Caso Airbone Express

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El caso de LACC número 705-S28 es la versión en español del caso de HBS número 9-798-070. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 1998 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

JAN W. RIVKIN

Airborne Express (A)

Los directivos de Airborne Express no podían estar más contentos1. Los resultados del tercer trimestre del año 1997 habían sido espectaculares; los ingresos correspondientes a dicho trimestre habían subido un 29 por ciento respecto a los del año anterior, y los beneficios de los nueve primeros meses del año se habían incrementado en más de un 500 por ciento. El equipo directivo de Airborne sabía que esos excelentes resultados eran, en parte, efímeros. Al ser la tercera mayor empresa del sector de transporte de correo urgente de Estados Unidos, Airborne se había beneficiado enormemente de la reciente huelga sufrida por su rival UPS. Sin embargo, eso parecía representar sólo una pequeña parte del aumento de los beneficios, quizás únicamente el veinte por ciento. Roy Liljebeck, el director general de Finanzas de la compañía, afirmaba lo siguiente:

A pesar de que la huelga de UPS ha sido la noticia principal del trimestre, las actividades de la Compañía que no están relacionadas con la huelga se han mantenido constantes, con una evolución mucho más positiva que la lograda en el segundo trimestre de 1997. Los incrementos de productividad siguen siendo importantes y el costo operativo general por envío sigue disminuyendo2.

Airborne había sido la empresa de crecimiento más rápido del sector durante muchos años, pero sus márgenes habían sido bastante reducidos. En ese momento, las actividades puestas en marcha con el fin de mejorar dichos márgenes parecían estar dando su fruto finalmente. Por otro lado, beneficiaba también mucho a la empresa que Federal Express, la número uno del sector, hubiera incrementado sus precios.

Las perspectivas parecían entonces mucho más brillantes que lo que habían sido hacía un año. En aquel momento, Federal Express y UPS habían empezado a lanzar toda una nueva gama de servicios y a aplicar nuevos sistemas de fijación de precios. Un analista del sector señalaba que esas medidas estaban pensadas para �barrer a las empresas situadas en los márgenes del mercado... y así lograr que Fedex y UPS se situasen muy por encima [de Airborne]. Han saturado ya el mercado principal y están ahora buscando oportunidades de lograr ingresos marginales�. Airborne podía entonces fácilmente �ser aprisionada... entre esos dos gigantescos y agresivos rivales�3.

Una de las medidas tomadas por los �gigantescos y agresivos rivales� exigía una decisión inmediata. Durante muchos años, el sector había fijado sus precios sin relación alguna a la distancia. Una carta de entrega al día siguiente enviada desde Boston a Nueva York tenía el mismo precio que otra enviada desde Boston a Los Ángeles. En 1996, UPS estableció un sistema

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de precios basado en la distancia; así, los precios subieron en los envíos a larga distancia y bajaron en los envíos a corta distancia. Federal Express siguió el mismo ejemplo en julio de 1997. En aquel momento, los clientes preguntaban al personal comercial de Airborne si ellos también tenían pensado modificar los precios para tener en cuenta la distancia de los envíos.

El sector de correo urgente en Estados Unidos

En el año 1996, las empresas y los particulares gastaron entre 16.000 y 17.000 millones de dólares en envíos urgentes en Estados Unidos. El servicio principal del sector consistía en realizar envíos urgentes con entrega a la mañana siguiente. Sin embargo, los servicios habían proliferado mucho, de manera que algunas compañías ofrecían entregas a la tarde siguiente (con una rebaja en el precio de entre un 10 y 20 por ciento respecto a los de entrega a la mañana siguiente), entregas al cabo de dos días (con un 40 a un 50 por ciento de rebaja), entregas a los tres días y entregas el mismo día o al día siguiente a primera hora de la mañana (por un precio varias veces superior al de entrega a la mañana siguiente).

La entrega física de los paquetes sólo era una parte del servicio prestado a los clientes. Las grandes empresas de envíos hacían también posible que los clientes siguieran la pista de sus remesas en su recorrido y reparto; además, ofrecían información consolidada sobre envíos a los clientes más importantes. Muchas otras prestaban servicios más amplios a los clientes y garantías de puntualidad en las entregas. En cuanto a los envíos internacionales, las compañías de reparto a domicilio aceleraban notablemente los trámites de aduana. Algunas empresas también ofrecían servicios de almacenamiento y de consultoría logística.

El volumen de envíos había aumentado entre un 15 y un 20 por ciento al año durante la década anterior, pero como los precios habían disminuido, los ingresos totales del sector habían crecido sólo entre un 10 y un 15 por ciento cada año. Los analistas del sector preveían que el volumen total creciera a alrededor de un ritmo anual del 10 por ciento durante los cinco a diez años siguientes.

Clientes. Prácticamente todas las empresas y muchos particulares del país utilizaban los servicios de envío exprés para remitir sus documentos y paquetes más urgentes. Federal Express afirmaba que ella sola contaba con dos millones de �clientes actuales� en el año 19964. Los clientes que más volumen facturaban, entre los que se incluían algunas empresas de venta por correspondencia, utilizaban los servicios de correo urgente para la mayor parte de sus envíos. En sectores como el de servicios financieros y de consultoría, el correo exprés se había convertido en el medio normal de entrega de documentos. Las empresas diferían enormemente en cuanto a la magnitud de los envíos y a los volúmenes previstos de reparto.

Normalmente, los artículos enviados por correo urgente mantenían una elevada proporción de valor respecto al peso y, de alguna manera, eran perecederos. Algunos de los envíos más típicos consistían en documentos comerciales, componentes electrónicos, muestras médicas y piezas de recambio. Sin embargo, los envíos eran diversos; así, una empresa llegó a informar que había remitido rinocerontes, colecciones de arte, coches de carreras y cebos de pesca5. El porcentaje de productos que se consideraban perecederos o sensibles al paso del tiempo había ido incrementándose poco a poco, ya que las empresas deseaban eliminar los inventarios de sus sistemas logísticos y competir con sus rivales lanzando los productos directamente al mercado. Una aceleración general en el ritmo de los negocios y unos ciclos de modas cada vez más cortos


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en algunos sectores tenían también como consecuencia la ampliación de la base de clientes y el incremento del volumen de correos urgentes enviados por cada cliente.

Eran muchos los factores que influían en la decisión de enviar un artículo por correo rápido en vez de por correo normal, pero la urgencia del envío y el precio eran sin duda los más importantes. Entre los clientes pertenecientes a la categoría de empresas, algunos habían normalizado los procedimientos con el fin de determinar los artículos que había que enviar por correo exprés, mientras que otros dejaban dicha decisión en manos de sus empleados.

Tras haber tomado la decisión de realizar el envío de un producto por correo rápido, el cliente debía entonces elegir entre las diversas compañías de reparto a domicilio. Los factores fundamentales que determinaban la elección de un transportista eran los siguientes: precio relativo, fiabilidad, conocimiento de la marca, posibilidad de acceso al seguimiento del envío y a otras informaciones, servicio al cliente, comodidad de la entrega y la pura y simple costumbre. La ponderación dada a cada uno de esos factores variaba de un entorno a otro, al igual que diferían las personas que tomaban las decisiones y los procesos para tomarlas. Entre los clientes de la categoría de empresas con mayores volúmenes, los directores responsables de los envíos generalmente negociaban precios y servicios con los representantes de ventas de una o más compañías de entregas a domicilio. Era de lo más común conseguir descuentos de hasta un 50 por ciento en los precios oficiales. En algunas empresas, todos los envíos se realizaban a través de una misma compañía de transportes. En otras, el personal del departamento de envíos o la persona concreta que enviaba el producto elegía entre un grupo de transportistas. Las rebajas basadas en el volumen de productos enviados animaban a los clientes a trabajar con una sola compañía de transportes. A pesar de los descuentos por volumen, los grandes clientes no se caracterizaban precisamente por su fidelidad respecto a un transportista en particular. En opinión de un analista del sector, �Los clientes se olvidan de la fidelidad a la hora de firmar un nuevo contrato�6.

Operaciones. Por regla general, las compañías de envíos urgentes entregaban un número exorbitante de paquetes. En conjunto, las tres empresas principales del sector (Federal Express, UPS y Airborne Express) repartían más de cinco millones de paquetes diarios, de los cuales más del 98 por ciento llegaba a la hora prevista. Los activos físicos, informáticos y humanos que estas empresas destinaban al logro de esa proeza variaban de una a otra, pero las infraestructuras y las actividades básicas eran muy similares.

Todas las empresas mantenían un gran parque de camionetas y contaban con un gran número de conductores. Todas las tardes, los conductores de una ciudad salían de un almacén central y recogían los paquetes de los clientes regulares, de los clientes que habían llamado para solicitar una recogida, de los establecimientos abiertos al público provistos de personal de la compañía y de los de compañías asociadas, así como de los buzones de recogida de paquetes. En el punto de recogida, el conductor utilizaba un ordenador portátil para escanear el código de barras del paquete e introducir los datos correspondientes al mismo. A continuación, se trasmitían los datos a un ordenador central, que determinaba el recorrido del paquete. En cada uno de los puntos de transferencia siguientes, se escaneaba el código de barras y se enviaba el mensaje al ordenador. De esa manera, la empresa podía realizar el seguimiento completo del itinerario del paquete.

Los paquetes se llevaban en las camionetas al aeropuerto y allí se cargaban en contenedores. A continuación, éstos se introducían en aviones de carga, que eran gestionados por la propia compañía. Los aviones despegaban durante toda la tarde y aterrizaban en aeropuertos centrales de distribución hacia las once de la noche, normalmente con intervalos de aterrizaje de unos noventa segundos entre vuelos. Las mayores compañías de transportes utilizaban muchos aeropuertos de distribución, pero cada una de ellas poseía un aeropuerto principal situado en el



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centro de Estados Unidos. Una vez que los aviones aterrizaban y aparcaban, el personal de tierra se ocupaba de descargar los contenedores. Por lo general, dicho personal, con la ayuda de equipos especiales, era capaz de descargar un avión entero en veinte minutos. Entonces, un segundo grupo de empleados empezaba a hacer una revisión al avión y lo preparaba para un nuevo vuelo de salida.

Los contenedores con la carga se transportaban en camión hasta un hangar compuesto de un laberinto de cintas transportadoras, rampas, brazos de guía automática y escáneres de códigos de barras. Allí, los paquetes se clasificaban de acuerdo con su destino final. Las compañías diferían en el grado de automatización de su proceso de clasificación, pero todas ellas empleaban una nómina enorme de trabajadores bien despiertos para dirigir el proceso. Los empleados clasificaban los paquetes a un ritmo que podía llegar hasta los sesenta por minuto. Una vez clasificados, los paquetes se colocaban en nuevos contenedores y se cargaban en los aviones. Normalmente, las salidas de los aviones empezaban entre las tres y las cuatro de la mañana, y después aterrizaban en los aeropuertos de destino hacia las seis de la mañana. Allí, se descargaban los paquetes, se distribuían entre diversas camionetas y se entregaban a sus destinatarios finales. En lo que respecta a los paquetes de máxima prioridad, las empresas prometían que su hora de entrega sería entre las ocho de la mañana y el mediodía.

Los paquetes menos prioritarios, especialmente aquéllos cuya entrega estaba prevista para el segundo día, seguían un camino ligeramente diferente. Lo más probable era que dichos paquetes viajasen en camión, en lugar de en avión como las entregas para el día siguiente, y se clasificasen en centros de distribución durante la jornada de día.

Las instalaciones de los centros de distribución eran inmensas. El gran centro de distribución de Federal Express situado en Memphis, por ejemplo, tenía una superficie de unos 730.000 metros cuadrados de zonas de trabajo y contaba con puertas de acceso para 147 aviones. Funcionando a plena capacidad con más de 8.500 empleados, era capaz de clasificar 160.000 cajas y 325.000 documentos por hora7. Un nuevo centro de distribución de Federal Express situado cerca de Dallas, cuya apertura estaba prevista para 1997, contaba con una capacidad de clasificación de 100.000 artículos por hora, y la compañía había informado que su costo era de unos 250 millones de dólares8. Un nuevo centro de distribución de UPS, con el que se pretendía clasificar 300.000 paquetes por hora, contaba con un presupuesto de construcción de 860 millones de dólares9. Asimismo, las inversiones realizadas en flotas aéreas y parques de vehículos eran impresionantes. Un nuevo avión de carga Boeing 767, por ejemplo, costaba 90 millones de dólares10.

Con el fin de dar soporte a la red física de distribución de cada una de las empresas, era necesario contar con una amplia infraestructura destinada a prestar servicios al cliente y a gestionar la información. Los centros de atención al cliente de las compañías principales tramitaban cientos de miles de llamadas telefónicas diarias. Los representantes de servicios ayudaban a los clientes a programar una recogida, a realizar el seguimiento de los paquetes y a conseguir información sobre los precios. La disponibilidad de avanzados sistemas informáticos permitía planificar las rutas óptimas para los envíos, además de facilitar la facturación y la localización de los paquetes.

Competencia. El mercado nacional de correo urgente de EE UU lo formaban tres grandes empresas (Federal Express, United Parcel Service [UPS] y Airborne Express) y otras seis compañías de segunda categoría (BAX Global, DHL Worldwide Express, Emery Worldwide, Roadway Package System (RPS), TNT Express Worldwide y la Administración Nacional de Correos). Las tres primeras, descritas a continuación con detalle, daban servicio a más del 85 por ciento del mercado.



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La Administración de Correos de Estados Unidos prestaba servicio a gran parte del resto del mercado. La comodidad y generalización de las oficinas de la Administración de Correos hacía que este servicio fuera el más utilizado por los clientes particulares. Sin embargo, la ley prohibía que la Administración de Correos ofreciera descuentos por volumen a clientes de empresa. Además, era incapaz de realizar un seguimiento eficiente de los envíos, y los retrasos a la hora de entregar la correspondencia eran superiores a los de las empresas privadas. Los competidores se quejaban de que la Administración de Correos mantuviera unos precios elevados para las cartas urgentes, campo en el que la ley le concedía el monopolio, y de que gracias a ello subvencionara a otros productos como el correo exprés, terreno en el que sí tenía rivales.

DHL y TNT se dedicaban principalmente al mercado internacional. Aproximadamente el 80 por ciento de los envíos de DHL atravesaban una frontera internacional, y la empresa era responsable de más del 40 por ciento de todos los envíos urgentes transfronterizos11. Gracias a contar con aeropuertos centrales de distribución en ciudades como Nairobi y Bahrain, DHL ofrecía un servicio completo a zonas del mundo de difícil acceso. La entrega rápida a esas zonas dependía a menudo de que los trámites aduaneros se realizaran de manera urgente, por lo que DHL dedicaba importantes recursos a conocer bien los procedimientos de las aduanas y a relacionarse directamente con los responsables oficiales de las mismas. Sin embargo, la empresa nunca había dedicado demasiados recursos al aumento de sus instalaciones en Estados Unidos. Uno de los directivos de la compañía afirmaba lo siguiente, �La razón principal por la que DHL participa en el sector de envíos nacionales en Estados Unidos es la de reducir los costos y mejorar la fiabilidad de nuestros envíos internacionales�12. Al igual que DHL, TNT tenía escaso negocio en Estados Unidos. Sus orígenes estaban en Australia y, además, su empresa matriz era de nacionalidad holandesa, lo cual hacía que la mayor parte de las actividades de TNT se concentrase en Europa.

BAX Global, anteriormente denominada Burlington Air Express, y Emery, previamente una agencia de transportes de mercancías, se dedicaban principalmente a los envíos de cargamentos pesados. Ninguna de ellas tenía la consideración de ser competitiva en el envío de cartas urgentes. En su intento de introducirse en el mercado de envío de cartas y paquetes de pequeño volumen, Emery adquirió la empresa Purolator Courier en el año 1987. Algunos directivos de la compañía calificaron la compra de �desastrosa�. Emery sufrió grandes pérdidas hasta que se especializó en el transporte de cargamentos pesados de empresa a empresa.

RPS, filial de Caliber Systems, no ofrecía servicios de entrega urgente. En lugar de eso, se dedicaba principalmente a entregas en el plazo de dos días a través de una red de transportes terrestres, que ofrecía sus servicios a clientes de empresa que buscaban precios económicos. RPS era famosa por sus eficientes transportes terrestres y por sus avanzadas tecnologías de la información.

La competencia surgió no sólo del propio sector, sino también de la aparición de productos alternativos. Así, mientras el envío rápido de una carta podía llegar a costar hasta quince dólares, el costo de los envíos postales normales era tan sólo de treinta y dos centavos de dólar. El envío nacional por fax de un documento de cinco páginas costaba unos cincuenta centavos, mientras que el costo marginal del envío de documentos a través del correo electrónico era prácticamente cero. Tanto el fax como el correo electrónico eran evidentemente mucho más rápidos que el correo exprés.

Las principales compañías transportistas competían en múltiples frentes, copiándose unas a otras en cuanto a los precios, los productos y la atención al cliente. A principios de los pasados años noventa, los analistas del sector presagiaron una �guerra de paquetes� a muerte entre



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Federal Express y UPS. Ambas empresas no sólo se copiaban en cuanto a los precios ofrecidos, sino que también imitaban las innovaciones que cada una lanzaba al mercado; así, por ejemplo, las dos compañías lanzaron el servicio de entrega a primera hora de la mañana del día siguiente, el servicio de entrega en el mismo día y la posibilidad de realizar el seguimiento de los envíos a través de Internet. La guerra fue amainando a medida que el sector se consolidaba y que la economía nacional se recuperaba poco a poco. A principios de 1997, Federal Express realizó una subida de precios, principalmente de los aplicados a los clientes de empresa de envíos de grandes volúmenes y de márgenes reducidos. Véase en el Anexo 1 la evolución de los ingresos por envío.

Competidores principales

Federal Express13

La empresa Federal Express (�Fedex�), con sede social en Memphis (Tennessee), controlaba alrededor del 45 por ciento del mercado nacional de correo exprés y era la sociedad líder (y cuestionada) del sector. Sus sobres de color blanco y morado eran algo familiar en prácticamente todas las oficinas estadounidenses, y en medios empresariales se utilizaba el verbo �fedexar� cuando uno quería hablar de �envíos urgentes de un día para otro� (véanse los resultados financieros de la empresa en el Anexo 2).

Historia. En la práctica, Federal Express fue la inventora del sector de correo exprés. Antes de la constitución de Federal, las entregas rápidas de correo se transportaban fundamentalmente como mercancías en las bodegas de los aviones de pasajeros. Cientos de agencias de transporte aéreo se dedicaban a recoger los cargamentos urgentes en las instalaciones de los clientes, los agrupaban y los enviaban a través de líneas aéreas de pasajeros, tras lo cual los entregaban a sus destinatarios finales. De manera regular, durante los pasados años cincuenta, sesenta y setenta, los analistas del sector anunciaron grandes progresos en el transporte aéreo, pero los envíos de correo y de otros cargamentos por aire siguieron siendo un negocio relativamente pequeño y marginalmente rentable. De hecho, a principios de los años setenta, las compañías aéreas empezaron a reducir los servicios de aviones de carga14. Un experto del sector afirmaba entonces lo siguiente:

Varios analistas del sector han tratado de identificar una causa única que haya provocado la detención del progreso en el sector de transporte aéreo de mercancías. Sin embargo... este sector se caracteriza por su compleja configuración, definida tanto por las políticas específicas de fijación de precios como por las exigencias de los consignadores, los costos de la empresa de transporte, el diseño de las redes de rutas, los aviones, el desarrollo del soporte en tierra, las restricciones de los aeropuertos, las obligaciones regulatorias y muchas otras variables más15

Allá por el año 1965, un estudiante de la universidad de Yale había previsto una configuración completamente distinta. En un trabajo de economía realizado al término de un trimestre, Frederick Smith proponía la creación de una compañía aérea dedicada exclusivamente a la entrega urgente de correo. En el trabajo aseguraba que las compañías aéreas creadas para transportar pasajeros se encontraban, por su propia naturaleza, bastante por debajo de los niveles máximos de calidad exigidos para transportar correo urgente. En aquellos años, las líneas aéreas se dedicaban a transportar pasajeros directamente desde un punto de origen a otro de destino. En absoluto trasladaban pasajeros (como hacen en la actualidad) a través de ciudades que actuaban como puntos de enlace y distribución del tráfico aéreo. En opinión de Frederick Smith, los envíos



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de paquetes o correspondencia no se veían afectados por las distancias recorridas, al contrario de lo que ocurría con los pasajeros. Siempre que el envío llegase correctamente y a tiempo, toda ruta era válida. Smith aseguraba que el encaminamiento de los envíos a través de aeropuertos que actuaban como centros de distribución de vuelos sería la mejor solución para el correo exprés. En su propuesta de compañía aérea dedicada solamente al transporte de correo urgente, los paquetes procedentes de todo el país se recogerían en un único aeropuerto, donde se clasificarían y enviarían a sus destinos finales16.

Dicho trabajo de fin de trimestre recibió una calificación �C�* por parte de la universidad.

Frederick Smith no se sintió desanimado por ello. Tras cumplir el servicio militar en la Marina en Vietnam, Smith empezó a trabajar en Federal Express en el año 1971. Allí pasó dos años (y gastó gran parte de la gran fortuna de su familia) dedicado a hacer realidad el deseo del mercado de contar con un servicio urgente de entrega de correo, a delimitar mejor el mercado objetivo con el fin de concentrarse en los envíos pequeños que prácticamente eran ignorados por otras compañías de transporte aéreo, a comprar toda una flota de aviones de empresa y modificarla para que pudiera transportar mercancías, a construir un centro de operaciones de distribución en el aeropuerto de Memphis en el Estado de Tennessee, a tratar de asegurar a los primeros clientes y a conseguir la aprobación del gobierno (una de las dificultades principales del sector de líneas aéreas, uno de los más regulados de Estados Unidos)17. El 17 de abril de 1973, Federal Express puso en marcha sus servicios con el envío de 186 paquetes desde y hacia veinticinco ciudades18.

En un principio, las operaciones de Federal Express se financiaban con poquísimo dinero (se cuentan historias como que los pilotos pagaban el combustible con sus propias tarjetas de crédito y que Fred Smith se fue una vez a los casinos de Las Vegas para ver si así podía hacer frente al pago de la nómina de esa semana), pero poco a poco la compañía fue cogiendo altura a una velocidad vertiginosa. La empresa alcanzó la cifra de mil millones de dólares de ingresos en el año 1983, con lo que se convirtió en la primera de Estados Unidos en alcanzar esa cifra en el plazo de diez años desde la fecha de su constitución, sin hacer para ello ningún tipo de adquisición de otras empresas19.

Operaciones. En el año 1997, Federal Express se había convertido en una gran empresa con unos ingresos de 11.500 millones de dólares anuales. Contaba con instalaciones propias en todo el planeta, con ocho centros de distribución en aeropuertos en Estados Unidos y otros cinco más en el extranjero. Todos los días, ponía en pie a un ejército formado por 129.000 empleados, 38.000 vehículos de tierra y más de 600 aviones, dedicado a la entrega de 2,8 millones de paquetes y correspondencia. Sólo en EE UU, sus mensajeros recorrían más de cuatro millones de kilómetros (cien veces la vuelta al mundo) diarios. Además, la compañía contaba con unos 1.400 establecimientos de atención directa al público y con 32.000 buzones para depositar los envíos postales. Por otro lado, Fedex empezó a firmar alianzas con establecimientos minoristas cuyas tiendas actuaban como �centros de envío autorizados�.

En el Anexo 3 se incluye un cálculo de los costos incurridos por Federal Express en la entrega de una carta urgente promedio en Estados Unidos.

Tecnología. Federal Express se creó justo en el momento en que los ordenadores empezaban a utilizarse de manera generalizada en las empresas, y la propia compañía se enorgullecía de contar con las tecnologías más avanzadas en el campo de la informática y la logística. Su sistema informático central, denominado COSMOS, se encargaba de coordinar los vehículos, el personal,

* Nota del traductor: Las calificaciones se realizan en una escala que va de A a F en orden decreciente



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los paquetes y correspondencia, las rutas y la información meteorológica. Las personas encargadas de gestionar los repartos utilizaban potentes equipos de rastreo, escáneres portátiles de códigos de barras y pequeños ordenadores, con el fin de introducir los datos acerca de cada uno de los envíos que tramitaban. Había además un sistema de distribución con asistencia digital (DADS, según sus siglas en inglés) que conectaba el ordenador central con todo el personal de recogida de los envíos. El sistema DADS dirigía a los mensajeros a los lugares de recogida de correspondencia y cargaba la información procedente de los equipos de rastreo en el sistema COSMOS. Las estaciones de trabajo de los centros de atención al cliente, también conectadas a COSMOS, ayudaban a los representantes de servicios a tramitar las solicitudes hechas por los clientes. La empresa decía que su sistema de comando y control, que se encargaba de supervisar todas las operaciones de vuelo, era �el mayor proyecto UNIX del mundo de carácter usuario/servidor y orientado a objetos�20. Sus centros de distribución en aeropuertos eran de los más automatizados del sector.

Con el fin de complementar todos esos sistemas internos, Federal intentó conectar tecnologías equivalentes en las instalaciones de sus principales clientes. Así, la compañía entregó a los clientes, sin costo alguno por su parte, terminales informáticos de la marca Powership y programas informáticos de envíos que les permitían preparar la documentación correspondiente a los envíos, agilizar la facturación y realizar el seguimiento de sus envíos. En el año 1997, seiscientos mil clientes contaban ya con sistemas Powership, y el número de usuarios de estaciones Powership o de software de envíos representaba el 60% del total de clientes de Federal Express. La página de Internet de Federal (http://www.fedex.com) era considerada por los especialistas informáticos como un sitio Web único que permitía a los usuarios hacer cosas prácticas; así, por ejemplo, los clientes podían realizar el seguimiento de un envío, programar una recogida, preparar la documentación correspondiente o imprimir la etiqueta de código de barras para un paquete.

En términos generales, Federal Express era considerada una empresa que dedicaba grandes recursos a la mejora de la calidad. En el año 1990, se convirtió en la primera compañía de servicios que recibía el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. La evaluación de la calidad del servicio se realizaba de manera regular y de muy diversas formas. La empresa hacía un seguimiento del resultado de los envíos a través de la concesión de una puntuación que iba de 0 a 10 en función de los tipos de fallos (por ejemplo, un punto para un retraso en la entrega dentro del mismo día previsto, diez puntos para un paquete perdido) y controlaba los puntos de penalización de manera diaria, semanal y mensual. De forma análoga, la empresa evaluaba la satisfacción de los clientes a través de llamadas telefónicas. Cuarenta y ocho veces todos los días, la compañía comprobaba los resultados de los centros de llamadas de atención al cliente, esto es, el tiempo medio de respuesta, el número de llamadas en espera, el número de llamadas transferidas, etc. Por otro lado, Federal Express realizaba también encuestas entre los clientes todos los trimestres. El objetivo de servicio siempre perseguido por la compañía era lograr una satisfacción del cliente del cien por ciento. Con el fin de lograr ese grado óptimo de satisfacción, Federal contaba con equipos de trabajo sobre la calidad formados por un número que iba de cuatro a diez empleados, dedicados a resolver los obstáculos concretos que impidieran alcanzar ese objetivo.

Mercadeo y ventas. La puesta en marcha de agresivas campañas de mercadeo había sido uno de los sellos distintivos de la empresa desde los años setenta. Sus lemas publicitarios difundidos por todo el país (�Cuando es necesario que llegue, sin discusión alguna, al día siguiente� y, más recientemente, �El mundo sin retrasos�) eran enormemente populares. En el año 1996, el gasto en publicidad de la compañía superó los 138 millones de dólares. Además de la



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publicidad, Federal Express movilizaba a más de 1.100 representantes de ventas con el fin de promocionar sus productos entre los grandes clientes de empresa. Federal respaldaba sus actividades de mercadeo con la garantía de devolución del dinero en caso de no entrega puntual.

Recursos humanos y cultura empresarial. Fred Smith, todavía firmemente al mando de Federal Express en el año 1997, repetía muy a menudo el lema de la empresa: �Personas, Servicio, Beneficio... Cuando se coloca a las personas en el primer lugar, ellos ofrecerán el mejor servicio posible, y los beneficios vendrán inmediatamente�21. Como respaldo de esa filosofía, la empresa contaba con numerosas políticas específicas en el área de recursos humanos.

Siempre que era posible, Federal Express promocionaba a las personas de la propia nómina. Poseía un programa informático interno que le permitía asignar empleados a los puestos de trabajo vacantes o recién creados. Asimismo, la empresa defendía una política para evitar los despidos; para que ello fuera posible, Federal brindaba formación a los empleados en múltiples campos y mantenía una elevada nómina a tiempo parcial.

La compañía destinaba millones de dólares a amplios programas de formación. El personal dedicado al servicio de atención al cliente, por ejemplo, recibía un curso de seis semanas antes de responder a las llamadas telefónicas de servicio, se le impartían varias horas de formación de seguimiento todos los meses y realizaba dos pruebas informáticas al año. La empresa sometía a pruebas a través del ordenador tanto a los directivos como a los trabajadores por horas, y organizaba cursos de recuperación para aquellos empleados que no las habían superado. Muchos de los programas de formación estaban dedicados íntegramente a la mejora de la calidad.

A los empleados se les concedía un amplio margen de libertad para que tomasen sus propias decisiones. Los empleados del centro de facturación, por ejemplo, tenían capacidad para ofrecer reembolsos de hasta dos mil dólares sin necesidad de autorización de la empresa. La alta dirección de Federal confiaba en que sus empleados fueran capaces de asumir riesgos y solucionar los problemas a su propia manera. Se contaban entonces muchas historias acerca de la capacidad de asunción de riesgos y de solución de problemas de los empleados. Así, se decía que un mensajero, después de haber perdido la llave de un buzón de la empresa, subió el buzón entero a su camioneta y lo llevó al centro de clasificación de la ciudad, donde pudo ser abierto22.

Federal Express daba mucha importancia a la comunicación dentro de la empresa. Existía un departamento de Comunicaciones para los Empleados en el que trabajaban cincuenta personas y que gastaba alrededor de setenta dólares al año por empleado en la edición de cientos de publicaciones impresas y de programas audiovisuales. Había también un sistema interno de televisión por circuito cerrado, denominado FXTV, por el que se retransmitían diariamente las noticias más importantes relacionadas con la compañía (volumen de envíos, evaluación de la eficacia de los servicios, precio de las acciones, etc.), las condiciones meteorológicas en todo el país, información acerca de las empresas competidoras y muchas otras cosas más. Alguna que otra vez, la alta dirección presentaba programas de entrevistas con participación del público a través del teléfono en el sistema FXTV.

Todos los directivos, hasta llegar a Fred Smith, recibían gratificaciones en función del cumplimiento de una serie de objetivos previamente fijados. La satisfacción de los empleados, medida a través de una encuesta anual, desempeñaba un papel fundamental a la hora de fijar la retribución de los directivos. El personal que trabajaba por horas y que cumplía los objetivos que se le habían fijado tenía también derecho a recibir gratificaciones; la puntuación conseguida en las pruebas antes mencionadas también influía en dichos incentivos. Los programas de remuneración de los empleados solían hacer hincapié en objetivos cuantificables asociados a la



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satisfacción de los clientes. A todos los empleados que trabajaban más de mil horas al año y que no estaban afiliados a un sindicato se les aplicaba automáticamente un programa de participación en los beneficios de la empresa. En Federal Express, sólo el personal de vuelo estaba afiliado sindicalmente.

Los programas de gratificaciones eran un complemento del sistema oficial de remuneraciones. Los directivos locales gozaban de libertad para conceder el premio denominado Bravo Zulu (que en el lenguaje de la Marina significa �bien hecho�) a cualquier empleado que hubiera superado con creces los objetivos marcados. Los premios otorgados eran pequeños, pero eran rápidos y se daban a conocer a todo el mundo. Al finalizar la huelga de UPS del año 1997, Federal Express distribuyó gratificaciones únicas por un importe total de veinte millones de dólares con el fin de agradecer a los empleados el esfuerzo extraordinario que habían hecho durante la huelga.

Operaciones internacionales. En el año 1985, Federal Express empezó a hacer realidad la idea de Fred Smith de reparto de correo urgente por todo el mundo. Sin embargo, la necesidad de crear una red mundial integrada demostró ser algo prohibitivo a causa de su costo. Después de que las pérdidas operativas en el extranjero alcanzasen la cifra de 600 millones de dólares en 1992 (véase el Anexo 4), la compañía redujo sus ambiciones en ese campo de manera más que notable. Así, empezó a concentrarse principalmente en realizar entregas desde Estados Unidos a otros países, y a la inversa, y a colaborar con empresas asociadas para la distribución de los envíos en muchos lugares. En el año 1997, no obstante, la compañía parecía dispuesta a relanzar su expansión internacional. Se creó entonces una nueva filial dedicada a los envíos dentro del continente asiático, y el director general de Finanzas Alan Graf afirmaba que los beneficios internacionales superarían a los nacionales en el plazo de cinco años23. Federal Express aseguraba entonces que su red internacional, incluidas las compañías asociadas a ella, abarcaba a doscientos once países que representaban el 99 por ciento del PIB mundial.

United Parcel Service24

UPS tenía su domicilio social en Atlanta (Georgia) y era la mayor empresa de entrega de correspondencia del mundo. Su volumen diario de paquetes repartidos (12 millones) superaba con mucho al de Federal Express (2,8 millones), pero la mayor parte de esa cantidad no correspondía a correo urgente y se repartía a través de la red terrestre tradicional de UPS. En el mercado nacional de entregas rápidas, UPS contaba sólo con una cuota del 25 por ciento y ocupaba el segundo lugar tras Federal Express (véanse en el Anexo 5 los resultados financieros de la empresa).

Historia. Si Federal Express era la compañía de color morado y naranja de los años setenta, United Parcel Service fue la empresa de color marrón tipo vagón de ferrocarril pullman de una América más antigua y humilde. Constituida en Seattle en el año 1907 como un servicio de mensajería, UPS pronto logró situarse como la principal agencia repartidora de los grandes almacenes del país.

En 1922, en el sur de California, UPS puso en marcha un servicio experimental de �compañía general de transportes� con el fin de dedicarse al reparto de paquetes en general, no sólo de pedidos de grandes almacenes, a través de camiones. A medida que la propiedad privada de automóviles se convertía en la regla general del país y que los grandes almacenes se desplazaban a las afueras de las grandes ciudades durante los pasados años cincuenta, UPS se vio obligada a reorganizar completamente sus actividades en torno a aquel primer servicio experimental. Con el



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propósito de consolidarse como compañía general de transporte de paquetes, tuvo que hacer frente a múltiples batallas legales y regulatorias para poder conseguir el derecho a realizar repartos dentro de los Estados del país y entre éstos. No fue hasta el año 1980 en que UPS consiguió alcanzar su objetivo de tener una cobertura de servicios completamente nacional.

Desde la compra en 1913 de su primer vehículo, el modelo Ford T, UPS realizó el reparto de la mayor parte de sus paquetes por vía terrestre. Cabe señalar como anécdota que los vehículos iban pintados de color marrón con el fin de ocultar la suciedad de las carreteras, a menudo sin asfaltar. En 1929, un grupo de bancos de inversión decidió crear una compañía aérea para envíos urgentes y pidió a UPS que suministrase los correspondientes servicios terrestres como complemento del servicio general. UPS permitió entonces que los bancos participaran y adquirieran el control de la compañía. La Gran Depresión estadounidense acabó con el sueño de la joven empresa de servicios aéreos, pero dejó a UPS en manos de los bancos. Los fundadores y directivos de la empresa se defendieron como pudieron de los bancos, y finalmente consiguieron, cuatro años después, adquirir nuevamente a la compañía. Según las propias palabras de uno de los fundadores de UPS:

Cuatro años terribles después de nuestro primer enredo con aquellas participaciones financieras externas y en el punto más bajo de la gran depresión estadounidense... conseguimos recuperar por nosotros mismos la propiedad total de todas las acciones de nuestra empresa... así, en aquellos cuatro años, aprendimos bien una lección que jamás olvidaremos25.

A partir de 1953, UPS empezó a ofrecer servicios de entrega en el plazo de dos días por transporte aéreo entre las principales ciudades de Estados Unidos. Dicho servicio aéreo complementaba la red terrestre de UPS gracias a los servicios de transporte de carga de las grandes líneas aéreas del país. Pero no fue hasta el año 1981 en que UPS se decidió a comprar su primer avión; y, en 1987, la compañía tomó control directo de todas las operaciones aéreas.

Durante la mayor parte de su historia, UPS consideró a la Administración de Correos estadounidense su rival principal. Al estar los precios de sus servicios sujetos a un riguroso control por parte del gobierno, UPS buscó sin cesar la manera de reducir los costos. Los fundadores de la empresa se sentían admirados de los principios científicos de gestión de Frederick Taylor, por lo que contrataron a los discípulos de Taylor con el fin de que aplicasen dichas ideas a UPS26. Los estudios de productividad consiguieron determinar las prácticas más eficientes a seguir por los conductores de vehículos. Así, por ejemplo, se ordenó a los conductores/repartidores que anduviesen de manera rápida y enérgica, que llamasen a la puerta y que también tocasen el timbre siempre que fueran a hacer una entrega, así como que tuviesen las llaves listas cuando volvieran caminando hacia el camión. El resultado de esos procesos fue la consecución de un costo extraordinariamente reducido por unidad entregada.

Al igual que la Administración de Correos, UPS siempre había cobrado un precio único a todos sus clientes. Tal como afirmaba un antiguo director general de la empresa, �Nos hemos sentido siempre muy orgullosos de poder decir que nuestras abuelas pagaron los mismos precios que General Motors�27. Con el fin de reducir aún más los costos, UPS recogía los paquetes a su propia conveniencia, no en función de las necesidades o los gustos de los clientes. Como no vio ninguna razón para dedicar dinero a la recogida de información, no podía realizar un seguimiento fácil de los envíos.

El éxito de Federal Express en el servicio aéreo de correo urgente y, sobre todo, el éxito de RPS en el servicio terrestre, hicieron despertar de su letargo a UPS a finales de los pasados años



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ochenta y principios de los noventa. Con el fin de igualar a sus competidores, UPS se reorganizó y centró sus actividades en torno a los servicios de atención al cliente e invirtió miles de millones de dólares en la compra de aviones, en infraestructuras de clasificación de repartos y en nuevas tecnologías. Por lo que dice todo el mundo, el cambio fue traumático para una empresa que se sentía muy orgullosa de su tradición y legado. Así, incluso la propuesta de pintar globos en sus camiones encontró una fuerte oposición entre los directivos más tradicionales28. A pesar de todo, durante los años noventa, UPS fue aclamada por la prensa económica como empresa única en su clase, esto es, una gran empresa que había conseguido modificar totalmente su rumbo y con éxito29.

Operaciones. En el año 1996, UPS contaba con una nómina de 336.000 empleados, con un parque de 160.000 camiones y con unos 500 aviones que le permitían entregar doce millones de paquetes diarios y que generaban ingresos anuales superiores a los 22.000 millones de dólares. A diario, la empresa repartía alrededor de 1,6 millones de paquetes de entrega urgente.

Sus operaciones aéreas se concentraban en un aeropuerto central de distribución situado en Louisville (Kentucky), que se complementaba con otros cinco aeropuertos de distribución repartidos por todo el país. Al no cotizar en Bolsa y ser una sociedad poco comunicativa (véase más adelante), UPS hacía públicos muy pocos detalles de sus operaciones. Si se tiene en cuenta sólo la enorme inversión realizada en nuevas instalaciones durante finales de los años ochenta y los noventa, la mayoría de los analistas del sector podía imaginar que los centros de clasificación y distribución de UPS estaban muy automatizados y hacían uso de las últimas tecnologías.

Las actividades aéreas compartían algunas de las instalaciones que UPS utilizaba en la red de transporte terrestre tradicional. Además, y lo que es más importante, un único parque de camiones se encargaba de realizar las recogidas y entregas de todos los envíos de UPS. Como consecuencia de ello, los conductores de UPS llegaban a recoger por parada un número de paquetes hasta tres veces superior al de los de Federal Express.

Tecnología. UPS se esforzó al máximo para igualar la capacidad de tecnologías de la información de Federal Express, invirtiendo 3.000 millones de dólares en tecnologías de última generación entre 1990 y 199530. La nómina dedicada a actividades técnicas, informáticas y de investigación y desarrollo se había incrementado de 95 empleados en el año 1984 a más de 4.00031. En 1997, la empresa había superado ya la mayor parte de la brecha tecnológica sufrida. Así, por ejemplo, ya era capaz de realizar un seguimiento eficiente de los paquetes, dar un justificante de entrega de manera electrónica y, con seguridad, otorgar una garantía de devolución del dinero en caso de no realizar la entrega a tiempo. Su página Internet (http://www.ups.com) ofrecía servicios muy similares a los prestados por Federal Express, de manera que sus clientes podían utilizar dicho sitio Web para realizar el seguimiento de un envío, programar una recogida, preparar la documentación de las entregas, comprobar los precios y hacer muchas cosas más. En un centro de más de catorce hectáreas, situado en Nueva Jersey, la compañía realizaba las operaciones de su ordenador central, y además contaba con otro emplazamiento en Georgia donde se realizaban las copias de seguridad en caso de que se produjeran desastres o averías en las instalaciones de Nueva Jersey.

Mercadeo y ventas. Antes de los años ochenta, UPS no contaba con un departamento de mercadeo y hacía muy poca o casi ninguna publicidad. Sin embargo, en el año 1996, la prensa hablaba de campañas de publicidad por valor de 80 a 100 millones de dólares32. Una agencia dedicada a realizar el seguimiento de los principales anunciantes nacionales descubrió que UPS gastó casi un ochenta por ciento más en publicidad en los medios de comunicación que Federal



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Express durante el año 199633. La empresa contaba con unos 2.700 directivos responsables de las cuentas de los clientes más importantes.

Recursos humanos y cultura empresarial. UPS se enorgullecía de �ser propiedad de sus directivos y estar gestionada por sus propietarios�. Las acciones de la sociedad no se cotizaban en las bolsas de valores, sino que se emitían y transmitían a los directivos de la empresa, quienes podían mantenerlas, venderlas a la compañía o a otros directivos, o bien transmitirlas a sus herederos. La empresa tenía su propio mercado de compra y venta de las acciones, fijando el precio al que estaba dispuesta a comprar un número determinado de acciones.

A la hora de establecer el precio de las acciones, el Consejo de Administración tenía en cuenta las perspectivas a largo plazo de la sociedad. Así, ignoraba por completo todo aquello que consideraba oscilaciones a corto plazo en las valoraciones de compañías equivalentes34. Con anterioridad a la huelga vivida en el año 1997, el precio de las acciones de UPS no había caído nunca. Su valor subió de manera especialmente rápida desde el mes de enero de 1995 (momento en que su precio era de 23,5 dólares) hasta agosto de 1997, cuando alcanzó un máximo de 30,5 dólares.

Todos los años, UPS dedicaba hasta el quince por ciento de sus beneficios antes de impuestos a la compra de acciones de la compañía. A continuación, se distribuían dichas acciones entre los directivos, desde la categoría de supervisores de entrada hasta la de director general. Como consecuencia de ello, y según afirmaba un antiguo director general, �Contamos con [miles de] directivos propietarios que tienen prácticamente cada centavo que poseen invertido en las acciones de esta compañía�. En el año 1995 se creó un programa destinado a que los empleados no pertenecientes a la dirección de la empresa pudieran también comprar acciones. A finales de 1996, 27.000 directivos activos poseían aproximadamente el 32 por ciento de todas las acciones y 60.000 empleados de las categorías inferiores poseían el 2,7 por ciento de las mismas. Los directivos jubilados, sus herederos, así como diversos fondos de inversión eran los propietarios del resto del capital social.

UPS confiaba en que sus directivos considerasen sus puestos de trabajo como compromisos para toda la vida. Prácticamente todos los miembros del órgano supremo de dirección, el Comité Ejecutivo, empezaron sus carreras profesionales en UPS como empleados por horas o supervisores directos. La mayoría de ellos empezó a trabajar en UPS como conductor35. El Reglamento Interno de UPS se comprometía explícitamente a nombrar a los directivos a partir de personal de la propia empresa, siempre que ello fuera posible.

El Reglamento Interno era una especie de Biblia para UPS. Un antiguo director general (que se incorporó a UPS como empleado administrativo en el año 1925) señalaba que �excepto por los cambios editoriales hechos para adaptar el lenguaje a nuestros días, en la actualidad, nuestro Reglamento Interno sigue siendo básicamente el mismo que tuvimos en el origen, que en el año 1929 se distribuyó a sólo catorce directivos de la compañía�36.

El Reglamento Interno también hacía especial hincapié en la dirección de la empresa por consenso. �A pesar de que estamos organizados como una sociedad mercantil, ... tomamos las decisiones de dirección como si fuéramos socios�. Por otra parte, el reglamento daba gran importancia a una ética basada en la humildad. Un visitante a la sede social de la empresa decía de ello lo siguiente:

Los edificios eran sobrios, actuales y sencillos... Las mesas y las sillas de las oficinas eran funcionales. Las paredes, si no habían sido eliminadas, mostraban imágenes sencillas



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similares a las creadas por el dibujante Norman Rockwell, con vehículos de transporte de UPS dando servicio a pequeños pueblos del país. Las alfombras, allí donde existían, eran delgadas y se habían puesto para dar una mayor sensación de limpieza, nunca de comodidad. Los despachos eran todos de tamaños similares. Los puestos para estacionar los vehículos de los empleaos estaban disponibles por orden de llegada. El propio estacionamiento estaba lleno de automóviles de tamaño medio, nada extravagantes. Las personas que conducían automóviles deportivos llamativos sufrían las críticas de sus compañeros37.

Tradicionalmente, los directores administrativos limpiaban sus mesas de despacho al término de cada jornada laboral, y estaba prohibido comer y beber en los terminales informáticos.

Ese estilo de trabajo enormemente disciplinado se extendía también al personal técnico de la empresa. Los ingenieros industriales se dedicaban a perfeccionar continuamente los métodos de trabajo de los conductores y los responsables de la clasificación y, de vez en cuando, los directivos se trasladaban junto a los conductores para anotar sus movimientos y comprobar su eficiencia38.

Desde siempre, los altos sueldos pagados a los empleados habían hecho que las relaciones entre los trabajadores y la dirección fueran buenas. En el año 1997, los conductores a tiempo completo de UPS se encontraban entre los mejores pagados del país, ganando unos veinte dólares por hora más las gratificaciones39. El sindicato denominado �Hermandad Internacional de Camioneros�, que representaba a 190.000 empleados de UPS, había desempeñado un papel decisivo a la hora de fijar esos sueldos tan altos. Por el contrario, los conductores no sindicados de Federal Express ganaban sólo de 10 a 17 dólares por hora.

Durante los últimos años de la década de los ochenta y los primeros de los noventa, dicha hermandad centró sus demandas en el aumento de los sueldos de los empleados de UPS con dedicación exclusiva, que solían ser los más comprometidos con el sindicato. La diferencia existente entre los sueldos pagados al personal a tiempo completo y al que trabajaba a tiempo parcial era cada vez mayor, por lo que la empresa prefería contratar cada vez más mano de obra a tiempo parcial. Como el correo urgente se clasificaba en turnos rápidos y de mucho trabajo, los empleados a tiempo parcial eran especialmente importantes para los servicios exprés. De los 5.200 trabajadores del aeropuerto central de distribución de Louisville en 1997, 4.900 lo eran a tiempo parcial. De éstos, los que se dedicaban a las tareas de clasificación empezaban ganando ocho dólares por hora. Tan sólo de diez a veinte trabajadores a tiempo parcial de ese aeropuerto conseguían pasar a ser empleados a tiempo completo cada año.

Las tensiones entre la dirección de UPS y los sindicatos llegaron a su punto más álgido en el mes de agosto de 1997, cuando UPS sufrió la primera huelga nacional de su historia. El paro de dieciséis días hizo paralizarse a la compañía y provocó un trastorno importante a toda la economía del país. Los clientes lucharon por conseguir enviar doce millones de paquetes diarios a través de otros medios, por lo cual las compañías competidoras de UPS tuvieron que trabajar al límite de sus posibilidades.

El convenio sindical logrado como resultado de la huelga fue considerado como una victoria para los sindicatos. UPS acordó crear diez mil nuevos puestos de trabajo a tiempo completo durante los cinco años de duración del convenio. A los sueldos de los empleados a tiempo parcial con más antigüedad en la empresa se les fijó un incremento del 35 por ciento distribuido en cinco años, y a los sueldos de los empleados a tiempo completo se les acordó una subida del 15 por ciento. Asimismo, UPS había querido suprimir un plan de pensiones múltiple de varias empresas



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y crear su propio programa independiente. Sin embargo, el convenio colectivo firmado impidió realizar dicho cambio40.

La huelga costó directamente a UPS 700 millones de dólares en ingresos perdidos, y empañó la fama de la empresa de ofrecer un servicio de entregas absolutamente fiable. Después de la huelga, el volumen de envíos bajó un cinco por ciento respecto a lo que se consideraba normal41. El 20 de agosto de 1997, el Consejo de Administración redujo el precio de las acciones que él mismo fijaba, por primera vez en la historia de la empresa, en cincuenta centavos hasta llegar a cotizar a 30 dólares.

Operaciones internacionales. Al igual que Federal Express, UPS había invertido mucho dinero en crear una red de distribución mundial. Los activos en el extranjero de la empresa estaban valorados en casi 2.000 millones de dólares y daban servicio a más de doscientos países. Las pérdidas operativas correspondientes seguían siendo de cientos de millones de dólares, pero la empresa parecía continuar estando dispuesta a invertir más dinero en esas actividades.

Airborne Express

Airborne Express tenía su sede social en Seattle (Washington) y muy a menudo era la compañía �olvidada� del negocio de correo urgente42. Mientras que Federal Express estaba siempre en los titulares de la prensa y lo mismo ocurría, a su pesar, con UPS, Airborne rara vez atraía las noticias del sector. Sin embargo, durante los últimos cinco años, había crecido mucho más deprisa que cualquiera de sus dos rivales, mucho más grandes y conocidos (véanse los datos correspondientes en el Anexo 6). En el año 1997, Airborne contaba con alrededor del 16 por ciento de la cuota de mercado nacional de correo urgente.

Historia. La empresa provenía de dos compañías especializadas en transporte aéreo de mercancías. En el año 1946 se constituyó la Asociación de Transporte Aéreo de Flores de California con el objeto de transportar flores frescas procedentes de Hawai al continente estadounidense. La otra sociedad era Pacific Air Freight, fundada en 1949 y dedicada al reparto de productos perecederos con origen y destino en Alaska. Ambas compañías se diversificaron con el fin de convertirse en agencias de transporte aéreo general de mercancías y finalmente se fusionaron en el año 1968 para crear la nueva sociedad Airborne Freight Corporation. De los cientos de agencias de transporte que existían antes de la constitución de Federal Express y del puñado que entró en el mercado de correo urgente tras el éxito de Federal, Airborne fue sin duda la que más éxito consiguió de todas.

Con anterioridad, el objetivo de Airborne había sido captar aquellos clientes de empresa que, de manera regular, enviaban grandes volúmenes de artículos urgentes, especialmente a otros emplazamientos comerciales. Uno de sus clientes más característicos era Xerox, que debía enviar componentes de sus productos de manera diaria desde sus almacenes centrales a los técnicos de reparaciones que se encontraban dispersos por todo Estados Unidos. Deliberadamente, Airborne dejaba pasar por alto las entregas a particulares y a consignadores poco regulares. En el año 1995, por ejemplo, la compañía decidió dejar de dar servicio a las empresas de venta por correspondencia con necesidades estacionales de entrega demasiado extremas43. Ray Berry, vicepresidente del área de Administración de Servicios de Campo, destacaba así la importancia de concentrarse en clientes de empresa específicos:

Es muy ventajoso que seamos selectivos a la hora de elegir a los clientes a los que damos servicio y respecto a los servicios que ofrecemos. Las necesidades de los clientes que



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nos dedicamos a satisfacer son aquéllas en las que nos mostramos más eficaces. Si, por ejemplo, tenemos grandes clientes que atienden a sus pedidos por correo y que sólo sirven a particulares, entonces no somos capaces de darles un servicio tan bueno como el que prestamos a IMB o a Xerox. Ya que no podemos dar todo tipo de servicios a todo tipo de clientes, preferimos elegir la categoría de clientes a los que mejor podamos atender44.

Operaciones. Airborne Express contaba con una nómina de 12.700 empleados a tiempo completo y 8.000 a tiempo parcial, con un parque de 13.300 camionetas y una flota de 175 aviones, con los cuales repartía alrededor de 900.000 paquetes y documentos diariamente.

Al contrario de Federal Express y UPS, Airborne era propietaria del aeropuerto que utilizaba como su principal centro de distribución y reparto. La compañía había comprado esa instalación (una base aérea abandonada del Ejército situada en Wilmington, en el Estado de Ohio) por el precio de 875.000 dólares en el año 1980. Como consecuencia de ello, no se veía obligada a pagar derechos de aterrizaje, ni tenía que enfrentarse a obstáculos por la adaptación de las instalaciones a sus necesidades. Por otro lado, se veía obligada a realizar las labores de mantenimiento del aeropuerto por sí misma y no podía compartir los gastos de las instalaciones con otras compañías aéreas.

Airborne había construido un centro de almacenamiento en su centro de Wilmington, que alquilaba a clientes de empresa. Así, por ejemplo, varios vendedores minoristas de ordenadores por correspondencia almacenaban sus productos en los almacenes de Airborne llamados familiarmente la �Bolsa de Comercio�. Esas compañías minoristas admitían pedidos por parte de sus clientes hasta las dos de la mañana y podían entregar sus productos durante el mismo día gracias a Airborne. Federal Express y UPS ofrecían servicios de almacenamiento similares, pero no situados en el mismo lugar que el aeropuerto. Asimismo, Airborne daba servicio en Wilmington a la única zona de comercio exterior de propiedad privada del país. El régimen jurídico del aeropuerto, según lo dispuesto en la Ley de Reinversiones Comunitarias para zonas específicas, le permitía disfrutar de importantes rebajas en los impuestos sobre la propiedad inmobiliaria.

En sus operaciones de clasificación, Airborne utilizaba menos equipos automatizados que recursos humanos, al contrario de Federal Express o UPS. Los sueldos iniciales de empleados a tiempo parcial en las zonas rurales de Ohio eran de unos siete dólares por hora. El personal del aeropuerto central de Wilmington no estaba afiliado a sindicatos. En conjunto, los sindicatos representaban aproximadamente a la mitad de la nómina de Airborne, incluidos todos los pilotos.

La flota aérea de Airborne estaba formada principalmente por aviones de segunda mano, fabricados en los años sesenta y setenta, utilizados durante años por otras compañías, comprados por Airborne y modificados por ésta en función de sus necesidades (véase el Anexo 7). Los directivos de Airborne pensaban que un avión usado válido para sus servicios podía comprarse por unos cinco millones de dólares y acondicionarse según sus exigencias por otros cinco o diez millones de dólares más. La compañía había acordado recientemente comprar y transformar doce Boeing 767 por el precio de veinticuatro millones de dólares cada uno. Los contenedores de carga, patentados por la propia Airborne, entraban perfectamente por la puerta de acceso de pasajeros de sus aviones, por lo cual no precisaban una puerta especial. Airborne conseguía que sus aviones volasen con volumen real de carga de prácticamente el ochenta por ciento de su capacidad total. Por lo general, sus competidores alcanzaban unos porcentajes de utilización de la capacidad comprendidos entre el 65 y el 70 por ciento del total. Por otra parte, los analistas del sector calculaban que el ochenta por ciento de los costos de un vuelo no variaba en función del volumen de cargamento transportado.



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Los consignadores y los destinatarios de los paquetes de Airborne estaban situados principalmente en las grandes áreas metropolitanas; así, los analistas del sector pensaban que de un ochenta a un ochenta y cinco por ciento del volumen total transportado se efectuaba entre las cincuenta áreas metropolitanas principales del país. En el caso de Federal Express, dicho porcentaje se reducía a menos del sesenta por ciento, y en el de UPS era todavía inferior. Por otro lado, un porcentaje superior del volumen total transportado por Airborne estaba compuesto de entregas por la tarde y para el segundo día. Como consecuencia de ello, Airborne podía utilizar camiones de manera mucho más frecuente que sus competidores principales para una parte de sus entregas a larga distancia. Alrededor de un treinta por ciento del volumen transportado por Airborne no precisaba los servicios de un avión (frente a un quince por ciento en el caso de Federal Express)45. Los analistas del sector consideraban que los costos de un camión representaban tan sólo un tercio de los costos derivados de la propiedad y del funcionamiento de una capacidad análoga en aviones.

En cuanto a sus actividades de recogida y entrega, Airborne difería de sus rivales en, por lo menos, dos aspectos. En primer lugar, no poseía centros de servicios directos al público (a pesar de que sí contaba con unos once mil buzones de recogida de envíos postales). En segundo lugar, Airborne era propietaria y gestionaba por sí misma sólo una parte de sus camionetas de reparto, ya que utilizaba los servicios de subcontratistas independientes, a los que pagaba por kilómetros recorridos o por paquetes, para la prestación del resto de las actividades de recogida y reparto. Según uno de los cálculos hechos, dichos subcontratistas tramitaban alrededor del 60 al 65 por ciento del volumen total de envíos de Airborne, y las recogidas y entregas subcontratadas resultaban ser un diez por ciento inferiores en cuanto a costos que las realizadas por la propia compañía.

Por regla general, un mensajero de Airborne recogía y repartía más paquetes por parada que un conductor de Federal Express. Según otro de los cálculos hechos, de esa manera la empresa conseguía reducir los costos laborales por unidad en un veinte por ciento en los casos de recogida y de un diez por ciento en los de entrega. Al revés de UPS y Federal Express, que generalmente prometían un servicio al día siguiente antes de las diez y media de la mañana, Airborne se comprometía casi siempre a entregar sus repartos antes del mediodía. Un analista del sector calculaba que del 96 al 97 por ciento de todas las entregas de Airborne se hacían a la hora prevista. El porcentaje correspondiente a Federal Express y UPS era de un 99 por ciento o incluso superior.

Tecnología. Airborne había invertido de forma muy selectiva en nuevas tecnologías. Así, uno de sus directivos afirmaba lo siguiente:

Cuando hablamos de nuevas tecnologías, en Airborne no nos referimos para nada a cosas superficiales. Utilizamos a nuestros competidores como conejillos de Indias. Les dejamos que prueben todas las novedades que salen al mercado y comprobamos lo que funciona y lo que no. Nosotros no compramos nuevas tecnologías hasta el momento en que verificamos que nuestros clientes van a verse directamente beneficiados por ellas46.

El principal sistema informático de Airborne, el denominado sistema de control y actualización en línea del transporte (FOCUS, según sus siglas en inglés), ofrecía muchas aplicaciones similares a las aportadas por el sistema COSMOS de Federal Express. Airborne ofrecía a sus consignatarios principales diversos productos y dispositivos informáticos que les permitían conectarse directamente a FOCUS. Dichas conexiones hacían que los clientes pudieran seguir por sí mismos la evolución de sus envíos, sin tener que recurrir a los servicios de



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empleados de Airborne. Asimismo, permitían que los clientes pudieran presentar la información sobre los envíos de manera electrónica, lo cual evitaba la introducción manual de los datos.

La compañía contaba con un nuevo proyecto de automatización del centro de atención de llamadas, destinado a asegurar que muchos clientes pudieran hablar siempre con el mismo agente de servicios que se ocupaba de sus operaciones. La página de Internet de Airborne (http://www.airborne.com) no ofrecía tantas posibilidades a los clientes como la de sus rivales. Un cliente podía utilizar dicho sitio Web para realizar el seguimiento de sus envíos, pero era incapaz de programar una recogida o rellenar la documentación correspondiente a un envío.

Mercadeo y ventas. Airborne no se anunciaba en los medios de comunicación de masas, sino que se promocionaba sobre todo con los responsables de logística de los principales consignatarios del país, fundamentalmente a través de su personal de ventas, compuesta de unos quinientos empleados. Los altos directivos también participaban activamente en la búsqueda de grandes clientes y en el trato con ellos.

Con anterioridad al año 1996, el personal comercial de la compañía trabajaba de forma relativamente autónoma. Por un lado, contaba con mucha libertad para fijar los precios y, por otro, sus retribuciones se determinaban principalmente en función del volumen de ventas logrado. En 1996 se modificó el programa de incentivos con el fin de fomentar las ventas de productos con mayores márgenes. Además, los departamentos centrales de la empresa empezaron a tomar decisiones respecto a los descuentos por volumen y a la fijación de los precios aplicados a los grandes clientes.

Airborne era famosa por sus bajos precios. En el Anexo 8 hacemos una comparación entre sus precios oficiales y los de sus competidores para varios servicios y pesos por envío.

A mediados de los pasados años noventa, Airborne había empezado a anunciarse a sí misma como �la compañía de transporte de correo urgente flexible y orientada a ofrecer soluciones concretas�, gracias a su capacidad de adaptación de los servicios prestados a las necesidades de grandes clientes específicos de empresa47. La compañía ofrecía servicios altamente personalizados a empresas como Nike, Compaq, Technicolor y Xerox. Esta última, por ejemplo, necesitaba que sus piezas de recambio fueran entregadas a los técnicos muy temprano, ya que éstos no podían empezar la jornada laboral sin esos componentes. Con el propósito de dar solución a esas entregas tan tempranas, Airborne creó códigos especiales de clasificación, programó cada uno de los escáneres de códigos de barras de todos sus mensajeros para que emitieran un pitido especial cuando escaneasen un paquete de Xerox y dio orden a los mensajeros de que entregasen los productos de Xerox siempre en primer lugar. Como resultado de lo anterior, Airborne podía realizar las entregas de Xerox no más tarde de las ocho de la mañana. Este proceso de personalización de repartos ayudó a Airborne a consolidar la cuenta de Xerox en el año 1988. Sin embargo, a mediados de los noventa, Federal Express y UPS empezaron a ofrecer un servicio de entrega antes de las ocho de la mañana a todos los clientes a cambio del pago de un recargo. Además, ambos rivales aseguraban también que eran capaces de personalizar los servicios a las necesidades de los clientes.

Recursos humanos y cultura empresarial. Los empleados de Airborne describían a la compañía como �puritana�, �moderada� y �muy conservadora�48. En la sede social de la empresa, diseñada para que fuera muy funcional, los altos directivos contestaban ellos mismos el teléfono, eran contrarios a los incentivos y tenían miedo a las entrevistas. Tanto las instalaciones como las declaraciones de la compañía eran fiel reflejo de su humildad. El presidente y director



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general de Operaciones Robert Brazier hablaba así de los excelentes resultados financieros del año hasta ese momento:

No es que hayamos sido especialmente astutos, ni que supiéramos que las cosas iban a suceder de esa manera, sino que se ha debido a que todo ha salido bien esta vez. Me gustaría ahora decirle que lo habíamos planificado todo con detalle, pero sería una auténtica mentira... Cualquiera que haya trabajado durante mucho tiempo en este negocio sabe de sobra que las circunstancias cambian de un día para otro. Lo que uno debe hacer es aprovechar lo que se tiene en cada momento y planificar el futuro en la medida en que uno piense que es realista. Lo que hay que evitar sobre todo es ponerse uno demasiado nervioso. Y, por el amor de Dios, evitar ser arrogantes o confiados, ya que ésa no es manera de comportarse�49.

Operaciones internacionales. Los objetivos internacionales de Airborne eran muchísimo más modestos que los de Federal Express o UPS. Los activos destinados a las operaciones internacionales de la compañía sólo representaban 78 millones de dólares en el año 1996, esto es, el seis por ciento de los activos totales (en los casos de Federal Express y UPS, dichos porcentajes ascendían al 19 y al 12 por ciento, respectivamente). Airborne aplicaba un �método basado en los costos variables� a sus envíos internacionales, utilizando líneas aéreas comerciales y socios locales para la entrega final de los repartos. La alta dirección de la empresa pensaba que �no existen suficientes ventajas de servicio que justifiquen el empleo de nuestros propios aviones en las rutas internacionales�50.

Relaciones con RPS

En 1995 y 1996, Airborne empezó a establecer relaciones con Roadway Package System (RPS), sociedad filial de Caliber Systems. Al dedicarse a satisfacer las necesidades de transporte terrestre de grandes clientes de empresa, RPS había conseguido una parte importante de la base tradicional de clientes de UPS. RPS ofrecía a los consignatarios precios más reducidos, mayor información y mejores posibilidades de seguimiento de los envíos. La empresa matriz de RPS había intentado introducirse en operaciones de transporte aéreo, pero acabó cerrando su nueva empresa Roadway Global Air en el año 1995 tras sufrir cientos de millones de dólares de pérdidas51.

La combinación de RPS en operaciones terrestres y Airborne en las aéreas contaba con muchísimas posibilidades. Un responsable de tráfico de una gran empresa consignataria afirmaba de ello lo siguiente:

RPS es con mucho la compañía líder en información sobre reparto de paquetes. Sin embargo, ha tenido que buscar la manera de ofrecer un servicio completo integrado. Airborne, por su parte, no es tan famosa como UPS y Federal Express, pero es una de las mejores empresas del sector. Por lo tanto, su alianza puede suponer un enorme ataque a las dos grandes52.

La relación entre las dos empresas siguió constituyendo una alianza neutral, materializada en ofertas conjuntas a clientes realizadas caso por caso. Los sistemas de distribución física de ambas compañías continuaron siendo completamente independientes. La mayor parte de la cooperación se dio en el campo de las actividades de mercadeo y en el intercambio de información sobre envíos. No obstante, los directivos de ambas empresas daban a entender que buscaban una



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alianza más estrecha, quizás mediante el establecimiento de un sistema integrado de recogida y reparto.

El futuro de Airborne

Después de la huelga de UPS (y de aquellos resultados financieros impresionantes), la alta dirección de Airborne decidió tomarse un tiempo para reflexionar sobre la nueva situación. Las cuestiones que se planteaba entonces eran las siguientes: ¿la posición de la compañía en el sector era tan segura como la dirección deseaba?, ¿hasta qué punto eran peligrosos y estaban nerviosos sus dos agresivos rivales?, ¿era válido su enfoque actual respecto a los mercados internacionales? y ¿hasta qué punto era importante la colaboración con RPS para su futuro?

Desde un punto de vista más táctico, la cuestión principal a la que debía hacer frente Airborne era si debía seguir la medida aplicada por UPS y Federal Express y pasar a fijar los precios en función de la distancia. A no ser que lo hiciera así, sus rebajas frente a la competencia deberían ser mucho más grandes en el tráfico de costa a costa del país que en los envíos interregionales.

Asimismo, algunas características del panorama competitivo parecían estar cambiando. La Administración de Correos había actuado de manera extraordinaria durante la huelga de UPS, y su éxito parecía haber vuelto a despertar sus ambiciones, especialmente aquéllas de su máximo responsable, Marvin Runyon, antiguo directivo de Ford Motor Company. Correos pretendía poner en marcha una gran campaña publicitaria con el fin de promover la utilización de sus servicios exprés. Además, había solicitado al Congreso estadounidense la concesión del derecho a realizar descuentos por volumen de negocio53. Por otra parte, los analistas del sector confiaban en que UPS tomaría acciones para intentar recuperar el negocio perdido. Los clientes, en especial aquéllos que dependían mucho de una sola compañía para el envío de sus productos, estaban muy preocupados por los efectos de la huelga. Así, Ivan Hofmann, presidente de RPS, decía lo siguiente: �El abastecimiento de un solo proveedor, que tan de moda estuvo, había perdido ya todo su encanto, lo cual es especialmente bueno para nosotros y para todo el sector�54



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Anexo 1: Ingresos y peso por envío, período 1985-1997

Federal Express* Airborne Express** Año Ingresos por

envío Kilogramos por envío

Ingresos por envío

Kilogramos por envío

1985 19,19 2,54 19,37 3,32 1986 17,92 2,41 16,24 2,91 1987 16,97 2,32 14,20 2,77 1988 16,32 2,41 12,73 2,59 1989 16,28 2,45 11,73 2,36 1990 16,76 2,45 11,43 2,27 1991 17,33 2,55 10,78 2,27 1992 16,38 2,59 9,68 2,18 1993 15,30 2,64 9,23 2,18 1994 15,12 2,73 8,84 2,18 1995 14,62 2,86 8,24 2,09 1996 14,87 2,91 8,25 2,05 1997 15,11 3,27 n.d. n.d.

* Incluye envíos nacionales e internacionales. El año fiscal termina el 31 de mayo. ** Sólo incluye envíos nacionales. El año fiscal termina el 31 de diciembre.

Fuente: Memorias anuales de la compañía.



22

Anexo 2: Resultados financieros de Federal Express, período 1986-1997

Resumen Año Ingresos

(mill. $) Ingresos

operativos (mill. $)

Ingreso neto (mill. $)

Margen operativo

(%)

Retorno sobre el capital (%)

1986 2.573 344 132 13,4 13,8 1987 3.178 365 (66) 11,5 (6,0) 1988 3.883 379 188 9,8 15,6 1989 5.167 415 166* 8,0 11,8* 1990 7.015 387 116 5,5 7,4 1991 7.688 252** 6** 3,3** 0,4** 1992 7.550 23** (114)** 0,3** (7,0)** 1993 7.808 377 110*** 4,8 6,8*** 1994 8.479 531 204 6,3 11,4 1995 9.392 591 298 6,3 14,3 1996 10.274 624 308 6,1 12,8 1997 11.520 699 361 6,1 13,0

* No incluye 18 millones de dólares por cambios contables. ** Incluye gastos de reestructuración relativos a la reducción de servicios europeos. *** No incluye 56 millones de dólares por cambios contables.

Detalle (en millones de dólares) 1997 1996 1995

Ingresos 11.520 10.274 9.392 Gastos Operativos: Sueldos y beneficios a los empleados 5.095 4.620 4.425 Alquileres y derechos de aterrizaje 1.071 959 819 Depreciación y Amortización 777 720 652 Combustible 690 579 502 Mantenimiento y reparaciones 724 618 544 Otros gastos 2.462 2.155 1.858 Ingresos operativos 699 624 591 Ingreso neto 361 308 298 Activo total 7.625 6.699 6.433 Capital total 2.963 2.576 2.246

Nota: El año fiscal termina el 31 de mayo.




23

Anexo 3: Estructura estimada de costos de una carta urgente repartida por Federal Express

Concepto Costo por unidad Recogida: Mano de obra 1,09 $ Combustible 0,07 $ Mantenimiento y depreciación 0,21 $

Subtotal 1,37 $ Transporte de larga distancia:

Gastos relacionados con el transporte aéreo y el transporte terrestre

2,44 $

Mano de obra del aeropuerto central de distribución

0,30 $

Amortización del centro de distribución 0,25 $ Subtotal 2,99 $

Entrega: Mano de obra 1,64 $ Combustible 0,10 $ Mantenimiento y depreciación 0,31 $

Subtotal 2,05 $ Publicidad 0,22 $

Ventas 0,21 $ Tecnologías de la información 0,54 $ Servicio de atención al cliente 0,20 $ Gastos generales corporativos 0,97 $ Costo total 8,55 $ Margen 0,45 $ Precio* 9,00 $

* El precio que aquí se indica es inferior al precio oficial que aparece en el Anexo 8, debido a los descuentos aplicados a los clientes con mayor volumen de negocios con la compañía.

Fuente: Cálculos hechos por el autor de este caso práctico, basado en documentos de la compañía, informes de analistas bursátiles y entrevistas a expertos del sector.



24

Anexo 4: Resultados financieros de Federal Express por áreas geográficas

Estados Unidos Internacional

Año Ingresos (mill. $)

Ingresos operativos (pérdidas)

(mill. $)

Margen operativo

(%)

Ingresos(mill. $)

Ingresos operativos (pérdidas)

(mill. $)

Margen operativo

(%)

1988 3.459 410 11,9 423 (31) (7,3) 1989 4.145 467 11,3 1.022 (43) (4,2) 1990 4.785 608 12,7 2.230 (195) (8,7) 1991 5.058 671 13,3 2.630 (419)* (15,9) 1992 5.195 636 12,2 2.355 (613)* (26,0)* 1993 5.668 559 9,9 2.140 (182) (8,5) 1994 6.200 560 9,0 2.280 (29) (1,3) 1995 6.839 466 6,8 2.553 126 4,9 1996 7.466 542 7,3 2.807 82 2,9

* Incluye gastos de reestructuración correspondientes a la reducción de servicios europeos.




25

Anexo 5: Resultados financieros de United Parcel Service of America, período 1986-1996


(mill. $) Ingresos


Ingreso neto (mill. $)

Margen operativo

(%)

Retorno sobre el capital

(%) 1986 8.620 1.203 669 14,0 29,8 1987 9.682 971 625* 10,0 22,7* 1988 11.032 1.075 759 9,7 24,4 1989 12.358 1.215 693 9,8 20,5 1990 13.606 1.052 597 7,7 16,6 1991 15.020 1.251 700 8,3 18,7 1992 16.519 1.278 765** 7,7 20,1** 1993 17.782 1.458 810 8,2 21,1 1994 19.576 1.556 943 7,9 22,0 1995 21.045 1.794 1.043 8,5 21,3 1996 22.368 2.029 1.146 9,1 20,7

* No incluye 159 millones de dólares de cambios contables. ** No incluye (249) millones de dólares de cambios contables.

Detalle (en millones de dólares) 1996 1995 1994

Ingresos 22.368 21.045 19.576 Gastos operativos:

Sueldos y beneficios a los empleados 13.305 12.401 11.727 Mantenimiento y reparaciones 823 809 812 Depreciación y amortización 936 866 786 Transporte adquirido 1.306 1.144 1.206 Combustible 685 621 564 Otros gastos de ocupación 388 359 361 Otros gastos 2.896 2.679 2.564 Gastos de reestructuración -- 372 --

Ingreso operativo 2.029 1.794 1.556 Ingreso neto 1.146 1.043 943 Activo total 14.954 12.645 11.182 Capital total 5.901 5.151 4.647

Nota: El año fiscal termina el 31 de diciembre.




26

Anexo 6: Resultados financieros de Airborne Freight Corporation, período 1986-1996


(mill. $) Ingresos


Ingreso neto* (mill. $)

Margen operativo

(%)

Retorno sobre el capital (%)

1986 542 26 13 4,9 15,2 1987 632 19 6 3,0 5,5 1988 768 22 7 2,8 5,6 1989 950 46 19 4,8 12,9 1990 1.182 64 31 5,4 14,4 1991 1.367 59 27 4,3 9,9 1992 1.484 28 2 1,9 0,8 1993 1.720 83 33** 4,8 10,8** 1994 1.971 89 38 4,5 10,7 1995 2.239 69 24 3,1 5,9 1996 2.484 79 27 3,2 6,5

3 primeros trimestres de 1997

2.157 171 89 7,9 13,9***

* Ingreso neto a distribuir entre los titulares de acciones ordinarias. ** No incluye 4 millones de dólares por cambios contables. *** Tasa anualizada.

Detalle (en millones de dólares) 1996 1995 1994 Ingresos 2.484 2.239 1.971 Gastos operativos:

Transporte adquirido 828 788 670 Operaciones en las estaciones y en tierra 782 693 596 Operaciones y mantenimiento de vuelos 387 328 279 Gastos generales y administrativos 181 157 146 Ventas y mercadeo 60 60 53 Depreciación y amortización 164 144 138 Pérdidas correspondientes a accidente aéreo 4 -- --

Ingreso operativo 79 69 89 Ingreso neto 27 24 38 Activo total 1.307 1.217 1.079 Capital total 432 406 387 Nota: El año fiscal termina el 31 de diciembre.

Fuente: Memorias anuales de la compañía y documento 10-Q.



27

Anexo 7: Flota de aviones, año 1997

Tipo de avión Federal Express (7 / 97)

UPS (12 / 96)

Airborne (12 / 96)

Airbus A300 20 - - Airbus A310 35 - - Boeing 727 163 61 - Boeing 747 - 14 - Boeing 757 - 60 - Boeing 767 - 15 - Cessna 208 264 - - Fokker F27 32 - - McDonnell Douglas DC8 - 49 35 McDonnell Douglas DC9 - - 66 McDonnell Douglas DC10 49 - - McDonnell Douglas MD11 24 - - McDonnell Douglas YS11 - - 9 Otros 21 330 65 Propiedad total 489 180 98 Alquilados a terceros 119 19 12 Fletados - 330 65 Total 608 529 175 Fuente: Formularios 10-K de las compañías y páginas Internet.

Anexo 8: Precios oficiales de las empresas de transporte de correo urgente

Peso Entrega a la mañana siguiente Fedex UPS Airborne

Carta 13,86 $ 12,54 $ 10,95 $ 454 grs. 19,46 $ 17,54 $ 14,95 $ 908 grs. 21,57 $ 19,39 $ 15,75 $ 2,27 kg. 27,21 $ 24,71 $ 20,95 $ 4,54 kg. 36,96 $ 33,50 $ 30,15 $ 22,70 kg. 86,86 $ 90,18 $ 80,70 $

Peso Entrega a la tarde siguiente Fedex UPS Airborne

Carta 12,04 $ 10,82 $ 9,25 $ 454 grs. 16,93 $ 15,07 $ 12,50 $ 908 grs. 18,75 $ 16,68 $ 13,50 $ 2,27 kg. 23,68 $ 21,21 $ 17,75 $ 4,54 kg. 32,14 $ 28,82 $ 30,15 $ 22,70 kg. 82,54 $ 77,68 $ 80,70 $

Peso Entrega al segundo día Fedex UPS Airborne Carta 8,00 $ 6,50 $ 6,25 $ 454 grs. 8,00 $ 7,18 $ 6,25 $ 908 grs. 8,79 $ 8,00 $ 7,75 $ 2,27 kg. 12,14 $ 10,93 $ 9,75 $ 4,54 kg. 18,43 $ 16,64 $ 16,00 $ 22,70 kg. 54,89 $ 57,11 $ 58,00 $

Nota: Las cifras correspondientes a Federal Express y a UPS son medias sin ponderar relativas a siete zonas basadas en la distancia.

Fuente: Precios oficiales de las compañías.



28

Notas

1 Aunque la denominación social oficial era �Airborne Freight Corporation�, la empresa utilizaba el nombre comercial de �Airborne Express� para sus relaciones públicas.

2 Airborne Freight Corporation Reports Third Quarter 1997 Results, comunicado de prensa de la compañía, página Internet de Airborne Express.

3 Cita hecha por Brian Clancy de la sociedad MergeGlobal Inc. en el artículo de J. Ott, New Products, Services Put Twists in Air Express Competition, publicado en Aviation Week and Space Technology, 26 de agosto de 1996, páginas 47 a 49.

4 Federal Express Corporation, formulario 10-K, 1996, pág. 5.

5 Federal Express Corporation, Information Packet, 1997, pág. 51-52.

6 Analista del sector de seguridad citado en el artículo de D. Greising titulado Watch Out for Flying Packages, publicado en Business Week, 14 de noviembre de 1994, pág. 40.

7 Federal Express Corporation, Information Packet, 1997, pág. 6.

8 Why Fedex Is Flying High, publicado en Fortune, 10 de noviembre de 1997, pág. 155-160.

9 Artículo de D. A. Blackmon titulado UPS to Expand Its Primary Hub As Battle With FedEx Heats Up, publicado en el Wall Street Journal de 22 de diciembre de 1997, pág. B4.

10 Información suministrada al autor del estudio del caso práctico durante su visita a las instalaciones de UPS en Louisville.

11 G. Conley y J. A. Quelch, DHL Worldwide Express, Harvard Business School, estudio de caso práctico núm. 593-011.

12 G. Conley y J. A. Quelch, DHL Worldwide Express, Harvard Business School, estudio de caso práctico núm. 593-011.

13 Este capítulo se basa principalmente en documentos públicos de Federal Express, así como en los libros siguientes sobre la empresa: R. A. Sigafoos, Absolutely Positively Overnight, Memphis, Ed. S. Luke�s Press, año 1983; AMA Management Briefing, Blueprints for Service Quality: The Federal Express Approach, Nueva York, Ed. AMA, año 1991, pág. 12; y V. H. Trimble, Overnight Success, Nueva York, Ed. Crown Publishers, año 1993.

14 Emery Worldwide, Harvard Business School, estudio de caso práctico núm. 184-019, pág. 2.

15 N. K. Taneja, The U.S. Airfreight Industry, Lexington, Ed. Lexington Books, año 1979, pág. xviii, Letra cursiva añadida.

16 V. H. Trimble, Overnight Success, Nueva York, Ed. Crown Publishers, año 1993, pág. 80-81.

17 R. A. Sigafoos, Absolutely Positively Overnight, Memphis, Ed. S. Luke�s Press, año 1983.

18 Federal Express Corporation, Information Packet, 1997, pág. 9.

19 Ibídem, pág. 10.

20 Federal Express Corporation, Information Packet, 1997.

21 AMA Management Briefing, Blueprints for Service Quality: The Federal Express Approach, Nueva York, Ed. AMA, año 1991, pág. 12.



29

22 AMA Management Briefing, Blueprints for Service Quality: The Federal Express Approach, Nueva York, Ed. AMA, año 1991, pág. 30.

23 Why Fedex Is Flying High, publicado en Fortune, 10 de noviembre de 1997, pág. 155-160.

24 Este capítulo se basa principalmente en documentos presentados por la compañía a la Comisión del Mercado de Valores estadounidense, en publicaciones internas relativas a la historia de la empresa (especialmente la titulada Our Partnership Legacy) y en el artículo de J. Sonnenfeld y M. Lazo titulado United Parcel Service (A), publicado por la Harvard Business School con el número de estudio de caso práctico 488-016.

25 Cita de James Casey en la obra de Paul Oberkotter, Recollections, Our Partnership Legacy, United Parcel Service, año 1991.

26 C. W. L. Hart y B. Chew, Productivity and Performance Systems: A Comparative Analysis of Northern Telecom and United Parcel Service, Harvard Business School, estudio de caso práctico núm. 689-022.

27 C. Hawkins y P. Oster, After a U-turn, UPS Really Delivers, artículo publicado en Business Week, 31 de mayo de 1993, pág. 92-93.

28 D. A. Blackmon, Out of the Box; UPS Tries to Change How It�s Perceived by the Public, publicado en St. Louis Post-Dispatch, pág. 5C.

29 Véase, por ejemplo, el artículo titulado Grow to be Great de Gertz y Baptista, pág. 171-175.


31 C. R. Day, Shape Up and Ship Out, publicado en Industry Week, 6 de febrero de 1995, pág. 14-20.


33 Leading National Advertisers / Mediawatch Multi-Media Service, Ad$ Summary, año 1996.

34 United Parcel Service of America, formulario 10-K, 31 de diciembre de 1996, pág. 9.

35 C. R. Day, Shape Up and Ship Out, publicado en Industry Week, 6 de febrero de 1995, pág. 14-20.

36 Paul Oberkotter, Recollections, Our Partnership Legacy, United Parcel Service, año 1991, pág. 26.

37 J. Sonnenfeld y M. Lazo, United Parcel Service (A), publicado por la Harvard Business School con el número de estudio de caso práctico 488-016, pág. 12.

38 A. Bernstein, In the Line of Fire at the Teamsters, artículo publicado en Business Week, 30 de agosto de 1993, pág. 39.

39 La información de este párrafo y del siguiente procede del artículo de A. Bernstein titulada At UPS, Part-Time Work Is a Full-time Issue, publicado en Business Week, 16 de junio de 1997, pág. 88 y siguientes.

40 D. W. Rockel, United Parcel Service of America � Company Report, publicado en Furman Selz LLC, 21 de agosto de 1997.

41 Artículo de N. Harris, UPS Puts Its Back Into It, publicado en Business Week, 27 de octubre de 1997, pág. 50.

42 Este capítulo se basa especialmente en la información suministrada por los formularios presentados a la Comisión del Mercado de Valores estadounidense y por los comunicados de prensa de Airborne Express.



30

La información sobre la eficiencia relativa de Airborne procede principalmente de informes de analistas del sector y de numerosas entrevistas realizadas a analistas bursátiles especializados en el sector de correo urgente.

43 J. Bond, The Underdogs Deliver, Washington CEO, año 1997.

44 Cita aparecida en el artículo de M. Treacy y F. Wiersema titulado The Discipline of Market Leaders, Reading, MA, Ed. Addison-Wesley, año 1995, pág. 144.

45 B. R. Routledge, Airborne Freight � Company Report, Prudential Securities, 4 de octubre de 1996, pág. 10.

46 Entrevista telefónica hecha a Tom Branighan, director del departamento de Relaciones Públicas de Airborne Express.

47 Airborne Freight Corporation, Memoria Anual 1996.

48 Entrevista telefónica hecha a Tom Branighan, director del departamento de Relaciones Públicas de Airborne Express.

49 J. Bond, The Underdogs Deliver, Washington CEO, año 1997.

50 Airborne Freight Corporation, formulario 10-K, 31 de diciembre de 1996, pág. 5.

51 C. Isidore, Roadway Getting Out of Air Cargo, Journal of Commerce, 7 de noviembre de 1995, pág. 1A.

52 Cita aparecida en el artículo de P. Page titulado RPS, Airborne Forge Contract Cooperation in Blended Bid for Large Shipper Deals, publicado en Traffic World, 22 de abril de 1996, pág. 40-41.

53 N. Harris, UPS Puts Its Back Into It, Business Week, 27 de octubre de 1997, pág. 50.

54 J. D. Schulz, Up or Down? RPS� President See Future Small Package Rates Increasing But Airborne Express President Sees Them Declining, publicado en Traffic World, 22 de septiembre de 1997, pág. 35.


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