Case Cross Docking

5/12/2018 Case Cross Docking - slidepdf.com

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STRUCTURE OF THE DOOR-TO-DOOR CHANNEL : THE DANONE

CASE

Matheus Alberto CônsoliMestrando em Administração. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade - USP Ribeirão

Preto.Rua Nioac, 631. Monte Alegre, Ribeirão Preto-SP, 14.051-250.

[email protected]

Douglas OliveiraESPM - Escola Superior de Propaganda e Marketing.

Rua Álvaro Alvin, 123. Vila Mariana. São Paulo -SP, [email protected]

Frederico Fonseca Lopes

Mestrando em Administração. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade - USP RibeirãoPreto.

Rua Abraão Issa Hallack, nº 710, apto 119. Riberânia. Ribeirão Preto - SP, [email protected]

Marcos Fava NevesProfessor Dr. - Faculdade de Economia e Administração – USP-RP

Av. Bandeirantes nº 3.900 Monte Alegre - Ribeirão Preto SP - CEP: [email protected]

Abstract

Distribution channels include all entities involved at making products available to endconsumers. To framing marketing channels, business needs to make choices aboutmarket segments, marketing flows and channel members. Furthermore, the decisionmake process will define how basic services like small products batches, productvariety, special convenience and wait time will be performed.This paper refer to the framing case of Danone door to door, a leader business of yogurtmarket that broaden market performance through the consumer direct channel sales inthe beginning of 2003. Danone believe it’s a growing and potential market, giveneconomic conditions and recent changes in the Brazilian consumer behavior.It intent to improve consumer services and increase sales in the actual indirect Danone

channel. We comment the main market and competition analysis realized with marketavailable information, secondary data and players interviews. We also emphasize themain channel decisions, the channel objectives and the chosen door to door Danoneframe for yogurt sales.

Key words: marketing channels, marketing flows, channel frame.



STRUCTURE OF THE DOOR-TO-DOOR CHANNEL : THE DANONE CASE

ESTRURAÇÃO DO CANAL DOMICILIAR: CASO DANONE

Matheus Alberto CônsoliMestrando em Administração. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade - USP Ribeirão

Preto.Rua Nioac, 631. Monte Alegre, Ribeirão Preto-SP, 14.051-250.

[email protected]

Douglas OliveiraESPM - Escola Superior de Propaganda e Marketing.

Rua Álvaro Alvin, 123. Vila Mariana. São Paulo -SP, [email protected]

Frederico Fonseca Lopes

Mestrando em Administração. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade - USP RibeirãoPreto.Rua Abraão Issa Hallack, nº 710, apto 119. Riberânia. Ribeirão Preto - SP, 14.976-160

[email protected]

Marcos Fava NevesProfessor Dr. - Faculdade de Economia e Administração – USP-RP

Av. Bandeirantes nº 3.900 Monte Alegre - Ribeirão Preto SP - CEP: [email protected]

Resumo

Canais de distribuição compreendem todas as entidades envolvidas em disponibilizar produtos e serviços de um produtor até o consumidor final. Na estruturação dos canaisde marketing as empresas realizam escolhas estratégicas a respeito dos segmentosescolhidos, fluxos de marketing e membros de canal. Dessa forma, as decisões daempresa determinarão como as prestações básicas de serviços de um canal serãorealizadas, como divisão de quantidades, variedade, conveniência espacial e tempo deespera. Este artigo relata o processo de estruturação do canal porta a porta para aDanone, uma tradicional empresa do setor de laticínios que a partir de 2003 ampliousua atuação no mercado de iogurtes, iniciando um canal de venda direta aoconsumidor, um mercado potencial e em crescimento, dada algumas condições

econômicas e as recentes mudanças no comportamento do consumidor brasileiro.Pretende-se assim melhorar as prestações de serviços e ampliar o atual canal indiretoda empresa. Comentam-se as principais análises de mercado e da concorrênciarealizados com informações de mercado, desenvolvidas com dados secundários eentrevistas com participantes do mercado. Destacam-se também as principais decisõessobre canais, objetivos e a estrutura de atuação definida para entrada no canal porta aporta para venda de iogurtes.

Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto / USP – Outubro de 2003 2



CONSOLI,M.A. et alli

Palavras-chaves: canais de marketing, fluxos de marketing, estrutura de canal.

A Estrutura, Componentes e Importância dos Canais de Distribuição

Os canais de marketing estão por trás de todo produto e serviço que os consumidorese os compradores de corporações adquirem em todas as partes. Contudo, em muitoscasos, esses usuários finais não estão cientes da riqueza e da complexidadenecessárias para entregar o que lhes poderia parecer itens cotidianos. Geralmente,algumas combinações de instituições especializadas em fabricação, atacado, varejo emuitas outras áreas juntam forças em canais de marketing.

A decisão sobre a estrutura de canais de distribuição é estratégica no âmbito de cadaempresa, na busca constante para aumentar o nível de prestação de serviços ao clientee, ao mesmo tempo no nível do macro ambiente, ao envolver forças ambientaisindutoras e restritivas responsáveis por impactos que sempre provocam ou estimulam

mudanças ambientais.Uma das definições de canais de distribuição compreende “... um conjunto deorganizações interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ouserviço para uso ou consumo” (COUGHLAN et al., 2002). O propósito do marketing decanal é satisfazer os usuários finais no mercado, sejam eles consumidores oucompradores de empresas finais, cujo objetivo é utilizar ou consumir o produto ouserviço que está sendo vendido.

A estrutura de canais de distribuição segundo Wilkinson (1990) refere-se ao modocomo as partes de um sistema se organizam. Essa estrutura é denominada por (Rangan et al., 1992 apud DIAS, 1997) como desenho estrutural da distribuição. Kotler e Armostrong (1993) melhoraram o entendimento do seja a estrutura do canal de

distribuição ao afirmarem que ela se caracteriza pelo número de níveis deintermediários utilizados pelo fabricante para atingir o consumidor final. Rangan et al.,(1992) apud DIAS, (1997:296) assumem que “as funções são determinantes básicas daestrutura de canais”. Esclarecem ainda que a estrutura de distribuição é simplesmenteum sistema organizado para desempenhar tais funções

Os canais de distribuição e marketing são formados por três entidades básicas, sendoprodutores ou fabricantes, intermediários e consumidores. Os produtores e fabricantessão componentes de canal tipicamente envolvidos na criação dos produtos. Sendo oscriadores da marca do produto, altamente visíveis e considerados a origem do canal.Além disso, por iniciarem o processo de distribuição, sob o ponto de vista do fabricante,têm como aspecto chave da estratégia de marketing determinar a melhor maneira dechegar ao mercado.

Os intermediários são “... todas as instituições e indivíduos que facilitam a tarefa dofabricante de promover, vender e distribuir os produtos a seus consumidores finais”(Toledo, 1994:154 apud DIAS, 1997). Classificam-se os consumidores como membrosde canal de marketing porque eles podem desempenhar e freqüentementedesempenham fluxos de canal, assim como fazem os outros membros do canal.

Os intermediários crescem em importância na estrutura dos canais por ajustar adiscrepância do sortimento entre a oferta de produtos pelo fabricante e a demanda doconsumidor. Para Stern et al. (1996), os intermediários facilitam o fluxo de bens e

IV Congresso Internacional de Economia e Gestão de Redes Agroalimentares 3




serviços. Esse procedimento é necessário para estabelecer uma ponte entre osuprimento de bens gerados pelo produtor e os sortimentos exigidos pelosconsumidores. A discrepância resulta do fato de que os fabricantes produzembasicamente uma grande quantidade de uma variedade limitada de bens, enquanto osconsumidores desejam, geralmente, uma quantidade limitada de uma ampla variedade

de bensCoughlan et al. (2002) reforçam a respeito do sortimento, que a funçãodesempenhada pelos intermediários inclui as seguintes atividades:

• Seleção. Envolve dividir o fornecimento heterogêneo em estoques separadosque sejam relativamente homogêneos.• Acumulação. O intermediário reúne estoques semelhantes provenientes de

várias fontes, transformando-o em um único estoque homogêneo e maior.• Loteamento. Refere-se à divisão de um estoque homogêneo em lotes cada vez

menores. O ato de lotear no nível atacadista é chamado de fracionamento.• Sortimento. Esta é a formação de um grupo de produtos para revenda em

associação entre si (os atacadistas formam sortimentos de bens para varejistas, e

os varejistas formam sortimentos para os consumidores).

Bucklin, (1996) apud COUGHLAN, (2001) argumenta que os sistemas de canalexistem e o permanecem viáveis ao longo do tempo, desempenhando tarefas quereduzem a busca, o tempo de espera, a armazenagem e outros custos do usuário finalque são chamados de prestações de serviços do canal, ele especifica quatroprestações de serviços:

• Divisão de grandes quantidades, que refere a capacidade do usuário finalcomprar as unidades desejadas de um produto ou serviço;• Conveniência espacial, que é a descentralização de mercado em pontos de

venda que aumenta a satisfação do consumidor;

• Tempo de espera ou entrega, ou seja, o período que o usuário final deve esperar entre pedir e receber bens;• Por último a variedade de produto, quanto maior for sortimento maior é o nível de

prestação de serviço ao usuário final.

Fluxos e Funções dos Canais de Marketing

Todos os componentes envolvidos em um canal de distribuição desempenham algumtipo de fluxo e agregam valor ao canal. De modo geral, um fabricante pode, a seucritério, optar por eliminar um intermediário de qualquer nível do canal: “... embora umintermediário possa ser eliminado, as respectivas funções não o podem” (SEMENIK e

BOMOSSY, 1995:546)Desse modo, para levar seu produto ao consumidor final, um fabricante deve assumir todas as funções ou passá-las aos canais intermediários. Não importa quem vãorealizá-las, elas podem ser efetuadas por diversas organizações. Em suma é preciso:“... planejar, organizar, dirigir e controlar tais funções dentro da empresa, para minimizar riscos financeiros e de resultados das funções de marketing” (COBRA, 1993:275). Sternet al. (1996), comentam que todos os fluxos ou funções do canal de distribuição são





indispensáveis, pelo menos uma instituição do sistema deve assumir aresponsabilidade por eles.

A economia de escala gerada pela especialização dos intermediários é que justificasua maior eficiência ao desempenhar uma determinada função. Conforme foi colocadoanteriormente, os intermediários existem e persistem porque acrescentam valores e

eficiência ao sistema.Stern et al. (1996:11) enfatizam que: “... os intermediários de marketing, através desua experiência, especialização, contatos e escala, oferecem aos outros membros doscanais mais do que podem usualmente atingir por eles mesmos em termos de suaeficiência superior no desempenho das funções básicas de marketing”.

Essas funções foram agrupadas por Stern et al. (1996) em fluxos de transaçõesdesempenhadas em seqüência pelos membros dos canais. Esses autores reconhecemque tais fluxos podem tornar até mesmo canais com poucos níveis bastante complexos.A mesma função pode ser desempenhada por mais de um nível de canal de marketing.

Coughlan et al. (2002) e Kotler e Armstrong (1993) apresentam uma classificação defluxos independentes que são desempenhados pelos membros dos canais. Mesmo

sendo encontrados de forma diferente na bibliografia, de maneira geral os modelosbuscam descrever as funções e fluxos dos canais como um todo, envolvendoarmazenagem, promoção, serviço, negociação, financiamento, risco, informação,pedido e pagamento.

Decisões Sobre o Canal de Distribuição

A estruturação e desenvolvimento de um novo canal exigem um complexo conjuntosde decisões estratégicas que determinarão a forma como o canal estará organizado,como os fluxos serão desempenhados e como as demandas do consumidor final serãoatendidas.

A decisão de canais de distribuição é estratégica no microuniverso de cada empresa,em busca constante para aumentar lucros e baixar custos. Ao mesmo tempo queapresenta importância em nível macro ao envolver forças ambientais indutoras erestritivas responsáveis pelas mudanças organizacionais. Esses fatores incluemcomportamento de compra do consumidor, cultura organizacional, intervençãogovernamental e urbanização. Eles podem acelerar, retardar ou reverter a evolução decanais de distribuição de um país (Sharma e Dominguez, 1992 apud DIAS, 1997).

Contribuindo com tal visão, Kotler e Armstrong (1993) observaram que as decisõessobre canais de marketing estão entre as mais importantes que a empresa deve tomar.As decisões relativas à força de vendas da empresa e à propaganda dependem dapersuasão, treinamento e motivação que os revendedores necessitam.

1- Decisões Sobre Necessidades de Serviço ao Consumidor A estrutura de canais de marketing é obviamente desenvolvida para servir ao

consumidor e deve começar conhecimento de seu hábito de compra e não pelo desejodo fabricante em desenvolver uma estrutura específica de canal (McCALLEY, 1996).

Para planejar o canal eficientemente, é preciso saber quais os níveis de serviçosdesejados pelos consumidores. Garantia e serviços são necessariamente variáveis quepressupõe alto nível de investimento na inter-relação de componentes do sistema dedistribuição. Para Dias (1993), a extensão desses serviços ao consumidor, e oplanejamento e/ou execução malfeitos podem comprometer seriamente o





relacionamento das partes, com sérias conseqüências para a imagem do produto. Emgeral essas decisões envolvem elementos sobre tamanho dos lotes que serãooferecidos, grau de descentralização do mercado, tempo de espera dos produtos,variedade de produtos e apoio de serviços.

2- Decisões Sobre Objetivos do Canal de Distribuição

Segundo Kotler e Armstrong (1999), os objetivos do canal devem ser definidos emtermos do nível de serviço desejado pelos consumidores-alvo. Em geral, a empresaidentifica vários segmentos que desejam diferentes níveis de serviços do canal, e apartir daí decide que segmentos irão atender e quais os melhores canais a seremutilizados em cada caso.

Os objetivos do canal são também influenciados pela natureza dos produtos, políticada empresa, características dos intermediários, concorrentes e fatores ambientais. Demaneira geral, esses objetivos podem ser divididos em objetivos para os consumidores,em termos das necessidades do segmento alvejado, objetivos da empresa, em termosde volumes, lucro, etc. e objetivos para com intermediários.

3- Decisões Gerenciais sobre o Canal de Distribuição

Bowersox e Cooper (1992) apud DIAS (1997) distinguem a organização dos canaispelo grau de diretividade inerente à alternativa de estrutura de canal escolhida, se serárealizada pela própria empresa (canais diretos) ou via intermediários (canais indiretos).

As principais áreas que requerem decisões gerenciais em relação a estrutura de canalde marketing são três, conforme Semenik e Bamossy (1995): comprimento do canal,intensidade de distribuição e escolha de intermediários para desempenho das funçõesdentro do canal.

4- Decisões sobre e Extensão ou Comprimento do CanalKotler e Armstrong (1999) descrevem que os canais de marketing podem ser

reconhecidos pelo número de níveis utilizados para levar seu produto ao consumidor.Cada camada de intermediários que executa alguma tarefa para trazer os produtos e

sua posse mais próximo do consumidor final é um nível do canal. Assim, o número deníveis de intermediários indica a extensão ou comprimento do canal.5- Decisões sobre a Intensidade de Distribuição ou Cobertura de MercadoA intensidade de distribuição refere-se ao nível de cobertura de mercado que o

fabricante considera necessário para comercializar seu produto com sucesso(SEMENIK e BAMOSSY, 1995). Dessa forma, para uma eficiente rede de distribuição,Kotler (1991) ressalta que o fabricante deve definir a abrangência da distribuição,partindo de seu público-alvo, podendo assumir características de distribuição exclusiva,intensiva ou seletiva.

6- Decisões sobre a Escolha dos IntermediáriosAlém da quantidade de intermediários a serem usados, o fabricante deve decidir quais

deles irão distribuir deus produtos. A escolha dos intermediários é fundamental para osucesso ou fracasso da operação comercial (DIAS, 1993).

Ao selecionar os intermediários, a empresa deve determinar as características quedistinguem os melhores: há quanto tempo eles estão no mercado, que outras linhaseles comercializam, seu histórico de crescimento e lucro, seu senso de cooperação esua reputação (KOTLER e ARMSTRONG,1999).

Canal de Distribuição Porta a Porta ou Venda Direta





Segundo Kotler (1999) o varejo porta a porta (Door to Door – D2D), tecnicamentechamado de venda direta foi iniciado com os mascates itinerantes há vários séculos,tornou-se uma indústria imensa. A venda porta a porta melhorou consideravelmentecom a entrada da Avon no mercado, trazendo os conceitos de amiga das donas decasa e conselheira de beleza. Seu exército, formado por aproximadamente um milhão

de representantes em todo o mundo, tornando-a a maior empresa mundial decosméticos e a número um na venda porta a porta. Por outro lado, a Tupperwareajudou a popularizar as vendas em reuniões de compras, onde os produtos sãodemonstrados em vendidos para vários vizinhos e amigos em uma residência particular.

Coughlan et al. (2002) destacam que até certo ponto, os formatos porta a porta sãovariações de outros tipos de canais já estabelecidos pela empresa. Tais formatosiniciaram em situações onde um produto tem um alto custo de venda pessoal e altasmargens, e é vendido em pedidos relativamente pequenos (enciclopédias, aspiradoresde pó e assim por diante). Uma ampla gama de variações tenta conseguir váriospequenos compradores em uma localização para minimizar o custo das vendas efornecer uma experiência única de compra.

As vantagens desse tipo de venda são a conveniência para o cliente e orelacionamento pessoal. Mas os custos elevados de empregar, treinar, remunerar emotivar a força de vendas, pode resultar em preços mais altos. Segundo Kotler (1991),os custos de comissão de vendedores chegam a variar de 20 a 50% da venda, o que asvezes inviabiliza o canal.

Apesar de promissor e lucrativo para os fabricantes, a venda direta apresenta algunsriscos dado aos seguintes fatores (KOTLER, 1999): (1) o aumento do número depessoas que vivem sozinhas e de casais que trabalham fora reduz as chances dovendedor encontrar o comprador em casa; (2) com a inserção da mulher na força detrabalho, as empresas podem encontrar dificuldades em encontrar pessoas dispostas ausar parte do dia vendendo produtos; e (3) com os recentes avanços tecnológicos de

marketing direto interativo, o vendedor de porta a porta poderá no futuro ser substituídopelo telefone, televisão ou computador pessoal.

Estrutura Atual de Canais da Danone

A Danone participa atualmente no mercado e Iogurtes com a estruturação de canaisdiretos e indiretos. No canal direto, a empresa possui estrutura própria para atender osprincipais varejistas e atacadistas nacionais e redes regionais. O atual canal indiretopossui algumas estruturas diferenciadas dependendo a região do país, atendendoprincipalmente pequenos e médios varejos e clientes tradicionais, principalmente comdistribuidores, alguns representantes e brokers em casos específicos. Ambos canaiscitados utilizam estratégias de distribuição intensiva, com as marcas Danone e Paulista,variando-se a forma de atuação e mix de produtos dependendo do tipo de cliente e áreade atuação.

A estruturação do canal porta a porta apresenta uma tentativa de agregar serviços aum determinado segmento de consumo em regiões específicas, aumentando volume erentabilidade para o canal indireto da empresa.

Fatores Avaliados para Entrada no Canal Porta a Porta





Mercado Consumidor Um dos grandes impulsionadores deste segmento, segundo estudos do Boston

Consulting Group, referem-se ás mudanças nos hábitos de consumo e estilos de vida,tem influenciado o comportamento do consumidor no sentido de que as comprasrealizadas em casa estão cada vez mais freqüentes, devido a fatores como:

especialização da força de trabalho, crescimento do setor de serviços, maior participação da mulher na força de trabalho, mudanças demográficas, entre outras.Vale a pena destacar a crescente importância da classe C na distribuição de renda

brasileira. Ela a representa uma fatia de 30,1% da população, e apresentam asseguintes características segundo IBGE. Apenas 42% das consumidoras classe Cincluem itens supérfluos em sua lista de compras. 63% delas compram nosupermercado apenas quando sobra dinheiro.

A composição das vendas diretas por segmento ainda é bastante concentrada emitens de cuidados pessoais, como cosméticos, o que comparativamente a paíseseuropeus e os Estados Unidos, apresenta grandes oportunidades de desenvolvimentopara itens de alimentação.

Este é um mercado estimado pela Domus em R$ 5,9 bilhões, contra R$ 5,3 bilhõesregistrados em 2000, donde cerca de R$ 200 milhões é representado pelo mercado dePLF (produtos lácteos frescos). Cerca de 1,2 milhões de pessoas se beneficiam dosrendimentos obtidos através da revenda de produtos pelo sistema de venda direta,movimentando em 2001 quase 800 milhões de unidades. O Brasil, como quinto maior em vendas diretas é seguido apenas pelos Japão, EUA, França e Itália.

Ambiente de NegóciosDiversos fatores afetam os mercados como um todo e influenciam as decisões e o

rumo dos negócios. Assim, realizou-se uma avaliação dos principais fatores ambientaise suas implicações para o mercado de venda direta.

- Fatores tecnológicos: canal é positivamente influenciado por novidades de produto ecuriosidade para consumo. A internet é uma ferramenta promissora, podendo ser utilizada principalmente para integração com clientes, compras e troca de informações.

- Fatores econômicos: Principais influenciadores e impactos da situação atualreferem-se à queda comparativa nos preços dos produtos industrializados do setor lácteo, principalmente das marcas locais. Aumento do poder aquisitivo das classes C eD pós Plano Real. Aumento do emprego informal, o que influencia aumento do númerode possíveis revendedores.

- Fatores socioculturais: intimamente relacionado com o ambiente econômico e asmudanças comportamentais de consumo, tem aumentado a venda de produtos prontospara consumo e influenciado o mercado de domiciliares e ambulantes.

- Fatores políticos: transição política após décadas de polarização da direita. Aumentoda responsabilidade social das empresas para com a sociedade. Apoio e tentativagovernamental e privada na geração de novos empregos.

- Fatores geográficos: Aumento população urbana e concentração em grandescentros metropolitanos.

- Fatores demográficos: Mesmo com uma pirâmide social ainda muito “achatada”, coma melhora na estabilização da moeda e IDH, classes mais baixas passaram a consumir produtos supérfluos antes pouco acessíveis.





- Restrições legais: necessidade de adequação sanitária, onde certa dificuldade naobtenção da licença pode comprometer a qualidade dos produtos. Questões fiscaisreferentes à informalidade, o que dificulta a adequação dos revendedores à legislação.

Análises do Mercado Porta a Porta para Iogurtes

Para a realização da análise da concorrência, buscaram-se informações a respeitodas principais empresas concorrentes que atuam no setor, procurando-se destacar otamanho e a importância do canal para a empresa, bem como a experiência jádesenvolvida com vendas diretas porta a porta. Foram coletadas informações demercado e dados secundários, o que possibilitou a construção de estimativas daparticipação de cada agente neste mercado. Encontrou-se atuação principal nestecanal das empresas Yakult e Nestlé, sendo que a Batavo, Vigor e Parmalat possuemapenas participações informais e não foram encontrados dados concretos de canaisestruturados.

Com isso, foi possível levantar informações a respeito das formas de atuação e as

estruturas de canais dos principais participantes do mercado, além de se destacar umconjunto de competências necessárias para a atuação no canal de venda direta para omercado de produtos lácteos frescos (PLF), especificados diferentemente entrecompetências para entrar no mercado, competências necessárias para se manter nomercado e por fim para crescer neste mercado.

Quadro 1 - Participantes do Canal Porta a Porta (PLF)Nestlé Yakult

Nº Revendedores 1000 em SP 10.000 (Brasil)

Tempo no canal 2 anos 35 anos

Vendas Mensais Diretas em

Toneladas

280 ton Kits e 90 ton leite

fermentado (SP)

4.250 ton/mês (Brasil), com 70%

faturamento = R$ 175 milhões

Marca Chamyto Yakult

Segmentação Mercado Geográfica - exclusividade Geográfica

Tipo de Distribuição Chamyto – Própria

Demais Produtos - Distribuidores

Própria em São Paulo Capital

Administração do Canal Desconto de canal de 25%, apoio

de marketing, treinamento (fraco) e

verba para brindes

Margem da revendedora de 20%,

nem todas possuem cotas. Excelente

treinamentoPolítica com as

Revendedoras

Treinamento sobre produtos,

concursos, de vendas e material de

apoio

Treinamento comportamental,

integração com a a empresa e

concursos de vendas

Prazos 28 dias 15 dias para revendedora

Fonte: Autores, com base em dados secundários e entrevistas.





A partir desses levantamentos, realizou-se uma avaliação das atividades e fluxosgenéricos desempenhado pelos integrantes do canal e em seguida especificou-se umaavaliação criteriosa de como cada concorrente estruturou seu canal específico e comoforam distribuídos os fluxos e as atividades entre os membros de cada canal em cadaempresa concorrente analisada. Tais dados encontram-se no quadro 1 e figura1.

Figura 1 -Fluxos e Atividades Gerais no Canal Porta a Porta

Indústria ConsumidorIntermediário Revendedor

•Produz

•Entrega

•Divulga a marca

•Concede prazo para pgto

• Treinamento/ motivação

• Ações promocionais

•Fraciona

•Reagrupa/ reembala

•Adiciona material informativo/ brindes

•Entrega

•Concede prazo para pagto mediante assinaturade nota promissória ou fiador

•Oportunidade de trabalho para complem. renda

•Vende carinho a prazo

•Estabelece áreas de atuação e objetivos devenda

•Incentiva e cria ações motivadoras

•Distribui porta a porta

•Explica atributos do produto

•Vende fiado

•Entrega no lugar determinado

•Anota encomendas futuras

•Conhece hábitos de consumo

•Aproveita momento da cobrançapara vender

•Confiança e relação pessoal

•Oferece outras cat. de produtos

A t i v i d a d e s

T r a n s a ç õ e s

R e l a c i o n a m e n t o

Produtos, serviços e comunicações

Informações, pedidos e pagamentos

Fonte: Autores

Para completar as análises para a estruturação do canal, analisou-se também cada

concorrente, considerando-se o marketing mix. Por fim, foi realizada uma análise SWOTdo canal e a situação da situação da Danone neste mercado. Os dados utilizados paraesses levantamentos foram recolhidos a partir de informações de mercado, fontessecundárias e algumas entrevistas com distribuidores e representantes das de algunsconcorrentes atuantes no mercado. Os quadros abaixo resumem as informaçõeslevantadas.

Quadro 2 - Marketing Mix – YAKULTPREÇO PROMOÇÃO DISTRIBUIÇÃO PRODUTO

• Mais alto que

concorrência.

• Nunca superior

aos outros canais da

empresa.

• Altos

investimentos para

combater a

concorrência e

lançamentos.

• Ferramentas para

sell-out.

• Foco no canal

domiciliar (75%

faturamento).

• Alta penetração

geográfica.

• Departamentos

regionais em São

Paulo Capital.

• Distribuição

• Foco: Leite

Fermentado.

• Recente

lançamento de

sobremesas.

• Complemento

vitamínico.

• Embalagem

individual ou agrupada.


nacional.





Quadro 3 - Marketing Mix – NESTLÉPREÇO PROMOÇÃO DISTRIBUIÇÃO PRODUTO

•

Ao consumidor deiogurte, mais alto

(70%) que outros

canais; Paridade de

preço do Chamyto nos

outros canais.

•

Altosinvestimentos para

combater a

concorrência.

• Ferramentas para

sell-out válidas

partodos canais

(promoção casas,

show do milhão)

•

Não tem foco nocanal porta a porta.

• Trabalha com dois

modelos diferentes.

• Porta a porta fora

de São Paulo Capital

não estimado

•

Foco: LeiteFermentado no porta a

porta.

• Sempre inovando

e acompanhando

tendências.

• Não vende iogurte

unitário (somente kit),

mas vende Chamyto

unitário.


Quadro 4 - SWOT – Canal Porta a PortaPontos Fortes

• “Share of Pocket” • Rentabilidade acima da média do varejo• Conveniência• Apelo de compra• Ausência de marcas de baixo preço

Pontos Fracos

• Risco inadimplência• Baixa fidelidade das revendedoras• Dependência das revendedoras (devido

relacionamento com consumidor)• Complexidade operacional (controle da

cadeia)

Oportunidades

• “Approaching” e explorar consumidor debaixa renda (classe C e D)• Canal de comunicação direta com

consumidor • Desenvolver um novo canal onde a

Danone não atua• Alavancagem de volume “Booster ”

Ameaças

• Concorrência interna (marreteiros e mercadoinformal)• Novos entrantes• Retaliação por parte da Yakult e Nestlé• Curva de aprendizado do canal - Danone

Fonte: Desenvolvido pelos autores. Modelo Porter (1997)

Decisões Estratégicas para Entrada no Mercado Porta a Porta

Com base nas análises e potencial de mercado, considerou-se atrativa a distribuiçãono canal porta a porta. No entanto, mesmo sendo atrativo, o modelo de distribuiçãoporta a porta apresenta também ameaças para a Danone, principalmente relacionadasao risco fiscal envolvendo distribuidores, riscos trabalhistas envolvendo revendedoresdomiciliares e possíveis retaliações da concorrência já estabelecida, que vislumbram aatuação da Danone no mercado porta a porta, como uma forte ameaça aos seusnegócios. Quanto aos pontos fracos, estão relacionados a diversas iniciativas frustradasda Danone neste canal, o que não demonstra credibilidade junto aos fornecedores.





Com a decisão de entrada na venda direta, o principal objetivo estratégico da Danoneem atingir o canal porta a porta está intimamente ligado a uma melhor satisfação doconsumidor final, proporcionando o máximo em conveniência espacial, dado que orevendedor buscará atender cliente em sua residência, alinhado com tempo mínimo deespera, dado que a entrega do produto será imediata. Com isso, agrega-se valor ao

produto dado ao nível de serviço agregado ao mesmo.De maneira geral, definiu-se este objetivo estratégico da Danone no canal de vendadireta como: “Ser o canal de vendas mais próximo do consumidor, oferecendo a melhor oferta de valor para o freguês”.

Com isso, a atuação da empresa neste canal estará fortemente focada em umaestratégia de superar a percepção de preço e conveniência do varejo tradicional local(tendência), oferecendo uma proposta de valor (produto mais serviço) mais atrativa aoconsumidor. A empresa possui então uma estratégia de “saltar” os intermediáriostradicionais dos canais de distribuição tradicionais, de modo que passa a ofertar seusprodutos com mais serviços agregados diretamente ao consumidor final, reduzindo onúmero de intermediários e compartilhando todos os fluxos do canal apenas com

distribuidores e revendedores.Quanto às principais decisões relativas à estruturação do canal porta a porta,conforme destacado no levantamento bibliográfico, pode-se resumi-las conformequadro abaixo.

Quadro 5 - Decisões Sobre Estruturação Canal Porta a PortaDecisões sobre necessidade de

serviços ao consumidor Entrega imediata, atendimento personalizado, baixo

tempo de espera, conveniência espacial, serviçoagregado.

Decisões sobre objetivos docanal

Ser canal de vendas mais próximo do consumidor.Aumentar volume e rentabilidade do canal indireto para

a Danone

Viabilizar e desenvolver parceiros para desempenhar fluxos a jusante.Decisões gerenciais sobre o

canalEstrutura complementar ao canal indireto, aproveitando

oportunidades da venda direta ao consumidor.Decisões sobre extensão do

canalUtilização de apenas um nível de canal, ou seja, um

intermediário. Danone => Distribuidor (revendedoras) =>Consumidor.

Decisões sobre intensidade dadistribuição

Distribuição seletiva. Consumidores Classe “C” nascapitais e cidades maiores de 400 mil hab. Da regiãosudeste.

Decisões sobre escolha dosintermediários

Selecionar de 15 a 20 distribuidores na área escolhida,com estrutura compatível, experiência no setor egarantias para a empresa.

Fonte: Autores.

Tendo como referência os modelos de distribuição utilizado pela Yakult e a Nestlé,fabricantes que já atuam na venda domiciliar, seus pontos fortes e fracos, o modeloadotado para implementação foi de distribuidores independentes exclusivos, ou seja,uma operação comercial envolvendo a compra e venda de produtos da Danone pelosdistribuidores. Esses distribuidores têm acesso a todo sortimento da empresa (Iogurtes+ Leite Fermentado) para comercialização diferentemente do modelo da Nestlé que





segmenta sua comercialização de Iogurtes e Leite fermentado. A Yakult não possuiiogurtes dentro de seu portfólio de produtos. Segue abaixo o fluxo do modelo dedistribuição a ser adotado.

Figura 2 -Modelo de Distribuição Escolhido para Canal Porta a Porta Danone

Fonte: Autores.

Produtos, serviços e comunicações

Informações, pedidos e pagamentos

Atividades

•Produz

•Entrega em pick-up points

•Divulga a marca

Transações

•Concede prazo de pagamento

•Concede crédito mediante fiador Relacionamento

•Contato

•Treinamento/motivação

•Ações promocionais

•Define áreas de atuação

Indústria ConsumidorIntermediário Revendedor

Atividades

•Fraciona

•Reagrupa/reembala

•Adiciona material informativo/ brindes

•Entrega

Transações

•Concede crédito mediante fiador

Relacionamento

•É visto pelo revendedor como indústria e nãocomo intermediário

•Oportunidade de trabalho para complementar renda

•Vende carrinho a prazo

•Define áreas de atuação e objetivos de venda

•Incentiva e cria ações promocionais

Atividades

•Distribui porta a porta

•Explica atributos do produto

Transações

•Vende fiado

•Entrega em local determinado

•Anota encomendas/pedidos futuros•Relacionamento

•Relação pessoal com consumidor/Confiança

•Conhece hábitos de consumo

•Aproveita momento da cobrança paravender

•Oferece outras categorias de produtos(Ex. cosméticos)

Considerações Finais

Este artigo apresentou o caso da estruturação de um novo canal de atuação na vendade iogurtes. Analisou-se a atuação de algumas empresas, seus modelos dedistribuição, bem como as oportunidades de mercado para a definição de uma estruturapara a venda direta de produtos da Danone, numa tentativa de ampliar a atuação daempresa com canais indiretos e melhorar as prestações de serviço ao consumidor.

Dessa forma, procurou-se relacionar as bases teóricas sobre a estrutura de canaiscom o desenvolvimento prático de um novo canal estruturado pela Danone, que iniciousuas atividades no início de 2003. Foram destacadas as principais escolhasestratégicas para definir como atingir segmentos escolhidos, como os fluxos de

marketing deveriam ser desempenhados e quais membros do canal seriamresponsáveis por esses fluxos. Dessa forma, estruturaram-se as decisões de comoatender as necessidades dos segmentos alvejados, os objetivos do canal analisado, aextensão e intensidade de distribuição e como os membros do canal de marketingdeveriam escolhidos e avaliados no processo de estruturação.

Assim, foi possível contribuir para o conhecimento sobre os canais de marketing,demonstrando a necessidade de se utilizar os conceitos e modelos de estrutura de





canais como um direcionador de análise e decisões a serem tomadas na escolhacriteriosa de uma nova estrutura de canais.

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