 10,5 10,3Fiat-Allis b 4,3 4,0 3,8 7,3 7,7 6,3 6,5 6,1 5,8 5,7Deere 5,8 6,2 6,3 6,1 4,7 5,2 6,6 6,7 7,1 6,6International Harvester 11 10,0 10,1 9,7 10,0 7,6 7,2 6,6 7,1 5,1Clark 5,9 6,0 6,3 6,6 6,8 6,1 5,8 5,0 4,7 3,8Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 IBH c - - - - 0,5 0,5 0,6 0,7 1,4 4,2Ventas totales

(en millones de dólaresd) 4,063 4,954 6,190 7,651 8,840 8,773 10,130 12,841 14,027 14,916Variación anual - 21,3 24,9 23,6 15,5 -0,8 15,5 26,8 9,2 6,3

Aumento de precios 4 5 12 10 18 6 8 9 11 12Crecimiento real e - 16 13 13 -3 -7 7 18 -2 -6 a. Incluye ventas del "joint venture" Caterpillar - Mitsubishi, netas de ventas a y de Caterpillar.

b. Allis - Chalmers, sólo antes de 1974.

c. IBH - Holding AG: creada en 1975, creciendo mediante la adquisición de 10 fabricantes europeos hasta 1980. En 1980, IBH compró Hymac (Reino Unido) y Hanomag (Alemania). En 1981, IBH compró Terex a GeneralMotors.

d. Excluyendo IBH.

e. Estimaciones de Wertheim & Cot, Inc.

Nota: Las cifras correspondientes a Massey-Ferguson Limited no han sido incluidas. MF tenía menos del 2% del mercado en 1980 y, en años anteriores,

esta cifra rara vez superaba el 3,5%.

Fuente: Wertheim & co., Inc.


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Anexo 4Posición de los competidores en los distintos

segmentos de productosJ.L. Int'I. Fiat -

Cat Komatsu Case a Harv. Deere IBH b Alli s Clark

Retropalas c xxx x xx xx x

Retroexcavadoras d xxx xx xx xx

Tractores

- Oruga más de 90 CV xxx xx x xx x x xx

- Oruga, menos de 90CV xx xx xx xx xxx x x

- Con ruedas e xxx x x xx x x x xx

Motoniveladoras xxx x xx x x

Palas cargadoras xx x x xx x x

- Oruga xxx

xx x xx xx x x xx- Con ruedas xxx

x x xx x xx x xxCamiones todo terreno f xx

x x x x x xExcavadoras xxx

xx x xx x x x xxOtros g xxx

xxx Posición de liderazgo

xxParticipaciónmayoritaria.

x Participación minoritaria.

a. Filial de Tenneco, Inc.

b. IBH Holding A. G.: Creada en 1975, adquisición de 10 fabricantes europeos de EMT hasta 1980.


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Anexo 5Cuenta de resultados

(En mi llones de dólares y porcentaje)

Ejercicio 1976 1977 1978 1979 1980 1981 (Est.)

Ventas netas 5,042,30 -100,0 5,848,90 -100,0 7,219,20 -100,0 7,613,20 -100,0 8,597,80 -100,0 9,154,50 -100,0

Costo de mercancias vendidas 3,720,20 -73,8 4,312,00 -73,7 5,349,30 -74,1 5,888,50 -77,3 6,627,10 -77,1 6,933,30 -75,7Gastos de ventas gerl. y administración 453,20 -9,0 489,20 -8,4 586,00 -8,1 662,00 -9,7 769,50 -8,9 868,70 -9,5

Amortización 184,10 -3,7 210,50 -3,6 257,10 -3,6 311,80 -4,1 370,20 -4,3 448,40 -4,9

Beneficio neto de explotación 684,80 -13,6 837,20 -14,3 1,026,80 -14,2 750,90 -9,9 831,00 -9,7 903,1 -9,9

Ingresos (gastos) ajenos a la

explotación 0,00 0,00 48,00 80,00 112,60 107,30

Intereses 42,50 -0,8 60,10 -1,0 111,90 -1,6 139,10 -1,8 173,20 -2,0 224,80 -2,5

Beneficio antes de impuestos 643,30 -12,8 779,20 -13,3 963,20 -13,3 725,50 -9,5 796,70 -9,3 802,80 -8,8

Impuestos 260,10 -5,2 334,10 -5,7 396,90 -5,5 233,90 -3,1 231,90 -2,7 223,90 -2,4

Impuestos actuales 271,60 308,30 395,90 271,60 243,50 240,30

Impuestos diferidos -11,50 25,80 1,00 -37,70 -11,60 -16,40

Beneficio después de impuestos 383,20 -7,6 445,10 -7,6 566,30 -7,8 491,60 -6,5 564,80 -6,6 578,90 -6,3

Dividendo por acción ordinaria

(en dólares) 146 1,58 1,88 2,10 1,33 n.d.

n.d.: No disponible.

Fuente: Memorias anuales


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Anexo 6Distribución de las ventas en el extranjero

1973 1977 1978 1979 1980 1981

Africa y Oriente Medio 14 30 25 23 26 36

Asia / Pacífico 12 14 17 20 19 19

Europa 50 25 27 28 26 19

América Latina 13 20 19 17 18 17

Canadá 11 11 12 12 11 9

Total 100 100 100 100 100 100

Ventas en el extranjero comoporcentaje de ventas totales

de Cat 49,1 50,7 48,1 53,8 57,1 56,6

Fuente: Informes 10-K de laempresa.


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Anexo 7"Mix" de ventas de Cat según región del Tercer Mundo

1977 1978 1979 1980 1981

América Latina

Exportaciones de Estados Unidos 438 506 476 617 654Ventas de productos fabricados en el

extranjero 162 168 240 262 249Ventas totales 600 674 716 879 903Exportaciones, porcentaje de ventas totales 73 75 66 70 72

Africa / Oriente Medio

Exportaciones de Estados Unidos 509 497 580 765 1,236Ventas de productos fabricados en elextranjero 376 370 380 517 650Ventas totales 885 867 960 1,282 1,886Exportaciones, porcentaje de ventas totales 58 57 60 60 66

Asia / Pacíf ico a

Exportaciones de Estados Unidos 291 398 528 641 687Ventas de productos fabricados en elextranjero 119 168 236 280 239Ventas totales 410 566 764 921 929Exportaciones, porcentaje de ventas totales 71 70 69 70 74

Total Tercer MundoExportaciones de Estados Unidos 1,238 1,401 1,584 2,023 2,577Ventas de productos fabricados en elextranjero 557 706 856 1,059 1,138Ventas totales 1,795 2,107 2,440 3,082 3,715Exportaciones, porcentaje de ventas totales 65 66 65 66 69 Ventas mundiales de Caterpillar 5,848 7,219 7,613 8,598 9,154

Exportaciones al Tercer Mundo, porcentajede Cat 21 19 21 24 28 Ventas al Tercer Mundo, porcentaje de Cat 30 29 32 36 40 a. Incluye Australia y Nueva Zelanda


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Anexo 8

Distribuidor de Caterpillar Estados Unidos Extranjero Mundial

Distribuidores de gama completa 87 129 216

Distribuidores sólo de carretillas

elevadoras 12 4 16

Delegaciones 284 605 889

Empleados 24,913 53,657 78,570

Puntos de servicio 4,708 5,117 9,825

Inversión en nuevas instalaciones

y equipos durante los últimos

5 años (millones de dólares) 375 515 890

Superficie añadida para ventas,

servicio y piezas de recambio

en los últimos 5 años 687,460 m2 483,080 m2 1,170,540 m2

Superficie total de distribuidores 1,523,560 m2 1,570,010 m2 3,093,570 m2

Recursos propios combinados

(millones de dólares) 1,400 2,197 3,597

Fuente: Memoria anual.


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Anexo 9Datos de explotación de la división de motores

(En mi llones de dólares)

Porcentaje Total de Inversiones en Ventas externas

Ejercicio finalizado Ventas Beneficio de margen de motores inmovilizado de la como porcentaje

en diciembre de: netas explotación explotación vendidos c división de motores de ventas de Cat

1981 (incluyendo Solar)(Est.) 2,049 364 17,8 2,983 a 410 22/24 a

1981 (excluyendo Solar)(Est.) 1,805 389 b 21,6 2,492 n.d. 20

1980 1,400 218 15,6 2,156 214 16

1979 1,138 124 10,9 1,680 183 15

1978 1,057 234 22,1 1,644 146 15

1977 771 156 20,1 1,259 168 17

1975 482 n.d. n.d. n.d. n.d. 10

1970 174 n.d. n.d. n.d. n.d. 8

a. Como si Solar, comprada en julio de 1981, hubiera estado presente durante el año completo.b. Cifra estimada, refleja la ausencia de 25 millones de dólares eliminados en Solar después de adquisiciones.c. Incluye uso interno a precio de transferencia.n.d.: No disponible.Fuente: First Boston

Caso de Estudio 2 Caterpillar

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