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Case Management im Krankenhaus – Ein Change

Prozess mit Musterwechsel

Hintergrund – Konzept – Beratungsansatz

Dr. Gunhild Küpper

Dipl. Päd. Andrea Haimann

© Küpper Sozialforschung ® - Köln

Unternehmensberatung BDU

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Küpper Sozialforschung ® – Köln Unternehmensberatung BDU www.kueso.de

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Warum Case Management?

Die Entwicklung der deutschen Krankenhauslandschaft wird zunehmend durch eine

verstärkte Wettbewerbssituation und enormen wirtschaftlichen Druck beeinflusst.

Krankenhäuser und Universitätsklinika müssen in punkto integrierter Versorgung,

Prozessoptimierung, Qualitätssicherung, Kostensenkung und Patientenorientierung

effektiv und effizient arbeiten, um heute bestehen zu können. Die Implementierung

von Case Management (CM) stellt eine Möglichkeit dar, um diesen neuen, komple-

xen Herausforderungen gewachsen zu sein.

Case Management hat sich im Laufe seiner mehr als hundertjährigen Geschichte

aus der US-amerikanischen Sozialarbeit zu einer Methode entwickelt, die in unter-

schiedlichsten Bereichen des Sozial- und Gesundheitswesens entsprechend ihrer

Zielsetzung, Funktion und der personellen sowie institutionellen Rahmenbedingun-

gen eingesetzt und immer wieder modifiziert und angepasst wird. Ein allgemeingülti-

ges Konzept oder eine universelle Strategie gibt es nicht:

Case Management muss immer spezifisch entwickelt und angewandt werden!

In Krankenhäusern oder Universitätsklinika wird Case Management bisher noch sel-

ten eingesetzt. Dennoch ist es gerade in diesem Bereich ein wertvolles Instrument,

um Prozesse zu optimieren, Qualität zu sichern, Kosten zu kontrollieren und die Pa-

tienten- und Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern.

Case Management ist einmal die Steuerung und Strukturierung von Versorgungsleis-

tungen auf der personalen Ebene, d. h. die kontrollierte Patientenversorgung nach

Fallgruppen. Es bedeutet aber noch weit mehr:

Case Management ist darüber hinaus mit Change Management verbunden und wird

eingesetzt, um auf einer organisatorischen Handlungsebene Prozesse zu steuern

und zu optimieren: Case Management ist also Fallmanagement und Systemmana-

gement.

Es verlangt die Bereitschaft eines Unternehmens zur Systemänderung!

Eine der herausragenden Leistungen von Case Management ist in seinem interdis-

ziplinären und interprofessionellen Ansatz begründet: CM agiert sowohl entlang des

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Krankheits- und Betreuungsverlaufs eines Patienten als auch quer zu den Versor-

gungseinrichtungen und -sektoren sowie Professionen (vgl. Ewers/Schaeffer 2005,

S. 55).

Der/die Case Manager/in hat demnach die Aufgabe, aus einer ganzheitlichen Per-

spektive die Prozesse eines kompletten Bereichs – z. B. einer Klinik oder einer Abtei-

lung – zu koordinieren, zu kontrollieren, zu überwachen und zu begleiten. Dieser

Versorgungsprozess wird nach einem Regelkreis durchgeführt, der von der Auswahl

der Patienten über das Assessment (Bedarfserhebung) bis hin zur Entwicklung,

Implementation und Evaluation des Versorgungsplans reicht und in seinen einzelnen

Phasen und Stufen anderen aus der Medizin bekannten Pflegeprozessen gleicht.

© Küpper Sozialforschung® - KölnUnternehmensberatung BDU02/2006

Aufgaben im Case ManagementIntake, Screening, Identifikation und Zu- bzw. ÜberweisungAnwendung genau definierter Kriterien (z. B. Alter, soziales Umfeld, medizinische Diagnosen), um über die Eignung der Patienten zum Case Management zu befinden.

Planung, Entwicklung des VersorgungsplansAuf Grundlage der beim Assessment erhobenen Daten: Entwicklung und schriftliche Dokumentation eines individuellen Versorgungsplans (enthält u. a. Pflegediagnose, festgelegte Ziele, darauf ausgelegte Interventionen, verantwortliche Helfer, Zeitrahmen).

Implementation des Versorgungsplans und MonitoringDynamischer Kommunikations- und Interaktionsprozess, indem der CM den Versorgungsverlauf überwacht und ggf. interveniert, delegiert und koordiniert.

Re-Assessment und EvaluationPlanmäßige oder situationsbezogene Evaluation des Versorgungsverlaufs und Überprüfung der Effektivität und Effizienz des CM: Versorgungsplan kann gff. erneuert, modifiziert, fortgesetzt oder erweitert werden.Evaluation: Abschließende Bewertung des Case-Management-Prozesses und der erfolgten Interventionen.

AssessmentMultidisziplinäre, systematische, umfassende und standardisierte Erhebung des psychischen, kognitiven, affektiven und sozialen Funktionsstatus des Patienten, z. B. durch Befragung.

vgl. Ewers/Schaeffer 2000/2005

Die Funktionen eines Case Managers/einer Case Managerin gehen aber über die

altbekannten, wie etwa die eines Aufnahme- oder Entlassungskoordinators oder ei-

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ner Primary Nurse, weit hinaus. Die Literatur weist dem/der Case Manager/in die

Aufgaben eines Gate-Keepers (Türwächter), eines Brokers (Makler) und eines Advo-

cats (Anwalt) zu.


Gate-Keeper –die selektierende Funktion:Der CM steuert den Zugang zu den Versorgungsleistungen, u. a. durch Assessment, Monitoring, Budgetkontrolle und-verwaltung.

Funktionen und zentrale Begriffe

Advocacy –die anwaltschaftlicheFunktion:Der CM antizipiert und vertritt die Interessen, Bedürfnisse und Bedarfe des Patienten gegenüber allen am Versorgungsprozess beteiligten Personen und Instanzen.

Diese drei „konkurrierenden“ Funktionen werden in der Praxis in vielfältiger Weise miteinander kombiniert!

Prozesssteuerung: Coordination, Controlling, Monitoring*

*vgl. Ewers/Schaeffer 2000/2005

Broker –die vermittelnde Funktion:Der CM vermittelt zwischen dem Versorgungsbedarf des Patienten und dem Leistungsangebot des Klinikums.

Neben der Zugangssteuerung zu den Versorgungsleistungen (Gate-Keeper) und der

Vermittlung zwischen dem Versorgungsbedarf des Patienten und dem Leistungsan-

gebot des Klinikums (Broker) hat der/die Case Manager/in auch eine neue, innovati-

ve Funktion:

Er/Sie vertritt als Anwalt die Interessen, Bedürfnisse und Bedarfe der Patienten

gegenüber allen am Versorgungsprozess beteiligten Personen und Instanzen!

Ziel dieser anwaltschaftlichen Interessenvertretung ist es aber nicht, den Patienten

zu entmündigen oder in eine Abhängigkeit zu führen, sondern ihn vielmehr als einen

selbstständigen autonomen „Kunden“ zu entlassen. Dieses umfangreiche und an-

spruchsvolle Aufgabenportfolio verlangt ein besonderes Kompetenzprofil: neben

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fachlichem Know-how, wie z. B. Kenntnissen über Sozialgesetzgebung und Versor-

gungsstrukturen, muss diese/r Mitarbeiter/in über ausgeprägte kommunikative Fä-

higkeiten, organisatorisches Geschick, Ambiguitätstoleranz und ein sehr gutes Stan-

ding verfügen.

Die Case Manager/innen sind der Motor des Musterwechsels in einem Kran-

kenhaus – sie sind die Change Agents des Wandels!

Das fachliche, methodische und soziale Anforderungsprofil eines Case Mana-

gers/einer Case Managerin korrespondiert mit den Aufgaben- und Kompetenzberei-

chen einer Pflegefachkraft, wie der Stationsleitung. Aus diesem Grund wird die Be-

rufsgruppe der Pflegenden – auch in der Fachliteratur – häufig als am besten geeig-

net für diese Tätigkeit angesehen. In den USA gehören die Tätigkeiten des Case

Managements bereits seit über 30 Jahren zu den Aufgaben der Pflegenden (Wirnit-

zer 2002, S. 335).

Die spezifischen Herausforderungen und komplexen Bedingungen bei der Ein-

führung von Case Management im Krankenhaus und die hohen fachlichen und

sozialen Anforderungen an die Case Manager/innen erfordern eine fachkompe-

tente Beratung und Begleitung.

Diese Unterstützung kann Küpper Sozialforschung® als Unternehmensberatung leis-

ten: Sie ist darauf spezialisiert, Change-Prozesse in Krankenhäusern und Universi-

tätsklinika zu begleiten. Das Team von Küpper Sozialforschung® greift hierbei auf

vielfältige Erfahrungen bei der Stützung von Change Management-Prozessen in

Krankenhäusern zurück.

Der Beratungsansatz

Die Einführung von Case Management muss auf drei Ebenen initiiert werden:

der organisatorischen, der fachlich-theoretischen und der personel-

len/individuellen Ebene. Der Aufbruch in den Change-Prozess beginnt auf der or-

ganisatorischen Ebene: Die Beschlussfassung durch den Vorstand oder die Ge-

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schäftsführung gibt den Startschuss für die Einführung und muss gleichzeitig die Un-

terstützung und Handlungsbereitschaft der Führungsebene verdeutlichen.

Um den Change zu starten ist eine Systemanalyse die Grundvoraussetzung. Ziel

ist es hierbei, die Ist-Situation in den relevanten Unternehmensbereichen zu analy-

sieren und die konkreten Handlungsbedarfe festzulegen. Teilnehmende Beobach-

tung (z. B. als „punktueller Wahrnehmungsausschnitt“), qualitative Mitarbeiter-

und/oder Patienteninterviews sowie Strategie-Workshops sind denkbare methodi-

sche Vorgehensweisen bei einer Systemanalyse.

Hierauf aufbauend wird ein strukturiertes und spezifisches Organisationskonzept

mit den entsprechenden Verantwortlichkeiten (Organigramm) entwickelt. Die

Erarbeitung einer Stellenbeschreibung mit genau definierter Kompetenzmatrix

und die anschließende Auswahl der zukünftigen Case Manager/innen, z. B. durch

ein Assessment, sind weitere Aufgaben.


Kompetenzfacetten für Case Manager/innen

Methodenkompetenz

• Organisatorisches Geschick • Zeitmanagement• Fähigkeit zu selbstständigem Arbeiten• Fähigkeit zu strategischem Denken

und Handeln • Fähigkeit zu prozessorientiertem

Denken und Handeln

Soziale Kompetenz

• Kommunikationsfähigkeit• Kooperationsfähigkeit • Aufgeschlossenheit (innerhalb und

außerhalb der eigenen Berufsgruppe) • Konfliktfähigkeit• Empathie

Fachkompetenz

• Wissen über Sozialgesetzgebung und Versorgungsstrukturen

• Kenntnisse über G-DRG • EDV-Kenntnisse • Qualitätsbewusstsein• umfassendes pflegerisches Fachwissen

Ich-Kompetenz

• Flexibilität• Kreativität• Rollenbewusstsein • Überzeugungskraft und Standing • Emotionale Stabilität (Belastbarkeit,

Frustrations- und Ambiguitätstoleranz) • Handlungsfähigkeit im Change

Management-Prozess

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Diese – aus der Krankenhausleitung und/oder dem Pflegemanagement – angesto-

ßenen Maßnahmen werden von Küpper Sozialforschung® begleitet, methodisch ges-

taltet und die Prozessbeteiligten beratend unterstützt.


Beratungsansatz und Case Management-Tools

� Beschlussfassung zur Einführung von CM (durch Geschäftsführung)

� Systemanalyse� Organisationskonzept

und Verantwortlichkeiten (Organigramm)

� Stellenbeschreibung für CM mit Kompetenzmatrix

� Assessment und Personalauswahl

� Mitarbeiter- und Patienten-informationEinbinden aller Professionen und Schnittstellen

� CM-Positionierung

� punktuelle Schulungen (Fach-Know-how)

� Workshop: Umgang mit Change-Prozessen, Aufgabenradius, Beziehungsebenen, Konzept-abgleiche, Rollenstärkung

� Beratung der Führung

� Einführung und Umsetzung der Position CM

� Leben der neuen Rolle

� CM-Coaching (im Team)

� Evaluation: Patientenzufriedenheit, Entlassungsoptimierung, Servicequalität (Parameter festlegen)

� Feedbackrunden

� Veränderungscoaching

� Führung steuert

Krankenhaus – Change Prozess mit Musterwechsel

■ externe Beratungsleistungen

Aufbruch Veränderung Nachhaltigkeit

Bedeutend für den weiteren Veränderungsprozess ist die Information aller Mitarbei-

ter/innen und Patienten sowie das Einbinden aller Professionen und Schnittstellen in

den Change Prozess. Transparenz schaffen, für fachlichen Input sorgen – z. B.

durch interne oder externe Schulungen1 – und die Einführung und Umsetzung der

Position Case Manager/in initiieren, sind ebenfalls Aufgaben der Führungsebene.

1 Das aktuelle Weiterbildungsangebot für Case Manager/innen ist umfangreich und reicht von Kursan-

geboten diverser Beratungsinstitute bis zu Zertifikats- und Masterlehrgängen an Fachhochschulen. Viele dieser Maßnahmen richten sich jedoch an Case Manager/innen aus der Sozialarbeit oder -verwaltung und entsprechen nicht den Anforderungen, die an Case Manager/innen aus klinischen bzw. pflegerischen Bereichen gestellt werden. Aus diesem Grund entwickeln und verwenden viele Krankenhäuser oder Universitätsklinika interne Weiterbildungskonzepte, die sich an bestehenden Richtlinien (siehe Literaturanhang) oder Standards orientieren.

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Neben dem fachlichen Input ist es wichtig, den (zukünftigen) Case Manager/innen

auch überfachliches Know-how mit auf den Weg zu geben. Das Leben der neuen

Rolle Case Manager/in ist eine Herausforderung, die kompetenter Unterstützung und

Beratung bedarf. Die „ehemalige“ Pflegekraft muss sich in der neuen Rolle finden,

sich positionieren und auf einer menschlichen, individuellen Ebene auf die neuen

komplexen Anforderungen vorbereitet werden. Auf einem Workshop mit den Case

Manager/innen einer Klinik oder eines Krankenhauses werden der Umgang mit

Change Prozessen, der Aufgabenradius und die verschiedenen Beziehungsebe-

nen eines Case Managers/einer Case Managerin reflektiert und diskutiert. Die Work-

shopteilnehmer/innen erarbeiten hierbei individuelle Konzepte zum eigenen Umgang

mit dem Change, zur Positionierung und zur persönlichen Rollenfindung als Ca-

se Manager/in. Ein anschließender Konzeptabgleich gibt den Teilnehmer/innen die

Möglichkeit, sich bereits in einer frühen Phase der Rollenfindung gegenseitige Orien-

tierungshilfen zu geben und ein gemeinsames Verständnis oder „Gefühl“ für die Rolle

des Case Managers/der Case Manager/in zu bekommen.

Die Case Manager/innen und auch die involvierte Führungsebene sind enormen

strukturellen, arbeitsorganisatorischen und persönlichen Veränderungen unterwor-

fen. Eine individuelle Beratung der Führung und das Coaching der Case Mana-

ger/innen unterstützen die Change Agents dabei, aktuellen und kommenden Her-

ausforderungen besser gewachsen zu sein. Hierbei werden u. a. vorhandene Strate-

gien reflektiert, neue Strategien entwickelt und durch den Blick von außen auf „blinde

Flecken“ aufmerksam gemacht.

Um die Nachhaltigkeit dieses Change Prozesse zu sichern, ist eine klare, strukturier-

te Steuerung durch die Führungsebene unverzichtbar. Feedbackrunden mit allen am

Case Management-Prozess involvierten Personen, binden die Mitarbeiter/innen in

den Change Prozess ein und tragen darüber hinaus zur Mitarbeiterzufriedenheit bei.

Eine professionelle Evaluation, z. B. durch die Erhebung der Patientenzufrieden-

heit und der Servicequalität, ist eine Voraussetzung für die erfolgreiche, vollständi-

ge und beständige Implementierung von Case Management im Krankenhaus oder

Universitätsklinikum.

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Die Einführung von Case Management bedeutet Systemveränderung:

Zum einen ist CM ein effektives Instrument zur Qualitätssicherung und Organisati-

ons- sowie Prozessoptimierung und unterstützt Krankenhäuser und Universitätsklini-

ka dabei, den aktuellen ökonomischen und gesundheitspolitischen Anforderungen

gerecht zu werden. Zum anderen bringt die Implementierung von Case Management

auch einen Wandel bestehender Rituale, Werte, Fähigkeiten und Verhaltensweisen

mit sich. Dieser Prozessmusterwechsel auf verschiedenen Ebenen bedarf einer

kompetenten Beratung und maßgeschneiderten Unterstützung bei der operativen

Umsetzung!

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Anhang

Literatur:

Ewers, Michael/Schaeffer, Doris (Hg.) (2005): Case Management in Theorie und Praxis. Bern 2005 (2., ergänzte Auflage) Fachgruppe Case Management der Deutschen Gesellschaft für Sozialarbeit (DGS), dem Deutschen Berufsverband für Soziale Arbeit (DBSH) und dem Deutschen Be-rufsverband für Pflegeberufe (DBfK) (2004): Standards und Richtlinien für die Wei-terbildung: Case Management im Sozial- und Gesundheitswesen und in der Beschäf-tigungsförderung. http://www.case-manager.de/cm-richtlinien.htm Wirnitzer, Bruno (2002): Von der koordinierten Entlassung zum Case-Management – Pflege in integrierten Versorgungsformen. Pflege aktuell 6/2002, S. 332 - 335

Referenzen:

Universitätsklinikum Gießen und Marburg GmbH (2006) Zwei Strategieworkshops „Case Management“ für das Pflegemanagement

Klinikum der Universität zu Köln (2006) Rollenfindung und Positionierung – Workshop für 25 Case Manager/innen

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