Caso 11 - Tesla Motors

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE COSTA RICA

ESCUELA DE COMPUTACIÓN

ADMINISTRACIÓN DE LA FUNCIÓN DE

INFORMACIÓN

CASO 11

TESLA MOTORS INC.

ALUMNOS:

Esteban Alvarado Solano (200928913)

Diego Rojas Chacón (200938599)

PROFESOR:

Jaime Solano Soto

FECHA: 10 de octubre de 2012

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TESLA MOTORS INC. CASO 11

CONTENIDOS

I. Situación Actual ...................................................................................... 4

A. Desempeño ...................................................................................... 4

B. Postura Estratégica .......................................................................... 4

Misión – Visión ...................................................................................... 4

Objetivos ................................................................................................ 5

Estrategias ............................................................................................. 5

Políticas ................................................................................................. 5

II. Administradores Estratégicos .............................................................. 6

A. Junta Directiva .................................................................................. 6

B. Administración de alto nivel .................................................................. 7

III. Ambiente externo (tabla EFAS) ........................................................... 8

A. Ambiente Social ............................................................................... 8

B. Ambiente Industrial ........................................................................... 8

Resumen de factores externos ................................................................. 9

1. Matriz de la industria .......................................................................... 9

2. Factores externos importantes .......................................................... 9

3. Tabla EFAs ...................................................................................... 10

IV. Ambiente Interno (tabla IFAS) ........................................................... 11

A. Estructura corporativa .................................................................... 11

B. Cultura Corporativa ........................................................................ 11

C. Recursos Corporativos ................................................................... 12

Mercadeo ............................................................................................. 12

Finanzas .............................................................................................. 12

Investigación y Desarrollo .................................................................... 12

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Operaciones y Logística ...................................................................... 13

Recursos Humanos ............................................................................. 13

D. Resumen de factores internos ........................................................ 14

1. Factores internos importantes ......................................................... 14

2. Tabla IFAs ....................................................................................... 15

V. Análisis de Factores Estratégicos ...................................................... 16

A. Análisis Situacional (matriz SFAS) ................................................. 16

B. Revisión de la Misión y Objetivos Actuales .................................... 16

VI. Alternativas Estratégicas Recomendadas ......................................... 17

A. Alternativas Estratégicas ................................................................ 17

B. Estrategia Recomendada ............................................................... 17

C. Cómo Implementar la Estrategia Recomendada ............................ 18

VII. Mapa estratégico y Cuadro de mando integral .................................. 19

A. Mapa estratégico ................................................................................ 19

B. Cuadro de mando integral .................................................................. 20

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I. SITUACIÓN ACTUAL

A. Desempeño

Tesla Motors, Inc. es una compañía de Silicon Valley que diseña, fabrica y

vende coches eléctricos y componentes para la propulsión de vehículos eléctricos.

Se ganó amplia atención al producir el Tesla Roadster, el primer coche de serie

deportivo completamente eléctrico, el cual salió a la venta en el 2008. Tesla

también vende componentes de propulsión eléctrica, incluyendo paquetes de

baterías de iones de litio, a otros fabricantes de automóviles, como Daimler y

Toyota. Quiere producir en masa coches eléctricos a un precio que sea asequible

para el consumidor medio.

La compañía se está desempeñando muy bien en la actualidad. Para el 1

de Julio del 2010, ya había vendido cerca de 1200 Tesla Roadster, su producto

estrella. Los Roadster empezaron a ser buscados por los consumidores, inclusive

ganaron fama entre celebridades como Jay Leno y David Letterman. Actualmente

ya existen alrededor de 2300 Roadster en las calles. Además, Advertising Age

nombró a la compañía como una de las marcas más reconocidas y populares en

EEUU en el año 2009.

B.Postura Estratégica

Misión – Visión

Estatuto de misión:

“Tesla Motors designs and sells high-performance, highly efficient electric

sports cars, with no compromises. Tesla Motors cars combine style, acceleration,

and handling with advanced technologies that make them among the quickest and

the most energy-efficient cars on the road.”

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Estatuto de visión:

“Create the most compelling car company of the 21st century by driving the

world’s transition to electric vehicles.”

Objetivos

Ampliar la oferta de vehículos eléctricos.

Mejorar aún más el sistema de poder eléctrico de sus automóviles.

Mejorar sus instalaciones de producción.

Abrir nuevas tiendas Tesla.

Expandir sus servicios e instalaciones.

Incrementar sus funciones administrativas y de mercadeo para

soportar el crecimiento de operaciones.

Convertirse en la empresa líder del mercado de vehículos eléctricos

durante y después de la transición a esta nueva tecnología

automotriz.

Estrategias

Estrategia de enfoque en el mercado de vehículos eléctricos.

Estrategia general de diferenciación de productos, valiéndose de sus

patentes y las características únicas que éstas le dan a sus

vehículos.

Estrategia de expansión de línea de productos.

Estrategia de enfoque en productos particulares.

Estrategia de internet: pretende ofrecer sus productos y servicios a

través de internet y tiendas físicas Tesla.

Políticas

Política de innovación.

Política de calidad estricta sobre manufacturación de automóviles.

Política de sustentabilidad ambiental, social y económica.

Políticas de seguridad.

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II. ADMINISTRADORES ESTRATÉGICOS

A. Junta Directiva

Nombre Posición

Elon Musk Presidente, Arquitecto de Producto y

CEO

Brad W. Buss Director

Ira Ehrenoresis Director

Antonio J. Gracias Director

Steve Jurvetson Director

Prof. Dr. Herbert Kohler Director

Kimbal Musk Director

Larry W. Sonsini Consejero Externo (No-Director)

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B. Administración de alto nivel

Nombre Posición

Elon Musk Presidente de junta, CEO y

arquitecto de productos

JB Straubel Director técnico

Deepak Ahuja CFO

Franz Von Holzhausen Director de diseño

George Blankenship Vicepresidente de ventas

Gilbert Passin Vicepresidente de manufactura

Eric Whitaker Consejero general

Diarmuid O’Connell Vicepresidente de desarrollo de

negocios

Arnnon Geshiru Vicepresidente de Recursos

Humanos

Peter Carlsson Vicepresidente de cadena de

suministros

Jerome Guillen Director del programa del modelo S

de vehículos

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III. AMBIENTE EXTERNO (TABLA EFAS)

A. Ambiente Social

Los ingresos de Tesla Motors han incrementado en los últimos años, pero a

pesar de esto el incremento no han sido ganancias. Es también importante

mencionar el incremento en los ingresos de la compañía durante la recesión del

2008, la cual no tuvo un gran efecto sobre la compañía.

Gran parte de su éxito se debe probablemente a los avances tecnológicos

que se han realizado para lograr ofrecer nuevos productos innovadores además

de investigación y desarrollo para poder satisfacer la demanda de los clientes.

Gracias a esto la compañía tiene una buena reputación por su calidad en los

productos y sus avances tecnológicos.

Uno de los factores más importantes son las alianzas estratégicas con otras

compañías, ya sea para materia prima, plantas de ensamblaje y otros, las cuales

se ubican en los Estados Unidos y en Inglaterra

B.Ambiente Industrial

La mayor fuerza en el mercado son los consumidores, pues al fin y al cabo

la compañía se centra en vender un producto y sacar las mayores ganancias

posibles. La compañía tiene un gran impacto sobre la sociedad en general, no

hablando desde una perspectiva individual sino más bien refiriéndonos a grupos

terceros.

El aspecto más fuerte en su contra es la gran tradición, nombre y

experiencia de las demás compañías de automóviles. Se menciona que ninguna

compañía de vehículos se ha podido introducir efectivamente en el mercado desde

los años 20.

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Resumen de factores externos

1. Matriz de la industria

Factores de éxito Peso Rating

Tesla

Motors

Puntaje

Tesla

Motors

Rating

Toyota

Puntaje

Toyota

Rating

Honda

Puntaje

Honda

Rating

Ford

Puntaje

Ford

Rápido desarrollo de nuevas

soluciones o servicios en

respuesta a cambios

tecnológicos o tendencias

0,25 5 1,25 5 1,25 4 1 3 0,75

Reconocimiento de marca 0,2 5 1 5 1 3 0,6 5 1

Mejora de línea de

ensamblaje 0,15 4 0,6 4 0,6 5 0,75 4 0,6

Innovación de automóviles 0,2 4 0,8 4 0,8 4 0,8 3 0,6

Mejor consumo energético 0,2 5 1 5 1 3 0,6 3 0,6

Total 1.0 4,65 4,65 3,75 3,55

2. Factores externos importantes

Gran auge del movimiento “verde”

Crecimiento del mercado debido a la diversificación de productos.

Buenas críticas y recomendaciones de inclusive programas de

televisión.

Gran auge y descubrimiento de nuevas tecnologías.

Aprovechamiento de segmentos de mercado nuevo con nuevos

modelos.

Expansión a nuevos mercados extranjeros.

Déficits económicos que afectan el bolsillo de los consumidores.

Percepción de la compañía por ser cara.

Crecimiento rápido de los competidores en materia de tecnología y

productos.

Cambio gusto en los consumidores por autos más económicos.

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3. Tabla EFAs

Factores Externos Peso Calificación Peso Ponderado Comentarios

Oportunidades

Gran auge del movimiento “verde”

0,1 4 0,4

Crecimiento del mercado debido a la diversificación de productos.

0,025 5 0,125

Buenas críticas y recomendaciones de inclusive programas de televisión.

0,025 5 0,125

Gran auge y descubrimiento de nuevas tecnologías.

0,2 4 0,8

Aprovechamiento de segmentos de mercado nuevo con nuevos modelos.

0,1 3 0,3

Expansión a nuevos mercados extranjeros.

0,15 3 0,45

Amenazas

Déficits económicos que afectan el bolsillo de los consumidores.

0,1 4 0,4

Crecimiento rápido de los competidores en materia de tecnología y productos.

0,1 3 0,3

Cambio gusto en los consumidores por autos más económicos.

0,2 4 0,8

Total 1.0 3,7

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IV. AMBIENTE INTERNO (TABLA IFAS)

A. Estructura corporativa

El equipo ejecutivo está compuesto por 11 miembros, liderado por el CEO

de la compañía, Elon Musk, quien ha recibido ya varios reconocimientos por su

labor. Cada miembro está muy bien preparado, con experiencia en grandes

negocios y tienen o han tenido puestos de peso en muchas compañías exitosas.

La compañía se organiza principalmente en torno a los productos que tiene,

los cuales son pocos porque la compañía es relativamente nueva. Los modelos

que vende actualmente son: Tesla Roadster, Tesla Model S y Tesla Model X, y

está desarrollando un modelo llamado Tesla Gen III. Geográficamente tiene

presencia en EEUU y Europa.

A diferencia de otros fabricantes, no hay negociación del precio de los

vehículos porque es fijo para todo Estados Unidos y está publicado en su página

web. El cliente se puede centrar en configurarlo con sus opciones preferidas.

Tesla Motors no tiene un depósito de coches fabricados para vender, sino que

fabrica los coches tal como los configura el cliente en una tienda Tesla o a través

de internet.

B.Cultura Corporativa

En la cultura corporativa se da énfasis a los valores de eficiencia,

innovación y calidad. Actualmente la compañía está enfocada en los valores de

calidad y satisfacción del cliente a como dé lugar. Esto se transmite a los

empleados quienes se encargan de asegurar esa calidad y de brindar el mejor

servicio y experiencia al cliente, aún más bajo el modelo de negocio de Tesla

donde el vendedor propio juega un gran papel.

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C.Recursos Corporativos

Mercadeo

Las ventas de los vehículos es propiedad de Tesla, es decir, la compañía

misma se encarga de las ventas sin intermediarios. Vende vehículos en sus

tiendas propias y por internet. Además de vender en sus tiendas, Tesla hace

muestras temporales de sus coches en centros comerciales con gran afluencia de

personas, donde puede responder las preguntas de forma personal y así

conseguir una experiencia diferente. En 3 meses y con 6 muestras en centros

comerciales Tesla atendió a 400 000 personas individualmente.

Los gastos de publicidad fueron de 1,7 millones de dólares en 2009, 3,1

millones de dólares en 2010 y 2,9 millones de dólares en 2011.

Finanzas

Sus ingresos totales incrementaron de $73 millones en 2007 a $14.7

billones en 2008, y luego a $111.9 billones en el 2009, sin embargo, la compañía

no consigue ganancias. Sus pérdidas netas han variado de $78 billones en 2007 a

$82.8 billones en 2008 y luego a $55.7 billones en 2009. Es decir, financieramente

no es estable, y el hecho de vender sus tecnologías y componentes a otras

empresas le ha salvado la tanda en más de una ocasión. Para el 2010 sus

pérdidas netas incrementaron significativamente debido a la triplicación de la

inversión en I&D y gastos generales, en ventas y administración.

Además, la compañía ha incurrido en una deuda de largo plazo de $45.4

billones en el 2010, cuando no tenía deuda en el 2009.

Investigación y Desarrollo

I&D es una de las áreas más fuertes y a la vez eficientes de Tesla Motors.

I&D tiene un retorno sobre la inversión muy alto, con una inversión relativamente

baja en comparación con otros. Es líder en tecnología eléctrica para automóviles,

pues desarrolla tecnologías que doblan la capacidad y eficiencia de las de la

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competencia, por ejemplo, la duración de las baterías. Tiene fuertes competencias

en ingeniería eléctrica, software, manufactura e ingeniería automotriz.

Centraliza los departamentos de investigación y desarrollo en Palo Alto,

California. Allí realiza prototipos y pruebas de baterías, motores, electrónica de

potencia y software. Trabaja con Panasonic como socio estratégico en la

investigación y desarrollo de baterías, y es proveedor de componentes para

compañías como Daimler y Toyota.

Cuenta con patentes tecnológicas de su sistema de poder eléctrico que le

dan una fuerte ventaja competitiva.

Operaciones y Logística

A diferencia de sus competidores, quienes venden sus vehículos a través

de comerciantes, Tesla optó por vender sus vehículos y ofrecer servicios en sus

propias tiendas físicas y a través de internet. Esto le ayudó a reducir costos y

generar una mejor experiencia para el cliente, además de poder recolectar

información de retroalimentación por parte del cliente para mejora de sus

procesos. Para Junio del 2012, Tesla abrió 12 tiendas en los lugares

metropolitanos más estratégicos en EEUU y Europa. Los ejecutivos tienen

planeado abrir 50 tiendas globalmente en los próximos años.

Recursos Humanos

Tesla Motors pretende ofrecer al cliente una experiencia convincente

mientras que consigue ventas y beneficios de servicio que los fabricantes

tradicionales no tienen en el modelo de distribución por franquicias y de talleres

oficiales. Los clientes tratan directamente con personal de Tesla y no con

franquiciados. Tesla quiere conseguir un mejor control de costes de inventario,

gestión de garantía, servicio, fortalecimiento de la marca y obtención de

comentarios de los clientes.

Se prevé que el recurso humano de ciertas instalaciones forme sindicatos

que podría afectar a la compañía.

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D.Resumen de factores internos

1. Factores internos importantes

1. Equipo ejecutivo altamente calificado.

2. Organización en torno a pocos productos.

3. Presencia física limitada a nivel global.

4. Ausencia de instalaciones para mantener vehículos preconfigurados:

el cliente es quien los configura.

5. Desarrollo de productos orientado al cliente.

6. Propietario de sus ventas y redes de servicio.

7. Inestabilidad financiera.

8. Aumento de pérdidas netas en los últimos años.

9. Adquisición de deuda a largo plazo.

10. Líder en tecnología eléctrica para automóviles.

11. I&D fuerte y eficiente.

12. Dueña de patentes tecnológicas de su sistema de poder eléctrico.

13. Modelo de ventas por tiendas propias e internet.

14. Pocas tiendas físicas.

15. Reconocimiento de marca: Vehículos eléctricos de alto desempeño.

16. Posibles organizaciones sindicales.

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2. Tabla IFAs

Factores Internos Peso Calificación Peso Ponderado Comentarios

Fortalezas

Equipo ejecutivo altamente calificado.

0.02 5 0.10

Organización en torno a pocos productos. 0.06 5 0.30

Ausencia de instalaciones para mantener vehículos preconfigurados

0.03 4 0.12

Desarrollo de productos orientado al cliente

0.07 5 0.35

Propietario de sus ventas y redes de servicio

0.06 5 0.30

Líder en tecnología eléctrica para automóviles

0.09 5 0.45

I&D fuerte y eficiente 0.08 3 0.24

Dueña de patentes tecnológicas de su sistema de poder eléctrico.

0.10 4 0.40

Modelo de ventas por tiendas propias e internet

0.05 4 0.20

Reconocimiento de marca 0.07 5 0.35

Debilidades

Presencia física limitada a nivel global.

0.09 4 0.36

Inestabilidad financiera

0.10 3 0.30

Aumento de pérdidas netas en los últimos años

0.05 4 0.20

Adquisición de deuda a largo plazo 0.06 3 0.18

Pocas tiendas físicas 0.04 4 0.16

Posibles organizaciones sindicales

0.03 2 0.06

Total 1.0 4.07

~ 16 ~


V. ANÁLISIS DE FACTORES ESTRATÉGICOS

A. Análisis Situacional (matriz SFAS)

Factores Internos Peso Calificación Peso Ponderado

Corto Mediano Largo

F8 Dueña de patentes tecnológicas de su sistema de poder eléctrico.

0,2 4 0,8 X X

F6 Líder en tecnología eléctrica para automóviles

0,1 5 0,5 X X

F7 I&D fuerte y eficiente 0,025 3 0,075 X

D1 Presencia física limitada a nivel global.

0,2 4 0,8 X

D2 Inestabilidad financiera 0,1 3 0,3 X

O4 Gran auge y descubrimiento de nuevas tecnologías.

0,15 5 0,75 X

O6 Expansión a nuevos mercados extranjeros.

0,1 5 0,5 X

A3 Cambio gusto en los consumidores por autos más económicos.

0,1 3 0,3 X X

A1 Déficits económicos que afectan el bolsillo de los consumidores.

0,025 4 0,1 X

Total 1.0 4,125

B.Revisión de la Misión y Objetivos Actuales

La misión y objetivos actuales están acorde con las situaciones enfrentadas

por la empresa, y se adaptan bien a los problemas que enfrentan, por lo tanto lo

más recomendable es que tanto los objetivos como la misión permanezcan si

cambio alguno.

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VI. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS RECOMENDADAS

A. Alternativas Estratégicas

Estrategia enfocada en alianzas estratégicas, fusiones y uniones con

otras empresas para mejorar su rentabilidad y obtener una posición

estable.

Estrategia de expansión de operaciones, canales de distribución y

servicios con el fin de ganar presencia en más mercados.

Mantener el enfoque en el mercado de vehículos eléctricos, trayendo

nuevas innovaciones y aprovechando sus patentes para seguir con

su estrategia de diferenciación de productos.

Estrategia de diversificación de productos, introduciendo modelos de

vehículos que operen con combustible y/o híbridos.

B.Estrategia Recomendada

La estrategia que se recomienda es la tercera:

Mantener el enfoque en el mercado de vehículos eléctricos, trayendo

nuevas innovaciones y aprovechando sus patentes para seguir con

su estrategia de diferenciación de productos.

Se recomienda porque la compañía ha logrado tener un éxito rotundo con

su enfoque en sistemas eléctricos, tanto para sus propios vehículos como en

venta de componentes a otras compañías. Sin embargo, se recomienda también

parte de la segunda estrategia propuesta, pues la compañía necesita expandir sus

canales de distribución y operaciones para ganar más clientes.

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C.Cómo Implementar la Estrategia Recomendada

Introduciendo más modelos eléctricos nuevos, orientados a los mercados

actuales en los que tiene presencia y a mercados que no han sido conquistados,

por ejemplo, el mercado de vehículos familiares y vehículos compactos de ciudad.

También entra en juego el papel de I&D para seguir desarrollando tecnologías que

puedan patentar para seguir con su liderazgo en el mercado de vehículos

eléctricos. Además, incrementaría sus canales de distribución y operaciones

abriendo más fábricas de producción y tiendas/talleres físicos en más y nuevos

lugares estratégicos como en países asiáticos por ejemplo.

~ 19 ~


VII. MAPA ESTRATÉGICO Y CUADRO DE MANDO

INTEGRAL

A. Mapa estratégico

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B. Cuadro de mando integral

Alarma

Perspectiva Objetivo Factores clave Indicadores Verde Amarillo Rojo

Finanzas

Mejorar rentabilidad de la empresa

Ingresos netos Porcentaje de crecimiento anual de ingresos netos.

Mayor o igual a 8%

De 4% a 7%

Menos de 4%

Costos Porcentaje anual de reducción de costos.

Mayor o igual a 20%

De 10% a 19%

Menos de 9%

Incrementar ventas del modelo Tesla Model S

Unidades vendidas Cantidad de unidades vendidas para finales del 2012

5000 o más de 2000 a

4999 Menos de

2000

Clientes

Incrementar número de clientes

Nuevos clientes compradores de sus automóviles.

Porcentaje global-mensual promedio de crecimiento de clientes en todos sus productos.

Mayor o igual a 40%

De 39% a 20%

Menos de 20%

Mejorar experiencia del cliente en sus tiendas físicas y virtuales

Satisfacción del cliente. índice de satisfacción del cliente Mayor o

igual a 75% De 74% a

50% Menos de

50%

Retener clientes actuales

Reducción de cantidad de clientes de sus productos clave.

Cantidad de clientes que abandonan el uso de sus productos a nivel semestral.

Menor o igual a 1000

De 4000 a 1000

Más de 4000

Satisfacción del cliente. índice de satisfacción del cliente Mayor o

igual a 75% De 74% a

50% Menos de

50%

Procesos

Mantener el control de su red servicios y ventas

Verificación constante de servicios de red y ventas

Porcentaje de retroalimentación positiva obtenida de las verificaciones

Mayor o igual a 80%

De 79% a 55%

Menos de 55%

Mejorar línea de productos

Características mejoradas en automóviles

Cantidad de características nuevas introducidas por modelo de automóvil anualmente.

Mayor o igual a 10

Entre 9 y 5 Menor que 5

Introducción de automóviles eléctricos e híbridos

Porcentaje de automóviles eléctricos e híbridos producidos del total de automóviles a nivel semestral.

Mayor o igual a 30%

Entre 29% y 15%

Menor que 15%

Traer innovaciones a la tecnología del sistema eléctrico de sus vehículos

Ideas y mejoras de la tecnología de sistema eléctrico

Número de ideas y mejoras propuestas en el periodo de un año

Mayor o igual a 20

De 19% a 10%

Menos de 10%

Mejorar productividad manufacturera

Nivel de productos manufacturados

Porcentaje de crecimiento de productos manufacturados

Mayor o igual a 25%

Entre 24% y 10%

Menor que 10%

Aprendizaje y Crecimiento

Mejorar servicios de atención al cliente en sus tiendas virtuales y físicas

Revisiones a empleados y verificación de criticas y recomendaciones de los clientes

Calificación obtenida en las Mayor o

igual a 85% Entre 84%

y 70% Menor

que 70%

Mejorar la línea de producción

Línea de producción Porcentaje de aumento de autos creados

Mayor o igual que

20%

Entre 5% y 19%

Menor que 5%

Expandir una cultura centrada en la calidad

Número de modelos defectuosos reportados por clientes.

Porcentaje mensual de automóviles con defectos globales de manufactura.

Menor o igual a 1%

De 2% a 4%

Mayor o igual a

5%

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