REDAKTION:DAMVAD A/S i samarbejde med Maria Lindorf, seniorkonsulent, DEAUDGIVER: DEADATO FOR UDGIVELSE: maj 2012FOTO:

CASEBESKRIVELSE – WWW.DEA.NU2

Indhold

Case 1: Knudsen Plast A/S – Ledelsesmæssigt fundament 41.1 Implementering af strategi og nye medarbejderprofiler 41.2 Udviklende, men også udfordrende! 41.3 Ekstern kompetenceopbygning 51.4 Succes med innovationsstrategien 5

Case 2: Asetek A/S – Mindset for produkt- og procesinnovation 61.1 Samarbejde og reviewrunder skaber innovation på tværs 61.2 Gulerod for innovative ideer 71.3 Hvornår har man succes med medarbejderdreven innovation? 7

Case 3: dnp Denmark – Udvikling via omverdenen 81.4 Todelt netværksstrategi 81.5 Hvorfor valget faldt på netværk som kompetenceudviklingsredskab 91.6 Hvad kræver det af virksomheden? 9

Case 4: Micro Matic A/S – Attraktiv virksomhed for de mest talentfulde 101.7 Mangfoldighed under en finanskrise 101.8 Værdisæt behandler alle ens 101.9 Stolthed og forståelse for forskelligheder 11

Case 5: Beck Pack Systems A/S – Effektfuld efteruddannelse 121.10 Kompetenceoversigt over medarbejdere 121.11 Styrket motivation, mod og videndeling 131.12 Nøglen til succes 13

CASEBESKRIVELSE – WWW.DEA.NU3

Kort om Knudsen Plast A/S

Knudsen Plast A/S har mere end 30 års erfaring med sprøjtestøbning af komponenter til healthcare sektoren, som er tilpasset kundens behov. Virksomheden har hovedsæde i Danmark, hvor der er ca. 70 ansatte, og en fabrik i Slovakiet med ca. 120 ansatte.

Medarbejdersammensætningen fordeler sig i tre ca. lige store grupper, hhv. funktionærer, teknikere og ufag-lærte og dermed også forskellige uddannelsesniveauer.

CEO for Knudsen Plast holdt i 2011 et oplæg på DI's innovationskonference om ”Succesfuld innovationsplanlægning”.

Knudsen Plast indførte i 2007 en innovations-strategi for virksomheden, som har betydet et markant skift i profil og produktion. Virksomheden er gået fra at være en underleverandør af kom-ponenter til virksomheder inden for medico-industrien til nu at være med til at produktudvikle samt styre en OEM-produktion (videreforædling).

CEO i Knudsen Plast, Jens Thor Hansen, var ikke tvivlende over for at indføre en innovations-strategi: På et globaliseret marked, hvor konkur-rencen på produktionsomkostninger er stor, og mange virksomheder flytter produktionen til udlandet, skulle virksomheden tjene sine penge på viden og erfaring – ikke kun på produktion. Et underskud i virksomheden pressede virksom-heden til at handle hurtigt.

1.1 Implementering af strategi og nye medarbejderprofiler

Som en indledende manøvre til at udvikle den nye strategi udarbejdede ledelsen, i samarbejde med et eksternt konsulenthus, et værdisæt i virksom-heden baseret på en vision og mission. Efter-følgende blev strategien præsenteret, diskuteret og testet på en række forskellige workshops, hvor alle medarbejdere deltog. Dagsordenen var blandt

andet at forsøge at overføre de nye værdier til eksisterende og nye arbejdsmetoder.

Medarbejderinddragelsen var en forudsætning for ledelsen, fordi den nye innovationsstrategi betød, at medarbejdernes kompetenceprofiler i mange tilfælde tog en 180 graders drejning fra at være producerende til at være produktudviklende sælgere. Og det kræver ifølge Jens Thor Hansen kompetenceudvikling!

Ledelsen måtte erkende, at de ikke havde kompetencer eller tid til at deltage i alle dele af produktudviklingen og salgsindsatsen, hvilket blev startskuddet til at revidere medarbejdernes kompetenceprofiler. Medarbejderne blev tilbudt eksterne kurser i salgsteknikker og kommunikation for at være bedre klædt på som sælgere. Derudover valgte nogle at supplere med individuel opkvalificering i form af en projektleder-uddannelse på DTU, som virksomheden ligeledes har finansieret.

1.2 Udviklende, men også udfordrende!

Værktøjskonstruktør hos Knudsen Plast, Per Garbos, forklarer, at det var grænseoverskridende for ham og mange kolleger i starten at skulle påtage sig en ny arbejdsrolle. Fra tidligere at have været specialister inden for sit fagområde skulle de nu agere sælgere over for eksisterende og nye kunder og sælge ideer, produktudvikling og mindre testproduktioner.

I dag er medarbejderne dog glade for udfordring-en og mener, at det har været med til at sikre et generelt kompetenceløft i virksomheden samt fleksibilitet i forhold til at kunne påtage sig flere forskellige opgaver. Kombineret med den efter-uddannelse i salgsteknikker, de har fået hos en ekstern aktør, står alle bedre rustet i forhold til et marked præget af hård konkurrence og hurtig omstillingsparathed. Samtidig er de nye typer af

CASEBESKRIVELSE – WWW.DEA.NU 4

Case 1: Knudsen Plast A/S – Ledelsesmæssigt fundament

opgaver, Knudsen Plast nu har i sin portefølje, mere udviklende og projektorienterede, hvilket i sig selv er med til at opkvalificere medarbejderne.

1.3 Ekstern kompetenceopbygning

Foruden den interne kompetenceudvikling har Knudsen Plast også aktivt forsøgt at opdyrke kompetencer via en ekstern kanal – nemlig gennem medvirken i et kompetencenetværk med andre virksomheder inden for healthcareindu-strien. I netværket hentes den viden og erfaring, som det ikke har været muligt at opbygge internt i Knudsen Plast i den intensive transitionsfase. Sammen står virksomhederne i netværket stærk på markedet, og det har givet fornyet tro på, at vejen til succes er inden for rækkevidde.

1.4 Succes med innovationsstrategien

Resultatet af den nye innovationsstrategi er foruden positive tal på bundlinjen, at Knudsen Plast står med en spændende pipeline. Virk-somheden servicerer nu et internationalt marked, hvor det før var mere regionalt.

”Hvis man ikke havde ændret virksomhedens strategi, havde man ikke stået med de nye kundegrupper, som vi ser i dag. Det har givet en række fantastiske muligheder for Knudsen Plast, hvilket helt klart er en forudsætning for, at vi fortsat nu og i endnu højere grad vil være en interessant og attraktiv samarbejdspartner.” Værktøjskonstruktør Per Garbos

Udfordringen bliver fremadrettet at gøre endnu mere for at forstå trends på markedet. Store virksomheder arbejder i dag med webbaseret åben innovation, hvor man eksempelvis forsøger at komme i kontakt med kunde- og målgrupper gennem brug af hjemmesider og chatfunktioner. Det kunne måske være vejen frem, forklarer Jens Thor Hansen.

CASEBESKRIVELSE – WWW.DEA.NU 5

Kort om Asetek A/S

Asetek A/S udvikler kølesystemer til stationære computere, notebooks og servere. I moderselskabet i Danmark er der ca. 18 medarbejdere ansat, og derudover er Asetek repræsenteret i USA og Kina. Hovedparten af de ansatte i Danmark er funktionærer med en uddannelse som ingeniører.

Asetek deltager i VITU-programmet under Vækstforum Nordjylland, der understøtter virksomhedens teknologiske udvikling.

”Innovation holder konkurrenterne på afstand.” Sådan svarer VP of Engineering, Ole Madsen, på spørgsmålet om, hvorfor Aseteks forretning bygger på medarbejderdreven innovation.

Asetek gør rigtig meget for at motivere og inspi-rere deres medarbejdere til at være innovative, hvorfor medarbejderne er meget tæt involveret i hele udviklingsprocessen. Det meste udviklings-arbejde foregår i Danmark, og derfor er der brug for et konstant fokus på nytænkning og videre-udvikling.

Et innovationsmiljø skal ifølge Engineering Manager i Asetek, Poul Kristensen, dyrkes, og det forudsætter de rette udviklingsrammer. Derfor gør de i virksomheden meget ud af at have en uformel arbejdskultur med højt til loftet og en flad struktur.

Det gør, at der er masser af plads til, at den enkelte medarbejder kan tænke selvstændigt og få gode ideer. Og der bliver ikke set ned på ”dumme spørgsmål” eller ”dårlige ideer”, forklarer Poul Kristensen. Selvom ikke alle ideer er realiserbare, fastholder de fokus på det innovative mindset.

1.1 Samarbejde og reviewrunder skaber innovation på tværs

I Asetek har de erfaret, at de gode ideer ofte opstår i samarbejdet, så derfor arbejdes der meget teambaseret med de enkelte udviklings-projekter. Det giver teammedlemmerne ejerskab over projektet og et fælles ønske om at komme godt og effektivt i mål. Teamene fastsættes fra projekt til projekt alt efter faglige kompetencer og behov, og alle teams faciliteres af en projektleder, der sørger for, at alle medlemmer bliver hørt og inddraget samt giver en løbende status på opgaver og fremdrift.

Udvalgte projekter bliver herefter indkaldt til et review, hvor alle medarbejdere samles i en større forsamling på tværs af de tre geografier for at kommentere på projektet. Her kan kolleger stille spørgsmål, komme med forbedringsforslag og deslige. På den måde ”testes” produktet så at sige af et fagligt ekspertpanel, inden man evt. går videre med projektet. Medarbejderne er selv meget tilfredse med reviewrunderne og omtaler det som opkvalificerende at få feedback fra fagligt ligesindede.

Som medlem af VITU-programmet under Vækstforum Nordjylland har Asetek mulighed for at få tilskud til køb af teknisk viden. Derudover har virksomheden opbygget et samarbejde med Aalborg Universitet om udvalgte projekter, hvor studerende inviteres ud på virksomheden for at medvirke i at udvikle produktløsninger. Ole Madsen mener, at dette samarbejde er givtigt, da det giver et godt fagligt indspark i virksomheden. De studerende har ofte en lidt anden indgangs-vinkel til problemer og dermed også løsninger, og det smitter af på de rutinerede medarbejdere.

CASEBESKRIVELSE – WWW.DEA.NU 6

Case 2: Asetek A/S – Mindset for produkt- og procesinnovation

1.2 Gulerod for innovative ideer

En anden innovativ drivkraft i Asetek er incen-tivesprogrammer (bonusordninger). Disse pro-grammer belønner medarbejderne for dels at udvikle nye produkter, som de kan søge patent til, men derudover også videreudvikling af funktioner i selve produktionen, som kan reducere Aseteks produktionsomkostninger.

Det første program belønner medarbejderne i form af en økonomisk bonus, som udbetales både i forbindelse med ansøgning og ved godkendelse af patenter. Andre bonusprogrammer belønner medarbejderne i tilfælde, hvor de er med til at reducere produktionsomkostningerne. Bonussen svarer til halvdelen af besparelserne i produk-tionen i den pågældende måned. Det har de, ifølge Ole Madsen, haft stor succes med, og det er tilmed en god forretning for medarbejderen!

For virksomheden er incentivesprogrammerne et vigtigt element ift. at styrke medarbejderdreven innovation suppleret med den rette samarbejdsmentalitet og efteruddannelse. Derfor er der afholdt en række interne arrangementer for at fremme samarbejdsevner og det sociale sammenhold. Og samtidig sendes medarbejdere engang imellem på opkvalificerende kurser på Aalborg Universitet. Men som Poul Kristensen forklarer: ”Det er svært at kompetenceudvikle medarbejdere ift. innovation og idegenerering. Man kan ikke komme på kursus i at få gode ideer.”

1.3 Hvornår har man succes med medarbejderdreven innovation?

Spørger man Aseteks ledelse, så afhænger succes med medarbejderdreven innovation af de rette rammer – forstået som en åben og anerkendende kultur, hvor der er frihed under ansvar. Samtidig er det vigtigt at understøtte innovation med økonomiske incitamenter og relevant opkvalificering.

Men ifølge Poul Kristensen afhænger succes i en produktionsvirksomhed med et stort produktmiks af, om man forsøger at understøtte denne metode. Det er en fordel, fordi det kræver en stor omstillingsparathed. Man skal i virksomheden kunne frigive medarbejderressourcer til at arbejde innovativt med produktudvikling i de perioder, hvor produktionspresset tillader det.

Kort om dnp Denmark

dnp Denmark er verdens førende leverandør af optiske projektorskærme og displayløsninger af høj kvalitet med en markedsandel på 65 pct.

I Danmark er der ca. 90 ansatte, hvor halvdelen arbejder i produktionen og den anden halvdel i administrationen. Uddannelsessammensætningen spænder fra ufaglærte til medarbejdere med en lang videregående uddannelse.

dnp Denmark deltager i projektet ”Medarbejdere i verdensklasse”, som skal være med til at ruste medarbejderne til udfordringer på fremtidens arbejdsmarked. Projektet har modtaget 33 mio. kr. fra EU’s Socialfond efter indstilling fra Vækstforum Sjælland.

Inden for de senere år er kompetenceudvikling for alvor kommet på dagsordenen i dnp. Der opstod behov for nye typer kompetencer, fordi virksom-heden sadlede om forretningsmæssigt og overtog produktion og videreforædling af flere produkter end tidligere.

CASEBESKRIVELSE – WWW.DEA.NU 7

Case 3: dnp Denmark – Udvikling via omverdenen

I den proces valgte virksomheden at kompetence-udvikle sine medarbejdere gennem samarbejde og kommunikation med andre lignende virksom-heder, men også direkte med udvalgte kunder. Det var startskuddet til en succesfuld netværks-strategi, som har været med til at løfte medarbej-dernes niveau markant.

1.4 Todelt netværksstrategi

dnp’s netværksstrategi består af to strenge, hvor den ene fokuserer på intern kompetenceudvikling af medarbejdere, mens den anden streng er produktudvikling og optimering. Strategien er dermed relativt omfattende og beskæftiger flere medarbejdere i virksomheden.

Kompetenceudviklingsnetværk Tankegangen bag et kompetenceudviklende netværk er, ifølge Communication Consultant Lars Hamann i dnp, at man gennem sit netværk kan gennemføre fælles målrettede kompetence-udviklingsforløb for medarbejderne uden, at omkostningerne hertil løber løbsk.

Kontakten til de andre virksomheder er opstået gennem fore-ninger, organisationer og faglige råd. Fælles for virksomhederne er deres ambitions-niveau og motivation for at blive bedre på alle parametre; medarbejdere, produkter, organisering etc.

Aktiviteterne i projektet består af en blanding af faglig, personlig og tværorganisatorisk kompetenceudvikling, og man har i DNP gennemført kurser med følgende temaer:

Projektstyring Kommunikation Forretningsudvikling

Kvalitetsbevidsthed Medarbejderdreven innovation

Gennem netværket har det været muligt at udbyde kurser og forløb inden for specifikke fagområder uden, at holdene ville blive for små, fordi man samler medarbejdere fra alle virksomhederne. Derudover er det i sig selv opkvalificerende at lære af de andre fagligheder fra de forskellige virksomheder.

Forløbene bliver både udviklet og gennemført af en ekstern aktør eller som intern videndeling. Som eksempel har en af netværksvirksomhederne ageret rådgiver for dnp ifm. gennemførelsen af leanprojekter.

KundenetværkI dnp har man oprettet et én-til-én netværk med de største kunder. Netværket skal forstås som et samarbejdsmønster mellem dnp og kunden, hvor der er etableret flere horisontale kommunikations-strenge mellem medarbejdere i de to virksom-heder.

Hensigten har været at styrke samarbejdet omkring produktudviklingen, så kundens ønsker og behov i høj grad opfyldes. Samtidig har det gjort dnp hurtigere til at reagere på baggrund af de tilkendegivelser eller ønsker, de hører gennem den jævnlige kontakt til kunden – og det skaber merværdi for begge parter, fortæller Søren Weis Lindegaard, Business Manager i dnp. Kontakten mellem medarbejdere fungerer også som en testfase, hvor produktet kan justeres og finpud-ses, inden det endeligt præsenteres over for kunden.

Ønsket om et tættere samarbejde har været gensidigt, og når først tilliden er etableret, er samarbejde meget givtigt.

CASEBESKRIVELSE – WWW.DEA.NU 8

1.5 Hvorfor valget faldt på netværk som kompetenceudviklingsredskab

Den klare gevinst af at være med i netværkene har været, at medarbejderne på baggrund af deres opkvalificering og hyppige kontakt til kunden er blevet meget selvstændige, fleksible og omstillingsparate – og dermed kan håndtere flere forskellige funktioner. På den måde kan virksom-heden hurtigt tilpasse arbejdsressourcer til leverancer og deadlines. Her har fordelen især været, at det i kraft af kompetenceudviklings-netværket har været muligt at oprette meget fagrelevante hold og at lære af hinandens gode eksempler og tiltag.

Samtidig ser Lars Hamann det som en stor fordel, at viden og erfaring deles i et bredt forum, så virksomhedens kompetencer som helhed styrkes, når man samarbejder med andre ligesindede virksomheder. Det gælder også de enkelte medarbejdere i blandt andet produktionen, hvor nogen stort set dagligt har kontakt til deres nye ”kolleger” i de andre virksomheder og bistår hinanden, hvis der er opstået problemer eller andet.

Gennem kundenetværket er der ligeledes sket en faglig videndeling, fordi medarbejdere i dnp i dialog med kunden har lært andre måder at gribe problemer og udfordringer an på.

1.6 Hvad kræver det af virksomheden?

Den største udfordring ved brugen af netværk er dog, at de enkelte virksomheder meget naturligt altid har deres egne interesser først for øje. Derfor er det vigtigt, at alle aktiviteter besluttes på

baggrund af netværkets samlede ønsker og behov. Samtidig er det ifølge Lars Hamann vigtigt, at netværksprojektet også bliver forankret i en intern projektgruppe i hver enkel virksomhed, fordi der skal anvendes en del tid på planlægning og facilitering af netværksaktiviteterne. Derfor kan netværk også være mere ressourcekrævende end andre kompetenceudviklingsformer.

Søren Weis Lindegaard understreger, at en forudsætning for at engagere sig i netværk er at have viljen og acceptere, at det kræver noget arbejde at opbygge tillid til hinanden og nå til enighed om et godt produkt eller en god proces.

Kort om Micro Matic A/S

Micro Matic A/S er en dansk virksomhed med hovedsæde i Odense, som producer og sælger ventilsystemer og aftapningsudstyr primært til øl- og softdrinkindustrien. Virksomheden har en markedsandel på mere end 75 pct. på aftapningssystemet.

I Micro Matic er der ca. 600 ansatte på verdensplan, hvoraf ca. 195 medarbejdere (46 er korttidsansættelser) er ansat i Danmark. Størstedelen af de ansatte i produktionen er ufaglærte, mens der i administrationen er ansat medarbejdere med en række uddannelser på forskellige niveauer.

Micro Matic var i 2006 kåret til Årets Arbejdsplads og fik samme år MIA-prisen for arbejdet med mangfoldighed og ligestilling på arbejdsmarkedet. Læs mere på bl.a. www.divin.dk

Micro Matic bygger ikke kun sin forretning på høje omsætningstal, men også på en høj grad af social ansvarsfølelse og et ønske om at gøre noget for andre, som måske har det lidt svært. Virksom-hedens mangeårige værdisæt bygger på ligestilling, som betyder, at alle medarbejdere behandles ens uanset etnicitet, baggrund eller fysiske og psykiske forudsætninger.

CASEBESKRIVELSE – WWW.DEA.NU 9

Case 4: Micro Matic A/S – Attraktiv virksomhed for de mest talentfulde

Arbejdet med mangfoldighed har givet meget til virksomheden. Blandt andet god reklame udadtil, men også internt i virksomheden, hvor stolthed og sammenhold er blevet bindeleddet mellem medarbejderne.

1.7 Mangfoldighed under en finanskrise

Som produktionschef i Micro Matic, Kristian Andersen, understreger, afspejler den nuværende medarbejdersammensætning de udfordringer, virksomheden er underlagt i den nuværende finanskrise. Der har været behov for at reducere i medarbejderstaben, og det gælder også nogle af de medarbejdere, der har været ansat i såkaldte

a-teams – altså i fleks- eller skånejob. Kristian Andersen forklarer, at reduktionen har været nødvendig, men at man stadig har fastholdt et fokus på mangfoldighed og vil fortsætte hermed uanset de økonomiske udsving.

Medarbejdersammensætningen spænder bredt i forhold til køn, alder og etnicitet, og samtidig er der indført seniorordninger og særlige fleksord-ninger for medarbejdere, der måtte have behov herfor.

Derudover har man i Micro Matic A/S sidste år indgået en partnerskabsaftale med Odense Kommune, der betyder, at virksomheden kontinu-erligt opretter tre praktikpladser forskellige steder i organisationen, som kommunen kan besætte med borgere, der gerne vil forsøge at komme tilbage på arbejdsmarkedet. Praktikordningen støttes med et mindre økonomisk beløb af Odense Kommune, der samtidig har gennemført en kort uddannelse af mentorer i Micro Matic. Mentorerne skal støtte praktikanterne under deres ophold. Virksomheden afsætter dermed også ressourcer til oplæring af praktikanterne og de administrative forhold omkring ansættelserne.

1.8 Værdisæt behandler alle ens

Et kardinalpunkt i Micro Matic er, at alle medarbej-dere behandles efter de samme regler og vilkår samtidig med, at man har blik for individet. Som produktionschef, Kristian Andersen, udtaler:

”Det er personen, der tages hensyn til – ikke deres baggrund.”

Det er vigtigt, at man kommunikerer bredt ud i virksomheden, at alle er ansat på lige vilkår – så alle behandler hinanden ens og ikke får indtryk af, at nogen er ansat som ”billig arbejdskraft”. Derud-over har virksomheden fastsat en omfattende personalepolitik, der eksempelvis ikke tillader religiøse eller politiske diskussioner på arbejds-pladsen. Dette er gjort for at vise respekt for og give plads til forskelligheder.

For at styrke samarbejde og sammenhold mellem medarbejderne blev der for et år siden gennem-ført en række mindre AMU-kurser i eks. samar-bejde og kommunikation målrettet Micro Matics behov og ønsker. Resultatet var, at medarbej-derne lærte hinandens stærke sider bedre at kende både fagligt og personligt – og responsen fra medarbejderne var positiv.

Der er også indført en ”mor/far-ordning”, som er en kombination af en mentorordning og side-mandsoplæring. Her får en ældre medarbejder ansvaret for, at den nye medarbejder dels bliver lært op, men også føler sig godt tilpas og bliver indført i kulturen på en ordentlig måde.

CASEBESKRIVELSE – WWW.DEA.NU 10

1.9 Stolthed og forståelse for forskelligheder

For mange medarbejdere er virksomhedens politikker blevet en del af hverdagen – da de har eksisteret i hele deres ansættelsesperiode. Medarbejderne er stolte over at arbejde i en virksomhed, der påtager sig et socialt ansvar og giver de borgere en chance til, som ellers ville være opgivet.

Ifølge tillidsrepræsentant i Micro Matic, Palle Henriksen, er det vigtigt ikke at sætte nogen medarbejdere i bås, eksempelvis som kriminel eller indvandrer. Der har været et par medarbej-dere, som har haft svært ved at indordne sig herunder, men politikken fraviges ikke – så det er op til den enkelte medarbejder, om han/hun ønsker at indordne sig.

For Palle Henriksen og flere af hans kolleger har den brede medarbejdersammensætning betydet, at han har fået indblik i andre kulturer og livsanskuelser – og det har udvidet hans perspektiv og forståelse for sine medborgere. Medarbejderne lægger en stor dyd i at lære hinanden godt at kende, og der er stor opbakning til de sociale arrangementer i virksomheden. På et fagligt plan bidrager en bred sammensætning også til flere løsningsforslag på aktuelle udfordringer og problemer i produktionen.

Kort om Beck Pack Systems A/S

Beck Pack er en emballagevirksomhed med 60

medarbejdere. Beck Pack Systems A/S har hovedsæde

i Rønne, hvor der er 40 medarbejder og en fabrik i

Seattle, USA, med 20 medarbejdere. Virksomheden

producerer fryseemballage til fiskeindustrien.

Af de 60 medarbejdere arbejder en fjerdedel i admini-

strationen, mens de resterende medarbejdere er ansat i

produktionen. Flertallet af de ansatte er ufaglærte eller

har en erhvervsuddannelse.

Beck Pack Systems blev i 2009 kåret som Årets

Arbejdsplads af fagforeningen 3F for at skabe det gode

arbejdsliv.

Beck Pack Systems har igennem de seneste år arbejdet målrettet med trivsel og efteruddannelse. Resultatet er ifølge produktionschef i Beck Pack, Henrik Persson, at sygefraværet er faldet markant fra 10 pct. til nuværende 2,5 pct., effektiviteten er steget, og medarbejderne har fået et kompetence-løft, som også bidrager til personlig udvikling og trivsel. Det har betydet, at et stort underskud er blevet vendt til rekordoverskud i både 2009 og 2010. Vigtigst af alt, så har medarbejderne været med til at præge den nye kurs for virksomheden.

Beck Packs kompetenceudviklingsstrategi bygger på fastholdelse af alle medarbejdere, fordi det er vigtigt at beholde viden og erfaring i virksomhe-den. Så i stedet for at hjemsende medarbejdere i perioder, hvor ordrerne er mindre, udfylder man i videst muligt omfang tiden med opkvalificering og efteruddannelse. På den måde oplever medarbej-derne, ifølge tillidsmand i Beck Pack, Eigil Jørgensen, en langt større tryghed i deres ansættelse, fordi strategien bygger på opkvalifi-cering – ikke afskedigelse.

CASEBESKRIVELSE – WWW.DEA.NU 11

Case 5: Beck Pack Systems A/S – Effektfuld efteruddannelse

1.10 Kompetenceoversigt over medarbejdere

Efteruddannelse kom for alvor på dagsordenen, da Beck Pack Systems for et par år siden tog kontakt til Kompetence Forum Bornholm (KFB)1 for at få et indblik i de eksisterende efteruddannel-sesmuligheder. På baggrund af personlige interviews med hver enkelt medarbejder hjalp KFB Beck Pack med at udarbejde en kompeten-ceoversigt for samtlige medarbejdere, der blandt andet indeholder følgende oplysninger:

Uddannelsesniveau og -forløb Kurser og efteruddannelse Fritidsaktiviteter Interne kursusforløb ift. håndtering af

maskiner

Resultatet er en samlet oversigt, som giver et hurtigt og overskuelig overblik over medarbejder-nes nuværende kompetenceniveau samt, hvor der er behov for en særlig indsats. Ledelsen har således et godt udgangspunkt for at planlægge målrettede og relevante uddannelsesforløb for hver enkelt medarbejder, når de samtidig spørger medarbejderne ind til efteruddannelsesønsker på den årlige MUS. Valg af efteruddannelsesforløb afstemmes med medarbejderen med udgangs-punkt i kompetenceprofilen. Eksempler på konkrete forløb er IT, engelsk og kommunikation.

Større kurser og efteruddannelsesforløb tilrette-lægges og målrettes ofte i samarbejde med efteruddannelsesudbyderne, så Beck Pack har løbende kontakt med de lokale AMU-centre og VUC-udbydere. Henrik Persson understreger her, at de eksterne udbydere har været meget fleksible ift. at udvikle og gennemføre kurser eller forløb med kort tidsfrist og har samtidig været imøde-kommende, når det har været nødvendigt at udskyde forløb pga. arbejdspres.

1.11 Styrket motivation, mod og videndeling

Generelt har alle medarbejdere været motiveret for at deltage og finder stor tilfredsstillelse i det løft i kvalifikationer, de har opnået. Responsen fra medarbejderne er, at forløbene er spændende og givende, fordi det, de lærer, rent faktisk også kan anvendes. Samtidig har flere medarbejdere fået modet på at være med til at udvikle ideer, tanker og nye produkter og indgår mere aktivt i dialogen omkring fællesmøder.

En anden gevinst ved Beck Packs kompetence-udviklingsstrategi er løbende videndeling mellem medarbejderne. I virksomheden har man indført en sidemandsoplæring, hvor erfarne medarbej-dere oplærer nye medarbejdere i opgaver deslige med udgangspunkt i den viden og erfaring, de besidder.

1 KFP er et projekt under Business Center Bornholm, som skal være med til at løfte den bornholmske arbejdsstyrke.

CASEBESKRIVELSE – WWW.DEA.NU 12

1.12 Nøglen til succes

Nøglen til succes med efteruddannelse består ifølge Henrik Persson af tre ting; 1) lyt til medarbejdernes ønsker, 2) kombiner det med behov og produktionsudsvingene i virksomheden, og 3) kommuniker med efteruddannelsesud-bydere og undervisere for at målrette opkvalifi-ceringen. Derudover skal virksomheden sikre, at der er en god balance mellem almen opkvalifi-cering og virksomhedsspecifik opkvalificering.

Udfordringerne er naturligvis at få tilrettelagt uddannelsesforløbene, så de både er relevante, målrettede og passer ind i virksomhedens produktionscyklus, og det kan være svært at fremskrive og forudsige mere end et par måneder frem. Så det kræver fleksibilitet både fra virksomheden og efteruddannelsesudbyderen.

CASEBESKRIVELSE – WWW.DEA.NU 13

CASEBESKRIVELSE – WWW.DEA.NU 14