Cas ATTIJARI

Préparée par :Laila BELFATMI 1138Camélia EL BOURY 1113Lamiae MOUDNI 1142

École Nationale de Commerce et de Gestion

Encadrées par :Mr. R. WAHABI Ph.d

Cas attijari wafabank

Étude de casÉtude de cas

Note de cadrageNote de cadrage

Première partie

Présentation du secteur

Les banques de dépôts classiques

Le crédit populaire du Maroc

Les anciens organismes financiers

spécialisés ;

Diverses autres banques

Les 4 catégories d’établissements

Les banques de dépôts classiques

Ils sont au nombre de sept : parmi elles, on trouve les cinq

grandes banques privées qui réalisent près des deux tiers de la

collecte des dépôts bancaires, à savoir : LA BANQUE

COMMERCIALE DU MAROC (désormais dénommée

ATTIJARIWAFA BANK) qui vient de racheter

WAFABANK, la BANQUE MAROCAINE DU

COMMERCE EXTERIEUR (BMCE) et les trois filiales

françaises, en l’occurrence la SGMB, la BMCI et le CREDIT

DU MAROC.

Le crédit populaire du Maroc

constitué de la BANQUE CENTRALE POPULAIRE (BCP) et son réseau de BANQUES POPULAIRES REGIONALES (BPR), qui est un organisme public à caractère mutualiste, concerné en particulier par la collecte de la petite épargne : le groupe des Banques Populaires se distingue par sa position dominante en terme de collecte des dépôts (28% de part de marché à fin 2003), en grande partie générée par des relations privilégiées avec les Marocains résidant à l’étranger (60% de part de marché sur le créneau MRE), et sa position leader dans la distribution de crédits aux PME. .

Les anciens organismes financiers spécialisés ;

dans le financement de secteurs d’activités particuliers : il

s’agit du CREDIT IMMOBILIER ET HOTELIER (CIH), de

la CAISSE NATIONALE DE CREDIT AGRICOLE (CNCA)

et de la BANQUE NATIONALE POUR LE

DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE (BNDE),

Diverses autres banques

On recense dans cette catégorie BANK AL AMAL,

MEDIAFINANCE, CASABLANCA FINANCE

MARKETS, et le FONDS D’EQUIPEMENT

COMMUNAL (FEC).

Ainsi, le secteur bancaire demeure à fin 2003 un secteur

fortement concentré, puisque 7 grandes banques se partagent

le marché, avec respectivement près de 98% de l’ensemble des

ressources clientèle et près de 97% du total des engagements

distribués. L’opération de rapprochement entre la Banque

Commerciale du Maroc et la Wafabank entamée depuis

novembre 2003, marque une étape dans la consolidation du

secteur.

Présentation de la BCM

Elle a été crée en 1911 à travers l’implantation

de la Banque Transatlantique à Tanger

MissionMission

La BANQUE COMMERCIALE DU MAROC exerce toutes

les activités d’une banque commerciale traditionnelle ,ainsi

en offrant des produits adapter à toutes les catégories de

clientèle : PME / PMI, groupes et grandes entreprises,

institutionnels, professionnels et particuliers.

Les domaines d’activités stratégique

Les activités para-bancaires,

Les métiers de la banque d’affaires

La banque off-shore

Présentation de WAFABANK

Historique

Wafabank a été créé en 1904 sous le nom de

« Compagnie Algérienne de Crédit et de Banque ».

En 1959, elle constitue la première banque du pays en

terme de réseau, et en 1968, un important groupe

privé marocain, conduit par Feu Moulay Ali Kettani,

en prend le contrôle.

Mission

Proposer à ses clients des produis innovants, en

adoptant une approche par segment de clientèle, et en

s’investissant dans le marché des capitaux avec la

création de plusieurs filiales spécialisées.

Stratégie d’innovation

A partir de la fin des années 70, la banque s’engage dans une

nouvelle dynamique pour son développement avec le

lancement de produits innovants, la réorganisation par réseau,

ainsi que le changement de dénomination sociale et la

promotion de la nouvelle marque.

LA FUSIONLA FUSION

Deuxième partie

Les principaux enjeux de la fusion absorption

Sur le plan des coûts

De renforcer la concentration technique intra

et intergroupe, afin de faire jouer les effets

d'échelle, dans les métiers qui le permettent ;

D'améliorer le rating des nouveaux ensembles

Sur le plan du portefeuille d'activités

La diversification des activités afin de proposer à la clientèle un éventail plus large de produits et services.

Sur le plan géographique

De mettre en place un réseau d’agence le plus De mettre en place un réseau d’agence le plus

importants au Maroc, et le deuxième sur l’Afrique ;importants au Maroc, et le deuxième sur l’Afrique ;

De développer les liens capitalistiques (échange De développer les liens capitalistiques (échange

d'actions) afin de stabiliser l'actionnariat, d'allonger d'actions) afin de stabiliser l'actionnariat, d'allonger

l'horizon stratégique et de renforcer des partenariats l'horizon stratégique et de renforcer des partenariats

stratégiques.stratégiques.

VI- Faire réussir la fusion

Mise en place d'un dispositif de communication

interne ad hoc :

La newsletter « Passerelles-flash » Une « Lettre du

président » nominative sera également adressée à

l'ensemble des collaborateurs, à l'occasion de tout

événement majeur.

Faire des réunions successives des collaborateurs

avec la direction générale afin de mobiliser

l’ensemble du personnel autour du même projet, et

les faire intégrer dans le processus.

Formation d’un ensemble de groupes dont la

principale mission est d’accompagner l’achèvement

du projet.

une démarche « projet d'entreprise » vient d'être enclenchée à

Wafabank. Conduite par monsieur Claude Beaufort, consultant

indépendant, cette démarche vise à redéfinir les valeurs de

Wafabank pour faire ressortir des concepts partagés par tous

les collaborateurs de la banque dans le nouveau contexte et

permettre, in fine, la convergence des projets des deux

institutions.

LE GROUPE

Les valeurs du groupeExprimer notre volonté de gagner

Être ouverts à l’innovation et créer la différence

Agir dans le respect de règles éthiques

Cultiver l’esprit d’équipe

Participer au développement de notre pays

Œuvrer pour la satisfaction de client

MISSION DU GROUPE

L’organisation d’Attijariwafa bank vise à placer le

client au centre des préoccupations dans une

optique de cross-selling, tout en assurant un

service aux meilleurs standards s’appuyant sur une

technologie à la pointe de l’innovation

Management

Comité exécutif

Comité de direction générale

Gouvernement d’entreprise

Diagnostic stratégiqueDiagnostic stratégique

Troisième partie

I- DIAGNOSTIC INTERNE

Au niveau de la GESTION

Clarté de la mission Clarté des objectifs Plans stratégiques(cohérents, réalistes) Capacité à diagnostiquer les opportunités et les

menaces Capacité à diagnostiquer les forces et les

faiblesses Capacité à saisir les opportunités Capacité à maintenir son avantage compétitif Qualité de l’image corporative Capacité d’adaptation Rapidité d’adaptation Degré d’entrepreneur ship Habilité à attirer de bonnes ressources

humaines Habilité à adopter de la nouvelle technologie Rapidité de la réaction aux changements

environnementaux Rapidité de la réaction aux changements

internes

55

55

44

44

44

55

44

55

44

44

55

33

55

44

44

CLASSEMENT(1,..5)

Au niveau Du marketing

Prix des produits et services Degré de maturité des produits Étendue de la gamme des produits Couverture du marché par région Qualité des produits Promotion

Part de marché par région Réseau de distribution

Part relative de marché Loyauté du client Recherche commerciale

44

44

55

55

44

33

55

44

55

44

33

CLASSEMENT(1,..5)

Au niveau DE LA FINANCE

les forces et les faiblesses financières sont exprimées sous forme de ratios ?

l’amélioration de la firme a-t-elle besoin d’un capital court terme ?

l’amélioration de la firme a-t-elle besoin d’un capital long terme ?

l’entreprise a un fonds de roulement suffisant ? les procédures budgétaires sont elles efficaces ? les politiques de payement de dividendes sont-

elles raisonnables ? l’entreprise dispose t-elle de bonnes relations

avec les investisseurs et les actionnaires ? les financiers de l’entreprise sont ils bien

formés et expérimentés ?

33

33

33

33

44

44

44

55

CLASSEMENT(1,..5)

Au niveau du système informatique

les managers utilisent tous les systèmes d’information pour prendre les décisions ?

existe-t-il un chef ou un directeur qui veille sur le département informatique ?

les données informatiques sont elles actualisées régulièrement ? les directeurs des différents départements contribuent ils à

l’amélioration des systèmes d’information ? existe-t-il des mots de passe pour accéder aux systèmes

d’information ? les stratégies de l’entreprise sont ils formalisés avec les systèmes

d’information de l’entreprise ? les systèmes d’information sont ils utilisés amicalement ? les utilisateurs sont ils conscients des avantages tirés du système

d’information ? les ordinateurs des ateliers sont ils à la disposition des utilisateurs

du système d’information ? le système d’information est il développé continuellement en

contenu et en convivialité ?

55

55

44

44

55

33

33

44

55

44

CLASSEMENT(1,..5)

Au niveau de l’organisation

Flexibilité de la structure organisationnelle, siège

social,

Processus de décision

Mécanismes de coordination

Qualité des systèmes de gestion

( planification, contrôle, communication et information)

Qualité des systèmes de récompenses et de punitions

33

44

44

55

33

CLASSEMENT(1,..5)

Au niveau du personnel

Compétence du Personnel

Capacité d’attirer et de retenir du personnel de

qualité

Moral du personnel

Sens de l’appartenance

44

33

22

33

CLASSEMENT(1,..5)

CHAINE DE

VALEUR

INFRASTRUCTURE DE LA FIRME

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

STRATEGIE ET DEVELOPPEMENT

Systèmes d’information

Comité stratégique

Comité des risques et des comptes

Finance et recouvrement

Services clientèle

Logistique

M A

R G

E

M A

R G

E

ACTIVITE DE SOUTIEN

ACTIVITE PRINCIPALE

Environnement

Interne

Au niveau de la finance

Suite à la fusion la BCM et WAFABANK ,

Attijari Wafabank dispose de moyens

financiers assez importants

L ‘actionnariat

6 377 624 titres de wafa ont ainsi été apportés

en échange de 5 580 428 actions BCM

nouvellement créé, d’un montant de 100 dh

assorties d’une prime de 850 DH

L’organisation

La communication et la transmission du savoir

et de l'information se font le plus souvent par

l'Internet, le courrier électronique, par la

diffusion de brochures, ou par la

communication entre collègues…

La communication au personnel des niveaux inférieurs laisse La communication au personnel des niveaux inférieurs laisse

beaucoup à désirer. Les changements sont plus souvent imposés beaucoup à désirer. Les changements sont plus souvent imposés

plutôt que décidés en commun. plutôt que décidés en commun.

L’opposition entre l’opérationnel et

l’organisationnel

La croissance

du nouveau

groupe

une augmentation de 8,9% des ressources clientèle

(47,9 milliards de dirhams) et de 17,23% des créances

sur la clientèle (32,2 milliards de dirhams). La forte

progression des créances sur la clientèle a bénéficié

principalement du maintien d’une croissance

significative des crédits immobiliers (+ 57,3%).

De ce fait, le produit net bancaire augmente de 3%,

d’une année à l’autre, pour atteindre 1,688 milliard de

dirhams, grâce notamment au bon comportement des

résultats sur opérations de marché (+29,8%). Les

charges générales d’exploitation enregistrent une

croissance de 5,5%, liée à l’imputation de coûts

attachés à l’intégration.

Le résultat brut d’exploitation s’accroît de 3,12%,

s’établissant à 984,6 millions de dirhams. Le résultat

courant s’élève à 559,9 millions de dirhams, en

hausse de 35,9%, et le résultat net ressort à 373,5

millions de dirhams, enregistrant une progression de

32,4%

II- Diagnostic Externe

L’Environnement

Global

l’Analyse PESTEL

Politique

• Le secteur bancaire est fortement réglementé, du fait qu’il est lié étroitement à l’économie nationale; ainsi, il est surveillé par le ministère de finance et Bank Al Maghreb qui est l’autorité de tutelle.

Réforme du cadre réglementaire et institutionnel à travers la loi bancaire de 1993.

Le Maroc est passé d'une économie d'endettement après la PAS à une économie de marché .

Suite à la disparition du régime de l’encadrement, il y a eu tendance vers une déspécialisation au niveau du secteur bancaire ainsi qu’une libéralisation des taux.

• Il y a une forte présence des banques étrangères venant concurrencer les banques locales sur certains marchés de la finance.

C’est un secteur où on remarque le désengagement progressif de la part de l'Etat .

Les principaux critères de surveillance

• La croissance mondiale devrait rester soutenue cette année même si elle accuse un léger repli par rapport à l'an dernier, mais elle reste vulnérable aux risques que pourraient engendrer l'évolution des taux de changes et des prix pétroliers

Economique

Le MAROC a connu une croissance relativement faible de son revenu réel ces dernières années (avec un rythme de croissance annuel moyen du PIB réel de 2.8 % entre 1997 et 2000 et de 1.6 % pour le PIB réel par habitant sur cette même période).

• l'économie marocaine a réalisé un taux de croissance de 3,5 pc en 2004 et jusqu'à fin janvier 2005, permettant ainsi au Royaume de disposer d'un cadre macroéconomique sain et capable de résister aux chocs exogènes.

• Le taux de chômage au Maroc est de 10,4% selon les statistiques de 2004.

• L'inflation au Maroc inférieure à 2,8% en 2003 .

• La libéralisation du secteur bancaire d’une part et d’autre part une politique monétaire expansionniste ont eu pour effet de réduire significativement les taux d’intérêt.

• Au niveau de la politique fiscale l'année fiscale 2003 a été un excellent cru = à en juger par la forte augmentation des rentrées d'impôt.

• Par rapport à 2002, le Trésor a reçu 3,34 milliards de dirhams de plus, soit 4% de mieux .

• Les grandes banques préfèrent opter pour un assainissement et recentrage de leurs stratégies.

• Développement du système d’intermédiation ainsi que le paysage concurrentiel.

• On remarque une tendance énergétique vers le renforcement du partenariat avec les compagnies d'assurances d’un côté, et une importante orientation étudiée vers de « nouveaux métiers » de la banque et la finance.

Social et Démographique

• Le taux de croissance démographique est d’environ 4% selon le dernier recensement.

• En plus, les marocains contractent de plus en plus des crédits, et sont de plus en plus bancarisés

• L’omniprésence de l’administration dans

la vie économique a entraîné le développement de pratiques de corruption et de concurrence déloyale.

Les cinq forces de M.

PORTER

Menace d’entrants Menace d’entrants potentielspotentiels

Position de la forcePosition de la forcedes clientsdes clients

Position de la force Position de la force des fournisseursdes fournisseurs

Menace d’arrivée Menace d’arrivée des produits substitutsdes produits substituts

RivalitéRivalitéDuDu

SecteurSecteur

Taille & forces: 12 grandes structures ayant une grande présence sur le marché.

Importance des coûts fixes ; Bank Al Maghreb fixe auparavant les fourchettes de prix à proposer

Nature des produits ; Existence d’enjeux stratégiques ; liaison étroite à

l’économie nationale fait du secteur un domaine stratégique.

Nature discrète des investissements: multiplication des investissements grâce au programme de promotion des investissements,

Rivalité du secteur : Concurrents

Menace de concurrents ou entrants potentiels

Existence de barrière à l’entrée: il s’agit d’un secteur fortement réglementé, avec de fortes barrières à l’entrée

Menace de produits de substitution

Fonction des produits de substitutions; quasi absence de ces produits

Usage des produits de substitution: à usage exceptionnel

Position de la force des clients

Degré de concentration ; Importance des achats par rapport

aux coûts totaux ; Coût de passage d’un fournisseur à

un autre; Menace d’intégration verticale en

amont.

Position de la force des fournisseurs

Nombre de fournisseurs limités: Il s’agit de Bank

Al maghreb et Dar Sekka, et les autres concurrents,

tous ces fournisseurs ont un fort impact sur le

l’entreprise

Les facteurs

clés de

succès

Qualité des personnes :

Membres de la direction : compétence, rigueur Équipe de la production :spécialisation,

maîtrise de la technique Personnel d’agence: il est de 1 811

personnes et il se caractérise par la courtoisie, l’écoute, et des aptitudes de bon communicateur

Personnel de bureau :discrétion, ponctualité

Qualité du marketing :

Services :• Les activités para bancaires,• Les métiers de la banque d’affaires • La banque off-shore

Réseaux de distribution: un réseau propre à l’entreprise c’est les agences bancaires

Part de marché clientèle:• Dépôts clientèle : 27,0 % • Crédits clientèle :22,9 %

Qualité de la production:

– Sources d’approvisionnement : Bank El Maghreb; Dar Sekka; Banques concurrentes

– Locaux: siège social et les agences de points de vente spécialisés, aménagés en

espaces de vente et de conseil, et privilégiant

une gestion ciblée de la relation client.

Qualité des finances:

Niveau d’endettement :17 % des dépenses totales

Niveau de rentabilité. les réserves de devises représentant actuellement environ 22 mois

du service de la dette extérieure

Analyse

BCG

Parts de marchéPosition sur le

marché

Dépôts de la clientèle 26,6% N°2

Crédits à l'économie 22,1% N°1

Engagements par signature

30,6% N°1

Crédits à la consommation

23,0% N°2

Leasing 24,4% N°1

Gestion d'actifs 33,3% N°1

Les métiers de Bourse 33,2% N°1

Part de marché relative

Tau

x d

e cr

ois

san

ce d

u m

arch

é

Stars Dilemmes

Vache à lait Poids mort

0

- 15

+15

50%100% 0

Dépôts clients

Bourse

Gestion d’actifs

Crédit à l’économie

Crédit à la consommation

Engagements par signature

La matrice

adl

• Croissance des ventes pour produit «dépôt »/ Firme BCP = 30,2% • Croissance des ventes pour produit «dépôt / Firme BMCE = 15,9% • Croissance des ventes pour produit «dépôt / Firme BMCI = 8,2% • Croissance des ventes pour produit «dépôt / Firme SGMB = 7,8%

Le taux de croissance permet de définir le degré de maturité du marché moyen = 30,2 + 15,9 + 8,2+ 7,8 = 15,5%

4

Taux de croissance :

Indice concurrentiel :

- Part de marché BCP = 29,9% - Part de marché BMCE = 16,1 - Part de marché BMCI = 8,4% - Part de marché SGMB = 7,8%

Indice concurrentielle de BCP = =1,92

Indice concurrentielle de BMCE =1,06

Indice concurrentielle de BMCI = 0,54

Indice concurrentielle de SGMB = 0,5

29,9

15,5

Taille de diamètre :

CA %

Activité A

« dépôt »70,2 MDH 27

Activité B

« crédit »59,54 MDH 22,9

Activité C

« Crédit à la consommation »

26 MDH 10

ActivitéD «Bancassurance

54,6 MDH 21

Total 260 MDH 100%

Démarrage Croissance Maturité Déclin

Dominante

Forte

Favorable

Défavorable

Marginale

100%

50%

50%

0 20%

A

B

C

D

B

A

DC

0

2

1

3

5

4

Représentation graphiqueMaturité du secteur

Positio

n

con

cu

rren

tielle

Matrice

SPACE

Position stratégique interne Position stratégique externe

Forces financiers 4 Stabilité environnementale 5

Retour sur investissement 5 Pression compétitive 6

Liquidité 4 Variabilité de la demande 6

Capital humain 6 La gamme des prix des produits concurrents 5

Cash flow 4 Les barrières d’entrée au marché 5

Facilité de la sortie du marché 1 L’élasticité prix par rapport à la demande 4

Avantage compétitif -2 Forces industrielles -2

Part de marché -1 Capacité d’augmentation -3

Qualité du produit -2 Profit potentiel -2

Loyauté du consommateur -3 Stabilité financière -3

Capacité compétitive utilisée -1 Savoir-faire -1

Savoir-faire -5 L’intensité de la capacité -1

Le profil conservatif

La firme souffre d’un manque d’avantage compétitif dans une industrie stable technologiquement mais avec une baisse des ventes



CA

FS

ES

IS

( -2 ; +4)

L’opportunité financière de la firme dans une industrie stable décroissante, la firme n’a pas d’avantage compétitif.

Le profil agressif




La force financière de la firme permet un avantage compétitif et une croissance stable

(+4 ; +5)

CA

FS

ES

IS

Le profil compétitif




Un grand avantage compétitif et une forte croissance de l’industrie

CA

FS

ES

IS

(+5 ; -2)

Le profil défensif




Une firme qui a une grande compétitivité dans un environnement stable

CA

FS

ES

IS

( -2 ; -2)

Évaluation de la croissance du marché

Faible Moyenne Forte Élevée

1 2 3 4 5 Taille et croissance du segment

Nature et caractéristique de la demande

Influence de la réglementation

Influence des désirs des clients

Influence de la technologie

Influence des produits substituts

Sensibilité au prix

Capacité de payer du client

Fidélité de l’acheteur

Analyse

SWOT

FORCES (strengths)1. Bonne communication sur

la fusion2. Situation financière saine3. Spécialisation des filiales4. Partenariat avec des

instances européennes ;5. Notoriété6. Offre multi produits

FAIBLESSES (weaknesses)1. Mauvaise coordination

entre l’opérationnel et le fonctionnel

2. Manque de coordination3. Manque de communication

aux niveaux inférieurs

OPPORTUNITES 1. Marché en croissance

(concentration)2. Libéralisation du marché3. Programme de promotion

des investissements4. Augmentation des salaires5. Clientèle variées

l’entreprise doit utiliser sa grande notoriété ainsi que sa santé financière pour acquérir de nouvelles cibles

Les principales faiblesses de l’entreprise résident dans le manque de communication en interne ce que l’entreprise doit faire face afin de motiver son personnel afin d’exploiter les opportunités du marché

MENACES (Threats)1. Concurrence rude2. Rendement financier faible3. Taux de pauvreté de 50%4. Cadre réglementaire

contraignant

Du fait de la forte position de l’entreprise diminuera l’impact de la concurrence, toutefois les conditions sociales et économiques influencent négativement le secteur

Afin de faire face à ces menaces l’entreprise est contrecarré de fusionner avec d’autre entité

Conclusion

Cas ATTIJARI

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