Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas Escuela de Empresa Programa MBA Caso preparado por el profesor Rudy Wong

CASO: CAPACITACIN DE FUERZA DE VENTAS*

Usted es Gerente Comercial de una compaa que fabrica y comercializa insumos para la industria de alimentos. Usted est preocupado porque sus ventas han cado desde la entrada al mercado de un nuevo competidor chileno al mercado. Tras analizar a este competidor, usted ha concluido que la calidad del producto ofrecido por l es similar a la calidad del suyo y que el precio tambin es similar. Tambin ha concluido que la fuerza de ventas de ste competidor est compuesta por ingenieros alimenticios al igual que la suya. Conversando con algunos de sus clientes que han comenzado a comprar a este competidor chileno, usted ha llegado a la conclusin de que la fuerza de ventas de su competidor parece contar con mejores habilidades de cierre de ventas que la suya. Por esta razn, usted est evaluando si conviene o no capacitar a sus vendedores en tcnicas de ventas. EL COACH DE VENTAS Para ello, usted ha averiguado en el mercado y ha decidido contratar a un coach de ventas que ayude a sus vendedores a desarrollar sus habilidades de ventas. Usted ya identific y contact al coach quien le hizo la siguiente propuesta: Podramos dictar seminarios puntuales sobre las 4 etapas de la venta. Cada seminario cubrira una etapa distinta de la venta y tomara 20 horas de dictado. Sera conveniente espaciar el dictado de los seminarios de manera que cada uno se dicte con espacio de 2 meses entre seminario y seminario. Esto permitira hacer una labor de coaching con cada equipo de ventas para afianzar el desarrollo de las habilidades necesarias para dominar cada una de las etapas de la venta. Mi propuesta es dictar cada seminario de 20 horas en 5 bloques de 4 horas cada da. De esta manera cada seminario sera dictado todas las maanas de Lunes a Viernes de una semana y los vendedores tendran el resto de la tarde para completar sus labores diarias. La ventaja de este tipo de dictado es que permite a los vendedores poner en prctica lo aprendido en el mismo da para al da siguiente analizar con el coach las reacciones del cliente y recibir retroalimentacin del coach. Adicionalmente, yo realizara visitas conjuntas de coaching con cada equipo de ventas durante las 8 semanas posteriores a cada seminario. Este coaching servira para reforzar el desarrollo de las habilidades de ventas. Mi propuesta es pasar 4 horas matutinas de lunes a viernes con los equipos de ventas. En esas 4 horas visitaramos clientes de los vendedores para monitorear el proceso de venta y cierre de las ventas. Mi tarifa por hora es de $200 dlares americanos por hora de dictado y $100 dlares americanos por hora de coaching. EL MERCADO DE INSUMOS PARA LA INDUSTRIA DE ALIMENTOS Antes del ingreso del nuevo competidor chileno, el total de ventas a nivel nacional de este mercado superaba los S/. 305 millones de nuevos soles. Este mercado se encontraba repartido entre 9 competidores. El lder de mercado era la compaa A con 30% del mercado total. Esta compaa comercializa un producto de fabricacin propia, de calidad media y precio bajo. El segundo competidor era la compaa B con 27% del mercado nacional. Esta compaa comercializa un producto de fabricacin nacional de calidad media y precio medio. En tercer lugar estaba su compaa con 23% del mercado nacional. Usted es el ms grande fabricante nacional de estos insumos. El 20% restante del mercado se lo repartan los otros 6 competidores algunos pequeos fabricantes y otros pequeos importadores. La llegada del nuevo competidor cambi un poco las reglas del mercado. En primer lugar, las ventas nacionales de este mercado aumentaron en ese ao como resultado de una serie de nuevos nichos de mercado que este competidor abri. Como consecuencia de estas acciones, las ventas totales del mercado subieron a S/. 350 millones de nuevos soles el primer ao y se espera que el mercado siga creciendo al ritmo del PBI en los prximos aos. Si bien, la entrada de este nuevo competidor no ha significado todava una guerra de precios, usted no descarta esta posibilidad en el futuro. Por otro lado, su compaa, as como los dems competidores del mercado tambin han entrado a competir en los nuevos nichos de mercado abiertos por el nuevo competidor. Sin embargo, las participaciones de mercado han cambiado. En el nuevo escenario, La compaa A sigue siendo el lder de mercado con 26% del mercado, pero ahora es seguido por el nuevo competidor chileno, la compaa Z que controla un 24% del mercado nacional. En tercer lugar han empatado la compaa B con al suya, cada una con 20% del mercado nacional. El10% restante del mercado ha quedado repartido entre los 6 competidores ms pequeos del mercado quienes perdieron participacin en el mercado tradicional y no han sido capaces de competir en los nuevos nichos de mercado desarrollados por la compaa Z. En su opinin, al menos 3 de estos competidores terminarn por quebrar pues no podrn sobrevivir con su nuevo nivel de ventas. Ms an, este es un mercado que se encuentra en la mitad de un proceso de recomposicin y todava no es claro cmo quedar repartida la torta de las participaciones de mercado hasta que el mercado termine de recomponerse y consolidarse. SUS EXPECTATIVAS CON LA CAPACITACIN DE LA FUERZA DE VENTAS Pero a la luz de las tendencias, usted cree que es probable que la compaa Z destrone a la compaa A de la posicin de liderazgo. Usted tambin ve una oportunidad de incrementar su participacin de mercado al menos en 2% en dos aos con la capacitacin de la fuerza de ventas que usted piensa implementar. Incluso, usted sabe que los dems competidores estn tomando acciones que buscan reducir los costos de produccin y comercializacin en lugar de incrementar las ventas as que cree que este plan le dar una ventaja sobre los dems competidores. Claro que usted no espera que los dems competidores se queden cruzados de brazos en el tema de las ventas. Sin

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embargo, usted espera que al menos les llevar un ao de ventaja con respecto a cualquier esfuerzo de ventas que sus dems competidores inicien. LA DECISIN Usted ahora tiene que decidir si le conviene a la empresa hacer esta capacitacin o no. Tome en cuenta para la evaluacin del proyecto que la fuerza de ventas recibe una comisin total de 3% sobre las ventas netas que se reparte dentro de la estructura de ventas entre el Supervisor y el Vendedor. Adicionalmente, considere que la empresa no planea aumentar ni reducir el nmero total de vendedores en los prximos aos. LOS ESTADOS FINANCIEROS A continuacin se presentan extractos de los Estados Financieros y de las Notas a los Estados Financieros de la Compaa. Todas las cifras estn expresadas en soles constantes. BALANCE GENERAL (Notas 1, 2,3 y 19) A VALORES CONSTANTES ACTIVO AL 31 de diciembre del

2003 2002

S/. S/.

ACTIVO CORRIENTE

Caja y Bancos 1,770,081 1,150

Valores negociables 119,317 119,317

cuentas por cobrar comerciales (Nota 4) 11,550,743 10,964,124

Otras cuentas por cobrar:

Prestamos al personal 135,375 152,282

Anticipos otorgados 145,294 35,649

Diversas 23,700 42,898

304,369 230,829

Existencias (Nota 5) 15,072,226 14,035,764

Gastos pagados por anticipado 503,256 352,862

Total del activo corriente 29,319,992 26,852,650

CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES 306,618 1,115,302

A LARGO PLAZO (Nota 4)

INVERSIONES EN VALORES (Nota 6) 5,123,986 4,826,136

INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO, 32,423,602 30,973,637

NETO (Nota 7)

OTROS ACTIVOS 2,119,903 2,432,607

69,294,101 66,200,332

Las notas que se acompaan forman parte de los estados financieros

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PASIVOS Y PATRIMONIO NETO

AL 31 de diciembre del

2003 2002

S/. S/.

PASIVO CORRIENTE

Prestamos bancarios (Nota 8) 441,243 9,085,416

Cuentas por pagar comerciales:

Facturas y letras 8,455,401 9,109,371

Otras cuentas por pagar:

Remuneraciones y participaciones 1,079,310 1,219,293

Impuestos y contribuciones sociales 918,696 1,490,082

Dividendos 235,460 323,412

Compesacin por tiempo de servicio 137,236 146,911

Diversas 264,848 302,177

Ingresos diferidos 633,996 920,697 Parte corriente de la deuda a largo plazo (Nota9) 962,147 68,402

Total del pasivo corriente 17,099,537 22,665,761

DEUDA A LARGO PLAZO (Nota 9) 3,824,514

INGRESOS DIFERIDOS 1206135

IMPUESTO A LA RENTA DIFERIDO (Nota 10) 3612760

PATRIMONIO NETO (Nota 12)

Capital 12,745,969 12,745,969

Capital adicional 3,967,166 3,967,166

Acciones de inversin 3,868,100 3868100

Reserva Legal 2,418,638 1,975,769

Excedente de revaluacin voluntaria 9,069,257 9,310,698

Resultados acumulados 11,482,025 8,436,348

43,551,155 40,304,050

SITUACION TRIBUTARIA (Nota 13) 69,294,101 66,200,332

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ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS (Notas 1, 2 y 19) A VALORES CONSTANTES Por el ao terminado

El 31 de diciembre del

2003 2002 S/. S/. Ventas netas 69,701,077 70,349,105 Costos de ventas (Nota 14) (48,159,736) (46,945,809)

Utilidad Bruta 21,541,341 23,403,296

Gastos de operacin: Gastos de ventas (Nota15) (9,902,108) (9,915,849) Gastos de administracin (Notas16) (6,574,589) (6,828,438) Resultado atribuible a empresa asociada (Notas 6)

310,362 194,103

16,166,335

(16,550,184)

Utilidad de operacin 5,375,006 6,853,112

Otros ingresos (gastos): Financieros, neto (462,732) (175,744) Varios, neto 904,776 319,414 Resultado por exposicin a la inflacin 145,019 144,461

587,063 288,131

Utilidad antes de participacin de los Trabajadores e impuesto a la renta

5,962,069 7,141,243

Participacin de los trabajadores -Corriente (Nota 11) (668,092) (785,897) -Diferido (Nota 10) (10,908) 7,064 Impuesto a la renta -Corriente (Nota 13) (1,623,462) (1,909,730) .Diferido (Nota 10) (29,453) 17,169

Utilidad neta del ao 3,630,154 4,469,849

Utilidad por accin (Nota 18) 0.22278 0.27431

Las notas que se acompaan forman parte de los estados financieros

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EXTRACTO DE ALGUNAS DE LAS NOTAS A LOS ESTADOS FINANCIEROS PRESTAMOS BANCARIOS Al 31 de diciembre este rubro comprende: 2003 2002

S/. S/. Banco Continental 2,528,720 4,210.820 Banco de Crdito del Per 1,190,923 4,874,596 Interbank 692,800 - Consumo de materias primas e insumos 4,412,443 9,085,416

Estos prstamos han sido concertados bsicamente para capital de trabajo, son consideraciones de vencimiento corriente, devengan tasas de inters vigentes en el mercado financiero entre 2.05% y 2.12% anual en moneda extranjera (2.48% y 4.65% anual en moneda extranjera y moneda nacional, respectivamente en el 2002), y no tienen garantas especificas. DEUDA A LARGO PLAZO Al 31 de Diciembre del 2003, la deuda a largo plazo corresponde a la operacin de retroarrendamiento financiero con el Crdito Leasing S.A. en moneda extranjera por US $ 1, 500,000, a una tasa de inters de 5.5% y con vencimiento trimestral hasta 2008. El cronograma de pagos de las deudas a largo plazo al 31 de diciembre del 2003 es el siguiente:

Aos Total

saldo

S/. 2004 962,147

2005 1,012,742 2006 1,070,972 2007 1,132,555 2008 608,245

Total 3,824,514

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COSTO DE VENTAS El costo de ventas por los aos terminados el 31 de diciembre comprende: 2003 2002

S/. S/. Inventario inicial de productos terminados 5,338.222 4,241.586 Inventario inicial de productos en proceso 833,612 931,134 Inventario inicial de mercadera 141,446 227,544 Consumo de materias primas e insumos 35,780,498 35,302,484 Compras de mercadera 182,988 170,928 Mano de obra directa 6,078,308 5,832,051 Depreciacin 1,446,607 1,398,279 Otros gastos de fabricacin: Servicios de fabricacin 4,661,774 5,155,083 (-) Inventario final de productos en proceso ( 1,047,246) ( 833,612) (-) Inventario final de productos terminados ( 5,131,090) ( 5,338,222) (-) Inventario final de mercadera ( 125,383) ( 141,446) 48,159,736 46,945,809

GASTOS DE VENTA Los gastos de venta por los aos terminados el 31 de diciembre comprenden: 2003 2002

S/. S/. Depreciacin 334,691 281,330 Cargas de personal 4,130,777 4,232,803 Servicios prestados por terceros 4,398,857 4,522,245 Tributos 231,099 213,820 Cargas diversas de gestin 470,836 324,102 Provisiones del ejercicio 335,848 341,549 9,902,108 9,915,849

GASTOS DE ADMINISTRACION Los gastos de administracin por los aos terminados el 31 de diciembre incluyen las siguientes partidas: 2003 2002

S/. S/. Depreciacin 112,848 120,570 Cargas de personal 4,048,956 4,175,740 Servicios prestados por terceros 1,187,171 1,205,271 Tributos 142,177 245,813 Cargas diversas de gestin 469,526 573,023 Provisiones del ejercicio 613,911 508,021 6,574,589 6,828,438

* Este es un caso ficticio que fue preparado por el profesor Rudy Wong sobre la base de dos casos reales distintos. La evaluacin de la capacitacin corresponde a una compaa y la informacin financiera y de mercado, a otra compaa de otro ramo distinto. El giro del negocio y algunas cifras han sido cambiados para proteger la confidencialidad de la informacin de ambas empresas por lo que la informacin contenida en este caso no refleja fielmente la naturaleza ni las caractersticas del mercado nacional de fabricacin de insumos qumicos para la industria alimentaria.