UNIVERSIDAD DE PIURA- CAMPUS LIMA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS

CASO: “CANYON RANCH”

Integrantes:

- Diaz Herco, Ximena

- Espinosa Navarrete, Silvana

- Tejada Riveros, Diego

Profesor:

Rodolfo Cubas

Curso:

Referenciación Competitiva

11de Setiembre de 2012

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INDICE

HECHOS..........................................................................................................................................3

VENTAJA COMPETITIVA..............................................................................................................5

OPORTUNIDADES DE MEJORA.................................................................................................6

PROPUESTAS DE MEJORA........................................................................................................7

PLAN DE ACCIÓN..........................................................................................................................9

ANEXOS.........................................................................................................................................15

Anexo1: Cadena de Valor........................................................................................................15

Anexo2: Fuerzas de Porter......................................................................................................18

Anexo 3: Análisis Foda.............................................................................................................20

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HECHOS

- En 1979, Canyon Ranch nació como un complejo de Spa y Salud teniendo como

creadores a Enid y Mel Zuckerman.

- Tenían como idea crear un ambiente donde la gente este inspirada y motivada

para transformar sus pensamientos en acciones más saludables.

- Los dos resorts de destino ofrecen una cartera similar de servicios y tienen la

misma estructura organizativa. Cada uno se divide en tres departamentos: Salud y

Servicios Curativos, Hotel y Spa.

- Ofrece una gran variedad de servicios, más de 230 servicios en el Spa.

- Un aspecto central dentro de Canyon Ranch lo representan los servicios de Salud

y Curativos. Aunque estos mostraban un crecimiento rápido representaban una

menor contribución en utilidades debido a las altas comisiones pagadas a los

profesionales que brindan el servicio.

- El departamento más importante en cuanto a utilidades es el Hotel seguido del

Spa.

- Los Clubes Spa se enfocan en los servicios de spa, aptitud física y de salón.

Fueron diseñados para presentar la marca a los clientes y tienen el personal en

una proporción de 2,5 a 1 en relación de personal a número a clientes.

- Son muy cuidados con la contratación de personal en cuanto cultura empresarial y

las excelentes calificaciones profesionales con la personalidad amigable y un

interés sincero por el trabajo.

- El tipo de cliente de Canyon Ranch eran mujeres de 47 años con altos ingresos y

representaban un 75% de clientes.

- La mayoría compraba paquetes y lo que era popular consistía en comprar artículos

de belleza.

- Canyon Ranch no hacia gran publicidad y se dedicaba a una comunicación directa

y contactos con socios adecuados y compatibles. Buscan clientes a largo plazo, no

una compra impulsiva.

- La empresa extiende la comunicación directa al espacio electrónico por medio de

su página web y correo electrónico

- En EEUU la industria del spa había crecido de 1374 Spas en 1990 a 9632 en el

2002. A pesar del crecimiento de la industria las operaciones seguían siendo de

baja tecnología.

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- Veían a la aplicación informática como una amenaza y no como una oportunidad

debido a que puede dañar la atmósfera que buscaban.

- En cuanto a la competencia Canyon Ranch se diferenciaba por sus cifras de los

servicios 25 a 30% más caro, sin embargo el mayor diferenciador es el elemento

Salud y Servicios Curativos y que se cuenta con los servicios bajo un mismo

techo.

- La alta gerencia creía que no habría competidores pero en la actualidad ya están

apareciendo.

- Canyon Ranch dependía de una infraestructura de tecnología de información

descentralizada con los Resorts y los Clubes de Spa.

- Los Resorts tenían un sistema de alojamiento computarizado (CLS) que se enfocó

en procesar las transacciones eficazmente en lugar de recolectar datos de

decisión y apoyo.

- Se tiene datos históricos de los huéspedes desde hace 10 años, se sabe cuándo

estuvieron y cuánto gastaron pero no en qué.

- En 1999 se actualiza el CLS y se puede rastrear qué pagos había realizado un

cliente, cuándo, con quién tomaron el servicio y otros datos transaccionales

- Canyon Ranch implementa en las Berkshires el software Guestware, es una

aplicación que se aplica para recolectar las preferencias y rastrear índice de

apoyo, brindar respuesta rápida y encuestas a los huéspedes.

- Guestware se usa actualmente para el rastreo de preferencias e incidentes. El

gerente debe poder ingresar y observar lo que paso durante el día y tomar una

acción inmediata pero esto no ocurre.

- No tiene un software de Punto de Venta ni el restaurante ni en el salón donde los

clientes pueden comprar productos de belleza.

- Falta de participación entre reservas y coordinación del programa.

- A principios del 2004, Canyon Ranch seguía siendo el líder en el segmento del

Spa, el reto es expandir su negocio manteniendo las características generales y

mantener su ventaja competitiva ante la creciente competencia.

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VENTAJA COMPETITIVA

Luego de desarrollar el análisis FODA (ver anexo 3) podemos distinguir los aspectos en

los que Canyon Ranch genera una ventaja competitiva, los cuáles son:

- Contar con todos los servicios bajo un mismo techo. Si el cliente desea masajes

pero además clases de gimnasia y además una cita con el nutricionista, entonces

todo lo puede encontrar en Canyon Ranch. Esto facilita la posibilidad de vivir una

mejor experiencia al cliente encontrando más opciones que en otro

establecimiento.

- La selección del capital humano es un proceso muy arduo pero buscan contratar

a personas integras, que no solo se desenvuelvan muy bien en su labor sino que

además cuenten con las ganas y las habilidades sociales necesarias para poder

lograr que el cliente viva la mejor experiencia de su vida.

- Los servicios de “Salud y Servicios Curativos”, marcan la diferencia con este

tipo de servicio que aunque es un departamento que no deja grandes ingresos

debido a las altas comisiones que se pagan a los profesionales que brindan el

servicio; es la clave fundamental de la opción de decisión del cliente al

establecimiento.

- Tiene una estrategia de marketing directo, que se basa en la publicidad del boca

a boca, buscaban una comunicación directa y contactos con socios adecuados y

compatibles.

- Son pioneros en la industria del Spa, esto les permite tener un desarrollo más

avanzado y contar con data de clientes desde sus inicios a diferencia de la

competencia que recién está empezando a copiar los servicios que brinda.

Nosotros hemos priorizado estos apalancadores de acuerdo al orden en que se

describen. Esta jerarquización la hemos realizado tomando en cuenta los siguientes

criterios:

El tiempo de implementación: siendo consciente de que ventaja puede mejorarse

en un tiempo más prudente para poder observar cambios tangibles.

El costo: sabiendo cuando será el costo monetario que conlleva la implantación de

cada uno de estos diferenciadores.

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OPORTUNIDADES DE MEJORA

Dentro del estudio del caso podemos encontrar muchas oportunidades de mejora, que al

parecer no están siendo captadas o percibidas por los directos, presentamos una lista de

algunas falencias que encontramos y que podemos tomar como oportunidades de mejora

- En primer lugar podemos notar que Canyon Ranch aún considera que su modelo es

único en el mercado, sin embargo, no se da cuenta que los números dicen lo contrario,

el consumo de este servicio y la cantidad de proveedores (competencia) han

aumentado considerablemente hasta crear sustitutos directos y cercanos ofrecidos por

la empresa, consideramos que es necesario que la empresa empiece a darse cuenta

de esta tendencia y no se quede estancada en el mismo modelo de negocio, sino que

innove y se mantenga a la vanguardia.

- En segundo lugar, se puede percibir, que al no innovar, es decir, seguir con su modelo

de negocio tradicional, los competidores adoptan sus aspectos positivos y los

potencian, este caso se da específicamente en el área de Servicios Curativos, la cual

era la más demandada por los clientes y que otras empresas empezaban a replicar,

incluso algunas clínicas, convertían una parte de infraestructura en SPAs para ofrecer

un nuevo mix de productos.

- En tercer lugar, vemos que la empresa muestra un rechazo hacia la tecnología, y no

logra descubrir su potencialidad como generadora de valor agregado, tanto para el

cliente externo, como para el cliente interno. El poco uso de este producto, origina que

la información se maneje de forma muy básica, todo se maneja de manera

descentralizada, cada sede tiene su propia base de información, lo cual dificulta el

acceso a información de los clientes y no contribuye a que se les pueda ofrecer el

servicio al cual los clientes están acostumbrados si por algún motivo no llegan a ir al

local al que acuden con mayor frecuencia.

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PROPUESTAS DE MEJORA

Encontramos muchas propuestas de mejora para lograr que la empresa se mantenga en

primer nivel en cuanto a servicio ofrecido y a vanguardia, presentamos algunas

posibilidades

- Consideramos que la empresa debería aumentar el uso de tecnología enfocando tanto

la experiencia del cliente dentro de las instalaciones y viéndola como un soporte al

desarrollo de procesos del personal, implementar un Sistema de Información que les

permita reunir, analizar y manejar la información de los clientes que es generada en

todas las sedes de la empresa, de esta manera sería mucho más fácil ofrecer un

servicio personalizado, que se encuentre de acuerdo a los requerimientos de los

clientes. Mantener una base de datos actualizada facilitaría el manejo de información,

de igual manera se podría llevar un mejor registro de los servicios más solicitados, los

clientes frecuentes y los paquetes que se les pueden ofrecer, conocer al cliente lo hace

sentir una parte de la empresa, es demostrar que la empresa se preocupa por él, por

su bienestar.

- Ante la nueva aparición de competidores, es necesario, conocer los sustitutos directos

a los que te enfrentas, para eso, podrían utilizarse a clientes incognitos que podrían ser

los mismos trabajadores de Canyon Ranch, de esta manera ellos podrían visitar algún

Spa que se encuentre cerca o alguna clínica que ofrezca servicios parecidos a los que

se ofrecen en la empresa; este cliente incognito podría contar su experiencia y

compararla con lo que se ofrece, ver donde mejorar, o como se está desarrollando la

industria, calificar el servicio recibido y compararlo con el que se ofrece dentro de

Canyon Ranch.

- Para poder ofrecer una atención especializada, y siguiendo la línea del negocio, la cual

está centrada en el cliente, es necesario saber que quiere este, para poder descifrarlo,

es tener un control de sus actividades cuando se encuentra tomando un servicio dentro

de la empresa, ¿qué servicios toma? ¿con qué frecuencia? ¿qué Spa visita más

seguido? Etc., todo esto con el fin de poder brindarle un servicio especializado, que

sea único para él y que cumpla de manera sobresaliente con sus expectativas. Para

poder desarrollar esta propuesta es necesario que se logre integrar la información de

los diferentes Spas, que la información deje de estar centrada en cada sede y que

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todos puedan acceder a la información, es decir, si un cliente normalmente se atiende

en la Sede Kissimmee, Florida y por algún motivo, hace un viaje de negocios o familiar

quiere asistir a la sede de Las Vegas, Nevada, sepa que al llegar ellos contaran con la

información necesaria para ofrecerle el servicio que el utiliza regularmente, que lo

atiendan como si siempre se atendiese ahí. Para poder lograr esto es necesario

desarrollar un sistema de CRM (Customer Relationship Management), que integre

todos los procesos de negocio, acceso de información en tiempo real y mejora en la

atención personalizada a los clientes.

- Desarrollar una página web amigable, lo que tratamos de señalar en este punto, es que

para los clientes que son nuevos o que no que asisten mucho a los Spas, puedan

encontrar un portal de información simple, pero que sea efectivo, que describa los

servicios que ofrece la empresa y que vaya más allá, para poder brindar un servicio

especializado y único para cada cliente, este podría escoger que es lo que realmente

quiere recibir al momento de asistir a Canyon Ranch, es decir que cada cliente arme su

paquete de servicios de acuerdo a sus necesidades o a lo que espera recibir,

desarrollar un “carrito” en el cual este vaya escogiendo las opciones que desee, que

más le llamen la atención o que haya escuchado que son las mejores gracias a algún

comentario recibido (marketing face to face), esta opción le permitiría al cliente

entender cuál sería realmente su gasto, y saber qué es lo que realmente va a recibir,

cada servicio principal puede venir acompañado de una breve descripción para facilitar

la elección del cliente.

Podemos tomar dos ejemplos de páginas web (Apple y BMW) muestran claramente

como estas empresas le dan la opción al cliente de crear un producto de acuerdo a sus

necesidades, son capaces de armar su propio producto teniendo en cuenta el precio y

las características que deseen, tomándolas como ejemplo, Canyon Ranch, podría

desarrollar un sistema similar que permita al cliente armar su propio paquete de

servicios que desea recibir en su visita a las sedes, además le permite tener un control

de sus gastos, lo cual es muy beneficioso para estos.

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PLAN DE ACCIÓN

Luego del análisis hecho podemos definir 3 diferenciadores que usaremos para hacer que

Cayon Ranch siga creciendo y pueda expandir el negocio conservando las características

fundamentales, ampliando la marca y mejorando el rendimiento de los servicios existentes

manteniendo la posición de liderazgo ante la creciente competencia.

1. Brindar un servicio personalizado a clientes potenciales

Estrategia de intimidad con el cliente, que ya está siendo utilizada por Canyon Ranch,

esto quiere decir que buscan ofrecer la mejor solución integral, el mejor servicio global.

Consiste en la capacidad de generar vínculos con el cliente que resulta esencial para esta

empresa, ya que intenta conocer y proporcionarles "a medida" el servicio que necesita en

el momento idóneo. No solo crear grandes lazos amicales con estos sino también el

servicio que se brinde que sea el adecuado y que ayude a mejorar sus males.

Segmento al que va dirigido, actualmente Canyon Ranch tiene como segmento a mujeres

de 47 años con altos ingresos en búsqueda de servicio para fomentar un estilo de vida

saludable. Proponemos que desarrollen otros clientes potenciales según el tipo de

servicio ofrecido, por ejemplo los hombres y mujeres que trabajan y cuentas con buenos

ingresos y desean una vida sana, “bienestar”, así encontrarían un nicho de mercado y

podrían diferenciarse de la competencia.

Benchmarking, proponemos realizar benchmarking de ciertas empresas que

consideramos que resaltan en algún aspecto que podemos adaptar para nuestro proceso

de intimidad con el cliente.

Comenzaremos analizando la estrategia de CRM de los hoteles Hilton. Este se basa en la

siguiente premisa: “los clientes que realmente importan”. Mediante su software OnQ la

estrategia se fija en la idea de que los empleados con una idea más clara de quiénes son

sus clientes y cuáles son sus últimas experiencias pueden diseñar la mejora continua.

Los pasos que usaremos para brindar un servicio exclusivo son:

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a. Personalización con el cliente

Hay que entender que el cliente en si no quiere la tecnología sino lo que resulta de

ella, por ello proponemos este desarrollo de tecnología dentro de la empresa, haga

invisible la tecnología del lado del cliente y que se le ofrezca realmente un ambiente

exclusivo de bienestar y relax por tipos de clientes. Creando programas

personalizados, de tú a tú, para ayudarle cuando lo necesita y en donde se encuentre,

planteamos crear servicios diseñados para tipos de clientes potenciales que se

ajusten a su personalidad, estilo de vida y que el programa que les brindemos

realmente les beneficie y puedan obtener mejoras en cuanto a su tiempo, vida y salud.

Para ello proponemos la implementación de un sistema CRM (customer relationship

managament) con el fin de utilizar los datos de los clientes para desarrollar un modelo

de negocio basado en perfiles de clientes potenciales según el tipo de servicio

ofrecido.

De esta manera todos los datos históricos que se han ido recolectando se integrarían

y se usarían para gestionar la relación con los clientes, adaptando los servicios según

las preferencias de distintos tipos de clientes y éstos sientan que la empresa

verdaderamente cuida de cada uno según sus necesidades.

El CRM busca utilizar la información de manera eficiente, esta información recolectada

por la empresa es una fuente de poder, ya que permite sacar información relevante y

aplicarla a la estrategia de personalización. El manejo de la data sobre el

comportamiento del cliente desde la reserva hasta la culminación del servicio servirán

para conocer sus necesidades y desarrollar patrones de comportamiento y tendencias

que nos permitirán tener una mejor relación con los clientes mediante la creación de

distintos paquetes según sus gustos, ofertas y promociones que tengan mayor

aceptación y generen mayor rentabilidad a la empresa.

Finalmente con el CRM se busca desarrollar una estrategia de fidelización con los

clientes más recurrentes y fieles estableciendo objetivos estratégicos que se

diferencien en cada lugar ya sea los Resorts de Destino o los Clubs Spa y con ello

desarrollen un servicio en función del tipo de mercado frecuente en cada sitio para

maximizar los ingresos en los servicios más requeridos.

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b. Mejorar los procesos y manejo de información del servicio brindado

Nosotros buscamos que el conocimiento de los gustos del cliente, que la gran calidad

en el servicio se siga dando y además mejore potencialmente. Para ello proponemos

que los dos software utilizados en el spa (Guestware y el CLS) puedan y deban

integrarse entre sí, que pueda existir una sinergia entre ambas plataformas para de

esta manera contar con un área generadora de valor a través de la gestión del

conocimiento.

Paralelamente, la infraestructura de TI era de carácter descentralizado, esto quiere

decir que cada sede vacacional tenía una independencia en sus operaciones, lo cual

no ayudaba al manejo correcto de la información de manera global, no permitía un

intercambio de información entre sus diferentes sistemas transaccionales. Al contar

con la información centralizada esto permitiría a los directivos del spa poder tomar

decisiones basándose en datos generales de todo su establecimiento visto como un

todo y no tan solo viendo el desempeño de alguno de sus locales.

Mediante la información que se puede encontrar utilizando el BI (Business Intelligent),

los gerentes podrán saber de qué manera se está brindando el servicio en los

establecimientos y podrán ver reportes en distintos periodos de tiempo lo cual les

permitirá tomar acciones para mejorar a un corto plazo.

Finalmente, existen algunas actividades que se realizan en el spa y siguen siendo

utilizando el uso de lápiz y papel para su inscripción. Buscaremos automatizar todos

los sistemas del spa para poder utilizar esta información dentro de nuestro software de

manera integrada.

Es por esto que recomendamos definir un proyecto de mejora del sistema

transaccional aun no centralizado, identificando los procesos clave aun no

automatizados, y así sentar la base para un segundo proyecto de   implementación de

CRM. Logrando de esta manera que el área de TI pase a ser un área de soporte a un

área estratégica.

c. Desarrollo de la marca

Proponemos también una diferenciación de la marca, que se ha venido trabajando con

los Clubs Spa pero que deben tener mayor fuerza, el desarrollo de una marca fuerte

viene unido a la personalización del servicio enfocándonos a un nicho de mercado,

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orientándonos en perfiles de clientes que sean más fieles y que busquen encontrar

todo lo que necesitan en un solo lugar. Con este servicio único que se brinda al cliente

según sus gustos, preferencias, compras se logrará que los clientes estén más

satisfechos con la empresa ya que les brindamos paquetes y promociones dirigidas a

su consumo habitual, de esta manera se sentirá único y recomendará a la compañía

desarrollando una mayor lealtad a la empresa y ayudando a que ésta tenga un mayor

control de sus clientes y así también acompañe al cliente con las ofertas oportunas a

través de todo el ciclo de vida del cliente.

d. Uso estratégico de la página web

Desarrollo de pagina web, en este punto podemos tomar como base, lo desarrollado

en las propuestas de mejora, la implementación de la web amigable, que permita a los

clientes nuevos adquirir el servicio que ellos deseen, armando su paquete de

servicios, teniendo un control de sus costos y preparándolos a su medida. Esta opción

nos ayudaría a atraer nuevos clientes, que recibirían atención especializada y creada

directamente a su medida, por otro lado, es necesario tener en cuenta a los clientes

que ya son parte de nuestra empresa, es decir, lograr que ellos también sean parte de

la implementación de este sistema, para conseguir esto, pensamos que cada cliente

tenga un usuario y una clave con la cual puedan acceder a la página web y ver cuál es

su rutina favorita, la que utilizan con mayor frecuencia, brindarles descuentos o

promociones para que usen los servicios con mayor frecuencia y al mismo tiempo

ofrecerle nuevos servicios, si los clientes antiguos se sienten cómodos con el manejo

de esta interface, también podrían ellos, modificar sus paquetes, haciendo uso de la

lista en la cual están descritos los servicios ofrecidos, si en el área de Spa y deportes,

usaban frecuentemente los masajes terapéuticos, y ahora quieren probar el

tratamiento de cuerpo, con un simple click, pueden modificar su rutina.

2. Contar con personal motivado, calificado y con experiencia en los servicios que se brinda.

Benchmarking, teniendo en cuenta que nuestra estrategia es de INTIMIDAD CON LA

CLIENTELA, hemos decido poder analizar cómo se desenvuelven otras empresas que

tengan la misma estrategia. Hemos elegido la estrategia con relación a los

proveedores y a los empleados del Corte Inglés.

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La relación tradicional de El Corte Inglés con sus trabajadores ha sido formal, familiar

y paternalista, tratando de establecer vínculos recíprocos para la retroalimentación

empresa - empleados. La empresa proporciona: ayuda para la educación, servicios

financieros y adquisiciones subvencionadas o financiadas de bienes y servicios,

promueve una asociación para la realización de actividades deportivas, recreativas y

culturales de los empleados y sus familiares. Esto ha logrado con el pasar de los años

que la rotación de sus empleados sea baja y exista un mejor administración del know

how.

Con respecto a su relación con los proveedores, según la empresa esta se basa en

una relación y colaboración constante en un marco de confianza mutua. Asimismo en

los últimos tres años la empresa sugiere a sus proveedores firmar un compromiso

ético en el que se recogen distintos aspectos tanto de calidad y excelencia como de

respeto a derechos laborales y medioambientales.

a. Mejora de proveedores del servicio

Con respecto a los empleados del spa, se sabe que estos pasan por un proceso de

selección muy arduo para poder ser contratados aquellas personas que sean capaces

de brindar un excelente servicio y que además cuenten con habilidades sociales.

Teniendo en cuenta la alta fuerza de la competencia, muchos de estos posibles

empleados pueden preferir irse a otro spa que no les exija altas calificaciones ni tantos

procesos.

Es por esto que recomendamos mejorar el programa de contratación de su personal

ofreciéndoles mejores oportunidades laborales con incentivos de promoción,

recompensas, aumentos por tipos de servicio y por experiencia. También brindares

descuentos en los servicios del lugar y garantizándoles buen clima laboral evitando así

que estos empleados sean motivados por las empresas de la competencia.

Se considera la fidelización de nuestro cliente interno una base en nuestra estrategia

para poder brindar el mejor servicio del mercado.

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3. Servicio de “Salud y Servicio Curativo”

Como hemos podido ver a lo largo del caso, el servicio que le genera mayor valor

agregado a la empresa, y el cual logra diferenciarlos (Hasta ahora) es el servicio

integrado de Resort de Salud. Este servicio es considerado un diferenciador de la

empresa, ya que esta fue la pionera en integrarlo a su unidad de negocio y también la

que unificó los 3 segmentos. Sin embargo como se desarrolla en el caso, esta también

es la que menos utilidad entrega a la empresa debido a sus altos costes de personal,

un nutricionista gana casi el 60% de lo que se paga por el servicio, es decir, $60 de los

$105 que paga el cliente, este margen resulta ser muy bajo frente a lo que generan las

otras dos unidades de negocio. Para mejorar éstos planteados dos ideas:

- En primer lugar, tratar de no generar tiempos muertos, es decir, tratar de mantener

al nutricionista siempre con algún cliente, ya que si este cobra 60 dólares la hora y

cada consulta dura 30 minutos, si en un momento, solo atiende a un paciente cada

2 horas, se estaría generando una perdida muy grande, por esto, se debería

ofrecer a todos los clientes posibles, que sean atendidos por esta parte del Staff,

de esta manera, el costo-retribución generaría un margen de utilidad un poco más

alto y se podría obtener una ganancia mayor. Sería necesario tratar de incluir una

campaña en la cual se vean los beneficios de utilizar este servicio, o tratar de

incluirlo dentro de los paquetes adquiridos por los clientes.

- Por otro lado, el margen de costos fijos en los que incurre esta unidad de negocio,

podría ser trasladada a otra, en la cual la utilidad sea mayor, en este punto

podemos usar tanto el VAN como el TIR, con estos indicadores podemos

compartir el gasto fijo en el que incurre el servicio de Salud y Curativo, con esto el

margen de utilidad sería más amplio y la retribución mayor.

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Al tratarse de un servicio que no utiliza muchos proveedores, la logística de entrada se centra en el manejo de los clientes, como son recibidos y atendidos, para estos los proveedores de servicios son los mismos trabajadores, quienes son seleccionados gracias al fuerte proceso del área de recursos humanos. Canyon Ranch enfoca su negocio en las personas, por esto, sus

Debido a su rechazo a la tecnología, algunos procesos internos resultaban problemáticos, se generaban situaciones complicadas entre reservas y coordinaciones debido al programa utilizado. Por otro lado los procesos humanos, son totalmente diferentes, ya que generan valor y logran posicionar a la empresa como modelo

Ofrecen más de 500 servicios, entre 10 y 20 conferencias diarias y aproximadamente 50 clases de aptitud física además de actividades al aire libre, ofrecen un servicio de calidad que es reconocido, brindan una atención personalidad y se posicionan como empresa destinada a lograr la satisfacción y bienestar del

Canyon Ranch no hace mucha publicidad, se enfoca en el marketing face to face, comunicación directa y contacto con socios adecuados que sean compatibles con los diferentes modelos de negocio ofrecidos. Se enfoca en mantener a sus clientes y que ellos sean los que comuniquen la

Tratan de generar fidelidad, buscando convertir al cliente en un socio, para esto a los que eran recurrentes les ofrecían una membresía con descuentos y beneficios, estos se aplicaban en hospedajes y en los servicios ofrecidos, gracias a esta políticas contaban ya con 798 socios activos y trataban de

ANEXOS

Recursos Humanos

La empresa tiene un proceso de selección muy fuerte, se dedican a buscar personas que brinden excelencia en sus puestos de trabajo y que se adecuen de manera rápida y efectiva a la cultura de la organización. Se toman pruebas en la que los futuros colaboradores pudiesen demostrar sus habilidades en el trato de personas como de técnicas.

FinanzasUtilizan gran parte de su presupuesto en contratar personal que pueda satisfacer realmente las necesidades de los clientes. Esto generaba poca retribución, pero gran valor humano.

Desarrollo Tecnológico

Utilizan solo la tecnología necesaria, no la aprovechan para desarrollar procesos que faciliten actividades internas, aunque ya controlan lo que el cliente selecciona, es decir, que paquete adquiere, donde y con qué frecuencia, aun presentan dificultades para manejar temas sencillos como reservas y coordinaciones

Anexo1: Cadena de Valor

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Logística de Entrada

Procesos Logística de Salida

Marketing + Ventas

Servicio post venta

Colaboradores son su principal recurso, el éxito del negocio depende de ellos.

De servicio y atención.

Cliente. Calidad de servicio recibida en las instalaciones.

Aumentarlos.

Fortalezas:

La empresa centra sus fortalezas en 3 puntos específicos, la logística de entrada, la

logística de salida y como actividad de soporte los recursos humanos.

Logística de entrada:

Consideramos que es un punto muy fuerte dentro de la cadena de valor, porque se centra

en los proveedores de servicios que son las personas, es decir, los trabajadores, dentro

de este grupo resaltan los nutricionistas, los instructores de aptitud física, los terapistas,

entre otros, estos proveedores, son una parte esencial, porque al momento de brindar el

servicio, son la cara de Canyon Ranch, eso sumado a que deben ser muy capaces y

cuidadosos porque ellos son los que tienen el contacto directo con el cliente y el éxito del

negocio depende de ellos, es por eso que el proceso de selección es tan cuidadoso y la

actividad de recursos humanos termina siendo un factor clave en la empresa.

Logística de salida:

Uno de los diferenciadores de Canyon Ranch es el numero de servicios que llega a

ofrecer a sus clientes, un total de casi 500 servicios diferentes, contando conferencias,

clases de aptitud física y actividades al aire libre, este punto ofrece a los clientes una

variedad de servicios muy grande sobre la cual pueden solicitar que sus actividades sean

programadas, o permite un mix de productos en paquetes diferentes, además de esto, se

le suma el valor agregado que ofrecen las personas que brindan el servicio, logrando una

experiencia única.

Recursos Humanos:

Consideramos que este es uno de los puntos más fuertes dentro de la empresa, el

proceso de selección debe ser muy cuidadoso ya que las personas que sean

seleccionadas para ser parte del grupo de colaboradores de Canyon Ranch deben

mostrar el espíritu de servicio, el cuidado y la disponibilidad para la atención de personas.

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El capital humano de Canyon Ranch representa el punto más fuerte, es la cara de la

empresa, porque no se vende ningún producto tangible, se centra en la experiencia de las

personas, brindadas por otras personas.

Es asi que se busca que los mejores profesionales en sus respectivos rubros sean parte

del staff de Canyon Ranch, para poder lograrlo incluso deben mostrar sus habilidades con

las personas encargadas del proceso de selección.

Debilidades:

Consideramos dos puntos clave como debilidades dentro de la cadena de valor de

Canyon Ranch:

Procesos:

Como parte de la cadena principal, el manejo de procesos no se encuentra perfeccionado

y a veces genera problemas a la hora de brindar el servicio, incurre en pequeños errores

que terminan siendo muy problemáticos, que la reserva de un cliente no se encuentre

registrada puede resultar fatal debido al tipo de marketing que utiliza la empresa (face to

face), por otro lado el registro de actividades y consumo de los clientes solo se registra

dentro de la sedes, no se encuentra integrada perdiendo ahí una gran oportunidad de

mejora.

Desarrollo tecnológico:

Creemos que es una debilidad de la empresa, porque toman la tecnología como algo

negativo, no lo ven como una opción de obtener una ventaja competitiva frente a las

demás empresas que ofrecen servicios similares. No consideran la tecnología en el

manejo de procesos internos y eso limita sus posibilidades de desarrollo y de control de la

información, esto les genera problemas que pueden ser muy sencillos de controlar como

reservas, coordinaciones o data sobre gustos particulares de clientes.

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Anexo2: Fuerzas de Porter

- Fuerza del mercado (alta)

Los competidores empezaron a atacar a Canyon Ranch más directamente y algunos de

ellos estaban comenzando a usurpar la valiosa e incomparable propuesta de Canyon. Son

considerados amenazas potenciales.

Se les puede consideran competidores aquellos resorts de destino que cuentan con spas.

Existían señales de una competencia creciente a pesar que la alta gerencia creía que

ningún otro resort podía competir con Canyon Ranch.

- Fuerza de proveedores (baja)

Se les puede considerar a los mismos trabajadores, los proveedores del servicio. Esta

cadena de valor centra en el manejo del cliente más que en la transformación de un

insumo.

- Fuerza de sustitutos (media)

Los sustitutos de sus productos son ilimitados. Los directivos del spa consideran que

estos son los viajes a Europa, cruceros, televisor con pantalla plasma, es decir cualquier

cosa que el cliente puede comprarse o invertir con ese dinero que sobra después de

pagar todos sus gastos.

- Fuerza de nuevos entrantes (alta)

La industria del spa en EEUU se estableció para continuar creciendo. Esta industria está

en manos de muchas pequeñas empresas y pocos establecimientos grandes. Según el

ISPA en el 2002 existían 9362 spas en EEUU.

El crecimiento en el ingreso de la está en 1999 ha sido de $5 billones y los ingresos por

establecimiento en el 2000 llegaron a ser $1230000.

Por lo que se considera, que con el pasar de los años van a ir apareciendo cada vez más

spas y con mejores e innovadoras ideas.

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Fuerza de los cometidores: ALTA

Fuerza de las nuevas entradas:

ALTA

Fuerza de los clientes: MEDIA

Fuerza de los sustitutos: MEDIA

Fuerza de los proveedores: BAJA

- Fuerza de clientes (media)

Se tiene dateado que son aproximadamente 17 000 clientes son los que tiene este spa.

El 75% de su clientela son mujeres de 47 años, con hijos crecidos de un hogar con altos

ingresos, activas y generalmente aptas físicamente. Estas no escatiman en buscar lo

mejor.

El 55% de sus clientes han visito Canyon Ranch con anterioridad y el 18% de estos

volvieron más de una vez al spa.

La principal estrategia de publicidad de Canyon Ranch era las recomendaciones que

realizaban sus propios clientes. Es por ello que estos son de suma importancia para el

spa.

Con el pasar de los años estos se vuelven más exigentes y comparan con los nuevos

competidores para elegir al spa que ellos consideran de mejor nivel y que entregan un

mejor nivel de experiencia.

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Anexo 3: Análisis Foda

Fortalezas:

Se pueden encontrar muchas fortalezas que hacen de Canyon Ranch un servicio

diferente y le otorgan una ventaja competitiva frente a los competidores, entre estas

fortalezas destacan:

- Canyon Ranch ofrece todos los servicios en el mismo lugar, no es necesario que

los clientes tengan que ir a diferentes sedes para poder recibir los diferentes servicios

ofrecidos.

- Selección de capital humano, ya que al ser los colaboradores quienes representan

la imagen de la compañía, es necesario que el proceso de selección de estos sea muy

cuidadoso, es necesario que demuestren sus capacidades y que sean tolerantes y

empáticos.

- Desarrollan un marketing directo, o face to face, buscan que los clientes sean los

que atraigan más clientes, logran esto gracias a la calidad de servicio que ofrecen, por

otro lado buscan socios adecuados y compatibles.

- Son pioneros, dentro del giro de negocio son los que desarrollaron un servicio

diferenciado, esto les permite tener mayor cantidad de datos de clientes, y un servicio

que hasta ahora sigue diferenciándose de los competidores, que recién están

replicando el modelo de negocio que ofrece Canyon Ranch.

Oportunidades:

Aunque el número de competidores directos ha crecido considerablemente, también ha

crecido el número de clientes, es decir, el mercado se ha expandido, es por eso, que a

Canyon Ranch se le presentan muchas oportunidades para mejorar y seguir siendo una

marca líder.

- Una oportunidad de mejora se debe presentar cuando la empresa se dé cuenta que el

número de competidores ha crecido y que el mercado también, es decir, para poder

seguir manteniéndose como una empresa líder, es necesario que innove su modelo

de negocio y se mantenga a la vanguardia.

- No rechazar la tecnología, para poder mejorar el modelo de negocio, es necesario

que los líderes de Canyon Ranch dejen de ver a la tecnología como una amenaza,

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sino que la enfoquen como un diferenciador que les sirva a los colaboradores como un

soporte, que los ayude a desarrollarse, y que se desarrolle un Sistema de Información

que permita reunir, analizar y manejar mejor la información de los clientes.

- Para poder mejorar es necesario ofrecer una atención mucho más

personalizada, desarrollar una relación total con el cliente, saber exactamente qué

servicios toma, con qué frecuencia, qué tipo de Spa visita más, todo esto para fidelizar

a los clientes y ofrecerles un servicio único y diferenciado.

Debilidades:

Podemos identificar algunos aspectos en los cuales la empresa debe mejorar para poder

mantenerse como líder en su rubro.

- La empresa considera que su modelo de negocio es único y no se da cuenta que

este, está siendo replicado, esto se puede convertir en un factor que genere el fracaso

de la empresa, ya que uno de sus principales diferenciadores es que tienen un modelo

diferente al del mercado, pero si este empieza a ser replicado, esta ventaja competitiva

desaparece

- Rechazo hacia la tecnología, este punto se convierte en una debilidad porque ven a

la tecnología como una limitante y no como una oportunidad, y no consideran las

ventajas que esta le puede ofrecer al desarrollo del negocio. Como se utiliza muy poca

tecnología, el manejo de información es muy básica y el acceso a clientes limitado, es

por eso que esto, no contribuye al desarrollo de un servicio que sea totalmente

personalizado.

Amenazas:

Actualmente, debido al desarrollo del mercado, se están generando un grupo de

amenazas hacia la empresa.

- Nuevos competidores, se presentan como una amenaza muy fuerte para Canyon

Ranch, ya que estos están tomando ideas del modelo desarrollado por la empresa para

desarrollar su modelo de negocio, además se debe considerar que el mercado ha

crecido de manera muy acelerada y buscan opciones diferentes y únicas de servicio.

Actualmente muchas empresas están integrando los servicios ofrecidos por Canyon

Ranch, algunas clínicas, están desarrollando Spas dentro de sus instalaciones para

tratar a los clientes y para lograr que estos se relajen.

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- Innovación de servicios, si los competidores desarrollan servicios diferenciados, que

les permita lograr la satisfacción de sus clientes, podrán crear una mejor relación con

estos que les generará más beneficios y que será más atractiva para estos, esto podría

generar que algunos clientes de Canyon Ranch migren y busquen nuevas opciones

para satisfacer sus necesidades.

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